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第二章 文獻探討

本章共分為三節，第一節探討全面品質管理的意義與內涵；第二節

探討全面品質管理理論基礎與推行模式；第三節探討學校全面品質管理

系統之建構，經由文獻的探討，以為本研究工具發展與討論分析之基礎。

第一節 全面品質管理的意義與內涵

本節主要探討品質的意義、全面品質管理的意義、全面品質管理的

發展，最後探討全面品質管理的內涵。

壹、品質的意義

全面品質管理是以「品質為中心」的管理方式；1960 年代之後，

消費者主義興起，品質概念受到注意，面對消費者導向的新趨勢，由過

去「為生存而生活」轉變為「為享樂而生活」，由重「量」轉變為重「質」，

及 消 費 者 追 求 「 質 」 滿 足 的 「 典 範 轉 移 」 現 象 （ 戴 久 永 ，

1995）；面對此種現象，組織只有在真正瞭解品質的意涵，才能動員全組

織的成員，共同追求卓越品質。

專家們曾對「品質」下過許多不同的定義，首先就國內學者所提出

的品質定義做探討。就品質兩字而言，戴久永（1994）指出，狹義的品

質是指產品的品質是否符合標準；廣義的品質是指持續滿足顧客的需

求。吳清山、林天祐（1994）則提出品質包括二個層面：

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1.絕對的角度：視品質為最完美的境界；

2.相對的角度：品質在非完全取決於事務本身內在特質，而是由外

在的客觀因素所決定，當符合外在需求標準時，事務本身的品質

才有意義。

另外，吳天方、王瑞（2000）對品質的解釋如下：

1.品質是與要求一致的程度；

2.品質是某產品適應特定設計或規格的程度；

3.產品使用時的適合度就是品質；

4.品質是指在實用與價格上，對特定顧客而言的滿意情形；

5.品質就是符合顧客期望；

6.品質是經營管理結果的呈現；

7.品質是產品的穩定度；

8.品質是產品性能的安全性、可靠度、堪用度、維護度、服務性

及適用性的總稱。

最後，黃久芬（1996）提到品質不只是符合顧客的需求與期望，更

應該超越顧客的需求與期望，使顧客歡欣。

再來就國外學者所提出的品質定義做探究。Feigenbaum（1983）指

出品質為產品的各種特性符合消費者使用該項產品的期望。針對

Feigenbaum 所說，品質就是符合要求(Crosby，1984)。符合什麼要求？

先就產品來說，品質即是產品適合使用(Juran，1988)。Deming（1986）

詳細提出，品質即是降低重作與產品失敗率，減少不必要的人力、機器、

時間及原料的投入，俾能降低成本，滿足顧客的期望。再以服務層面來

講，品質是以顧客的需求為主，隨著顧客需求改變，品質也要不斷提升

(Ishikawa，1989)。從產品和顧客層面來看品質，代表品質係與產品、

服務、人員、過程及環境等有關的動態活動，企圖達成甚至或超越顧客

的期望（Davis，1994）。

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從以上各國內外學者對品質的定義將其歸納：品質為產品或服務的

各種特性能充份符合顧客的需求。並隨著顧客需求的改變。

貳、全面品質管理的意義

全面品質管理的內容，經過多年的理論演變與實務的結合，不僅是

單純解決組織管理問題的統計技術，更是一套完整的系統途徑與思考方

向，所以各單位對於全面品質管理的定義並不一致，因為每個組織都有

自己的解釋需求。

先就國外學者所提出的全面品質管理定義來做探討。全面品質管理

大師 Feigenbaum(1983)對全面品質管理的定義是公司內行銷、工程、生

產、工業關係、財物與客戶服務等所有部門單位，皆將品管視為本身的

管理職責，並以顧客導向概念，配合管理與技術方法來進行品管的一種

活動。全面品質管理是每種與產品或服務有關的部門都應參與，所有的

員工都是以品質為焦點，且所有的成員都應該為自身或所屬團隊的品質

負責(Rieker & Sullivan, 1985)。美國國防部（Department of Defense）於

1989 年提出：全面品質管理是組織經營的一種理性思考方式與一組指

導的原則，作為持續改進組織的基礎。它運用數量的方法與人力資源，

及組織內所有的作業過程，以符合顧客現在及未來的要求。它以規則的

方法，整合基本的管理技術及工具，而將焦點集中於持續改進品質的工

作（林公孚，1995）。

全面品質管理是一種系統化的管理模式，抱持著永續經營的理念，

全組織共同努力做整體性及持續性的改進，追求品質及績效，以獲得內

在及外在顧客的滿意（Deming, 1986；吳清山、黃旭鈞，1995；申寶苓，

1999；劉棻，2003）。藉由全面品質管理的施行，可以提昇產品及服務

品質，降低生產成本，提高公司利潤及促進團隊合作，但最終目的是為

了追求顧客之滿意（Deming, 1986；Law, 1993；Juran, 1995；吳清山、

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黃旭鈞，1995；申寶苓，1999；劉棻，2003）。

全面品質管理是一套管理哲學，利用管理系統領導組織有效達成目

標，保證顧客滿意並創造利害關係人的最大價值 (Lewis & Smith,

1994)。Total Quality Leadership Steering Committee 提出（Siegel & Byrne,

1994）：全面品質是一種以人為焦點的管理系統，其目的在持續用較低

成本不斷增加顧客滿意度。全面品質是一種全面的系統方法與完整的高

階策略；它的運作是跨功能與跨部門的，包括所有員工，由上而下，及

擴充至過去與未來的供給層面與消費層面。全面品質強調學習與採用持

續變革視為組織成功的關鍵。全面品質的基本原則是哲學的，具科學方

法，它包括系統、方法、及工具。

McAdam(2000)鑒於各家學者對於全面品質管理有不同的見解，將

概念之要點彙整如下：

1.全面品質管理在於策略性地連結組織目標；

2.顧客了解和滿意是組織成功的關鍵；

3.各階層員工參與和了解持續改進是組織需要努力達成的；

4.組織內部需要管理者的承諾和目標的一致性；

5.組織需要認知顧客和供給商兩者結合的關係。

再來就國內學者所提出的全面品質管理定義來做探究。林公孚

（1992）指出全面品質管理是一種新管理理念所衍生的一種制度，及作

為持續改善的指導原則與實務的基礎，它運用人力資源與計量的方法，

來改進供應到組織的物料及服務的品質及組織的一切業務流程之品

質，使其所產生的結果能夠符合現代及未來的需要；它能整合基本管理

技術、現有的改進努力與技術工具，專注於持續改進過程中。吳清山、

林天祐（1994）對全面品質管理有以下兩點定義：

一、全面品質管理既非事後篩選，也非將品質交到少數人之手，而是透

過事先的妥慎設計與審慎的安排，使所有的部門、人員無時無刻致

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力於品質的改進，以持續滿足消費者的需求。

二、所謂「全面」係指所有單位、人員都參與品質改進，而且都為品質

負責。至於「品質」係指活動過程、結果及服務均能符合標準及消

費者的需求。而「管理」則指有效達成品質目標的方法及手段。

黃旭鈞（1995）提出全面品質管理是透過適當安排與設計，使組織所有

人員的參與，利用科學及統計的資料與方法，經所有成員的團隊合作持

續不斷地改進生產或服務的過程，以提昇產品或服務的品質，進而隨時

滿足並超越顧客的需求與期望。

羅淑琴（1995）對全面品質管理提出以下觀點：

1.全面品質管理是一種典範的轉換，一個仍在進化中的觀點，主要

在提醒人要注意繼續不斷於品質改進，而不是設定於保持現狀；

2.全面品質管理是一種在長期經營策略下，以不斷改進為目標的管

理途徑；

3.全面品質管理是一種管理哲學，係以持續改進為根本信念的管理

哲學，亦是一組引導組織的原則；

4.全面品質管理是管理的新典範，管理的改進步驟應以系統為主，

並以顧客與品質為最高價值。

全面品質管理是永續經營的一套管理原則。組織的所有人員、部

門、系統均應參與品質的持續改進工作，結合管理技術、統計工具與分

析技術，以滿足並超越內部及外部顧客現在及未來的品質需求（黃久

芬，1996）。在高層管理的領導及參與下，透過全體員工上下一心，群

策群力，以具競爭力的成本，提供高素質且不斷改進的產品及服務，在

客戶中建立優質及物有所值的良好的聲譽（謝家駒，1996）。

全面品質管理是促使組織不斷改善與永續經營的管理哲學，透過組

織全體成員的參與，採用系統化管理與科學化技術，來改善組織營運或

提昇產品品質，以滿足目前與未來的顧客需求。其在教育上的意義，係

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指採取企業界不斷追求卓越的精神與品質管理的策略，轉化學校傳統的

經營理念並提升教學效能，以持續改善、創新學校教學品質（高麗鳳，

1998）。當全面品質管理應用在學校教育時，全面品質管理就是：學校

組織為符合內外顧客的需求與期望，提昇內外顧客的滿意度，而且結合

學校組織全體成員參與及持續不斷的改善過程，以追求更高品質之目標

的學校全面品質管理活動。

張萬助（2001）找到 kimo 網站對全面品質管理的整理，茲分述如

下：

一、全面品質管理是一種理性的思考方式與指導原則，以作為持續改進組

織的基礎。

二、全面品質管理是利用數量方法與人力資源，以改進產品與服務的品質

及組織內的所有作業過程，以符合顧客現在與未來之需要。

三、全面品質管理是以策略規劃的方法，整合其基本的管理技術與工具，

集中全力於品質改進的工作上。

四、全面品質管理是一種施之於組織體系內結構完整的過程，上至高階管

理，下至員工及供應商，均能採取持續改進的理念，以增進顧客滿意。

五、全面品質管理的實施應結合 P-D-C-A 管理循環，並定期評估、修正方

針執行之成效及成果，以提升經營之績效。

六、全面品質管理強調高階管理者的積極參與，以期待能激發整體組織，

全面且持續地從事品質改進。

綜合來說，全面品質管理是以滿足顧客需求、組織永續經營為主要

目標，在上層管理者的影響力之下，組織中所有部門、成員結合科學管

理技術、統計工具與分析技術，群策群力，共同致力於產品或服務品質

的提昇的一種管理哲學（張萬助，2002）。

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從以上各國內外學者及機構對全面品質管理的定義，將其歸納：全

面品質管理是促使組織不斷改善與永續經營的管理哲學，在高階管理者

的領導及支持下，透過組織中的所有部門及成員、系統的全面參與和對

卓越品質的承諾，並利用管理技術、科學及統計的資料與方法，持續不

斷的改進組織結構與文化，共同促進並達成組織的變革。在過程中應隨

時瞭解顧客需求，並藉良好的人力資源管理及運用各種統計技術及工

具，提昇產品或服務的品質，以滿足顧客的期望，達到永續經營的一套

管理哲學。

參、全面品質管理的發展

「品質」概念的萌芽可遠溯至工業革命後，機器的大量生產與專業

分工等生產方式的突破，開始重視機械化產品合乎規格標準，利用檢驗

員進行瑕疵品的挑選，此時的品質侷限於「檢查出來的」(劉漢容，

1995)。1931 年，Shewhart 首先將統計理論應用在產品的製造上，發展

出一套以平均數上下三個標準差的統計控制圖(Control Chart)，用來監

控生產過程的前後一致性及變異問題的診斷，開始統計量化的過程管制

（statistical process control），可謂開啟了系統化品質管制的先河。除此

之外，Dodge 與 Roming 隨後發展出一套可代替全面檢查成品的抽樣調

查標準，可惜的是當時的美國企業界，並不重視管制圖與抽樣檢驗的價

值(簡聰海，2001)。

二次世界大戰期間，由於同盟國在戰爭中處於逆境，對於物資的需

求特別殷切，此時美國的戰爭部門雇用大批貝爾實驗室的成員，建立品

質管制部門，應用統計管制圖表的方法管制生產過程。此方法主要功能

在於利用抽樣檢查的方式，瞭解產品品質是否保持在正常的範圍內，一

改過去檢查是在成品完成後的觀念。此種應用統計的方式控制生產過

程，提昇產品品質穩定度的方法，事後被證明是同盟國戰爭成功的重要

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因素之ㄧ（Teigland, 1993）。

二次世界大戰後，日本戰敗百廢待興，而在不良的經濟條件下，共

產主義趁虛而入，美國總統 Truman 深知要排除日本的共產勢力，必須

先重振日本的經濟。也就是說為了改善當時日本商品品質低落的現象，

日本工廠必須學習如何生產高品質的產品，以增加國際市場的競爭力

（Johnson, 1993）。美國將軍 MacArthur 為了協助日本改進產品品質，

向美國政府求助派遣 Shewhart的學生Deming前往日本教授品質控制的

方法（Teigland, 1993）。

1950 年 Deming 前往日本，在日本科技聯盟（The Union of Japanese

Scientist and Engineer, JUSE）的八天研討會中，提出統計品質管制的五

個重要觀念，包括有（Johnson, 1993）：

一、有效的運作 PDCA(plan-do-check-act)循環：亦即每個人都必須

(一)計畫(plan)：建立生產計畫。

(二)實行(do)：實行小規模的生產計畫。

(三)檢核(check)：研究生產以確認是否符合計畫。

(四)行動(action)：研究階段的學習結果必須用來持續修正生產過程，如

此新的資料才能被用來建立並實行更大規模的計畫，這個 PDCA 循

環就能持續不斷的進行。

二、經濟反應(economic chain reaction)：高品質就會導致低成本，顧客就

可以低價格買到高品質的產品，如此市場就會增加。

三、顧客是生產線上最重要的一部份，所以必須瞭解顧客的需求及反應。

四、任何的程序都必須以全面的系統去管理改善。

五、與協力廠商合作共存共榮。

Deming 的品質控制方法，深深影響日本的品質控制觀念。日本於 1951 年

設置最高品質榮譽的獎項「The Deming Prize」，表示對 Deming 的尊敬。

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1954 年，Juran 應日本科技聯盟之邀，到日本舉辦管理者研習會，

講授管理者應如何實施品質管制。使日本從原來以工廠技術為主體的品

質管制，轉變為整體經營的品管，使品管成為經營管理的工具，奠定日

本品質管理的基礎（林公孚，1992）。Juran 對於品質管理的概念，特別

重視過程管理（management process），主要包含三個要素（Tenner &

Detoro, 1992）：

一、品質計畫：確定顧客、顧客需求及顧客所期望的產品或服務過程，

這種過程將使所提供的產品及服務具有正確的特徵，激勵將這種知

識轉換到組織產品的製造。

二、品質管制：生產實際上是檢查及評量的過程，它係針對顧客的需求

而來，且改正所偵測出的問題。

三、品質改進：將支持性的機能放在適當的位置，使得所達成的品質是

以持續為基礎的過程。這個過程包括分派資源、指派人員追求品

質、訓練成員參與品質改進計畫、及建立一個永久性的架構來追求

品質及維持品質。

而為了協助管理者從事品質計畫，Juran 也發展了一套所謂策略性

品質管理（strategic quality management, SQM）的方法，以不同層級對

品質改進所作的獨特貢獻為基礎，分為三個層級：第一層為高階管理者

應具有品質策略觀；第二層為中間管理者應具有品質操作觀；第三層為

基層人員應具有品質控制觀（Sallis, 1993）。這種策略性的品質管理著

眼於人員的分層負責及全員參與品質管理的工作。而 Juran 這種強調品

質開始於計畫設計，終止於所提供的服務能滿足顧客需求，以及品質必

須被視為全面而包含一切的品質管理觀念，也深深影響日本的品質管理

觀。

1955 年，美國政府為增進日本工業的生產力，於美國華府建立「日

本生產力中心」(Japan Productivity Center)，透過該中心的運作，讓日

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本管理者和企業經營者瞭解美國的企業經營方式，並讓日本的經濟得以

復甦(陳志嘉，2002)。透過這一個重要的管道，使得日本人前往美國學

習新的技術，並且帶回日本發揚光大。

1961 年，Feigenbaum 寫了一本書名為「全面品質管制：工程與管

理」(Total Quality Control: Engineering & Management)，書中提出全面

品質控制(TQC)理念，他指出的「品質管制」，是整合調整企業內各部

門維持及提高品質的努力，並以最經濟的水準，生產出完全滿足消費者

需求成品。並將品質管制的範圍，擴展至企業的各部門，各部門的運作，

都以品質為目的，並結合近代的品管有關技巧進行運作(陳志嘉，2002)。

同年，Crosby 提出零缺點（zero defects, ZD）的觀念，他認為品質

是可以要求的，事先的預防勝過事後的檢查，沒有任何理由來解釋為何

產品或服務有缺失，他深信品質改變的關鍵是改變高層管理的思考，只

要管理者的期待不是完美的，就會使員工缺乏品質目標的追求（陳金

貴，1994）。雖然，一般認為 Crosby 對產品零缺點的概念並不容易達成，

但是他強調對品質的承諾、解析工作過程以發現並去除品質問題、預防

勝於治療等觀念，亦深深影響日本的品質管理理念，並將之付諸於實際

的品管活動中。

日本人在融合 Deming、Juran、Crosby 等人的品質管理理念之後，

逐漸發展出一套自己的品質管理方式。首先是在 1961 年，Ishikawa 連

結行為科學及品質科學的理論，而發展出品管圈（quality control circle,

QCC）的概念。1962 年，第一個品管圈向日本科技聯盟登記，此後品

管圈的管理技巧即盛行於日本（Teigland, 1993）。

所謂品管圈是指一種團體解決問題的技術，組織中以六到十五人為

一小組，每個月在上班時間固定聚會數次，以共同研究並解決影響生產

的問題，它讓成員將所學直接運用到自己的工作現場。Fradd（1993）

認為，品管圈的活動具有以下特質：

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1.參與品管圈是出自於絕對的自願性；

2.圈內的成員自己設定規則及活動的優先次序；

3.藉由成員的共識來決定事務，鼓勵開放溝通，避免負面批評；

4.利用有條理的方法來解決問題，包括了腦力激盪（brain

storming）、因果圖（cause and effect diagram）等。

而這些有條理的問題解決方法，可以避免品管圈受到所謂「無生產

聚會」的非議。為充分發揮品管圈的功效，品管圈亦設定了以下的目標

（Teigland, 1993）：

1.提升個人工作滿足；

2.發展管理者及生產者之間的和諧關係；

3.改進組織內的溝通；

4.減少錯誤並提升工作及產品的品質；

5.建立組織解決問題的能力；

6.增加成員的成就動機；

7.促進個人及領導能力的發展；

8.激發更多有效能的團隊工作；

9.使成員更有安全感；

10.建立問題預防的態度。

1980 年，日本企業引進美國式的全面品質管制，推行全面品管，

逐漸本土化之後，為了表示兩者之間的不同，特別將日本式的全面品質

管制稱為全公司品質管制（company-wide quality control, CWQC）（陳

金貴，1994）。

由於日本對品質管制的重視，使日本產品的優良品質受到各國消費

者的肯定，其品管活動逐漸受到世界各國的注目。品質革命能在日本成

功的實施，主要與日本的管理哲學有關。日本的管理信念包括（Teigland,

1993）：

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1.團隊重於個人；

2.基層員工如果能夠具有智慧，即能有智慧的改進生產力；

3.參與式領導可以提高領導及激勵的技巧；

4.所有成員形成一個「家庭」單位。

由於日本產品的競爭力愈來愈強，使得美國產品的優勢不再，整個

市場逐漸被日本產品所佔據，美國不知為何會如此，因此急於找出原因

（Johnson, 1993）。

1980 年七月二十四日，美國國家廣播公司 NBC 電視台播放一部「日

本能，為什麼我們不能？」的電視專輯，探討日本經濟成功的因素，其

中特別指出 Deming 在日本經濟改革中所扮演的角色，使得 Deming 的

品質管理理念引起美國朝野的重視（Johnson, 1993；Sallis, 1993）。因

此，當日本成功的利用全公司品質管制技術控制產品的品質後，美國許

多公司也起而效尤，不過，並非每家公司都能很成功的應用日本全公司

品質管制的理念。

Deming（1986）指出，美國工業百分之八十五的品質問題來自管

理上的錯誤，並指出這與美國管理者的七個致命傷（deadly desease）有

關，分別是：

1.缺乏持續的目標；

2.重視短期利益；

3.成就評鑑、功績制及考核；

4.變動管理（工作跳槽）；

5.利用可見的統計圖表；

6.過度的醫療成本；

7.過渡的責任成本等。

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1981 年，美國福特汽車公司首先引進 Deming 的品質理念，從管理

著手締造了極佳業績，美國政府機構包括聯邦、州、郡及地方政府，在

民營機構獲得品質管理的成效之後，也開始嘗試各項品質管理的活動，

如品管圈、員工參與、參與式管理等（潘家鼎，1996）。1985 年美國國

防部海空系統指揮部（Naval Air System Command）創立全面品質管理

的名詞，說明政府機構運用日本式管理方法、從事品質改進所獲得的成

效，之後「全面品質管理」一詞，即成為美國朝野所共用的組織經營管

理名詞。

美國政府推動全面品質管理的第一波行動，是從教育訓練及獎勵措

施著手。 1986 年，雷根政府設置聯邦品質學院（ Federal Quality

Institute），負責品質教育訓練的工作，並設置品質改進典範獎（Quality

Improvement Prototype）、總統品質獎（Presidential Quality Award），用

以表揚成功實施全面品質管理、降低成本，並獲得最高品質及顧客滿意

的聯邦政府機關（岳林，1994）。1987 年，美國政府設置了馬康包立茲

國家品質獎（Malcolm Baldridge National Quality Award），用以獎勵運

用全面品質管理成效卓著的企業，為政府推行全面品質管理開啟了成功

之門（潘家鼎，1996）。

美國政府推動全面品質管理的第二波行動，是於 1988 年責成預算

管理局（General Accounting Office, GAO），統籌推動行政機關執行「全

面生產力改進計畫」，要求到 1992 年時，聯邦行政機關的生產力要能提

昇 20%。在該項任務目標聲明中，清楚地闡明政府是要為人民提供高

品質、零缺點、高效益的適時服務，這完全符合所揭櫫的全面品質管理

精神。1992 年三月，美國國會通過設置國家品質承諾獎（National Quality

Commitment Award），用以鼓勵美國大學傳授全面品質管理，注重程序

過程的重要性及目的。每年甄選三所對於推廣全面品質管理教育、內部

管理運作及產學合作的大學及學院。美國國家品質承諾獎的設置及頒

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發，對教育界產生了激勵的作用。

另外，美國馬康包立茲國家品質獎係由美國商務部於 1987 年所設

立，原是用來獎勵製造業和中小企業在品質管理成就上表現傑出之企

業，1999 年開始應用於教育與醫療機構上，不論是營利或非營利的政

府或私人機構，只要提供教育或醫療服務者均可申請參加，為使評選條

件客觀適用，目前已有企業界、教育界、醫療界三套審查準則可供遵循

（張家宜，2002）。University of Wisconsin-Stout 在 1992 年導入品質管

理觀念。也是 2001 年美國國家品質獎首度增設教育機關類獎項的首位

得獎之大學機構。

至於在我國方面，程瑋昱（2000）在其研究中指出，國內研究品質

管理源起於 50 年代，由 53 年成立中華民國品質管制協會，該會成立迄

今三十餘年來，為我國產品和服務品質改進推動不遺餘力。但是，全面

品質管理的推動卻是比美、日兩國較晚。80 年代以後，中山科學研究

院和學者們的提倡下，得到部分企業界的跟進推動，例如：中鋼公司、

飛利浦公司、士林電機、德州儀器公司等，使得全面品質管理逐漸為社

會各界重視。國家品質獎於 79 年開始設置，獎勵國內品質最高的公司。

於是國內企業界如火如荼的展開「全面品質管理」的各種品質制度，包

括依國際標準組織制定的 ISO-9000 系列品質標準，於 79 年制定，80

年正式實施起接受各企業界申請認證。如飛利浦、大同、聲寶、東元、

明碁、台灣松下等。值此之際，中小企業、服務業、營建業漸漸普及，

教育界與政府機關公共行政組織也搭上全面品質管理列車。前者，不僅

在學術方面得到熱烈迴響，而且紛紛在大學開課或實施「全面品質管

理」，如：淡江大學、元智大學、交通大學、市立師院…等大學陸續通

過認證（程瑋昱，2000）；至於政府機關方面，前行政院長連戰先生於

82 年組閣以來，倡導「顧客導向的政府」。其後，行政院更於 85 年開

始將「全面提昇服務品質方案」，列為行政改革的核心項目（行政院研

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考會，1996）。86 年前行政院長蕭萬長先生以企業型顧客導向的政府向

立法院報告施政重點，爾後公共管理的全面品質管理之趨勢一再顯示受

到歡迎（黃朝盟，1998）。

前面所提到的元智大學於 83 年推行的「教學品保制度」中，以問

卷、小老師制度、績效獎勵等方式來改進教師教學，並建立回饋制度供

學生表達意見。實施一年之後，師生互動的情形有所改善。另外，新竹

忠信高商在教務處專案計畫「教學與學習品質管理系統的構建」推動

下，以 P-D-C-A 之循環能持續運作，建立以 ISO-9000 為藍本之全面品

質管理系統，並成立「教學與學習品質管理推動委員會」（陳清煌，2003）。

由於全面品質管理的原則除了在企業應用，產生良好的成效之外，

同時也提供教育有價值學習的指引。因此，學者將全面品質管理的原則

與有效的教育策略相結合，或稱之為全面品質教育（ total quality

education, TQE）或稱之為全面品質管理在教育上的應用（total quality

management in education）（Sallis, 1993；Downey, Frase & Peters, 1994）。

由此可知，教育界繼企業界之後，也正積極推展全面品質管理的概念，

以期應用全面品質管理的理念來改進教育的品質，提昇教育的效能。

肆、全面品質管理的內涵

基於學者對全面品質管理的不同定義，對全面品質管理的內涵、理

念與原則也各有不同，國外學者如 Deming 在日本實行的全面品質管理

內涵有五大項(Crainer, 2000):

1.主管必須負責，品質必須由上位者領導，對未來規劃錯誤，或為了

預防問題的發生，都將帶來人力物力的浪費；

2.顧客就是國王、皇帝、總裁、與發號施令者，顧客是生產線中最重

要的一部份；

3.了解並降低每一個流程的變異；

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4.組織中的全體成員都必須參與並持續改進品質；

5.教育訓練，讓人們樂在工作。

Freeman(1993)提出全面品質管理有三個基本原則：

1.計畫—組織必須確認市場需求，並將其轉化為可執行的詳盡計畫

書；

2.預防—為了降低成本，必須預防不一致的結果，避免重複相同的工

作；

3.持續監控—為降低成本，工作者對自己的任務、產品與服務的程序

應作自我監控，以避免工作重作。

Sims & Sims(1995)指出全面品質管理的有以下內涵：

一、顧客至上：品質是由顧客定義的，組織中的每個人都必須定義自己的

內外部顧客，並發展自己與顧客間的工作關係。

二、承諾流程改進：任何事情都是一種流程，將工作流程的目標、標準與

評估定義清楚。

三、全員參與：包括鼓勵合作、責任分擔、共同決策、和團隊工作，透過

品質教育訓練可使員工參與更加容易，使員工學習設計工作流程的技

巧，全員參與也可能是簡化流程的關鍵。

四、系統化思考：85%的錯誤導因於系統問題，只有15%的錯誤是個人表

現不佳引起，故應重視整體系統思考的觀念。

McMillan(1998)指出，一個全面品質管理組織必定包含社會、技術

與管理三大系統，這三大系統彼此相關，共同致力於全面品質管理，而

顧客滿意、持續改進、授權與領導力則是控制這三大系統的關鍵原則，

員工需要透過對這些原則的了解來維持全面品質管理的精神。

國內學者對全面品質管理之理念與內涵主要包括行政領導、資訊分

析、策略計畫、人力發展、過程品管、顧客滿意、持續改善七大項，整

理如下：

27

一、行政領導

管理階層對品質的承諾與決心，是全面品質管理重要關鍵之一。

Deming(1986)認為，主管階層對品質的決心及知覺，才不會使活動淪為

形式。Crosby(1984)也持相同的看法，主張品質的建立是依賴上層階級

的承諾及對員工的品質教育。因此，管理階層對品管的認同與承諾，是

組織進行品質改善的首要關鍵。Isakson & Spencer(2000)認為上層管理

者或領導者負責建立組織長期目標和方向，並授權、增能給員工，使組

織能遠離問題及持續改進。

卓越的領導是一切關鍵的所在，在管理階層的領導、策劃及推行

下，全面品質管理不是命令出來的，而是管理人員領導下屬所創造出來

的，藉由領導者的承諾，爭取成員對組織的認同(吳博仁，1994；謝家

駒，1996)。領導者是否有決心去實現願景，關係著組織未來的發展，

尤其在全面品質管理中，領導者的決心、堅持和參與，都是不可或缺，

因而領導者在錯誤發生時，不應一味地怪罪員工，而應試著改善整個系

統來解決問題(黃誌坤，1999)。

管理者須制定品質政策，聯結整個組織，讓大家明白管理階層對品

質的態度與決心，進而得到組織成員的認同以形成共識，進而執行。所

以管理人員要以身作則，將品質管理的作法與理念，不斷導入組織並支

持與鼓勵品質改善活動，下屬才會致力於品質改進的工作(張嘉銘，

1996)。

綜合以上學者所見，可見行政領導是指領導者在組織中，運用領導

能力，可以影響上下組織成員全員參與，並致力達成組織共同的目標。

二、資訊分析

自從二次世界大戰以來，管理資訊系統就扮演了一些不同的角色。

就策略性的角色而言，管理資訊系統用來收集、分析、綜合、以及傳播

與預測會影響公司未來的外界變化等資訊。在競爭利器的角色方面，管

28

理資訊系統被用來追蹤競爭者的產品和動作，以作反應措施。在顧客價

值的角色方面，管理資訊系統則用於提供顧客及時、正確、易於取得的

資訊（李茂興，2000）。

品質管理需要定期蒐集事實性的資料，並根據資料和訊息進行分

析、研判，進而找出任何缺點及其發生的原因，以消除影響服務品質的

障礙（林至中，2003）。吳清山、黃旭鈞（1995）指出，全面品質管理

重視科學方法，以客觀統計資料來增加決策之客觀性與正確性。

全面品質管理注重科學方法的應用，強調利用收集資料，輔以有效

的品質技術工具與數據加以分析，做為決策與解決問題的基礎。故其內

涵包括收集資料幫助問題解決、品質循環程序 PDCA、品質技術工具、

統計圖表與數據的應用（李怡禎，2000）。

綜合以上學者所見，可見資訊分析是指運用科學方法，收集資料，

並將資料所提供的數據加以分析，所得客觀統計資料作為將來決策與解

決問題的基礎。

三、策略計畫

不重視計畫經常是導致成果不佳的主要原因之一，有許多公司的決

策者或部門主管常常是「想到什麼做什麼」，沒有計劃，即使有也是不

按步驟、不週全（鍾朝嵩，2003）。因此，正視計畫性的重要，凡事按

步就班考慮週全才付諸實行，才能以更經濟的人力、財力與時間達到很

大的成果。

策略計畫是一套有數個步驟的計畫，說明企業如何逐步達成使命、

目標與策略。策略計畫應針對善用企業內部的優點與外部的機會，以及

突破內部的缺點與外部的威脅來擬訂。「成長與投資」是結合本身的優

點與外部的機會之策略計畫；「縮小與撤資」則是企業本身有重大缺點、

或外部有重大威脅而無法克服時的策略計畫（李茂興，2000）。

反觀策略計畫運用到學校中，策略計畫係指學校規劃長、短期發展

29

目標與內涵，並將重要的教育品質要求，融入校務工作計畫的程度（吳

思達，2000）。也希望能將市場的需求轉化成可執行的詳盡計劃書。

綜合以上學者所見，可見策略計畫是指有明確目標或願景，依循既

定步驟，逐步達成目標或願景，以最經濟的人力、財力與時間達到最大

的成果。

四、人力發展

在全面品質管理實行的理念中，人力資源管理亦扮演舉足輕重的角

色，其內涵包括教育訓練的規劃施行、組織授權、主管領導力培養、並

協助組織成員的發展。Deming(1986)更指出在職訓練的重要性，在於讓

成員知悉組織運作中，問題的癥結何在，進而有能力解決。

國內研究亦持相同之看法，吳清山、黃旭鈞(1995)指出，發展人力資

源，必須充分訓練、發展及授權給所有成員，使成員能持續改進自己及其

所提供的服務。另外，品質提供的過程係由組織中的成員所控制，因此成

員的表現就關係著品質的良窳。在全面品質管理的組織中，成員必須要不

斷改善本身的觀念，以接受品質的文化，並不斷瞭解提昇品質的方法，從

學習中充實自我，進而提昇組織的品質，這都需要對成員加以訓練，讓他

們隨時都可以吸收新知(楊宗明，1998)。

綜合以上學者所見，可見人力發展是指藉由多樣的相關訓練，讓組

織處於不斷成長的狀態，成員有足夠的能力來完成各項工作，使人力資

源充分發揮、達到最佳的工作績效。

五、過程品管

「結果」固然要重視，「過程」更是不容忽略。如何去達到目標的

過程，是非常重要的（鍾朝嵩，2003）。過程是指達成結果的方法，充

分檢討達成任務的過程，並盡心盡力的去執行，若結果不理想，則針對

過程力求改善。

30

凡事從整體團隊來思考，從設計到生產到售後服務，每一部門、每

一個人的表現都會影響品質的好壞，所謂「環環相扣，相互倚賴」即是

如此（林天祐，1999）。林至中（2003）指出，品質管理需要在服務或

製造過程中注意每一個環節，以減少不必要的錯誤、達到高品質的管制

目標。

吳清山、黃旭鈞(1995)指出，重作或延誤會增加許多成本，故必須

對品質有所承諾，把品質視為降低成本的第一要件。李怡禎（2000）也

指出，全面品質管理強調追求高品質，組織中的每位成員均必須對品質

有所承諾，將品質視為一種榮譽與責任，並視其為工作流程改進與降低

成本的第一目標，綜整其內涵包括成本效益的考量、衡量工作品質標

準、標準化作業的精神。

綜合以上學者所見，可見過程品管是指從設計到生產到售後服務，

每一部門、每一個人的表現都會影響品質的好壞，注意每一個環節，以

減少不必要的錯誤、達到高品質的管制目標。

六、顧客滿意

品質就是符合顧客的要求，品質取決於顧客需求與滿意的相符程度

(Crosby, 1984)。「品質」要求以顧客為要，經由對顧客的重視，組織不

間斷地符合並滿足顧客的需求。而消費者的評價是決定產品或服務品質

的高低，熟識消費者，尋求滿足消費者之道，才是提昇品質的的第一步

(吳清山、林天佑，1994)。

Deming(1986)認為消費者是生產過程中最重要的一部份，如果沒有

顧客來消費，組織將無法維持，故必須了解顧客的需求，並據以進行產

品或服務的設計；尤其顧客的不滿與抱怨對組織所造成的損失是難以估

計的，因此不應侷限於傳統的顧客定義，應包含潛在的產品使用者。全

面品質管理應該以顧客為導向，採用顧客滿意的策略，兼顧內部顧客與

外部顧客的需求(黃旭鈞，民 84；黃久芬，民 85)，以顧客為中心，設

31

法了解組織與顧客關係、顧客需求與市場競爭力(Melan, 1995)，並利用

回饋訊息作為改進依據，以滿足並超越顧客需求(Everard & Morris, 1996;

Taylor & Hill, 1997;吳清山、林天祐， 1994；黃旭鈞，1995)。故重視

顧客需求與期望並確保顧客滿意是全面品質管理的重要內涵。

全面品質管理轉化了傳統的品質概念－由製造取向轉變為顧客取

向，使得組織對品質改善有具體的著力點。組織應先確認何者為顧客的

需求，開發出顧客想要的產品或服務，以改善品質(林公孚，1995；陳

師榕，1998；黃誌坤，1999)。此外，Lawton(1993)及曾燦金、黃旭釣(1997)

均認為，品質除了確認顧客的期望外，更應超越顧客的期望。

從上述文獻中可知，顧客滿意的理念可謂全面品質管理中最不可或

缺的一環，也是所有學者幾乎都會強調的重點。綜整國內外學者觀點，

歸納出顧客滿意的內涵包括：了解並能定義與組織相關的顧客，由顧客

定義品質，並讓內外部顧客都感到滿意為依歸。

七、持續改善

Crosby(1985)認為品質的定義是符合需求，然而顧客的需求隨時會

改變，故唯有不斷改善，品質才能不斷提昇。Deming(1986)的十四點管

理原則之一即說明：要不斷地改善生產及服務系統，以改善品質與生產

力。可見全面品質管理不重視短期的權宜之計，而注重長期的品質改進

(Sallis, 1993)。同時組織也要兼顧管理過程與結果，進行即時評估，將

每個過程視為產品，隨時檢視品質，而建立回饋機制使得品質資訊系統

能夠及時提供評估與回饋，將更有助於持續改進(Jablonski, 1992; Taylor

& Hill, 1997)。

吳清山、黃旭鈞(1995)指出組織中每個人都必須致力於個人與團體

的不斷改進。Richardson(1997)提出組織在產品和服務上不斷進行改

進，以提升品質。要提升品質，唯有企業不斷的改善，才能使顧客得到

最滿意的服務(江建良，2000)。因此，持續不斷的改進，才能使組織擁

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有高品質與高競爭力(林至中，2003)。

員工在職教育訓練亦是持續改進系統的一環，Deming(1986)的十四

點管理原則當中即指出，要建立在職訓練制度，使管理階層至基層員工

都不斷自我教育及改善。Taylor & Hill(1997)更認為實施全面品質管理

的組織本質上就是一個學習型組織，因此持續自我改進是全面品質管理

的核心概念之一。

綜合以上學者所見，可見持續改善是指組織中品質的不斷改進，為

全面品質管理的重要內涵之一，基於「思患預防」的哲學，把永續改進

的觀念融入於日常運作之中。在環境變異的情形下，組織要靈活彈性並

保有力求精進、持續改善的意念，即是品質提昇的關鍵要素。

依據上述文獻內容分析，本研究將基於列出此七大內涵，作為後續

問卷發展之重要依據。

33

第二節 全面品質管理理論基礎與推行模式

本節將先從全面品質管理理論基礎來探討，然後再從全面品質管理

推行模式來進行分析。

壹、全面品質管理理論基礎

全面品質管理不是憑空出現的，它是集合了許多的品質專家學者所

提出許多品質理論，最後彙整而成「全面品質管理」。全面品質管理之

所以如此的受重視，是因為前前後後有許多人默默的研究奉獻，激發出

新的思維，全面品質管理的理論才得以持續的發展，在全面品質管理的

建構理論中，較具代表性的人物有：Shewhart、Deming、Juran、Crosby、

Feigenbaum、Ishikawa 等六位大師。特別一提，Deming、Juran、Crosby

此三位大師亦被譽稱品質界的「西方三聖」（謝家駒，1996；戴久永，

1997）；茲分述如下：

一、Walter A. Shewhart

Shewhart 是集工程師、科學家及哲學家於一身。他在貝爾實驗室

工作期間，研發出品質控制的概念，並將他的發現與概念傳授給後來赫

赫有名的品管大師 Deming，開啟品質控制概念的先河（Lewis ＆ Smith,

1994）。Shewhart 於 1924 年在西電公司（Western Electric）首創「管制

圖」（control chart）為「統計品質管制」（statistical quality control）開

創了先例，有「現代品管之父」之稱。

對於控制變異的方式，他把變異分為兩種(Bonstingl, 1993，黃誌

坤，1999)：

1.隨機變異（random variation）：是由整個系統產生的變異，可加以

預測。後來Deming將此變異改稱為共同因素(common cause)；

34

2.非隨機變異（assignable variation）：係由個人或特定因素所產生的

變異，無法預測，故需加以去除。Deming將此變異稱為特殊變異

(special cause)。

Shewhart 於 1938 年時在美國農業部授課時，對於管制作業的內容

提出五項要點（戴久永，1998）：

1.管制準則應能顯示出可歸咎原因的出現；

2.不但能突顯可歸咎原因，而且也能協助發現其根源所在；

3.儘可能用簡單的方法達成持續與自我矯正的管制作業；

4.促使尋找可歸咎原因而其實它並未發生的機會不超過某一件事先決

定的數值；

5.可歸咎原因的出現總是在早期階段。

Shewhart 於 1939 年出版「Statistical Method from The Viewpoint of

Quality Control」一書，其非常重視管制的概念，認為品管過程有三步

驟如下:

1.說明製品要什麼規格；

2.生產滿足規格的製品；

3.檢驗製品是否符合規格的要求。

三個步驟不斷修正，使品管工作持續改進(陳志嘉，2002)。除此之外，舒

瓦特建立生產系統的五個步驟(Lewis & Smith, 1994；高麗鳳，1997)：

1.確定資料蒐集的方式；

2.訂定抽樣計畫；

3.確定抽樣公式及控制限制；

4.提出改善行動；

5.決定資料庫大小。

另外，Shewhart 還發明「PDCA」，稱為 Shewhart 循環圈，用以表

示品質乃是持續不斷改善而成（黃誌坤，1999）。

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Shewhart 強調「品質是製造出來的，而非檢驗出來的」，主張「將

簡單而直接了當的統計方法，運用在製程之中，才是預防品質下降的最

佳方法」；也唯有統計的品質管制技巧，才能節省大量的檢驗成本，在

最經濟有效條件下，達成品質的目標（王碧霞，2002）。

二、W. Edwards Deming

Deming 於 1900 年 10 月 14 日生於 Sioux City, Iowa，大學畢業於

1921 年在懷俄明州大學（University of Wyoming），1924 年獲科羅拉多

州立大學（University of Colorado）碩士學位，而 1927 年在耶魯（Yale）

大學取得物理學博士，1939 年發表「品質的統計方法的某些原則」

（Some Principles of the Statistical Methods of Quality），1950 年赴日擔

任日本企業顧問與講員，出版「某些抽樣理論」（Some Theory of

Sampling），1951 年日本科技聯盟成立 Deming 獎，同時出版「以統計

方法控制品質的基本原則」（Elementary Principles for the Statistical

Control of Quality），此後陸續發表或出版經典著作：1967 年發表「日

本發生了什麼事」（What happened in Japan？），1982 年出版 Quality,

Productivity, and Competitive Position，1986 年出版「走出危機」（Out of

Crisis），1993 年出版「產業、政府、與教育的新經濟」（The New Economics

for Industry, Government, and Education）。Deming 個人於 1980 年以第一

位得獎人獲頒美國品管學會獎，接受美國前總統雷根在白宮頒授國家技

術獎章。Deming 於 1993 年辭世，享年 93 歲，其一生貢獻於品質管理，

同時也關心教育(陳櫻桃，2001)。

Deming 在紐澤西（New Jersey）的貝爾（Bell）實驗室巧遇

Shewhart，受教其統計管制圖及三階段循環過程（ three-step cyclical

process）等理念，而衍生出 Deming Cycle，即計畫－執行－研究－行

動（Plan-Do-Study-Act）四階段循環過程。由此可知，Deming 的品管

理論是受 Shewhart 影響而逐漸發展出來的（Bonstingl, 1993；吳清山，

36

林天祐，1994）。

Deming 的品質管理哲學最重要的在於塑造一種品質的文化，這種

品質文化的核心為「預防勝於治療」，所以 Deming 提出了管理原則的

七個致命傷及十四點原則，十四點原則也代表了他對品質的主要思想。

Deming 提出了品管十四點主張在企業與學校的意涵(Deming, 1986；

Sallis, 1993；陳師榕，1998；鄭宏財，1998；何瑞薇，2001)，詳細內

容如附錄一，其內容包含如下：

1.建立恆久目標，改善產品服務；

2.採用新哲學；

3.不依靠大量檢驗來獲得品質；

4.不再以價格為經營基礎；

5.持續不斷的改善；

6.在職訓練；

7.實施領導；

8.驅除恐懼；

9.撤除部門間的障礙；

10.排除標語口號和訓誡；

11.取消指定數額的工作標準；

12.打破傷害工作自尊的障礙；

13.制訂強而有力的教育與自我改善計畫；

14.付諸行動。

品管十四點主張不僅包括整個全面品質管理的精神，並提供學校組織經營

管理者學習、教導和實行全面品質管理基本觀念的指導方針。

近代品質革命之父 Deming 對品質的看法引起了大家對品質的重

視，將品質理念推入另一新的紀元。「品管十四點主張」使我們對全面

品質管理的意涵有更深入的認知。

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三、Joseph M. Juran

Juran 於 1900 年在羅馬尼亞(Romania)出生，1912 年移民至美國，

1924 年畢業於明尼蘇達大學(University of Minnesota)後，加入貝爾電話

實驗室的檢測部門。由於工作關係，Juran 不僅瞭解 Shewhart 的理論，

且也應用他的統計控制表到電話設備的生產方面，1954 年訪問日本，

對日本工商企業界的產品與服務之品質影響很大，可說是日本品質革命

的開路先鋒（吳清山、林天祐，1994）。1981 年日本天皇為表彰他「促

進日本品質管制的發展，並增進美日兩國之間的友誼」，特頒與「神寶」

二級勳章最高榮譽的嘉勉（Sallis, 1993；吳鄭重譯，1994）。

Juran 將品質界定為「適用」，他認為品質是一種合用性（fitness for

use），他認為顧客的欲求（wants）只是追逐產品的表面特色，顧客需

要（needs）的滿足才是產品品質最重要的表現特性（吳永智，2000），

首創利用「柏拉圖（Pareto Diagram）」分析，從事品質改善工作（劉漢

容，1995）。Juran 的品質理論最重要的觀點是（林公孚，1995；吳思達，

2000）：

1.管理者的參與是品質的關鍵；

2.運用科學的統計方法，瞭解並解決重要的問題；

3.品質管理應以適合使用、符合顧客需求、使用者參與三者為指標；

4.要以突破的觀念、專案的手法，從管理與技術面不斷從事研究-開發

-設計-製造-檢視-售後服務改進，形成永不休止的進步螺旋。

Juran 受到 Shewhart 的影響，提出強調品質規劃（quality planning）、

品質控制（quality control）、品質改善（qualit improvement）的品管三

部曲（Juran Ttrilogy），以系統的方法作為品質管理的準則。其步驟為

（林偉人，1997，林公孚，1998）：

（一）品質規劃（quality planning）：係指創造能符合所有設定目標，

以及在作業條件下的工作過程，經規劃之後，過程交到作業人員

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執行，使期能在最佳的效益之下運作。品質規劃的目的在探討開

發產品和流程的相關活動，以符合顧客的需求，設計者必須與顧

客具有共同的語言，同時考慮生產階段的最佳化（吳永智，

2000）。其程序為：

1.建立品質目標；

2.界定顧客；

3.決定顧客需求與發掘顧客潛在需求；

4.開發產品特性以符合顧客需求；

5.規劃流程（或製程）使其達到產品特性；

6.建構流程管制和轉移結果予相關人員。

（二）品質控制（quality control）：是指在作業時，製程能符合品質目

標的要求，按品質計畫進行，將品質的變異控制在允許的範圍之

內。強調標準的制訂來自完美且符合顧客需求的規格，對於品質

的變異必須深入探討分析。品質管制的程序基本上應是回饋迴路

的運作，其內容如下：

1.選擇管制主題和內容；

2.決定衡量單位；

3.設立管制目標；

4.建立偵測裝備或設施以量測欲管制的績效；

5.量測實際作業之執行績效；

6.解釋實際績效與目標績效之間的差距。

7.如果有明顯的差距存在，採取必要的行動。

（三）品質改善（quality improvement）：是指突破前所未有品質績效

的過程，使作業進行明顯地超出計畫的績效水準，特別強調品質

改善必須全面性且以革命性的步伐前進。品質改善是指提升品質

績效以達到突破現況的水準，其過程如下：

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1.確定有效改善的需要存在;

2.建構品質改善的基礎結構;

3.界定改善計畫;

4.成立專案小組診斷問題。

Juran 認為組織中的高階主管是品質領導使組織持續改善的靈魂，

在 Juran 三部曲中，清楚地指出高階主管的工作為：參與品質委員會、

建立品質目標 、提供必須的資源、檢討專案進度、獎勵品質改善有功

人員、授權屬下改善品質等品質改善方面的工作；在品質規劃方面必須

做到負責推動品質規畫的變革、規劃人員參與品質教育訓練、確認主要

基本顧客群與顧客的需要、顧客需求語言化、品質管制、品質改善，以

及提昇符合度的目標設定方法（Juran, 1989；吳鄭重譯，1994）。

四、Philip B. Crosby

Crosby 於 1926 年 6 月 18 日生於美國希維吉尼亞州惠林市；1950

年畢業於西儲大學（Western Reserve University），於 1978 年出版「品

質免費」 （Quality is Free）的卓見，為品質概念的倡導者之一，許多

組織以他的專書作為品質行動的指南，人手一冊。1961 年，他首先提

出零缺點（zero defects）的理念，並建議以事先預防錯誤發生，經檢驗

以達零缺點的品質標準。1979 年於佛羅里達州成立 Crosby 品質學院；

1984、1990、1995 各年相繼出版新著「不流淚的品管」（Quality without

Tears），書中指出，美國的企業家對提高品質不再是痛苦的抉擇。為了

達到零缺點的要求，Crosby 提出四大定理（Four Absolutes）：

（一）品質就是符合規格要求

管理者須做好下列三項工作：

1.制定對員工的工作要求；

2.提供對員工適當的方法、技術與獎勵使其能達到要求水準；

3.激勵並協助員工達到要求。

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（二）品質提昇是預防錯誤發生而不是僅僅執行檢驗與測試預防的工

作才是品質提升的重點，員工訓練、工作紀律、榜樣與領導均

會產生預防作用，管理者必須營造一個預防導向的工作情境。

（三）品質的標準是零缺點（zero defects）

Crosby於1979年出版新書「品質免費」提出一個響亮的口號

「DIRFT」即「第一次就把它做好」(Do it right the first

time)，不容許錯誤發生，因為錯誤代價太高不容忽略。

（四）以產品「不符合標準的代價」來衡量品質

不合標準的代價通常指的是做錯事後的矯正花費成本，它可以當

成診斷組織運作的效能（effectiveness）與效率（efficiency）。

Crosby 認為管理不當才會有品質的問題，品質自己不會給自己帶

來問題，因為品質問題不會獨立於管理過程而獨立（簡聰海，1999）。

他更提出改善品質的十四個執行步驟(Sallis, 1993；吳清山、林天佑，

1994；陳怡芬，1995；吳思達，2000)：

（一）管理階層的投入(management commitment)

管理階層對品管的認同與承諾，是組織進行品質改善的首要關

鍵，管理者必須制定品質政策，讓大家明白管理階層對品質的態

度與決心，進而得到組織成員的認同，形成共識，再加以執行。

（二）品質改良 (quality improvement)

在旁協調與支援，使品質改善的過程能順利實施。

（三）品質測量(quality measurement)

為每一工作設立評量的標準，將現有可能產生「不符合」的問題，

以一種客觀的評估呈現出來，並提供補救措施。

（四）品質成本(the cost of quality)

正式客觀地統計出所浪費的成本，使品質改善有所依據， 並顯

示出整個品質改善的趨勢。

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（五）品質覺醒(quality awareness)

成員對品質的知覺將融入成員的日常生活之中，使其成為組織文

化的一部分。

（六）改進行動(corrective action)

以有系統的方法來顯示問題，並精確地分析問題根源，以便永遠

解決發生的問題。

（七）零缺點規劃(zero defects planning)

當決定執行「零缺點」方案之時，就代表著品管已向前邁進了一

大步，不僅要全力以赴，而且要持之以恆；因此，應以慎重的態

度來規劃。

（八）員工教育訓練(employees education)

著重成員的教育訓練課程，使其能積極地執行所負責的品質改進

工作。

（九）零缺點日(zero defects day)

集合所有成員，讓所有成員同意致力改善品質，同時讓主管再次

面對面向員工展示執行品管的決心，讓成員都瞭解到組織已經有

所改變， 並分享彼此的心得。

（十）設定目標(goal setting)

鼓勵成員為自己及所隸屬的團體建立改進目標，以便他們的保證

和承諾轉換成實際行動。

（十一）去除錯誤因素(error cause removal)

給予成員溝通管道，讓他們能夠將妨礙改進品質的情況轉達給

管理階層，並說出所遭遇的問題，以便設法解決。

（十二）獎勵(recognition)

獎勵致力於品質改善的成員，對參與者表示感謝和讚賞， 此

為品質改善工作的重要一環。

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（十三）品質諮詢(quality council)

定期將專業人員聚在一起，以便做有計畫的溝通，相互學習切

磋，從事品質改進工作。

（十四）重複進行上述步驟(do it over again)

強調品質改進方案是週而復始、永無止境的循環進行。

對 Crosby 而言，品質只有一個標準，就是永遠力求無缺點以達完

美，也這就是確保事情永遠能在一開始就做好，以後也都能做好的預防

模式。因為品質不良便會造成廢品、重做、整修、測試和檢驗，這些都

是品質的成本，把事情做好就能節省成本。在教育上也能看到同樣的例

子，如重新測驗的成本或勞力，以及學生學習的低成功率。零缺點就是

表示所有的學生都能在教育中成功，潛能有所發揮(陳昭銘， 2002)。

五、Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum 在 1960 年期間擔任奇異電子公司全球品管部門

（Worldwide Quality for General Electric）的副總裁，其後他創辦自己的

顧問公司，即奇異系統公司（General Systems, Inc）。後來轉任通用系

統公司擔任總裁，是「國際品質系統」(International Academy of Quality,

IAQ)的創始主席，也擔任過美國品管學會的理事長。1961 年他出版長

達 850 頁的著作：「全面品質管制（Total Quality Control）」，首先提出

全面品質控制的概念，探討的主題則集中在人員、機器、資訊結構的整

合，且以經濟與有效的方法來控制品質，以達到顧客的滿意度（Lewis &

Smith, 1994）。

Feigenbaum 強調所謂「品質管制」是整合企業內各部門致力於維

持及提高品質，使能以最經濟的水準，生產出完全滿足消費者需求的產

品，他認為品質是針對客戶需求而言，品質不是「最好的」，而是消費

條件下產品的實際用途和產品的價格，因此必須整合組織內所有部門在

品質開發、品質維持與品質改進上的努力，使得行銷、生產和服務方面

43

以最經濟的水準，來達到顧客完全滿意的程度。

另外，他提出了「品質成本」的觀念，唯有降低總體的品質成本，

對企業才是最有益的。品質成本是指為了改善、管理品質所花費的所有

成本，共分為四類（徐世輝，1996）：

（一）預防成本（prevention cost）

即為了防止品質失敗的發生所花費的成本，主要包括品質管理技

術與教育訓練費用。

（二）鑑定成本（appraisal cost）

乃是為維持既定的品質水準，有關衡量、鑑定或稽核產品零件與

採購之原物料是否符合一定水準所花費的成本。

（三）內部失敗成本（internal failure cost）

係指在將產品交付到顧客之前，因不能達到公司品質規格的不良

品、再製品與產品所損失的成本。

（四）外部失敗成本（external failure cost）

是產品到達客戶手中，因品質不能達到消費者的要求所導致的成

本，倘若產品均能符合要求，那麼這些成本將不存在。

Feigenbaum 的品質理念，大致上可從其核心思想全面品質管制來

加以說明（Feigenbaum, 1991；林公孚，1995；戴久永，1998；吳思達，

2000）：「全面品質管制」是將一個組織內各部門的品質發展、品質維持

及品質改進的各項努力綜合起來，使生產及服務皆能在最經濟的水準

上，使顧客完全滿意的一種有效制度，包含主系統活動與副系統活動：

1.主系統活動

（1）界定品質政策和目標；

（2）強勢的顧客取向；

（3）所有活動要能完成品質政策與目標；

（4）全公司活動整合；

44

（5）明確的工作任務；

（6）特殊的賣主管制活動；

（7）品質設備之鑑定；

（8）有效的品質資訊管制；

（9）強勢品質承諾、激勵與訓練；

（10）品質成本、績效的測量和標準；

（11）改進活動的效能；

（12）持續的系統管制；

（13）系統活動的定期稽核。

2.副系統活動

（1）新設計的管制；

（2）以購入原料管制；

（3）產品管制；

（4）特殊製程研究；

（5）品質資訊回饋；

（6）建立品質資訊設備；

（7）品質訓練與工作團隊發展；

（8）產品售後的顧客服務；

（9）品質活動管理。

綜合 Feigenbaum 的理論，他認為品管的核心是預防，而非補救。

他並定義「品質」絕對不是最好的，它只是在某些消費條件下是「最好」

的，這些條件是產品的價格（隱含著品質成本），以及實際的用途。而

全面品質管制則是一種有效的系統能結合公司內部各部門在品質開

發，品質維護，以及品質改善下最大的努力，使產品及服務皆能在最經

濟的水準之上，獵取顧客的完全滿意。更堅決主張必須改善每一層面的

作業品質，否則將無法產生整體效果，整個系統更難望品質的改善（吳

45

永智，2000）。

六、Kuour Ishikawa

Ishikawa 於 1915 年 7 月在東京出生，1939 年 3 月畢業於東京帝國

大學應用化學科，Ishikawa 為日本推行品質管理中的靈魂人物，其認為

品質是「一種能使消費者或使用者滿足，並樂意購買的特質」，Ishikawa

探討 Juran 在日本講授品質管理，認為不可全盤照抄美式的全面品質管

制方法，必須考量到日本的民族習性與文化的差異，所以 Ishikawa 將

美國的全面品質管制作適當的調整，另外提出適合日本國情的「全公司

品質管制」（Company-Wide Quality Control, CWQC），CWQC 所追求的

品質不僅是產品品質、服務品質，更是一種良好的工作品質，因此提出

「品質管理是始於教育，終於教育」，其對全公司品質管制的看法為：

全部門參加的品質管制、全員參加的品質管制與總合品質管制。

Ishikawa 亦發明了因果圖（cause-and-effect diagram）因其形狀像

魚骨，亦稱魚骨圖（fishbond diagram）。又稱石川圖（Ishikawa diagram），

作為分析品質問題肇因的工具，這種技術可以讓團隊在詳細標出影響問

題或影響預期目標的所有因素，透過腦力激盪，可以畫出魚骨圖，目的

是列出影響程序品質的所有因素，然後畫出這些因素間的關係（何瑞

薇，2001）。Ishikawa 認為品管是一種思想革命，為了要實施品質管理，

從最高主管至每一個工人，都需要實施教育訓練，以徹底轉變其觀念，

創造遵守標準之風氣。

從以上文獻分析中瞭解各品管大師的卓越貢獻，他們的理論形成全

面品質管理的基礎。各品管大師的論點儘管有些差異，其差異主要在於

各有立場強調面之不同，及角度各有不同，但其基本論點則大致相同。

當然最共同而一致的的目的是提高產品或服務的品質，降低產品或服務

的成本，帶動生產力，增加產品或服務的市場競爭力，使其能於競爭劇

46

烈的市場中，立於不敗之地。

貳、全面品質管理推行模式分析

「品質學術」為解決品質有關的科學與技術，全面品質管理意味著

新文化，不同的經營風格，專注於提供組織在管理上、品質上及各項作

業持續改進所需要的領導能力、訓練與激勵的經營理念（戴久永，

1994）。以下提出八個全面品質管理推行模式來進行分析。

一、典型的全面品質管理模式

典型的全面品質管理模式，如圖 2-2-1 所示，主要以企業形式的考

量來設計，提供通用持續績效改進模式，包括以下七個步驟（戴久永，

1994；林公孚，1996）：

步驟一是建立管理與文化的環境：全面品質管理的過程是以動員全

面組織朝向持續改進產品與服務的目標，在管理創立一個嶄新的、更具

彈性的環境與文化，鼓勵革新的發生並接受變革，發展出新文化並維

持，使所有參與者共同追求組織卓越的目標。

1.遠景：此遠景要能反應組織的價值，且不受現行條件限制及制度的

障礙，因此要有創造性的思考本領；

2.長期的承諾：管理者表示長期承諾的決心，遭遇困難也不退縮。

3.人員參與：積極地將所有人都納入改進過程中；

4.規律方法：以適當工具獲得持續的改進，並持之以恆；

5.支援系統：設定全面品質管理的支援結構，共同為組織努力。

6.教育訓練：要使所有成員知曉全面品質管理的需要並訓練成員使用

工具與技術，不斷地從事改進的工作。

步驟二是界定任務：組織內每一個成員都必須知道本身工作職責所

在。

47

步驟三是設定績效改進目標：目標應先由高階管理階層訂起，應對

攸關組織生存的成敗、具關鍵的過程，以及顧客期望的需求反映策略性

的選擇。

步驟四是擬定改進方案與行動計劃。

步驟五是採用績效衡量的工具與方法執行計劃：製程的分析與改進

要靠結構性的方法。

步驟六是評估成果：衡量、評估與提出報告，是持續改進過程中不

可缺少的要素，在此過程中，每一階層的管理人員都得參與。

步驟七是檢討與再循環：大多數人在從事某項專案計劃時，往往會

經歷開始、成長、衰落等三個階段，因此在採行持續改進製程時，必須

持之以恆，避免落入衰落的命運，必要時，檢討進度、修改或充實現行

的方法，供下一個進度之用。

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圖2-2-1 典型的全面品質管理模式

資料來源：戴久永，1994。

步驟 1：建立管

理與文化的環境

1.遠景

2.長期的承諾

3.人員參與

4.規律方法

5.支援系統

6.教育訓練

步驟 2：界定任務

步驟 3：設定績效

改進目標

步驟 4：擬定改進

方案與行動計劃

步驟 5：採用績效

衡量的工具與方

法執行計劃

步驟 6：評估成果

改進的績效：

縮短週期時間

降低成本

創新

步驟 7：檢討與

再循環

49

二、John S. Oakland模式

Oakland（1989）認為組織的全面品質管理模式包括兩個層面，分

別為軟式管理（soft management）與硬式管理（hard management），其

系統模式如圖 2-2-2 所示。

圖2-2-2 Oakland的全面品質管理模式

資料來源：J. S. Oakland, 1989.

（一）軟式管理層面

軟式管理層面的全面品質管理，主要目的係在經營「顧客-供應

商關係」（customer-supplier relationship）。為達成此一目的，應

加強文化、溝通、及承諾三方面的努力。

1.文化（culture）

組織應創造或變革文化，使員工依賴外在管理的情形，能引導至本

身的自我管理，如此個人才能不斷地提昇其工作績效；

文 溝

化 通

承諾

顧客

供應商

團隊

系統 工具

50

2.溝通（communication）

組織各部門，往往因為職責的不同，經常各自作業，這種情形成為

穀倉管理（silo management），結果造成溝通的障礙。因此，全面

品質管理的組織應加強各部門間的溝通與聯繫，減少部門間的隔閡；

3.承諾（commitment）

全面品質管理的組織，為了持續不斷的改進系統，組織成員從主管

乃至員工，應長期承諾品質的改進。

（二）硬式管理層面

硬式管理層面的全面品質管理，主要係加強系統、團隊及工具。

1.系統（system）

訂定組織績效標準與改進系統，是管理者的責任。組織管理者應隨

時改進系統，滿足組織的需求、期望與持續改進過程；

2.團隊（team）

組織的各部門，往往因為職責的不同，經常獨立作業，無法相互合

作。全面品質管理的組織應建立團隊，以發揮整體的效能；

3.工具（tool）

全面品質管理的組織，必須利用各種工具，來評估、檢驗、與執行

質改進的過程，因此組織應發展品質評量工具，並訓練員工能夠熟

悉使用。

三、Tenner ＆ DeToro的執行概念模式

Tenner ＆ DeToro 將全面品質管理的執行模式分成三個部分：即

目標、原則與要素等。以要素支援原則，推動原則已達成持續改善的目

標，從而實現組織品質文化的塑造與高品質產品的產出。茲將全面品質

管理推行模式分述如圖 2-2-3，以便對全面品質管理之意涵，有一系統

性的瞭解（Tenner & DeToro, 1992）。

51

（一）品質推行原則

1.以顧客為尊（customer focus）

「品質」，即滿足每位顧客的需求與期望，而顧客分為內部顧客與

外部顧客。唯有在任何時間內不斷地符合每一顧客的需求，才能達

到良好的品質目標；

圖2-2-3 TQM執行模式

資料來源：Tenner ＆ DeToro，1992.

2.過程改善（process improvement）

持續性的改善主要是指工作的每一步驟都是相關連的，持續性注重

每一步驟的改善，以降低產出的變異性，提高過程的信賴度；

3.全員投入（total involvement）

全員投入始於高階人員及組織中所有員工的投入。所有的員工被賦

予新的、彈性的工作結構，以解決問題，改進過程，進而滿足顧客。

持續性改良

以顧客為尊 過程改善 全員投入

領導 溝通

教育訓練 支援結構

衡量 報酬與認同

52

（二）支援要素

1.領導（leadership）

高階主管人員必須擁護、教導、領導所有員工建立全面品質管理概

念與體系。領導者必須瞭解全面品質管理是一個過程及其所組成的

原則與要素，並給予充分的支持與認同，塑造願景與發展的方向，

才得以展開；

2.教育與訓練（education and training）

蓋品質建立於員工之技能，以及他們對「何為所需」的瞭解。而教

育與訓練提供所有的員工所需要的資訊，包括組織的任務、未來方

向、策略及他們為改善品質及解決問題所需的技巧。故在TQM的推

行上，教育訓練一直扮演著重要的角色；

3.支援結構（supportive structure）

高階管理者需要能執行品質、策略，並帶來必要變遷的支援力量。

一小型支援幕僚群可幫助高階管理人員瞭解品質概念，並與組織中

其他部門的品質管理者連結，而成為高階管理者於品質運動上的支

助與支援，此支援結構即是跨功能的工作小組；

4.溝通（communication）

成功的全面品質管理需要良好的溝通，需要管理者充分傳播資訊、

提供指導給每一個員工及回答每一個人的品質問題。而塑造良好的

溝通環境，亦有助於所有員工對品質活動的瞭解與承諾；

5.報酬與認同（reward and recognition）

小組或個人成功地實施全面品質管理時，需要給予適時的認同與鼓

勵，才能使成員瞭解什麼是預期的結果。認同成功地品質參與，將

可提供給組織中的其他成員一個角色學習的模式；

53

6.衡量（measurement）

建立全面品質管理的過程，首要的工作就是使用資料，並回饋給所

有的人。而來自顧客資料的收集更可提供目標、績效的評估及激勵

每個人注意問題的存在。

四、James H. Saylor模式

Saylor （ 1992 ） 全 面 品 質 管 理 模 式 亦 稱 為 顧 客 勝 利 模 式

（victory-customer TQM model），以顧客滿意（customer satisfaction）、

顧客至上為努力的焦點。其系統模式如圖 2-2-4 所示。Saylor 模式的全

面品質管理，包含了七大層面的管理策略。

（一）遠見與領導（vision and leadership）

高階管理者應發展組織的願景，採用全面品質管理的方式，與員

工共同創造未來的勝利。

（二）全系統參與（involvement of everyone and everything）

所有的成員、單位及事物，都應加入品質改進的行列，包括管理

方式、組織人員、供應商與顧客、團隊、系統、設備、資訊等。

（三）持續改進（continuous improvement）

組織對所有的系統與過程，都應改進。確認錯誤的發生，並非在

人的問題，而在於系統與過程的問題。人，是問題的解決者。

（四）訓練與教育（training and education）

透過訓練與教育，指導員工學習特殊知識及技巧，尤其是對於品

質管理的知識及技巧。

（五）歸屬感（ownership）

歸屬感表示責任（responsibility）、權力（authority）與獲得授權

（empowerment），能給基層員工尊榮感。因此，組織應使成員

擁有工作的歸屬感。

54

（六）獎賞與肯定（reward and recognition）

獎賞與肯定的方式包括給報酬、擢昇晉級、分紅與慶祝儀式等外

在的方式之外，還包括給予成就感、個人成長、自尊心、歸屬感、

與受器重等內在的獎賞與肯定。

（七）長期承諾與支持（years of support & commitment）

組織為了持續改進系統，從主管乃至員工，都應該承諾長期的品

質改進。

圖2-2-4 Saylor「顧客勝利模式」

資料來源：J. H. Saylor, 1992.

全面顧客滿意

全系統

參與

持續改進

訓練與

教育

歸屬感

獎賞和

肯定

長期承諾

和支持

遠見和

領導

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五、Bruce Brocka ＆ M. Suzanne Brocka模式

Brocka ＆ Brocka（1992）的全面品質管理模式，是以螺旋式的架

構指出全面品質管理環環相扣的關連性，共可分為四大層面。

（一）遠見（vision）

在遠見的層面，因管理階層的不同，亦各有不同的任務。

1.上級管理者的任務，在創造組織願景與組織文化；

2.中級管理者的任務，在推動全員參與；

3.基層員工的任務，是在使用品質管理工具，例如設定標竿

（benchmaking）、作市場分析、目標設定等。

（二）授權（empowerment）

在授權的層面，也因管理階層的不同，而有不同的任務。

1.上級管理者的任務，在實施領導；

2.中級管理者的任務，在建立團隊；

3.基層員工的任務，在使用品質管理工具，如稽核、腦力激盪、因果

圖、創造力、資料分析、品質圈、時間管理、工作流程分析等。

（三）持續評鑑（continuous evaluation）

在持續評鑑的層面，各管理階層亦有不同的任務。

1.上級管理者的任務，在擬定策略計畫；

2.中級管理者的任務，在實施績效管理；

3.基層員工的任務，在使用品質管理工具，如稽核、基準設定、腦力

激盪、因果圖、控制圖、資料分析、實驗設計、流程圖、品質成本

評估、統計量測等。

（四）顧客取向（customer approach）

在顧客取向層面，各管理階層的任務亦不同。

1.上級管理者的任務，在實施變革管理（change management）；

2.中級管理者的任務，在激勵員工士氣；

56

3.基層員工的任務，在使用品質管理工具，如基準設定、資料分析、

示範學習等。

六、Murgatroyd ＆ Morgan學校領導之全面品質管理模式

Murgatroyd ＆ Morgan（1993）指出：全面品質管理需要一個顧客

-供給者關係(customer-supplier relationships)系統的管理，他們更進一步

指出：成功的全面品質管理應用則需倚賴三個“C＂(3Cs)和五個主要的

特色(5 key features)，如圖 2-2-5 所示。

（一）3個Cs

1.文化(culture)

成功的組織應發展凝聚的內部次級文化，成員應有下列共識：

（1）認為革新(innovation)是具有高度價值的；

（2）成就和貢獻比地位更重要；

（3）領導的功用是為了行動不是職位(position) ；

（4）透過團隊來分享成果；

（5）發展、學習與訓練是求生存的重要途徑。

（6）透過不斷完成挑戰性目標及持續的發展，培養自動自發的氣氛

。

2.承諾(commitment)

成功的全面品質管理組織會使其成員和顧客(staff and customers)，

引發一種榮譽感，培養認同組織目標的承諾，都願為組織目標奉獻

心力，加強溝通，以求革新和發展。

3.溝通(communication)

成功的全面品質管理組織，在團隊內部和團隊之間的溝通是有力、

單純與有效能的(powerful, simple and effective)。

57

圖2-2-5 Murgatroyd ＆ Morgan學校領導之全面品質管理模式

資料來源：Murgatroyd ＆ Morgan, 1993.

（二）、五個主要的特色(5 key features)

1.遠景(vision)

遠景有鼓舞、決策的基石、團隊合作等三個功能，領導者應有前瞻

性，對於組織應有遠大的目標；“沒有行動的遠景只是夢想，沒有

遠景的行動只是浪費時間(just pas the time)＂；遠景配合著行動

(vision with action)就能改變整個世界；

2.策略(strategy)

高階管理者需擬定策略性計劃，包括短程、中程與長程的計劃，以

完成組織的任務和目標；

3.挑戰的目標(outrageous goals)

超越組織目前能力所及的目標，並提供組織足以挑戰的目標；

4.團隊(teams)

團隊工作是組織設計的重心與有效能力新規則；

策略與

目標

團隊 工具

遠景

承

諾

溝

通

文 化

58

5.每日管理的工具(tools for daily management)

在全面品質管理的活動中，藉由每日的管理工具達到有效能的全面

品質管理，但使用工具常受到多項因素的影響，包括個人的和團隊

上的經驗因素，而且工具的發展均是針對某一類型的活動而發展出

來的，故應視解決問題的類型而定。

七、Crumrine ＆ Runnels的模式

全面品質管理本身是一項管理經營的新理想主義，要靠各個不同組

織的承諾與決心(commitment)，以過程為導向(process orientation)，透

過組織的發展(organization development)，持續不斷追求進步(continuous

improvement)，達到顧客的滿意(customer focus)。以下列出教育機關(學

校)中推行全面品質管理的綱要與步驟，每個學夜可視各校的特殊條件

予以修正採納與應用(Crumrine & Runnels, 1991；林人龍，1996)：

第一步是承諾(commitment)

（一）研究全面品質管的觀念

1.以全面品質管理教育高階行主管；

2.確認全面品質管理的支持者；

3.評估其他組織運用全面品質管理的情形。

（二）評估組織(學校)推行的條件是否成熟

1.組織的文化背景；

2.風險和機會；

3.面對長期改變的決心。

（三）決定推行全面品質管理

（四）發展品質方針

1.決定方針的必要性；

2.評估其他組織方針；

3.擬出品質方針；

59

4.覆審、評論、修正；

5.頒佈品質方針。

（五）宣示管理承諾

1.負起領導追求品質努力的角色；

2.在每日管理上塑造品質；

3.對追求品質的努力提供支援。

（六）尋求教職員共同實踐的承諾

1.決定目標；

2.發展中心使命；

3.確認提昇/認知機會；

4.發展計劃；

5.發展提昇/認知材料；

6.實行計劃。

第二步是組織發展(organization development)

（一）發展支援全面品質管理的組織資源

1.建立全面品質管理推行團隊；

2.指定品質協調者。

（二）將全面品質管理整合到主要的管理過程中

1.評估其他組織的作法；

2.評估過程；

3.修正過程。

（三）教育和訓練組織

1.評估其他組織的教育和訓練過程；

2.分析教育和訓練的需求；

3.發展教育和訓練的計劃；

4.發展教育和訓練的過程；

60

5.執行教育和訓練。

（四）促使員工（教職員）參與

第三步是以顧客為中心（customer focus）

（一）決定原始的工作團隊

（二）分析顧客

1.確認顧客；

2