cómo acelerar la transformación para un mundo pos-covid-19

E N C U E S T A P U L S E

Cómo acelerar la transformación para un mundo pos-COVID-19

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P E R S P E C T I V A D E L P A T R O C I N A D O R

La euforia es real

La frase “transformación digital” a menudo evoca el escepticismo. Pese al hecho de que (o mejor, aunque) ha estado en el lenguaje corriente durante más de 10 años, las estrategias de transformación digital pueden interpretarse como confusas, y se malinterpretan fácilmente. No es de extrañar que el 26 % de los ejecutivos encuestados por Harvard Business Review Analytic Services informen de que uno de sus mayores desafíos organizativos es la falta de una estrategia de transformación digital claramente definida.

Sin embargo, en la encuesta de este año, la tercera anual de Harvard Business Review Analytic Services, sorprendentemente, un 95 % de los ejecutivos declara que hoy se le otorga una mayor importancia a la estrategia de transformación digital dentro de su sector, el mayor porcentaje registrado hasta la fecha. ¿Qué podría explicar el aumento?

En una palabra, COVID-19.

La pandemia global ha enfatizado de forma siniestra la necesidad de utilizar la tecnología como un factor para cambiar la forma en que las organizaciones alcanzan sus objetivos. La COVID-19 ha puesto a prueba nuestras estrategias de transformación digital. La brecha cada vez mayor entre aquellos que son capaces de responder rápidamente y con demostrado éxito al cambio, y aquellos que no lo son, confirma el valor de contar con una estrategia de transformación digital.

En otras palabras, la euforia es real.

Todos tienen un plan hasta que los golpean en la cara.

Quizás un hallazgo aún más sorprendente en la encuesta de este año es el hecho de que la continuidad del negocio y la resiliencia (38 %) han sustituido a la rentabilidad y la productividad (35 % respectivamente) como el objetivo empresarial más citado en cuanto a las iniciativas de transformación digital de nuestros ejecutivos encuestados.

El cambio en el enfoque de beneficios a resiliencia es notable, especialmente en un mundo en el que las decisiones empresariales están cada vez más influenciadas por las presiones del mercado que recompensan los resultados a corto plazo. ¿Por qué el cambio es tan drástico?

Porque la COVID-19 ha demostrado claramente que todos los motores de la innovación y el crecimiento tienen una vida útil limitada y están siempre en riesgo de sufrir alteraciones radicales. O, como dijo una vez el boxeador Mike Tyson: “Todos tienen un plan hasta que los golpean en la cara”.

Entonces, ¿cómo adaptan su estrategia los líderes de la transformación digital?

Hemos visto cambios drásticos en las formas de trabajar, como por ejemplo, los modelos de trabajo remoto e híbrido grupales, y un enfoque general en la agilidad empresarial. Estos cambios, catalizados por la respuesta a la COVID-19 y acelerados por la adopción de tecnología, se están consolidando en culturas empresariales que pueden proporcionar una mayor resiliencia en un mundo post-COVID-19.

Hemos visto cambios igualmente agresivos en la nube híbrida como un modelo operativo para la TI empresarial. La combinación de capacidades privadas, públicas y multinube ayuda a consolidar una plataforma para el negocio digital que equilibra la opcionalidad con un conjunto de restricciones de habilitación, y permite la resiliencia empresarial.

¿Qué pasos dará usted? Lo invito a leer los resultados de esta encuesta para conocer más sobre lo que los líderes de la transformación digital están haciendo hoy de modo que pueda contar con más información para implementar su propia estrategia mañana.

Michael Walker

Director de Open Innovation Labs and Transformation Services

Red Hat

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Encuesta Pulse | Cómo acelerar la transformación para un mundo pos-COVID-19

Cómo acelerar la transformación para un mundo pos-COVID-19

D E S T A C A D O S

El 95 % de los ejecutivos globales encuestados afirma que la transformación digital ha adquirido importancia en su sector en los últimos 12 meses.

El 90 % afirma que la COVID-19 ha acelerado el ritmo de las iniciativas de transformación de su organización.

El 58 % afirma que las estrategias de transformación de su organización desde el inicio de la pandemia han sido eficaces, superando en un 20 % la etapa anterior al brote.

Está claro que la COVID-19 ha alterado fundamentalmente las operaciones comerciales en todos los sectores y en todo el mundo. Simplemente pregunte a un ejecutivo de supermercado cuya empresa tuvo que adaptarse rápidamente a la nueva normalidad de retiro por mostrador y entrega a domicilio. Pero, ¿la pandemia ha alterado también las estrategias de transformación digital que han sido las principales prioridades corporativas para las grandes organizaciones en los últimos años?

Una tercera encuesta anual sobre la transformación digital, realizada por Harvard Business Review Analytic Services a 522 ejecutivos de múltiples sectores empresariales de todo el mundo, pone de manifiesto que las estrategias de transformación digital fueron impactadas por la pandemia. El 90 % de los encuestados afirma que la COVID-19 ha acelerado el ritmo de los esfuerzos de modernización de su organización. “La pandemia del coronavirus ha sido un enorme catalizador para los proyectos de transformación”, afirma Kai Bender, que actúa como líder del mercado para Alemania y Austria en la empresa de consultoría de gestión Oliver Wyman, con sede en Nueva York. “La expansión de los servicios digitales se convirtió en una necesidad imperiosa cuando resultaba imposible interactuar con los clientes de forma analógica”.

Los ejecutivos globales responden a la encuesta de forma casi unánime (95 %) respecto de su opinión de que la transformación digital ha adquirido relevancia en su sector en los últimos 12 meses. Además, el 76 % de los ejecutivos afirma que la transformación se ha vuelto significativamente más importante para el éxito empresarial, lo que otorga seis puntos porcentuales más que en la encuesta realizada por Harvard Business Review Analytic Services el año pasado.

En este contexto, los ejecutivos están reexaminando aspectos clave de sus planes de transformación, lo que incluye analizar en qué medida estos apoyan los objetivos empresariales que han vuelto a priorizarse desde que estalló la pandemia. Los agentes de cambio también se están centrando tanto en los nuevos desafíos de transformación como en los problemas persistentes que obstaculizan los tres pilares esenciales de la modernización: la cultura, el proceso empresarial y la tecnología. Por ejemplo, el 26 % de los encuestados

Harvard Business Review Analytic Services

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afirma que uno de los mayores desafíos del proceso de su organización es la falta de una estrategia de transformación claramente definida.

La encuesta revela cuáles son las iniciativas que llevarán adelante las empresas con un historial de transformación estelar para promover el éxito continuo. Lo que surge es una serie de pasos concretos que los demás pueden imitar para apoyar los objetivos empresariales a corto plazo y los imperativos estratégicos a largo plazo.

“La velocidad del reloj de los negocios está cambiando más rápido que nunca”, afirma Jeff Kavanaugh, profesor adjunto de la Universidad de Texas en Dallas y director global de la división de investigación de una empresa de consultoría y servicios de TI. “La pandemia está forzando la necesidad de una mayor agilidad, para que las empresas puedan responder más rápidamente a los cambios que se están suscitando. Como dijo Darwin: quien sobrevive no es ni el más fuerte ni el más inteligente, sino aquel que mejor se adapta al cambio”.

Cómo medir el impacto de la pandemiaLa pandemia de la COVID-19 ha hecho mucho más que acelerar los proyectos de transformación; también ha impulsado a los ejecutivos a ver sus esfuerzos de modernización desde una nueva perspectiva. “Solía haber reticencia en algunas empresas para dar grandes saltos, como por ejemplo, llevar a cabo reuniones de negocios importantes de manera virtual o pasar a procesos de flujo de trabajo completamente electrónicos”, expresa Kavanaugh. “La pandemia ha permitido a las personas hacer grandes cambios y no preocuparse por las repercusiones si algo no funciona, porque priman las preocupaciones sobre la salud y la predisposición de probar algo nuevo”.

Los últimos datos de la encuesta demuestran que los encuestados piensan de forma diferente sobre la transformación. Cuando se les pide que consideren el rendimiento de sus estrategias antes del brote, solo el 20 % de los encuestados califican sus esfuerzos como eficaces. Este número coincide con la forma en que los ejecutivos

evaluaron sus iniciativas de transformación en la encuesta del año pasado. Sin embargo, desde el impacto de la COVID-19, los ejecutivos se han vuelto más optimistas sobre su progreso de transformación. Más de la mitad (58 %) de los ejecutivos afirma que las estrategias de transformación de su organización desde el inicio de la pandemia han sido eficaces.

El aumento en las evaluaciones positivas de la efectividad de la transformación durante la crisis de la COVID-19 puede deberse a los siguientes cuatro factores principales: En primer lugar, la pandemia originó una nueva urgencia por la modernización empresarial, la cual desató una ola de inversión para mantener a las empresas en funcionamiento y prestar servicios digitales ampliados a los clientes, como por ejemplo las transacciones en línea. “La pandemia impulsó a las organizaciones a realizar cambios que antes podrían haber sido considerados demasiado difíciles de implementar, como trabajar de forma remota o hacer telemedicina”, afirma George Westerman, profesor sénior de la Escuela de Administración y Dirección de Empresas Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). “Puede que los ejecutivos se hayan preocupado de que nadie aceptara los cambios, pero de repente, esas ideas salvajes comenzaron a sonar lógicas, y así se aceleraron las transiciones”. La pandemia puede estar ayudando a acelerar el cambio, pero las empresas también tienen que tomar medidas para garantizar el éxito actual y continuo.

Otro factor es que los esfuerzos de transformación acelerados en reacción a la COVID-19 han hecho más que simplemente mantener a las empresas en funcionamiento durante el cierre de oficinas y de tiendas físicas. Las modernizaciones impulsadas por la COVID-19 reducen los gastos y mejoran el compromiso del cliente. “El costo de brindar servicio a los clientes es significativamente menor en un mundo digital en comparación con los negocios tradicionales”, afirma Bender de Oliver Wyman. “Hemos visto proyectos de digitalización en una amplia gama de sectores en los que las empresas han reducido sus tasas de costos de servicio en un 50 %, al tiempo que han aumentado la cantidad de puntos de contacto entre las empresas y los clientes”.

Un factor adicional es que el trabajo de transformación que muchas organizaciones completaron antes de la pandemia les benefició tras el brote de la COVID-19. El 71 % de los encuestados afirma que los esfuerzos de transformación digital anteriores a la pandemia posicionaron a su empresa para abordar mejor los desafíos de la crisis.

Por último, las evaluaciones de la eficacia de la transformación también pueden ser un signo de que las modernizaciones aceleradas respaldan los objetivos empresariales en evolución. Por ejemplo, aunque los objetivos tradicionales como la rentabilidad, el crecimiento de la cartera de clientes y la mejora de los productos y servicios siguen siendo importantes, las empresas ven otras áreas como prioridades más importantes. En 2021, el objetivo de mejorar la continuidad y la resiliencia del negocio está ligado al aumento de la agilidad asociada con las operaciones y los flujos de trabajo empresariales como principal objetivo empresarial. La continuidad/resiliencia reflejaron el mayor aumento en cuanto a la importancia de todos los objetivos empresariales: aumentó 21 puntos porcentuales, o más del doble, de su clasificación antes de la COVID-19. FIGURA 1

“Hemos visto proyectos de digitalización en una amplia gama de sectores en los que las empresas han reducido sus tasas de costos de servicio en un 50 %, al tiempo que han aumentado el número de puntos de contacto entre las empresas y los clientes”, afirma Kai Bender, líder de mercado de Oliver Wyman para Alemania y Austria.


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El 84 % de los ejecutivos encuestados afirma que tener la cultura adecuada es importante para la transformación digital en sus organizaciones.

■ Desde el brote ■ Antes del brote

¿Cuáles fueron los principales objetivos empresariales de las iniciativas de transformación digital de su organización antes del brote de la COVID-19? ¿Y cuáles son los principales objetivos empresariales desde el brote de la COVID-19?

La continuidad del negocio pasa a ser una prioridad principal.

La COVID-19 cambia drásticamente los objetivos empresariales.

FIGURA 1

Mejorar la continuidad y la resiliencia del negocio

Aumentar la agilidad asociada con las operaciones y los flujos de trabajo empresariales

Analizar mejor los datos empresariales para poner de manifiesto nuevas perspectivas empresariales y operativas

Crear nuevas aplicaciones empresariales diseñadas para acelerar la innovación

Gestionar las cadenas de suministro de forma más eficaz

Aumentar la productividad/eficiencia

Mejorar la satisfacción del cliente

Mantener o aumentar la rentabilidad

Aumentar la base de clientes

Mejorar la calidad del producto/servicio

Fuente: Encuesta de Harvard Business Review Analytic Services, febrero de 2021

38%17%

3830

2823

2217

1311

3637

3235

2635

2332

variación en puntos porcentuales

+8

+5

+5

+2

-1

-3

-9

+21

-9

2132

-11

El impulso para mejorar la continuidad del negocio probablemente surge de la percepción de que las interrupciones de los negocios globales son una amenaza para la supervivencia de una empresa, más que el peor de los escenarios en el que unas pocas organizaciones tengan los recursos para abordar esto completamente.

Otro de los principales objetivos empresariales de hoy en día, el aumento de la agilidad asociada con las operaciones y los flujos de trabajo empresariales, ha aumentado ocho puntos porcentuales desde el brote de la COVID-19. “El objetivo de pasarse a la digitalización es lograr la hipereficacia”, expresa Kavanaugh, de la Universidad de Texas en Dallas. “Una vez que una empresa digitaliza sus procesos, puede aplicar reglas e inteligencia artificial para posibilitar la automatización total de esos procesos”.

Otras dos prioridades más altas, cada una de ellas con un aumento de cinco puntos porcentuales, son mejorar la capacidad de crear nuevas aplicaciones empresariales diseñadas para acelerar la innovación y usar los datos empresariales para poner de manifiesto nuevas perspectivas empresariales y operativas. Juntos, el enfoque en la agilidad, la innovación y el análisis muestra un creciente interés entre los ejecutivos por lograr un cambio continuo y comprender rápidamente los cambios en el mercado.

Los datos de la encuesta también revelan que las organizaciones no solo están reconsiderando las prioridades empresariales, sino que están invirtiendo su dinero donde están sus aspiraciones. Más de la mitad (53 %) de los encuestados afirman que la financiación no se ha vuelto más difícil de obtener para la transformación desde el impacto de la COVID-19. En su lugar, el acceso a la financiación para estas empresas continúa a pesar de las dificultades financieras que la pandemia ha suscitado en muchas organizaciones. La necesidad de inversiones continuas es clara; el 97 % de los encuestados afirma que el éxito de la transformación adquirirá relevancia como factor competitivo en su sector en 2021 y más allá.

¿De qué manera podrían los encuestados destinar su financiación en los próximos meses? Como se mostrará más adelante en este informe, los ejecutivos prestarán especial atención a los tres pilares de una transformación exitosa: contar con la cultura, los procesos empresariales y la tecnología adecuados. El 84 % de los ejecutivos encuestados afirma que una cultura adecuada es importante para la transformación digital. El énfasis en la cultura sigue una tendencia que surgió en las encuestas anteriores. FIGURA 2 Tenga en cuenta que, aunque los encuestados dan a la cultura una creciente importancia, comprenden que la transformación requiere que las empresas realicen varias tareas a la vez: el 89 % de los ejecutivos encuestados afirman que el éxito proviene de abordar los tres componentes.


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Contar con la cultura adecuada

Contar con los procesos adecuados

Contar con la tecnología adecuada

Contar con una combinación de todo lo anterior


¿Qué importancia tiene cada uno de los siguientes aspectos en las iniciativas exitosas de transformación digital en su organización? [Encuestados que afirman que el pilar es moderadamente importante a extremadamente importante]

La cultura adecuada es clave, pero también lo es la atención a los procesos y la tecnología.

El éxito se basa en los tres pilares de la transformación

FIGURA 2

84%

82

79

89

“Las organizaciones inteligentes pondrán en marcha procesos que faciliten las [reuniones informales] cuando la gente trabaje de forma remota”, explica Thomas Davenport, profesor distinguido de Tecnología de la Información y Gestión del Babson College.

Las consideraciones de la fuerza laboral son un área de enfoque para cultivar culturas que estén preparadas para la transformación. El desarrollo del talento es un componente clave del cambio cultural. El 79 % de los encuestados expresa que, en el marco de sus iniciativas de transformación digital, atraer nuevos talentos y mejorar las habilidades de las personas, hoy son prioridades más altas que en el pasado. Otro objetivo es fomentar la creación de equipos corporativos y la fidelidad entre los empleados que trabajan desde sus hogares. “La transformación cultural y la gestión del cambio han recibido mayor atención porque retener el talento es mucho más difícil cuando un gran número de personas trabajan desde sus oficinas en casa”, expresa Bender. “Los ejecutivos tienen que hacer todo lo posible para asegurarse de que los trabajadores remotos sigan identificándose con sus empresas”.

Desafíos persistentes de la transformaciónAunque la COVID-19 aceleró los planes de transformación e impulsó la reorganización de los objetivos empresariales, no ha modificado lo que los ejecutivos ven como los principales obstáculos de los esfuerzos de modernización. Al igual que en las dos encuestas anteriores, la nueva investigación demuestra que las organizaciones siguen teniendo dificultades con

los tres pilares de la transformación. Lamentablemente, la pandemia está exacerbando algunos problemas en estas tres áreas.

Por ejemplo, los datos de la encuesta destacados en el informe de 2020 identificaron los problemas culturales como la mayor barrera entre los tres pilares de transformación para el éxito general. Este año, el mayor número de encuestados, el 46 %, también menciona la cultura como un impedimento para la transformación. Los encuestados identifican múltiples factores subyacentes que contribuyen a los desafíos culturales. El 26 % de los encuestados menciona la falta de talento experimentado y habilidades en análisis o sistemas digitales como el principal desafío cultural de su organización relacionado con la transformación. Un número similar (25 %) cita la inercia corporativa, mientras que el 23 % clasifica la resistencia al cambio por parte del personal empresarial como el principal desafío cultural de su organización.

La superación de los retos culturales era importante antes de la COVID-19, pero los cierres de oficinas suscitados por la pandemia añadieron otra capa de dificultad a la hora de mejorar esta área. Las empresas deben equilibrar la necesidad de que algunas personas trabajen exclusivamente in situ, por ejemplo, en una línea de producción de fabricación, con trabajadores del conocimiento y de otras áreas que prefieren trabajar de forma remota la mayor parte del tiempo. La fuerza laboral híbrida puede obstaculizar el impulso hacia la innovación. “Ciertas actividades, como generar ideas para nuevos productos, son difíciles de hacer en un entorno remoto”, afirma Thomas Davenport, profesor distinguido de Tecnología de la Información y Gestión del Babson College. “Estas actividades se basan en parte en interacciones informales y encuentros casuales en el pasillo. Las organizaciones inteligentes pondrán en marcha procesos que faciliten las [reuniones informales] cuando las personas trabajen de forma remota. Eso podría traducirse en programar un día a la semana para que el personal asista a la oficina y pueda tener la oportunidad de conversar”.

Los procesos de flujo de trabajo ya obsoletos representan otro desafío a la transformación. El 38 % de los encuestados afirma que los problemas en los procesos dificultan los esfuerzos de modernización. ¿Qué causa los problemas en los procesos? Casi la mitad (48 %) de los ejecutivos encuestados mencionan la complejidad y las demandas de recursos asociadas con la actualización de las políticas y los procesos empresariales existentes como el mayor desafío en los procesos para impulsar la transformación digital en su organización.

El tercer pilar de la transformación, la modernización tecnológica, también se enfrenta a obstáculos. El 29 % de los ejecutivos encuestados identificó los obstáculos tecnológicos como un impedimento para la transformación. El mayor


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número de encuestados, el 31 %, menciona la complejidad del entorno de TI actual como el mayor desafío tecnológico para la transformación. Este porcentaje es casi el doble de la segunda opción más alta, la falta de capacidades analíticas, que fue seleccionada por el 16 % de los ejecutivos encuestados.

Los obstáculos asociados con la cultura, los procesos y la tecnología probablemente no recibieron suficiente atención en el último año. Muchas organizaciones compitieron para apagar el incendio provocado por la pandemia que amenazaba seriamente a las empresas. En los próximos meses, algunas organizaciones volverán a examinar qué medidas para apalear la crisis deben formalizarse ahora y mejorarse para el futuro éxito de la transformación.

Cinco maneras de impulsar el cambio Las empresas ahora deben asimilar las lecciones de transformación del año pasado y convertirlas en estrategias actualizadas. Para ayudar a informar sobre este proceso están los planes de un grupo selecto de empresas que la encuesta identifica como “líderes”. Estas organizaciones afirman que sus iniciativas de transformación tuvieron éxito antes del brote de COVID-19 y que las estrategias se han mantenido muy eficaces tras el despertar de la crisis. Además, los investigadores académicos y los consultores de gestión ofrecen conocimientos que complementan y amplían las lecciones de los líderes. La combinación de datos y experiencia culmina en cinco pasos que las organizaciones pueden llevar a cabo en los próximos meses para comprender mejor a dónde están parados en este viaje de transformación, abordar los obstáculos de la modernización dentro de los tres pilares y medir el progreso continuo.

Enfoque en la conciencia situacional. Con tantos cambios que se producen tan rápidamente, tanto en operaciones internas como en todo el mercado, los ejecutivos deberían dedicar tiempo a comprender mejor el estado actual de sus organizaciones para determinar cómo actualizar las estrategias de transformación. “El primer paso para la adaptación o el aprendizaje es tener un conocimiento profundo de cómo es el contexto externo”, expresa Deborah Ancona, profesora distinguida de Gestión de Seley en el ITM. Un marco para llevar a cabo estas evaluaciones es la formación de percepciones, una parte fundamental de un modelo de liderazgo diseñado para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a comprender las condiciones que cambian rápidamente y actualizar los planes de negocio de manera acorde, explica.

Los principios tomados prestados de modelos de formación de percepciones pueden guiar las reuniones en las que personas de una sección transversal de departamentos analizan los próximos pasos para la transformación. Para garantizar que en estas reuniones se representen ideas y perspectivas diversas, algunas organizaciones están recurriendo a lo que Ancona llama “equipos X”. Estos equipos reúnen información no solo de múltiples partes interesadas internas, sino también de expertos externos a la empresa, incluidos los competidores que pueden colaborar en proyectos seleccionados que ofrecen beneficios para

ambas partes. “El trabajo de un equipo X es trascender los límites”, explica. “Una estructura de aprendizaje adaptable orientada hacia el exterior que una diferentes partes de la organización y el ecosistema más amplio puede fomentar el desarrollo de nuevos modelos de negocio, productos y procesos. Los equipos X también pueden ayudar al liderazgo sénior a aprender a construir a partir de los aportes de diversos grupos para trazar la estrategia de la empresa”.

Los ejecutivos redoblan sus esfuerzos para superar los desafíos culturales. A medida que las organizaciones recopilan planes pospandémicos, también están abordando cinco elementos clave del cambio cultural. FIGURA 3 Los líderes exhiben niveles de compromiso similares a los de sus pares en cuanto a la colaboración y la adaptabilidad, pero los líderes se distinguen por un mayor interés en unas cuantas áreas importantes adicionales. Una es la transparencia, donde

Colaboración Existe apoyo para compartir el trabajo, iniciar proyectos en entornos grupales y conectarse de forma efectiva con otros grupos de proyectos para formar equipos interdisciplinarios.

Adaptabilidad La información fluye libremente y las personas son capaces de tomar decisiones y responder a condiciones cambiantes; se fomenta la experimentación y el aprendizaje.

Transparencia Las personas y los equipos comunican regularmente sus planes, productos o procesos a múltiples partes interesadas; los responsables de la toma de decisiones comparten datos y recursos.

Inclusión Existen canales establecidos para proporcionar comentarios o aprender sobre proyectos y actividades; los líderes y equipos de proyectos solicitan activamente diversas perspectivas; existen procesos para la toma de decisiones colectivas o colaborativas.

Comunidad Los valores compartidos guían la toma de decisiones de tal modo que, en lugar de depender únicamente de directivas jerárquicas, las organizaciones aprovechan la experiencia de las personas más cercanas a los desafíos u oportunidades para promover la agilidad, decisiones más rápidas y las mejores ideas.


■ Líderes ■ El resto

¿En cuál de las siguientes características culturales se está centrando su organización para posibilitar la transformación digital?

Los líderes se centran en culturas colaborativas e inclusivas

El cambio cultural permite la transformación

FIGURA 3

73%69%

56%53%

46%38%

53%36%

42%36%


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“Las empresas tienen la oportunidad de limpiar y agilizar sus procesos, lo que posibilita en mayor medida la implementación de innovaciones digitales adicionales”, afirma George Westerman, del MIT.

múltiples equipos y responsables de la toma de decisiones comparten información de forma rutinaria entre sí. Con un margen de ocho puntos porcentuales, más líderes que el resto de los encuestados consideran la transparencia un área de enfoque. La segunda área de mayor compromiso entre los líderes es la comunidad, un enfoque que busca valores compartidos para guiar la toma de decisiones. El 42 % de los líderes frente al 36 % de los demás encuestados afirma que recurren a la experiencia de las personas más cercanas a los desafíos u oportunidades para promover la agilidad, las decisiones más rápidas y mejores ideas.

Una tercera área en la que los líderes se apartan de sus pares es la integración, que incluye alentar a los gerentes y equipos de proyecto a solicitar activamente diversas perspectivas. Más de la mitad (53 %) de los líderes, en comparación con el 36 % del resto de los encuestados, se centra en esta área. Bender dice que las organizaciones están dando pasos importantes para ser más inclusivas. “Muchas empresas se dan cuenta de que deben invertir en nuevas iniciativas para mantener relaciones personalizadas”, expresa.

Bender añade que los sistemas de comunicaciones que los líderes séniores utilizan para involucrar y motivar a los empleados necesitan evolucionar de enfoques orientados a la difusión a enfoques más personalizados. “La dirección debe tener interacciones individuales con los empleados, especialmente cuando los trabajadores pasan menos tiempo en la oficina”, explica. De lo contrario, los objetivos y valores corporativos “se hacen menos tangibles para los empleados”.

Algunos ejecutivos están fomentando un flujo bidireccional de información entre el personal sénior y los trabajadores de primera línea. “Las empresas altamente eficaces están emprendiendo más acciones para dialogar con los empleados de formas que son mucho más inmersivas y se basan en movimientos comunes y corrientes”, dice Bender. “Es mucho más fácil para los empleados apoyar las decisiones cuando hay un compromiso mutuo que cuando [una nueva política] surge de la nada”.

Las organizaciones también están abordando otro desafío cultural impulsado por la pandemia: cómo lograr el compromiso continuo de los trabajadores cuando pasan parte, o todo su tiempo, trabajando de forma remota. “A medida que salimos de la pandemia, va a ser un gran momento para analizar los datos sobre lo que funciona y lo que no funciona para determinados tipos de acuerdos de trabajo”, dice Davenport del Babson College. “Por ejemplo, las personas que trabajan de forma remota ¿son tan felices y productivas como los trabajadores in situ? Existe una oportunidad fantástica de encontrar respuestas a estas preguntas”.

La modernización de los procesos ofrece beneficios netos. Aunque el cambio cultural se ha convertido merecidamente

en un foco de atención para los gestores de la transformación, los ejecutivos también deben prestar especial atención a la modernización de los procesos. Los procesos mejorados pueden producir beneficios financieros, que podrían liberar recursos para otras iniciativas de transformación. “Los ejecutivos prestan mucha atención a la experiencia del cliente y a los modelos de negocio cuando piensan en la transformación digital. Pero mi consejo es no pasar por alto la modernización de las operaciones internas, que puede ser una fuente excepcional de ventajas competitivas”, afirma Westerman, del MIT. “Las empresas tienen la oportunidad de limpiar y agilizar sus procesos, lo que posibilita en mayor medida la implementación de innovaciones digitales adicionales”.

Para modernizar los procesos, el 57 % de los líderes utilizan la integración continua/entrega continua (CI/CD), un proceso para acelerar la implementación y la mejora continua de nuevas aplicaciones para abordar los requisitos cambiantes del negocio. FIGURA 4 Este hallazgo se compara con menos de un tercio (30 %) de los demás encuestados que han adoptado

Integración continua/entrega continua

Procesos de desarrollo ágil

Procesos ágiles de gestión de proyectos

Metodologías lean/startup

Enfoques de DevOps



¿Cuál de los siguientes cambios en los procesos ha implementado su organización para apoyar la transformación digital?

Los líderes se distinguen de sus pares con mayor énfasis en la agilidad.

La modernización de los procesos apunta a los métodos ágiles.

FIGURA 4

57%30%

5246

5145

3926

3524


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este enfoque. Los líderes se distinguen aún más del resto de los encuestados (39 % frente al 26 %, respectivamente) por su adopción de metodologías Lean o Startup.

Por porcentajes similares, los líderes y sus pares están recurriendo a metodologías ágiles para actividades dentro y fuera de TI. El 47 % de todos los encuestados afirma que sus organizaciones han implementado un proceso de desarrollo ágil y, de forma similar, el 46 % total expresa que los métodos ágiles respaldan los procesos de gestión de proyectos en sus organizaciones. Los métodos ágiles fomentan movimientos como la formación de equipos interdisciplinarios que promueven la transformación a través de una serie de pasos iterativos.

Los líderes asignan mayor importancia a los métodos ágiles y a las directrices de CI/CD como recursos para acelerar los flujos de trabajo: más de la mitad de los líderes están aplicando los dos marcos a sus iniciativas de transformación digital. Algunos consultores de gestión piensan que las técnicas para estimular la flexibilidad y el cambio reconocen las realidades del mercado de hoy. “Si examinamos los procesos para aprobar cosas como solicitudes de crédito o seguros, parece que si no son en tiempo real, las decisiones son inaceptables en estos días”, dice Bender. “Centrarse en mejorar la velocidad del procesamiento es una de las áreas más importantes a las que deben apuntar las organizaciones hoy en día”.

La modernización tecnológica requiere un enfoque multifacético. La modernización de los procesos a menudo va de la mano de la transformación tecnológica, afirman los expertos de transformación. Esa conexión existe porque uno de los mayores inhibidores de la aceleración de los flujos de trabajo empresariales es la tecnología heredada. Uno de los problemas heredados más difíciles es el “espagueti” digital, las complejidades de la gestión y el mantenimiento que surgen a medida que los sistemas y aplicaciones de TI se personalizan conforme avanza el tiempo. “Al replantearse los procesos empresariales y limpiar los códigos espaguetis heredados, las organizaciones se vuelven más ágiles”, afirma Westerman. “Los sistemas optimizados proporcionan a las empresas información más clara, mayor agilidad y la capacidad de interactuar con los clientes de forma más eficaz”.

Los ejecutivos están escuchando este mensaje. La mitad de los encuestados afirma que planea invertir en la automatización de procesos empresariales en los próximos 12 a 18 meses, un movimiento que puede abordar directamente las complejidades de TI y la ineficiencia del flujo de trabajo. FIGURA 5 Los líderes esperan aumentar las inversiones en automatización en más de cuatro puntos porcentuales que sus pares. Los líderes se distinguen del resto de los encuestados por una mayor atención a otra área tecnológica: las plataformas para el desarrollo de aplicaciones. Con una diferencia de 13 puntos porcentuales, los líderes, frente al resto, invertirán en sistemas que podrían ayudarles a implementar rápidamente software y servicios en respuesta a las nuevas prioridades del negocio.

Los líderes también expresan un mayor interés en invertir en dos áreas para comprender y gestionar mejor los datos corporativos. Con una diferencia de cuatro y seis puntos porcentuales, respectivamente, los líderes planean gastar

Automatización de procesos de negocio

Plataformas de colaboración para videoconferencias, intercambio de datos y creación de contenido

Inteligencia artificial y tecnología de machine learning

Plataformas de análisis en la nube

Automatización digital para el mantenimiento y la gestión de operaciones de TI

Asistentes/bots digitales

Nuevas plataformas para el desarrollo de aplicaciones

Servicios de infraestructura de TI o aplicaciones empresariales en la nube pública

El internet de las cosas

Realidad virtual/realidad aumentada

Tecnología de código abierto

Cadena de bloques

Edge computing



¿En qué nuevas tecnologías planea invertir su organización en los próximos 12 a 18 meses para apoyar la transformación digital?

Los líderes también se centrarán en nuevas plataformas de desarrollo.

La automatización de procesos se convierte en una prioridad de inversión.

FIGURA 5

53%49%

4746

4743

4640

3733

2930

3825

2824

1822

1516

1315

209

115


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Los datos sugieren que un número creciente de ejecutivos cree que los servicios de back-end eficientes son fundamentales a la hora de retener a los clientes, lo que puede ser importante para mantenerse rentables teniendo en cuenta los gastos asociados con las estrategias para atraer nuevos clientes.

más que sus pares en inteligencia artificial y tecnología de aprendizaje automático, así como en plataformas de análisis en la nube.

Además, casi la mitad (47 %) de los líderes planea asignar gastos a plataformas de colaboración que admitan videoconferencia, intercambio de datos y creación de contenido. La atención a los sistemas de colaboración no es de sorprender, dada la ubicuidad de los trabajadores remotos impulsada por la pandemia. Para potenciar las capacidades de análisis, el 41 % de las empresas planea invertir en plataformas de análisis en la nube. “El análisis ya era una de las principales prioridades antes de la pandemia, y su importancia es cada vez mayor”, afirma Bender. “El análisis, incluida la inteligencia artificial, es una herramienta que puede mejorar y transformar las empresas, desde calcular el valor vitalicio del cliente hasta asegurarse de que una empresa ofrezca el producto adecuado a un determinado cliente. Análisis como estos son el presente y el futuro”.

Las empresas también tendrán que supervisar el progreso para encaminar la transformación adecuadamente. Para juzgar el éxito de sus iniciativas de transformación digital, los encuestados buscan una variedad de métricas de negocio y rendimiento. Más de la mitad (55 %) de los ejecutivos se centra en las métricas de rendimiento del crecimiento y la generación de ingresos, mientras que un número similar (53 %) afirma que evalúa la eficiencia operativa. Las medidas de rentabilidad y retención de clientes son del 48 % y el 44 %, respectivamente.

Dos de estos indicadores clave de rendimiento (KPI) han sido objeto de un mayor escrutinio en los últimos 12 meses: La atención a la eficiencia aumentó 17 puntos porcentuales, y la retención de clientes obtuvo 13 puntos porcentuales más como medidas del éxito durante la era de la COVID-19. El enfoque en la eficiencia y la retención demuestra cómo la pandemia ha cambiado la forma en que los ejecutivos ven sus negocios. Cuando los clientes aumentan su dependencia de los canales en línea para interactuar con las empresas, los competidores deben encontrar nuevas formas de proporcionar experiencias digitales superiores. Los datos sugieren que un número creciente de ejecutivos cree que los servicios de back-end eficientes son fundamentales a la hora de retener a los clientes, lo que puede ser importante para mantenerse rentables teniendo en cuenta los gastos asociados con las estrategias para atraer nuevos clientes.

Los KPI demuestran que las empresas globales están viendo los beneficios de sus iniciativas de transformación digital. El 43 % de los ejecutivos afirma que la eficiencia operativa ha mejorado significativamente como resultado de los esfuerzos

de transformación digital de su organización. El aumento de la eficiencia probablemente derive de las inversiones en las últimas herramientas digitales y en la modernización de los procesos. Pero, como demostró la encuesta anterior, la modernización cultural sigue siendo un desafío. Solo alrededor de una cuarta parte (28 %) de los encuestados está experimentando una mejora significativa en esta área. Sin embargo, hay un signo esperanzador; en la encuesta anterior, solo el 16 % de los encuestados dijo que el cambio cultural mejoró significativamente.

Los líderes tienen aún más razones para ser optimistas sobre su progreso hacia la transformación. Observan mejoras significativas en la eficiencia operativa y la satisfacción de los empleados. En ambas categorías, el número de líderes que informan mejoras es 19 puntos porcentuales más alto que en el resto de la muestra. El beneficio financiero es otra razón por la que merece la pena ser un líder; un 11 % más de ejecutivos en el grupo de alto rendimiento afirma que la rentabilidad ha mejorado significativamente como resultado de la transformación digital.

Dejar atrás el pasadoEl impacto de la pandemia de la COVID-19 en las empresas globales seguramente siga resonando en los próximos años. Ya en la actualidad, la pandemia ha hecho que se replanteen los objetivos empresariales de las empresas de todos los sectores industriales y regiones geográficas. Los efectos persistentes de la pandemia están obligando a los ejecutivos a volver a examinar y revisar los planes de transformación digital, incluida la velocidad a la que las organizaciones digitalizan los sistemas empresariales y automatizan los flujos de trabajo. Al mismo tiempo, las organizaciones continúan centrándose en los desafíos y las oportunidades asociadas con los tres pilares de la transformación: la cultura, los procesos empresariales y la tecnología. Por suerte, están surgiendo nuevas mejores prácticas de los principales investigadores y profesionales de la transformación digital.

A medida que los ejecutivos deciden cómo promover la modernización en los próximos meses, deberían estar preparados para aceptar nuevas ideas. “La pregunta no es cómo volver a las antiguas formas de trabajar”, dice Westerman. “El problema es cómo las organizaciones pueden asimilar lo aprendido y gestar la combinación perfecta de mejoras para el futuro”.

M E T O D O L O G Í A Y P E R F I L D E L O S P A R T I C I P A N T E S

Es posible que las cifras no lleguen al 100 % debido al redondeo.

Un total de 522 encuestados extraídos de la audiencia de lectores de HBR (lectores de revistas/boletines, clientes, usuarios de HBR.org) completaron la encuesta. Todos los encuestados residían en Estados Unidos.

Tamaño de la organización

38 % 10 000 o más empleados

31 % Entre 1000 y 9999 empleados



Rango

25 % Dirección ejecutiva/ miembros de la junta directiva

20 % Alta dirección

18 % Mandos intermedios

14 % Otros niveles

Sectores industriales clave

15 % Servicios financieros

11 % Tecnología

10 % Educación

10 % Fabricación

8 % Gubernamental/ sin ánimo de lucro

8 % Servicios empresariales/profesionales

Todos los demás sectores menos de 8 % cada uno

Área

21 % Dirección general/ejecutiva

9 % Ventas/desarrollo comercial/ servicio al cliente

8 % Consultoría

Todas las demás funciones menos de 8 % cada una

Regiones

39 % Norteamérica

22 % Asia

19 % Europa

9 % Latinoamérica

7 % Oriente Medio/África

A C E R C A D E N O S O T R O S

Harvard Business Review Analytic Services es una unidad de investigación empresarial independiente dentro del Harvard Business Review Group, que realiza investigaciones y análisis comparativos sobre importantes desafíos de gestión y oportunidades empresariales emergentes. Con el objetivo de proporcionar inteligencia comercial y perspectivas de grupos de pares, cada informe se publica basándose en los hallazgos de investigación y análisis cuantitativos o cualitativos originales. Las encuestas cuantitativas se realizan con el Consejo Asesor de HBR, el panel de investigación global de HBR, y la investigación cualitativa se lleva a cabo con ejecutivos empresariales sénior y expertos en la materia dentro y fuera de la comunidad de autores de Harvard Business Review. Envíenos un email a [email protected].

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