ctq

66σσ DDMAICMAICDefinição

Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - [email protected] - www.pedro.unifei.edu.br - (35)36291161 Definição 1

Definição

A. Identificar os CTQ’s do Projeto

B. Desenvolver Escopo de Atuação daEquipe

C. Definir Mapa do Processo

O que é crítico para a qualidade do processo…de acordo com o seu cliente? CTQ



•Qual é o CTQ?•Quem (equipe Seis Sigma) vairesponder pelo CTQ dentro daempresa?•Quando terminará o projetorelacionado ao CTQ?•Onde (fronteiras)a equipe irá atuar?•Por que atacar tal CTQ?•Como resolver o problemarelacionado ao CTQ?

5W + 1HWho When

Where What Why How

Questões Relacionadas a um CTQ



PROCESSO (5) ALMOX. DE PROD. ALMOX. DE PROD.

ACABADOSACABADOS

Idéias: Tipos de Desperdícios

Desperd. de EstoqueDesperd. de

Transporte

PROCESSO (1) RECEBIMENTORECEBIMENTO

PROCESSO (2) INSP. DE RECEB.INSP. DE RECEB.Desperd. de

Movimento

Desperd. de Transporte

Desperd. de Espera

Desperd. de Estagnação Desperd. de

Excesso de Fabricação

Desperd. de Estoque

Desperd. de Transporte

PROCESSO (3) MONTAGEMMONTAGEM

PROCESSO (4) INSP. DE INSP. DE

DESPACHODESPACHOALMOX

O que um cliente aceita

pagar?



OportunidadePerdida

Scrap

Retrabalho

InspeçãoGarantia

Rejeição

Vendas perdidas

Span

Custos de Expedição Estoques

Custos tradicionais de qualidade

Custos de Qualidade Ocultos(Intangíveis)

(Tangíveis)

(Relativamente fácil de identificar)

(Difícil de medir)

Perda de lealdade dos consumidores

Setups

Satisfação dos clientes

Falta de treinamento Tempo de instalação

Moral dos funcionários, Produtividade, Mudança de turno

Fora do prazo

Penalidades

Compromissos de vendas

Idéias: Custos



Oportunidades de Melhoria

Fábrica Escondida

Desperdício: Hora-extra, reclamações por garantia

Necessidade de capacidade produtiva extra

Pequenas melhorias em produção em massa

Problemas graves

Gargalos

Fontes de idéias paraProjetos

QFDInformações dos clientesPesquisaOutros ProjetosBrainstormingAnálise CríticaAnálise financeiraProblemas internos



Seleção de ProjetosFatores de Sucesso— Escopo gerenciável— Tem um defeito identificável— Tem impacto financeiro— Há suporte da direção— CTQ Externo— Alta probabilidade de

sucesso— Tempo inferior a 6 meses— Redução de 50% de DPMO

Fatores de Fracasso— Recursos inadequados— Projeto duplicado— Projeto em momento errado— Erro na análise Y=f(X)— Curtíssimo Prazo (crise)— Métricas falhas— Objetivos vagos— Muitos objetivos simultâneos— Sem resultados financeiros

Critérios de Projetos (Definidos pela alta administração)Exemplo: Melhoria:

Redução de Desperdícios

Redução de tempo morto

Satisfação Cliente:

Entregas Pontuais

Taxa de Defeitos

Financeiros:

R$100.000,00 por projeto

66σσ DDMAICMAICA – CTQs do Projeto

Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - [email protected] - www.pedro.unifei.edu.br - (35)36291161 A:7

Identificação dos Fatores Críticos da Qualidade para um Projeto.

• Quem é o consumidor?

• Qual é o CTQ do Projeto Seis Sigma?



Necessidade do Consumidor

Ex. EntregaRápida

Etapa de Definição

CTQ

Definição do CTQ

Elementos do CTQ

Etapa de Medição

Etapa de Medição

Etapa de Medição

Característica de Saída

Medição do Tempo de Entrega

Qual o tempo de entrega desejável?

Qual o tempo máximo aceito?

CTQEntrega de

produto

Métrica da Característica

Qual o Alvo?

Qual a Tolerância?



Árvore Drill-Down para Processo/Produto

Sub-ProdutoA

CTQ1 CTQ2 CTQ3 CTQ4 CTQ5 CTQ6 CTQ7 CTQ8 CTQ9

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Sub-ProdutoB

Sub-ProdutoC

Produto

Projetos 6 Sigma baseados em Processos

Proj

etos

6 Si

gma

com

Impa

cto

imed

iato

para

o cl

ient

e

Con

trol

ados

pela

empr

esa

Tal árvore pode ser útil para se definir os Projetos

Tal árvore pode ser útil para se definir os Projetos

Como CTQs de Clientes se tornam CTQs de Projeto



Exemplos

18 def, 1000 placas, 58 oport (1 placa, 13 resist, 4 capac, 2 diodos, 38 soldas)

263 esperas, 21501chamadas, 1oportunidade por chamada

Def, Unid, Oport

Número de itens da placa + pontos de solda

Uma por chamadaOportunidade

3,75

Cada chamada

T > 60 seg

Tempo <60 s desde a conexão atéo sistema automático de resposta

Tempo de espera

Atendimento ao Cliente

Eu sempre espero muito tempo para falar com o representante

4,92Nível Sigma

Uma placaUnidade

Qualquer placa que não funciona ou funciona inadequadamente

Defeito

Todas as placas devem funcionar adequadamente

Especificação do CTQ

Não funcionamento (ou máfuncionamento) das placas de CI

Medida do CTQ

Desempenho das Placas de CINome do CTQ

As placas de Circuito Impresso estão sempre apresentando defeito

Sentimento do Consumidor



Um Projeto 6 SigmaInteligente

66σσ DDMAICMAICB – Identificação do Projeto

Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - [email protected] - www.pedro.unifei.edu.br - (35)36291161 B:13

Identificação do Projeto

Business Case

(Caso do Negócio)

DescriçãoDo

Problema e Objetivo

Escopo Marcos Regras e Responsabilidades



The Business Case - O Caso do Negócio (Projeto)

• Por que o projeto vale a pena?

• Por que é importante que seja feito agora?

• Quais são as consequências em não se fazer o projeto?

• Quais atividades tem prioridade sobre o projeto?

• Como isso é visto pela empresa?

Porquê o projeto vale a pena ?

Melhorar a satisfação do cliente

Diminuir defeitos

Reduzir custos

Exemplo



Descrição do Problema• O que está errado de acordo com a necessidade do cliente?

• Quando e onde o problema ocorre?

• Qual a grandeza do problema?

• Qual é o impacto do problema?

Descrição ruim:

Nossos consumidores estão irritados e não pagam as contas em dia

Boa Descrição:

Nos últimos 6 meses (quando), 20% dos nossos consumidores antigos (não os atuais) estão 60 dias atrasados (o que) no pagamento de suas notas. Isso representa um

crescimento de 30% de nossa receita (amplitude). Isso impacta negativamente todos osnossos futuros acordos (impacto e consequência).

Exemplo



O problema está baseado em fatos ou achismos?

O problema tem uma causa raiz conhecida?

É um problema mensurável?

O problema é muito amplo?

Os clientes gostariam de saber que estamos trabalhando no problema?

Considerações

Descrição do Problema



Definição do que a equipe está procurando melhorar.

É melhor que se inicíe com um verbo (reduzir, eliminar, controlar, aumentar).

Pode ser uma descrição ampla no início mas deveser reavaliada a partir da fase de medição.

Descrição do Objetivo

Problema e Objetivo proporcionam FOCO

para a equipe!



Em qual processo a equipe irá focar?

Quais as fronteiras do processo que se pretende melhorar?

Quais recursos estão disponíveis?

Quais as restrições que a equipe irá terde avaliar?

Qual o tempo estimado dos membrosda equipe para se dedicar ao projeto?

Escopo



• Um primeiro plano com datas e ações

• Marcos relacionados com as fases do DMAIC

• Deve ser realístico

XColetar dadosXValidar Mapa

XXSIPOCXXColetar VOC

XXRevisão do Projeto4321

Marcos

Exemplo



I=Informado; A=Aprovação; M= Membro; R=Recurso suporte para o Time

Equipe do Projeto



Projeto 6 Sigma: Exemplo 1



Base - DPMO Inicial: 661290 Sigma Inicial: 1.08

Meta : DPMO = 66000

LIE : 190 LSE : 230

Principal benefício esperado do Projeto: Garantir a Qualidade e Reduzir Custos

Descrição do Projeto:Melhorar a qualidade de pintura dos motores MAC, atendendo as especificações Técnicas e com a satisfação do cliente.

GB:BB:MBB:Sponsor:Champion:Process Owner:

Pintura Motores MAC Pintura Motores MAC Data InData Iníício Projeto: 01/06/1998cio Projeto: 01/06/1998

Projeto 6 Sigma: Exemplo 2



Improve Control

AnalyzeMeasureDefine

Problem Statement: Many MAC Motors had been painted out of specification, what caused additional expenses in paint excess, low Quality and dissatisfaction of our Customers.Description/Objectives: MAC Motors process painting Quality improvement, according to the technical specifications.Customers CTQ’s: Painting Layer thicknessDefect: Painting Thickness out of Specification limitsExpected Results: Improvement of Motors Painting Quality, process control and costs reduction due to the correct paint layer thickness.

Initial => DPMO: 661,290 SIGMA: 1.08Goal => DPMO: 66,000 SIGMA: 3.01

How measurement was done?Measurement of layer thickness (total of 60 motors)

How measurement was validated?Gage R & R (MIKROTEST IV)

Finished: 12/03/98

Main causes of the problem (X’s) There was not painting control during

the processRecommended actions:

- Use of the appropriated measure device during the process- Issue a Process Instruction about how to use the device properly - Training of the operators

Tools used:- Minitab Six Pack- Cause & Effect Diagram- Pareto- FMEA- Gage R & R

Finished: 01/12/00Finished: 06/06/99

Main ImprovementsMain Improvements

Before:There was not a way to measure the painting thickness, which causes

additional costs, low quality and customers dissatisfaction.

After:The control has been made during the process, decreasing the variation of

painting thickness and assuring the quality.

Finished: 02/27/99Start Date: 06/01/98Finished: 07/01/98

Goal => DPMO: 66,000 SIGMA: 3.01Present => DPMO: 68,515 SIGMA: 2.99

Actions to keep the improvementsThis measuring process was included in our

special process audits check assuring the control of quality.

Benefits - Full Year: kUS$ 8 Total: kUS$ 8 Sumário Conclusão

Ver arquivo Projeto.ppt



Takeaway e ferramentas usadas:Takeaway e ferramentas usadas:

PROBLEMA PRÁTICO

CONTROLE ESTATÍSTICO

PROBLEMA ESTATÍSTICO

SOLUÇÃO ESTATÍSTICA

SOLUÇÃO PRÁTICASOLUÇÃO PRÁTICA

Measure

Improve

Control

Analyze Takeaway e ferramentas usadasTakeaway e ferramentas usadas

Takeaway e ferramentas usadasTakeaway e ferramentas usadas

Takeaway e ferramentas usadasTakeaway e ferramentas usadas

Sumario do Projeto

• MINITAB SIXPACK• MAPA DE PROCESSO• GAGE R&R

• DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE• MATRIZ DE CAUSA E EFEITO• GRÁFICO DE PARETO• MATRIZ FMEA

• MAPA DE PROCESSO• MINITAB SIXPACK

Antes DepoisSigma 1,08 2,99DPMO 663.424 68.515

• OBTEVE-SE UM BENEFÍCIO REPORTADO NA REDUÇÃO DE MATERIAL - VERNIZ DE APROXIMADAMENTE US$ 8.000

66σσ DDMAICMAICC - Mapa do Processo

Pedro Paulo Balestrassi - UNIFEI - [email protected] - www.pedro.unifei.edu.br - (35)36291161 C:28

Mapeamento de Processos

Processos & Macroprocessos

A existência de uma Norma de Qualidade é comumente uma “exigência” para a implantação da Metodologia 6 Sigma.

A equipe do projeto 6 Sigma tem a responsabilidade primária de criar o mapa do processo



Fatores de um Processo

Process

Fatores Incontroláveis (ruído)

Fatores Controláveis

Input Output

...

...x1 x2 xp

z1 z2 zq

y1

y2

ym

Source Client

O que é um processo ou

produto robusto?

SIPOC



X•Pressão de ar air strip•Pressão de ar air bag•Pressão de ar front piston•Pressão Hidráulica•Temperatura•Vazão de óleo Solúvel•Pressão do Nitrogênio

Y•Espessura da parede Top Wall•Espessura da Parede Mid Wall•Profundidade do Dome•Altura da Lata•Visualização

Z•Operador•Rede Elétrica•Qualidade da Bobina

Ex.: Processo de fabricação de latas: Bodymaker

SIPOC



Suppliers Inputs Process Customers CTQs (opcional)

Passo 1:

Outputs

Passo 2: Passo 3: Passo 4:

Abaixo

Passo 5:

1 2 345 6

SIPOC



S I P O C

SEAL Relatório de Necessidade de compra Aquisição

Responsáveis:SEAL DG

Equipamentos:Material de EscritórioSoftware: Empresário

II

Resposta do Fax FICAF

SEAL

Fornecedores FICAF Fornecedor Homologado

SEAL

Fornecedores FICAF Resposta de Cotação SEAL

Fornecedores Cotação de Preços Pedido de compra aprovado

Fornecedor

SEAL Pedido de compra SEPR SEDS SEAL

Matéria Prima RCCQ/OALP SEAL SECQ SEDS

Ficha de Movimentação de

Estoque

Relatório de entrada SEAL

Codificação de Materiais e

componentes

SEAL

Produto em Estoque DCO SEPR SEDS

Requisitos do Processo: NRG 4.06, DIN SEAL-xxx, NRG 4.15Indicadores de Desempenho: Nível Sigma

Plano de Ação: Análise Crítica do Processo, Benchmarking,

Ex.: Descrição do processo de Aquisição da Neurotec

SIPOC



SIPOC



Exercício: Faça um SIPOC para o Processo de

Troca de Pneu de um carro.



Se o seu método de resolução de

problemas pode ser descrito pelo

Fluxograma ao lado, está na hora de rever

os seus conceitos dentro da empresa!

Fluxograma



O que você Acha que é...

Como você Gostariaque fosse...

O que Realmente é ...

Etapa do Processo ou Operação

Atraso

Verificação ou Inspeção de Qualidade

Armazenamento

Decisão

Transporte ou movimento

Simbologia para o Fluxograma(Exemplo) Como é um

Processo?



Procure ao mapear um processo ...

... avaliar as atividades que não agregam valor;

... eliminar todas as inspeções, verificações e todos os Re...’s :Refugo ReparoRetrabalho

... repensar totalmente o processo com o intuito de torná-lo mais simples.

Não agrega valor



Exercício: Faça um Fluxograma para o Processo de

Troca de Pneu de um carro.



Macro Processos: Conjunto de

Processos



* American Productivity and Quality Center

Macro Processos



Macro Processos



Exercício: Quais os Macroprocessos de uma empresa.

ctq

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