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8/18/2019 Como mandar bien.pdf

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B I E N

N A D I E N

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[PORTADA] CÓMO MANDAR BIEN

F O T O

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T E R S T O

C K

Extraído de la Revista Aptitus -Perú-, solo para fines acad


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D

esde que comencé a impartir clasesa directivos, he ido descubriendouna serie de errores frecuentes. Uno

entre muchos:– ¿Qué hacer cuando alguien nohace lo que debe hacer?

– Hay que sancionar.– ¿Por qué?– Porque si no, pierdes autoridad.– Pero ¿no será mejor averiguar por qué no lo

ha hecho antes de eso?Cuando alguien no hace lo que nosotros

creemos debe hacer, puede ser que no haya po-dido hacerlo o, habiendo podido, puede ser queno se haya dado cuenta. O habiendo podido yhabiéndose dado cuenta, puede ser que no hayasabido cómo hacerlo. Además, como sería lógico,

el tratamiento es diferente en cada uno de estosescenarios.– ¿Y si se trata, finalmente, de que no ha queri-

do hacerlo? ¿Entonces, sí cabe ya la sanción?– No. Antes hay que averiguar por qué razones

no ha querido.No hay que precipitarse en descartar que haya

actuado bien y que lo que yo, como jefe, creo quedebería hacer, es equivocado. Es así como el “nopuede, no sabe, no quiere” se ha ido convirtien-do en una especie de lema entre muchos de misalumnos. Un día me puse a escribirlos. El resul-tado es el libro Cómo mandar bien: consejos paraser un buen jefe .

LAS EMPRESAS FORMAN O LASEMPRESAS DEFORMANUn colega mío suele repetir, medio en broma ymedio en serio, que las empresas malogran a lagente en lugar de hacer de ellas personas mejores,que es lo que deberían.

En el PAD, los alumnos del MBA han de ha-cer una tesis de maestría. Hace tiempo, un direc-tivo de una gran empresa relataba en su tesis la

situación que se dio cuando por primera vez ledieron un puesto de mando sobre otras personasReconocía que se equivocó seriamente. “¿Cuán

do tomaste –le pregunté– conciencia de ello?”Respondió que durante las primeras semanas deMBA, a medida que iba pensando sobre las cla-ses. Pero lo que me impactó fue la respuesta a msiguiente pregunta: ¿por qué actuaste de esa manera? “Porque así es como había visto actuar a mi

jefes y, por lo tanto, así es como creía yo que habíque proceder”, respondió.

Moraleja: El modo como se dirige, forma odeforma a los futuros jefes edifica o deteriora lacompetitividad.

Ahora, ¿qué caracteriza a un jefe que mandabien? “El mundo se cambia con cariño”, decía efilósofo español Jaime Nubiola. Totalmente de

acuerdo. Y, además de cariño, con lógica. Estason las dos características de un buen jefe: conocey aplica la lógica del mando, y tiene aprecio porsu gente: desea que sean mejores.

¿QUÉ DEBE HACER UN GERENTEGENERAL?Tiene que sacar adelante el negocio –las operaciones– y a las personas. Para ello, debe ocuparse deque sus mandos sean buenos mandos. Con bue-nos jefes, ya tienes gran parte del trabajo hechoHa de velar por que sus jefes cuiden a la gentepor asegurar que todos en la organización seantratados de manera personal. El mínimo de su ta

rea es evitar la injusticia: que nadie en la empresasea tratado de manera indigna.

¿CUÁL ES LA FINALIDAD DELMANDO?La finalidad es que la organización camine mejoresto es, que mejore, según Valero y Lucas, en larealización del negocio, su estructura directivala convivencia profesional y en que su configu-ración institucional sea mejor. Es decir, que la or

Por Manuel AlcázarDirector de la Maestría enGobierno de Organizacionesdel PAD – Universidad de Piuray autor

Si lostrabajadores yasaben lo que tienenque hacer, sabenhacerlo, pueden

hacerlo, quierenhacerlo y lo estánhaciendo bien,entonces, el jefe nodebe hacer nada,salvo estar cerca deellos sin molestar .

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1 Ver capítulo 5 de Ferreiro y Alcázar, Gobierno de personas en la empresa , 2012, Planeta, 6ª edición.

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LA LÓGICA DEL MANDO Y DE LA OBEDIENCIAMandar es pedirle a otro que obedezca. Para

aprender a mandar, por tanto, hay que aprender aobedecer. ¿Por qué? Porque creo que son dos carasde una misma moneda. Espero que se entiendamejor a continuación.

Primero, para obedecer, debemos escucharentender lo que me han pedido. Si no entiendotengo que preguntar, pues será difícil –si no im-posible– cumplir lo que me piden cuando ni siquiera sé qué me piden. Es obvio, pero no está demás mencionarlo: hay quienes no entienden quése les ha pedido y no se atreven a decirlo.

Por tanto, a la pregunta ¿cómo mandar?, larespuesta es facilitando la obediencia. No convie

ne que el jefe dé miedo y que la gente no se atrevaa preguntar. Por su parte, el jefe debe asegurarsede que el otro haya entendido.

Segundo paso al obedecer: ver si puedo hacerlo y ver si sé hacerlo. Si no puedo, pedir al je-fe lo que necesito para hacerlo. Si no sé hacerlotambién decirlo. Caso contrario, surgen problemas que podrían haberse ahorrado.

¿Qué le toca al jefe? Asegurarse de ver si esubordinado puede y sabe. Quizás preguntarle

La satisfacción de lasnecesidades que una personadice que tiene en un momentodeterminado puede ser lamejor manera de incapacitarlapara que satisfaga susauténticas necesidades, esasque no percibe ahora .

ganización logre mejor sus fines: eficacia, saberdistintivo y unidad, siguiendo la propuesta dePérez López1. En dos palabras: que esté bien el

negocio y esté bien la gente dentro de lo posible.La organización camina mejor cuando lagente que la saca adelante decide y actúa mejordentro de lo que el entorno permita. Mandarestá al servicio de eso.

Mandar es dirigir a otros. Hay que lograrque hagan lo que conviene para la organización,no que hagan cualquier cosa porque el jefe selo pida. Y, al menos, hay que evitar que haganaquello que dañe a la organización.

Cuando alguien hace algo dañino para laorganización, antes de actuar, hay que diagnos-ticar: hay que averiguar por qué lo ha hecho.En general, pudo deberse a alguna de estas tres

causas:1. No pudo evitarlo,2. No supo hacer lo que debía hacer o3. No quiso hacerloPor lo tanto, el jefe debe ocuparse de que

quienes están a su cargo:1. Puedan hacer aquello que conviene a la

organización,2. Sepan que hay que hacerlo,3. Sepan hacerlo, y 4. Quieran hacerloEsa es la primera finalidad del mando: servir

a las personas que van a sacar adelante la organi-zación: las operaciones, el servicio a los clientes,

usuarios, etcétera.Un buen jefe debe, en primer lugar, entender

esto, que es el sentido y el fin de su trabajo.Si las personas ya saben lo que tienen que

hacer, saben hacerlo, pueden hacerlo, quierenhacerlo y lo están haciendo, coordinando y sininterferir con otros, entonces, el jefe no debehacer nada, ni mandar nada, salvo estar cerca deellos y disponible sin molestar. La función del

jefe es subsidiaria de los subordinados.



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“¿necesitas algo?, ¿tendrías alguna dificultad parallevar a cabo esto?”. Además, hacer seguimientohasta comprobar que es suficientemente autóno-

mo y competente.Tercer paso: Ver si estoy de acuerdo o no conhacerlo. Si no estoy de acuerdo, hay que decirlo ymencionar por qué razones. Pueden suceder tressituaciones:

1. Convenzo a mi jefe.2. Mi jefe me convence.3. Ni una ni otra.Si ni una ni otra, entonces, hay que obedecer

salvo que... Hay que obedecer salvo que se tratede algo inmoral y/o ilegal. Si se trata de algo ilegaly/o inmoral, uno debe desobedecer. Más adelantevolveré sobre este tema, pero, por ahora, que que-de claro que no hay obligación moral de obedecer

algo inmoral. Dicho de otra manera, al mandar,lo primero que hay que pensar es si lo que estoymandando es algo bueno e inteligente. Hay queevitar mandar tonterías y/o cosas malas.

Si uno manda tonterías, terminarán pensan-do —con razón— que uno es tonto. Y uno, co-mo jefe, irá perdiendo autoridad moral. Si unomanda cosas malas —ojalá que sea por no darsecuenta—, también irá perdiendo autoridad el je-fe, pero no por mala persona. Si uno manda cosasmalas de manera consciente, terminarán pensan-do —con razón— que el jefe es malo: dará miedoy tanto más miedo cuanto más hábil vean que esel jefe. El jefe no perderá poder, al menos no por

el momento, pero sí perderá autoridad. A media-no plazo, también puede que alguien empiece apensar, por motivos trascendentes, la manera dequitarle el poder a quien tan mal lo usa.

Pero si lo que el jefe manda es legítimo —tie-ne derecho a mandarlo—, el subordinado tiene eldeber de obedecer, aun en el caso en que no estéde acuerdo con que haya que hacer eso que su jefeconsidera que hay que hacer. Esa es la piedra detoque de la obediencia. Y esa es la piedra de toque



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del mando. En caso de disenso, el jefe –y la or-ganización en él representada– tiene derecho aque se le obedezca.

Si uno no está dispuesto a cumplir una or-den con la que uno no está de acuerdo, peroque el jefe tiene derecho a mandar, ¿qué debehacer? Pues obedecer y quedarse tranquilo o de-cir que no lo va a hacer, asumir las sanciones co-rrespondientes o buscarse otro trabajo, etcétera.Lo que no sería propio de una persona buenay competente es el boicot, la traición, la des-lealtad. Eso dañaría, en primer lugar, a quienactúa de esa manera. Y el jefe podría –con todarazón– aplicar las sanciones correspondientes.

LA ASIGNATURA PENDIENTE

Recientemente pregunté a un directivo si a lolargo de sus estudios de la carrera de adminis-tración de empresas había alguna vez asistido auna clase para entender a la persona humana. Surespuesta fue negativa y grande nuestra sorpresa.

Un piloto ha de ser experto en aviones y uningeniero civil experto en obras civiles. ¿En qué hade ser experto un directivo? En personas. ¿Dón-de puede estudiarse esto? Pregúnteselo, estimadolector.

Existe una carencia clamorosa en los progra-mas de formación de mandos a todo nivel, tan-to universitario como de posgrado. Se estudianmuchas cosas, pero se omite la consideración delas personas. Damos por sentado que ya lo sabe-mos, pero nuestro conocimiento es empírico, deun grado que no permitiríamos, por ejemplo, enun ingeniero civil. El ingeniero civil tiene queestudiar el concreto a fondo. Igualmente, quien

se forma para ser jefe tiene que estudiar la condi-ción humana a fondo. Ahí está la causa de que tantos jefes des-

conozcan el ABC de la lógica del mando. Ahíestá la causa de que las empresas tengan bajacompetitividad. No sabemos lo que es un serhumano y no sabemos mandar bien.

EL REY MIDAS Y ERRORES AL MANDAR

La legendaria figura del rey

Midas podría servirnos para

ilustrar algunos errores como,

por ejemplo, la paradigmática

dificultad para saber lo que se quiere y

los errores que solemos cometer.

La leyenda nos cuenta que, en

agradecimiento por la buena acogida que

dio al viejo Sileno, Dionisio le ofreció a

Midas escoger lo que quisiera. Midas pidió

que “todo lo que toque se transforme

en oro”. Dionisio se lo concede y Midasse va a su casa muy contento de haber

conseguido tan preciado regalo, hasta

que descubre el gran mal que ha pedido

cuando se da cuenta de que no puede

comer ni beber, ya que la comida y la

bebida tienen que tocar primero su boca

y, con esto, hacerse oro.

Midas quería ser rico, pero no pidió

ser rico. Si lo hubiera hecho, Dionisio

quizás le habría pedido “algo más

concreto”, más operacional. Definió

operacionalmente su propósito en “que

se convierta en oro todo lo que toque”.

Eso fue lo que pidió y le fue concedido.

Fue después de haberlo conseguido

cuando se dio cuenta de su error: la

comida se convertiría en oro cuando la

tocara para comerla, no podía comer.

También su hija se convirtió en oro. Se

encontró con problemas mayores que

pretendía solucionar. Se hizo rico, perono solo quería eso, quería mantener

también lo que ya tenía. ¿Era eso lo

que realmente quería? Parece que no;

entonces, no supo querer.

A veces, los directivos también nos

comportamos como el rey Midas y

quisiéramos tener empleados y clientes

que obedezcan nuestras órdenes y

atiendan dócilmente nuestros pedidos.

Nos parece eso un estado ideal. Y cuando

tal jefe se da cuenta de que algunas de

las funciones supuestamente humanas

de sus esclavos pueden transferirse a las

máquinas, se siente complacido. Al fin

ha encontrado un nuevo subordinado

eficiente, servicial, confiable en su

acción, nunca respondón, diligente y que

nunca exige un solo pensamiento de

consideración personal.

“El esclavo de la lámpara —escribe

Wiener—no plantea reivindicaciones. No

pide un día libre por semana o un aparato

de televisión en el cuarto de los sirvientes.

De hecho, no pide cuarto de sirvientes en

lo absoluto, sino que aparece de la nada

cuando se frota la lámpara”.

Lo mismo le ocurre a directivos —


Extraído de la Revista Aptitus -Perú-, solo para fines acadé


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Un piloto hade ser expertoen aviones, comoun ingeniero, enobras. ¿En quéha de ser expertoun directivo? Enpersonas. ¿Dóndepuedo estudiareso? Pregúntéselo,estimado lector .

añado— mediocres. Exigen, por ejemplo,

a los vendedores que logren ventas, se

proponen como meta incrementar la

participación de mercado o copiar a la

competencia, de modo que esos serán

los criterios para evaluar el desempeño

de los vendedores: cuánto aporte en

ventas o participación de mercado. Y

armarán un sistema de remuneración

sobre esos indicadores. Eso es lo que

piden, pero ¿es lo que realmente quieren?

Quizás alguno quiera hacerse rico sin

importarle, aparentemente, nada más,como el rey Midas. Pero quizás no

quieran simplemente ventas o mayor

participación de mercado, sino beneficios,

cosa distinta de ventas o market share.

Y quizás no quieren solo beneficios

de la empresa o más bien —que no es

lo mismo— poder extraer dinero de la

empresa vía dividendos u otros. Quizás

quieren, además, que no se pierda el

saber distintivo de la empresa y que haya

buen ambiente en esta, etcétera. Como

el rey Midas, que quizás quería ser rico,

pero también quería disfrutar de ricos

manjares y ser feliz con todo eso.

Comenta el autor español José Antonio

Pérez López, exdirector general del IESE

Business School y autor de la Teoría de la

Organización : “hemos de aceptar como un

‘hecho de la condición humana’, que no

necesariamente lo que más motiva a unapersona a corto plazo es lo mejor para

esa persona a mediano y largo plazo. Es

decir, la satisfacción de las necesidades

que una persona ‘dice que tiene’ en un

momento determinado puede ser la

mejor manera de incapacitarla para que

satisfaga sus auténticas necesidades, esas

que no percibe ahora”.

Los antiguos griegos se dieron cuenta de

esto y, por eso, contaban la historia del

rey Midas. Hay que seguir contándola,

creo yo: a todos nos conviene reflexionar

sobre ella, a todas las personas en

general y a los directivos en particular.

Por ello, es preciso aprender a querer,

aprender lo que me convendría

realmente querer. Es vital tener claros y

jerarquizados los fines subjetivos, tanto

en la persona como en la organización, y

saberlos definir operacionalmente. El finsubjetivo es la felicidad, alcanzar el propio

sentido de la existencia, cumplir la propia

misión de la empresa. Esa formulación

puede ayudar a definir operacionalmente

mejor los demás fines subjetivos.

“A VECES, LOS DIRECTIVOS NOS COMPORTAMOS COMO EL REY MIDAS Y QUISIÉRAMOS TENEREMPLEADOS Y CLIENTES QUE OBEDEZCAN NUESTRAS ÓRDENES DÓCILMENTE”.

raído de la Revista Aptitus -Perú-, solo para fines académicos

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