ANTOLOGA

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

ADMINISTRACION DE PROYECTOSINSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE ALVARADO

ANTOLOGACARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE ALVARADO

ANTOLOGA DECONTROL DEL PROYECTO

CARRERA

INGENIERA INDUSTRIAL

PRESENTA

MATERIAADMINISTRACION DE PROYECTOS

H. y G. Alvarado Ver. OCTUBRE 2013

NDICEContenidoUnidad 4METODOS DEL CONTROL4

CONTROL DEL PROYECTOMETODOS DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DERENDIMIENTO)........5_GRAFICAS DE AVANCE6_GRAFICAS DE RENDIMIENTO..14INFORME DEL PROYECTO (CIERRE Y RETROALIMENTACIN).14_OBJETIVO DEL CIERRE DEL PROYECTO....15_ACEPTACIN DEL PROYECTON.16_CIERRE DEL PROYECTO..16_EVALUACIN Y RETROALIMENTACION...18CONCLUSION.24BIBLIOGRAFIA....25

Unidad CONTROL DEL PROYECTO

INTRODUCCIONEl tema de control y cierre del proyecto el cual determina lo que se esta llevando a cabo, para la elaboracin del proyecto a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn director puede controlar sin ellos. el no puede medir si sus dependientes estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control.Un director de proyectos puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo recorrieron durante el proceso, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas, es por ello que es importante tener en cuenta los objetivos especficos y generales del[***] proyecto a realizar y as poder utilizar la grafica adecuada para analizar cada fase de todas y cada unas de las actividades que conforman el proyecto a elaborar

4_ CONTROL DEL PROYECTOEl control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.El control dentro de un proyecto se encarga de, determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total.El cierre del proyecto incluye la aceptacin oficial del proyecto y la finalizacin del mismo. Las actividades administrativas de incluir el archivo de los expedientes y la documentacin de todo lo aprendido a lo largo de la ejecucin del proyecto.Se realiza travs de reuniones (videoconferencias) con el cliente, donde se levanta acta de recepcin del proyecto y condiciones de garantas.En el transcurso de cualquier proyecto se realizan cambios, que deben de valorarse y adjuntase en el cierre del proyecto. El cambio es una parte normal y prevista del proceso de ejecucin del proyecto.Los cambios pueden ser el resultado de las necesarias modificaciones de diseo, las diferentes condiciones del lugar, la disponibilidad de material, contratista de cambios solicitados, el valor de ingeniera y de impacto por parte de terceros, por citar algunos. Ms all de la ejecucin de los cambios en el terreno, el cambio normalmente es necesario documentar para mostrar lo que de hecho se construye.Por lo tanto, el propietario por lo general requiere de un acta final para mostrar todos los cambios o, ms concretamente, cualquier cambio que modifica la parte tangible de la obra terminada. El registro se hace en el pliego de clusulas administrativas, por lo general, pero no necesariamente se limita a ello, tambin se debe de reflejar en el diseo de los dibujos. El producto final de este esfuerzo es lo que el cliente debe ver en el apartado de, "asbuilts.". Este es un requisito que se debe de proporcionarse en los contratos de construccin.este tema de control y cierre del proyecto habla mas que nada de cmo s que dentro de un proyecto se realiza el control ya que este, es el que determina el avance de todas y cada una de las actividades as como tambin indica sus fallas para as poder analizar y corregir sus errores. Tambin muestra la mejor manera de llevarlo cabo adems de darnos las medidas necesarias para tomar las decisiones correctas.4.1 METODOS DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE RENDIMIENTO)Las mayores desviaciones que se producen en un proyecto son debidas a deficiencias en el control del mismo. Para asegurar la eficacia de la ejecucin es necesario que el director de proyecto realice un buen seguimiento: Seguimiento tcnico.- Controlando el avance de las tareas, esto es, lo realmente conseguido, que ser mucho ms fiable si se calcula en funcin de estimaciones de las tareas individuales. Seguimiento econmico.- De las horas invertidas, compras o pedidos realizados, subcontrataciones, viajes y otros gastos de forma que la suma de todo ello no supere el crdito asignado para completar el proyecto.Estas son algunas acciones a llevar a cabo para realizar un adecuado Proceso de Control y Seguimiento de un Proyecto: Recoger datos.- La informacin es la principal herramienta de que dispone el director de proyectos para mantenerse alejado de los problemas. Existen varias formas de recogerla: informes (Informes de tarea), reuniones (Internas o Externas), de otros departamentos (Administracin, Finanzas, etc.), etc. Analizar Datos referentes al esfuerzo, costes, plazos y avances intermedios: ESFUERZO (horas empleadas por recurso y tarea), COSTES y PLAZOS (duraciones, fechas de inicio y fin, mrgenes), AVANCES INTERMEDIOS. Sacar conclusiones comparando los datos reales con los planificados Informar.- Es tarea del director de proyecto elaborar los informes de seguimiento de forma peridica, puntual, concisa e impersonal y presentar propuestas de soluciones en el caso de producirse desviaciones. Estos informes deben de ser analizados por el supervisor que deber sacar conclusiones y tomar medidas. Es conveniente que los informes tengan un formato fijo, que evite la tentacin de seleccionar su contenido. Tomar medidas asegurndose de que la decisin se puede justificar con datos.- Teniendo en cuenta las aportaciones de la gente ms afectada por la decisin, fijando prioridades y alternativas (criterios de ejecucin, tiempos, costes) y comunicando las decisiones con tacto y consideracin. Re-planificacin.- En caso de ser necesario realizar una re-planificacin del proyecto efectuando los cambios que sean necesarios e integrarlos de nuevo en todo el sistema de gestin de proyectos.Este tema se analizan cuales son las desviaciones o fallas que puede tener la realizacin de un proyecto y el por qu es importante el buen control que se debe de tener en cualquier proyecto a realizar asi como sus mtodos que son: el seguimiento tcnico, seguimiento econmico, recoger datos, analizar, informar, tomar medidas y por ltimo las mas importante que es la planificacin del mismo, todo esto nos conllevara a la realizacin de un buen proyecto.GRAFICAS DE AVANCE

En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su grfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento.

Esta grfica es similar al la de rendimiento usado en el proyecto.

Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dnde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo.

Necesitamos tambin un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la siguiente manera:

A. Con la informacin original del supervisor:

1. Anotar el da de la informacin

2. Indicar el nmero de la actividad informada

3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma.

B. A continuacin se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes:

4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna.

5. Hacer la conversin con el factor (fa) calculado previamente.

6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas.

7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la actividad en operacin y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el da de la informacin.

8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el nmero total de das de duracin de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado.

9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento del proceso. Columna 7 entre columna 8.

Veamos, en el ejemplo base, cmo se realizan las actividades del proceso A.

Proceso A

Este proceso constar de cinco actividades que duran 15 das. Si recordamos que el valor de la unidad de avance del proyecto (D-a) es igual a = 0.01515, entonces este proceso representa el 15 x 0.01515 = 0.2272 (22.72%) de avance en el proyecto. Como esta cantidad 0.2272 representa el 100% de avance del proceso, entonces el factor de conversin del porcentaje de avance del proyecto a proceso (fa) ser:0.2272: 1.00 : : n : fa

De esta manera, el porcentaje que aparece en la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y transferido a la columna 4 del cuadro de avance del proceso, puede convertirse, con este factor, en el avance logrado en la actividad en funcin de este proceso.

Este proceso A consta de cinco actividades con una duracin de 15 das. Su unidad de avance programada ser, por tanto, a

Como slo se trabaja una unidad de avance por da, este ser el avance acumulado diariamente que se programe en la columna 8 del cuadro de avance del proceso.Proceso BEste proceso consta de cinco actividades de duracin total de 17 das, por lo que su contribucin al avance del proyecto es de 17 x 0.01515 = 0.2576.El factor de conversin (fa) del porcentaje de avance del proyecto al porcentaje de avance del proceso es:

Que acumulado servir para hacer las anotaciones de la columna 8 del cuadro de avance del proceso.

Proceso CEl proceso C, se compone de seis actividades con una duracin total de 17 das y, por tanto, el factor de conversin (fa) y el factor de avance diario (D-a) programado son los mismos que los del proceso B anterior.

La cuenta del avance programado se interrumpi al da 6 con 0.3533 hasta el da 11, en que contina con la actividad 5.

Proceso DEste proceso D, con las actividades 9, 10 y 11 tiene, igual que los dos procesos anteriores, una duracin de 17 das, por lo que los factores de conversin y de avance son los mismos.

El cuadro de avance del proceso aparece en la tabla del cuadro de avance del proceso D.

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN

Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos. En trminos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la actividad siguiente a aquella terminada con anticipacin y slo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren.Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto.Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.

ABSORCIN POR HOLGURA

Multiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:

ABSORCIN POR COMPRESINSe multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la mxima aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de tiempo que retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.

CUADRO DE EVALUACIN

Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de iniciacin o terminacin programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluacin como el siguiente:

Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos:

1. Anotar el da de la informacin.

2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el programa.

3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa, expresado en tanto por uno.

4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la cantidad anotada en la columna e.

5. Tiempo de ejecucin e programado por la actividad, de acuerdo con la red aprobada.

6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin.

7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).

8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6).

9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8).

10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad.

11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de la actividad.12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la holgura usada (11).

13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13).

15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad an despus de su compresin.

16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin.

17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo ptimo (13).

18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.

19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el costo total de la actividad.

20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna.

21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de informacin.

22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de informacin.

23. Determinar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la terminacin de todo el proyecto.

24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).

25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24.

26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa. Se sugieren los siguientes smbolos:

a) HT-2 (14)Ocupar dos das de holgura total para terminar la actividad 14.

b) HT-1 (18) (23) (25)Ocupar un da de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un da de holgura total, en la matriz de informacin, a las actividades 23 y 25.c) Co-1 (5)Comprimir un da la actividad 5. En todo caso se realizar la actividad en las condiciones ptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo sealado slo sirve para la programacin, pero es difcil sealar el grado de aceleracin, por lo que es preferible aplicar la mxima.d) Co-2 (7) (15Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos das y la misma cantidad para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciar dos das despus de la fecha programada para terminarse al da programado.e) Co-1 (10) 3 (12)Comprimir la actividad 10 un da y tres das la actividad 12.La grafica de avance se tiene que realizar en todos y cada unos de los proyectos a realizar puesto que muestra el avance y el rendimiento de todas las actividades que conllevan la realizacin del mismo. as como tambin indica el tiempo que dura dicha actividad.la grafica de avance como su nombre lo dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia dnde vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una grafica diferente.

GRAFICAS DE RENDIMIENTOLa grfica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo.En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los das de duracin del proyecto ms la tolerancia calculada. En esta grfica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las grficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes.La grafica de rendimiento, al igual que la grafica de avance son muy tiles en la elaboracin del cualquier proyecto. La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo as como tambin los fines que se van logrando alcanzar y as poder saber si el proyecto ser terminado a tiempo.

4.2 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACIN)El cierre del proyecto es la culminacin del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo.Para poder cerrar un proyecto, es necesario que realmente se haya finalizado el mismo, es decir: Desde el punto de vista tcnico, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garanta, o el Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones.Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir en costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han facturado todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista contable, no se haya cobrado todava).Una vez finalizado el proyect, parece evidente la necesidad de analizar los resultados y capitular el curso de los hechos para hacerse una idea clara de los objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad futura, en otros proyectos, del trabajo realizado.Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos previstos cuando finalizan las actividades que forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese momento se actualiza la informacin intermedia del mismo, tcnica y administrativa, y se procede al cierre contable o financiero.OBJETIVO DE CIERRE DEL PROYECTOEl objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa; contiene la informacin de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en caso negativo, tambin incluye un anlisis de las razones de ello.Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades: Detectar errores sistemticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas. Analizar la tendencia histrica de los proyectos gestionados por cada responsable. Analizar la tendencia histrica de los proyectos contratados con cada cliente. Establecer nuevas tendencias para abordar mercados clsicos o emergentes.La documentacin del cierre se compone: Balance de ingresos y gastos. Informes de situaciones finales. Lista de documentacin generada. Lista de productos generados. Otros, en funcin de la empresa y del proyecto concreto.El objetivo del cierre del proyecto resume todo lo sucedido en el transcurso del mismo, as poder evaluarlo y con esto saber si este obtuvo los resultados esperados, si el resultado fuera negativo el proyecto deber de ser realizado nuevamente

ACEPTACION DEL PROYECTOCuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos. En trminos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la actividad siguiente a aquella terminada con anticipacin y slo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren.Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto.Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.En la aceptacin del proyecto nos damos cuenta de los costos pues es de vital importancia saber cunto ser lo que costara el mismo, as tambin apoyados con las graficas sabremos si el costo del proyecto fue reducido o fue ms de lo previsto. Tambin con esto si adelantamos actividades y terminamos antes de lo previsto entonces podremos pasar a la siguiente ahorrando costos y tiempos. CIERRE DEL PROYECTOEl Informe de cierre de proyecto es un documento final producido en el proyecto y usado por la directiva de la organizacin para evitar que persistan an faltas y de esa manera concluirlo formalmente. El mismo debe desarrollarse para detallar las actividades realizadas como cierre formal y definir los problemas, riesgos, y recomendaciones fundamentales que deben seguirse a partir de ese momento.De manera general, el documento debe listar las actividades de cierre y cualquier elemento importante que se considere. Normalmente debe ser producido una vez que el proyecto ha sido completado exitosamente y entregado a los clientes, o cuando se decida cerrar el proyecto por alguna razn. Se recomienda siempre hacer un Informe de chequeo de cada fase que se vaya terminando en el caso de que el proyecto sea grande o complejo de manera tal que luego sea mucho ms simple.A continuacin se muestran algunos elementos que se considera importante incluir en el informe, aunque puede definirse un formato propio con los acpites que se entiendan necesarios: Descripcin del proyecto: Resumen con la descripcin general del proyecto, que brinde una visin global acerca de sus objetivos. Razones de ejecucin del cierre: Definir por qu est cerrndose el proyecto, ya sea porque los resultados han sido alcanzados, la fecha de conclusin ha llegado, o el presupuesto ha sido agotado. En determinados casos podra ser cerrado por otras razones, como cambios en las polticas y prioridades de la organizacin. Listar cada uno de los elementos que definan y justifiquen la razn mencionada anteriormente, de manera que facilite a las personas que controlen el cierre el tomar las decisiones correspondientes. Equipo de proyecto: Describe los roles y la estructura que existe, los elementos que fueron tenidos en cuenta, as como su comportamiento a lo largo del ciclo de vida. Define, en el caso de que sea necesario, qu pasos se darn con cada miembro del equipo, o qu sugerencias se tienen para su incorporacin a nuevas tareas. Gestin de conflictos: Identifica los problemas que an perduran o que pueden aparecer, y cmo se proceder a partir del cierre. Gestin de riesgos: Identifica los riesgos que sern transferidos con el producto en operacin y cmo se debe proceder para su monitoreo. Gestin financiera: Identifica cualquier problema financiero, tales como fondos excedentes, y define o propone cmo sern manejados. Gestin de los recursos: Describe los recursos que fueron adquiridos por el proyecto y qu uso posterior se les dar. Gestin documental: Identifica cada elemento de la documentacin a almacenar, indicar el lugar de almacenamiento correspondiente, adems de dnde sern ubicadas sus copias, ya sean duras o electrnicas, definir al responsable de esta actividad. Responsabilidades post proyecto: Lista todas las responsabilidades que an se tienen con el proyecto, qu acciones se requieren y quin es el responsable a partir de ese momento. Aqu pueden incluirse salidas que no han sido entregadas, o que no poseen el rendimiento adecuado y deben seguir trabajndose, cmo se realizar el mantenimiento y soporte de los productos en operacin, entre otras cosas. Recomendaciones: Lista cualquier recomendacin que se tengan, tales cmo continuar la operacin, cmo solucionar problemas que se enfrenten, etc. Anexos: Incluir cualquier documento que pueda brinda informacin adicional importante, tales como copias de la aceptacin por parte del cliente para cada entregable, copias de revisiones o evaluaciones previas del proyecto, etc.el informe del proyecto es un documento en el cual se describe el proyecto. la razn por la cual se va a ejecutar dicho proyecto, los conflictos que ocasiona, los riesgos, los problemas financieros. los recursos adquiridos, las recomendaciones, es importante que por cada actividad se realice un informe detallado para verificar todo su contenido e indicar los fallos que presenta cada uno .EVALUACION Y RETROALIMENTACIONTodas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de iniciacin o terminacin programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluacin como el siguiente:Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos:1. Anotar el da de la informacin.2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el programa.3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa, expresado en tanto por uno.4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la cantidad anotada en la columna e.5. Tiempo de ejecucin e programado por la actividad, de acuerdo con la red aprobada.6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin.7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6).9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8).10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad.11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de la actividad.12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la holgura usada (11).13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13).15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad an despus de su compresin.16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin.17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo ptimo (13).18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el costo total de la actividad.20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna.21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de informacin.22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de informacin.23. Determinar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la terminacin de todo el proyecto.24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24.26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa.Este tema nos dice que por cada proyecto terminado se tendr que hacer un cuadro de evaluacin el cual tiene que llevar el numero de informacin, el numero de las actividades que sufre percances en le proceso, el porcentaje avanzado, tiempo de la ejecucin de cada actividad, el tiempo transcurrido, el tiempo faltante, etc. entre otros aspectos

Resumiendo en el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. La forma ms efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn tanto como, la grfica de avance, la grfica de rendimiento.Como vimos la grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real y la eficiencia lograda en cada unidad de tiempo.

Determinado el avance programado por da obtenemos la grfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad del trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo.

En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los das de duracin de los das del proyecto ms la tolerancia calculada.En esta grfica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.

Con la informacin de avance programado por da y el avance real de cada actividad se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra a continuacin.

CONCLUSIONEn esta investigacin se pude concluir que para llevar a cabo cualquier proyecto debemos tener presente las herramientas principales para su elaboracin, el mtodo de control es una herramienta eficaz para su realizacin ya que nos facilita diversos mtodos para un seguimiento econmico y tcnico, el recopilar datos, investigarlos y analizarlos para identificar los errores posibles en dicha investigacin y sacar todas aquellas conclusiones que pudieran existir para as tomar las mejores decisiones para que el proyecto sea eficiente pero sobre todo eficaz.

BIBLIOGRAFIA

GUILOFF Davis, Daniel La administracin de proyectos, un sistema integralGuido, J., & Clements, J. (1999). Administracin Exitosa de Proyectos.Mexico, D.F.:International Thomson Editores

http://clubensayos.com/imprimir/Control-Y-Cierre-Del-Proyecto/14409.htmlhttp://industrialopusnova.blogspot.mx/2012/05/administracion-de-proyectos-unidad-4.html

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