chuong 8 cau truc to chuc kd

1

CHƯƠNG 8CẤU TRÚC TỔ CHỨC KINH DOANH

Nội dung chính8.1. Khái lược về cấu trúc tổ chức

8.2. Các hệ thống tổ chức DN

8.3. XD & hoàn thiện cơ cấu TC chính thức

8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi

8.1.1. TC chính thức và TC phi chính thức

• TC chính thức là TC được XD có ý thức theocác mục tiêu xác định nhằm hoàn thành cácnhiệm vụ của TC

• TC phi chính thức được hình thành ngoài ý muốn của các NQT, dựa trên cơ sở sự tươnghợp nhau về– Lợi ích

– Tính cách, sở thích, thói quen

– Bầu không khí của TC

8.1.1. TC chính thức và TC phi chính thức

• TC phi chính có thể tác động tích cực

hoặc kìm hãm TC chính thức

• → NQT phải

– Tăng tác động tích cực

– Giảm thiểu tác động tiêu cực

8.1.2. Cơ cấu tổ chức chính thức

• Là cơ cấu TC do các NQT DN tạo ra nhằm hoàn

thành các nhiệm vụ nhất định

• Là cơ cấu TC hay bộ máy QTDN

• Cơ cấu TC xác định– Các bộ phận được giao n/v gì, CMH ở tr.độ nào?

– Sắp xếp theo mô hình nào?

– Tỉ trọng giữa các bộ phận cấu thành?

– Mối quan hệ giữa chúng?

8.1.2. Cơ cấu tổ chức chính thức

• Chú ý

– Theo mô hình truyền thống người ta hay chia

thành:

• Hệ thống SX hay tạo ra giá trị

• Hệ thống quản trị

– Trong mô hình QT theo quá trình: khó phân

biệt

2

8.1.3. Vai trò của cấu trúc TC chính thức

(1) Có mục đích và luôn hướng theo các mục

tiêu đã XĐ

• Tạo ra bức tranh về sắp xếp các nguồn lực cân

đối theo m.tiêu và khối lượng nhiệm vụ cụ thể

• → Phải biết kết nối cấu trúc TCDN với các mục

tiêu đã XĐ


(2) Cấu trúc TC tác động lên hành vi của các nhóm và

cá nhân

• Cấu trúc TC

– Gồm các cá nhân và nhóm

– Mỗi cá nhân, nhóm

• Quan hệ với các nhóm khác và cả khách hàng

• Thực hiện công việc cụ thể

– Đòi hỏi phối hợp công việc giữa các nhóm, cá nhân


(2) Cấu trúc TC tác động lên hành vi của các nhóm và

cá nhân

• Sự tác động qua lại giữa các cá nhân và nhóm → Có

thể tạo ra động lực cho các cá nhân hoặc ngược lại

• Cấu trúc TC tác động đến hành vi và thực hiện chức

năng của các nhóm trong TC

→ Cấu trúc TC như là một ytố tạo ra HQ hoạt động của TC

8.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc TC

Hình thức pháp lýcủa DN

Điều chỉnh chungvà cá biệt

Nhiệm vụ KD

Trình độ đội ngũlao động

Đặc điểm củamôi trường

Công nghệ,thiết bị

Cấu trúcTổ chức

8.1.4.1. Hình thức pháp lý của DN

• Đòi hỏi phải tuân thủ các quy định nhất định khi TC bộ

máy– DNNN

– CTCP

– CTTNHH

– Công ty hợp danh

– HTX

– DNTN

• Thay đổi theo sự hoàn thiện của LP

8.1.4.2. Nhiệm vụ kinh doanh• Nhiệm vụ SX

– Đơn ngành hay đa ngành– Nhiều hay ít loại SP/DV– SP/DV có cùng hay khác công nghệ– Kết cấu SP/DV đơn giản hay phức tạp

• Các tác động– Qui mô– Nguyên tắc XD – Số cấp, số bộ phận– Sự phân bố không gian

• Một nơi: gọn, nhẹ, không cồng kềnh• Địa bàn rộng: phức tạp, cồng kềnh

3

8.1.4.3. Trình độ đội ngũ lao động

• Kiến thức của đội ngũ lao động

– CMH sâu hay

– Vạn năng

• Trình độ QT ảnh hưởng đến– Năng suất

– Tầm quản trị→số cấp QT

Mô hình

Số lượngNQT

Quy mô

8.1.4.4. Công nghệ, thiết bị

• Công nghệ thiết bị QT

– Tính chất hiện đại hay không

– Có phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ

thông tin?

• Tác động

– ↑ Năng suất

– ↑ Chất lượng c.việc

– Đơn giản hóa các mối qhệ t.tin

- Mô hình- Quy mô

8.1.4.5. Điều chỉnh chung và cá biệt

• Điều chỉnh là mệnh lệnh của QT nhằm tạo ra HĐ

theo các mục tiêu đã xác định

• Phân loại– Điều chỉnh chung

– Điều chỉnh cá biệt

• Kết hợp hợp lý giữa điều chỉnh chung với điều

chỉnh cá biệt cấu trúc hợp lý (và ngược lại)


• Điều chỉnh chung– Là điều chỉnh XĐ một lần cho những hoạt động có

tính chất lặp đi lặp lại nhất định– Đặc điểm: ổn định, ít phải điều chỉnh– Hình thức: nội qui, qui chế HĐ của DN (từng bộ phận)– Ưu điểm

• Trách nhiệm ra QĐ cho mọi TV trong hệ thống• KL công việc QT• Đơn giản hoá nhiệm vụ QTDN• Tạo ra tính thống nhất trong HĐQT

– Nhược: cứng nhắc


• Điều chỉnh cá biệt– Là điều chỉnh được tiến hành cho từng h.động cá biệt

– Đặc điểm: thường xuyên phải điều chỉnh

– Phạm vi: các HĐ đơn lẻ, không có tính quy luật

– Ưu: mềm dẻo, linh hoạt

– Nhược• Làm tính thống nhất vì quyền tự QĐ

• Dễ sinh ra lạm quyền• KL công việc QT

8.1.4.6. Đặc điểm của môi trường

• Môi trường bên ngoài– Các nhân tố bên ngoài DN

– DN là hệ thống con, MT là hệ thống lớn

– Tính chất ổn định của môi trường qui định

tìm kiếm mô hình thích hợp

4


– Xu hướng khu vực hoá và QT hoá• Môi trường ngày càng rộng

• Tính chất cạnh tranh ngày càng cao

• Tăng tính không ổn định

• Thay đổi quan hệ cạnh tranh và liên kết

Xu hướng thay đổi cơ cấu• Tăng cường một số chức năng bên ngoài

• Tăng tính linh hoạt của mô hình


• Môi trường bên trong– Các nhân tố thuộc bản thân DN

– Tác động trực tiếp đến mô hình





8.2. Các hệ thống tổ chức của DN

Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến

Hệ thống tổ chức kiểu chức năng

Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến – tư vấn

Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến – chức năng

Hệ thống tổ chức kiểu ma trận

Hệ thống tổ chức theo nhóm

Hệ thống tổ chức kiểu hình sao

Hệ thống tổ chức kiểu mạng lưới

8.2.1. Hệ thống trực tuyến

• Cơ sở: nguyên tắc QT của H. Fayol• Đặc trưng

– Hình thành đường thẳng QT từ trên xuống– Một cấp chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp– Hai bộ phận cùng cấp không liên hệ trực tiếp mà qua

cấp trên chung• Ưu điểm

– Bảo đảm tính thống nhất QT– Xóa bỏ việc một điểm phải nhận nhiều lệnh nhau

• Nhược điểm– Đòi hỏi trưởng cấp (bộ phận) phải có tr.độ tổng hợp– Đường ra QĐ dài và phức tạp hao phí LĐ cao

8.2.1. Hệ thống trực tuyến

Quản đốc

Đốc công

Tổ trưởng

Công nhân

5

8.2.2. Hệ thống chức năng• Cơ sở: lý thuyết W.F. Taylor trong phạm vi PX

– Sử dụng 8 đốc công ở 8 lĩnh vực nhau– Mỗi đốc công có thẩm quyền trong lĩnh vực của mình– Người LĐ phải nhận lệnh từ mọi đốc công

• Ưu điểm– Sử dụng chuyên gia– Xoá bỏ đường thẩm quyền phức tạp

• Nhược điểm– Cấp dưới nhận nhiều lệnh của nhiều cấp trênphá

vỡ tính thống nhất– Chồng chéo, khó tách bạch thẩm quyền và tr.nhiệm

8.2.2. Hệ thống chức năng

Công nhân

Đốccông

hoạchđịnh kếhoạch

Đốccông

điều độsảnxuất

Đốccông tổchứclao

động

Đốccôngbảo

dưỡng

ĐốccôngcungcấpNVL

Đốccông

duy trìkỷ luật

8.2.3. Hệ thống trực tuyến-tư vấn• Đặc trưng: duy trì h.thống trực tuyến + TC tư vấn khi cần

– Trực tuyến: ra lệnh

– Tư vấn: chỉ tư vấn

• Chuẩn bị QĐ cho thủ trưởng mà mình tư vấn

• Không có quyền ra lệnh

• Ưu điểm– nhẹ công việc cho NQT trực tuyến

– Vừa đảm bảo tính thống nhất, vừa SD được đội ngũ chuyên gia

• Nhược điểm– Tách biệt một cách cứng nhắc giữa người chuẩn bị và người ra QĐ

– Không gắn trách nhiệm người chuẩn bị QĐ vào CLg QĐ

• Phát triển: Nhật, Thế giới

8.2.3. Hệ thống trực tuyến-tư vấn

Lãnh đạodoanh nghiệp

Lĩnh vựckỹ thuật

Lĩnh vựcKinh tế

Điểm tư vấnĐiểm tư vấn

Điểm tư vấn

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ tư vấn

8.2.4. Hệ thống trực tuyến-chức năng• Đặc trưng

– Duy trì hệ thống trực tuyến+TC các bộ phận chức năng cấp DN– Quyền ra lệnh: cấp trưởng trực tuyến và chức năng

• Ưu điểm– Gắn việc SD chuyên gia với chỉ huy trực tuyến– Có thể chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức

• Nhược điểm– Giảm sự truyền thông giữa các bộ phận– Có thể tạo ra sự xung đột về thứ tự ưu tiên– Khó khăn trong phối hợp HĐ– Nhiều tầng, nhiều nấc, nhiều trung gian– Chi phí cho HĐQT lớn– Chỉ thích hợp với ĐKSXKD ổn định

8.2.4. Hệ thống trực tuyến-chức năng

Lãnh đạo doanh nghiệp

Trưởng phòng kỹ thuậtTrưởng phòng nhân lực

Quản đốc phân xưởng 1 Quản đốc phân xưởng 2

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

6

8.2.5. Hệ thống TC kiểu ma trận

• Nguyên tắc: kết hợp hai cơ cấu TC theo đối tượngvà theo chức năng kiểu ma trận

• Đặc trưng– Làm việc trực tiếp giữa PX và phòng chức năng về các

vấn đề liên quan

– Mỗi PX, phòng (ban) đều có quyền ra lệnh


• Ưu điểm– Đơn giản hoá cơ cấu– Phát huy chủ động ra QĐ, thông tin và giao tiếp– Linh hoạt điều động các nguồn lực– Thúc đẩy hợp tác– Thu hút sự quan tâm của người lđ– Đem lại kthức chuyên sâu về các loại dự án, SP

• Nhược điểm– Đòi hỏi NQT chỉ huy trực tuyến có kiến thức tổng hợp– Đòi hỏi phải có sự phối hợp nhất định– Phải tổ chức tốt hệ thống thông tin trong toàn DN


Lãnh đạo doanh nghiệp

Thiết kế Sản xuất Phát triển

Nhân lực

Vật tư

Bán hàng

8.2.6. Hệ thống TC theo nhóm• Đặc điểm

– Hình thành nhóm trên cơ sở SP, nhóm SP, qt HĐ, không gian

– Các nhóm có thể hạch toán độc lập– Một số lĩnh vực HĐ cùng loại được tập trung vào phòng

chức năng trung tâm• Ưu điểm

– Biến từ h.thống lớn, ph.tạp thành h.thống đơn giản hơn– Khuyến khích qtâm tới KQ HĐ, g.hạn tr.nhiệm rõ ràng– Sự tđổi của các nhóm không dẫn đến tđổi của hệ thống

• Nhược điểm– Không thúc đẩy sự hợp tác giữa các tuyến SP/DV– Hạn chế k.năng điều động ng.lực ngoài tuyến SP/DV– Có thể SD không Hq một số kỹ năng và nguồn lực trong

từng tuyến

8.2.6. Hệ thống TC theo nhóm• Hệ thống tổ chức theo nhóm – sản phẩm

Quản trị doanh nghiệp

Các phòng trung tâm

Tạo nguồn

Chế biến

Tiêu thụ

Tạo nguồn

Chế biến

Tiêu thụ

Nhóm A Nhóm B

8.2.6. Hệ thống TC theo nhóm• Hệ thống tổ chức theo nhóm – địa danh

Quản trị doanh nghiệp

Các phòng trung tâm

Tạo nguồn

Chế biến

Tiêu thụ

Tạo nguồn

Chế biến

Tiêu thụ

NhómHà Nội

NhómTP.HCM

7

8.2.7. Hệ thống TC hình sao

• Thiết lập mối quan hệ làm việc từng nhóm theohình sao

– NQT chỉ huy ở vị trí trung tâm

– Các cá nhân đứng ở vị trí xung quanh

• Hai mối quan hệ chủ yếu của nhóm– Dọc được thiết kế giữa thủ trưởng và nhân viên

– Ngang giữa các nhân viên với nhau

• Mỗi quá trình HĐ có thể được TC dưới dạng mộthình sao

8.2.7. Hệ thống TC hình sao

Nhânviên 4

Nhânviên 3

Nhânviên 2

Độitrưởng

Nhânviên 1

Nhânviên 5

Nhânviên 6

Nhânviên 7

8.2.8. Hệ thống TC mạng lưới

• Khi mỗi mô hình hình sao được liên kết với nhau

dưới sự chỉ đạo thống nhất của ban lãnh đạo DN

• Mạng lưới QT ở phạm vi toàn bộ DN

8.2.8. Hệ thống TC mạng lưới

Nhânviên 4

Nhânviên 3

Nhânviên 2

Độitrưởng

Nhânviên 1

Nhânviên 5

Nhânviên 6

Nhânviên 7

Nhânviên 4

Nhânviên 3

Nhânviên 2

Độitrưởng

Nhânviên 1

Nhânviên 5

Nhânviên 6

Nhânviên 7

Nhânviên 4

Nhânviên 3

Nhânviên 2

Độitrưởng

Nhânviên 1

Nhânviên 5

Nhânviên 6

Nhânviên 7

Ban lãnh

đạo DN

Nhânviên 4

Nhânviên 3

Nhânviên 2

Độitrưởng

Nhânviên 1

Nhânviên 5

Nhânviên 6

Nhânviên 7

Nhânviên 4

Nhânviên 3

Nhânviên 2

Độitrưởng

Nhânviên 1

Nhânviên 5

Nhânviên 6

Nhânviên 7





8.3.1. Khái lược

• Là việc lựa chọn và thực thi các QĐ và hành động

dẫn đến một cơ cấu TC được hình thành

• Nội dung:

– QĐ chia n/v chung thành các công việc nhỏ hơn

– QĐ nền tảng để nhóm các công việc riêng lẻ

– QĐ quy mô nhóm thích hợp

– Phân chia q.lực, trách nhiệm giữa các bộ phận, cá nhân

8

8.3.2. Các yêu cầu chủ yếu

8.3.2.1. Phải đảm bảo tính CMH cao nhất có thể

• Đảm bảo tính chất cùng loại của HĐ ở tr.độ nhất định

• Vai trò CMH: ↑NSLĐ cá nhân

• CMH cao nhất có thể (UCMH>Hại do chia cắt quá trình)

• Phạm vi thực hiện

– Từng bộ phận

– Từng cá nhân


8.3.2.2. Phải đảm bảo t.chuẩn hóa LĐ thực hiện n/v

• Tiêu chuẩn hóa lđ chính là XĐ rõ tiêu chuẩn cần thiết

đối với lđ ở từng vị trí cụ thể của DN

• Trên cơ sở tiêu chuẩn hóa công việc

– Nội dung

– Qui trình

– Chất lượng

– Kiểm tra, đánh giá

• Tiêu chuẩn hóa lao động thực hiện công việc


8.3.2.3. Phải đảm bảo tính thống nhất quền lực

• Quyền lực QT phải thống nhất

• Biểu hiện ở quy chế hoạt động

• Thống nhất quyền lực tập trung quyền lực


8.3.2.4. Đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng

• Phối hợp nhịp nhàng là ĐK hoàn thành nhiệm vụvới hiệu quả cao

• Do đó

– Phải thiết kế cân đối

– Liên kết hoạt động của mọi cá nhân, bộ phận bằng qui

chế hoạt động

– Hoà hợp giữa TC chính thức và TC phi chính thức

8.3.3. Các nguyên tắc tổ chức hoạt động

8.3.3.1. Nguyên tắc thống nhất

• Tính tất yếu– Tính thống nhất mọi HĐ HĐQT phải thống nhất

– Là điều kiện để QT có hiệu quả

– Là yêu cầu bắt buộc cao nhất

• Biểu hiện ở cơ chế QT– Quan hệ giữa SH chủ và bộ máy QTDN

– Người LĐ với tư cách chủ sở hữu và với tư cách LĐ

– Quan hệ giữa các bộ phận, cá nhân

Phải được luật hoá


8.3.3.1. Nguyên tắc thống nhất

• Thực tế và xu thế

– Hiện nay

• Thống nhất các lĩnh vực HĐ vào đầu mối QT

• Giải quyết tốt quan hệ trực tuyến-chức năng

– Xu hướng lựa chọn kiểu cơ cấu đơn giản, ít cấp

9


8.3.3.2. Nguyên tắc kiểm soát được

• Mọi HĐ phải được kiểm soát Phải kiểm soát

được mọi HĐQT

• Biểu hiện– Người phụ trách phải kiểm soát được HĐ của lĩnh vực

– Thủ trưởng phải kiểm soát được HĐ của mọi nhân viên

– Người được giao nhiệm vụ phải kiểm soát được mọi

HĐ liên quan đến nhiệm vụ

Phải t.toán khi phân công n/v cho từng chức danh


8.3.3.3. Nguyên tắc hiệu quả• Hiệu quả là điều kiện để DN tồn tại và phát triển phải

QT có HQ Phải XD bộ máy theo nguyên tắc hiệu quả

• Biểu hiện:– Tính CMH cao nhất có thể

– SD tiết kiệm nhân lực nhất

– Cơ cấu TC đơn giản nhất

– Đường vận động của QĐQT ngắn nhất

– Có thể điều chỉnh chung lớn nhất có thể

– CPKD cho HĐQT và từng bộ phận nhỏ nhất

8.3.4. Hình thành hoặc thiết kế lại nơi làm việc

8.3.4.1. Lựa chọn ng/tắc phân chia n/v thích hợp

• Nguyên tắc phi tập trung– Chia nhỏ nhiệm vụ và giao cho nhiều nơi theo mô

hình hình tháp

– ĐK

• Có một số lượng lớn lao động chuyên môn các loại

• Gắn nhiệm vụ với tr.nhiệm, quyền hạn và quyền lợi

khi chia nhiệm vụ



• Nguyên tắc phi tập trung– Ưu điểm

• Tăng tinh thần trách nhiệm và hứng thú làm việc

• công việc và nhân lực ở cấp QT cao

– Nhược điểm

• Có thể dẫn đến thiếu sự thống nhất

• NQT cao cấp phải có nghệ thuật QT con người cao

• Khó phát huy được ưu điểm hợp lý hoá


8.3.4.1. Lựa chọn ng/tắc phân chia n/v thích hợp• Nguyên tắc tập trung hóa

– Phân chia nhiệm vụ theo hướng tập trung nhiệm vụ vàomột số nơi làm việc nhất định

– Ưu điểm: có thể TC được cả khi thiếu lực lượng lđchuyên môn

– Hạn chế• Đòi hỏi NQT cao cấp có trình độ tổng hợp• Không phát huy tính sáng tạo của cấp dưới• Có thể dẫn đến cấp trên không kiểm tra được hết

những QĐ của họ


8.3.4.1. Lựa chọn ng/tắc phân chia n/v thích hợp• Nguyên tắc kết hợp

– Đặc trưng: kết hợp tập trung hoá và phi tập trung hoá

• TTH một số bộ phận (thống kê, kế toán, mua hàng,...)

• Phi tập trung đối với các bộ phận khác

– Chú ý: phi tập trung lãnh thổ không nhất thiết dẫn đến phi tập

trung QT

10



• Ng/tắc CMH hay đảm bảo tính thống nhất của quá trình

– Chuyên môn hóa• Ưu: Dễ đào tạo, Năng suất lđ cá nhân cao

• Nhược: chia cắt quá trình → tăng khối lượng c.việc QT

– Thống nhất quá trình• Ưu: Giảm CMH → giảm năng suất lđ cá nhân

• Nhược: Giảm số đầu mối QT → giảm khối lượng c.việc QT

→ Tăng năng suất lao động tập thể


8.3.4.2. Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ• Khái niệm

– Phân tích n.vụ là sự chia nhỏ công việc thành các n.vụ cụ thể hơn

(hành động/thao tác cụ thể) theo các tiêu thức nhất định.

– Tổng hợp n.vụ là sự liên kết các nhiệm vụ cụ thể (hành động/thao

tác) đã được phân tích vào 1 nơi làm việc theo các nguyên tắc nhất

định.

• Thực chất– Phân tích và tổng hợp là 2 qúa trình diễn ra ngược chiều nhau

– Vai trò: phân tích mới có cơ sở để tổng hợp n/v hình thành NLV

8.3.4. Hình thành hoặc thiết kế lại nơi làm việc8.3.4.2. Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ• Phân tích nhiệm vụ bao gồm 2 nội dung(1) Mô tả nhiệm vụ

– Mục đích• Tạo ra bức tranh khái quát về nhiệm vụ• Làm cơ sở để phân tích nhiệm vụ

– Nội dung• Nội dung nhiệm vụ• Qúa trình hành động (chân tay, trí óc hay kết hợp cả hai)• Đối tượng của nhiệm vụ (người, vật hay phi vật thể)• Công cụ lao động cần thiết• Không gian tiến hành• Thời gian tiến hành


8.3.4.2. Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ

• Phân tích nhiệm vụ bao gồm 2 nội dung

(2) Phân tích nhiệm vụ– Pt quan hệ với mục tiêu: nv nhằm vào m.tiêu nào?

– Pt giai đoạn: nv ϵ giai đoạn nào của quá trình QT?

– Pt tính cấp bậc: nv mang tính lãnh đạo hay thừa hành?

– Pt đối tượng: nv được t.hiện ở những đối tượng nào?

– Pt phương tiện: cần sử dụng các loại phương tiện nào?

– Pt hoạt động: chia nv thành nhiều hành động cần thiết.



• Tổng hợp nhiệm vụ– Tập hợp các hành động đã phân tích thành các nơi lv

• Nơi lv là phần không gian mà ở đó 1 nhân viên SD các trang

thiết bị cần thiết hoàn thành những n.vụ nhất định được giao

• NLV gắn với: NQT, n/v, trang thiết bị và không gian t.hiện n/v

• Là tế bào cơ sở của TC

– Yêu cầu:• Bảo đảm hoàn thành n.vụ hợp lý, trôi chảy và liên tục

• Đảm bảo tính hiệu quả



• Giới hạn tập hợp nhiệm vụ vào 1 nơi làm việc

– Phương diện lý thuyết• Không có câu trả lời chung

• Giới hạn số n/v cùng loại tập hợp vào 1 NLV là khi

người phụ trách vẫn làm chủ được phụ thuộc vào:– Tr.độ phát triển của điều chỉnh chung

– Tr.độ năng lực của NQT

– Tính chất CMH; Tr.độ trang thiết bị QT

– Đặc điểm của n/v: tầm qtrọng, phạm vi, nội dung,...

11



• Giới hạn tập hợp nhiệm vụ vào 1 nơi làm việc

– Thực tế

• Phụ thuộc thị trường lao động

• Phụ thuộc kiến thức t.hợp của người sẽ phụ trách

• Các cách phân chia n/v cho các NLV

– Phân chia theo t/c c.việc (cùng hay loại)

– Phân chia theo chiều dọc và theo chiều ngang

8.3.5. XĐ Quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm

8.3.5.1. Quyền hạn, quyền lực, trách nhiệm

(1) Quyền hạn

• Là quyền SD nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ

• Vai trò– Là ĐK để hoàn thành nhiệm vụ

– Gắn với mọi bộ phận và cá nhân

(2) Quyền lực• Là quyền điều khiển hành động của những người khác

• Các loại quyền lực

– Phân theo tính hợp pháp của quyền lực

• Quyền lực chính thức

– Gắn với một chức danh;

– Được ghi trong điều lệ, nội qui, qui chế

– Bao gồm các quyền: được uỷ quyền; hướng dẫn; khen

thưởng; cưỡng ép

• Quyền lực phi chính thức

– Không gắn với chức danh, không ghi trong điều lệ

– Bao gồm: Quyền lực chuyên môn; Quyền lực được tôn vinh

(2) Quyền lực– Phân theo tính chất biểu hiện của quyền lực

• Quyền lực "quyết đoán“

– Thể hiện sự chuyên quyền

– Thường chỉ truyền mệnh lệnh từ trên xuống

• Quyền lực kiểu hợp tác

– Thông tin cho cấp dưới

– Trao quyền cho cấp dưới nhưng có kiểm tra

• Quyền lực tham vấn

– Thể hiện sự tin tưởng vào cấp dưới

– Trước khi ra QĐ thường tham khảo ý kiến cấp dưới

• Quyền lực "tham gia, đóng góp“

– Tin tưởng hoàn toàn vào cấp dưới

– Cho cấp dưới tham gia ý kiến

(3) Trách nhiệm

• Là nghĩa vụ đòi hỏi một cá nhân/tập thể phải hoàn

thành 1 nhiệm vụ nào đó

• Có ý nghĩa bắt buộc đối với nơi nhận nhiệm vụ

• Phạm vi trách nhiệm– Nhân viên chỉ chịu trách nhiệm về c.việc của mình

– Thủ trưởng phải chịu trách nhiệm về c.việc• Của mình

• Của cấp dưới

(3) Trách nhiệm

• ĐK phải rõ ràng– Cấp trên phải quy định cụ thể cho cấp dưới

bằng văn bản• Nội dung nhiệm vụ

• Qui trình cviệc phải tuân thủ

• Thời điểm và nội dung báo cáo

– Cấp dưới phải có trách nhiệm• Tuân thủ quy định về quy trình làm việc

• Báo cáo cấp trên theo quy định

12

8.3.5.2. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ với quyềnhạn - quyền lực - trách nhiệm

• Quyền hạn & quyền lực là ĐK để hoàn thành n/v– Nếu thấpkhông đủ ĐK để hoàn thành nhiệm vụ

– Nếu cao quá lạm quyền

• Trách nhiệm đòi hỏi phải hoàn thành nhiệm vụ– Nếu thấp lơ là với nhiệm vụ

– Nếu cao không thực hiện được

• Quyền hạn, quyền lực, trách nhiệm phải– Phù hợp nhiệm

– Tương xứng với nhau

8.3.6. Xây dựng và hoàn thiện nội quy, quy chế

• Thuộc nội dung của điều chỉnh chung• Đóng vai trò quan trọng đối với việc thiết lập mối

q.hệ làm việc ổn định giữa mọi bộ phận, cá nhân

• Căn cứ– Điều lệ DN

– Mối quan hệ kỹ thuật-sản xuất giữa các bộ phận được

xác lập trong cơ cấu SX

– Mối quan hệ QT trong cơ cấu tổ chức bộ máy

– Phân công nhiệm vụ cho từng bộ phận, cá nhân

8.3.6. Xây dựng và hoàn thiện nội quy, quy chế

• Yêu cầu

– Rõ ràng

– Chính xác

– Chặt chẽ





8.4.1. Phạm vi kiểm soát

• Là số người mà 1 NQT có thể giám sát

• Phụ thuộc– Năng lực của hệ thống thông tin

– Trình độ, ý thức của cấp dưới

– Sự tiếp xúc cần thiết

– Mức độ chuyên môn hóa

– Trình độ của NQT

– Đặc điểm của c.việc


• Tầm kiểm soát hẹp

Ưu điểm:– Giám sát và kiểm soát chặt chẽ

– Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp nhanh chóng

Nhược điểm:– Tăng sô cấp quản trị

– Cấp trên dê can thiệp sau vào c.việc của cấp dưới

– Tăng chi phí quản trị

– Truyền đạt thông tin đến cấp cuối cùng chậm, có thê

bị sai lệch (do có nhiều cấp quản trị trung gian)

13


• Tầm kiểm soát rộng

Ưu điểm:– Giảm sô cấp quản trị

– Giảm chi phí quản trị

– Đường đi của thông tin từ ngắn

Nhược điểm:– Có nguy cơ mất kiểm soát

– Tình trạng quá tải ở cấp trên dẫn đến QĐ chậm

– Cần phải có những nhà quản trị giỏi

– Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp chậm

8.4.2. Sự phân quyền trong tổ chức

• Khái niệm– Tập trung q.lực là tình trạng mà q.lực được tập trung

vào người đứng đầu TC hay bộ phận

– Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra QĐ

trong một tổ chức

• Yếu tố ảnh hưởng– Chi phí của các QĐ

– Văn hóa của DN

– Sự sẵn sàng của các NQT

– Cơ chế kiểm soát


• Các lý do để phân quyền– NQT cấp cao có nhiều t.gian để ↑ các KH, chiến lược

chung cho TC– Phát triển kỹ năng nhận thức của NQT cấp dưới– NQT cấp dưới am hiểu tình hình → ra QĐ phù hợp hơn– Khuyến khích sự phát triển của các NQT giỏi– Tạo ra môi trường cạnh tranh trong tổ chức

• Các lý do tập trung quyền lực– Giảm chi phí (thông tin, kiểm tra, đào tạo)– Lo ngại mất kiểm soát– Đôi khi chi phí của phân quyền > lợi ích


• Để phân quyền có HQ, NQT phải trả lời 4 câu hỏi:

(1) Các QĐ của các đơn vị và các c.việc mang tính thủ tục và

phổ biến như thế nào?

(2) Các cá nhân có đủ năng lực ra QĐ?

(3) Các cá nhân có động lực để ra QĐ?

(4) Lợi ích của phân quyền có > chi phí?

8.4.3. Các tiêu chí đánh giá cơ cấu TC của DN1. Mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với mục tiêu chiến lược của công ty.

2. Mức độ tạo ra giá trị của các chức năng và những chức năng nào cần thiết để

hỗ trợ tốt hơn cho mục tiêu của công ty

3. Mức độ hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của các vị trí, vai trò nhất định

4. Các vị trí công việc có đủ quyền hạn thực thi nhiệm vụ một cách có HQ hay

không?

5. Mối quan hệ giữa người có nghĩa vụ báo cáo và người được báo cáo có được

xác lập rõ ràng?

6. Mức độ của việc kiểm soát và số cấp độ cần có trong công ty để tạo điều kiện

thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu một cách có hiệu quả.

7. Các thành viên trong ban lãnh đạo và tổ kỹ thuật cũng như các nhân viên có

đủ năng lực và kỹ năng để hoàn thành vai trò được giao?

8. Mức độ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận chức năng.

chuong 8 cau truc to chuc kd

Education