copyright by wydawnictwo z · tytuł: skuteczny biznesplan autor: arturjahns wydanie i data...

© Copyright by Wydawnictwo Złote Myśli & Artur Jahns, rok 2010

Tytuł: Skuteczny biznesplanAutor: Artur Jahns

Wydanie IData wydania: 6.01.2010

ISBN: 978-83-7582-935-8

Projekt okładki:Marzena Osuchowicz-PodleśRedakcja:Magda Wasilewska, Sylwia FortunaSkład: Karolina Pawlas

Wydawnictwo Złote Myśli sp. z o.o.44-100 Gliwiceul. Daszyńskiego [email protected]

Autor oraz Wydawnictwo „Złote Myśli” dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tejksiążce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnejodpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualnenaruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo „Złote Myśli”nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłez wykorzystania informacji zawartych w książce.

Niniejsza publikacja, ani żadna jej część, nie może być kopiowana, ani w jakikolwiekinny sposób reprodukowana, powielana, ani odczytywana w środkach publicznegoprzekazu bez pisemnej zgody wydawcy. Wykonywanie kopii metodą kserograczną,fotograczną, a także kopiowanie książki na nośniku lmowym, magnetycznym lubinnym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszelkie prawa zastrzeżone.All rights reserved.

Przedmowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. Czym jest biznesplan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.1. Biznesplan to podstawa udanego przedsięwzięcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.2. Biznesplan czy skuteczny biznesplan?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.3. Bezpieczeństwo pomysłu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.4. Wskazówki do rozdziału . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2. Skuteczny biznesplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.1. Stylistyka i wygląd dokumentu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.2. Merytoryczny biznesplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.3. Do kogo kierujemy skuteczny biznesplan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3. Struktura skutecznego biznesplanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313.1. Streszczenie biznesplanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333.2. Usługa, produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.3. Kadra kierownicza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.4. Otoczenie bliższe i dalsze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543.5. Plan marketingowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 753.6. Struktura organizacyjna i system biznesowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 883.7. Plan i harmonogram realizacji biznesplanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 953.8. Plan finansowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1013.9. Załączniki. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

4. Uzupełnienie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1464.1. Załączniki. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1464.2. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Spis treści

5

Przedmowa

Przedmowa

Niniejsza publikacja jest zbiorem

wszystkich najważniejszych i najbar-

dziej wartościowych wskazówek, do-

tyczących tworzenia planów bizneso-

wych, rozwojowych, najróżniejszychprzedsięwzięć, od dużych po małe projekty oraz

planowania uruchomienia nowej działalności gospo-darczej lub wprowadzenia nowego produktu na

rynek.

Podczas studiowania tej publikacji czytelnik spotka

się ze szczegółowymi opisami procesu tworzenia

biznesplanu oraz z dokładnymi przykładami, których

będą one dotyczyć. Ważną informacją jest również to,że pojedynczy biznesplan może odnosić się do samegoproduktu lub usługi, lub obu wymienionych wcześniejrzeczy naraz.

W całej publikacji stosowano naprzemiennie terminy

„produkt” i „usługa”, tak jakby to były synonimy. Aby

uprzyjemnić czytanie, polecam zapisywanie wszel-

kich uwag, jakie nam przyjdą do głowy, czy to

6

Przedmowa

dotyczących już naszego biznesplanu, czy produktu,który będziemy chcieli sprzedawać.

Życzę miłej lektury.

7

1.1. Biznesplan to podstawa udanego przedsięwzięcia

1. Czym jest biznesplan?

1.1. Biznesplan to podstawaudanego przedsięwzięcia

Adam Smith, wielka postać w historii ekonomii,

liberał opowiadający się za wolnym rynkiem i wła-

snością prywatną, mówi, że przedsiębiorca produku-jący określone dobra nie robi tego ze swoich prostychaltruistycznych pobudek, lecz z czystej egoistycznej

chęci zysku. Co jest ważne, w swoim dążeniu do

zysku zaspokaja on nierzadko niezbędne potrzebyinnych ludzi poprzez dostarczanie im produkowa-

nych przez siebie dóbr.

Mówi się, że 90% przedsiębiorstw, które startują bezbiznesplanu, mniej więcej po roku działalności upa-da. Można więc jednoznacznie stwierdzić, że przy

8


wdrażaniu czy realizacji nawet najmniejszego przed-sięwzięcia warto wszystko z wyprzedzeniem zapla-

nować i zastanowić się chociażby nad ryzykiem czy

zagrożeniami, z jakimi prawdopodobnie przyjdzie sięnam zmierzyć — w trakcie realizacji przedsięwzięcialub w prowadzeniu przedsiębiorstwa.

Polska nazwa biznesplanu, jak się łatwo domyślić,została zaczerpnięta ze swego anglojęzycznego odpo-wiednika, czyli business plan, co w dosłownym tłu-

maczeniu oznacza plan biznesowy. Wiele osób, nie

zastanawiając się nad istotą biznesplanu, bardzo

często myśli, że jest to dokument dla banku czy innejinstytucji, stworzony tylko po to, by otrzymać wspar-

cie nansowe lub kredyt. Po części tak jest, ale nie dokońca. Nawet najmniejsze przedsięwzięcie warto jestprzeanalizować i zaplanować. Jak już zapewne za-uważyliśmy, biznesplan jest tak naprawdę planemstrategicznym, chociażby takich

działań jak marketing czy nanse.

Jest określeniem celów, ujmującymto wszystko z założenia w strate-

gicznym wariancie czasowym — za-

zwyczaj na okres od dwóch do sze-

ściu lat.

Denicji biznesplanu jest zapewne

tak wiele, jak i samych publikacji

na ten temat, ale zastanówmy sięnad dosłownością terminu plano-

wania działalności gospodarczej.

9


Najprościej można by powiedzieć, że jest to procesdokonywania wyborów, które dotyczą przyszłości.

Jest to, jak najbardziej poprawne sformułowanie, ale

musimy je trochę bardziej rozbudować, chociażby dotakiego stwierdzenia jak poniższe, które deniuje

nam termin planowania działalności gospodarczejjako:

planowanie na ogół sformalizowanie, w którym

precyzujemy przyszłe stany przedsiębiorstwalub przedsięwzięcia oraz określamy metody isposoby osiągnięcia poczynionych wcześniej

założeń.

Przesłankami dla planowania może być na przykład:

— chęć zwiększenia skuteczności czy zoptymalizowa-nia zarządzania istniejącym już przedsiębiorstwem,

— wyznaczanie i opracowywanie działań operacyj-

nych lub strategicznych,

— chęć zwiększenia konkurencyjności przedsiębior-stwa,

— zmniejszenie lub zminimalizowanie ryzyka dzia-

łalności, na które cały czas narażone jest przedsię-biorstwo.

10


Odnosząc się do wcześniejszego terminu planowania,możemy z powodzeniem zilustrować proces planowa-

nia przy tworzeniu biznesplanu.

Ilustracja 1. Proces planowania. Źródło: Opracowanie własne.

— Wizja przedsiębiorstwa, czyli opis, koncepcjaprzedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założe-niu, że wszystko będzie szło zgodnie z planem oraz

z uwzględnieniem korzystnych uwarunkowań rynko-wych. Jest to, ujmując krótko, to, do czego dążymy.

— Cele przedsiębiorstwa, założenie celu, które będziełączyło się z wizją przedsiębiorstwa. Można przyjąćdwa okresy: krótko- oraz długoterminowy. Należyrównież uwzględnić analizę otoczenia oraz analizęwewnętrzną przedsiębiorstwa.

— Planowanie przedsięwzięcia, staranne zaplanowa-nie krok po kroku postępów.

— Planowanie działań, przewidywanie ryzyka, pro-blemów, jakie mogą zaistnieć, oraz zdeniowanie

planów awaryjnych, wraz z gotowymi rozwiązaniami.

11

1.2. Biznesplan czy skuteczny biznesplan?

1.2. Biznesplan czy skutecznybiznesplan?

Skutecznie sporządzony i zaplanowany biznesplan

niekoniecznie może się zamienić w tak zwany sku-

teczny biznesplan, przekładający się na ogólnie poję-ty sukces. Przykładem może być rma WPmobi

należąca do Wirtualnej Polski i świadcząca usługi

GSM prepaid, jako tak zwany MNVO (skrót od

angielskiego określenia Wirtualnego Operatora Tele-fonii Komórkowej — Mobile Virtual Network Opera-

tor). WPmobi uruchomiono 29 sierpnia 2007, a za-

kończono tę działalność 31 maja 2009 roku, czyli poniespełna dwóch latach. Przeszacowanie biznespla-

nu, przyjęcie zbyt optymistycznego scenariusza orazzły model biznesowy przedsięwzięcia spowodowały

szybki upadek dobrze zapowiadającej się — według

niektórych — nowej sieci komórkowej. Możemyprzytoczyć przykład stawek taryfowych, jakie ofero-

wał WPmobi, a które były różne od prawie wszyst-kich sieci, czy to za rozmowy głosowe, czy SMS-y lub

MMS-y, przez co zwykły klient próbujący oszacowaćswoje miesięczne koszty, musiał szukać w ogromnej

matrycy po kolei każdej stawki cenowej, co skutecz-nie odstraszało nowych potencjalnych użytkownikówi pchało ich w ręce konkurencji. Model biznesowyw przypadku aktywacji kont był totalnie nietraony

12


i przekombinowany. Użytkownik zamiast po prostuumieścić kartę SIM w telefonie i korzystać, jak jest to

w przypadku innych operatorów oferujących usługiprepaid, najpierw musiał odwiedzić stronę WWW

WPmobi, wypełnić kilka formularzy i następnie po-czekać 24 godziny na aktywację, podczas gdy po-

wszechnie wiadomo, że w Polsce użytkownikówsamych telefonów komórkowych jest bardzo dużo,a gospodarstw domowych posiadających dostęp do

Internetu jest niespełna 30% (rynek o nieodpowied-

nich rozmiarach), w takim razie cała reszta musiała

być zdana tylko na kafejki internetowe.

Operatorzy MVNO nie są w stanie konkurować

z tradycyjnymi operatorami, którzy posiadają własnąrzeczywistą infrastrukturę. Jedną z idei tworzenia

sieci komórkowej MVNO była usługa dodatkowa,

która daje tak zwaną wartość dodaną, pośrednio lubbezpośrednio. Dobrym przykładem na

zastosowanie usługi dodatkowej jest

Carrefour Mova, należąca do sieci skle-pów oferujących produkty FMCG Car-

refour. W tym przypadku model bizne-

sowy oparty na wymianie kwoty

dokonanych zakupów w sklepie Carre-

four, na doładowanie w postaci darmo-

wych minut w sieci Carrefour Mova

sprawdza się, jak na razie, doskonale

(dodatnia wartość dla klienta oraz inno-wacyjność). W końcu i tak każdy musi

13


kupić żywność, a osoby szukające oszczędności chęt-nie skorzystają z oferty Carrefour. Sama CarrefourMova być może jest nierentowna lub oscyluje wokółzera, ale za to sklepy Carrefour zyskują nowych

klientów, czego wynikiem dla całej grupy Carrefour,

jest zwiększenie przychodów oraz rentowności.

Mając w pamięci powyższe przykłady, możemy spo-rządzić ilustrację, taką jak poniższa.

Ilustracja 2. Skuteczny biznesplan. Źródło: Opracowanie własne.

14


Rynek o odpowiednich rozmiarach

Działając na rynku, musimy liczyć się z konkurencją,która również tworzy własne plany działania i taksamo jak my analizuje swoje otoczenie biznesowe.

Podczas opracowywania biznesplanu na pewno bę-dziemy musieli dokonać analizy rynku i konkurencji

lub opisu naszej usługi bądź produktu. Należypamiętać, by zawrzeć wszelkie informacje o wielkościrynku, jego strukturze, odbiorcach, do których skie-

rowany jest produkt oraz o jego konkurencyjności.Biznesplan musi jasno i przejrzyście prezentować, żeautor analizy wie, jak wygląda rynek, na który mazamiar wejść oraz jak prezentują się jego konkurenci,lokalni i ci najwięksi. Przykładem może być mały,osiedlowy sklep spożywczy. Jego rynek, czyli zasięg,to lokalne osiedle, a konkurencja to już nie tylko inneosiedlowe, ale i wysoko powierzchniowe sklepy. Ina-

czej jest w przypadku marketu, którego głównąkonkurencją są już tylko inni gracze, stawiającywysoko powierzchniowe markety.

Wartość dla klienta

W obecnych czasach, kiedy polska gospodarka powoli

przestawia się z produkcji przemysłowej na gospo-

15


darkę świadczącą usługi, coraz większe znaczenie

będzie miała wartość produktu dla klienta. Prosty

przykład to stwierdzenie: „co my oferujemy klientowi,

a czego jeszcze nie ma konkurencja”, czyli koncen-

tracja na kliencie. Nowi przedsiębiorcy, którzy wpro-wadzają na rynek nowy produkt, zazwyczaj koncen-trują się tylko na swoim wyrobie lub usłudze, na

specykacji technicznej, produkcji itp.; na tym, że ichurządzenie ma 50 mechanizmów mniej. Spoglądająna biznes z perspektywy produktu lub tego, jak się gowytwarza. Z kolei inwestor, który ma zamiar ponieśćryzyko i zainwestować swoje pieniądze, w pierwszej

kolejności patrzy na produkt od strony rynku, tj. czyklient go kupi i jaką korzyść z tego tytułu odniesie.Najważniejsze jest wygenerowanie wartości dlaklienta, na przykład: „z naszą najnowszą kuchenkąklient zaoszczędzi 50% kosztów”. Takiej wartości niema w przypadku równie innowacyjnego produktu

jak: „najnowsza kuchenka, która ma mniej części,a i tak gotuje tyle samo czasu”. Jest to bardzo ważnedla wszystkich, którzy zakładają działalność gospo-darczą.

Generowanie wartości dla klienta jest prostym za-

spokajaniem jego potrzeb, jak twierdzi wspomniany

już wcześniej Adam Smith. Klient, dokonując wybo-ru, sięga po taki produkt, który przyniesie mu

najwięcej korzyści. Wartość produktu lub usługi dlaklienta powinna zatem odzwierciedlać swoją nowośćlub konkurencyjność wobec innych ofert.

16

1.3. Bezpieczeństwo pomysłu

Innowacyjność, wykonalność i rentowność

Poprzez twórczą zmianę w strukturze gospodarczej

czy technicznej, innowacyjność jest specycznym

narzędziem w przedsiębiorczości. Uważa się, żeinnowacyjność to podstawowy warunek utrzymaniai zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Musimy racjonalnie spojrzeć na przedsięwzięcie i od-powiedzieć sobie na pytanie, czy jest ono w ogóle

realne do spełnienia — na przykład ze względówprawnych czy podwyższanych wciąż standardów lub

dyrektyw. Można by zbudować podwodny hotel nadnie Pacyku, niedaleko wyspy Bahama, ale koszty

takiej inwestycji oraz późniejsze jej utrzymywanienie są współmierne do potencjalnych zysków, co

powoduje, że rentowność jest bardzo mała albo

ujemna, a więc ta inwestycja nie jest racjonalna.


Poruszając temat ochrony naszego innowacyjnego

pomysłu, od razu należy wspomnieć o tym, żemusimy pamiętać, by zachować równowagę pomiędzydosłowną poufnością naszego pomysłu, czyli tym, jak

17


jest zaprojektowany produkt lub usługa, cały system

biznesowy oraz plan działania, a jawnością naszegopomysłu, bez której nie da się obejść. Dotyczy to

głównie działań, podczas których będziemy musielizdradzić część informacji, na przykład przy ocenie

szans naszego przedsięwzięcia podczas konsultacji

z potencjalnymi klientami. Istnieje kilka dróg zapew-

nienia sobie takiej ochrony, niżej przytoczono trzynajważniejsze sposoby.

— Natychmiastowa realizacja przedsięwzięcia jest

chyba najskuteczniejszą metodą zapobiegania „kra-

dzieży pomysłu”. Oczywistym jest, że okres od zapla-nowania do realizacji może być długi i to nawet

bardzo, ale szybkość wdrożenia może zapewnić namduże bezpieczeństwo przed konkurencjąw przypadkuinnowacyjnego produktu lub usługi, gdyż potencjalninaśladowcy będą wchodzić na rynek z produktem,

który jest już dostępny, a co za tym idzie, ponosządużo większe ryzyko inwestycyjne niż innowator.

Stare przysłowie dobrze odzwierciedla ten stan rze-

czy: „kto pierwszy ten lepszy”.

— Umowy o zachowaniu poufności to skuteczna

forma, lecz ograniczona, gdyż każdy niedoprecyzowa-ny dokument, a na pewno jest nim umowa o zacho-

waniu poufności, ma wyznaczone granice mocy praw-nej i może dojść do sytuacji, w której i tak nasz

poufny projekt „wycieknie”, a udowodnienie przed

sądem niedotrzymania warunków umowy będzie

18


trudne, o ile w ogóle wykonalne. Aby uniknąć tegotypu sytuacji, osoby takie jak pracownicy bankowi,

prawnicy czy doradcy inwestycyjni lub nansowi sązobowiązani do bezwzględnego zachowania poufnościinformacji dotyczących ich klientów. Przykładem

takiej bezwzględnej poufności może być szwajcarskibank UBS, od którego amerykański skarb państwadomaga się ujawnienia swoich amerykańskich klien-tów, w celu kontroli podatkowej. Bank UBS mimo

wielomilionowej kary nansowej wciąż nie ujawniatych informacji, gdyż są one poufne.

— Opatentowanie działa podobnie jak szybka reali-

zacja przedsięwzięcia. Warto zadbać o szybkie opa-tentowanie najnowszego produktu oraz skorzystać

z pomocy prawnej z zakresu prawa patentowego,

należy jednak być tutaj sceptycznym. Jeśli bowiemopatentujemy jakiś produkt, to nie dosyć, że jest totylko ochrona ograniczona czasowo, to również poda-jemy jego specykację do publicznej informacji. Naj-lepszymi przykładami są lekarstwa. Przykładowo

koncern farmaceutyczny opatentował nowoczesny

lek na grypę, teoretycznie ma monopol na ten

specyk i może również dyktować własne ceny, alepo 5 latach patent wygasa i natychmiast pojawia sięmnóstwo tak zwanych generyków, czyli zamienników,

które są produkowane przez inne rmy farmaceu-

tyczne i są dosłownie takim samym lekiem. Wyni-

kiem tego jest zwiększona konkurencja na ten samprodukt, co wywołuje spadek ceny. Z kolei koncern

19

1.4. Wskazówki do rozdziału

PepsiCo, do którego należy marka Pepsi Cola, do

dzisiaj, nie opatentował receptury swojego produktu,

a to dlatego, że wystarczyłoby zmienić minimalnieskład, tak by zmianie nie uległ sam smak napoju, i od

razu obeszłoby się ochronę patentową.


Mając już mniej więcej zarysowany pomysł, warto gosprawdzić lub skonsultować na przykład z rodziną,przyszłymi klientami czy ekspertami. Będzie to

swoisty pierwszy test już na etapie planowania dlateoretycznie innowacyjnego pomysłu. Warto od razu

podejść do tego, pod kątem wskazanych wcześniejtrzech wytycznych, czyli rozmiarów rynku, wartościdla klienta oraz innowacyjności, wykonalności i ren-towności.

Pomysł

Czy jest to pomysł nowy?

Czy może ktoś to już opatentował?

Czy ktoś tego już nie wdrożył lub właśniewdraża?

20


Jaki czas jest potrzebny, by uruchomić ten

pomysł?

Czy ten czas jest racjonalnie długi?

Czy ten pomysł jest naprawdę innowacyjny?

Co sprawia, że jest inny lub lepszy od konku-

rencji?

Klient

Kto będzie naszym klientem?

Dlaczego klient ma to kupić?

Jaką korzyść z tego będzie miał klient?

Jeśli już taki pomysł jest, co sprawi, że klient

przyjdzie akurat do nas?

W jaki sposób klient dowie się o produkcie?

W jaki sposób będzie dostarczany produkt

klientowi?

Rentowność pomysłu

Po jakim czasie zobaczymy pierwszy zysk?

Jak duże będą dochody z takiej działalności?

Ile trzeba najpierw zainwestować pieniędzy?

21


Ochrona pomysłu

Czy konkurencja podpatrzy i skopiuje nasz

pomysł?

W jaki sposób będziesz chronić swoją innowa-

cyjność?

Czy pomysł jest legalny?

Być może pomysł jest silnie regulowany przez

ustawy?

22

2.1. Stylistyka i wygląd dokumentu

2. Skuteczny biznesplan


Biznesplan jest bardzo przydatnym narzędziem nie

tylko dla nowo powstających rm, ale również dlaistniejących już na rynku przedsiębiorstw czy korpo-

racji. Każdy twórca biznesplanu jednoznacznie po-

wie, że podczas tworzenia takiego dokumentu musiałsię skupić i mocno zastanowić nad wszystkimi

aspektami oraz spojrzeć z różnych perspektyw na

swój pomysł czy produkt, czego wynikiem mogło być

podważenie lub utwierdzenie sensu wprowadzania

takiej rmy na rynek. Biznesplan więc pośredniozmusza do przeanalizowania całej swojej koncepcji,

sytuacji oraz do rozwiązania wszystkich związanychz tym przedsięwzięciem problemów.

23


Pięć prostych cech z powodzeniem określa skutecznybiznesplan, a są nimi:

— Format. Cały biznesplan musi być ujednolicony, to

znaczy jedna skutecznie stosowana czcionka, jej

wielkość odpowiednia do tego, czy jest to tekst czynagłówek (jeżeli chodzi o tekst, preferuje się czcionkęArial, rozmiar 12), odpowiednie marginesy oraz

numeracja stron. Elementy graczne powinny być

schludne i wyraźne, nie powinny zajmować więcejmiejsca, niżby mogły, a wszelkie inne, mniejsze

ilustracje czy grafy powinny być wplecione w tekst,

tak jak to przedstawia ilustracja 3.

Ilustracja 3. Dobra i zła stylistyka. Źródło: opracowanie własne.

— Styl jest nierozłącznym elementem formatu. Wy-

odrębniono ten punkt, by o nim pamiętać, zwłaszczagdy nad biznesplanem pracuje więcej niż jedna osoba.Warto wtedy przed przystąpieniem do pracy ustalić

jedną stylistykę oraz osobę odpowiedzialną za połą-

24


czenie wszystkich części w jedną harmonijną całość,tak by osoba lub osoby, do których skierowany będzieów biznesplan, podczas studiowania i analizy doku-

mentu nie miały wrażenia, że jest to zlepek osobnychkilku lub nawet kilkunastu prac, które do siebie nie

pasują.

— Biznesplan powinien być obudowany w prosto

sformułowane zdania, które będą jednoznaczne i ja-sne dla czytelnika. Często zdarza się, że autorzy

biznesplanów używają ciężkich, technicznych okre-

śleń, a dodatkowo zamieszczają liczne diagramy,

specykacje oraz analizy techniczne produktów. Jeśliodbiorca biznesplanu, czy to bank, czy inwestor, który

nie jest ekspertem technicznym, tego nie wymaga, to

takie detale są zbędne. W takich przypadkach

wystarczy zamieścić uproszczony wykres lub dia-

gram i opisać to w formie wniosków i przemyśleń,a jeśli szczegółowa specykacja techniczna jest wy-magana lub chcemy ją koniecznie dołączyć, toumieszczamy w tekście odnośnik do odpowiedniegozałącznika, który zawsze jest na końcu każdegoplanu biznesowego— tak jak sugeruje to przykład 1.

Przykład 1. Załącznik do biznes planu.

Źródło: Opracowanie własne.

[…] jednym z kluczowych obszarów konsultin-

gu jest właśnie doradztwo w zarządzaniu za-

sobami ludzkimi.

25


Wskaźniki makroekonomiczne dla Polski (za-

łącznik10.2.) oraz Strefy Euro (załącznik10.3.)nie są najlepsze, a wręcz […].

Konkretność i obiektywizm. Nic dodać, nic ująć,biznesplan powinien zachęcać do dalszego czytaniaoraz sprawiać wrażenie, że jest to obiektywny, a niesubiektywny plan, do którego podchodzimy racjonal-

nie. Nie możemy cały czas opisywać swego pomysłuczy produktu w sposób zachwycający, który jedno-

znacznie wyklucza prawdopodobieństwo poniesieniaporażki. Odbiorca biznesplanu może odnieść wraże-nie, że twórca tego dokumentu lub przyszły partnerbiznesowy jest po prostu zaślepiony swoim przedsię-wzięciem, a wtedy istnieje duże ryzyko aska. Z koleito samo tyczy się również sytuacji, gdy cały bizne-splan opisujemy w sposób zbyt sceptyczny czy nega-

tywny. Może to wywołać, u potencjalnego inwestorapoczucie, że autor planu biznesowego nie jest pewienswoich przemyśleń lub pomysłu, lub jest świadomyistnienia dużego ryzyka. Należy pamiętać, aby pisaćobiektywnie, tak by nie zrobić ze swojego pomysłu

reklamy ani cudownego leku na wszelkie zło — lub

w sposób sceptyczny pokazywać, że w takim przed-

sięwzięciu istnieje bardzo duże ryzyko porażki. W ta-

kich sytuacjach najlepiej jest przedstawić problem

oraz zaproponować przynajmniej dwa awaryjne roz-

wiązania.

26

2.2. Merytoryczny biznesplan

Klarowność biznesplanu jest bardzo

ważna. Wynika to z faktu, że poten-cjalni inwestorzy nie będą dokonywaćanalizy tego dokumentu w obecnościautora. Kiedy czytelnikom nasuną sięjakieś pytania, biznesplan powinien

sam na nie odpowiadać. Bardzo do-

brym sposobem na to jest przekazanie

dokumentu swojej bardzo bliskiej ro-

dzinie — być może nasuną się im

ciekawe pytania, na które później od-powiemy w treści biznesplanu. Ważne jest również to,że biznesplan powinien zawierać mniej więcej od 30do 40 stron.


Zachowanie rzeczowości w biznesplanie jest bardzo

ważne, a sam dokument powinien zachęcać do

lektury. Niżej przedstawiono kilka rad dotyczącychtego, jak pisać biznesplan.

— Logiczna całość. Dokument taki jak biznesplan

musi być logiczny i uporządkowany. Warto na samympoczątku przed przystąpieniem do prac sporządzić

27


całkowity konspekt planu biznesowego oraz przygo-

tować różnego rodzaju materiały źródłowe, któreprzychodzą nam na myśl, a mogą być pomocne:

książki, raporty, z których korzystamy, tworząc wy-kresy, czy informacje o stanie lub prognozach rynko-

wych.

— Rozwaga przy pisaniu biznesplanu. Pisanie bizne-

splanu to kilkutygodniowa praca. W kolejnych roz-

działach będą przedstawione szczegółowe przykłady,które mogą okazać się bardzo pomocne. Warto jednakzawsze po zakończeniu każdego z etapów tworzenia

biznesplanu poświęcić dłuższą chwilę na zastanowie-nie się, wypisać kluczowe słowa do opracowanej

części i następnie zadawać sobie pytania z różnejstrony do każdego z priorytetowych słów, tak by

zamykając rozdział, zwerykować, czy przypadkiemo czymś nie zapomnieliśmy.

— Sprawdzanie biznesplanu. Ważne jest również to,by na bieżąco sprawdzać tworzony przez nas doku-ment. Taka analiza pomoże nam uniknąć niejasnościczy niespójności dokumentu, np. kiedy kończymypisać jeden rozdział w piątek, a do dalszej pracy

wracamy dopiero po weekendzie.

— Wartość dla klienta. Musimy przywiązywać dużąwagę do oferowanego przez nas produktu lub usługioraz wartości dla klienta.

28

2.3. Do kogo kierujemy skuteczny biznesplan?

2.3. Do kogo kierujemy skutecznybiznesplan?

Każdy biznesplan tworzony jest zazwyczaj w celu

pozyskania inwestorów. Należy dodatkowo zazna-

czyć, że osoba, która samodzielnie tworzy taki doku-ment, by później uruchomić na jego podstawie dzia-łalność, również jest inwestorem.

W takim razie zastanówmy się nad tym, czego

zazwyczaj szukają potencjalni inwestorzy w przedsta-wianych im biznesplanach.

— Produkt lub usługa. Inwestorzy próbują doszukaćsię innowacyjności, tego, czy taki produkt już istnieje,a jeśli tak, to czym się wyróżnia. Ta tematyka

zostanie dokładnie przestawiona w rozdziale 3.2.

— Wartość dla klienta. Opisana dokładnie w rozdziale1.2.

— Kadra zarządzająca. Potencjalni inwestorzy przy-wiązują dużą wagę do tego, kto będzie kierował nowopowstałą organizacją oraz zwracają uwagę na do-

świadczenie i kompetencje całej kadry, tego, czy

pracowali oni już ze sobą, czy się wzajemnie uzupeł-niają. Dokładnie przedstawione to jest w rozdziale

3.3.

29

2.3. Do kogo kierujemy skuteczny biznesplan?

— Rozmiar rynku oraz jego perspektywy. Inwestorzy

uważają również na to, czy rynek, na którym będziedziałać nowa rma, ma perspektywy wzrostowe oraz

czy jest to rynekwystarczających rozmiarów i o dużympotencjale.

— Ryzyko, unikanie go oraz wykorzystywanie możli-wości. Inwestorzy nie lubią niedomówień, niespo-dzianek i nieciekawych problemów, dlatego bizne-

splan powinien opisywać realistyczne ryzyko oraz

sposoby zminimalizowania go.

Interesującym przykładem inwestorów są tak zwani„Aniołowie Biznesu”, czyli zamożne osoby, które

z własnych środków udzielają wsparcia, w zamian

za udziały w tym nowym przedsięwzięciu. Sposóbnansowania, w bardzo ogólny sposób, przedstawia

poniższa ilustracja.

copyright by wydawnictwo z · tytuł: skuteczny biznesplan autor: arturjahns wydanie i data...

Documents