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Criatividade e inovação: os novos desafios do marketing

Doutorado em Direcção de Empresas e Gestão de Marketing Coordenador da licenciatura em Marketing e Publicidade no IADE

António Pimenta da Gama

Este artigo aborda a problemática genérica da inovação em marketing e a importância da mesma no moderno contex-to de actuação empresarial.

São referidos os desafios com que empresas e profissionais se defrontam na actualidade, e perspectivado o papel do marketing nas organizações, bem como o desejado contributo de uma dinâmica inovadora para um eficaz relaciona-mento com o mercado.

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This article examines the generic problems arising from innovation in marketing and its importance in the modern context of business activities.

The challenges that companies and professionals must face today are mentioned and the role of marketing in the organizations is put into perspective, as well as the sought after contributions of an innovative dynamic for an efficient relationship with the market.

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1. Criatividade e inovação em perspectiva

Algumas das invenções mais famosas perten-ceram a inventores cujos nomes foram esqueci-dos. As figuras que a elas estão associados são as dos empresários que lhes deram uma utiliza-ção comercial.

Um das características associadas à problemá-tica genérica da inovação é a de este conceito ser muitas vezes confundido com os termos «inves-tigação» ou «invenção». Inovar significa traduzir ideias novas em utilização prática, e, para isso, é necessário viabilizá-las, quer de um ponto de vis-ta técnico, quer, quando é o caso, de um ponto de vista comercial. A inovação, enquanto pro-cesso competitivo avançado, caracteriza-se pela sua orientação ao mercado, não sendo portanto um exclusivo de gabinetes de estudo e centros de pesquisa e podendo apelar, inclusivamente, à participação dos clientes.

Termo polémico, a inovação constitui um pro-cesso que se manifesta por uma realização original possuidora de atributos criadores de valor, cujo desenvolvimento, lançamento e difusão requerem a disponibilidade de um conceito, de uma função a cumprir e de recursos materiais, humanos e fi-nanceiros associados.

De forma simples, inovar significa fazer algo de novo, de forma sustentada. Num contexto empresarial, à designação «novo» é normalmente atribuído um significado de melhor ou diferente, tanto em termos de produtos ou serviços como de processos. Adicionalmente, a inovação de su-cesso não é aquela que se faz uma única vez, mas sim a que se verifica de forma continuada. En-tendemos que inovar envolve a exploração bem--sucedida de novas ideias, ou, numa linguagem mais tecnicista, a conversão de conhecimento em valor económico.

A generalidade dos autores considera que nos ambientes de negócio contemporâneos a adopção de uma estratégia de inovação é uma condição necessária, se bem que não suficiente, do êxito empresarial. E isto apesar do risco – técnico e comercial – que envolve. O tempo é um factor adicional a ter em conta. De facto, o dilema com que a empresa inovadora se enfrenta é de oferecer produtos de qualidade e simultaneamente reduzir o tempo necessário para a inovação.

Em face da crescente interdependência entre inovação de produto, processo, aquisição de tec-nologia, design industrial e gestão da qualidade, torna-se necessário um tratamento integrado do que se designa vulgarmente por gestão integra-da da inovação.

2. Os novos desafios do mercado

À medida que entramos num novo século e milénio, constatamos que o mundo mudou mais rapidamente, sob quase todos os aspectos, nos últimos 50 anos, do que em qualquer outro perí-odo anterior da História.

Na actualidade, as empresas encontram-se constantemente submetidas às mais variadas tensões que provêm dos diferentes tipos de am-bientes que as rodeiam. Todas estas tensões criam ameaças, que é necessário antecipar, mas também oportunidades que se podem explorar.

Como parte integrante da organização que in-terage mais directamente com o ambiente, existe uma necessidade óbvia do profissional de market- ing em investigar, analisar e interagir com as alte-rações ambientais que tenham lugar. Se tal não for feito, ou for deficientemente feito, não apenas as eventuais oportunidades se perderão, mas tam-bém será provável que as ameaças potenciais ou emergentes se transformem em reais, conduzindo em ambos os casos a um tendencial declínio da performance organizacional. Face a esta realidade, o profissional de marketing necessita de desenvol-ver uma visão clara do estado actual e futuro da sua organização e das possibilidades de evolução do ambiente de negócios em que se insere.

Algumas das mudanças com que marketers e gestores se defrontam hoje em dia incluem, por exemplo:

– Níveis elevados e crescentes de concorrência na generalidade dos mercados;

– Substituição de mercados de massa por micromercados e emergência de novos segmentos;

– Níveis acrescidos de sofisticação dos consu-midores e menor tolerância a fracos desem-penhos;

– Globalização dos mercados;– Ritmo mais acelerado de mudança tecnoló-

gica;

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– Diferenciação mais baseada no serviço e nos elementos soft do marketing-mix;

– Erosão da lealdade à marca; – Poder crescente dos canais de distribuição; – Custos promocionais crescentes e retornos

promocionais decrescentes; – Ciclos de vida dos produtos mais curtos.Para se construir e manter negócios viáveis

nestas circunstâncias é então necessário ter res-postas. Algumas teses e práticas de gestão têm- -se vindo gradualmente a impor, para além da ne-cessidade de inovar: Time to Market, Qualidade e Valor, Orientação para o Mercado, Cooperação Empresarial, Serviço, Retenção de Clientes, en-tre outros.

3. O papel do marketing na empresa

A função do marketing na economia de mer-cado consiste em organizar a troca voluntária de modo a promover o equilíbrio entre oferta e procura de produtos e serviços em situações de múltipla escolha. Este equilíbrio não é espontâ-neo, exigindo à organização dois tipos de activi-dades de ligação: a organização material da tro-ca, traduzida nos fluxos físicos de bens desde o produtor até ao consumidor, e a organização da comunicação, ou seja, dos fluxos de informa-ção que devem preceder, acompanhar e seguir o acto de troca.

Como na actualidade, as empresas definem-se tanto pelos produtos e serviços que oferecem como pelos mercados de que dependem, a lógi-ca de marketing procura, através de uma postura simultaneamente criativa e metódica, permitir o equilíbrio entre os objectivos da empresa e as exi-gências do mercado. A importância da inovação e a necessidade de incorporação das realidades de negócio externas na tomada de decisão cons-tituíram um passo importante na implementação do moderno conceito de marketing.

Até algumas décadas atrás, a prática de marketing assentava essencialmente na venda daquilo que se produzia, constituindo preocupação de gestão os produtos e respectiva produção, e não os consu-midores. O marketing era responsável pelo estí-mulo da procura e distinguia-se do acto de venda, na medida em que incluía também publicidade e

outras formas de comunicação de massa. A ges-tão de marketing era também responsável pelos estudos de mercado e planeamento de vendas, auxiliando a produção a decidir quanto – e não tanto o quê – produzir.

À medida que o mercado evolui sob as pres-sões decorrentes de diversas forças e tendências que o afectam, as empresas devem, em conse-quência, adaptar a sua conduta e formas da sua actuação. Acompanhando as mudanças nas or-ganizações, também o papel do marketing deve reflectir essa realidade, através da renovação do conceito. Concebe-se hoje uma visão nuclear e integradora do marketing, representando o elo de ligação privilegiado entre as realidades externa e interna da empresa.

Tradicionalmente, os negócios têm sido cons-truídos com base num paradigma que privilegia a conquista de clientes. Hoje em dia, o mundo en-caminha-se rapidamente para um padrão de acti-vidade económica assente também num contexto de relacionamentos duradouros com os clientes e de parcerias com outros actores de mercado.

Para sobreviver no futuro qualquer empre-sa deverá focalizar a sua atenção no cliente, co-nhecer as realidades competitivas dos mercados onde opera e ser flexível e eficaz na sua capa-cidade de fornecer valor superior a um «alvo móvel» que representam os consumidores num mercado global.

4. Por uma estratégia baseada no conceito de valor

As empresas criam valor para os clientes ofe-recendo-lhes os produtos e os serviços preten-didos na qualidade desejada e com custos acei-táveis. Por seu lado, recebem valor dos clientes principalmente sob a forma das contrapartidas recebidas pela compra e pela utilização dos refe-ridos serviços. Estas transferências de valor ilus-tram a pedra angular do moderno conceito de marketing: a troca que ocorre entre duas partes, com benefícios mútuos.

Devido à existência crescente de determina-das pressões do mercado, tem-se verificado uma preocupação cada vez maior dos responsáveis das empresas em encontrar novas fontes de vanta-gens competitivas, constituindo a geração de va-

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lor para o cliente um elemento fundamental no desenvolvimento dessas vantagens.

Após décadas em que a ideia central consis-tiu na criação de valor para o accionista como objectivo supremo, cada vez mais gestores, con-sultores e académicos estão de acordo quanto à ideia de recentrar a estratégia de negócio em torno do conceito de valor para o cliente (cus-tomer value), mais consistente com as realidades do mercado global e consequentes exigências de competitividade.

«O valor é definido no mercado, não na em-presa.» Esta ideia simples, não sendo nova, tem vindo paulatinamente a redefinir o âmbito e a atenção de muitas empresas espalhadas pelo mundo. Uma estratégia assente no fornecimento de valor tem-se revelado uma resposta necessá-ria a um consumidor crescentemente informado e sofisticado.

A lógica inicial do projecto Profit Impact of Mar- keting Strategies (PIMS), baseada nos resultados ob-tidos nos anos 70, apontava para a importância da quota de mercado na obtenção de rentabilida-des superiores. De todas as variáveis estudadas, a quota de mercado era a que apresentava uma associação mais forte com o Return on Investment (ROI). De referir que esta conclusão era inteira-mente consistente com a teoria e as conjecturas emanadas da então proeminente corrente de pen-samento veiculada pela Escola de Planeamento Estratégico (Strategic Planning School).

Embora os fundamentos em que assentava o modus operandi predominante da época possam parecer hoje ultrapassados de um ponto de vista teórico, a realidade nalguns sectores de actividade tem vindo a lembrar a importância da dimensão para satisfazer um consumidor sensível ao pre-ço. A possibilidade de reduzir custos em função do volume, repercutindo esses ganhos de produ-tividade no preço, justifica a conquista de quota de mercado e a busca do aumento da dimensão. Todavia, a consciência crescente do preço não significa que a sensibilidade do consumidor face à qualidade tenha diminuído. Pelo contrário, a educação e a sofisticação do consumidor contri-buem, na actualidade, para o aumento do nível de exigência neste particular.

A análise das empresas e negócios durante a década de 1980 revelou ser a qualidade dos pro-dutos e serviços e não a quota de mercado, o mo-

tor principal da performance financeira nas empre-sas. Na disciplina de planeamento estratégico e na área relacionada de estratégia de marketing ou marketing estratégico, os conceitos de qualidade e valor substituíram os de quota de mercado e baixo custo no ranking das variáveis estratégicas fundamentais.

A lógica de diferenciação, caracterizada portan-to por uma procura de qualidade ainda que em detrimento do preço, confirma o seu lugar como alternativa válida à prática até então dominante.

O conceito de estratégia baseada no forneci-mento de valor tem ajudado a colocar a orien-tação para o cliente na primeira linha das preo-cupações, mas também acrescentou a noção fundamental que tal postura deve ser baseada nalgum tipo de competência distintiva. Não ra-ras vezes, esta competência assenta mais na in-teligência e no conhecimento, ou seja, na com-ponente humana, do que nos activos físicos das organizações. O domínio de recursos materiais e financeiros como fonte de superioridade com-petitiva tem-se revelado com frequência estrate-gicamente menos importante do que o controlo da informação e conhecimento.

Como elemento central das empresas bem-su-cedidas no futuro estará um conhecimento pro-fundo dos consumidores, em termos das suas características, das suas necessidades e das suas preferências, suportado por sistemas tecnológicos que tornem esta informação rapidamente dispo-nível para os decisores.

Sendo certo que a estratégia de criação de va-lor para o cliente explica já o sucesso de muitas empresas e promete adquirir uma importância crescente no futuro, a sua implementação colo-ca no entanto uma questão importante: como sa-tisfazer um consumidor cada vez mais sensível à qualidade e ao preço simultaneamente, ou seja, como reduzir o preço sem prejudicar a qualida-de, e como melhorar a qualidade sem aumentar significativamente os custos?

5. Marketing e inovação

A conquista de clientes exige uma boa imagem da empresa e a respectiva retenção pressupõe mantê-los satisfeitos. Em ambas as situações, a inovação desempenha um papel importante. Em-

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bora a generalidade dos profissionais reconheça a importância do marketing na actuação empre-sarial, o mesmo já não se poderá dizer da con-sideração da inovação em termos sensivelmente equivalentes. Como Peter Drucker fez notar em 1954, «existem apenas duas funções empresariais: marketing e inovação».

Nos anos 50 e 60, inovação era sinónimo de desenvolvimento de novos produtos. Esta con-cepção estava perfeitamente em linha com o crescimento dos mercados da época e as opor-tunidades emergentes de exploração das tec-nologias visando uma sociedade de consumo. O objectivo consistia em conceber produtos que pudessem ser produzidos em grandes quantida-des a baixo custo.

O conceito de inovação para a produção de massa criava, no entanto, um paradoxo interes-sante. A inovação implica mudança dinâmica, en-quanto a produção em massa fazia apelo a pro-dutos uniformes e processos de fabrico estáveis. À medida que as empresas iam reconhecendo o enorme crescimento nos mercados de consumo, ficava implicitamente assumido que a chave para a rentabilidade residia na produção eficiente de grandes quantidades de produtos padronizados que permitissem a obtenção de economias de es-cala. Uma vez a concepção e materialização dis-ponível, caberia ao marketing a criação da procu-ra necessária. Neste sentido, produção de massa e marketing de massa dependiam de produtos, mensagens e formas de distribuição padroniza-das que apelassem ao maior número possível de potenciais clientes. As melhorias e os atributos adicionais da oferta eram introduzidos ao longo do seu ciclo de vida, de modo a estender o tempo de permanência no mercado e ao mesmo tempo maximizar o retorno dos investimentos em acti-vos a eles associados.

Na década de 1990, a lógica empresarial domi-nante de produção e de consumo de massa pare-cia definitivamente posta em causa para uma par-te considerável das situações de negócio. Pura e simplesmente, os sistemas e os processos em que aquela assentava careciam da flexibilidade exigida pela nova realidade dos mercados globais.

O movimento da qualidade (Total Quality Man- agement) nos anos 80 alterou a ênfase na defini-ção de inovação, introduzindo a ideia de melho-ria contínua. A inovação neste sentido genérico

de que nada se pode considerar definitivamente acabado e se pode fazer sempre melhor, tanto na perspectiva da eficiência das operações internas, como na da busca de novas e melhores soluções para os problemas dos consumidores, constituem outro marco importante do moderno conceito de marketing.

A noção de melhoria contínua aplica-se tanto a produtos como a processos, como foi referido no início. Esta última preocupação está intimamente relacionada com a circunstância de constituir o serviço, cada vez mais, um factor de diferencia-ção da oferta, o que se traduz frequentemente na consideração da respectiva importância em pé de igualdade com o produto em si mesmo, numa perspectiva de oferta de valor. Isto não significa, naturalmente, a subalternização da inovação as-sociada ao produto. De resto, a investigação le-vada a cabo na Europa, no Japão e nos Estados Unidos tem demonstrado de forma consistente que a capacidade de as empresas inovarem nesta perspectiva historicamente preponderante está entre os determinantes mais fortes dos seus ní-veis sustentados de desenvolvimento.

6. Criatividade e comunicação

A comunicação em geral e a publicidade em par-ticular constituem variáveis destinadas a influen-ciar positivamente o comportamento dos consu-midores, uma vez que o encontro entre oferta e procura não é espontâneo, exigindo a existência de actividades de união. De facto, não basta possuir um bom produto ou serviço a preço competitivo. Há que dá-lo a conhecer e valorizá-lo. Por isso a problemática da comunicação não se deve colocar tanto em termos de SIM ou de NÃO a sua realiza-ção, mas mais na forma de a efectivar: comunicar A QUEM, O QUÊ, COMO, PARA QUÊ.

Em todas estas vertentes e, sobretudo, nos as-pectos relacionados com o conteúdo e a forma de transmissão da mensagem, o processo de cria-ção publicitária tem muitas semelhanças com o processo de criação artística. Perante uma mes-ma situação, dois artistas plásticos podem pintá- -la de modo muito diferente, mas em ambos os casos serem produzidas obras de grande qualida-de. De modo semelhante, existe a possibilidade de os profissionais da comunicação conceberem

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trabalhos muito distintos entre si, embora seme-lhantes no que respeita à eficácia pretendida. Tal como um crítico de arte distingue um Picasso de um Monet, também um publicitário experiente consegue por vezes distinguir o cunho das cam-panhas atribuídas aos seus pares.

Não obstante os benefícios exercidos pela pu-blicidade, tanto de um ponto de vista económi-co como social, a atitude pública pouco favorável reflecte não só a massificação das mensagens, re-curso aos meios tradicionais e lógica comunica-cional assente na unilateralidade o que provoca uma saturação psicológica, mas também a pou-ca consciência da função utilitária e afectiva que cumpre na actuação de cada indivíduo.

Por outro lado, a evolução do paradigma de que as empresas mais competitivas estão na ac-tualidade a empreender, consubstanciada na evo-lução do modelo transaccional para o modelo

relacional de marketing, faz destacar de forma inequívoca a adequação dos novos instrumentos de comunicação.

As modernas tecnologias de informação e de comunicação têm facilitado e permitido novas e melhores formas de comunicação com o mer-cado. Para além dos instrumentos de comuni-cação que já entraram no quotidiano de muitas empresas, outros têm vindo a acrescentar dimen-sões inimagináveis num passado recente. Para os marketers do século XXI, tais instrumentos en-cerram um potencial enorme, por permitirem a personalização e a interactividade dos contactos com os clientes como nenhum outro meio até então disponível.

Em suma, o suporte tecnológico em muitos casos existe e está acessível. Resta saber a capa-cidade das organizações para, de forma mais ge-neralizada, dele retirarem benefícios.