Coaching

Maciej Bennewicz

Dyrektor rozwoju Norman Benett Group,Prezes EMCC poland,Master coach,Senior Trener Supervisor

PREKURSORZY I TWÓRCY COACHINGU

Gregory Bateson Milton H. Erickson Virginia Satir Timothy Gallwey Robert Dilts Ian McDermott Wendy Yago Stephen Covey

Susi Smith Judith de Lozier Steven Andreas Ken Blanchard Spencer Johnson Joseph O`Connor Stephen Gilligan

Coaching

"Technika coachingu polega na wydobywaniu mocnych stron ludzi, pomaganiu im w omijaniu osobistych barier i ograniczeń w celu osiągnięcia celu, a także ułatwieniu im bardziej efektywnego funkcjonowania w zespole. Coaching koncentruje się na rozwiązaniu (a nie na poszukiwaniu przyczyn problemów), promując rozwój nowych strategii myślenia i działania ".

[R. Dilts.]

Swoboda

Dyrektywność

Domykanie figury

Gotowa figura

MAPA COACHINGU

DYREKTYWNOŚĆ PARTNERSTWO

COACHING PARTNERSKI/ FACYLITACJA

GOTOWA FIGURA DOPEŁNIENIE FIGURY

SWOBODNY ROZWÓJUKIERUNKOWANY ROZWÓJ

WYBÓR

Podstawowe zadania coacha

• wspieranie i rozwój pracowników

• wspólne z coachee wyznaczanie celów jego

pracy i rozwoju

• operacjonalizowanie celów

i wprowadzanie ich w życie

• ewaluacja efektów

• bieżące udzielanie coachee informacji zwrotnej

Najważniejsze kompetencje coacha

Umiejętność precyzyjnego definiowania celów

Umiejętności komunikacyjne, pytanie, aktywne słuchanie

Umiejętność udzielania informacji zwrotnej

Umiejętność dostosowania lub weryfikacji metod pracy oraz stawianych celów w zależności od osiągniętych rezultatów

Albert Einstein

Potencjał osobisty

a osiąganie

ponadprzeciętnych

rezultatów

Scott Thorpe

California Univ.

Potencjałosobisty

Czas życia

IQ = 185

WIEDZAELASTYCZNOŚĆKREATYWNOŚĆ

1905

19551878

PUNKT PRZEŁOMOWYCOACHING

27 lat 42 lata 77 lat

RUTYNA

IMPROWIZACJA

KREATYWNOŚĆSZTYWNOŚĆ

PUNKT PRZEŁOMOWY

COACHING

RUTYNA

IMPROWIZACJA

KREATYWNOŚĆSZTYWNOŚĆ

PUNKT PRZEŁOMOWY

ZMIANA

RUTYNA

IMPROWIZACJA

KREATYWNOŚĆSZTYWNOŚĆ

PUNKT PRZEŁOMOWY

COACHING

Technika GROW – model coachingowy Whitemora

1. Goal - Generalny cel

2. Reality - Rzeczywistość

3. Oportunities - Opcje

4. Wrap up - Wnioski

CELE COACHINGU

Określenie aktualnego stanu rzeczy

Ustalenie tego co chcemy osiągnąć

Stworzenie strategii wypełnienia luki

pomiędzy:

stanem obecnym a pożądanym

Model rozmowy - GROW Uzgodnij temat dyskusji Uzgodnij cele

szczegółowe sesji Ustal cel długoterminowy

– jeśli jest potrzebny

• Zachęcaj do samooceny • Zbadaj aktualną rzeczywistość• Zaproponuj szczegółową analizę

sytuacji lub feedback• Unikaj założeń

• Zaangażuj się w działanie• Zidentyfikuj możliwe przeszkody• Ustal szczegółowe działania

i zdefiniuj ramy czasowe• Uzgodnij tryb i rodzaj ciągłego

wsparcia

• Uwzględnij wszelkie możliwe opcje• Zachęcaj do przedstawiania

propozycji• Uważnie składaj propozycje• Upewnij się, że dokonywane są

wybory

Cele Rzeczywistość

DziałanieOpcje i możliwości

MODELOWANIE

INFORMOWANIE

FEED-BACKZADAWANIE PYTAŃ

COACHING

COACHING

Informowanie o bieżącej sytuacji

Zbieranie i poszukiwanie informacji dotyczących danego zagadnienia

Udzielanie informacji zainteresowanym Wiem Wiem kto wie

Informowanie o możliwościach, oraz innych opcjach

INFORMOWANIE

COACHING Udzielanie informacji

zwrotnej dotyczącej potrzeb i sytuacji coachee

Klaryfikacja zagadnień/obiektywizacja

Odpowiedź dotycząca potrzeb

Zarządzanie potrzebami w kategoriach korzyści

FEED-BACK

COACHING

Uzgadnianie celów

Dostarczanie wsparcia przy realizacji celów

Budowanie relacji opartej na zaufaniu i szacunku

Podążanie za../śledzenie ścieżki komunikatu

PYTANIA

COACHING

Szukanie najlepszych

wzorców lub procedur

Budowanie skutecznych

procedur

Upraszczanie

Modyfikowanie

Ściąganie od najlepszych

Uczenie według modelu

MODELOWANIE

Coaching

„ Zasadniczą pracą coacha jest przekazanie zawodnikom wartości i przekonań, które pomogą im wzrastać i osiągać sukcesy”

[R. Dilts.]

MODELOWY COACH

Proces coachingu

Jesteśmy tu i teraz

Coach ma pytania, klient

zna odpowiedzi Człowiek jest

całością

Droga należy do klienta

budowanie relacji

słuchanie

uważnośćzadawanie pytań

informacje zwrotne

projekt zmiany

proces

POZIOMY WSPÓŁPRACYW ORGANIZACJI

Rozwój organizacji to wymiana: Dóbr materialnych Prostych umiejętności Osób i ich kompetencji Złożonych umiejętności Technologii Informacji

Zależność – Niezależność - Współzależność

POZIOMY WSPÓŁPRACYW ORGANIZACJI

Rozwój ludzi:

PEŁNA ZALEŻNOŚĆ

NIEZALEŻNOŚĆ Samodzielność Poczucie osamotnienia Poczucie wszechmocy

DOJRZAŁA WSPÓŁZALEŻNOŚĆ

Samotna wyspa czy archipelag?

Co wpływa pozytywnie na proces

grupowy? Co psuje grupę, wpływa na pogorszenie

atmosfery i efektywności?

FILM

PROCESY PSYCHOLOGICZNE

PROCES PSYCHOLOGICZNY

Czyli to wszystko co dotyczy ciebie

Czego jesteś świadoma/ świadomy

A przede wszystkim czego jesteś

nieświadoma/ nieświadomy

PROCESY PSYCHOLOGICZNE

PERCEPCJA KOMUNIKOWANIE

Komunikacja czyli gra pomyłek

szumyszumy

szumyszumy

szumyszumyszumyszumy

Szumy osobisteSzumy osobiste

Szumy osobisteSzumy osobiste

„Znaczenie Twojego komunikatu, to odpowiedź jaką uzyskujesz”

Dwa obszary komunikacji

Komunikacja zewnętrzna

Obrazy Słowa Kinestetyka

Zapach Smak Dotyk

Submodalności

Komunikacja wewnętrzna

Obrazy Słowa/ dialogi Kinestetyka

Zapach Smak Dotyk

Submodalności

PRZYCZYNY REAKCJI NEGATYWNYCH

NIECHĘĆ OCHOTA

ORNMINUS

ORNPLUS

MYŚLENIEANALITYCZNE

Obszar Reakcji Nieświadomych

PRZYCZYNY REAKCJI NEGATYWNYCH

NIECHĘĆ OCHOTA

ORNMINUS

ORNPLUS

MYŚLENIE ANALITYCZNE

Obszar Reakcji Nieświadomych

KRYZYS

OSIOSIĄĄGANIE CELÓWGANIE CELÓW

Planowanie przyszłościPlanowanie przyszłościAnaliza przeszłościAnaliza przeszłości

Błąd = informacjeBłąd = informacjeBłąd = Obwinianie Błąd = Obwinianie

Możliwości i zasobyMożliwości i zasobyLokalizacja „hamulców”Lokalizacja „hamulców”

Problem = jak?Problem = jak?Problem = dlaczego?Problem = dlaczego?

Konflikt = precyzowanie Konflikt = precyzowanie celówcelówKonflikt = problemKonflikt = problem

PłaszczyznaPłaszczyzna celówcelówPłaszczyzna krytykiPłaszczyzna krytyki

RAMA PROBLEMU

1. Na czym polega problem? Co Cię frustruje?

2. Jakie są przyczyny tego problemu?

Dlaczego masz problem?

3. Od kiedy masz ten problem?

4. Kiedy najmocniej odczuwasz problem? Co

wtedy czujesz?

5. Jak chcesz go rozwiązać?

RAMA CELU

Czego chcesz w zamian? Jak chcesz żeby było? Jaki ma być efekt twojego działania? Jakie potrzeby zrealizujesz? Jakie korzyści osiągniesz? Po czym poznasz, że osiągnąłeś cel? Kiedy już osiągniesz cel, co jeszcze zmieni na lepsze? Jakie Twoje zdolności, umiejętności, zasoby pomogą

Ci w osiągnięciu celu? Jaki zrobisz pierwszy krok, aby osiągnąć cel? Kiedy to zrobisz? Kiedy zaczniesz? Od czego

zaczniesz?

Od celu do efekt

1. Określ cel komunikatu2. Zadbaj o feed-back

Czy cel został zrozumiany? Jak został zrozumiany?

3. Określ efekt, którego się spodziewasz Po czym rozpoznasz że efekt został

osiągnięty? Jakie wskaźniki o tym świadczą?

4. Udziel feed-backu / uzyskaj feed-back5. Skoryguj

PYTANIA

PYTANIA coachingowe

Pytania otwarte

Skierowane w przyszłość

Skierowane na cel

Dodają poczucia sprawczości i mocy

Kierują do działania

Mające konstruktywne założenia

(presupozycje)

Mocne pytania

Angażują Aktywizują Zachęcają do działania Nakierowują na cel Uruchamiają proaktywność

Co chcesz w zamian? Kiedy to zrobisz? Jak szybko to osiągniesz? Co chcesz…

WRAP UP = WNIOSKI

What: Co w związku z tym zrobisz?

When: Kiedy to zrobisz?

Will: Czy to rozwiązanie zrealizuje cel?

What: Jakie przeszkody możesz napotkać? Jak możesz je

przezwyciężyć?

Who: Kogo trzeba poinformować?

What: Jakiego wsparcia potrzebujesz? Jak, kiedy i od kogo możesz

dostać to wsparcie?

Czy jest coś jeszcze co potrzebujesz rozważyć?

Oceń swoją pewność że to zrealizujesz na skali 1-10. ( Jeśli nie

wybrałeś 10, to co Cię powstrzymuje? )

Model komunikacyjny F.S.Thuna’a

WYPOWIEDŹ

ZAWARTOŚĆ RZECZOWA

APEL

RELACJA WZAJEMNA

UJAWNIANIE SIEBIE

Cztery płaszczyzny wypowiedzi

1. Zawartość rzeczowa - co chcę zakomunikowaćNa tej płaszczyźnie pojawiają się konkretne informacje na temat

sprawy, o której mowa, zdarzeń zachodzących w świecie.

2. Ujawnianie siebie - co mówię o sobieNadawca mówi coś o sobie, o swojej osobowości i swoim aktualnym

samopoczuciu. 3. Wzajemna relacja - co myślę o tobie i jaki jest nasz

wzajemny stosunekNadawca „mówi”, jaki jest jego stosunek do odbiorcy, kim jest dla

niego odbiorca i jak postrzega łączące ich więzi. 4. Apel - do czego chciałbym ciebie nakłonićJest to żądanie, prośba o podjęcie konkretnego działania, lub też

myślenia, czucia w określony sposób.

Przerośnięte uchoUcho rzeczowe  Odbiorca koncentruje się jedynie na informacjach rzeczowych, zawartych w komunikacie. Nie słyszy apelu rozmówcy, co w sytuacji, gdy np. jest to stały współpracownik i sytuacja się powtarza może wywoływać frustracje u nadawcy.  Ucho relacyjne (drażliwe) Odbiorca koncentruje się na następujących kwestiach:•- Za kogo mnie bierze?•- Jaki jest jego stosunek do mnie?•- Jak widzi naszą wzajemną relację?Osoba z przerośniętym uchem relacyjnym odnosi wszystko do siebie, wszystko odbiera osobiście, często czuje się dotknięta, czy urażona. We wzajemnych relacjach dopatruje się jakiejś zasadzki.

Przerośnięte ucho

Ucho ujawniania siebie (terapeutyczne)Słuchanie tym uchem wymaga dokonania diagnozy, tego co nadawca mówi o sobie. Inaczej niż w przypadku przerośniętego ucha relacyjnego, dobrze ukształtowane ucho „ujawniania siebie” pomaga w lepszym zrozumieniu nadawcy. Z drugiej strony przerost tego ucha może prowadzić do nadmiernego psychologizowania - stawiana diagnozy na temat emocjonalnego stanu rozmówcy i uchylania się od zajęcia stanowiska w danej sprawie. Ucho apeloweOdbiorca nastawiony jest na wychwytywanie potrzeb i życzeń innych. Chce spełnić jeszcze nie wyartykułowane oczekiwania i potrzeby innych – nawet te nie istniejące.

METODY PRACY COACHA

UCZENIE POPRZEZ INSTRUKTAŻ

Zasada 4P

Powiedz

Pokaż

Przećwicz

Monitoruj postęp

ZASADA VILFREDO PARETO 1897

Zasada Pareto (Zasada 80/20) zasada opisująca wiele zjawisk, w których 20% badanych obiektów związanych jest z 80% pewnych zasobów

20% mieszkańców Włoch jest w posiadaniu 80% majątku w kraju

20% klientów przynosi 80% zysków

20% kierowców powoduje 80% wypadków

20% powierzchni dywanu przypada na 80% zużycia

20% materiału zajmuje 80% egzaminu

20% ubrań nosimy przez 80% czasu

Jimbo Wales i badania Internetu

Ponad 50% wszystkich edycji jest wykonywana przez 0,7% użytkowników,

najaktywniejsze 2% wykonało 73,4% wszystkich edycji

ZASADA PARETO ZASADA PARETO W ODNIESIENIU DO CZASUW ODNIESIENIU DO CZASU

80% ważnych zadań wypracowujemy w 20% czasu, którym dysponujemy

80% czasu tracimy na 20% spraw mało istotnych

Ponadprzeciętne rezultaty

Sprzedać można wszystko? Oczywiście, że tak, to zależy od kilu kluczowych czynników:   Motywacji wewnętrznej sprzedającego Wiary w produkt i osobistego przekonania do produktu lub

usługi Kreatywnego podejścia do procesu sprzedaży [ w tym

marketingu i samej ścieżki sprzedażowej] Profesjonalnego przygotowania [ wiedza o

produkcie/usłudze, wiedza o branży] Zindywidualizowaniu procesu sprzedaży, czyli

dostosowaniu ścieżki sprzedaży do osobistych preferencji klienta

Umiejętności sprzedaży w kategoriach potrzeb i korzyści

ARGUMENTOWANIE KORZYŚĆIAMI

CECHA LUB PARAMETR

KORZYŚĆ

WYOBRAŻENIE

PREZENTACJA KORZYŚCI

Może go Pani podawać dziecku

...ponieważ...

Ten sok nie zawiera konserwantów

... co (dla Pani) oznacza, że .....

KORZYŚĆCECHA

Punkt przełomowy-CZŁOWIEK-

Zadania Wyjątkowego Sprzedawcy1. Łącznik

Połącz produkty usługi, ludzi i potrzeby

2. Mawen Dostarczaj wiedzy, bądź ekspertem

3. Sprzedawca [Propagator] Inspiruj ludzi , sprzedawaj poprzez wiarygodność

i osobiste zaangażowanie

Punkt przełomowy 2 –Przyczepność-

Mimetyzm – zarażanie emocjami/nadowanie Howard Friedman Uniw. Kalifornijski 2 minuty „zarażania” w milczeniu

Neurony lustrzane Naśladowanie emocji Neurofizjologiczny mechanizm adaptacji

Punkt przełomowy 2 –Przyczepność-

Czynnik przyczepności Co jest wyjątkową wskazówką? Ulotka dla studentów, szczepienia

Inżynier Mamoń miał rację Prosty refren Wielokrotne powtarzanie

Łańcuszek Marketing szeptany Rekomendacja/ polecenie

Punkt przełomowy –wpływ środowiska-

Innowatorzy Wcześni Naśladowcy Wczesna większość Późna większość Maruderzy

dyfuzja

INNOWATORZY

WCZEŚNI

NAŚLAD.

WCZESNA

WIĘKSZOŚĆ

PÓŹNA

WIĘKSZ.

MARUDERZY

Kreatywność w procesie sprzedaży?

Zastanów się w jaki sposób możesz w sposób atrakcyjny i nowatorski przedstawić klientowi lub pracownikowi stary produkt w nowym świetle?

  Jak możesz ożywić sprzedaż wykorzystując jej nowe

aspekty a także mocne strony produktu lub usługi?   Pamiętaj dopóki nie poznasz potrzeb klienta i nie

odsłonisz mu korzyści, które do niego trafią właściwe w ogóle nie rozpocząłeś procesu sprzedaży

MÓJ PUNKT WIDZENIA [MOJA MOTYWACJA]

4 FILARY MISTRZOWSKIEJ SPRZEDAŻY WG. F.BETGERA

KLAMRAMETAPOZYCJA

DZIAŁANIA, KTÓRE ZAINICJUJĘ[KTÓRE PODEJMIE ODBIORCA]

POTRZEBY ODBIORCÓW

[JEDNA LUB DWIE]

KORZYŚCI DLA ODBIORCÓW[JEDNA LUB DWIE]

PRZEZWYCIĘŻANIE OPORU

5 FILARÓW

ZACHOWANIA POWODUJĄCE OPÓR

1. Ocenianie bez faktów, osądzanie, wartościowanie

2. Problem – dlaczego?

3. Kontrola, wydawanie poleceń

4. Manipulacja, aluzje

5. Błąd – szukanie winnego i krytyka

6. Wyższość

7. Rola nieomylnego eksperta, nadmierna pewność

8. Żarty, kpiny, szyderstwa

ZACHOWANIA UŁATWIAJĄCE POROZUMIENIE

1. Opisywanie konkretnych zachowań i faktów

2. Problem – jak?

3. Dialog, orientacja na problem

4. Otwartość, uczciwe stawianie sprawy

5. Błąd – cenna informacja

6. Partnerstwo

7. Słuchanie, elastyczność

Komunikaty „TY”niosą oceny B

Komunikaty „JA”bez ocen B

ocena

Jesteś spóźnialski…

Gadasz jak nakręcony…

Ciągle mi przerywasz…

Denerwuję się, gdy nie przychodzisz na czas…

Przeszkadza mi, gdy nie mogę skończyć myśli…

Gubię się kiedy słyszę tyle

informacji naraz…

Nie masz racji…Mylisz się…

Inaczej to widzę…Mam inne zadanie…

ocena

ocena

Bezoceny

Bezoceny

Bezoceny

KOMUNIKATY „TY” i „JA”

KOMUNIKAT „JA”

1. Czuję się .....................(uczucia, emocje)

2. Kiedy Ty ............... (zachowanie, które mi nie odpowiada)

...PONIEWAŻ – konsekwencje lub fakty

3. Wolałbym ........................(propozycja zmiany)

Np..: Czuję się lekceważony kiedy mi przerywasz i nie patrzysz na mnie, gdy mówię

...ponieważ pracujemy razem nad tą sprawą...

Wolałbym, abyś mnie wysłuchał do końca.

KONSTRUOWANIE INFORMACJI ZWROTNEJ METODA SBI-BI

SYTUACJA (Situation): czas i miejsce, w którym byłeś świadkiem zachowania drugiej osoby.

Np. W chwili obecnej pracujemy z bardzo ważnym dokumentem – jego analiza jest naszym kluczowym zadaniem w tym tygodniu.

ZACHOWANIE (Behaviour): czynność, której byłeś świadkiem wykonywana przez pracownika.

Np. wczoraj nie dostałem od Ciebie bardzo ważnej opinii na temat tego dokumentu.

WPŁYW (Impact): jaki efekt wywołało to zachowanie (wpływ na ciebie, innych, na grupę, na klienta).

Np. Przez to, że nie otrzymałem tej opinii na czas, nie mogłem przekazać informacji zgodnie z ustalonym harmonogramem. Takie działania burzą wizerunek naszej pracy.

KONSTRUOWANIE INFORMACJI ZWROTNEJ METODA SBI-BI

POŻĄDANE ZACHOWANIE (Desired Behaviour): jakiego zachowania oczekiwałbyś od pracownika?

Np. Chciałbym, żebyś mi przesyłał informacje, o które proszę. W jaki sposób wywarłoby ono LEPSZY WPŁYW (Improved Impact) na otoczenie?

Np. Otrzymawszy od ciebie potrzebne mi informacje mógłbym sprawniej zająć się pilnym projektem, a nasza współpraca układałaby się lepiej.

Konstruktywna krytyka – 1 –

Zachowania – nie osobę Konkretne zachowania W „cztery oczy” Możliwie szybko – nie kumuluj

zarzutów Krytykuj to, co można zmienić Powiedz, jakiej zmiany

oczekujesz

Konstruktywna krytyka – Technika równoważenia informacji zwrotnych – 2 –

Opisz sytuację w kategoriach

zachowania

Poproś o opinię i wysłuchaj jej

Jedna mocna strona

Jeden obszar do rozwoju

Uzgodnij rozwiązanie

Schemat ustanawiania konstruktywnych relacji

Przeszłość lub teraźniejszość

1. Poinformuj o fakcie, który ci nie odpowiada2. Powiedz o uczuciach z tym związanych

Przyszłość3. Zaproponuj rozwiązanie4. Powiedz, co wam da to rozwiązanie w

przyszłości

CZUBEK GÓRY

ZACHOWANIE

ŚRODOWISKO

UMIEJĘTNOŚCI

PRZEKONANIAPRZEKONANIA

WARTOŚCIWARTOŚCI

TOŻSAMOŚĆTOŻSAMOŚĆ

MISJAMISJA

DUCHOWOŚĆDUCHOWOŚĆ

 

Model Diltsa motywacja do zmianyModel Diltsa motywacja do zmiany

Motywacja Motywacja zewnętrzna - zewnętrzna - Zmiana najmniej Zmiana najmniej trwałatrwała

Motywacja Motywacja wewnętrzna - wewnętrzna - Zmiana trwałaZmiana trwała

Nowy styl życia – Nowy styl życia – „Sponsorzy zmian”„Sponsorzy zmian”

Jakie podejście – push czy pull?

Pull

Niedyrektywne

Push

Dyrektywne

Mówienie co zrobić

Stawianie oczekiwań

Dawanie rad

Proponowanie

Zadawanie pytań

Słuchanie (parafraza)

PUSH

Dowiedziałem się, że znowu nie wykonałeś raportu

To może wpłynąć negatywnie na nasze relacje z klientem

Proszę, żebyś przedstawił mi szczegółowy plan pracy nad kolejnym raportem i przekazywał co tydzień informację o jego realizacji

Feedback metodą Push vs. Pull

• PULL

• Wyjaśnij mi, jak wygląda sytuacja z terminowością twoich raportów?

• Jak sądzisz, jakie są skutki takich opóźnień z twojej strony?

• Co proponujesz zrobić, aby takie sytuacje już się nie powtarzały?

FEEDBACK W SYSTEMIE

1. ŚLEDŹ ŚCIEŻKĘ INFORMACJI: CZY DOTARŁA? DO KOGO DOTARŁA? KIEDY DOTARŁA? JAK ZOSTAŁA ZROZUMIANA?

2. UŻYJ CO NAJMNIEJ DWÓCH KANAŁÓW PRZEKAZU3. ZARZĄDAJ FEED-BACKU

USTAL PO CZYM ROZPOZNASZ JAKOŚĆ INFORMACJI ODEBRANEJ?

4. UDZIEL FEED- BACKU URUCHOM PĘTLĘ INDUKCYJNĄ WYMIANY INFORMACJI

5. WYCIĄGNIJ WNIOSKI SYTEMOWE

Koło kompetencji w sprzedaży

Przygotowanie i planowanie sprzedaży

Nawiązanie kontaktu z klientem i faza wstępna rozmowy handlowej

Budowanie pozytywnej relacji z klientem

Określenie potrzeb klienta

Prezentacja oferty

Pokonywanie obiekcji klienta

Finalizacja sprzedaży

Pożegnanie klienta

Traktowanie coachingu jako systemu

Stałe szkolenie coachów i doskonalenie ich kompetencji

Współpraca pomiędzy wszystkimi komórkami odpowiedzialnymi za poziom merytoryczny pracowników

Czytelne standardy pracy coachów i coachowanych

Warunki efektywnego coachingu