croissance - ibb executive search

CROISSANCE LES TALENTS EN JEU

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64 | Novembre 2019

Devenu une référence au Maroc, IBB – Executive Search est un cabinet de conseil en recrutement par approche directe de dirigeants et de cadres supérieurs.

IBB – Executive Search propose également des services d’évaluation de dirigeants dans les situations de changement de stratégie et de préparation de plans de succession et réalise des études de rémunération et avantages sociaux pour le compte de ses clients.

IBB Institute est le centre de recherches de IBB – Executive Search. Il est dédié à la réalisation d’études, d’analyses et de réflexions sur le management, le leadership et la gouvernance d’entreprise. Outil d’aide à la gestion, IBB Institute contribue ainsi au progrès des entreprises et des décideurs.

LES TALENTS EN JEU | 1

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INTrODUcTION ...........................................................................................3

MÉTHODOLOGIE ET ÉcHANTILLON ................................................................4

1. LES ENTrEPrISES ONT FIXÉ LE cAP STrATÉGIQUE DES 5 PrOcHAINES ANNÉES ..................................................................6

2. UNE NOUVELLE GÉNÉrATION DE DIrIGEANTS DOIT PILOTEr LES PrOJETS STrATÉGIQUES ..........................................14

3. LE ryTHME DES rEcrUTEMENTS S’AccÉLèrE MAIS LES DIFFIcULTÉS SONT NOMBrEUSES .........................................24

4. LA crOISSANcE DES ENTrEPrISES EST MENAcÉE PAr LA DIFFIcULTÉ à rEcrUTEr ...........................................................38

5. LA GUErrE DES TALENTS INVITE LES DrH à SE rÉINVENTEr .................46

EXEcUTIVE SUMMAry ...............................................................................57

SOMMAIrE

THINK est produit et publié par IBB Institute, le centre de recherche sur le management, le leadership et la gouvernance d’entreprises d’IBB Executive Search, cabinet de recrutement par approche directe de dirigeants et cadres supérieurs.

2 | Novembre 2019

INTrODUcTION

Depuis deux décennies, l’économie marocaine et ses entreprises vivent une croissance sans précédent. Le nouveau modèle de développement du Maroc représentera, sans aucun doute, une opportunité pour poursuivre cette dynamique dans un environnement en profond changement.

En effet, les mutations socio-économiques, technologiques, culturelles et démographiques actuelles sont majeures. Elles amènent les entreprises à revoir leur modèle et à engager divers projets de développement nécessitant des compétences nouvelles.

Or, les entreprises se trouvent confrontées à des difficultés de recrutement croissantes, évoquant le plus souvent la rareté des compétences pour le justifier. En cela, il faut comprendre que ces dernières peinent à trouver les compétences techniques et/ou humaines nécessaires à leur développement. cette situation compromet-elle leur croissance ?

Pour apporter des éléments de réponse à cette question, nous avons demandé à une centaine de dirigeants de grandes et moyennes entreprises au Maroc de se projeter sur un horizon de 3 à 5 ans pour nous éclairer sur :

■ Leurs orientations stratégiques définies pour les 3 à 5 ans à venir et les besoins en compétences qui en découlent.

■ Leurs prévisions de recrutement durant cette période et les difficultés qu’elles anticipent dans le cadre de leurs recrutements.

■ Les impacts potentiels de ces difficultés sur la mise en œuvre de leurs projets stratégiques et sur la croissance de leur entreprise.

■ Les actions qu’ils privilégieront pour faciliter les recrutements afin de sécuriser le déploiement de leur feuille de route stratégique.


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MÉTHODOLOGIE ET ÉcHANTILLON

Nationalité des entreprisesLes entreprises marocaines (45%) et les filiales de multinationales implantées au Maroc (55%) sont bien représentées.

Marocaines

45%55%Multinationales

Chiffre d’affaires des entreprisesLe panel est dominé par des groupes réalisant plus de 500 MDH de chiffre d’affaires (64%). Un tiers (36%) de l’échantillon est constitué de PME.

Moins de500 MDh

Plus de500 MDh

36%

64%

Fonctions des répondantsMême si les Directeurs rH sont plus nombreux (60%) à avoir participé à l’étude, la contribution des Présidents, Directeurs Généraux ou Secrétaires Généraux (40%) est élevée, ce qui révèle le caractère stratégique accordé par ces décideurs à la thématique étudiée.

DRH

Présidents,DG, SG 60%

40%

Compte tenu de la sensibilité des données communiquées, nous nous sommes engagés à garder l’anonymat sur les entreprises ayant participé à l’étude. Il faut toutefois noter qu’il s’agit d’entreprises de référence sur le marché marocain.

4 | Novembre 2019

Effectif des entreprisesLes entreprises de moins de 500 collaborateurs dominent le panel (41%). couplé au fait que la majorité des entreprises du panel (64%) réalisent plus de 500 MDH de chiffre d’affaires, cela démontre le caractère qualitatif du capital humain des entreprises répondantes. Les groupes de plus 1 000 collaborateurs représentent quant à eux le tiers (34%) du panel.

Moins de 500collaborateurs

Entre 500 et 1000collaborateurs

Plus de 1000collaborateurs

25%

41%

34%

Secteurs d’activitéLa répartition sectorielle de l’échantillon rappelle la structure du secteur privé marocain. Même si les entreprises IT/Telecom et BTP/Immobilier ne sont pas aussi nombreuses dans le panel que celles des autres secteurs, ce sont des acteurs majeurs de leurs secteurs respectifs.

Composition sectorielle :Industrie : Automobile, aéronautique, énergie, pharmacie, mines, chimie, ciment

FMCG : Biens de grande consommation alimentaires ou non alimentaires

Finance/conseil : Banque, assurance, holding, cabinet de conseil en stratégie

Distribution : Enseignes généralistes et spécialisées

Services : Hôtellerie, restauration, transport, éducation, santé

IT/Telecom : Opérateurs et distributeurs télécom, SSII, Offshoring

BTP/Immobilier : construction, promotion immobilière

Distribution

BTP/Immobilier

FMCGServices

IT/Télecom

Finance/Conseil

Industrie

13%

14%16%

19%

26% 5%

7%

101 répondants

Recueil des réponses établi

par questionnaire en ligne

entre mars et mai 2019.


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6 | Novembre 2019

1.LES ENTrEPrISES ONT FIXÉ LE cAP STrATÉGIQUE DES 5 PrOcHAINES ANNÉES


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1. LES ENTrEPrISES ONT FIXÉ LE cAP STrATÉGIQUE DES 5 PrOcHAINES ANNÉES

■ Dans un paysage en mutation, les entreprises ont une vision claire de leur stratégie de développement pour les 3 à 5 ans à venir.

› 85% des entreprises ont établi un plan stratégique pour les 3 à 5 années à venir.

› Les multinationales (93%), encadrées par des directives de leurs maisons mères, sont plus nombreuses que les entreprises marocaines (76%) à planifier leur stratégie.

■ Les orientations stratégiques des entreprises sont dispersées mais un consensus se dégage autour des projets touchant à l’organisation, au capital humain, au développement commercial et au digital.

Projets stratégiques des 3 à 5 années à venir

Investissement dans l’appareil productif 11%

Croissance externe 15%

Investissement dans l’innovation et la R&D 22%

Expansion en Afrique 32%

Développement de nouveaux produits 36%

Amélioration de la rentabilité 42%

Optimisation des coûts 43%

Accroissement des parts de marché au niveau national 45%

Transformation digitale 46%

Amélioration de la gestion du Capital Humain 48%

Amélioration de la satisfaction client 52%

Amélioration de la performance organisationnelle 56%

› La forte ventilation des projets révèle des différences d’orientations stratégiques entre les entreprises.

› cependant certains consensus se dégagent. Pour 5 entreprises sur 10, les projets prioritaires sont relatifs à la performance de l’organisation et à l’amélioration de la satisfaction de la relation clients. Pour 4 entreprises sur 10, ils concernent l’amélioration de la gestion du capital humain, le développement commercial, la transformation digitale et l’amélioration de la rentabilité.

› certains projets sont moins cités par les entreprises eu égard à leur caractère moins ordinaire. Mais, en valeur absolue, ils représentent une part non négligeable de l’échantillon : 36 entreprises envisagent le développement de nouveaux produits y compris de nouvelles activités, 32 prévoient une expansion en Afrique et 15 annoncent qu’elles se développeront par croissance externe, probablement à travers l’ouverture de leur capital ou l’acquisition d’autres entreprises.

› Les projets liés à l’investissement dans l’innovation et la r&D sont cités par 2 entreprises sur 10 alors qu’ils constituent une base pour se différencier.

8 | Novembre 2019

■ Les orientations stratégiques diffèrent selon l’origine des entreprises. Les entreprises marocaines se démarquent avec des projets plus expansifs que les multinationales.

Cartographie des projets stratégiques des entreprises selon l’écart de réponse entre les entreprises marocaines et les multinationales

Multinationales

Pro

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7 p

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Pro

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3 p

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Entreprises marocaines

Ma : entreprises marocaines Mu : multinationales

Seuls les projets ayant les écarts de réponse les plus importants (> 7 points) et les moins importants (< 3 points) sont représentés.

Gestioncapitalhumain

Ma : 46%Mu : 49%Ecart : 3 pts

Satisfactionclients


Optimisationcoûts

Ma : 44%Mu : 43%Ecart : 1 pt

Performanceorganisationnelle

Ma : 56%Mu : 57%Ecart : 1 pt

Expansionen

Afrique

Ma : 41%Mu : 25%

Ecart : 16 pts

Développementnouveauxproduits

Ma : 41%Mu : 34%

Ecart : 7 pts

Accroissementdes partsde marché

Ma : 34%Mu : 53%

Ecart : 19 pts

Améliorationrentabiité

Ma : 37%Mu : 45%

Ecart : 8 pts

Transformationdigitale

Ma : 37%Mu : 53%

Ecart : 16 pts

› Les entreprises marocaines et les multinationales possèdent un socle commun de projets stratégiques (écart inférieur à 3 points) : l’amélioration de la performance organisationnelle, l’amélioration de la gestion du capital humain, l’amélioration de la satisfaction client et l’optimisation des coûts.

› cependant, contrairement aux multinationales, les entreprises marocaines s’inscrivent dans une tendance d’investissement et de développement des activités. Elles sont presque deux fois plus nombreuses que les multinationales à vouloir se développer en Afrique et également plus nombreuses à prévoir le développement de nouveaux produits.

› Pour leur part, les multinationales, mises sous pression par les marchés financiers internationaux et challengées par l’essor de concurrents plus agiles, se focalisent sur la consolidation et l’optimisation des acquis et parient sur le digital comme nouveau relais de croissance. Elles citent en priorité l’accroissement des parts de marché au niveau national, l’amélioration de leur rentabilité et la transformation digitale.


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■ Les orientations stratégiques sont également influencées par le métier de l’entreprise et par l’évolution de son secteur d’activité.

Comparaison des projets stratégiques selon le secteur d’activité

Projets stratégiques dans les 3 à 5 ans à venir par secteur d’activité

Am

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ratio

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Am

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pare

il pr

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Moyenne par projet 56% 52% 48% 46% 45% 43% 42% 36% 32% 22% 15% 10%

Industrie 52% 52% 57% 26% 43% 48% 35% 39% 43% 22% 22% 17%

FMCG/Retail 84% 37% 42% 32% 47% 47% 42% 42% 16% 21% 10% 16%

Banque/Assurance/Holding/Conseil 64% 64% 29% 86% 43% 36% 50% 36% 36% 21% 7% 0%

Distribution 46% 46% 31% 54% 62% 38% 31% 31% 38% 15% 15% 0%

Services 36% 71% 57% 29% 43% 50% 50% 29% 36% 7% 21% 14%

IT/Télécom 50% 33% 67% 83% 17% 17% 33% 67% 17% 67% 17% 0%

BTP/Immobilier 40% 60% 80% 40% 60% 60% 60% 20% 20% 20% 0% 0%

■ Trois premiers projets cités par les entreprises d’un même secteur (lecture par ligne)

Premier secteur représenté pour un projet donné (lecture par colonne)

L’analyse intersectorielle révèle que chaque secteur incarne un projet phare. Parallèlement, l’analyse intra-sectorielle montre que chaque secteur possède ses priorités spécifiques, parfois communes avec d’autres secteurs.

› Parmi tous les secteurs d’activité, celui de l’industrie s’engage sur tous les fronts puisqu’aucun projet ne se démarque véritablement des autres. En son sein, plus de la moitié des entreprises se consacre à l’amélioration de la gestion du capital humain, à l’amélioration de la performance organisationnelle et à l’amélioration de la satisfaction client. Il se rénove pour repositionner son offre de valeur sur l’échiquier national et mondial. Par rapport à tous les autres secteurs, il est le premier à considérer l’expansion en Afrique et la croissance externe.

1. LES ENTrEPrISES ONT FIXÉ LE cAP STrATÉGIQUE DES 5 PrOcHAINES ANNÉES

10 | Novembre 2019

Les entreprises ont des feuilles de route claires et l’exécution de leurs projets stratégiques requièrent des compétences spécifiques. Quelles sont celles que les entreprises priorisent pour les 3 à 5 années à venir ?

› Tous secteurs confondus, les entreprises FMcG sont les plus nombreuses à travailler à l’amélioration de la performance organisationnelle. ce secteur se prépare également à l’accroissement des parts de marché au niveau national et à l’optimisation des coûts. En quête de renouveau, les entreprises FMcG recherchent un modèle plus agile pour maximiser leurs ressources et rester compétitives.

› Après une période marquée par le développement en Afrique, le secteur financier est le premier à envisager sa transformation digitale. L’amélioration de la performance organisationnelle et de la satisfaction client constitue ses deux projets prioritaires suivants. Paradoxalement, c’est aussi le dernier secteur à prévoir de travailler à l’amélioration du capital humain alors qu’il sera particulièrement impacté par la transformation rH résultant de la digitalisation de certaines activités.

› Le secteur de la distribution est le premier à viser l’accroissement des parts de marché au niveau national. Il envisage également sa transformation digitale. Il s’agit de deux projets cruciaux dans un secteur où la proximité avec le consommateur et la facilitation des achats pour les clients sont devenues des avantages concurrentiels indéniables.

› Les entreprises des services sont les premières à prioriser l’amélioration de la satisfaction client. En réponse à des clients de plus en plus exigeants, prescripteurs et en perpétuelle quête du meilleur rapport « qualité/prix » la différenciation par les produits ne suffit plus. Les entreprises de services doivent créer des expériences client incarnées, personnalisées et efficaces.

› Parmi tous les secteurs, les entreprises IT/Télécom sont les plus nombreuses à se projeter dans le développement de nouveaux produits et dans l’investissement pour favoriser l’innovation et la r&D. Elles sont aussi les deuxièmes à prioriser la transformation digitale, locomotive vis-à-vis des autres secteurs, où l’innovation est primordiale pour marquer le pas des concurrents.

› Le secteur BTP/Immobilier priorise, davantage que tous les autres secteurs, l’amélioration de la gestion du capital humain. Il se focalise ensuite sur l’amélioration de sa rentabilité et l’amélioration de la satisfaction client.


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MEHDI LAHLOU

Managing Partner

Roland Berger - Casablanca

que les entreprises marocaines maintiennent leur volonté de croissance à tout prix tout en intégrant de plus en plus des réflexions sur leur compétitivité, leur orientation client plus marquée et leur transformation, organisationnelle et digitale.

Quelles recommandations pouvez-vous faire aux entreprises pour mener à bien leurs plans stratégiques ?

Ainsi qu’il ressort dans l’étude, les entreprises marocaines ou multinationales sont aujourd’hui, plus enclines à mener des réflexions stratégiques régulières. Elles sont également rodées dans l’exercice d’élaboration de leurs plans stratégiques à 3 ou 5 ans.

L’élaboration d’un plan stratégique est souvent un formidable moyen de mobiliser les ressources clés autour d’une ambition et d’objectifs clairs pour l’entreprise. cette mobilisation des énergies est parfois perdue tant les entreprises tardent à mettre en place l’organisation et les outils de pilotage de l’exécution de ce plan stratégique. Nous recommandons à nos clients d’accorder un soin particulier à la définition de la feuille de route opérationnelle et de mettre rapidement sous tension l’entreprise pour la mener à bien.

Par ailleurs, les entreprises évoluent dans des contextes changeants de plus en plus rapidement et, dans ce contexte, le pilotage fin des résultats de la feuille de route permet de prendre des mesures correctrices, voire de changer d’orientation au cours de la période du plan stratégique.

Quel regard portez-vous sur les caps stratégiques des entreprises présentes au Maroc ?

roland Berger est actif au Maroc depuis 2005 et y est implantée depuis 2008. Durant cette période, nous avons accompagné un grand nombre d’entreprises aussi bien nationales que multinationales.

Jusqu’à récemment, l’orientation de toutes les entreprises était de capter leur part de la forte croissance dont jouissait le Maroc. La quasi-totalité des projets que nous menions avaient pour objectifs des réflexions autour de la croissance, que ce soit pour gagner des parts de marché, pour lancer de nouveaux produits, pour s’étendre vers le reste du continent africain, ou pour mener des projets d’acquisition / croissance externe…

Depuis ces 3 à 4 dernières années, nous assistons de manière très notable à un basculement des priorités. Les entreprises, marocaines ou multinationales, cherchent à amorcer des réflexions autour de l’optimisation de leur fonctionnement de manière générale, voire de leur transformation. ces réflexions sont motivées par une anticipation du ralentissement de la croissance, l’impact du digital – qui n’est plus cantonné à un secteur en particulier, les services financiers ont été les précurseurs de ces transformations –, l’impact de nouveaux entrants potentiels qui viennent bouleverser les business models établis des entreprises, une rareté des ressources humaines qualifiées, etc.

Les multinationales ont probablement davantage anticipé ces évolutions, compte tenu des expériences de leurs maison-mères, tandis

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14 | Novembre 2019

2.UNE NOUVELLE GÉNÉrATION DE DIrIGEANTS DOIT PILOTEr LES PrOJETS STrATÉGIQUES


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2. UNE NOUVELLE GÉNÉrATION DE DIrIGEANTS DOIT PILOTEr LES PrOJETS STrATÉGIQUES

A. LES ENTREPRISES ONT IDENTIFIÉ DES FONCTIONS DÉTERMINANTES POUR LA RÉALISATION DE LEURS PROJETS ET D’AUTRES RESTANTS À RENFORCER.

Précision méthodologique : Notre questionnaire proposait 12 fonctions. Les répondants pouvaient choisir toutes celles qui leur paraissaient déterminantes et toutes celles qu’il faudrait renforcer dans les 3 à 5 ans (question à choix multiples).

a. Fonctions déterminantes

■ En cohérence avec les projets stratégiques majeurs précédemment cités, les fonctions déterminantes pour les 3 à 5 ans à venir font référence à la direction générale, à la stratégie, au commercial et au digital.

Fonctions déterminantes pour la mise en œuvre des projets stratégiques dans les 3 à 5 ans à venir

68%

63%

60%

60%

49%

49%

49%

45%

40%

39%

35%

30%Juridique

Achats/Logistique/Supply Chain

Financier

Marketing/Communication

PMO/Gestion de projets

IT

Production

Ressources Humaines

Stratégie/Développement

Présidence/Direction Générale/Direction BU/SG

Digital

Commercial

› La fonction commerciale : 68% des entreprises estiment qu’il s’agit d’une fonction clé compte tenu des projets de développement, de la concurrence accrue, de la pression sur les prix et de la nécessité de renforcer les parts de marché.

› La fonction Digitale : 63% des entreprises la jugent indispensable pour mettre en œuvre efficacement les projets de transformation. De manière générale, les entreprises attendent désormais de leurs cadres, quelle que soit leur fonction, qu’ils aient une bonne compréhension de la valeur ajoutée du digital dans leur fonction. Au-delà d’être une fonction, le digital devient une compétence transverse, une « façon de faire » qui irrigue toutes les activités de l’entreprise.

› Les fonctions de Présidence/Direction Générale et Stratégie/Développement : 60% des entreprises affirment qu’elles seront décisives pour diriger l’entreprise et exécuter les plans stratégiques.

16 | Novembre 2019

■ La priorisation des fonctions déterminantes pour la réalisation des projets stratégiques dépend de l’origine des entreprises.

Cartographie des fonctions déterminantes selon l’écart de réponse entre les entreprises marocaines et les multinationales

Multinationales

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6 p

ts



Seuls les fonctions déterminantes ayant les écarts de réponse les plus importants (> 11 points) et les moins importants (< 6 points) sont représentés.

Commercial

Ma : 69%Mu : 65%

Ecart : 4 pts

Présidence/DirectionGénérale

Ma : 72%Mu : 48%

Ecart : 24 pts


Ma : 67%Mu : 52%

Ecart : 15 pts

Juridique

Ma : 17%Mu : 40%

Ecart : 23 pts


Ma : 47%Mu : 30%

Ecart : 17 pts

Financier

Ma : 30%Mu : 47%

Ecart : 17 pts

PMO/Gestion

de projets

Ma : 52%Mu : 41%

Ecart : 11 pts

Digital

Ma : 59%Mu : 65%

Ecart : 6 pts

Production

Ma : 52%Mu : 48%

Ecart : 4 pts

› Quelle que soit la nationalité de l’entreprise, la force de frappe commerciale et le digital sont un dénominateur commun, le nerf de la guerre pour la réussite des projets dans les années à venir.

› cependant, les entreprises marocaines estiment, beaucoup plus que les multinationales, que les fonctions de Présidence/Direction Générale, de Stratégie/Développement et de Gestion de projets seront des fonctions clés dans les années à venir. cette tendance est en phase avec leurs ambitions d’expansion à l’international et de développement de nouveaux produits, ambitions qui sont de la responsabilité directe des dirigeants et des stratèges.

› Les multinationales, quant à elles, priorisent, beaucoup plus que les entreprises marocaines, les fonctions Marketing/communication et plus généralement les fonctions « support » (finance, rH, juridique, etc.). Elles marquent ainsi leur volonté de consolider leurs acquis, de renforcer leurs standards et de maximiser leur rentabilité.


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#3

b. Fonctions à renforcer

■ Plus d’une entreprise sur deux estime qu’il faudra renforcer les fonctions support pour disposer des moyens nécessaires au succès des projets stratégiques.

Fonctions à renforcer pour la réalisation des projets stratégiques dans les 3 à 5 ans à venir

73%

71%

65%

64%

63%

59%

57%

53%

48%

45%

43%

40%Commercial

Présidence/Direction Générale/Direction BU/SG

Digital


Production

IT

Ressources Humaines

Financier

PMO/Gestion de projets


Achats/Logistique/Supply Chain

Juridique

› En vue d’ensemble, les fonctions que les entreprises veulent prioritairement renforcer sont celles qui sont les moins citées comme étant des fonctions déterminantes.

› Les entreprises envisagent de renforcer prioritairement les fonctions juridique, supply chain, marketing et communication, PMO et gestion de projets, finance, rH et IT.


18 | Novembre 2019

■ Toutefois, les entreprises marocaines et les multinationales ne comptent pas renforcer les mêmes fonctions dans les 3 à 5 ans à venir.

Cartographie des fonctions à renforcer selon l’écart de réponse entre les entreprises marocaines et les multinationales

MultinationalesEntreprises marocaines

Fonc

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à r

enfo

rcer

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écar

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Fonc

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enfo

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a/M

u >

10

pts


Seuls les fonctions à renforcer ayant les écarts de réponse les plus importants (> 10 points) et les moins importants (< 5 points) sont représentés.

PMO/Gestion

de projets

Ma : 64%Mu : 63%Ecart : 1 pt

Production




Commercial


Présidence/DG

Ma : 32%Mu : 56%

Ecart : 24 pts

IT

Ma : 50%Mu : 60%

Ecart : 10 pts

Achat/Logistique/SC

Ma : 59%Mu : 79%

Ecart : 20 pts

Digital

Ma : 52%Mu : 41%

Ecart : 11 ptsRH

Ma : 67%Mu : 55%

Ecart : 12 pts

Juridique

Ma : 89%Mu : 60%

Ecart : 29 pts


Ma : 74%Mu : 59%

Ecart : 15 pts

Finance

Ma : 70%Mu : 57%

Ecart : 13 pts

› Le renforcement des fonctions support (juridique, finance, rH) est davantage envisagé par les entreprises marocaines que par les multinationales. ces résultats laissent à penser que les entreprises marocaines perçoivent désormais leurs directions supports comme des « business partners ».

› Les multinationales comptent renforcer, beaucoup plus que les entreprises marocaines, la fonction Présidence/Direction Générale afin de défendre leurs positions menacées par la concurrence locale et par la nouvelle génération d’entreprises digitales plus agiles. ce choix peut aussi être interprété comme une volonté de « marocaniser » davantage les postes de Direction Générale des filiales implantées au Maroc. Elles comptent également renforcer les fonctions Achats/Logistique/Supply chain en vue d’améliorer les coûts et d’accompagner l’accroissement des parts de marché.

En conclusion, ces résultats laissent apparaître que les entreprises marocaines et les multinationales tendent à faire converger leurs organisations puisque les unes priorisent les fonctions que les autres veulent renforcer à l’avenir et inversement. cela présage d’une concurrence croissante sur les mêmes profils.


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B. LES ENTREPRISES ONT IDENTIFIÉ DES SOFT SKILLS DÉTERMINANTES POUR LA RÉALISATION DE LEURS PROJETS ET D’AUTRES RESTANTS À RENFORCER.

Précision méthodologique : Notre questionnaire proposait aux répondants 23 qualités humaines (soft skills). Les répondants pouvaient choisir toutes celles qui leur paraissaient prioritaires et toutes celles qu’il faudrait renforcer dans les 3 à 5 ans (question à choix multiples).

■ Les profils de « Meneur » et de « Développeur » seront déterminants dans les 5 prochaines années.

Soft skills déterminantes dans les 3 à 5 ans à venir

Leadership

Conduite duchangement

Autorité

Diplomatie

Empathie

Imagination

Curiosité

Gestiondu stress

Envied'expérimenter

Communication

Aisance relationnelle

Orientation client

Engagement

Réactivité

Adaptabilité

Résolutionde problèmes

complexes

Sens ducollectif

Organisation

Energie

Dynamisme

Espritd'entreprendre

Résilience

Intelligenceémotionnelle

0

20

40

60

80

100%

› Pour huit entreprises sur dix, les soft skills déterminantes des 3 à 5 ans à venir sont le « leadership » (85%), « la conduite du changement » (81%) et « l’orientation client » (79%). ces qualités vont de pair avec leurs projets stratégiques, à savoir l’amélioration de la performance organisationnelle, l’amélioration de la satisfaction client, l’amélioration de la gestion du capital humain, la transformation digitale et l’accroissement des parts de marché. à mesure que leurs organisations s’aplatissent et que les responsabilités se diluent, les entreprises ont plus que jamais besoin de managers-leaders.

› Sept entreprises sur dix estiment que « l’engagement » (71%) est déterminant pour parvenir aux objectifs stratégiques. ce résultat appelle à la réflexion sur la conception individuelle de la valeur « travail », sur le sentiment d’appartenance à son entreprise et sur les motivations personnelles de chacun. cette réflexion devient cruciale s’agissant des générations y/Z qui recherchent plus de sens concernant la raison d’être de l’entreprise et « l’utilité » de leurs tâches.

› Pour plus de six entreprises sur dix, « la résolution de problèmes complexes » (66%) et « la réactivité » sont des soft skills déterminantes pour prendre des décisions justes en intégrant une complexité croissante sur tous les plans (géopolitique, organisations, marchés, social, juridique, risques…).


20 | Novembre 2019

› cette analyse nous apprend enfin que « l’esprit d’entreprendre » est jugé déterminant par 5 répondants sur 10 (56%). ce résultat en demi-teinte montre que la culture du « collaborateur-intrapreneur » s’installe progressivement au sein des entreprises au Maroc.

■ 84% des entreprises affirment que l’autorité doit être renforcée dans les années à venir.

Soft skills à renforcer dans les 3 à 5 ans à venir

Leadership

Conduite duchangement

Autorité

Diplomatie

Empathie

Imagination

Curiosité

Gestiondu stress

Envied'expérimenter

Communication

Aisance relationnelle

Orientation client

Engagement

Réactivité

Adaptabilité

Résolutionde problèmes

complexesSens ducollectif

Organisation

Energie

Dynamisme

Espritd'entreprendre

Résilience

Intelligenceémotionnelle

%

0

20

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80

100

› à l’heure où les entreprises se libèrent, où les collaborateurs veulent être des intrapreneurs, où les organisations s’aplatissent et le management participatif devient une référence… tout porte à croire que l’autorité, en tant que posture managériale, est dépassée. Mais cela est sans compter sur le fait que l’autorité ne signifie pas autoritarisme mais « capacité à faire grandir, à augmenter ». Elle est donc primordiale pour fixer le cap, insuffler une vision commune, stabiliser l’organisation et réussir les projets stratégiques dans un contexte en profond changement. Et c’est là tout le défi du leader d’aujourd’hui !

› L’importance donnée à l’autorité par les entreprises, surprenante de par son caractère prononcé, donne lieu à diverses interprétations. Quelques éléments d’explication…

● L’autorité, au sens managérial, est sous jacente à l’application des 6 autres qualités priorisées par les entreprises : leadership, conduite du changement, orientation client, engagement, résolution de problèmes complexes et réactivité.

● La vitesse de l’évolution du monde des affaires étant plus rapide et les organisations plus complexes, l’autorité, en tant qu’exercice d’un pouvoir conféré par les actionnaires, est un moyen pour les dirigeants de légitimer leurs fonctions et d’imposer des orientations et des nouveaux modèles, parfois avec fermeté.


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#3

● Les générations y/Z perçues par leurs aînées, à tort ou à raison, comme étant moins disciplinées face aux règles et aux processus de l’entreprise rendent nécessaire le renforcement de l’autorité managériale. cette autorité peut apparaître pour certains comme le seul outil permettant d’atteindre les objectifs.

■ La priorisation des soft skills selon la nationalité des entreprises renvoie à la nature des projets envisagés.

Comparaison des soft skills déterminantes des entreprises marocaines et des multinationales

0

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40

60

80

100% Entreprises marocaines

Multinationales

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› Les entreprises marocaines et les multinationales sont toutes les deux alignées sur les qualités déterminantes pour la réalisation des projets des 5 ans à venir : leadership, conduite du changement et l’orientation client.

› Les multinationales sont plus nombreuses que les entreprises marocaines (cercles sur le graphique) à privilégier les qualités liées à l’ouverture (imagination (50%), communication (57%), envie d’expérimenter (54%)), à la résilience (face à des chocs d’ordre organisationnels ou concurrentiels par exemple) et à l’analyse (résolution de problèmes complexes).

› Les entreprises marocaines sont plus nombreuses que les multinationales (rectangles sur le graphique) à prioriser la diplomatie (50%) et l’adaptabilité (70%), probablement pour mieux appréhender et faciliter les transformations à venir.


22 | Novembre 2019

■ Les entreprises marocaines veulent renforcer l’empathie et la communication tandis que les multinationales misent avant tout sur la rigueur et l’adaptabilité.

Comparaison des soft skills à renforcer des entreprises marocaines et des multinationales

2

%

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100Entreprises marocaines

Multinationales

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› Les entreprises marocaines comptent renforcer, beaucoup plus que les multinationales (rectangles sur le graphique), les qualités comme l’empathie (77%), l’imagination (72%), la communication (62%), la résilience (58%), la résolution de problèmes complexes (45%) et l’intelligence émotionnelle (57%). Et ce, alors que les multinationales ont jugé la majorité de ces qualités comme étant déterminantes pour les 3 à 5 ans à venir.

› Les multinationales sont plus nombreuses que les entreprises marocaines (cercles sur le graphique) à vouloir renforcer l’organisation (48%), la diplomatie (74%) et l’adaptabilité (50%), des qualités que les entreprises marocaines ont jugé déterminantes pour les 3 à 5 ans à venir.

En conclusion, les entreprises marocaines et les multinationales sont alignées sur les mêmes soft skills requises pour la réalisation de leurs projets stratégiques puisque les unes priorisent les qualités que les autres veulent renforcer à l’avenir et inversement. Au même titre que pour les compétences techniques, les entreprises ont tendance à se faire concurrence sur les mêmes profils.

Les entreprises ont des besoins en compétences qui tendent à converger sur les mêmes profils. Pour se doter de ces compétences, quelles perspectives de recrutement prévoient-elles dans les 3 à 5 prochaines années ? Anticipent-elles des difficultés ? Les compétences recherchées sont-elles disponibles ?


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#3

24 | Novembre 2019

3.LE ryTHME DES rEcrUTEMENTS S’AccÉLèrE MAIS LES DIFFIcULTÉS SONT NOMBrEUSES


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#3

3. LE ryTHME DES rEcrUTEMENTS S’AccÉLèrE MAIS LES DIFFIcULTÉS SONT NOMBrEUSES

A. LES ENTREPRISES AFFICHENT DES PERSPECTIVES D’EMPLOI DES CADRES PROMETTEUSES POUR LES 3 À 5 ANS À VENIR.

■ Face aux besoins en compétences techniques et humaines nécessaires à la concrétisation de leurs projets stratégiques, les entreprises cherchent à renforcer leurs équipes.

› 55% des entreprises prévoient d’accélérer le rythme des recrutements dans les 3 à 5 ans à venir.

› 40% des entreprises prévoient une stagnation des recrutements, ce qui signifie qu’elles poursuivront les embauches à un rythme identique aux années passées.

› Seulement 5% des entreprises anticipent une régression du rythme de recrutement au cours des 5 prochaines années.

■ Le rythme des recrutements s’accélère particulièrement pour les entreprises marocaines.

› résolument orientées vers des projets d’expansion, 67% des entreprises marocaines envisagent une accélération du rythme des recrutements contre seulement 45% de multinationales.

› Davantage concentrées sur la consolidation de l’existant, les multinationales (51%) tablent plutôt sur une stabilisation du rythme de recrutements.

Rythme de recrutement dans les 3 à 5 à venir selon la nationalité des entreprises


Multinationales

S'accélérer

45%

Stagner

51%

Décroître

4%

S'accélérer

67%

Stagner

26%

Décroître

8%

26 | Novembre 2019

■ Les secteurs encadrés par des stratégies nationales affichent les plus fortes perspectives de recrutement.

Rythme de recrutement dans les 3 à 5 à venir selon le secteur d’activité

85%

64%58% 57%

50%

40%

S’accélérer

Décroître

FMCG/Retail

BTP/Immobilier

Banque/Assurance/

Holding/Conseil

IndustrieDistributionServicesIT/Télecommunication

31%

0% 0% 0% 0%

40%

9%6%

15%

63%

20%

50%

35%42%

36%

Stagner

› Bien que tous les secteurs soient concernés par l’accélération du rythme des recrutements, ceux inscrits dans des dynamiques sectorielles nationales ou d’investissement/développement tels que l’IT/Télécom, les services, la distribution ou encore l’industrie anticipent des besoins de main-d’œuvre qualifiée plus importants que la moyenne.

› A contrario, le secteur FMcG, guidé par des projets d’optimisation et de consolidation, table sur une stagnation des recrutements dans les 3 à 5 ans à venir. En ce sens, plusieurs multinationales du secteur entreprennent actuellement de réorganiser leurs activités au plan national et régional ce qui s’accompagne par des gels de recrutement voire des suppressions de postes.


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#3

› 97% des entreprises estiment que la difficulté à recruter sera « forte » ou « modérée » au cours des 5 prochaines années.

› Parmi elles, 58% pensent qu’elle sera « forte ».


Difficulté à recruter dans les 3 à 5 ans à venir

Difficulté à recruter dans les 3 à 5 ans à venir selon la nationalité des entreprises

Forte

58%

Modéré

39%

Faible

3%

Multinationale

6%

53%

41%

Marocaine

0%

66%

34%

Forte

Modérée

Faible

B. ALORS QUE LES BESOINS SONT GRANDISSANTS, LES RECRUTEMENTS DEVIENNENT DE PLUS EN PLUS LABORIEUX.

■ La grande majorité des entreprises redoute une difficulté « forte » ou « modérée » pour recruter dans les 3 à 5 ans à venir et les entreprises marocaines se sentent davantage impactées que les multinationales.

› 66% des entreprises marocaines tablent sur une forte difficulté à recruter dans les 3 à 5 ans à venir contre 53% de multinationales.

28 | Novembre 2019

■ Les secteurs ayant un besoin en compétences important anticipent davantage de difficultés à recruter.

Difficulté à recruter dans les 3 à 5 à venir selon le secteur d’activité

83%

71%64% 60% 59%

44%

Forte

Modérée

Faible

FMCG/Retail

BTP/Immobilier

Banque/Assurance/

Holding/Conseil

Industrie DistributionServicesIT/Télecommunication

42%

17%

44%

58%

41%40%

29%29%

0% 0% 0% 0% 0%

13%7%

› Les secteurs prévoyant une forte difficulté à recruter sont ceux dont le développement repose sur le capital Humain tels que les secteurs IT/Telecom, la finance et le conseil, les services et l’industrie.


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#3

C. LA DIFFICULTÉ À RECRUTER S’EXPLIQUE PAR LE TRIPTYQUE - COMPÉTENCES, CONCURRENCE, COÛT.

■ Plus d’une entreprise sur deux explique la forte difficulté à recruter par la rareté des compétences, la forte concurrence sur les mêmes profils et le niveau élevé des rémunérations.

Motifs de la difficulté à recruter dans les 3 à 5 à venir

66%

59%

56%

37%

32%

21%

18%

14%

13%Manque de moyens en interne permettant de recruter les pro�ls clés

Dif�culté à dé�nir précisément le besoin et les caractéristiques du pro�l

Incertitude quant à la mise en œuvre effective des projets envisagés

Allongement des délais de recrutement

Exigence croissante de l’entreprise dans la sélection/l’évaluation des candidats

Rareté des candidats disposant de la séniorité souhaitée

Rémunérations élevées

Forte concurrence sur les mêmes pro�ls

Rareté des compétences techniques et/ou qualités humaines recherchées

› Les entreprises expliquent leurs difficultés à recruter essentiellement par des facteurs exogènes, relatifs au marché : rareté des compétences, concurrence sur les mêmes profils, rémunérations élevées. c’est un état de fait réel.

› Mais elles sont peu nombreuses à estimer que leurs pratiques internes, telles que l’allongement des délais de recrutement, le manque de moyens pour recruter ou encore la difficulté à définir le besoin constituent également de sérieux motifs de difficulté. Or, notre expérience montre que bon nombre d’entreprises ne disposent pas d’une organisation appropriée facilitant les recrutements et que les difficultés sont également liées à des causes propres à l’entreprise.

■ Les Présidents et Directeurs Généraux semblent davantage préoccupés par l’envolée des rémunérations que par la rareté des compétences.

› Soucieux du maintien de l’équilibre budgétaire, 64% des Directions Générales (Présidents, DG et Secrétaires Généraux) pointent du doigt la hausse des rémunérations comme étant le premier facteur de difficulté au recrutement contre 51% de Directions rH. ce constat est particulièrement prégnant parmi les PDG des entreprises marocaines.

› Les DrH, dont l’un des rôles est d’identifier des candidats répondant aux attentes des Directions Générales, semblent plus soucieux des difficultés intrinsèques au marché et s’alarment davantage de la rareté des compétences (75% des DrH vs. 56% des PDG) et de la forte concurrence sur les mêmes profils (67% vs. 47%).


30 | Novembre 2019

■ En vue d’ensemble, les secteurs d’activité dénoncent les mêmes motifs de difficulté, mais analysés séparément l’importance donnée à chaque motif varie d’un secteur à l’autre.

Comparaison des motifs de difficultés à recruter selon le secteur d’activité

Principaux motifs de difficultés à recruter envisagés dans les 3 à 5 ans à venir par secteur d’activité

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Moyenne par difficultés 66% 59% 56% 37% 32% 21% 18% 14% 13%

Industrie 64% 57% 57% 19% 48% 19% 14% 14% 14%

FMCG/Retail 72% 63% 44% 25% 19% 6% 25% 6% 6%

Banque/Assurance/Holding/Conseil 64% 57% 79% 36% 43% 21% 14% 14% 7%

Distribution 67% 42% 58% 42% 25% 17% 25% 25% 0%

Services 64% 64% 50% 50% 29% 36% 14% 21% 21%

IT/Télécommunication 60% 100% 60% 60% 20% 40% 20% 0% 40%

BTP/Immobilier 70% 40% 40% 80% 20% 20% 20% 0% 20%

■ Trois premières difficultés citées par les entreprises d’un même secteur (lecture ligne)

Premier secteur représenté pour un motif de difficulté donné (lecture par colonne)

› L’analyse propre à chaque secteur montre qu’un motif de difficultés domine généralement les autres :

● Les FMcG, la distribution, l’industrie et les services s’inquiètent particulièrement de la rareté des compétences.

● Le secteur IT/Télécom craint en premier lieu la concurrence sur les mêmes profils.

● Le secteur financier et les cabinets de conseil citent prioritairement les rémunérations élevées.

● Les secteurs BTP/Immobilier, IT/Télécommunication et les services évoquent la rareté des profils ayant la séniorité recherchée.


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■ Les trois principales causes de difficulté à recruter peuvent s’expliquer par plusieurs facteurs, parmi lesquels nous en citons quelques-uns de façon non exhaustive.

› Rareté des compétences techniques et/ou des qualités humaines recherchées (66% des entreprises)

● L’insuffisance du nombre de cadres hautement diplômés en regard des besoins des entreprises.

● L’inadéquation entre la formation des cadres et les besoins des entreprises sur le plan des soft skills et de certaines expertises techniques.

● La faible maîtrise des langues étrangères par les cadres marocains alors que leur maîtrise est de plus en plus demandée par les entreprises.

● Le manque d’attractivité de certaines régions enclavées faute de disposer d’infrastructures suffisantes (écoles, santé, transport, loisirs, accès au logement…).

● La défaillance du dispositif de recrutement interne.

› Forte concurrence sur les mêmes profils (59% des entreprises)

● La fuite des cerveaux se traduit par un retour insuffisant de la diaspora marocaine et par le départ de cadres marocains vers l’étranger, notamment en Europe et en Amérique du Nord, également en mal de compétences. Il est indéniable que la compétition sur les talents s’exprime désormais à l’échelle mondiale.

› Rémunérations élevées (56% des entreprises)

● à partir des années 2000, le nécessaire besoin des entreprises, notamment marocaines, d’élever le niveau d’encadrement, les a conduites à recruter des cadres de haut niveau, en proposant des rémunérations incitatives en décrochage par rapport aux pratiques habituelles.

● En outre, les entreprises marocaines ont fait appel à des dirigeants ayant des responsabilités régionales et disposant de rémunérations conséquentes pour occuper des fonctions locales avec des rémunérations finalement très élevées pour le périmètre effectivement géré.

● Pour faire face au besoin de consommation grandissant et au renchérissement du coût de la vie (logement, scolarité, transports, santé, prévoyance, loisirs/voyages…), les attentes salariales des candidats augmentent, poussant les entreprises à s’aligner pour attirer puis fidéliser.

● Les charges salariales, notamment fiscales et sociales, sont également un facteur explicatif de la hausse des rémunérations.


Les entreprises anticipent des difficultés à recruter malgré leur ambition d’accélérer le rythme des recrutements. Quels seront les impacts sur leurs perspectives de croissance ?

32 | Novembre 2019

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HICHAM ZOUANAT

•PrésidentdelaCommission«Relationsavecles partenaires sociaux » au sein de la CGEM

•DirecteurExécutifenchargedesRH,CorporateAffairs et Développement Durable au sein de NABC pour le Maroc et la Mauritanie.

3. Une gestion des talents encore embryonnaire, qui ne permet pas d’attirer, et encore moins de développer ou de fidéliser les talents.

4. Une image « employeur » qui contraste avec celle diffusée par les salariés, qui sont les premiers ambassadeurs de cette image à l’extérieur de l’entreprise.

Il existe néanmoins d’autres facteurs exogènes qui peuvent aussi expliquer, en partie, les difficultés rencontrées par les entreprises dans le recrutement, et qui sont notamment :

1. La rareté des compétences qui est le reflet d’un marché intérieur encore en voie de structuration pour combler le cruel manque d’encadrement que connaissait le Maroc il y a quelques décennies. Dans ce contexte, les pressions exercées par les marchés extérieurs tels que le Moyen orient, l’Europe et le canada sur les candidats marocains exacerbent la tension sur le marché local.

2. L’atomisation des cabinets de recrutement, compte tenu des faibles barrières à l’entrée de ce métier qui a pour rôle de jouer l’intermédiaire entre l’offre et la demande. Et les pratiques contraires à l’éthique de certains d’entre eux amplifient la pression sur les candidats.

3. Enfin les pratiques rH « hasardeuses » restent une cause non négligeable de cette guerre des talents sur le marché local.

Quels sont facteurs endogènes et exogènes à l’entreprise qui sont à l’origine des difficultés rencontrées par les DRH dans le recrutement ?

Pour éviter la langue de bois et parler en toute transparence, il faudrait que les entreprises commencent par faire leur mea culpa en reconnaissant que les difficultés rencontrées dans les recrutements s’expliquent davantage par des facteurs endogènes à l’entreprise que par des facteurs exogènes. Pis encore, ces derniers sont, en grande partie, le fruit de la pression exercée par ces mêmes entreprises dans un marché de l’emploi marocain étroit. ce marché du travail ne peut réagir que par le jeu de l’offre et de la demande pour s’auto-réguler.

Les facteurs endogènes à l’origine des difficultés rencontrées en matière de recrutement peuvent être résumés en quatre principaux :

1. Un manque d’anticipation dans la formalisation des besoins en recrutement (hauts potentiels, ressources clés, compétences pointues, etc.). Pour recruter, les entreprises préfèrent s’y prendre toujours à la dernière minute en se focalisant sur l’acquisition de ressources « plug & play » opérationnelles dès le premier jour.

2. Des rémunérations souvent décalées par rapport aux tendances du marché et non fondées sur une ingénieure pour définir les niveaux et pratiques de rémunération.


■ Les entreprises considèrent que la rareté des compétences est une menace aussi sérieuse que la forte concurrence entre les entreprises pour la réalisation des projets stratégiques.

Menaces pesant sur les projets stratégiques des entreprises

51%48%

38%35%

31% 31%

25%

19%14%

ForteForte+Modérée Modérée Faible

Cybercriminalité

Dif�cultéde trésorerie

et/ou de �nancement

Economieinformelle

Raccourcissementdes cycles

technologiques

Excès deréglementationslégislatives et/ou

�scalesRésistance auchangementdes équipes

Incertitudeéconomique

Raretédes

compétences

Forteconcurrence

29%

49%

30%

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50%50%52%

44%41%

8% 8%10%

15%19%

27%

45%

57%

32%

93% 93%90%

85%81%

73%

55%

68%

43%

› La « forte concurrence entre les entreprises » est citée par plus d’une entreprise sur deux (51%) comme étant la plus « forte » menace, suivie par la « rareté des compétences » (48%).

› La quasi-totalité des entreprises (93%) jugent que la « rareté des compétences » et la « forte concurrence entre les entreprises » sont des menaces « fortes ou modérées ». Plaçant ces deux menaces au même niveau, les entreprises confirment que la compétence est un avantage concurrentiel majeur et, que guerre commerciale et guerre des talents sont du même ordre.

› Le classement des menaces sur les projets stratégiques révèle également que l’« économie informelle », les « difficultés de trésorerie et de financement » ou encore « l’incertitude économique » sont citées après la « rareté des compétences » alors que ces dernières sont mentionnées dans de nombreuses études comme étant les principales entraves au développement des entreprises au Maroc.

FOC

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DES COMPÉTENCES,

34 | Novembre 2019

■ Les entreprises marocaines se sentent davantage menacées par la rareté des compétences que les multinationales.

Comparaison des menaces pesant sur les projets stratégiques selon la nationalité des entreprises

Évaluation des menaces pesant sur les entreprises selon leur nationalité

Forte Modérée Faible

Marocaines Multinationales Marocaines Multinationales Marocaines Multinationales

Rareté des compétences 61% 38% 32% 55% 7% 7%

Forte concurrence 45% 55% 45% 40% 10% 5%

Incertitude économique 38% 38% 52% 53% 10% 9%

Résistance au changement des équipes 38% 34% 52% 47% 10% 19%

Raccourcissement des cycles technologiques 33% 29% 41% 43% 26% 28%

Économie informelle 28% 23% 28% 31% 44% 46%

Excès de réglementations législatives et/ou fiscales 23% 38% 56% 43% 21% 19%

Difficulté de trésorerie et/ou de financement 23% 15% 47% 51% 30% 34%

Cybercriminalité 13% 15% 22% 34% 65% 51%

› La « rareté des compétences » et la « forte concurrence entre les entreprises » sont les deux premières menaces qui font consensus chez les entreprises marocaines et les multinationales.

› Toutefois, l’évaluation de leur niveau de risque varie :

● Les entreprises marocaines sont plus nombreuses que les multinationales à classer la « rareté des compétences » comme la première menace « forte ».

● Les multinationales sont plus nombreuses que les entreprises marocaines à classer la « forte concurrence entre les entreprises » comme la première menace « forte ».

› ce différentiel démontre une nette différence d’appréciation des enjeux selon la nationalité des entreprises.

● Les projets stratégiques des entreprises marocaines sont tournés vers l’expansion et se traduisent par des investissements significatifs. ces projets sont risqués, engageants et leur succès repose en partie sur la qualité des recrutements pour constituer les équipes projets.

● Les projets stratégiques des multinationales visent l’optimisation et se traduisent par des initiatives de réduction de coûts, de mobilité interne et de maintien/renforcement des positions commerciales. Les enjeux rH qui en découlent sont moins axés « recrutement » que « développement des compétences ». Qui plus est, en cas de problème de recrutement au Maroc, les multinationales ont toujours la possibilité de dépêcher des ressources expatriées par leurs maisons mères.

UNE DES PrEMIèrES ENTrAVES AU DÉVELOPPEMENT DES ENTrEPrISES


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MOHAMED SAAD

Président de l’AUSIM

Association des DSI au Maroc

La difficulté à recruter, particulièrement dans le secteur informatique, a-t-elle des impacts sur la croissance du secteur ?

La problématique de la rareté des compétences est aujourd’hui critique, surtout pour une nation comme la nôtre, où le seul gisement intarissable est sa ressource humaine. Le Maroc est un pays jeune mais cette jeunesse n’est pas canalisée d’une manière suffisamment efficace. Les Technologies de l’Information ont besoin de compétences avec un savoir-faire et une « readiness » (disponibilité) immédiate. La carence en compétences a un impact indéniable sur la croissance de tout secteur d’activité. Le sujet de la rareté des compétences dans plusieurs champs d’application IT (Développeurs, gestion de projets, Sécurité IT, Administration des Systèmes, DSI…) est notre quotidien au sein de l’AUSIM, et trouver une pépite aujourd’hui relève des défis de la ruée vers l’or.

Les solutions envisagées par les entreprises sont-elles suffisantes ?

On remarque aujourd’hui, le lancement de plusieurs essais, comme les programmes d’alternance, ou encore la formation de jeunes chômeurs sur des sujets liés à l’IT opérés par des acteurs de la société civile. La tare serait de ne pas chercher d’alternatives et de voir nos effectifs se réduire comme une peau de chagrin, et impacter la performance et la croissance de nos institutions.

36 | Novembre 2019


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38 | Novembre 2019

4.LA crOISSANcE DES ENTrEPrISES EST MENAcÉE PAr LA DIFFIcULTÉ à rEcrUTEr


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4. LA crOISSANcE DES ENTrEPrISES EST MENAcÉE PAr LA DIFFIcULTÉ à rEcrUTEr

■ Les entreprises estiment que la difficulté à recruter dans les 3 à 5 ans à venir pourrait entacher leur développement.

Impact de la difficulté à recruter sur la réalisation des projets stratégiques

9% 9%

57%

86%

Retard/Report/Annulation de

projets stratégiques

Ralentissementde la croissance /

Décrochage vis-à-visdes concurrents

Aucunimpact

Retardtechnologique

› 86% des entreprises anticipent un possible retard, un report voire une annulation des projets stratégiques à cause de la difficulté à recruter.

› 57% des entreprises appréhendent un ralentissement de la croissance ou un décrochage vis-à-vis des concurrents.

■ La difficulté à recruter est un sujet critique pour les Directions Générales, premières garantes de l’exécution des projets.

Impact de la difficulté à recruter sur la réalisation des projets stratégiques selon la fonction

Présidents, DG, SG

DRH86% 86%

75%

45%

8% 10%14%

3%

Aucunimpact

Retardtechnologique

Ralentissementde la croissance/

Décrochage vis-à-visdes concurrents

Retard/Report/Annulation de projets

stratégiques

40 | Novembre 2019

› Trois quarts des Directions Générales (Présidents, DG et Secrétaires Généraux) estiment que la difficulté à recruter pourra impacter la croissance de l’entreprise et son positionnement par rapport aux concurrents, alors que seulement 45% des Directions rH envisagent ces conséquences.

› cet écart d’appréciation significatif s’explique en partie par le fait que la pérennisation de l’entreprise est une prérogative que les actionnaires assignent personnellement aux PDG.

■ Tous les projets stratégiques pourraient connaître des retards, des reports ou des annulations à défaut de pouvoir recruter aisément.

› Les projets les plus menacés de retard, report ou annulation sont l’expansion en Afrique, l’amélioration de la performance organisationnelle, l’innovation et la r&D puisque plus de 9 entreprises sur 10 s’y inscrivant anticipent ce risque.

› 85% des entreprises qui envisagent la croissance externe estiment que leur développement sera ralenti et qu’elles reculeront face à leurs concurrents faute de pouvoir renforcer leurs équipes.

Comparaison des impacts liés à la difficulté à recruter selon la nature des projets stratégiques

Impacts de la difficulté à recruter sur chaque projet stratégique

Retard/Report/

Annulation de certains projets

stratégiques

Ralentissement de la

croissance/Décrochage vis-à-vis des concurrents

Retard technologique Aucun impact

Moyenne par impact 86% 57% 9% 9%

Expansion en Afrique 97% 63% 3% 0%

Amélioration de la performance organisationnelle 96% 56% 6% 6%

Investissement dans l’innovation et la R&D 94% 39% 22% 6%

Amélioration de la gestion du Capital Humain 90% 68% 0% 10%

Transformation digitale 90% 43% 15% 10%

Développement de nouveaux produits 88% 62% 9% 12%

Accroissement des parts de marché au niveau national 85% 61% 5% 10%

Amélioration de la rentabilité 84% 51% 11% 14%

Optimisation des coûts 82% 55% 5% 18%

Amélioration de la satisfaction client 80% 59% 7% 11%

Investissement dans l’appareil productif 78% 44% 0% 11%

Croissance externe 62% 85% 23% 8%

Premier projet touché par un impact donné (lecture par colonne)


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#3

■ Les impacts de la difficulté à recruter pour la réalisation des projets stratégiques se font ressentir quel que soit le secteur d’activité.

Comparaison des impacts liés à la difficulté à recruter selon le secteur d’activité

Impacts de la difficulté à recruter sur chaque secteur d’activité

Retard/Report/Annulation de certains

projets stratégiques

Ralentissement de la croissance/

Décrochage vis-à-vis des concurrents

Retard technologique Aucun impact

Moyenne par impact 86% 57% 9% 9%

IT/Télécommunication 100% 80% 20% 0%

BTP/Immobilier 100% 60% 0% 0%

Banque/Assurance/Holding/Conseil 93% 57% 14% 7%

Industrie 90% 62% 5% 14%

FMCG/Retail 88% 50% 6% 6%

Services 79% 64% 7% 7%

Distribution 75% 42% 17% 17%

Premier secteur touché par un impact donné (lecture par colonne)

› Même si l’ensemble des secteurs sont concernés, les secteurs IT/Télécommunication, BTP/Immobilier, services financiers et conseil, industrie sont les plus exposés à des retards, reports ou annulations de projets.

› Les conséquences touchent directement le résultat de l’entreprise. Par exemple, l’APEBI a annoncé que quelques 5 000 postes sont restés vacants chaque année entre 2010 et 2015 faute de compétences. cela représente un manque à gagner annuel pour le secteur d’environ 1 milliard de dirhams.


42 | Novembre 2019

■ Les actions envisagées par les entreprises pour éviter un ralentissement de la croissance sont classiques et peu différenciantes vis-à-vis de la concurrence.

Solutions envisagées par les entreprises contre la difficulté à recruter dans les 3 à 5 ans à venir

72%

64%

63%

44%

18%

14%

11%

2%

0%Ouverture à des collaborations alternatives (interim, freelance, CDD, mobilité temporaire, etc.)

Revue à la baisse des exigences dans la sélection et l’évaluation des candidats

Réorganisation de la Direction RH

Externalisation des projets à des cabinets de conseil spécialisés

Revalorisation des rémunérations au recrutement

Sourcing de compétences à l’étranger

Renforcement de l’attractivité de l’entreprise

Recours à des cabinets de recrutement spécialisés

Renforcement de la mobilité interne et de la formation

› La majorité des entreprises privilégie trois leviers pour palier la difficulté à recruter :

● Solution classique, le « renforcement de la mobilité et de la formation » est le premier levier utilisé pour recruter en interne à défaut de trouver les compétences en externe. cependant, cette solution implique de bien évaluer en amont le vivier de compétences actuelles par rapport aux besoins futurs.

● Le « recours à des cabinets de recrutement spécialisés » constitue le deuxième levier privilégié. ces derniers sont, en effet, un précieux support pour apporter des solutions concrètes et personnalisées aux problèmes de recrutement lorsqu’ils sont sélectionnés pour leur expertise et leurs références.

● Le « renforcement de l’attractivité de l’entreprise » est également un levier que bon nombre d’entreprises ont activé. cependant notre expérience montre que la plupart des entreprises abordent l’« attractivité » sous l’angle unique de la marque employeur alors qu’elle couvre une dimension beaucoup plus large (gouvernance, responsabilité sociale, éthique des affaires, etc.) Elle doit être pensée à 360° car dans un monde où les réseaux sociaux forcent à la transparence, il n’y a plus vraiment de différence entre l’image grand public que renvoie une entreprise et la proposition de valeur interne qu’elle fait à ses talents.


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#3

› En revanche, les entreprises recourent moins qu’escompté à certaines pratiques qui pourraient résorber leurs problèmes de recrutement :

● Le « recrutement de compétences à l’étranger » est relativement peu envisagé alors que le vivier de cadres de haut niveau au sein de la diaspora marocaine est très fourni.

● Très peu d’entreprises envisagent une « revalorisation des grilles salariales » au recrutement, ces dernières jugeant déjà que les rémunérations pratiquées sont élevées. Dans certains cas, l’alignement au marché reste malgré tout une condition pour attirer les talents dans un contexte de forte concurrence.

● La « réorganisation de la DrH » est considérée par uniquement 11% des entreprises alors que paradoxalement 55% d’entre elles comptent accélérer le rythme des recrutements durant les 3 à 5 ans à venir et 97% d’entre elles estiment que les difficultés de recrutement seront fortes ou modérées. cette réponse confirme que les Directions rH sont peu nombreuses à estimer que la performance de leurs dispositifs conditionne la difficulté ou la facilité à recruter et citent plus volontiers des facteurs exogènes à leurs pratiques.


La difficulté à recruter est une réalité ayant des répercussions fortement marquées pour les 5 prochaines années, telles que le ralentissement du développement voire une perte de positions par rapport à la concurrence. Cependant, les solutions palliatives envisagées semblent peu innovantes. Comment les Directions RH peuvent-elles inverser la tendance ?

44 | Novembre 2019

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GHITA IBENMANSOUR

Directrice Générale de France Néon

Société de Fabrication et Pose d’Enseignes et Signalétiques

Pour mettre en œuvre leurs stratégies, les entreprises recherchent une nouvelle génération de dirigeants, aptes à porter les projets. En tant que jeune dirigeante d’une PME Marocaine, quel regard portez-vous ce constat ?

L’objectif de renouvellement des dirigeants par une génération plus jeune est double : d’une part, assurer la pérennité des PME familiales qui constituent plus de 80% du tissu économique marocain et d’autre part, être en mesure d’apporter des solutions en phases avec les problématiques contemporaines que sont les nouveaux modèles de management, la digitalisation de l’économie ou encore l’impact environnemental des entreprises.

Les jeunes générations de dirigeants ont été bercées par ces nouveaux concepts que ce soit au travers de leur parcours scolaire ou professionnel et sont plus à même de proposer des orientations stratégiques accompagnant les mutations de leur secteur mais également du marché du travail.

Au sein de mon Entreprise, en tant que jeune dirigeante l’un des aspects majeurs de mon action est la conduite du changement, c’est-à-dire ma capacité à accompagner la transition de l’entreprise d’un modèle de management vers un autre. Aujourd’hui l’accent est mis sur des notions de pro-activité, de réactivité, de prise d’initiative et de résolution de problèmes.

Par ailleurs, les notions d’autorité et de respect de la hiérarchie sont selon moi de moins en moins bien acceptées chez les jeunes générations qui valorisent leur bien-être et leur épanouissement avant tout. Il faut donc trouver des réponses adéquates à ces préoccupations en replaçant les individus au centre des organisations.

France Neon a récemment signé un partenariat stratégique avec le français PVP SAS, permettant à ce dernier d’accélérer son développement en Afrique en s’appuyant sur la force commerciale et le savoir-faire de France Néon. La difficulté à recruter au Maroc menace-t-elle la mise en œuvre d’un tel projet ?

La difficulté à recruter est une réalité au Maroc, surtout pour des profils techniques ou de middle management. Aujourd’hui nous sommes confrontés à une inadéquation entre les profils recherchés et les compétences maîtrisées par les candidats. Si bien qu’aujourd’hui ces difficultés à recruter doivent impérativement être contournées par un effort de formation et d’accompagnement des nouvelles recrues.

cet investissement en formation est selon moi nécessaire pour d’une part compenser le manque de compétence et d’autre part pour assurer à l’entreprise une pérennisation de son savoir-faire.

Le recrutement est certes sur le chemin critique de tout projet de développement à l’international, il n’est en revanche pas un frein à leur mise en œuvre lorsque l’entreprise alloue les moyens suffisants à la formation de ses collaborateurs. Pour le cas de France Néon, le recrutement ne menace donc pas son projet d’expansion en Afrique il allonge simplement sa mise en œuvre afin de se laisser le temps de former correctement les nouvelles recrues affectées à ce projet.

46 | Novembre 2019


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48 | Novembre 2019

5.LA GUErrE DES TALENTS INVITE LES DrH à SE rÉINVENTEr


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5. LA GUErrE DES TALENTS INVITE LES DrH à SE rÉINVENTEr

Au-delà du risque qu’elle représente, la difficulté à recruter est une invitation à se réinventer. L’enjeu ne se limite pas uniquement à la résolution des problèmes liés au recrutement. Il revient à la fonction RH dans son ensemble de se transformer en profondeur pour exploiter et entretenir l’avantage concurrentiel que représente le capital humain.

■ La fonction RH fait face à des enjeux disruptifs.

L’entreprise et la fonction rH font face à des mutations socio-économiques, technologiques, culturelles et démographiques laissant apparaître de nouveaux enjeux, parmi lesquels nous citerons les plus marquants de manière non exhaustive.

L’un des premiers enjeux est lié à l’évolution socio-démographique du Maroc, marquée par l’arrivée sur le marché de l’emploi des collaborateurs issus de la génération y/Z, nés à partir de 1980 et dont les plus âgés ont près de 40 ans aujourd’hui. Selon le Haut-commissariat au Plan (Annuaire statistique 2017), la population active des 15 à 44 ans (actifs occupés + chômeurs) représentait 68% de la population active totale (près de 12 millions de personnes) en 2016. cela signifie que les deux tiers de la population active marocaine font partie de la génération y/Z.

Les actifs de cette génération sont en rupture avec leurs aînés. Ils sont connectés et utilisent les technologies pour communiquer, consommer, s’informer, travailler… car nés en même temps que la révolution internet. Éduqués par l’instantanéité des nouvelles technologies et la facilité d’accès aux informations, ils veulent tout, tout de suite et facilement. Ils agissent en réseau ou en groupe. Ils recherchent le développement individuel et aspirent à un équilibre entre vie privée/vie professionnelle. Leur rapport à l’autorité est différent. Ils ne reconnaissent pas leurs managers pour leurs titres mais pour leurs compétences, leurs comportements et leur charisme.

Même si ces caractéristiques ne sont pas généralisables à l’ensemble de la population active marocaine, elles sont massivement partagées par les jeunes cadres et la main-d’œuvre qualifiée. Or, c’est cette population clé pour les entreprises, qui est particulièrement convoitée et au centre de la problématique de rareté. cette situation constitue une nouvelle donne pour les instances dirigeantes de l’entreprise - actionnaires, dirigeants, DrH et Managers - dont une bonne partie fait partie de la génération X. Pour gérer ce choc intergénérationnel “ transitoire ”, en attendant que la génération y/Z s’installe aux postes de directions, l’entreprise n’a d’autre choix que de s’adapter.

La révolution digitale est également un enjeu notable. Ayant déjà développé le sujet dans d’autres parutions, nous retiendrons qu’elle transforme l’entreprise dans toutes ses dimensions et conduit à des pratiques rH en rupture avec la gestion rH traditionnelle. Les conséquences sociales sont telles qu’il est impératif de les anticiper et de préparer les changements induits.

50 | Novembre 2019

Enfin, la responsabilité Sociale, Économique et Environnementale (rSE) de l’entreprise devient une composante stratégique forte. contrairement au passé où l’entreprise servait uniquement les intérêts des actionnaires, elle doit désormais offrir de la valeur à chacune de ses parties prenantes (clients, fournisseurs, salariés, fournisseurs, créanciers…).

En réponse à ces enjeux et de manière non exhaustive, nous évoquons ci-après quelques actions pouvant être envisagées pour accompagner ces mutations. Il s’agit là de pistes de réflexions que chaque lecteur pourra approfondir à sa convenance.

■ Les sujets liés au Capital Humain sont devenus tellement décisifs pour la réussite de l’entreprise que la Direction RH doit pleinement s’y concentrer en se délestant de toute autre charge à plus faible valeur ajoutée ou chronophage.

Notre étude révèle que seulement 11% des entreprises prévoient de réorganiser leur Direction rH pour pallier les difficultés de recrutement. Or, les nouveaux enjeux rH amènent des sujets complexes qui s’ajoutent aux prérogatives historiques de la fonction.

Les Directions rH ne pourront pas remplir leur rôle si elles sont à la fois au four et au moulin. Elles doivent donc repenser leurs priorités et travailler à la montée en gamme de leurs prérogatives à travers :

› L’affirmation de leur rôle de Business Partner vis-à-vis de la Direction Générale, des managers et des collaborateurs

› L’allégement de leur organisation pour gagner en agilité

› Le développement continu de services innovants pour les collaborateurs

Pour permettre cette transformation indispensable, ces dernières doivent en parallèle impérativement se délester des missions, notamment administratives, redondantes et chronophages.

c’est par le biais de cette double dynamique que les Direction rH pourront être force de propositions pour les initiatives de transformation.


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ZAKARIA RBII

Président de l’AGEF

Association des DRH au Maroc

Malgré des stéréotypes, la plupart des directions rH marocaines ont déjà énormément évolué et suivent les tendances les plus modernes en matière de GrH. Désormais, les enjeux sont tout autres que par le passé et il faut s’y préparer dès maintenant.

La fonction s’est également beaucoup féminisée et rajeunie avec des profils formés au Maroc et à l’étranger.

Tout cela a permis à la fonction de se moderniser, d’accélérer sa propre transformation, de répondre aux attentes des collaborateurs et d’apporter sa contribution au développement de l’entreprise.

En regard des mutations que vit le monde et le Maroc notamment à la veille d’un nouveau modèle de développement, comment voyez-vous l’évolution de la fonction RH dans les années à venir ?

La transformation de la fonction rH au Maroc est une réalité.

Pour répondre aux nouveaux enjeux, la fonction s’est progressivement structurée en deux pôles : un pôle de « Business Partnering » garant de la relation de proximité avec les métiers et un pôle de « centres d’Expertise » garant du développement et du pilotage des politiques rH.

En quelques décennies, les professionnels rH sont donc passés d’un rôle administratif (gestionnaire du personnel) à un rôle proactif en tant que (co)leaders des transformations organisationnelle, générationnelle et digitale de l’entreprise.

Pour tenir ces nouvelles responsabilités, les directions rH marocaines se doivent d’avancer avec leur temps et de réinventer leur fonction en affirmant les rôles suivants :

• Entretenirlaculture,lesvaleurs,ladiversitéetles talents

• Poserlesbasesdesnouvellesorganisations,des nouveaux modes de travail et du transfert du savoir

• Accompagner les managers afin que lesprojets de transformation soient un succès

52 | Novembre 2019

■ L’externalisation et l’automatisation est une solution pour la montée en gamme de la Direction RH.

Une bonne partie des missions historiques de la Direction rh n’ont plus de raison d’être aujourd’hui, en raison d’une part d’innovations technologiques qui permettent de les automatiser à moindre coût et d’autre part de l’essor de prestataires externes spécialisés qui opèrent à des coûts nettement inférieurs à ceux d’un traitement interne tout en proposant une meilleure qualité de service.

Si les activités les plus couramment externalisées ou automatisées se cantonnent aujourd’hui aux moyens généraux (flotte automobile, gardiennage, sécurité, assistanat de direction, nettoyage…), à la formation et à certains actes administratifs, de nombreuses autres tâches gagneraient à l’être.

à titre d’exemple, en matière de recrutement, sujet de la présente étude, les cabinets de recrutement spécialisés s’avèrent être d’une grande valeur pour faciliter les recrutements. rédiger des offres d’emploi, qualifier des milliers de cV, actualiser une cVthèque, évaluer des candidats, planifier des entretiens, constituer des dossiers administratifs, administrer des tests et la liste est longue… toutes ces tâches sont-elles réellement stratégiques pour qu’elles soient encore assurées par des équipes rH internes ? Leur internalisation représente-t-elle un avantage concurrentiel pour l’entreprise ?

D’ores et déjà, quelques entreprises ont choisi d’externaliser tout le process de recrutement à travers le « recruitment Process Outsourcing ». ce faisant, le rôle stratégique d’une Direction rH est de choisir parmi deux ou trois candidats celui qui apportera la plus grande valeur ajoutée à l’entreprise. cela implique de pouvoir se reposer sur un partenaire externe – et non un prestataire – disposant d’une fine connaissance de l’entreprise et son marché, une expertise avérée du recrutement et d’un réseau étendu de candidats de qualité.

Ainsi, face à la guerre des talents, l’externalisation du recrutement représente une solution différenciante pour identifier les talents dans un contexte de rareté, neutraliser la concurrence sur les mêmes profils et maîtriser les rémunérations proposées. Et contrairement aux usages les plus courants, l’externalisation des recrutements peut s’appliquer à toutes les catégories professionnelles – cadres et non cadres.

Autre exemple, la gestion des centres de vacances destinés aux collaborateurs est également une activité qui mériterait d’être externalisée. Gérer un complexe immobilier et le « casse-tête » des réservations est-il le métier d’une Direction rH ? Est-ce une prérogative stratégique ? Le développement des collaborateurs bénéficiaires de ces centres n’est-il pas plus important ?

Ainsi, l’externalisation et l’automatisation ne sont pas des idées nouvelles mais la nouveauté consiste à les généraliser pour maximiser leurs bénéfices pour la Direction rH et l’entreprise. Essayer de remonter en bas de la page précédente



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#3

■ L’expérience collaborateur, la nouvelle approche de gestion RH.

Pour être engagée, la génération y/Z cherche à vivre des « expériences » y compris dans le monde professionnel. Il revient donc à l’entreprise de développer une « expérience collaborateur » différenciante au même titre qu’elle mise sur « l’expérience client ».

L’expérience collaborateur se définit par la capacité de l’entreprise à offrir des parcours à ses collaborateurs depuis leur recrutement jusqu’à leur départ. Formation, promotion, mobilité, rémunération, autonomie, management, engagement, motivation, bien-être… toutes les activités rH sont impliquées. Quelques exemples.

› Les services rH peuvent devenir accessibles instantanément et sur tous supports (digital ou matériel) pour rendre le collaborateur autonome et proactif. En sus des services classiques tels que la consultation des bulletins de paie ou l’édition d’attestations, des services plus dynamiques peuvent être proposés : groupes de discussions professionnelles sur les réseaux sociaux, suivi de l’état d’avancement des projets, boîte à idées, questionnaires de satisfaction, brainstorming…

› La gestion de carrière (formation, évolution, mobilité) et des rémunérations doit devenir modulable, individualisée et digitalisée. En matière de formation par exemple, le développement des outils digitaux à prix abordables permet de se différencier sur le fond et sur la forme. La mobilité interne peut être fluidifiée grâce à des solutions favorisant le staffing des collaborateurs sur des projets ponctuels en dehors de leurs attributions. En matière de rémunération, les collaborateurs attendent de pouvoir composer eux-mêmes leur package dans le cadre d’un budget convenu avec la Direction rH en fonction de leurs attentes selon leur catégorie professionnelle, leur âge et leur situation familiale.

› La culture d’entreprise doit donner du sens, inspirer et créer un sentiment d’appartenance. cette culture d’entreprise doit infuser dans les usages internes et les pratiques courantes. Par exemple, la formation de managers « leaders » incarnant cette culture et disposant des soft-skills requises est un moyen d’y parvenir.

› Les initiatives de bien-être au travail et de flexibilisation des interactions permettent de fidéliser les collaborateurs en facilitant leur quotidien professionnel en vue de maximiser leur engagement : conciergerie, crèche, télétravail institutionnalisé, etc.

Les entreprises doivent revoir leurs priorités en matière d’investissement rH afin d’ancrer l’expérience collaborateur et in fine améliorer l’engagement, le leadership, la créativité et la flexibilité des équipes en poste.


54 | Novembre 2019

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BADR JABRI

HR Manager Egypt & North Africa Region

Au sein de Coca-Cola Company

Nous nous sommes engagés à créer une culture de haute performance, en renouvelant notre approche de gestion de la performance et en la corrélant plus fortement avec la rémunération. Aussi, nous avons redéfini nos valeurs, et encourageons les employés à les vivre : être plus curieux, se sentir habilité à agir, stimuler le progrès, adopter une approche inclusive sont autant de qualités que nous recherchons. Pour déployer cette nouvelle culture et ces valeurs à tous les niveaux de l’organisation, nous avons accéléré nos investissements dans le développement des compétences de nos Directeurs et Managers.

Aujourd’hui, nous ressentons de plus en plus l’impact positif de ces stratégies sur nos employés mais aussi sur le recrutement. Lorsque nous ouvrons un poste en externe, nous arrivons à avoir une short-list hautement qualifiée assez rapidement. Grâce à notre EVP et à l’écho positif relayé par nos employés, les candidats arrivent plus motivés et engagés. cela nous permet de construire un solide « future talent pool » de leaders.

L’attirance des candidats pour l’entreprise Coca-Cola est-elle toujours un facteur facilitant les recrutements ? Au-delà de la marque, sur quels piliers vous appuyez-vous pour attirer les candidats et minimiser les risques liés à la difficulté à recruter ?

La réputation de The coca-cola company, le fait d’être le leader mondial de l’industrie mais aussi le leader dans des métiers tel que le Marketing, la diversité de notre portefeuille de marques et l’attachement émotionnel que beaucoup de personnes ont avec elles, s’avèrent des éléments importants qui facilitent l’attractivité de notre compagnie.

Néanmoins, il faut que cette « corporate Image » soit traduite en « Employer Branding ». Aujourd’hui, les candidats sont de plus en plus attirés par la culture d’entreprise et la « Employee Value Proposition (EVP) ». Ils sont nombreux à faire leurs propres recherches à travers les réseaux sociaux, ou via leurs connaissances, pour se renseigner sur la culture et les valeurs, qui influencent leur choix de compagnie à intégrer.

cela fait quelques années maintenant que nous travaillons chez coca-cola sur ces piliers pour renforcer notre Employer Branding. Nous avons défini et investi dans une EVP plus contemporaine, qui débute dès le premier contact avec le candidat (pour rendre cette expérience unique) et qui se poursuit tout au long du parcours au sein de la compagnie.


■ La préparation de la relève en interne, une alternative dans un marché où les talents sont pénuriques.

72% des entreprises prévoient de renforcer la mobilité interne et la formation pour pallier la difficulté à recruter. S’il est de plus en plus difficile de trouver des compétences idoines à l’extérieur de l’entreprise, il faut alors préparer les successions en interne. De nombreuses entreprises engagent déjà le pas. Mais vont-elles jusqu’au bout de la démarche ?

La planification de la relève est une activité de gestion à part entière, basée sur une méthodologie et des outils dédiés. Elles imposent à l’entreprise de bien connaître les compétences détenues en interne et de faire un travail prospectif sur les compétences nécessaires à l’avenir. Elle exige ensuite d’accorder une attention particulière à la population concernée et de définir une politique de gestion des talents adéquate.

Les plans de relève sont pilotés et actualisés annuellement.

■ L’intégration de nouvelles pratiques professionnelles.

Le recours à des modes de travail alternatifs peut être une solution pour répondre au besoin immédiat de compétences en minimisant l’investissement financier.

Parallèlement, les nouvelles générations cherchent des modes de collaboration adaptables. La flexibilité devient le prix de leur engagement.

cette flexibilité peut se matérialiser par la mise en place de contrats alternatifs tels que :

› Freelancing

› Management de transition

› Partage de salariés

› Etc.

■ La recherche de candidats à l’étranger, un moyen d’élargir le vivier de talents dans un contexte de rareté.

Le recrutement de cadres issus de la dispoara marocaine, basés en Amérique du Nord, en Europe, au Moyen Orient et en Asie, représente une alternative encore modestement exploitée par les entreprises alors qu’une majeure partie de cette diaspora désire revenir au pays. Les Directions rH doivent pouvoir identifier et attirer ces profils.

Parallèlement, les cadres étrangers constituent également une solution pour palier la difficulté à recruter au moins pour les expertises « pénuriques » au Maroc. En effet, un grand nombre de cadres internationaux, notamment francophones, manifestent un intérêt pour une mobilité professionnelle au Maroc. Là encore, les Directions rH doivent être bien outillées pour identifier et intégrer ces collaborateurs.


56 | Novembre 2019


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#3

EXEcUTIVE SUMMAry

Dans les 3 à 5 prochaines années, les orientations stratégiques des entreprises au Maroc seront surtout axées sur le

développement commercial, la recherche de performance organisationnelle, la transformation digitale et l’amélioration de la gestion du capital l’humain. cependant, les entreprises marocaines et les filiales de multinationales se différencient, à certains égards, car les premières s’orientent vers le développement et les secondes vers la consolidation des acquis.

Pour mettre en œuvre leurs projets, les entreprises, notamment marocaines, envisagent d’accélérer le rythme des recrutements dans les 3 à 5 ans à venir. Qu’elles soient marocaines ou multinationales, elles recherchent des cadres disposant des soft skills de « meneur », de « développeur » sachant faire preuve d’autorité, qualité qui fait son retour. Les fonctions de direction générale, stratégie, commerciale, digitale et supports seront déterminantes à l’avenir autant pour les entreprises marocaines que multinationales. Leurs besoins convergeant vers la recherche de profils similaires, cela présage d’une concurrence accrue en matière de recrutement.

Dans ce sens, les entreprises s’attendent à ce que les recrutements soient de plus en plus laborieux dans les 3 à 5 ans à venir. rareté des candidats, forte concurrence sur les mêmes profils et rémunérations élevées sont les principaux motifs anticipés par les entreprises pour expliquer leurs difficultés à recruter. Alors qu’il s’agit là de motifs exogènes, la plupart des entreprises estime que leurs pratiques internes ne constituent pas un motif de difficulté à part entière. Or, notre expérience a démontré qu’elles entravent tout autant les démarches de recrutement.

Pour pallier la situation, les entreprises prévoient de valoriser les ressources internes à travers la mobilité et la formation, de se faire aider

par les cabinets de recrutement spécialisés et d’améliorer leur attractivité. Mais force est de constater que peu d’entre elles comptent agir sur l’organisation de leur direction rH ou imaginent des solutions innovantes pour contenir cette tendance.

Sur ce plan rH, les entreprises et les directions rH peuvent agir pour se réinventer et adapter leur offre de valeur aux nouvelles dynamiques du marché. L’heure est, entre autres, au recentrage de la fonction rH sur les sujets stratégiques, à l’agilité de son organisation, à l’externalisation des activités non essentielles et enfin à la création d’une « expérience collaborateur ».

Les entreprises indiquent qu’à défaut de parvenir à recruter, leurs projets stratégiques pourraient être retardés, reportés voire annulés. Pour les Présidents et Directeurs Généraux, responsables de la pérennité de l’entreprise, c’est surtout la croissance et le positionnement vis-à-vis des concurrents qui sont menacés par la rareté des talents. Dans ce sens, la compétence s’avère, plus que par le passé, un avantage concurrentiel indéniable au point que la rareté des compétences et la concurrence du marché sont considérées par la plupart des entreprises comme les principales menaces au développement de l’entreprise, et ce beaucoup plus que l’incertitude économique, les difficultés de trésorerie ou encore l’économie informelle.

ces constats sont concomitants à l’émergence d’un nouveau modèle de développement au Maroc, à l’essor des générations y/Z sur le marché de l’emploi et à la transformation numérique qui transcendent les organisations et les usages à l’échelle mondiale. ces nouveaux enjeux redéfinissent les règles du jeu, placent les entreprises, petites ou grandes, marocaines ou internationales, sur une nouvelle ligne de départ et représentent donc une nouvelle opportunité pour se distinguer.

58 | Novembre 2019

AUTEUrS

Abdelaziz BenniSDirecteur Général

[email protected]

Marie AGOTManager

[email protected]


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#3

11, Rue du 6 octobre – 1er étage | RacineCasablanca | Maroc

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