con la colaboración de: marketingrelacional

Autor: Juan Pablo Varas - Director de E-Brain

Con la colaboración de:

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Índice Introducción ............................................................................................................................3 I. La Administración de Relaciones con el Cliente (CRM) ............................................................4

A. Objetivos.........................................................................................................................4 B. ¿A quién Implica? ............................................................................................................5 C. ¿Por qué Implementar el CRM?........................................................................................7 D. Evolución del CRM ..........................................................................................................8 E. El Diseño de una Estrategia de CRM de Tercera Generación ..............................................9

II. Consideraciones Respecto del Cliente.................................................................................12 A. Ciclo de Vida del Cliente.................................................................................................13 B. Administración del Ciclo de Vida del Cliente.....................................................................14 C. Análisis del Cliente ........................................................................................................16 D. Segmentación del Mercado ............................................................................................17 E. Retención de Cliente y Disminución de Merma.................................................................19 F. Incrementar la Rentabilidad de los Clientes Existentes ......................................................20 G. Conclusión....................................................................................................................21

III. Datawarehouse ................................................................................................................22 A. ¿Qué es Datawarehouse? ..............................................................................................22 B. Metodologías /Procesos .................................................................................................23 C. Implementación: Temas y Tareas ...................................................................................24 D. Factores para el Éxito ....................................................................................................28 E. Tecnologías Clave .........................................................................................................29 F. Conclusión ....................................................................................................................30

IV. La revolución del eCRM....................................................................................................30 A. Introducción ..................................................................................................................30 B. ¿Qué es e-CRM?...........................................................................................................30 C. Los Cinco Motores del e-CRM ........................................................................................31 D. Lineamientos para una Solución de e-CRM Exitosa..........................................................35 E. Implementando el e-CRM Analítico .................................................................................36 F. Megatendencias del eCRM.............................................................................................38 G. Conclusión....................................................................................................................40

V. mCRM, el Nuevo Camino...................................................................................................40 A. Sirviendo al Cliente Móvil ...............................................................................................40 B. Relaciones Inalámbricas.................................................................................................41 C. Un modelo para la Creación de Lealtad y Confianza.........................................................42 D. Conclusión....................................................................................................................43

VI. Las Leyes del Marketing de Lealtad ............................................................................................. 44 A. Introducción ..................................................................................................................45 B. Las “Leyes” ...................................................................................................................46

VII. ¿Cómo seguimos? ..........................................................................................................61


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Introducción Algo esta pasando con respecto a que hoy por hoy, los clientes son más difíciles de impactar. Millones de mensajes pasan rápida y diariamente por sus ojos; los letreros camineros, las paletas luminosas, los avisos en góndolas de supermercados, comerciales de radio y televisión, promotoras, etc. Esto hace que las mentes de los consumidores se cierren y no haya mucho espacio para una nueva opción. Sumado a esto, el cliente ya se dio cuenta del poder que tiene y de la cantidad de opciones para elegir que tiene por cada línea de productos, por lo que, en esta época, para un cliente o consumidor, desechar una marca por el más mínimo detalle es normal. Estamos en una era en dónde el cliente tiene el poder, en dónde las elecciones que puede tomar son muchas y variadas, dónde no es aceptable un error en la atención, en el servicio o en la post venta, dónde la globalización de los mercados y la facilidad para elegir el producto deseado en otros continentes a través de la red hace tremendamente difícil convencer a que elijan nuestra marca, producto o servicio. La confluencia de Internet y las herramientas tecnológicas está cambiando rápidamente la manera en que se conducen los negocios. Las tiendas basadas en la Web están volviendo obsoletos a los negocios físicos. A pesar de que la mantención de los negocios electrónicos entrega un punto de entrada de bajo costo, esta oportunidad implica el reto tecnológico de estar abierto las 24 horas del día, siete días a la semana, 365 días al año (24x7x365). La necesidad de comprender y entregar una solución a la medida para las necesidades de los clientes gana más importancia debido a la naturaleza despersonalizada de los eBusiness. Ya que las tiendas basadas en la Web no pueden “hacer entrar” al cliente para encontrar, ver y tocar el producto, es imperativo que la intimidad con el cliente sea desarrollada al llevar el producto al cliente. Esta necesidad de interacción personalizada con el cliente es la principal motivación que guía el cambio de paradigma en los negocios – desde administración de productos a administración de relaciones con el cliente -. Ojo, este libro no está pensado para el mundo virtual, sino más bien para todas las empresas que están interesadas en Fidelizar a sus clientes. Los negocios alcanzan éxito a largo plazo al mantener y fortalecer relaciones con los clientes. Crecer con ganancias y mantener la base de clientes, son componentes críticos para cualquier estrategia de CRM; al mismo tiempo que vitales para el punto de equilibrio. El CRM es una estrategia que incluye: hacer un mejor trabajo de enfoque en clientes individuales durante el marketing; Y vender y servir aspectos favorables para la relación entre el cliente y la empresa. En definitiva, es cubrir todo el ciclo de vida de la relación con el cliente. Dada la necesidad de crecer y mantener la base de clientes, el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el marketing uno a uno. La retención de clientes permite que los negocios maximicen las ventajas de las ventas cruzadas, la venta de productos similares, y las ventas superiores (la venta de productos más rentables).



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La integración de los procesos de negocios emergentes con la tecnología es la base para implementar una estrategia de relaciones con los clientes basada en datos, y de operaciones de ventas 24x7x365. Esta meta tecnológica puede ser alcanzada al crear una base de almacenamiento de datos y al utilizar la información de bases de datos para generar modelos de relaciones con el cliente que guíen las estrategias de contacto. La implementación de una estrategia de Administración de Relaciones con el Cliente (CRM) asegurará la lealtad del cliente y el éxito de su negocio.

I. La Administración de Relaciones con el Cliente (CRM) A. Objetivos El CRM es cómo integrar y cómo gestionar todos los contactos entre la empresa y el cliente de una forma individualizada, con el objetivo de construir relaciones duraderas en el tiempo y de este modo crear valor. El CRM optimiza la habilidad de un negocio para desarrollar relaciones rentables con sus clientes. Esto incluye:

Mantener una completa visión del cliente a través de todos los puntos de contacto con la organización (papel, Web, centros de llamado, personal de ventas y tienda).

Desarrollar una visión integrada a través de toda la organización (departamentos y bases

de datos).

Desplegar procesos de negocios enfocados en el cliente (mesón de ayuda, búsqueda, información direccionada y ofertas de productos).

El CRM comprende un conjunto de procesos de negocios y sistemas de capacitación que apoyan a una estrategia de negocios para que logre lo siguiente:

Construir y retener relaciones rentables a largo plazo con los clientes.

Expandir los negocios para atraer a nuevos clientes.

Optimizar la participación de cada negocio con el cliente. El primer paso de una proceso de CRM es el análisis de los datos recolectados para crear perfiles de clientes. Se le pueden ofrecer productos y servicios especiales a clientes específicos basándose en sus necesidades únicas. La información del perfil es extraída de Bases de Almacenamiento de Datos y colocada en un “mercado” de datos operacionales que apoya la gestión del CRM para lograr un soporte on-line en tiempo real. El nuevo conocimiento, obtenido desde el análisis de los datos del cliente en los puntos de contacto con el cliente, tales como ventas, marketing y servicio.



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B. ¿A quién Implica? El CRM es un tema de dirección general, que integrará a todos los niveles de empresa, estrategia y comunicación, procesos, sistemas, organizaciones, personas y culturas. Antes de que cualquier compañía pueda comenzar con un sistema de administración de relaciones con el cliente, debe comprender los complejos temas a los que debe referirse, así como a la necesidad de construir su estrategia a nivel empresarial. Existen muchas preguntas que deben ser abordadas. Parte del reto es hacer las preguntas correctas. Es común que los clientes trabajen con múltiples unidades de la misma compañía. Generalmente, esto implica la utilización de diferentes canales de contacto, los que a veces atraviesan diferentes culturas. ¿A quien no le ha pasado la terrible situación de llamar a un call center para reclamar por un cobro indebido?. Llamas. Esperas con una grabación que dice “su llamada es muy importante para nosotros”. A los 3 o 4 minutos te contesta una operadora, le dices tu reclamo y te deja esperando 2 a 4 minutos más con la misma grabación. Te vuelve a contestar y te dice la situación esta arreglada y que me llamarán para confirmar el resultado. Pasa un día y no han llamado, así que vuelvo a llamar, me contesta la misma grabación y luego otra operadora, a quién le doy nuevamente los datos y me responde que ella no contestó esa llamada o no tiene información al respecto. Esto pasa a menudo, y lo grave es que los clientes quedamos molestos, a un paso de cambiarnos al siguiente proveedor. Con una estrategia de CRM esto no pasaría, dado que una estrategia centrada en la relación y administración de clientes tiene un principio básico en donde toda la plataforma de multi acceso es inteligente (ver dibujo)

Modelar el valor del cliente es otro tema importante. La contribución económica actual puede ser medida. Sin embargo, no es tan clara la capacidad de predecir ganancias futuras y cuantificar el valor de la habilidad de un cliente para recomendar el negocio o servir como referencia. Una vez que el modelo de valor del cliente está desarrollado, ¿qué sistemas de información son necesarios para ayudarlo a reconocer rápidamente a un cliente de alto valor?



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La adopción de tecnologías crea retos interesantes. Se ha visto a la tecnología como un salvavidas potencial, incluso como la “bala de plata” para mejorar la productividad y la rentabilidad. Sin embargo, la realidad actual de las nuevas tecnologías ha agregado nueva complejidad a los ambientes de negocios. ¿Dónde dejan las nuevas tecnologías a los sistemas existentes? ¿Cómo se puede potenciar a las infraestructuras de tecnologías de información actuales en cualquier iniciativa de administración de relaciones con el cliente? La tecnología ha creado otro conjunto de complejidades a las que hay que referirse: la proliferación de métodos de acceso que utilizan los clientes para interactuar con las compañías. Hace tiempo atrás, las interacciones eran cara a cara. Ahora, con la proliferación de centros de llamado, respuesta de voz interactiva e Internet, se ha dado una fragmentación de los controles en la relación con el cliente. A pesar de que los clientes pueden llegar a la empresa de diferentes maneras, ellos no quieren o no esperan una respuesta diferente de esos métodos de acceso. Los clientes quieren una respuesta común y coordinada cada vez que interactúan con su compañía. También existe el reto de la complejidad de los datos. Las compañías tienen cantidades excesivas de datos almacenados a través de toda la organización, los que generalmente no están organizados. Incluso en organizaciones donde se han implementado soluciones de almacenamiento de datos, no es una tarea fácil el encontrar y acceder a información relevante del cliente de manera oportuna. ¿Cómo puede una compañía reconocer los atributos únicos de los clientes para que puedan acomodarse? ¿Qué pasa con las necesidades desarticuladas? Raramente los clientes expresan lo que realmente quieren o necesitan. Aún así, los servicios de ofertas mejorados pueden ser deducidos al observar el comportamiento del cliente. Por ejemplo, un cliente pide un balance de cuenta a fin de mes, entonces se conecta al sitio Web para revisar las tasas de diferentes alternativas de inversión. El comportamiento de este cliente indica una necesidad desarticulada de consejo para inversiones. ¿Qué acciones de negocios son fuentes de fricción? Inevitablemente, la entrega de soluciones involucra cambios organizacionales. Las organizaciones jerárquicas se enfocan en objetivos de eficiencia. Sin embargo, lograr las metas de relaciones con el cliente puede requerir acciones que vayan contra las medidas de eficiencia. (El largo de las llamadas telefónicas puede asegurar la eficiencia, pero pueden o no tener alguna relación con la resolución del problema). Las operaciones y procesos necesitan ser re-pensadas. Marketing puede identificar un servicio específico que puede atraer a clientes de alto valor. Pero la solución puede impactar fuertemente los departamentos de contabilidad o ventas.



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¿Qué tan lejos está dispuesta la organización a ir para ser flexible y trasladar la toma de decisiones hacia cliente? Esto levanta preguntas respecto de quién en la organización controla la toma de decisiones. La mayor parte de la metodología actual para implementar el CRM tiene que ver con administrar los aspectos externos y técnicos del cambio. No faltan ideas respecto de cómo rediseñar roles, reingeniería de procesos, o instalación de software. Sin embargo, no todo el cambio es técnico. El cambio más importante nunca es técnico. Los cambios en lo que pasa dentro de las personas, aquellos que utilizan toda esa tecnología – sus percepciones, sentimientos, y su habilidad para adaptarse y aceptar los cambios externos que están sucediendo - es de gran importancia. Sin importan cuán grandes sean los cambios técnicos, no obtendrá los resultados que quiere del CRM si no comprende y administra su impacto en las personas que viven con él y lo hacen funcionar diariamente. Es por eso que su gente - no un proceso más preciso y costoso - va a determinar qué tan centrado en el cliente usted se volverá. La clave para tratar exitosamente con los aspectos humanos del cambio es darles la bienvenida y confrontarlos cara a cara. Si la administración ignora los aspectos desagradables, o se aleja de ellos, el proyecto va a fracasar. La administración debe estar dispuesta a priorizar los temas humanos. Sólo al referirse a las preocupaciones de las personas, al CRM tiene éxito de la forma en la que puede tenerlo, y la forma en la que usted quiere que lo tenga. En definitiva, para que el CRM sea eficaz es necesario que toda la organización entienda el poder de la información y participe en la obtención y análisis de todas las experiencias que un cliente tiene con la marca o empresa. C. ¿Por qué Implementar el CRM? Esencialmente, la implementación de una solución de CRM tiene los siguientes beneficios:

Ventas adicionales de productos y servicios a clientes existentes

Identificación y retención de clientes rentables

Identificación y retención de clientes de un alto valor de por vida

Mejora de la lealtad del cliente

Incremento en la utilización de productos

Adquisición de nuevos clientes rentables

Identificación de nuevos productos que serán tanto rentables como deseables



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Reducción de los costos de marketing a través de una colocación más apropiada de los

recursos

Optimización de los costos del servicio de entrega

Una comunicación más personal y rentable con el cliente en múltiples puntos de contacto

Mejora en las tasas de respuesta y efectividad para las campañas de correo directo

Respuesta más rápida ante las oportunidades del mercado D. Evolución del CRM ¿Cómo evolucionarán los sistemas de CRM para entregar este tipo de servicios? Se ha observado que la evolución del e-business ha progresado a través de tres generaciones. Cada generación ha entregado oportunidades únicas y cambios para los sistemas de CRM.

D.1 Primera Generación La primera generación consistió en establecer una presencia en la Web. Esta es una relación estática y unidireccional entre el proveedor y el cliente, con la que las empresas colocan información en sus sitios Web y permiten que los clientes la vean y la descarguen. Por ejemplo, un cliente puede acceder a un catálogo en línea, ir directamente a un sitio Web para leer la información del producto, buscar en una base de datos online, o revisar el soporte de preguntas frecuentes (FAQs), sin intervención humana por parte de la compañía. Los servidores Web de primera generación son típicamente independientes, usualmente fuera del firewall de la compañía, y no están ligados a otros sistemas de negocios.

D.2 Segunda generación En la segunda generación, las compañías van más allá de la muestra de folletos electrónicos e integran sus sitios Web al proceso de negocios existente. Esto crea una experiencia Web más dinámica e interesante para el cliente. También están aplicando Inteligencia de Negocios a experiencias anteriores de clientes (el uso de ciclos de datos / retroalimentación para predecir lo que ellos creen que los clientes podrían desear). Un ejemplo de lo anterior es la lista de lecturas recomendadas de Amazon.com. Se sugieren libros en temas similares, basándose en los perfiles del cliente y el historial de compras. La segunda generación integra sistemas de respaldo para crear una experiencia más dinámica para el espectador.



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Tanto la primera como la segunda generación de soluciones CRM, a pesar de que progresivamente incrementan el soporte, siguen siendo modelos centrados en el proveedor. Los clientes van a los proveedores para obtener datos ‘iguales para todos’, con poca personalización. La integración de sistemas de información ocurre estrictamente del lado del proveedor.

D.3 Tercera Generación Transición a la Tercera Generación de sistemas CRM. Desde la optimización de la experiencia del consumidor en el sitio Web del proveedor, a entregar información que los clientes necesitan –cuándo, cómo, y dónde la necesiten. El CRM de tercera generación se refiere a proveer pro activamente a los clientes de la información que necesitan para manejar sus negocios más competitivamente. Es la línea aérea entregando información pro activamente a los sistemas de los pasajeros con respecto a los arribos de vuelos retrasados. La entrega de esta información permite que los sistemas operen en función del consumidor, para que éste realice los ajustes necesarios en temas como vuelos retrasados. Cuando el producto es un bien de consumo – como los boletos de avión, servicio de transacción de acciones, servicio de banca, etc. -, la relación con el cliente se vuelve el componente más importante de su producto. El valor monetario se encuentra en la relación, no en el producto. Una vez más, este es un cambio de paradigmas, no un cambio tecnológico. La tecnología para comenzar a entregar servicios CRM centrados en el cliente está disponible hoy en día, pero las compañías, simplemente, no ha realizado la transición hacia su uso en este sentido. Para lograr esta transición cultural, las compañías deben estar dispuestas a compartir datos operacionales con sus clientes. La primera compañía, de todas las industrias, que abiertamente permita a los clientes obtener la información que sea, fijará el estándar de servicio al cliente para todas las compañías en todas las industrias. En los años ’80, el prestigioso minorista Nordstorm’s cambió su servicio al cliente en muchas industrias. Cuando Federal Express permitió que los clientes rastrearan sus paquetes en la Web, todas las compañías de esa industria tuvieron que ofrecer un valor agregado similar para mantenerse competitivas. La valla está más alta. Los clientes pudieron ver que era posible en algún lugar, por lo tanto, debía ser posible en todas partes. El CRM centrado en el cliente requiere un intercambio mutuo de información en ambos lados para hacerlo funcionar – como toda buena relación. Los clientes deben estar dispuestos a compartir suficiente información sobre quiénes son y qué es lo que quieren, para que los proveedores sean capaces de responder a esos deseos. Ambas partes deben estar de acuerdo en compartir información con la otra, para así lograr el beneficio mutuo y de largo plazo de ambas partes. E. El Diseño de una Estrategia de CRM de Tercera Generación El CRM de Tercera Generación está enfocado en volver a una relación de servicio con el cliente más personalizada. Es como ir al sastre para que le confeccionen ropa hecha a la medida.



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Los sastres comienzan por preguntarle a los clientes qué es lo que quieren. Entonces preguntan cómo lo quieren, dónde lo quieren y cuándo lo quieren. La diferencia entre la forma en que usted solía ir al sastre, entonces y ahora, es que el sastre electrónico sabe intuitivamente cuando usted necesita una camisa. Existen cuatro criterios básicos a seguir:

E.1 ¿Qué quiere el Cliente? ¿Qué información necesita el cliente para manejar su negocio? Esto puede cambiar en cuestión de días u horas. La mejor forma de descubrir esto es permitir que el cliente lo defina. Siéntese con su cliente. Póngase en los zapatos de su cliente. Entienda cómo conduce su negocio todos los días. Tras un análisis minucioso de las necesidades del cliente, la compañía está equipada con la información interna que necesita para enfocarse en la principal meta del servicio al cliente: automatización y personalización del autoservicio. Los clientes pueden identificar y especificar dinámicamente lo que quieren saber del sistema del proveedor. Esto puede sumarse a colocar interfaces de autoservicio en mercados de datos internos y proveer servicios divididos según los eventos. Si el cliente define exactamente lo que quiere, y la compañía lo entrega, usted puede estar bastante seguro de que el cliente será leal.

E.2 ¿Cómo lo quiere el Cliente? Muchos sistemas entregan información en formato HTML (por ejemplo, en una página Web). Tras sentarse con su cliente, usted puede descubrir que una interfase Web no es la mejor para sus necesidades de soporte. ¿Qué pasa si el cliente no se encuentra en su computador cuando necesita la información? ¿Qué pasa si ellos quieren integrar la información a sus sistemas internos? ¿Cómo agregan la información de múltiples sitios Web de proveedores? ¿Cómo facilita su compañía esa integración? El crecimiento de los sistemas de segunda generación está forzando a los clientes a ser operadores virtuales de intercambio, cortando y pegando información entre programas, lo que lleva a la frustración. Los clientes se están dando cuenta rápidamente de las limitaciones de este tipo de intercambio de datos; y están demandando una mejor integración. Los clientes quieren que los datos sean entregados en formatos específicos (hoja de cálculo, XML, base de datos, documento, componentes, etc.) dependiendo de los sistemas de sus negocios o de las herramientas de toma de decisiones. ¿Cómo puede una compañía entregar, realistamente, información en diferentes formatos a un número ilimitado de clientes? La respuesta es: no puede. Pero sí puede ponerse de acuerdo con el cliente en compartir información en formatos estandarizados, para que así los sistemas, en ambos lados, puedan leer y manejar la información. En la economía de Internet, los clientes quieren la libertad de comparar y elegir entre muchos proveedores para cualquier producto o servicio. El proveedor que entrega la información correcta, en la forma más efectiva, claramente tendrá la ventaja competitiva.



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E.3 ¿Dónde lo quiere el Cliente? El CRM de tercera generación reconoce que los clientes poseen servidores, PCs, computadores portátiles, asistentes personales digitales, artefactos de información, teléfonos celulares y un amplio rango de aparatos que pueden interactuar con el sistema de negocios del proveedor. Los clientes quieren la capacidad de recibir información, donde sea que resida, y procesarla en cualquier lugar – en el servidor del proveedor, en el servidor del cliente, en el PC de un cliente, dentro del artefacto del cliente – y en cualquier momento. No asuma que sabe dónde se encontrará el cliente. Por ejemplo, la información entregada al sistema de un negocio será distribuida a muchos otros, tales como la fuerza de ventas en terreno. Desestimar la sofisticación del sistema de negocios de un cliente, puede ser el ‘Talón de Aquiles’ de muchos sistemas de CRM.

E.4 ¿Cuándo lo quiere el Cliente? El estándar de disponibilidad en la economía de Internet ha llegado a ser de 24x7. esto está bien por ahora, pero mañana no será suficiente para producir la satisfacción del cliente. El ‘Cuándo’ del CRM va más allá de 24x7. En el modelo de la segunda generación, la información que un cliente pudiera querer, podía encontrarse en el sitio Web del proveedor las 24 horas del día, siete días a la semana. Sin embargo, si el cliente no está conectado a Internet, éste queda indefenso sin el vínculo vital con el sitio Web del proveedor. El CRM de tercera generación expande los requerimientos de 24x7 del ‘Cuándo’, con los requerimientos adicionales de on-demand (cuándo se solicite) y event-driven (asincrónico). La información on-demand significa que un cliente puede obtener la información cuándo lo desee – sin importar si es viajando por la autopista hacia el aeropuerto a las 5:00 AM o en medio de la noche -. La entrega de información event-driven significa que un cliente es notificado asincrónicamente sobre un evento cuando éste ocurre – cuando el vuelo es retrasado, cuando llega el equipaje o cuando los precios cambian -. Este nivel de servicio, aunque no está comúnmente disponible actualmente, se convertirá en la norma cuando las compañías se muevan hacia el CRM de tercera generación.

E.5 El CRM de tercera generación es Posible Hoy En su forma actual, los sistemas de CRM se están expandiendo para mantener y retener a los clientes. Ellos están mejorando el servicio al cliente en muchas compañías y están ayudando a esas compañías para que se vuelvan centradas en el cliente.



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Sin embargo, existe el riesgo de que las compañías inviertan considerable tiempo y dinero en construir sistemas de CRM de segunda generación y se encuentren a sí mismos atrapados cuando los clientes empiecen a demandar servicios de CRM de tercera generación. Por ejemplo, actualmente, las compañías de entrega inmediata proveen a los clientes de sistemas de software y hardware directamente a los sitios de los clientes para ingresar órdenes, rastrear cargamentos, etc. Esto requiere que las compañías tengan terminales específicas para proveedores múltiples en sus departamentos de embarque. El cliente preferirá tener formas de embarque genéricas para manejar a todos los proveedores. Una aplicación que recibe información de precios y entregas, en un formato estandarizado, desde distintas compañías de embarque, entonces decide inteligentemente qué mensajero usar para cada embarque. Cuando aparezca un nuevo proveedor, el cliente debería ser capaz de demandar que ellos entreguen información en su formato de solicitud de embarque, no al revés. Cuando los clientes comiencen a demandar ese tipo de servicios, muchas compañías se encontrarán en desventaja. La primera compañía proveedora en entregarle a los clientes lo que quieran, ganarán una ventaja competitiva y muchos conversos. La tecnología necesaria para crear sistemas de CRM centrados en el cliente se encuentran aquí hoy en día en la forma de servidores, poderosos sistemas de clientes, redes confiables y software de última generación. No son necesarios científicos de cohetes o tecnologías futuristas; es un tema de negocios, un cambio de paradigmas que la administración experimentada acepará y acogerá. Es una disposición a abrir los sistemas internos y los almacenes de información a los clientes cuando, donde y como ellos lo necesiten. Esto puede hacerse con un amplio rango de tecnologías. En un ambiente de tercera generación, los proveedores están forzados a competir en las bases del servicio. Los proveedores y clientes se encuentran en el terreno ‘neutral’ de los formatos de información estandarizados que los benefician a ambos. Ellos han creado un ambiente dinámico que permite suministrar y demandar para operar más eficientemente. ¿Quién será el primero en alzar la barra en verdaderos servicios centrados en el cliente en su industria? ¿Cuáles proveedores de CRM serán los primeros en comercializar con soluciones de tercera generación? ¿Qué proveedores de software y hardware están diseñando para estos nuevos requerimientos? Comience por cambiar su perspectiva del servicio al cliente desde centrada en el proveedor a centrada en el cliente, dejando que los clientes le digan qué quieren, cómo lo quieren, dónde lo quieren y cuándo lo quieren. Entonces construya sus sistemas y soluciones para la tercera generación de CRM para entregar nuevas capacidades valor, y así retener y atraer a nuevos clientes.



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II. Consideraciones Respecto del Cliente A. Ciclo de Vida del Cliente La visión fundamental del CRM involucra a empresas que utilizan tecnología para crear ventajas competitivas a través de:

La optimización de los recursos de ventas y marketing Relaciones superiores con el cliente Excelencia en el servicio

Sin embargo, esta visión se ve limitada por el hecho de que el mercado del CRM se mantiene bastante fragmentado, con conjuntos de soluciones encerrados alrededor de cada segmento que se refiere a los clientes de una empresa. Estos incluyen:

Centros de llamados Presencia Web/electrónica Respuesta de e-mail Ventas directas e indirectas Administración de Campañas

Mientras que el segmento de presencia electrónica, o canal, recibe mucha atención, sólo un pequeño número de clientes utiliza este canal regularmente. Más aún, mientras que ese tipo canales de CRM - Web/electrónico - continúan creciendo a través de los años; en otras empresas, los canales tradicionales continuarán teniendo una importancia crítica. Mantener a estos canales aislados es problemático, porque la automatización de los canales tradicionales es crítica para crear sistemas de ventas híbridos y evitar los conflictos entre canales. La mayoría de las compañías también están fallando en crear un visión cohesiva de sus iniciativas de CRM. A menudo, se asume al CRM como un paquete de software. En otros casos, las organizaciones han comprado o construido productos, servicios y soluciones de e-business y CRM dispares que no se llevan bien juntos. Por ejemplo, muchos sistemas de recolección de datos vía e-mail o Web no se integran fácilmente a las aplicaciones de marketing analítico. Claramente, es tiempo de organizar los canales fragmentados en un todo cohesivo. Para mitigar el riesgo de una falla en el proyecto, las empresas deben perfeccionar la noción del CRM como una filosofía de negocios habilitada por un componente arquitectónico y de ecosistema. La clave para integrar los miles de esfuerzos que subrayan las iniciativas de CRM involucra comprender los puntos de contacto que ocurren dentro del ciclo de vida del cliente. Estos puntos de contacto caen en cuatro categorías, o patrones: Atracción, Transacción, Cumplimiento y Servicio (ATCS).



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Atracción es donde los esfuerzos de publicidad o marketing crean un conciencia inicial de la organización o la oferta de productos. El proceso de atracción se refiere fundamentalmente a la “administración de embudo”, o generar líderes y convertirlos en clientes. Sin embargo, existe una actividad de Atracción que puede iniciarse en el proceso de servicio: venta cruzada/venta superior. Lo que puede comenzar como una petición de servicio, puede terminar como una actividad de atracción. Esta disciplina cae predominantemente en el dominio del CRM, con la automatización de ventas y la administración de campañas como sus principales aplicaciones tecnológicas. Existen actividades de atracción, incluyendo interacciones personalizadas basadas en la Web y catálogos electrónicos, que básicamente apoyan al canal electrónico. Sin embargo, algunas funciones de atracción atraviesan todos los canales del cliente. En el proceso de transacción, los clientes realmente compran la oferta de productos. Las actividades de Transacción relacionadas incluyen la configuración de productos y ventas, los precios, y la administración de órdenes. La integración bi-direccional con las aplicaciones de administración de órdenes es un paso tecnológico indispensable en el proceso de Transacción para entregar un ambiente comercial sin contratiempos, cualquiera que sea el canal. La categoría de Cumplimiento es donde la oferta es entregada al cliente. Esto puede consistir en un producto que es entregado físicamente al cliente, o, en el caso de un producto electrónico, esto puede ser simplemente una transferencia electrónica. Cumplir con un servicio puede involucrar la intervención de consultores para completar un proyecto, o la reposición de un servicio como el teléfono o la electricidad. Como otro proceso que se encuentra predominantemente en el dominio del CRM, el Servicio es la etapa final del ciclo de vida del cliente y generalmente involucra ayudar al cliente a trabajar con el producto ofrecido. Para hacer esto, la organización debe entregar funciones de apoyo que van desde preguntas hasta el reemplazo. Otras actividades incluyen el rastreo/resolución de problemas, auto-servicio, y venta cruzada/venta superior. Las tecnologías de CRM que apoyan a este patrón de proceso deben apoyar a múltiples puntos de interacción, para que el cliente pueda utilizar cualquier posibilidad de interacción que le parezca más apropiada. La noción de “satisfacción continua del cliente” también se cumple en esta etapa. El punto fundamental es que cuanto los negocios interactúen con sus clientes, el cliente perciba inherentemente que el negocio es capaz de mantener estos cuatro patrones del ciclo de vida. Ellos también esperan que este apoyo sea consistente, y que el flujo entre los patrones sea transparente, en otras palabras, ellos ni siquiera se dan cuenta de que está sucediendo. Para lograr todo el potencial del CRM, lo negocios deben optimizar su labor en el ATCS del ciclo de vida del cliente, y administrar las relaciones con el cliente a través de ese ciclo de vida.



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B. Administración del Ciclo de Vida del Cliente Muchas organizaciones han igualado sus funciones de ventas, servicio y marketing existentes a los patrones de sus negocios en el ciclo de vida del CRM. Existe un entendimiento básico de que Atracción es igual a marketing, Transacción es simplemente ventas, y así en adelante. Donde muchas organizaciones se quedan cortas es en entender que ventas, servicio y marketing impactan a todos los patrones del ciclo de vida del cliente. Cualquier interacción con el cliente debería involucrar las funciones de ventas, servicio y marketing de alguna manera. Las aplicaciones de CRM deben ser desarrolladas con eso en mente. Esto es fundamentalmente diferente de la forma en que muchos negocios están organizados. Ventas, servicio y marketing son, generalmente, funciones de negocios dispares, cada uno de los cuales tiene sus propios procesos. Trasladarse desde la organización aislada de las funciones tradicionales de ventas, servicio y marketing para cumplir cabalmente con la visión de CRM, demanda modelos de datos comunes y bases de datos que entreguen una visión panorámica del cliente y faciliten la convergencia organizacional. Empresas sofisticadas pueden actualizar esta visión de CRM a través de una metodología sistémica llamada administración del ciclo de vida del cliente (CLCM). El CLCM es un sistema de negocios de tri-dominio: alineación de procesos de negocios, tecnologías, y el ciclo de vida del cliente. Este sistema de negocios debe integrar los procesos de ventas, servicio y marketing, así como el ambiente de tecnología de CRM, con el cliente. Para lograr cabalmente el potencial del CRM, los sistemas de negocios deben optimizar los patrones de ATCS – con el cliente como punto central del diseño, no la tecnología o los procesos. Los sistemas de negocios de CRM deben alinear estos tres dominios en formas predecibles, repetibles y mensurables. Estos sistemas deben estar claramente definidos, permitiendo que actividades de negocios predecibles sean automatizadas y potenciadas por la tecnología. Los dominios que deben ser alineados dentro de la metodología del CLCM incluyen: - Patrones del Ciclo de Vida del Cliente (ATCS) - Patrones de Ventas, Marketing y Servicio Procesos de negocios involucrados en la adquisición y retención de clientes. Estos incluyen:

Canales de ventas Habilidades de servicio, soporte y cuidado del cliente Programas de marketing, incluyendo publicidad, promoción, marketing directo y marketing

de producto



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C. Análisis del Cliente La clave para cualquier sistema de información es la calidad de la información. El análisis del cliente no sólo requiere de información de calidad, sino que de una gran cantidad de ésta, y de una gran variedad de fuentes. Esta información debe ser integrada y colocada en un centro de almacenamiento de datos del cliente de manera de que habilite tanto los reportes estándar como los análisis situacionales, entregue los medios para la segmentación, y permita la extracción de datos. Con un centro de almacenamiento de datos bien construido, es posible responder preguntas como:

¿Son los clientes recién adquiridos más rentables que los clientes actuales? ¿Cuál es el lifetime value de sus mejores clientes? ¿Son rentables los clientes menores de 35 años? ¿Ayuda Internet al crecimiento de su empresa, y de ser así, cómo? Las estadísticas dicen que las personas están ahorrando más. ¿Está usted atrayendo el

dinero ahorrado de sus clientes o se lo están llevando a otro lugar?

C.1 Ejemplo de un Análisis del Cliente La información necesaria para el análisis del cliente generalmente representa “puntos de contacto” claves para el cliente (servicio al cliente, WWW, cajeros automáticos), puntos de ganancias claves (punto de ventas, e-commerce, orden de compra), y datos externos (demografía, estilo de vida, ingreso familiar). Antes de poder compensar cualquier análisis, es esencial conocer la información disponible, la calidad de esa información, y el nivel de integración y limpieza (extracción y transformación) necesarios para construir un centro de almacenamiento de datos funcional. El énfasis aquí está en “funcional” más que en “completo”, porque con cualquier sistema de soporte de decisiones, incluyendo los sistemas de inteligencia de negocios, nuevas fuentes de información son identificadas, limpiadas y agregadas constantemente. Además, la información antigua debe ser evaluada continuamente respecto de su relevancia a la luz de los negocios actuales y las demandas del mercado. La información clave, generalmente asociada con la fase de análisis del cliente, incluye el historial de servicio al cliente, el historial de marketing al cliente, las ventas y las ganancias por cliente, y datos demográficos y del estilo de vida del cliente.



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Estas numerosas fuentes deben ser integradas para crear una visión completa del cliente en la base de almacenamiento de datos. Una vez que la información del cliente ha sido integrada para reflejas compra de productos, ganancias, historial de servicio, demografía e información del estilo de vida, es posible hacer un ranking del comportamiento y la rentabilidad del cliente, y desarrollar modelos de anotación que comiencen a predecir el comportamiento futuro. Al mantener un historial completo de las ganancias, costo, y utilización de cada cliente, es posible:

Determinar la rentabilidad del cliente Anotar el receptividad del cliente a diferentes formas de marketing Determinar el número y tipo de productos en uso Medir la retención de clientes y determinar el grado de lealtad Medir los patrones de autoservicio del cliente basados las actividades registradas en su sitio

Web. D. Segmentación del Mercado Con un centro de almacenamiento de datos del cliente en funcionamiento, es posible realizar sofisticadas segmentaciones del cliente para analizar e individualizar tanto las fortalezas como las debilidades en su base de clientes y prospectos. Algunas preguntas comunes de segmentación del mercado incluyen:

¿Qué cliente compra el producto A, pero no el B? ¿Qué cliente responde directamente a un programa de marketing en particular? ¿Cuáles son los clientes más rentables? ¿Varía la rentabilidad de los clientes de acuerdo a características geográficas o

demográficas?

D.1 Ejemplo de Segmentación del Mercado El análisis ad-hoc y la recolección de datos pueden ser usados para evaluar permutaciones y combinaciones de variables, permitiéndole descubrir nuevas maneras de segmentar la base de clientes. Por ejemplo, su herramienta de recolección de datos puede descubrir que los clientes cuyo hobby principal es navegar tienen un alto interés en tarjetas VISA. El centro de almacenamiento de datos también revela que a esos clientes no sólo les agradan las tarjetas VISA; sino que ellos también las utilizan frecuentemente. Usted puede descubrir que muchos de estos clientes navegantes no poseen préstamos para comprar botes con su banco. Con un análisis adicional, usted puede descubrir que los clientes que obtuvieron un préstamo respondieron bien a los llamados de ventas telefónicas directas, pero no a las campañas de correo directo. Finalmente, usted puede determinar si sus clientes navegantes actuales son de “bajo mantenimiento” – utilizan la Web para autosatisfacer sus necesidades.



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Este ejemplo ilustra el valor de desarrollar un centro e almacenamiento de datos del cliente integrado para el CRM. Con las herramientas e información adecuadas, se vuelve posible el descubrir segmentaciones del mercado que no serían visibles con las técnicas de análisis de datos convencionales.

D.2 Seamos específicos al segmentar!!! Ahora bien, creo de suma importancia detenerse en este punto, pensar en lo que hemos aprendido acerca de cómo segmentar y no botarlo a la basura, sino hacerlo a un lado. Hoy segmentar es mucho más que elegir grupos socioeconómicos, características generales y otros aspectos cuantitativos. Estamos frente a un giro en trescientos sesenta grados y no pueden dejarlo pasar. Hoy debemos segmentar en base a “insights”, aspectos cualitativos, separar a las personas y agruparlas en pequeños nichos con un modelo cultural en común. De esta forma, las posibilidades de aumentar las ventas, aumenta significativamente. Ahora veremos un ejemplo de como debemos segmentar, para poder comunicarnos con de forma eficaz, y así tener mayores posibilidades a la hora de vender un producto o servicio:

La idea es simple, agrupar a los clientes y consumidores por insights en diferentes nichos, por lo que son, piensan y hacen, para así, una vez insertados en cada parámetro de este ejemplo, dirigir la comunicación de forma eficiente y con mejores resultados.



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E. Retención de Cliente y Disminución de Merma Una de las claves para la rentabilidad en cualquier empresa es la lealtad del cliente. Aún así, muy pocas organizaciones miden la lealtad del cliente de una manera estructurada o buscan comprender las causas subyacentes de la merma de clientes. Por ejemplo, una aplicación de análisis de lealtad mide la lealtad del cliente en referencia a la duración de la relación con el cliente; el rango de servicios y productos que consumidos por el cliente, y las influencias demográficas, psicográficas y geográficas en la merma de clientes. Al analizar al cliente se puede medir y monitorear la su lealtad, para así facilitar el desarrollo de programas de retención de clientes. Al ser combinada con otras aplicaciones, la lealtad del cliente puede ser medida en el contexto de su valor, historial de contacto, los segmentos a los que pertenecen, y las transacciones individuales que pueden influenciar su lealtad:

Análisis de frecuencia del cliente: identifica el número de compras por cliente, por región, y por producto durante los últimos 12 meses, y calcula el porcentaje de frecuencia.

Análisis de rango de productos del cliente: identifica la relación entre el número de productos poseídos por cada cliente y la duración de la relación.

Análisis de ganancias del cliente: identifica la relación entre las ganancias generadas por

cliente y la duración de la relación.

Análisis de merma: identifica los clientes que han cancelado un producto o servicio, al mismo tiempo que el producto, región, demografía y psicografía involucrados.

Análisis de retención: identifica a los clientes que comparten los mismos atributos

geográficos o demográficos como clientes que han cancelado un producto en los últimos 12 meses.

Como se ha visto, los clientes interactúan con las organizaciones de muchas maneras, utilizando “puntos de contacto” para realizar preguntas, quejarse, felicitar, entregar feedback, reportar fallas, o hacer sugerencias. Esta información entrega una visión valiosa del comportamiento del cliente y los historiales del servicio que entregan las organizaciones al cliente. El nivel probable de satisfacción o insatisfacción de un cliente puede ser determinado a través del historial de contacto del cliente. Analizar los contactos del cliente es esencial para mantener y nutrir las relaciones con el cliente y para preservar a los clientes leales en el futuro. De esta manera se puede analizar el historial de contacto de un cliente individual; las quejas resueltas y no resueltas; el número de contactos positivos y negativos; el tiempo que tomó resolver las quejas; y el tiempo que tomó responder exitosamente esas interacciones:



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Análisis de quejas del cliente: identifican las quejas de los clientes durante los últimos 12 meses por tipo de queja, producto, día, hora del día, tiempo necesario para resolver la queja, vendedor, y región. También identifica quejas que fueron resueltas exitosamente y aquellas que no fueron resueltas exitosamente.

Análisis de preguntas de los clientes: identifica las preguntas de los clientes en los últimos

12 meses por producto, unidad organizacional, día, tiempo necesario para resolver la pregunta, y la región. También identifica aquellos que fueron resueltos exitosamente y aquellos que no fueron solucionados exitosamente.

Análisis de reportes de fallas del cliente: identifica los reportes de fallas del cliente en los

últimos 12 meses por producto, unidad organizacional, día, hora del día, tiempo necesario para arreglar la falla, y la región. También identifica las que fueron resueltas satisfactoriamente y las que no fueron solucionadas satisfactoriamente.

Análisis de sugerencias del cliente: identifica las sugerencias del cliente en los últimos 12

meses por producto, unidad organizacional y la región. También identifica las que fueron implementadas y las que no lo fueron.

Análisis de contención del cliente: identifica el número de contactos no solicitados hechos al

cliente en los últimos 12 meses por unidad organizacional, producto y semana. También identifica si el cliente ha recibido más de una comunicación en una semana desde más de una unidad organizacional.

Análisis de satisfacción del cliente: identifica el ranking de satisfacción del 20% superior y el

20% inferior de clientes, así como sus órdenes por producto, región y demografía. F. Incrementar la Rentabilidad de los Clientes Existentes Al centro de cualquier estrategia de mejoramiento de las relaciones con el cliente se encuentran cuatro pasos fundamentales:

1. Identificar las características únicas de cada cliente de un segmento de clientes determinado.

2. Modelar el valor actual y potencial de cada segmento. 3. Comenzar con el segmento de mayor valor, para así crear estrategias proactivas y planes

operacionales o reglas de negocios que serán seguidos. 4. Rediseñar los sistemas organizacionales, de procesos, tecnológicos y de recompensas que

sean necesarios para implementar las estrategias de relaciones.



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Establecer las características únicas de un cliente incluye el conocer el valor del cliente, además de un pequeño conjunto de características que identifican los que es único respecto de ese cliente (Yo prefiero español como mi idioma principal; Uso talla M; Prefiero las confirmaciones por Internet de mis órdenes de compra; Prefiero las entregas antes del medio día; sabemos lo que pidió la última vez, ¿quiere que le enviemos lo mismo esta vez?). Modelar el valor del cliente es una pieza de información crítica para saber qué clientes merecen mayor atención. Los investigadores de marketing han perfeccionado técnicas para recolectar y evaluar otros tipos de información respecto de las preferencias de los clientes. Además, las compañías deben considerar la situación actual de la empresa... todas las razones que gatillan interacciones del cliente con la compañía. ¿Existe una orden sobresaliente? ¿La cuenta está atrasada? ¿Se ha excedido el límite de crédito del cliente? ¿Ha sido ordenado un cargamento otra vez? ¿Se solicitó un upgrade? ¿Es esta la tercera llamada para resolver un problema respecto de un producto? Identificar la situación del negocio es una necesidad imperiosa. Basado en el valor del cliente, sus preferencias y la situación de la empresa, se pueden escribir una serie de reglas. Las reglas definen las acciones que deben ser tomadas para un evento de negocios específico. Las respuestas incluyen a un contacto (llamada telefónica, fax, visita personal, etc.), un reconocimiento (hicimos esto, debimos haber hecho esto otro), una promesa (iremos a buscar la amarilla y le enviaremos la azul) y los medios para un seguimiento (lo llamaremos mañana para asegurarnos que todo salió bien). El valor de definir e implementar este tipo de estrategias de relaciones con el cliente es enorme – desafortunadamente, también es bastante complejo. G. Conclusión Debido a la gran importancia de potenciar las relaciones con el cliente, hacerlo correctamente, desde el principio, es imperativo. El planteamiento que llama a enfocarse en la retención de clientes vs. la adquisición de clientes es atrayente. Casi siempre es una estrategia más rentable, dados los altos costos de adquirir clientes y las altas tasas de migración. La habilidad de una compañía para incrementar la lealtad del cliente se relaciona directamente con las experiencias que tienen los clientes cada vez que interactúan con la compañía. Los comportamientos de compra son influenciados por las relaciones que tienen los individuos con la compañía donde compran. Incluso las malas experiencias pueden ser superadas si el lazo entre el cliente y la compañía es fuerte. Reconocer que no todos los clientes son iguales y que algunos merecen ser tratados de manera diferente, es la clave. La teoría es: si usted reconoce la forma en que los clientes individuales desean ser tratados y posee la información y los medios para entregar las respuestas apropiadas, usted tendrá un cliente leal hoy y mañana.



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Entregar formas personalizadas de servicio puede ser el último diferenciador competitivo en los negocios – creando una relación tan fuerte que permita la optimización de la repetición de negocios, ventas cruzadas y ventas a escala. Esta es una fórmula simple para fortalecer relaciones con los negocios:

1. Descubrir lo que es único respecto de cada cliente. 2. Identificar la situación de negocios. 3. Determinar y realizar la respuesta apropiada; y realizar un seguimiento.

Sin embargo, existen muchas complejidades involucradas en la concepción e implementación de una solución exitosa de administración de clientes. Primero, la solución debe ser hecha desde la perspectiva de la empresa. Los clientes tienen tipos de interacciones variables con las diferentes unidades de negocios. Identificar lo que es único respecto de cada cliente no es una cosa fácil. Alinear la tecnología, operaciones y procesos para que apoyen a una solución es un esfuerzo significativo que requiere el compromiso total de la administración superior.

III. Datawarehouse A. ¿Qué es Datawarehouse? Datawarehouse es el proceso de integrar los datos corporativos de toda la empresa en un receptáculo. Entonces, el datawarehouse resultante puede respaldar una amplia variedad de funciones de decisión-análisis, así como funciones operacionales estratégicas. Generalmente, estos datos se originan de una amplia variedad de fuentes, formatos y tipos, y generalmente son consolidados, transformados y cargados en una o más instancias de un sistema de almacenamiento de bases de datos, usualmente un RDBMS, para facilitar un amplio rango de aplicaciones analíticas. El datawarehouse puede consistir de una sola gran base de datos de toda la empresa, a la que los usuarios y administradores se conectan directamente; o puede incorporar varios sistemas más pequeños, llamados data marts, cada uno de los cuales se refiere a un tema específico dentro del warehouse total. La decisión de sí es recomendable invertir inmediatamente en un datawarehouse central, o comenzar por segmentar los datos en uno o más data marts, generalmente es foco de debates. Los datos pueden ser vistos y analizados desde un warehouse en un gran número de formas. Un paradigma de recuperación bastante común involucra el uso de un motor on-line de procesamiento analítico (OLAP). OLAP es el término utilizado más frecuentemente para describir el amplio rango de análisis para los que se utiliza el datawarehouse. Es diferente al procesamiento de transacciones on-line (OLTP) en varias formas, pero la diferencia clave es que el OLAP se enfoca en procesar preguntas e inquietudes dentro de la base de datos, mientras que el sistema OLTP procesa transacciones en las que la información es ingresada en la base de datos. Las aplicaciones OLTP son raramente, si es que alguna vez, construidas en una base de datos.



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Los productos OLAP peden ofrecer un rango de capacidades de análisis avanzadas, tales como Top N, pivoteo de datos para análisis multidimencional, funcionalidad estadística, y la habilidad para “taladrar” desde los datos de alto nivel hacia niveles sucesivos de destalle en busca de un análisis iterativo. Los motores OLAP pueden ser potenciados para entregar un alto desempeño y análisis extendido para una búsqueda ad-hoc y herramientas de reporte, así como para paquetes de aplicaciones especializadas, o sistemas de información ejecutiva personalizada (EIS). Las data warehouses también pueden ser usados para respaldar sofisticadas funciones de análisis operacional tales como sistemas de conteo de clientes y aplicaciones de detección de fraudes. Todas estas herramientas pueden ser utilizadas en concierto con un proceso separado conocido como data mining. Data mining es la práctica de extraer datos elementos “interesantes” o anormales sin tener realizar preguntas o búsquedas específicas. Datamining es ampliamente utilizado en la industria y generalmente es personalizado para las necesidades de organizaciones individuales. B. Metodologías /Procesos

B.1 Arquitectura: Empresa vs. Data Marts Como se mencionó anteriormente, la elección entre una arquitectura de datawarehouse para toda la empresa y una arquitectura consistente en muchos data marts más pequeños es un punto de discusión. La diferencia no es necesariamente de costos, aunque una solución empresarial bien planificada puede requerir de una mayor inversión inicial para responder al análisis de datos extensos y a la modelación instantánea, así como para evitar upgrades continuos del hardware mientras crece el warehouse. Una solución de data mart es típicamente más modular, por lo que exhibe una curva de costos más linear. Sin embargo, a largo plazo los costos tienden a equipararse, y los dos sistemas pueden permitir expansión y crecimiento. La elección de arquitectura generalmente depende más de factores organizacionales. Dependiendo de la situación, se pueden entregar argumentos contundentes para ambas partes.

B.2 Pros y Contras Los sistemas de soporte de decisiones existieron mucho antes de que se acuñara el término datawarehouse, los que generalmente comenzaban en los departamentos de marketing, ventas y finanzas, con cada grupo jalando los datos que ellos requerían desde los sistemas existentes hacia bases de datos pequeñas en sus servidores locales. Generalmente, estas soluciones eran implementadas independientemente, y sin asistencia de los servicios de información. Consecuentemente, los resultados tienden a ser inconsistentes, particularmente al ser comparados con los resultados obtenidos por organizaciones hermanas con sistemas de soporte similares pero separados.



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Así, experiencias anteriores en el mercado del data warehouse favorecen un sistema empresarial único, central, que servirá a todas las necesidades de la organización. Además, algunos compromisos pueden ser necesarios para servir a las necesidades de muchos, este tipo de solución puede, por lo menos, asegurar la consistencia de los datos y alcance a través de las organizaciones. Adicionalmente, la información era típicamente más confiable, mientras el proceso de adquirir y limpiar los datos era más deliberada y administrada más cuidadosamente. Sin embargo, la metodología de datawarehouse empresarial tiene un punto en contra. Requiere de tiempo, requiere de coordinación entre muchos grupos a través de muchas organizaciones diferentes dentro de una compañía. Algunos pioneros de esta metodología se han encontrado con largas demoras en su implementación de warehouse, así como con barreras de coordinación que han terminado o retrasado significativamente sus implementaciones. En particular, compañías que son muy compartimentalizadas en su estructura no se prestan fácilmente para una solución a lo largo de toda la empresa. En estos casos, los data marts integrados pueden ofrecer gran adaptabilidad, menor contención para recursos de sistemas, y mayor independencia para las organizaciones participantes. Sin embargo, es importante – por las razones descritas anteriormente – que se preste un cuidado particular a las etapas de planificación de la adquisición, transformación y consolidación de datos para un data mart. La consolidación centralizada puede ayudar a minimizar la inconsistencia de datos entre los data marts. Una estrategia de despliegue bastante nombrada es la de recolectar los beneficios de ambas metodologías al atraer unos pocos grupos de usuarios finales claves así como la organización IS, y diseñar un esqueleto arquitectónico para toda la data warehouse de la empresa. Sin embargo, más que comenzar por tratar de cargar, limpiar, desplegar y administrar todos los datos de la empresa, seleccione una o dos aplicaciones claves en las cuales enfocarse al principio, defina los data marts necesarios para respaldarlos, y comience con un proyecto administrable. Entonces, al tiempo que nuevas aplicaciones se ponen on-line, combínelas en la arquitectura de almacenamiento de datos de la empresa e impleméntelos de a uno. A veces, esta estrategia es nombra “metodología de arquitectura de data mart”. C. Implementación: Temas y Tareas A continuación se detallan las tareas y temas de alto nivel necesarios para construir un data warehouse exitoso. Esto no debe ser confundido con una metodología para construir un data warehouse, son simplemente instrucciones amplias de los temas principales.



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C.1 Fije Metas Alcanzables Comience por metas y expectativas alcanzables. No es práctico ni deseable el tratar de implementarlo todo a la vez. Los data warehouses son un reto no sólo para construirlos, sino que también para mantenerlos. Sólo porque el proceso de adquisición de datos parezca administrable, o que las tareas de modelación de datos parezcan razonables, no se debe asumir que el despliegue, transformación y administración del proyecto sea tan simple. Más aún, los usuarios necesitan comprender las capacidades que ellos tendrán en el funcionamiento inicial, así como las capacidades que serán pospuestas. Evitar sorpresas en el despliegue es crucial para una implementación tranquila.

C.2 Valide los Requerimiento Totales Asegúrese de que los usuarios finales, ejecutivos y los profesionales de IS estén de acuerdo y trabajando hacia el mismo conjunto de objetivos. Cuanto se han fijado los requerimientos, publíquelos y obtenga un compromiso de todas las partes involucradas. Muchos tipos de usuarios obtienen beneficios de un data warehouse, y sus motivaciones para implementarlo tienden a variar en gran medida. Sea muy específico al desarrollar los planes del proyecto y las especificaciones de las características.

C.3 Identifique las Fuentes de los Datos Defina una lista clara de las fuentes de datos desde las que se poblará el data warehouse. La complejidad, tamaño, y limpieza de los datos de la fuente contribuirán más al nivel de dificultad de la implementación que cualquier otro aspecto del proyecto. Preocúpese particularmente de identificar qué fuentes de datos son compatibles en términos de tipos de datos, nivel de integridad, y contenido. No se permita el ser sorprendido a última hora cuando los códigos de un vendedor no coincidan con los códigos internos, o cuando la información de un proveedor no esté disponible con el mismo nivel de detalle que la información del vendedor.

C.4 Planificación de Capacidad Los data warehouses, sin importar su arquitectura, pueden requerir de recursos de hardware y software significativos. Es importante, como parte de la definición de requerimientos, el estimar la cantidad de datos que serán almacenados en el warehouse, así como el tipo de procesamiento que se realizará a los datos. Por ejemplo, si usted almacenará datas detallados de transacciones, y desarrollará muchas preguntas de nivel sumarial, se deberá reservar un espacio considerable de memoria y disco para las operaciones de bases de datos temporales tales como organización y agrupación. El espacio del disco también debe ser reservado para agregación e indexación.



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C.5 Evaluación Tecnológica En el análisis final, el data warehouse es tan bueno como sus partes. Seleccionar la tecnología correcta es un paso importante para desarrollar la arquitectura de data warehouse correcta. Seleccionar plataformas de software y hardware es un área en la que es mejor buscar el consejo de expertos, preferiblemente aquellos con experiencia en sistemas similares en tamaño y alcance al suyo.

C.6 Defina el Modelo de Datos El modelo de datos del warehouse es el aspecto más importante del proyecto desde el punto de vista de la funcionalidad y desempeño final de la aplicación. Diseñar el modelo de datos para los data warehouses y data marts es una tarea compleja que amerita el despliegue de especialistas en esta área. Existe una vasta gama de integradores de sistemas cuyo negocio está enfocado en data warehousing y que poseen una experiencia significativa en la modelación de datos. Como se explicó anteriormente, existen muchas funciones las que puede servir un data warehouse. Consecuentemente, existen muchas metodologías de modelación que son relevantes para diferentes aspectos del data warehouse. Para segmentos del warehousek que darán soporte a requerimientos operacionales y que operarán en los niveles más atómicos – tales como promociones generadas por los clientes u órdenes asistidas por computadoras -, se debe considerar un modelo normalizado para un desempeño óptimo.

C.7 Defina las Estrategias de Carga y Mantenimiento ¿Qué tan seguido cargará datos? La respuesta a esta pregunta determinará en parte lo que serán sus ventanas de carga, y por cuánto tiempo sus sistemas no estarán disponibles para sus usuarios. ¿Es posible automatizar completamente el proceso? ¿Cuánto lavado de datos serán necesario? ¿Será usted el único con acceso a las máquinas mientras esté corriendo el proceso de carga o estarán corriendo otros trabajos al mismo tiempo? ¿Cuáles son las especificaciones y requerimientos de recursos para esos trabajos? ¿Quién será responsable de las cargas? ¿Existe un plan de contingencia para respaldar las cargas si es que hay errores o problemas? Este es el tipo de preguntas que necesitan ser respondidas de inmediato para que la carga de datos y los procesos de transformación sean planificados efectivamente.

C.8 Adquisición/Transformación/Limpieza de Datos La transformación y consolidación de datos son elementos críticos de cualquier data warehouse. Por ejemplo, en el menudeo los datos pueden originarse desde una gran variedad de fuentes.



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Los datos de ventas pueden venir directamente de los sistemas POS, la información del cliente puede ser recopilada desde iniciativas de lealtad del cliente tales como programas de recompensas, la información de inventarios puede ser rastreada en un sistema de administración de almacén, etc. Adicionalmente, con los altos volúmenes y bajos márgenes del segmento del menudeo, la información competitiva se ha vuelto un commodity de alto valor, y puede ser obtenido a través de una amplia variedad de firmas de investigación y encuestas. Esta información debe ser reunida en un formato de “menor denominador común”, consolidada y cargada en el warehouse. Relacionado a esto está el problema de la calidad de los datos. Los datos de aplicaciones diferentes generalmente es inconsistente. Los data warehouses deben integrar información desde sistemas dispares que han estado en el lugar desde muchos años. Muchos sistemas de facturación, ordenes del cliente, contabilidad, y finanzas caen en esta categoría. Para que las solicitudes de información de diferentes departamentos obtengan resultados consistentes, los datos deben volverse consistentes. ¿Qué constituye un cliente válido? ¿Qué sistema genera ganancias significativas? Estos temas son críticos para la salud de la compañía, y la transformación e integración de datos desde sistemas dispares puede ayudar a asegurar el tipo de consistencia que requiere su sistema de soporte de decisiones. La experiencia muestra que se requiere un portafolio de estas técnicas de administración de datos para sobreponerse a estos temas.

C.9 Desempeño: Indexación La indexación ha estado en los fundamentos del afinamiento del desempeño para las bases de datos desde hace muchos años. Recientes avances en las tecnologías de la indexación están haciendo que la fase de afinamiento sea más crítica que nunca. Es importante comprender lo beneficios relativos de los índices de mapas de bits, índices de estrellas, los índices avanzados de tablas múltiple, y los índices unidos flexibles, para así desplegar la estrategia de indexación más efectiva. Más aún, pueden existir situaciones para las que pueden ser necesarias características RDBMS más avanzadas tales como escáner de luz, particionamiento, y capacidades de búsqueda paralela que obvian la necesidad índice en lo absoluto. Estas decisiones son complicadas, esta también es una buena área en la que se debe potenciar a consultores expertos.

C.10 Despliegue OLAP/OSS Una vez que se ha completado el afinamiento inicial, las aplicaciones de soporte de decisiones pueden ser entregadas a los usuarios finales. La implementación y testeo de estas aplicaciones debería ocurrir en paralelo con los procesos de afinamiento de desempeño. Es importante considerar la flexibilidad en esta área. Como se mencionó anteriormente, el data warehouse generalmente tiene una gran variedad de partes, cada una con diferentes perspectivas y diferentes necesidades. Los sistemas de información ejecutiva (EIS) se ha vuelto medios populares para describir a una aplicación o interfaz para perfil de un usuario en particular. Considere cuidadosamente si tener una sola interfaz para todos sus usuarios es apropiado, o si usted necesita implementar alguna combinación de herramientas de análisis, EIS, etc.



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C.11 Planificación de Recursos Parte de asegurar una tranquila implementación de data warehouse es asegurar el relleno apropiado necesario para el despliegue inicial así como el mantenimiento continuo y soporte. El tamaño del equipo requerido para el proyecto depende en gran medida de la complejidad del proyecto. ¿Escribirá sus propias rutinas de extractos y cargas? ¿Cuántos programadores requerirá? ¿Utilizará programas de transformación y carga de terceras personas? ¿Qué tipo de recursos son requeridos para implementar esas herramientas? ¿Cuántos datos almacenará el warehouse inicialmente? ¿Será construida alguna aplicación para el cliente? ¿Qué pasa con el afinamiento de la base de datos? ¿Afinamiento de aplicaciones? ¿Modelación de datos? ¿Cuánto puede manejar con su staff interno, y dónde necesitará consultores? Este tipo de preguntas deben ser expuestas para cada uno de los temas principales descritos anteriormente. Finalmente, ¿quién administrará el esfuerzo total, y quién guiará la arquitectura total? No existen respuestas simples para estas preguntas. Generalmente se pueden diseñar pequeños data marts y construir grupos muy pequeños y enfocados que trabajen cercanamente con los grupos de usuarios finales. Los grandes almacenes empresariales generalmente requieren de muchos recursos, y algunas veces más de un administrador de proyecto. Sin embargo, dada la disparidad de posibilidades existentes, es importante el pensar cabalmente respecto de todos los temas enumerados en este artículo, y realizar una selección consciente respecto de los requerimientos de recursos para cada fase del proyecto. D. Factores para el Éxito

D.1 Conozca sus Metas Tal vez el factor más importante para el éxito de un data warehouse sea mantener en mente sus metas de largo plazo. Es fácil dejar que un proyecto de warehouse explote más allá de los límites inicialmente fijados para él. Un grupo de usuarios descubre que fue excluido del despliegue inicial y demanda ser incluido. El grupo objetivo inicial decide que sería aún mejor si ellos pudieran realizar la administración de las categorías y los análisis de precios durante la fase uno, en vez de esperar hasta que se pusiera on-line el análisis de precios en la fase dos. El director de IS decide que tiene sentido el definir, construir y cargar toda la infraestructura del warehouse antes de tratar de entregarle los datos a los usuarios. Claramente, es casi imposible eliminar completamente todo el rango de problemas que podrían ocurrir. Así surgen temas de discusión bastante válidos, y se debe lidiar con ellos. Sin embargo, generalmente es un mal signo cuando los objetivos cambian significativamente después de ser fijados, o pero aún, después de que ha comenzado la implementación. Mientras sea posible, apéguese a las metas en las que todos estaban de acuerdo inicialmente. Siempre habrá excepciones a esto, pero siempre es una regla importante.



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D.2 Desempeño El data warehouse va a fallar si los usuarios no obtienen las respuestas de manera oportuna. Es por esto que la tecnología de bases de datos, indexación avanzada, modelación de datos, y agregación son críticos para el éxito de un proyecto de data warehouse. Esta es un área en la que tiene sentido invertir, no sólo en tecnología, sino que en expertos que sepan cómo maximizar la utilidad de esa tecnología.

D.3 Apoyo Ejecutivo Los data warehouse son sistemas muy grandes, caros y complejos. Todos los proyectos de almacenamiento van a encontrar períodos tumultuosos, ya sea por retrasos tecnológicos, temas de relleno, insuficiencias estructurales, o malas comunicaciones. Y esta no es una lista exhaustiva. Todos los problemas se pueden resolver, pero si no hay patrocinadores en el nivel administrativo superior, estos problemas pueden adquirir proporciones monumentales muy rápidamente. Por patrocinadores, nos referimos a personas que comprenden lo que implica el proyecto, y creen completamente en que construir el data warehouse es la mejor ruta para resolver los problemas. La falta de patrocinadores de nivel ejecutivo eleva dudas constantes respecto del proyecto y puede guiar comienzos y términos constantes de la implementación, desmoralizando al equipo del proyecto y la comunidad del negocio. E. Tecnologías Clave

E.1 RDBMS (Bases de Datos Relacionadas) La tecnología central para un data warehouse es el RDBMS. El RDBMS es donde la información es almacenada, y es el motor que guía las aplicaciones y por lo tanto el análisis. Si bien las bases de datos han evolucionado para especializarse en las aplicaciones de soporte de decisiones, ellas no están equipadas para grandes esfuerzos de data warehousing. Las bases de datos relacionadas son las únicas plataformas de warehouse que entregan la flexibilidad, el desempeño, la escalabilidad, la apertura, y la facilidad de administración que usted necesitará de su data warehouse, sin importar si usted comienza con data marts pequeños, o si construye una arquitectura empresarial desde el principio.

E.2 El Motor OLAP El OLAP es un componente crítico de casi cualquier data warehouse. El motor OLAP es colocado donde se representan datos relacionados a los usuarios y aplicaciones orientadas a las empresas, marcos multidimensionales, y es donde son dirigidos muchos de los complejos sistemas de soporte de decisión analíticamente.



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Las herramientas de front-end utilizan el motor OLAP como un medio para obtener un mejor desempeño de preguntas a través de navegación agregada y sampling, así como para proveer un conjunto de funciones analíticas más allá de los propios del SQL. Las implementaciones tradicionales de OLAP han sido servidores intermedios que generan SQL eficientes y sacan datos hacia un medio ambiente separado desde el RDBMS para desarrollar sus análisis avanzados, o bases de datos multidimensionales que actúan como sus propios depósitos de datos al mismo tiempo que desempeñan análisis avanzados. F. Conclusión Mientras los mercados se vuelven cada vez más competitivos, la habilidad para reaccionar rápida y decisivamente ante las tendencias del mercado y ajustar los productos y servicios a clientes individuales es más crítica que nunca. Pese a que los volúmenes de datos continúan incrementándose a una tasa sorprendente, el problema no es simplemente de cantidad; en el centro del problema está la forma en que las compañías están utilizando su información. Cada vez más, es importante comprender las preferencias y comportamientos del cliente. Un data warehouse puede ser un medio muy afectivo para organizar y analizar el complejo flujo de información generado en su negocio, al tiempo que lo ayuda a generar modelos de negocios más efectivos para mantener contenta y rentable a su base de clientes.

IV. La revolución del eCRM A. Introducción Para muchas compañías, tanto tradicionales como on-line, seleccionar al proveedor de administración de relaciones con el cliente correcto (e-CRM) es un prospecto alarmante. Todos los proveedores de e-CRM (tan variados como firmas de consultoría, compañías de administración de campañas, administradores de contenidos Web, proveedores de atención telefónica y agencias publicitarias on-line) prometen los mismos resultas a pesar de las diferentes técnicas y tecnologías que utilizan. Esto hace aún más difícil la selección de la solución correcta, ya que las compañías de e-CRM emplean lenguajes industriales similares y clichés de e-CRM para agregar credibilidad a sus afirmaciones. Sin importar si proveen herramientas para la administración de campañas, servicio al cliente o softwares de automatización de la fuerza de venta, la promesa es “comprensión del cliente uno-a-uno para llegar a relaciones rentables”. Se ha vuelto casi imposible separar las soluciones efectivas de las que sólo son bien “marketeadas”. Y aún así, las compañías que definen claramente sus metas y requerimientos de e-CRM tienen poca dificultad en determinar si un proveedor potencial de e-CRM los capacita para crear e implementar las iniciativas de administración de clientes objetivos que son necesarios para sobrevivir en la economía actual.



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B. ¿Qué es e-CRM? En su esencia, el e-CRM es una noción simple. Reconoce que ha ocurrido un cambio fundamental en la economía, y para que los negocios tengan éxito y ganancias, no tienen otra opción que aprender de, y responder activamente a, las necesidades del cliente. Los negocios armados con el entendimiento de lo que sus clientes quieren, y cómo y cuándo lo quieren, pueden tomar decisiones informadas para guiar la estrategia de sus negocios, crear conciencia de marca y atraer y retener a sus clientes más rentables. Estas compañías tomarán ventaja del potencial inherente a una base de clientes leales y rentables. C. Los Cinco Motores del e-CRM

C.1 Motor 1: El Almacén de Información Centrado en el Cliente Las iniciativas de eCRM dependen totalmente de una visión centra en el cliente. Un almacén de información centrado en el cliente integra datos de información de fuentes dispares tales como sitios Web, sistemas transaccionales, bases de datos operacionales, centros de llamados, sistemas de recursos de planificación operacional y datos de tercera partes. Este motor capacita a las compañías para reconocer y responder certeramente ante los clientes, sin importar si compran productos en una tienda física, un centro de llamados telefónicos o navegan en un sitio Web. Las consecuencias de una visión incompleta del cliente son generalmente duras. Presentarle ofertas inapropiadas al cliente diluyen la lealtad y la confianza, frenan los esfuerzos de eCRM. Para desarrollar un Almacén de Información Centrado en el Cliente se requiere una integración a gran escala de datos dispares desde fuentes múltiples. Hay tres factores críticos para el éxito:

Escalabilidad: las compañías tienden a desestimar el volumen de datos que son requeridos para desarrollar una visión centrada en el cliente y los visitantes. Solo los datos provenientes de los Clickthrough pueden consumir varios gigabytes por día. Los datos transaccionales, de terceras partes y ERP se agregan exponencialmente a este volumen. Flexibilidad: un Almacén de Información Centrado en el Cliente debe acomodar múltiples

modelos y arquitecturas de bases de datos, y permitir la integración con otros sistemas de información. Sin esta flexibilidad, la conveniencia de este motor disminuirá con el tiempo. Los almacenes de información del cliente son dinámicos, entidades en crecimiento que deben mantenerse al paso de cada interacción del cliente con la compañía. Alto Rendimiento: Velocidad y precisión del acceso a la información centrada en el cliente

es esencial para habilitar un verdadero intercambio de valor con el cliente; al igual que la habilidad para agregar información a diferentes niveles de abstracción (transacción, cliente, y código de área).en la ingeniería automotriz, los autos de carreras entregan la habilidad para conducir a altas velocidades y virar en esquinas cerradas con precisión. Similarmente, los Almacenes de Información Centrados en el Cliente entregan información precisa que puede ser capturada en cualquier parte del almacén de información con las máximas demandas de flexibilidad y respuesta.



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Aplicado efectivamente, el Almacén de Información Centrado en el Cliente hace decrecer la tasa de merma de clientes y mejora la retención. Con el tiempo, un Almacén de Información Centrado en el Cliente forma un inventario de la confianza y lealtad del cliente, volviéndose un valioso bien corporativo y dándole una ventaja competitiva a la empresa. Los beneficios claves de un Almacén de Información Centrado en el Cliente son:

Asegura un diálogo informado y sin contratiempos con el cliente a través de los puntos de contacto, presentando una sola cara al cliente. Logra consistencia de hechos y definiciones a través de las funciones corporativas. Coordina la información entra las iniciativas físicas y on-line. Formula una imagen cada vez más rica de cada uno de los clientes mientras aumentan los

datos. Presenta un ser de datos unificados para formulaciones, ejecuciones y testeos de

campañas.

C.2 Motor 2: El Motor de Análisis y Segmentación Construir relaciones confiables con el cliente depende de la precisión de la segmentación del cliente. El Motor de Análisis y Segmentación desempeña análisis, segmentación y predicción en los negocios para que las interacciones del cliente se desarrollen de manera apropiada y personalizada. Sin este motor, el eCRM carece de la inteligencia para ser efectivo – incluso si posee volúmenes masivos de información centrada en el cliente. Existen tres grandes categorías de técnicas de análisis y segmentación: Procesamiento Analítico Online (OLAP), Recolección de Datos y Estadística. Sucintamente, las herramientas OLAP realizan búsquedas complejas dentro de una base de datos; las herramientas de Recolección de Datos descubren asociaciones pasadas por alto al utilizar algoritmos de coincidencia de patrones; y las herramientas de Estadística realizan operaciones matemáticas complejas en un conjunto de datos. El eCRM requiere una combinación de soluciones Estadísticas, Recolección de Datos y OLAP para desempeñarse rápida, certera y consistentemente en la segmentación de clientes. Los beneficios del Motor de Análisis y Segmentación son:

Apuntar precisamente a un segmento de clientes. Bases cuantificables y científicas para administrar las interacciones con los clientes. Un entendimiento más profundo de los patrones de demandas de los cliente. Un claro entendimiento de la rentabilidad del cliente. Determinación de las preferencias en atributos de productos y/o servicios. Identificación de los factores de riesgo de merma de clientes.



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C.3 Motor 3: El Motor de Personalización Las nuevas tecnologías hacen posible el personalizar los productos y servicios para un gran número de clientes de manera eficiente, al disminuir los costos marginales de la personalización. Hasta ahora, la atención y servicio personalizado eran una labor intensiva pero no escalable para servir a una gran base de clientes sin altos costos. Naturalmente, la mayor parte de las compañías entregaban atención personalizada a un pequeño grupo de clientes que “lo merecían”. Hoy, cada cliente de Amazon.com obtiene recomendaciones personalizadas para libros – en gran medida gracias a las tecnologías de personalización de Amazon. La adición de cientos de clientes a la base de Amazon tiene un efecto marginal mínimo en los costos para mantener altos nivele de servicio. Esta personalización “escalable” no tiene precedentes en la historia de los negocios. Lograr este nivel de servicio uno-a-uno requiere un Motor de Personalización muy fuerte. El motor 3 identifica mensajes apropiados y ofertas necesarias para crear relaciones uno-a-uno valoradas con millones de clientes. Construye perfiles de clientes, habilita la personalización de ofertas de productos y servicios y patrocina las relaciones confiables. El Motor de Personalización potencia el Almacén de Información Centrada en el Cliente para generar un “encargado virtual” que conoce a cada cliente, se preocupa por sus necesidades y sabe cuándo y como comunicarse con ellos.

C.4 Motor 4: El Motor de Transmisión Las interacciones contínuas y el intercambio de valor requieren de un acceso 24x7 para el cliente. Mientras la Web se vuelve cada vez más penetrante, pocos clientes están on-line todo el día. Sin embargo, se vuelven cada vez más alcanzables a través de otros aparatos de comunicación. Un estudio reciente proyecta que un número promedio de aparatos de comunicación por cliente se cuadruplicarán en los próximos tres años. Un creciente apetito por medios de comunicación no-Web no es sólo un fenómeno de los cliente, sino que también un vuelco de los negocios. El uso corporativo de la tecnología inalámbrica está creciendo dramáticamente. Un eCRM exitoso requiere de un motor que alcance a millones de clientes donde sea que se encuentren: en la casa, a través del teléfono o la TV; en el trabajo, vía e-mail; o en la calle, vía teléfonos WAP o pagers. Un Motor de Transmisión escalable que sea construido en una arquitectura abierta y que soporte todos los aparatos de comunicación habilita este nivel de comunicación con el cliente.



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Los beneficios del Motor de Transmisión son:

Estrategia de Canal Integrado: con la capacidad de multi canal, las compañías pueden potenciar los beneficios únicos de cada canal. A pocos clientes les gustarían constantes interrupciones en sus celulares que les entreguen material promocional. Un Motor de Transmisión capacita una estrategia de comunicación integrada y flexible para cada cliente en particular. Incremento en Costos de Intercambio de Clientes: los competidores están a un clic de

distancia, por lo que los costos de los clientes para cambiarse a otros sitios son bajos. Los costos de intercambio de clientes aumentan junto al incremento del número de canales de interacción que tienen con la compañía. Pocos clientes se cambiarán a un nuevo proveedor si tienen que renovar sus direcciones de e-mail, números de celular, servicios de alerta de WAP. La capacidad de multi-canal en el Motor de Transmisión incrementa la probabilidad de retención de clientes. Velocidad de la Transacción: el Motor de Transmisión entrega ofertas en cualquier

momento y en cualquier lugar. La probabilidad de consumar una transacción se incrementa dramáticamente cuando una compañía puede alcanzar primero al cliente. Un vendedor de videos puede alertar sobre estrenos con un mensaje en el buzón de voz o pager y asegurar la transacción más rápido que las tiendas que sólo tienen sitios Web o tiendas físicas. El Motor de Transmisión acelera la velocidad del ciclo de una transacción y permite a la compañía realizar la “primera transacción”.

C.5 Motor 5: El Motor de Transacción Un Motor de Transacción efectivo promueve el intercambio de información entre cada cliente y la empresa. Como el dueño de una tienda en un pueblo pequeño que conversa frecuentemente con sus cliente y les recuerda detalles significativos, el Motor de Transacción mantiene el contacto con el cliente y transmite información al Almacén de Información Centrado en el Cliente para su uso posterior. Potenciar los otros cuatro Motores del eCRM, el Motor de Transacción desarrolla relaciones informadas con el cliente para toda la vida. El Motor de Transacción facilita el intercambio de valor y entrega una interfaz única para cualquier conjunto de fuentes de información. El Motor de Transacción también actúa como una tercera parte en la concreción de compras del cliente. El cliente entrega preferencias relevantes a través de cualquier aparato, y el Motor de Transacción publica la información relevante. Los consumidores inteligentes quieren información confiable respecto de productos antes de cualquier compra potencial. Para ganar confianza en sus compras de productos, los clientes interactuarán con muchos vendedores para recolectar información, realizar análisis comparativos y entonces decidir qué producto comprar. El Motor de Transacción administra el flujo de información y servicios a través de cada aparato del cliente y entrega características y funcionalidades con valor agregado. Esto se logra al integrar los Motores de transmisión y Personalización.



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Las compañías tendrán billones de contactos interactivos con sus clientes a través del año. Ellos deben evitar el inundar a los clientes con información y servicios no deseados. A través de la utilización de métodos de suscripción, los clientes pueden registrarse para servicios de información únicos basados en sus propias preferencias. El Motor de Transacción realiza esta función, rastrea las suscripciones del cliente y utiliza esta información para comenzar interacciones con clientes individuales. Las interacciones basadas en el permiso habilitan a las empresas para involucrarse en relaciones de aprendizaje con sus clientes. Con cada interacción con el cliente, las corporaciones aprenden más sobre las preferencias de productos, servicios y contactos del cliente. Para que el cliente reciba un servicio comparable desde un competidor, deberá re-enseñarle sus preferencias. Esto representa un costo de intercambio para el cliente, lo que mejora la retención de clientes. D. Lineamientos para una Solución de e-CRM Exitosa La característica más importante para cualquier solución de e-CRM es la habilidad para transformar los datos del cliente, recolectados desde una amplia variedad de fuentes, en el tipo de información detallada del cliente, alrededor de la cual una compañía puede organizar su empresa y construir sus relaciones con los clientes. Los datos de los clientes necesitan ser recolectados, depurados, almacenados en formatos que los hagan fácilmente accesibles para el análisis y analizados por expertos en estadísticas; para que así se pueda extraer información significativa respecto del comportamiento, tendencias y actitudes del cliente. Es esta habilidad para transformar datos brutos en entendimiento procesado del cliente, lo que define al e-CRM Analítico; haciendo indispensable a este proceso para que los marketeros desarrollen iniciativas enfocadas y para obtener los resultados a corto plazo que necesitan los administradores. Las iniciativas de e-CRM son frecuentemente implementadas con demasiados objetivos de negocios en mente y administrados por departamentos con diferentes prioridades y políticas conflictivas. En muchos casos, los presupuestos son sobrepasados por millones y las soluciones se vuelven imposibles de desplegar. Cuando se trata de soluciones empresariales de e-CRM, pocas de las iniciativas multimillonarias ven la luz del día, mucho menos pueden entregar los resultados deseados. Lo que generalmente falta es la regla fundamental - practicada por grandes compañías y aplicada a las mejores ideas de negocios – de dividir los requerimientos de negocios y desarrollar planes para cada una de sus partes, así es posible enfocarse en un objetivo claramente definido. Nuestro consejo es:

Definir pocos requerimientos de negocios de alta prioridad. Enfocarse en las metas más apremiantes, tales como reducir el desgaste sus clientes más valiosos, o incrementar las ganancias por cliente. Sólo después de haber logrado estas metas, puede extenderse la iniciativa a través de la empresa.



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Comunicar estos objetivos inmediatos a cada miembro del equipo. Sin importar el departamento, los empleados deben comprender claramente los fundamentos de negocios y los resultados deseados. Los administradores deben incluir incentivos, haciendo del proyecto una alta prioridad.

Haga algo de corto plazo que demuestre resultados. La queja más común de los

administradores de negocios respecto del desarrollo de software s que los resultados – si es que llegan a haber – no son visibles hasta que se ha invertido todo el dinero. La mayor queja de los desarrolladores es que los administradores de negocios no comprenden que ellos no pueden tener resultados hasta que el software ha sido creado. Para mantener el apoyo de los altos administradores y de los inversionistas claves, lograr una sucesión de metas a corto plazo, con resultados mesurables, es crucial para avanzar con la meta a largo plazo que representa la verdadera relación de marketing.

Esté al corriente de los cambios en la industria y en las regulaciones de la industria. ¿Qué

pasa con legislación de privacidad de EE.UU.? Las compañías americanas están destinadas a tener visitantes de la Comunidad Europea en sus sitios Web. No estar en conformidad con la ley al recolectar o utilizar información personal puede resultar en una significativa vergüenza o en infracciones.

E. Implementando el e-CRM Analítico

E1. Paso Uno: Recolecte e Integre la Información del Cliente Para muchas compañías, el reto no yace en recolectar suficiente información sobre el cliente para basar sus iniciativas de administración de clientes, sino que en la organización de esos datos en un formato que haga posible la realización de análisis útiles. Los datos del cliente se crean cuando un cliente interactúa con una compañía a través de un sitio Web, un centro de llamados, un minorista, la respuesta a una promoción, etc. Estos datos son almacenados regularmente en bases de datos operacionales que son diseñadas para velocidad, más que para análisis. Ya que el foco de estas bases de datos está prevenir retrasos en la interacción con el cliente, datos históricos útiles son archivados en “silos de datos” o eliminados para asegurar que no se retrase la interacción con el cliente. La estrategia correcta es integrar estos datos del cliente a un sistema de soporte de decisiones que está diseñado para capacitar a los profesionales de marketing para realizar reportes, construir modelos, deducir listas focalizadas para campañas y, si se ha hecho la inversión, manejar el contenido y la personalización. Sólo entonces, los negocios pueden comunicarse realmente con sus clientes y demostrar que ellos están intentando comprenderlos mejor.



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Una parte vital de este proceso es establecer que tipo de datos del cliente necesitan ser integrados a la base de datos; y luego asegurarse de que estos datos sean de alta calidad y estén accesibles para el sistema analítico. Un sistema efectivo de e-CRM necesita conectar las “islas de datos” creadas por múltiples sistemas operacionales. Para lograr este esfuerzo, es esencial la categorización efectiva de los datos almacenados en los sistemas operacionales (generalmente conocida como administración de meta-datos). Idealmente, para los negocios on-line, o aquellos que están creando un canal basado en Internet, se debe seleccionar a un proveedor de e-CRM con experiencia en Internet. Un sitio altamente visitado puede generar 100 gigabytes de información cada día. Sin una acumulación bien pensada de archivos de las visitas y de las visitas de cada visitante, son muchos los datos como para administrarlos y consultarlos. El problema es particularmente agudo para las compañías que vienen del mudo of-line y que no están conscientes de cuán diferentes son los archivos de visitas de Internet de otros tipos de fuentes de datos. Mientras más información sobre cada cliente pueda ser recolectada desde fuentes de datos diferentes, es mayor el potencial para ganar un conocimiento real del comportamiento pasado y futuro del cliente. Los negocios necesitan recolectar datos desde fuentes on-line y of-line, incluyendo información de transacciones, datos de conexión, centros de llamados, correo directo y campañas de e-mail, tiendas de menudeo, aviso publicitario y datos de seguimiento, así como información recolectada desde archivos de registro, encuestas a visitantes y nuevas tecnologías como el WAP. Sólo al interactuar con estos datos en un centro de almacenamiento centralizado, los negocios pueden construir un lineamiento para el análisis, la esencia de una estrategia exitosa de e-CRM.

E.2 Paso Dos: Analice los Datos y Comprenda a Sus Clientes Una vez que los datos han sido limpiados y almacenados adecuadamente, y se han realizado los reportes básicos, se pueden comenzar a realizar técnicas analíticas avanzadas tales como extracción (mining), modelación estadística y segmentación de clientes. El análisis y la modelación ayudarán a responder preguntas de marketing críticas, incluyendo:

1. ¿Quiénes son sus clientes más valiosos? 2. ¿Qué clientes pueden irse o quedarse? 3. ¿Qué clientes pueden responder a una oferta? 4. ¿Cuál es el mejor producto que se le puede ofrecer a cada cliente? 5. ¿Cuál es el mensaje más relevante para cada cliente?

Muchos proveedores de soluciones de e-CRM analítico se enfocan tecnologías de cubo multidimensional para ver los datos históricos. Más que análisis, esta metodología escasamente entrega una estrategia de“espejo retrovisor” para construir un negocio; informa a los marketeros de lo que ha pasado, pero no por qué ha pasado, para no hablar de la medición más importante ¿qué va a pasar en respuesta a las actividades de marketing?



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Los marketeros necesitan tecnologías y servicios que puedan predecir el comportamiento probable del cliente, convertir esa predicción en un “código” (algoritmos) adaptado a su negocio y entonces desplegar ese código para guiar las interacciones del cliente a través de la empresa. Ya que la precisión del análisis y de los modelos resultantes determinan el éxito y el ROI de los esfuerzos de marketing de una compañía, es esencial que las soluciones de e-CRM desplieguen análisis estadísticos. Las soluciones que se basan en un software que examina una cantidad limitada de datos del cliente; o las técnicas de modelación automatizadas que son restringidas por limitaciones establecidas por el programador, fallarán en resolver conflictos de marketing específicos para una industria. Adicionalmente, los modelos automatizados pueden parecer precisos, pero pueden desempeñarse pobremente durante la implementación. Y a pesar de que un modelo construido para el cliente puede requerir una mayor inversión inicial que un sistema automatizado, su precisión y longevidad justificarán, casi siempre, el gasto adicional.

E.3 Paso Tres: Implemente Campañas Enfocadas Basadas en el Conocimiento del Cliente El proceso analítico de sementar y modelar capacita a los marketeros para implementar campañas de marketing segmentadas para definir audiencias valiosas. Los marketeros son capaces de decidir, por ejemplo, qué clientes en una campaña de marketing recibirán cuáles ofertas de productos, qué contenido de e-mail, y con qué frecuencia, logrando meta de la comunicación uno-a-uno con el cliente. El conocimiento ganado a partir de este proceso capacita a los marketeros para realizar acciones para retener a los clientes leales, adquirir prospectos valiosos y desarrollar una estrategia de negocios continua para interactuar con los clientes a través de mensajes segmentados. El e-CRM exitoso requiere de una reevaluación constante de las relaciones de la compañía con el cliente. Al aprender de e interactuar con los clientes, una compañía puede desarrollar medidas para iniciar campañas de ventas cruzadas y ventas a escala, construir relaciones y personalizar el contenido del sitio Web para incrementar la lealtad y el valor de los clientes en el largo plazo. F. Megatendencias del eCRM Imagínese este escenario de eCRM: un cliente visita una tienda física y se registra. Más tarde, en su casa, el cliente recibe un e-mail de “gracias por su visita” junto a una oferta especial. Intrigado, el cliente hace clic en vínculo de la tienda on-line, recibe un consejo del asistente de compras on-line y diseña su propio guardarropas. Unos días más tarde, el cliente es alertado a través de un llamado telefónico de que su sweater preferido está en oferta. El cliente realiza una compra apretando teclas en su teléfono y recoge el paquete en la tienda esa misma tarde. Este escenario destaca tres tendencias claves del eCRM: 1) Cada negocio se está convirtiendo en un negocio de información 2) El marketing directo es cada vez más importante 3) El crecimiento del “Intercambio de Valor” – interacciones no comerciales entre los clientes y las compañías. Estas son las mega tendencias del eCRM.



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F.1 Tendencia 1: Cada Negocio es un Negocio de Información Adicionalmente a derivar valor desde los bienes y servicios físicos, los clientes valoran cada vez más la información La propuesta de valor de Amazon.com incluye los foros de comunicación para varios subgrupos literarios y musicales. Cada foro incluye recomendaciones desde individuos similares, críticas de lectores, entrevistas al autor y artistas y otra información útil. Los negocios físicos tradicionales han comenzado a seguir este camino. Toys R Us, un gran minorista de juguetes, ha incrementado significativamente la intensidad de la información respecto de su propuesta de valor para los clientes. Adicionalmente a comprar juguetes, los clientes puede revisar las críticas a los productos desde un sitio Web, inscribirse para recordatorios vía e-mail o revisar el estatus de sus órdenes de compra. No sólo en los minoristas, sino que en industrias que van desde los manufacturadores hasta los servicios financieros, la intensidad de la información está incrementando como parte de las “proposiciones de valor” de las empresas hacia los clientes.

F.2 Tendencia 2: Marketing Directo Las marcas fuertes siempre serán importantes, pero las marcas serán construidas cada vez más a través del marketing directo uno-a-uno. El marketing masivo comprime la señal económica que indica una proposición del valor. ¿Por qué comprimir una proposición de valor cuando está disponible un ancho de banda ilimitado para personalizar y amplificar ese mensaje para cada cliente potencial? Una presentación de oferta multimedia y multi canal; y una capacidad de análisis integrado de campaña hacen superior a la economía del marketing directo en relación a los esfuerzos de marketing donde “un tamaño le cabe a todos”. Las actividades de marketing tradicional se han restringido a las campañas de correo directo, llamadas telefónicas y a la determinación de su efectividad. El marketing directo basado en eCRM involucra más que realizar ofertas estandarizadas de productos a diferentes clientes en tiempos diferentes. Incluye ofertas uno-a-uno así como la capacidad para permitir que los clientes diseñen características personalizadas de los productos.

F.3 Tendencia 3: Intercambio de Valor



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El Intercambio de Valor es un intercambio mutuamente beneficioso de información valiosa entre la compañía y sus clientes. Ambas partes dan y entregan información que es valiosa para el otro y en el proceso, construyen una relación duradera. Por ejemplo, P&G patrocinan un sitio Web dedicado a la preocupación paterna por la crianza de los niños. A partir del diálogo de la paternidad, P&G gana valiosa información respecto de las preocupaciones de los clientes en lo referente a los productos, su demografía y sus hábitos de compra.

Esta información potencia las decisiones de P&G respecto de las características de sus productos, las promociones y los precios para Pampers y otros productos para el cuidado de los niños. En el modelo de Intercambio de valor, el 90% de las interacciones cliente/empresa son transferencia de información, sólo el 10% son transacciones. El Intercambio de Valor es una práctica de negocios emergente en la Era de Internet. E-mail, celulares, Net TV, teléfonos Wap y transmisiones guiadas por los datos hacen posible generar millones de contactos personalizados por día a un bajo costo. G. Conclusión En la medida en que la competición por la lealtad de cliente se ha vuelto más intensa, se ha incrementado la necesidad de soluciones integrales de e-CRM Analítica. Los negocios están destinando millones de dólares en softwares de soluciones de e-CRM, pero el ROI de estas aplicaciones empaquetadas varía ampliamente. La inversión en ese tipo de soluciones es más que financiera. Al ser ellos mismos los que manejan la instalación e integración de ese tipo de aplicaciones, y el entrenamiento, reparación y mantenimiento subsecuentes que ellas conllevan, los negocios también están invirtiendo un valioso tiempo que podría ser utilizado es sus propios productos y servicios principales.

V. mCRM, el Nuevo Camino A. Sirviendo al Cliente Móvil Ahora se venden más teléfonos móviles alrededor del mundo que PCs y Tvs juntos. Ninguna otra tecnología ha sido adoptada tan rápidamente y a una escala tan grande, y no hay señales de que deje de crecer. Si estos usuarios móviles se convierten en usuarios móviles on-line, el Comercio Móvil tiene un potencial enorme. La pregunta clave será la forma en que la industria móvil hará que sus clientes se vuelvan on-line y utilicen servicios de datos móviles. De manera simple, la industria debe hacer tres cosas:

Habilitar la Tecnología. El comercio móvil (m-commerce) existe debido a la tecnología, pero su crecimiento también puede ser inhibido por la tecnología (como el caso de la falta de disponibilidad de aparatos WAP). Las tecnologías utilizadas son la red, que provee la transmisión, el aparato que entrega la recepción, y el intermediario que entrega el soporte de software (tales como seguridad y administración de sesión).

Crear la experiencia del usuario. La experiencia del usuario significa los beneficios que

reciben los usuarios y la facilidad con la que obtienen esos beneficios. Ellos deben sentir que reciben valor de las aplicaciones utilizadas y del contenido visto.



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Atraer nuevos clientes. Antes de que los usuarios puedan experimentar los beneficios de

las aplicaciones, ellos deben ser educados en forma en la que pueden obtener esos beneficios. Ellos deben ser información de nuevos servicios y convencidos de que esos servicios van a satisfacer sus necesidades.

B. Relaciones Inalámbricas El rol central de los PCs en el e-commerce está cambiando. El e-commerce móvil representará, en poco tiempo, un 45 por ciento de todas las transacciones gracias a los nuevos aparatos habilitados para el e-commerce, tales como teléfonos móviles y pagers bidireccionales. Para el 2003 se estima que existirán más de un billón de aparatos alámbricos he inalámbricos preparados para el e-commerce. Para desarrollar y mantener relaciones leales con los clientes actuales de e-commerce móvil, sus servicios deben estar disponibles en cualquier momento, en cualquier lugar y utilizando cualquier aparato. La clave para mayores oportunidades de rentabilidad, y para la mejor rentabilidad en e-commerce B2B, es construir relaciones y lealtad con los clientes. Los nuevos aparatos de e-commerce ofrecen oportunidades ilimitadas para construir relaciones leales al entregar mayor acceso, así como servicio al cliente ilimitado. Uno de los fundamentos de la lealtad en cualquier relación de negocios es la confianza. Sus cliente necesitan sentir confianza en las personas y las compañías con las que realizan negocios en persona, a través de la Web, o a través de redes inalámbricas. Para construir lealtad, la confianza debe ser desarrollada en cada transacción y comunicación que usted tenga con sus clientes. Al mismo tiempo, su negocio debe confiar en los clientes a los que les permite realizar transacciones y comunicarse con sus sistemas internos. Comprender la forma en que se establece la confianza en relaciones “cualquier momento y lugar” o móviles, es crítico para el éxito. Es importante hacer notar que el foco de esta sección es establecer confianza. Usted puede preguntarse por qué decidimos observar el tema de la confianza versus la seguridad. La seguridad es una parte integral de la confianza. En el nivel más básico, a la seguridad le compete mantener “fuera” a las personas “equivocadas”. La confianza se refiere no sólo a mantener “fuera” a las personas “equivocadas”, sino que también permitirle el ingreso a las personas “correctas”. En el contexto de las relaciones móviles con los clientes, los retos actuales a los que se enfrentan los negocios que realizan transacciones y comunicaciones a través de la Web o redes inalámbricas, no es sólo la implementación del nivel apropiado de seguridad, sino que también establecer confianza y, finalmente, lealtad.



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B.1 Comprendiendo el Poder de la Confianza Un líder la industria, PersonalPath Systems, combina una metodología innovadora y centrada en el paciente para el rubro de la salud. Utiliza el poder y alcance de Internet para llevar Atención Médica on-line a sus clientes. Es por esto que PersonalPath.com está en rumbo de convertirse en el sitio Web más altamente personalizado e informativo. La idea de PersonalPath Systems es simple. Ellos creen en entregarle información al paciente para que éste tome decisiones educadas respecto de su propio cuidado personal. Esto trae un sentimiento de control, dignidad y satisfacción para los pacientes. El beneficio para los clientes de PersonalPath Systems es una reducción significativa de los costos. PersonalPath Systems reconoció tempranamente la importancia de la confianza para el éxito. Ellos reconocieron que salvaguardar la privacidad de los pacientes era crítico para el comienzo de sus procesos de desarrollo de productos. Mientras examinaban el rol de la privacidad en sus relaciones con los clientes, la compañía también notó la importancia de hacerle las cosas fáciles a los clientes para que estos accedieran a sus registros personales de salud. La necesidad de niveles transparentes y consistentes de seguridad y confianza a través de diferentes tipos de interacciones con el cliente era de vital importancia. C. Un modelo para la Creación de Lealtad y Confianza El ejemplo de PersonalPath Systems entrega una visión invaluable respecto de la creación de confianza con los clientes en el medio ambiente del e-commerce. El compromiso de PersonalPath Systems para establecer relaciones de confianza con sus clientes al asegurar la privacidad y entregar fácil acceso a la información personal demuestra sólo dos de los pilares claves para construir confianza y lealtad. En total, existen cuatro pilares para construir lealtad y lealtad con los clientes móviles. La reunión de los cuatro pilares entrega las bases para establecer confianza con los clientes móviles. Cada pilar representa un componente clave para establecer confianza, y mientras son ellos son fuertes individualmente, su poder real se reconoce cuando los cuatro pilares son combinan en relaciones, transacciones y comunicaciones con clientes móviles.

C.1 Privacidad de la Información Sensible Los clientes móviles quieren certeza de que su información sensible estará sólo disponible para ellos. Ellos también quieren saber que esta información no será expuesta mientras ellos la están viendo o mientras está viajando a través de la Web o una red inalámbrica. Con la reciente atención que le han prestado los medios de comunicación a la vulnerabilidad de los sitios de e-commerce, los clientes móviles necesitan estar seguro de que su información sensible se mantiene privada y que está almacenada en los sistemas internos de su negocio.



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C2. Acceso Fácil a Contenido Personal y Personalizado Mientras su negocio asciende para entregar servicios y productos a más y más clientes móviles, es crítico asegurar fácil acceso a la información personal. Así de significativa es la habilidad para potenciar el conocimiento que usted tiene de sus clientes para entregarles servicios y productos de alto valor agregado. Se puede construir confianza al permitir el acceso a información personal (registros médicos en el caso de PersonalPath Systems) al mismo tiempo que se ofrece información personalizada a ese mismo individuo. Este tipo de personalización le ofrece a sus clientes un contenido que coincide con sus preferencias, creando un diálogo continuo entre usted y su cliente. Ofrecer contenido personalizado a sus clientes, de manera relevante y oportuna, requiere de un sistema para administrar qué ven sus usuarios, y qué se les ofrece, mientras se asegura que la información permanezca privada y sólo sea utilizada de la manera en que sus clientes lo autorizaron.

C.3 Firmas y Recibos Los clientes móviles deben sentir la confianza de que están comunicando con un negocio válido y que están autorizando transacciones genuinas. Este tipo de clientes esperan un recibo que pruebe que su organización se da por enterada de su transacción y está actuando de acuerdo a ella. Usted necesita un historial de la transacción que sea verificable y comprometedora o una firma de su cliente que asegure que él va a cumplir con los términos de la transacción. Sus clientes necesitan un recibo y usted necesita una firma y un historial verificable de la transacción – lo uno si no lo otro no es suficiente, ya que se requieren los dos para establecer confianza.

C.4 Consistencia y Transparencia Los clientes móviles quieren hacer negocios con usted. Sin embargo, ellos no quieren tener que configurar o cambiar sus patrones establecidos para hacer negocios. Esto significa que la confianza debe ser incorporada a cada transacción o comunicación de manera consistente, sin importar el tipo de aparato que esté utilizando su cliente. Ahora sus clientes pueden comprender el proceso de conducir transacciones con usted a través de la Web. Cuando ellos realizan transacciones similares desde su teléfono móvil, tanto el proceso como la confianza deben permanecer consistentes. El método de incorporar confianza en estas transacciones no debe cambiar en distintos tipos de aparatos. Establecer transparencia en la confianza ayuda a la consistencia. Ya que la confianza es agregada a las transacciones y las comunicaciones sin contratiempos, no hay cambios para los procesos de sus clientes sin importar dónde, cuando o cómo inicien la transacción.



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D. Conclusión En términos de movilidad, pocas compañías han alcanzado el nivel 1 de Líder de Innovación – eso es, considerando la forma en la que se puede alcanzar al usuario on-line y entregarse información personalizada. La industria se encuentra en su fase embrionaria, lo que causa una alta tasa de incertidumbre. Sin embargo, sabemos esto:

Se están desarrollando tecnologías avanzadas, las que mejorarán las capacidades de las redes y el ancho de banda de los aparatos.

Las actividades móviles se incrementarán: 90% de las grandes compañías de medios de

comunicación, minoristas, y bancos ya están desarrollando servicios para este canal de comunicación.

Aparecerán nuevas demandas por soluciones fáciles de operar que se especialicen en

“lugares específicos y momentos específicos. Esto vuelve casi seguro el hecho de que el comercio móvil despegará, entregando servicios nuevos e innovadores. La única incertidumbre es qué serán esos aparatos exactamente. El centro es el timing. Todos los jugadores involucrados o interesados en movilidad se preparan para la ola masiva de clientes. Las compañías que busquen ventajas competitivas ingresarán antes que el resto de la manada; y enfrentan los altos costos del inicio al alcanzar a más clientes y desarrollar programas de retención innovadores. Mientras tanto, las industrias realmente involucradas en la movilidad enfrentarán los altos costos del inicio al estimular el tráfico en sus redes, mientras que se preparan para la siguiente expansión. Así es como comienza la revolución.

VI. Las Leyes del Marketing de Lealtad Durante la década de los ‘90s, sin prisa pero sin pausa, la lealtad se ha convertido en un factor significativo en el marketing. Existen buenas razones para esto. Sin embargo, no todas las prácticas de marketing parecen tener sentido en lo financiero. Tampoco tendrá un impacto sustentable en los clientes. Para ser efectivos, necesitamos respetar las “leyes de lealtad”. Estas son:

• Las recompensas no compran lealtad, sólo datos. • La lealtad hacia los clientes crea lealtad de los clientes. • Los esfuerzos de lealtad deben respetar los límites que los clientes prefieren. • La lealtad no es un comportamiento, satisfacción o actitud. Se resume mejor como “afecto

activo”, pero surge de la integración de pensamiento, sentimiento y acción basados en la confianza.



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• La lealtad se genera a través del despliegue de programas (o procesos) financieros, sociales o estructurales que creen en un vínculo

• La lealtad es personal e individual y surge de la experiencia holística de una sucesión de “momentos de la verdad”.

• No todos los clientes son iguales. No todas las compañías pueden reconocer esto. • Las actitudes de todos los accionistas refuerzan mutuamente. • La lealtad es un viaje, no un destino. • La lealtad es un tema moral. Su despliegue enfatizará metáforas de “matrimonio” por sobre

las de “militancia”. Palabras Clave: Lealtad, marketing relacional, retención, marketing de base de datos. A. Introducción El marketing de lealtad se ha convertido en una de las ideas más candentes durante la década de los ‘90s. Existe un número extraordinario de “esquemas”, “programas” y “sistemas” de lealtad, desarrollados o en desarrollo (Abram, Hawkes 1995, Cook 1995, Jenkinson 1995, Jones, Sasser 1995, Berry 1991). Gran parte del combustible para este cambio provino de la publicidad dada a los estudios de Bain & Co. en Harvard Business Review (Reinchheld 1990, 1993) y en otras publicaciones. Sin embargo, esto simplemente continuó una tendencia que se estaba desarrollando desde la Calidad, el desarrollo de servicio y el marketing de relacional. (Berry 1983, Levitt 1983, McKenna 1991, Jenkinson 1995) Actualmente, las actitudes son variadas. La historia de marketing de 1995-6 de Sainsbury PLC. (Compañía Limitada) lo tipifica. Ellos demostraron reticencia a entrar al campo de los “esquemas de lealtad”. Entonces experimentaron al margen, se retiraron y ahora están (en estos momentos) tratando de volver a lanzarse. Esto sugiere precaución, ambivalencia y duda. Al mismo tiempo, el éxito de su principal rival, Tesco PLC., en obtener participación de mercado y ganancias, está “forzándoles la mano” y ha llevado a cambios en la cúpula administrativa. Hasta ahora, existen ciertos principios establecidos que sirven como base para pensamientos y prácticas futuras. Éstos están asumiendo el papel de leyes o axiomas de calidad:

1. Retener inteligentemente a los clientes es significativo par a las ganancias (Reichheld 1990, 1993)

2. Los medios efectivos para hacer esto, en una base sustentable, dependen de más factores

que un “grandioso esquema de promoción de ventas” (Abram Hawkes 1995, Clark 1995, Henley 1994, Jenkinson 1995). En cambio, dependen de factores como la sinergia con la marca, el servicio, el valor agregado percibido por el cliente, la calidad del proceso. Este artículo buscará identificar algunas de las leyes que determinan una metodología efectiva.



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3. No es fácil y no siempre se puede lograr. El 90% a 95% del “comportamiento de lealtad” es, realmente, lealtad pasiva; por lo tanto, inestable y apática (Henley 1994).

B. Las “Leyes” Se proponen las siguientes leyes, axiomas o principios:

1. Las recompensas no compran lealtad, sólo datos.

2. La lealtad hacia los clientes crea lealtad desde los clientes.

3. Los esfuerzos de relaciones deben respetar los límites preferidos por los clientes.

4. La lealtad no es un comportamiento, satisfacción o actitud. Se resume mejor como “afecto

activo”, pero surge de la integración de pensamiento, sentimiento y acción basados en la

confianza.

5. La lealtad es personal e individual y surge de la experiencia holística de una sucesión de

“momentos de la verdad”.

6. La lealtad se genera a través del despliegue de programas (o procesos) financieros,

sociales o estructurales que creen en un vínculo.

7. No todos los clientes son iguales. No todas las compañías pueden reconocer esto.

8. Las actitudes de todos los participantes refuerzan mutuamente.

9. La lealtad es un viaje, no un destino.

10. La lealtad es un tema moral. Su despliegue enfatizará metáforas de “matrimonio” por sobre

las de “militancia”.

B.1. Definiciones y Fundamento Abram Hawkes utiliza la definición de Jones (1994) para su estudio de programas y esquemas de lealtad. Esta es: Una herramienta de marketing diseñada para dar incentivos cobrables a los clientes leales, los que al ser convertidos en recompensas, hacen una propuesta persuasiva para que ellos continúen comprando los productos o servicios de la compañía.



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Esta es una articulación convincente de un amplio conjunto de actitudes para la lealtad. Las frases clave son “incentivos cobrables” y propuesta persuasiva”. La consecuencia de esta definición es un conjunto de actividades que dan forma al marketing de lealtad. Y tienen algo de valor. Sin embargo, esta definición es limitante y lleva a conclusiones erróneas:

• El verdadero marketing de lealtad debe ir más allá de los “incentivos cobrables”. Esto

reduce la disciplina a promoción de ventas.

• Presume que los clientes pueden ser persuadidos, lo que no es seguro, incluso como una

hipérbole o metáfora.

Ellas llevan a los resultados del estudio Abram, Hawkes. Básicamente, que la mayor parte de los “esquemas” son funciones agregadas diseñadas para crear una diferencia externa en una mercado singular. Como tales, en última instancia serán juzgadas de manera similar a toda la demás publicidad y promoción de ventas, es decir, dependerán de la creatividad, oferta y ejecución en un mercado saturado, excepto que las compañías estarán incurriendo en una mayor cantidad de gasto por este privilegio. Una causa comprensible para la reticencia de Sainsbury. Existen cuatro definiciones más:

1. “La lealtad es simplemente un comportamiento de compra reiterado”. Esto es lo que le gusta a los proveedores, pero no nos dice muchas cosas que nos ayuden. Esta es una meta de desarrollo de lealtad - no lealtad.

2. “Lealtad es el lazo emocional entre los clientes y los proveedores”. Esto agrega elementos

importantes: emoción y lazo. Sin embargo, puede que no produzca negocios.

3. “La voluntad para retener y sentirse comprometido con otro, por causa de un deber a lealtad”. Esta es una definición útil, porque conecta acción a emoción e incluye un deber interior y una confianza externa.

4. “la lealtad es el apego devoto y estable de un cliente hacia un proveedor, incluso cuando

está apegado a una o más alternativas en competencia”. Otra útil definición, similar a la tercera pero enfatizando la elección.

Existirá un intento (4ª Ley) de describir la naturaleza de la lealtad de una forma utilitarista, pero, a estas alturas, podemos reconocer que involucra cabeza, corazón, “manos y pies”. Implica participación en una situación de elección y está perpetuamente basada en la buena voluntad mutua. Lo que no hará este artículo es reducir el marketing de lealtad a “esquemas de lealtad”. Sospechamos que el nombre ya sugiere el destino de un esfuerzo de ese tipo: el mismo cajón del “correo basura”.



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1. Las recompensas no compran lealtad, sólo datos. Sin embargo, ellas pueden generar lealtad hacia el esquema. Sistemas de recompensas como los puntos por millas o cupones cobrables han cambiado comportamientos. Green Shield Stamps fue un poderoso programa pionero y millones de hogares los coleccionaron ávidamente. A un nivel, los programas de puntos son tan exitosos que decenas de miles de firmas se han avocado a una u otra variante. La prensa de marketing tiene anuncios semanales de nuevos esquemas de puntos. Sin embargo, muchos esquemas están, simplemente, injertando incentivos o atracciones (artificiales o extrínsecos) al producto central. Las recompensas pueden ser más intrínsecas o más extrínsecas al producto. Los beneficios intrínsecos contribuyen positivamente a la marca e imagen al reforzarla. Los beneficios extrínsecos son los que no poseen una alta afinidad con el concepto del producto central. Particularmente, ellos son beneficios que no se arraigan naturalmente dentro de la configuración del producto principal. Por ejemplo, la habilidad de obtener un jarro de porcelana si usted compra suficiente gasolina es, probablemente, un beneficio extrínseco y la zanahoria extra del verdulero una intrínseca. Los beneficios intrínsecos son aquellos que se perciben, consciente o inconscientemente, como una extensión o un aspecto más del producto o servicio base. El champagne gratis en un viaje de primera clase se convierte en una parte intrínseca del producto. Las millas extra con un boleto de clase “business” también podría ser un aspecto intrínseco del producto. Estos no son tanto “recompensas con el producto”, como “beneficios del producto”. La oferta de sistemas de recompensa extrínseca significa la entrega de un incentivo para comprar, lo que no es una parte inherente del producto/marca. La investigación indica que las recompensas pueden y cambian el comportamiento, pero sólo mientras se mantengan. En 1972, dos creyentes se propusieron probar que las recompensas, tales como privilegios u obsequios, podían generar un cambio permanente. Su conclusión mostró que remover las recompensas lleva a una declinación en las respuestas deseadas y a un retorno a los niveles iniciales de desempeño (Cazdin 1982). En varios estudios se ha confirmado, cada vez, que las recompensas pueden inducir a un cambio de conducta, pero que no tienen una larga duración. Lewin, quien fuera el fundador de la sicología social moderna, consideraba que las recompensas y castigos son utilizados para suscitar “un tipo de comportamiento que las fuerzas de campo naturales del momento no producirán” (Kohn 1993). En otras palabras, las recompensas pueden generar ventas que el producto natural no generaría, pero sólo mientras se entregue la recompensa. Esto significa lealtad al programa, no a la marca, y es un mecanismo inestable.



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Estos descubrimientos son complementados por Ehrenberg et al (1994), quien descubrió que, en el largo plazo, el efecto neto de las promociones de precio era cero, o peor. El problema con los sistemas de recompensas es que no llegan al ser humano con la suficiente profundidad. Afectan el comportamiento temporal, no la actitud. El primer problema con los sistemas de recompensas es que no permiten que usted haga la fundamental pregunta: ¿por qué? ¿Si los clientes no le están comprando a usted, a qué se debe? Sólo al identificar las causas originales del problema, tendrá usted la oportunidad de realizar los cambios fundamentales necesarios para llegar a las actitudes e ideas de las personas. El sistema de recompensas puede operar como el analgésico que disfraza la lesión del deportista, cada vez más grave, hasta que ya es demasiado tarde. Más aún, parece ser que el acto de recompensar puede inducir a la oposición. Por ejemplo, en un estudio de niños recompensados por tomar Kefir, un yogurt con sabor a frutas, los niños fueron divididos en tres grupos:

1. A los que simplemente se les dio el yogurt.

2. A los que se felicitó por tomarlo.

3. A los que se les dio una entrada al cine si se tomaban todo el yogurt.

¿Cuál produjo los mejores resultados? Tal vez (no sorprendentemente), fue más probable que los que fueron recompensados con la entrada al cine se tomaran todo el yogurt. Las entradas al cine son una buena recompensa por tomarse un yogurt. Pero, una semana después, fueron los que menos probablemente se lo tomarían (Brich et al 1994). Alfie Kohm (1993) cuenta un viejo chiste norteamericano. Todos los días, un anciano era insultado por un grupo de niños de diez años. Le decían cuán estúpido, feo y viejo era. En vez de gritarles, los llamó a todos y les dijo que cualquiera de ellos que le gritara al día siguiente recibiría un dólar. Excitados y sorprendidos, todos llegaron, lanzaron un insulto y recogieron su dólar. “Haz lo mismo mañana”, dijo, “y te daré veinticinco centavos por tomarte la molestia”. Los niños pensaron que aún era bastante bueno y volvieron otra vez para insultarlo y ganar su recompensa. Entonces él se disculpó y les dijo que al día siguiente sólo podría darles un centavo. “Olvídelo”, dijeron – y ese fue el fin de su problema. ¿NatWest ofrecía un punto por cada £10 gastadas, luego uno por cada £20, y luego? Existen muchas organizaciones que, al comienzo, han ganado lealtad por parte de los clientes al entregarles un bueno incentivo, con la esperanza de poder recuperar la inversión en el tiempo. El problema es que no se puede. Más aún, para cuando usted ponga término al mecanismo de recompensas, las personas pueden ya no desear el producto que está ofreciendo. Si no es así, la pérdida de la recompensa es una fuente de insatisfacción capaz de cambiar el hábito de compra. Más aún, cualquier cosa que usted haga, que esté diseñado manifiestamente para inducir a un comportamiento en particular, es decir, percibido como manipulador, es factible de ser tratado negativamente. Como cuando los padres dicen, “come tus vegetales”.



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Parece ser que los incentivos tienen un efecto negativo en el desempeño personal si son ofrecidos cuando la tarea en sí es lo suficientemente interesante como para que los incentivos sean innecesarios, o cuando la solución es lo suficientemente indefinida como para que los pasos hacia ella no sean inmediatamente obvios, y por lo tanto, interesantes (McGraw 1978). Parece ser que las recompensas mejoran el desempeño sólo cuando se llevan a cabo tareas extremadamente simples o mecánicas, y sólo mejoran el desempeño cuantitativo. En términos comerciales: podemos dañar a un gran producto al entregar una recompensa innecesaria. Podemos inducir la compra, pero no la lealtad hacia un producto. En conclusión:

• La retención recompensada es un mal hábito: cuesta aún más mantenerla. • Las recompensas son fáciles de copiar. • Las recompensas distraen la atención desde el producto real: tanto del cliente como de la

compañía. • Pueden ser percibidas como manipuladoras.

Un sistema de puntos es la recompensa a un cliente por hacerse visible, es decir, por información. Esta información necesita ser utilizada de manera efectiva (es decir, relevante, servicio valorado y reconocimiento) para generar lealtad. Las recompensas contribuyen mejor a la lealtad cuando:

• Cuando el producto base ya es bueno y diferenciado y • la recompensa es intrínseca, es decir, percibida como una extensión del producto • o, la recompensa es genuinamente valorada y percibida como que a la compañía le costó

esfuerzo y dinero para entregarla • y existe un fuerte factor de personalización

Las siguientes son seis sugerencias prácticas (basadas en investigaciones) para utilizar las recompensas (Kohn 1993):

1. Reducir la promesa del motivador extrínseco de manera proporcional las motivaciones intrínsecas.

2. Crear sorpresas personalizadas, tras el evento. 3. Eliminar las recompensas a modo de concurso. Por lo menos, deben estar disponibles para

cualquiera que alcance un estándar establecido. 4. Haga que las recompensas sean lo más intrínsecas posibles al producto base. 5. Dele a la gente la mayor capacidad de elección posible respecto del uso de las

recompensas (¿Dónde desea viajar? ¿Qué quiere elegir?). Esto reduce el efecto controlador de la recompensa. Sin embargo, es importante asegurarse de, en el proceso, no subirle demasiado el perfil a las recompensas, porque se corre el riesgo de que el producto desaparezca.

6. Recuérdele a las personas que las razones por las que les gusta el producto, están relacionadas con el producto.



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2. Lealtad hacia los clientes crea lealtad desde los clientes. ¿Cómo muestra lealtad una compañía hacia los clientes? A través de buenos negocios:

• Calidad y confiabilidad para cumplir con las necesidades. • Servicio y función para cumplir con las necesidades personales. • Filosofía de ganar o ganar, no tratar de ganarle a los clientes, es decir, honestidad, tratos a

un valor justo. • Innovación, progresismo. • Mantenerse en el negocio y un servicio competente.

Como consecuencia de un compromiso genuino y auténtico con clientes individuales y con un conjunto de clientes, se genera confianza y esto es una base fundamental para la lealtad. Parasuraman et al (1988) descubrió que la confiabilidad es el factor más importante para la respuesta del cliente. Cada compañía exitosa tiene una o más comunidades que son la franquicia a la que sirven (Jenkinson, 1995). Una comunidad quiere decir “un grupo de personas que tienen cosas en común”. La figura 1 ilustra lo que esto quiere decir en la práctica.

Figura 1: La nueva dinámica y el conocimiento de comunidad



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El cliente individual pertenece a un grupo (comunidad) en virtud de su participación en las ventas. Ellos quieren servicios que la compañía debe entregar. Hay “necesidades” que la compañía debe investigar y “saber” y que se traducen en transacciones individuales en un diálogo relacional individualizado con el cliente. (Ver ley número 5 para el modelo de desarrollo de un producto y una organización). Efectivamente, la compañía debe encontrar sinergia y compatibilidad entre sus metas y valores, los de una “comunidad” y los de los miembros individuales. La comunidad da fundamento a la Investigación y Desarrollo y a la competencia organizacional. En individuo corporativo o el cliente persona se transforma en ventas. La sinergia de valores lleva a los que Faith Popcorn llamó “envolver el producto con el alma de la compañía” (Montreux 1994). Podemos decir que ocurre cuando crear una identidad de marca es algo más que superficial. La confiabilidad genera confianza.

La generación de Lealtad

Entonces, la Administración tomó los Valores como su esposa y los conoció.

Administración y Valores generaron Cultura y la Cultura generó

Atención y la Atención generó Prácticas y las Prácticas generaron

Servicio y el Servicio generó Confianza y la Confianza generó

Lealtad.

3. Los esfuerzos relacionales deben respetar los límites preferidos por clientes individuales. Estudios prácticos de marketing directo muestran que los clientes están extremadamente preocupados sobre la forma en que son tratados (por ejemplo, Henley Centre 1991). Al intentar formar una relación, es muy importante respetar estos límites. Para reformular la famosa metáfora del cortejo de Ted Levitt (1983), podemos decir que los clientes actuales, pese a que están abiertos para el cortejo, ¡están cada vez más preocupados de una violación! Debemos recordar que la “lealtad” que estamos considerando, no lleva ni cerca de la profunda fidelidad de una madre hacia su hijo, una esposa en 50 fieles años de matrimonio, o incluso una amistad cercana. Después de todo, lo que estamos considerando son sólo relaciones comerciales. (Sin embargo, en algunas sociedades, la familia y otros factores se vuelven más importantes en transacciones comerciales. Esto es muy fuerte en algunas partes de Asia, por ejemplo). Cuando se genera una relación de lealtad, quiere decir que el cliente lamentará genuinamente perder “mi marca/tienda/servicio”. Pero puede que aún así mantengan una relación básicamente formal. (Por otro lado, los clientes se han congregado para apoyar instituciones culturales nacionales y comunitarias como los equipos de fútbol, e incluso algunas instituciones comerciales).



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Se debe emplear un sistema de base de datos para reconocer la calidad de la relación precisamente en base a individuos. Un cliente B2B tiene un sistema que permite seleccionar el trato con el cliente (Sr., Sra., Srta., etc.) de acuerdo a quién está enviando la carta (por ejemplo, vendedor o director de ventas o director administrativo, quienes tienen diferentes relaciones personales con un contacto individual). El corolario de esto es que la relación es personal, de un individuo a otro. Esto crea la necesidad de una base de datos de alta calidad; y de los medios para reconocer la relación con precisión – y darla a conocer a otros. Si el exceso de familiaridad es un pecado, también lo es fracasar en reconocer a un individuo leal. 4. La lealtad es “afecto activo” basado en la confianza. La lealtad no debe ser igualada con el comportamiento, tampoco debe ser asumida como una derivación de la satisfacción. El comportamiento de repetición de compra es una manifestación de la lealtad. También puede ser una manifestación de un esquema de lealtad que no produce lealtad. Pero esto puede ser más caro, menos confiable y menos sostenible, como se indica anteriormente. Hasta hace poco, era ampliamente asumido que la “satisfacción” con un producto o servicio generaba lealtad. Ahora se ha demostrado que esto es irreal o falso. Las investigaciones han mostrado muchas instancias en las que los clientes profesan satisfacción, por no hay repetición de compra. Esto se debe a que la satisfacción está separado a dos niveles de la experiencia directa. Es una respuesta evaluada, no una experiencia directa. Westbrook (198/) mostró esto como “consumo-> afecto -> satisfacción”. Para comprender mejor esto, debemos considerar que los humanos tienen tres respuestas internas ante la vida: pensar (pensamientos, conocimiento, intelecto, sentidos), sentimiento (afectos, juicios) y voluntad (intenciones, compromisos, comportamiento, acción). Nuestras acciones, primero generan experiencias en la forma de sentimientos. Luego pensamos respecto a ellas. Es diferente preguntar “¿Cómo te sientes?” que “¿Cómo ponderas el grado de satisfacción?”. Una ponderación de satisfacción es más remota, fría, involucra menos al individuo que un sentimiento o un compromiso. Deming (1982) consideraba que necesitamos generar “deleite”, no satisfacción. Jones y Sasser (1995) vieron que, para generar lealtad, la “satisfacción total” es exponencialmente más efectiva que la “simple satisfacción”. Nosotros proponemos que la “completa satisfacción” es equivalente a la felicidad, afecto o deleite. La figura 2, El Proceso de Lealtad es un modelo que relaciona las actividades de pensar-sentir-voluntad con la experiencia – proceso de decisión.



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Figura 2: El Proceso de Lealtad Muestra el ciclo desde la imagen de marca hacia la experiencia de uso, pasando por los sentimientos. En la “mitad externa” (1), imagen, memoria y consideraciones racionales generan sentimientos que son los verdaderos motivadores de las decisiones de compra. En la “mitad interna” (2), la experiencia de uso vuelve a generar sentimientos antes de entregar una ponderación de satisfacción (3). Algunas decisiones son habituales, es decir, semi-conscientes (4). Algunas nunca se vuelven racionales, pero siempre son despertadas por los sentimientos y la memoria (5). La investigación de Westbrook identificó un gran número de otros factores, incluyendo la capacidad de tener sentimientos múltiples respecto de un producto, cualquiera de los cuales puede ser operacional. No se entrelazan en una ecuación aritmética como en los cuestionarios de satisfacción. Ellos coexisten. Claramente, aquí existen implicaciones para el diseño de investigaciones, es decir, el uso de métodos semánticos de opciones múltiples. También consideramos la razón de la deserción de los clientes. Un sub-principio de la lealtad es que los marketeros de la lealtad deben prestarle la tanta atención a las razones por las que los clientes se van, como a las razones por las que se quedan. La deserción puede ser considerada como adquisición negativa. Sus causas son “secretos” que nos ayudan a generar retención. Hace falta que se investigue mucho más en este campo. Debemos sobreponernos a los temores comunes de abrir la caja de Pandora. Algo de la investigación existente está resumido en Jenkinson 1995. Muestra que la falta de interés y atención por parte del proveedor es de 3 a 5 veces más significativa que el caso en que los productos son pobres. La carencia de afecto hacia la actitud, preocupación, comunicación, reconocimiento, etc. del cliente, son factores significativos.



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Esto apunta a que la medición clave de la lealtad puede ser descrita como “afecto”. Ya que estamos interesados en un afecto involucrado, comprometido, intencional, podemos llamarlo “afecto activo”. Aquellos que argumentan en favor del “envolvimiento”, el “compromiso”, el “comportamiento”, y otros afines, deben considerar que en lo principal, esto es generado por el “afecto activo”. La excepción son los hábitos. Sin embargo, a modo de teorema, proponemos que existen dos tipos de hábitos:

• Hábitos fuertes que están asociados a sentimientos fuertes – trate de trastornarlos y los

sentimientos pre-conscientes son despertados.

• Hábitos débiles o pasivo, aquellos que guían el 90 a 95% de la “lealtad pasiva”, como se

citó anteriormente.

¿Cómo generamos este afecto activo? Hay cuatro formas: reconocimiento, apreciación, servicio, elevación. Es importante reconocer a los buenos clientes. Una compañía que no puede reconocer a sus buenos clientes, no los puede tratar de forma especial. El reconocimiento significa hacer especial la relación. El reconocimiento debido al buen trato de los clientes leales, lleva a una afinidad más fuerte con el proveedor. Los clientes disfrutan con un tratamiento especial. Quieren hacerse conocidos. Esto se aplica al mercado de los clientes (B2C) y al mercado de los negocios (B2B). La apreciación se expresa en la forma de agradecimiento persona, regalos, beneficios y sorpresas. La diferenciación en la apreciación del comportamiento hace menos atractivo moverse hacia la competencia, ya que él o ella deberá probarse a sí mismo(a) nuevamente. Por “Elevación” se entienden las cosas que hacemos que son transformadoras, que ayudan a que el cliente “eleve” su trabajo. Información que de verdadero conocimiento; que les ayude a aprender y crecer; y les permita crecer en sus aspiraciones: son todos ejemplos y son particularmente relevantes en B2B. “Servicio” significa colocar los intereses de los clientes en primer lugar y atenderlos activamente.

Acciones que afectan las relaciones Acciones positivas Acciones negativas

Iniciar llamadas telefónicas positivas Sólo devolver llamadas Hacer recomendaciones Dar justificaciones Usar un lenguaje ameno Usar un lenguaje estándar Demostrar aprecio Usar correspondencia Hacer sugerencias al servicio Esperar por malentendidos Usar “nosotros” en el lenguaje de resolución de problemas

Esperar por solicitudes de servicio

Llegar a los problemas Sólo responder ante problemas Corregir problemas de personalidad Usar comunicaciones distantes Hablar sobre “nuestro futuro juntos” Esconder problemas de personalidad Aceptar responsabilidades Culpar al otro Planificar el futuro Hablar sobre hacer el bien en el pasado



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El siguiente axioma desarrolla la forma con más detalle. La confianza es, probablemente, el efecto inmediato más poderoso para gatillar la lealtad. La confianza posee fuertes elementos intencionales y cognitivos. Integra la conciencia y la “buena voluntad” tras un fuerte sentimiento. “Aquí puedo hacer negocios con seguridad”. Un estudio reciente ha demostrado su significado para economías completas que carecen de confianza, como un impuesto o gasto innecesario para los negocios (Fukuyama 1995). Esto depende de una experiencia de cooperación y de filosofía “ganar o ganar” (o preocupación mutua). 5. La lealtad es personal e individual. Surge de la experiencia holística de una sucesión de “momentos de la verdad”. Una amplia variedad de autoridades y experiencias han mostrado el significado del marketing individual para la lealtad. No es necesario re-establecer esto. Sin embargo, el punto es que la experiencia de la lealtad es un asunto personal, pese a que puede y es afectado por los pares (la comunidad) y los arquetipos. ¡En una configuración de negocios, el cliente permanece como un ser humano! La lealtad y sus motivadores son generados a partir de una o más experiencias reales, las que generalmente son llamadas “momentos de la verdad” por Normans y Carlzon. Un momento de la verdad (MOT) es cualquier oportunidad para evaluar al proveedor (es decir, actividades y no-actividades del proveedor). Por lo tanto, en la planificación para generar lealtad es necesario modelar el potencial completo y el ciclo actual relación y crear el conjunto óptimo de experiencias y contactos. Esto lo describe Jenkinson (1994-1994) y más recientemente Vandermerwe (1996). La meta debe ser moverse hacia una visión de marketing guiada por el proceso, la que utiliza: ciencia de la comunicación, creatividad, tecnología de la información, procesos simples, entrenamiento y delegación de responsabilidades, para entregar “mensajes” apropiados en el momento apropiado. “Mensajes” quiere decir o que Vandermerwe llama “una experiencia holística” del cuidado personal, calidad, servicio y atención por parte del proveedor, es decir, sobreponerse a las causas originales de la deserción (identificadas anteriormente). Un mensaje es mucho más que un pedazo de papel. Por ejemplo, el tono de la voz, el acto, el reconocimiento, todos son mensajes. También debe incluir a todos los recursos corporativos (correo, teléfono, ventas, servicio, intermediarios, administración, etc.) con un principio básico optimizado, es decir, no sólo entregar el “mensaje” correcto en el momento correcto y a la persona correcta, sino que utilizar al medio o la persona correcta. Anteriormente se propuso (1994, 1995) que el cliente individual retendrá un “momento (de la verdad) arquetípico” (esto también se muestra en la Figura 2) a partir de la experiencia holística. Esta es la imagen basada en la memoria (gestalt) que más tipifica a la compañía para él o ella. Puede estar compuesta de una imagen borrosa de una experiencia repetitiva o, comúnmente, por un sólo momento. Puede haber muchos arquetipos, pero, generalmente, uno es el dominante. La teoría necesita ser investigada más a fondo. Para esto es necesario preguntarle a los clientes qué imagen, momento o memoria describe mejor al proveedor. Esto puede ser un punto de referencia o puede causar una división entre el cliente y el proveedor.



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Otra característica del concepto de experiencia holística es la necesidad de modelar el “producto”. A cierto nivel, el producto es la suma de la experiencia. Pero también necesitamos una forma de “descomprimir” esa información en una forma efectiva para la base de datos; y para la modelación de productos y valor agregado. Se han desarrollado varios modelos de productos/servicios (Berry, Vandermerwe, Levitt, etc). La Figura 3 muestra un modelo que incluye lo anterior, pero agrega otra dimensión más, porque se asocia directamente con la organización (compañía). En un mundo holístico, la compañía y el servicio se vuelven uno (ver Jenkinson, 1994 and 1995).

Figura 3: Producto y Modelo de Hoja de Trébol El producto es una amalgama elementos de información, tangibles, procesos y relaciones basados al rededor de la marca y su posicionamiento. Estos son “tejidos” en una experiencia por cada cliente individual durante una sucesión de momentos de la verdad. También podemos pensar que ellos tienen elementos de estándares básicos, valor agregado diferenciado, contenido personal individualizado. Se necesita investigación para descomponer el “producto” y luego identificar el peso relativo y la calidad de cada uno en las actitudes de los clientes. Aspectos importantes, excelentes, generan afecto. Características sin importancia, excelentes, pueden producir satisfacción pero poca lealtad. Elementos importantes, no satisfactorios, generan rechazo. Esto puede ser dibujado a una escala bidimensional por medio de una técnica cualitativa o cuantitativa. 6. La lealtad es generada a través del despliegue de programas de lazos financieros, sociales y estructurales.



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El espacio impide una descripción detallada de este axioma, el que está basado en la investigación de Berry y Parasuraman (1991). Los lazos financieros, sociales y estructurales corresponden a los niveles pensamiento/racional, sentimiento/emoción y voluntad/compromiso. Berry y Parasuraman describen tres niveles de marketing relacional:

• Financiero • Financiero y social • Financiero, social y estructural

El lazo financiero se basa en el precio, las recompensas, los descuentos. El lazo social se basa en la creación de identidad de marca, las relaciones, la experiencia del servicio, el reconocimiento, la apreciación. Sin un lazo social es difícil lograr un verdadero lazo estructural. El lazo estructural se logra mejor cuando, en la relación, ocurre un compromiso conjunto y mutuo con la infraestructura tarjetas, cuentas, vínculo de sistemas o integración, abastecimiento JIT (del inglés Just in Time –Justo a Tiempo). Creemos que este modelo debe hacerse un poco más flexible. Las compañías pueden comenzar con un lazo financiero, social o estructural. Un precio o recompensa eficaz puede hacer atractivo a un servicio público básico (financiero). Una buena creación de imagen de marca u otras relaciones personales, pueden agregar valor, básico de forma independiente, a un servicio público. Una relación estructural, tal como una máquina expendedora, una orden bancaria o la infraestructura instalada (por ejemplo, servicios públicos) puede perpetuar ventas que no tienen otra motivación para permanecer con ese proveedor. Algunas instituciones financieras dependen fuertemente de este factor. Sin embargo, se logrará el mejor resultado a través de una amalgama de razones de compra financieras, sociales y estructurales. El valor está en potenciar el rendimiento. 7. No todos los clientes son iguales (No todas las compañías pueden reconocer esto). Esto está muy cercano a un cliché. Hallberg (1995) describe como, en la mayor parte de las categorías, dos tercios de los negocios se deben a las transacciones de un tercio de los clientes, una medición conservadora del principio de Pareto. Esto quiere decir que la actividad de negocios debe enfocar los costos de la actividad donde habrá retornos. Vale la pena resaltar el punto obvio que se refiere a que la reputación de la marca depende de respeta a todas las personas, en su calidad de personas, pero no invertir una igual concentración de recursos en las personas, en su calidad de clientes. Desgraciadamente, la mayor parte de las compañías aún no pueden hacer mucho con la diferencial de la plaza, porque carecen de una base de datos efectiva. Molenaar, un pensador holandés, describe una investigación que muestra cuatro categorías de cultura y orientación de negocios.



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• Compañías guiadas por el producto están enfocadas en productos. Frecuentemente, los clientes son un misterio. El marketing de lealtad no es posible de manera eficiente.

• Compañías guiadas por el mercado buscan diferenciación de enfoque, pero no se han

trasladado del segmento al cliente.

• Compañías “orientadas hacia el cliente” y “de participación e interacción con el cliente” han alcanzado un punto en el que el marketing de lealtad puede comenzar o se ha vuelto maduro (total implementación económica, social y estructural).

Así que, no todas las compañías pueden hacer marketing de lealtad. Si son rentables y efectivas, puede que por el momento no necesiten el cambio. El resto debe desplegar recursos de manera más eficaz y eficiente. Por ejemplo, un efecto de la investigación de Hallberg es que muchas compañías de FMCG (siglas en inglés para Bienes de Consumo de Movimiento Rápido) pueden no estar desviando correctamente el 60%-80% de su actividad de promoción de ventas (el que debería estar orientado hacia el 20%-30% de sus mejores clientes), por lo tanto, devalúan su marca, lealtad y ganancias.

8. Las actitudes de todos los participantes refuerzan mutuamente. La actitud y la lealtad de los empleados y los clientes están mutuamente correlacionadas (Schneider 1980, Clark/Payne 1993, Normann 1986). Esto quiere decir que cuando los empleados se quedan por más tiempo y se sienten bien, lo mismo le pasa a los clientes; y cuando los clientes se quedan por más tiempo y se sienten bien, lo mismo le pasa a los empleados. Existe un círculo dorado, o un círculo vicioso, porque lo contrario también es verdad. Está claro que cuando los participantes se sienten bien, eso habla en favor de la compañía y aumenta su reputación. Las catástrofes de British Gas y Sainsbury (un supermercado británico) en 1995/96 indican el efecto de las actitudes del cliente y el participante en la permanencia de la compañía. Los proveedores también pueden influenciar (Carlisle/Parker 1989). Las malas relaciones con el proveedor le han costado a Shell, Ford, GM y otros un mal servicio al cliente y una pérdida en afecto. Sin embargo, a los proveedores les gusta trabajar para compañías con buenas relaciones con los clientes. Otros grupos de participantes incluyen a los líderes de opinión (McKenna 1991) y a la misma administración. Esto sugiere que es importante administrar a todos los participantes como un sistema. Todos se influencian los unos a los otros. Adicionalmente a los clientes, los otros grupos claves son los proveedores y los empleados.



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Esto quiere decir que en nuestro trabajo de lealtad hacemos preguntas (investigación enfocada y profunda) respecto de los proveedores y los empleados (y también de los intermediaros en su calidad de clientes), no sólo de los consumidores finales. 9. La lealtad es un viaje, no un destino. Usted puede lograr lealtad de la misma forma en que puede lograr un matrimonio leal, al nunca terminar de trabajar por ello. Pero con el tiempo el trabajo puede hacerse más fácil y confortable. Los clientes leales hacen pocas preguntas difíciles y se vuelven más tolerantes (Reichheld 1993). Sin embargo, el cambio está en todas partes y la complacencia es enemiga de la seguridad. 10. La lealtad es un tema moral. Necesita colocar metáforas matrimoniales por sobre las militares. El supuesto respecto de los negocios modernos es que es una actividad casi amoral; la que es guiada, principalmente, por restricciones legales de ganancias. El deber principal es satisfacer a los accionistas. Es posible escapar a la lógica de esta obsesión con los accionistas. Si el propósito de los negocios es explotar oportunidades con los clientes para así producir valor para los accionistas, entonces los clientes presumirán un deber correspondiente de explotar la situación en su beneficio propio. Por esto, en los círculos de B2B, el paradigma de negociación ganar-perder dominó durante las últimas décadas, con el consumidor en la calle buscando la mejor oferta. Frecuentemente, se les enseñó esto en el trabajo. Incluso la negociación sindical ganar-perder le enseñó a los empleados cómo comportarse como clientes. Un mundo de negocios amoral es un mundo de negocios sin valores; y esto se resta a sí mismo poder de motivación. Una comunidad de negocios sin valores atrae a clientes cuya prioridad es su propia gratificación y nada más. Así, establecemos una comunidad de negocios y una base de clientes competitivas, donde cada una busca su propia gratificación, y el abismo entre ellas debe ser cruzado por un mensaje de marketing. El marketing relacional busca establecer asociaciones a través del diálogo y a través de un conjunto de valores que sean mutuos, valorados, personales, creadores de comunidad. Pero, esos valores son esencialmente morales. Por ejemplo, están basados en un principio de justa coparticipación, ganar-ganar. Lo que gana verdadera lealtad por parte de los clientes es su libertad de elección al momento de hacer negocios con usted. La Ley 2 dice que esto surge cuando ellos aprecian y comparten los valores de la organización; cuando la organización o marca se transforma en una personalidad interesante y una que vale la pena apoyar; y cuando ellos están dispuestos a depositar su confianza en un compromiso. Entonces, la dedicación de la organización hacia la calidad y servicio en favor del cliente, lleva hacia una apreciación mutua. Considere términos como promesa de marca, “valor honesto o justo”, bienes, digno de confianza, confianza, buena voluntad, lealtad, confiable, garantía, sociedad. Todos denotan valores morales. Las actitudes de los clientes y sus efectos en los negocios de Shell, durante y tras sus dos crisis morales de 1995 (plataforma petrolera/Nigeria), son un ejemplo de este punto. A modo de ejemplo contrario, la fortaleza de Body Shop y Marks & Spencer está relacionada con la fortaleza de la confianza de sus clientes.



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Lo extraordinario es que esto, a través de cualquier definición razonable de la palabra, hace de los negocios un tema moral. Los buenos negocios, como lo sugiere la palabra, son negocios morales. Al igual que el poder moral de Ghandi o Mandela se sobrepuso al poder físico, el poder moral en el marketing tiene la fuerza motivadora para sobreponerse a las fuerzas conservadoras de la inercia y la paridad del mercado. Así que las ideas, la imaginación y las técnicas de los negocios necesitarán estar más coloreadas por una visión cargada de moral, valor, si es que van a ganar y mantener exitosamente a los clientes en una relación de lealtad. Por supuesto, esto no significa una actitud moralista. Eso sólo significaría menospreciar a los clientes. Compañías que han labrado una gran reputación para ellos mismo, debido a su calidad y confiabilidad, siempre están asociadas implícitamente con valor moral: con integridad, honestidad y un valor garantizado. De hecho, una investigación sugiere que el 85% de la insatisfacción del cliente proviene de una desilusión tras la novedad de marketing. Podemos postular el concepto de “moralidad de marca”, es decir, la prueba de si los mensajes proyectados por la marca son entregados. ¿Calza lo que se hace con la imagen? Si es así, imagen y acción refuerzan mutuamente a la lealtad.

Figura 4: Moralidad de Marca es la prueba cómo se entrega realmente la promesa o garantía en los momentos de la verdad Al igual como necesitamos resucitar el concepto de moral en los negocios hace algunas décadas, podríamos necesitar reconsiderar la metáfora dominante. Nos podemos concentrar sólo en una cosa a la vez. ¿Nos debemos enfocar en la guerra contra la competencia o en el matrimonio con el cliente? Puede parecer lo mismo, pero no lo es. Dejemos que el “cónyuge” nos diga lo que necesitamos saber. El marketing como “competitividad” realmente significa entregar elección, sin la cual no puede existir lealtad. La base para esto es la “competencia”. Pero el enfoque en el rival puede distraer la atención de la relación. Se debe aprender de los rivales, emularlos en sus mejores puntos (benchmarking). Los matrimonios felices no son amenazados.



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VII. ¿Cómo seguimos? Es muy importante, entender que CRM es una estrategia de negocios, NO una solución tecnológica; y está diseñada para optimizar las ganancias, revenues y las satisfacción del cliente. Para usted que quiere comenzar Ya, a construir una estrategia de CRM, comience a entender cuál es la experiencia del cliente: 1.-Explorar 2.-Encontrar 3.-Comprar 4.-Disfrutar Luego como sería la estrategia de CRM en la experiencia del cliente: 1.-Saber (Entendiendo el mercado y a los clientes) •¿Qué es lo que realmente quieren y necesitan los clientes? •¿Qué clientes están a punto de no serlo? •¿Cómo podemos estar en contacto con sus necesidades? •¿Cuánta información esta el cliente dispuesto a dar? •¿Cómo podemos incrementar el “lifetime value” del cliente? 2.-Orientar (Desarrollando la oferta) •¿Qué clientes y segmentos deberíamos segmentar o sub-segmentar? •¿Cómo podemos mejorar nuestra efectividad en marketing y ventas? •¿Cómo podemos refinar nuestra oferta para agregar valor? •¿Qué canales son más efectivos para entregar la oferta? 3.-Vender (Adquiriendo Clientes) •¿Cómo podemos administrar de mejor forma nuestros canales de venta? •¿Cómo podemos hacer que sea fácil comprar para los clientes? •¿Cómo hacemos para que nuestra fuerza de venta sea más efectiva? 4.-Servicio (Reteniendo Clientes) •¿Cómo podemos obtener en tiempo real acceso a toda la información relevante del cliente? •¿Cómo podemos convertir reclamos en nuevas ventas? •¿Cómo usar la post venta para generar nuevas ventas? •¿Cómo retenemos a nuestros clientes clave?



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Todo esto nos permite saber, posibilitando: Todo esto nos permite saber, posibilitando:

Saber cómo y cuando acercarnos a asesorarlos en la decisión de compra

Valores y gustos de cada Cliente y/o Prospecto

Presentar una oferta consistente en toda

interacción

¿Cuál es la oferta correcta a realizar a un prospecto?

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿ Cuándo los prospectos abandonan una posible compra?

Proveer la mejor atención y servicio a nuestros clientes

Posibilitar una acción de Marketing Relacional para la recuperación del Cliente

Proveer a los Agentes con opciones de up-sell/cross-sell

¿ Cuál es el producto que este cliente está más dispuesto a comprar?



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con la colaboración de: marketingrelacional

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