cultura e comportamenti organizzativi motori nella … · 2013-12-13 · kanban e kit la soluzione...
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Laverda-Agco Corp
Cultura e comportamenti organizzativi motori nella trasformazione Lean verso l’eccellenza operativa
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Agenda
Visione & Strategie 1
Persone: Riorganizzazione Gestionale Rep. Produttivi 2.1
APS (Agco Production System) 2
Macchine: TPM 2.2
2.3 Materiali: Riorganizzazione Gestione Materiali
2.4 Conclusioni
3 Visita allo stabilimento: Regole per la sicurezza
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Agenda
Visione & Strategie 1
Persone: Riorganizzazione Gestionale Rep. Produttivi 2.1
APS (Agco Production System) 2
Macchine: TPM 2.2
2.3 Materiali: Riorganizzazione Gestione Materiali
2.4 Conclusioni
3 Visita allo stabilimento: Regole per la sicurezza
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PERCHE’ IMPLEMENTARE LEAN ORGANIZATION?
Visione & Strategie
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PERCHE‘ IMPLEMENTARE LEAN ORGANIZATION
AUMENTO VOLUMI
2000-2010 2011-2013
+ 54 %
Stagionalita’ e Flessibilita’ – 2 Elementi Fondamentali nel Business delle Macchine da Raccolta
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PERCHE‘ IMPLEMENTARE LEAN ORGANIZATION
AUMENTO COMPLESSITA’
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PERCHE‘ IMPLEMENTARE LEAN ORGANIZATION
FOCUS SUI RISULTATI
QUALITA’
EWC
RFT
PRODUTTIVITA’
3 + 3
INVENTARIO
Days On Hand
Inventory Turns
Hesston
USA
Santa Rosa
Brazil
Breganze
Italy
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RIFLESSIONE:
NON E’ POSSIBILE AFFRONTARE PIU’ SFIDE SENZA UN METODO CONOSCIUTO E CONDIVISO DA TUTTE LE
MAESTRANZE
IN PRATICA DOBBIAMO ESSERE COORDINATI CON UN OBIETTIVO COMUNE
Premio legato ai risutati – Premio idee – Premio migliore area 5S+1
Visione & Strategie
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La strada verso il «future state»
Il future state rappresenta la nostra bussola
I progetti presenti devono preparare
il futuro
La profonda conoscenza del
«current state» ci ha aiutato a disegnare la
strada per il futuro
Visione & Strategie
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Agenda
Visione & Strategie 1
Persone: Riorganizzazione Gestionale Rep. Produttivi 2.1
APS (Agco Production System) 2
Macchine: TPM 2.2
2.3 Materiali: Riorganizzazione Gestione Materiali
2.4 Conclusioni
3 Visita allo stabilimento: Regole per la sicurezza
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■ Necessità di essere reattivi al mix richiesto
■ Non perdere in produttività e qualità
■ Strumenti utilizzati:
Just in time
Kan Ban
Kit supermarket
Flusso dei materiali
Eliminazione gli sprechi
Eliminare gli sprechi
Attività dal 2005 al 2010 prima dell‘istituzione dell’APS…
AGCO Production System - Breganze
Attività kaizen Comment
Le attività si sono concentrate nella parte operation.
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■ E’ un viaggio che necessita di:
■ Forte allineamento del management
■ Forte impegno su tutti i livelli
■ Visione a lungo termine
■ Determinazione/Costanza con le persone
■ Atteggiamento positivo
■ Miglioramento continuo
Nel 2011 viene istituito l‘APS
AGCO Production System - Breganze
Cos’è l’APS?
Uniti verso un obbiettivo comune e chiaro.
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Gli elementi dell’APS sono costruiti su diversi livelli, i quali sono confermati da regolari ASSESSMENT
Livello Livello Ongoing
Ta
rge
t p
er
Liv
ello
Moduli fondamentali
e iniziale eliminazione degli sprechi dei processi
interni
Assicurare stabili e robusti processi
includendo i fornitori
Lean leadership
includendo le funzioni indirette
“Lean office”
Ongoing ricerca del
Lean thinking
Lean
Audit
Lean
Audit
– Ogni azienda attualmente ha livelli di performance diversi
– Il target è raggiungere il livello per ogni stabilimento nei prossimi 2 anni 3
Livello
Lean
Audit
3 2 1
AGCO Production System - Breganze
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AGCO Production System - Breganze
Modello APS Persone
Materiali Macchine
LDMS, Training, 6 sigma,
Audit …
PFEP, Visual Managment, kanban, Pull, VSM ...
SMED, TPM, OEE, 5S+1...
APS
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Persone: Training
AGCO Production System - Breganze
Coinvolgimento per il miglioramento
Training e coaching, alla base del processo di cambiamento culturale.
Totale persone formate dal 2011
LDMS 404
OEE 84
TPM 37
White Belt 76
Green Belt 8
Waste Walk 85
5S + 1 280
Leader Std Work 38
Lean Office 42
N° Persone formate APS Tools fino a: Ottobre 2013
100
80 80
30
10
30 3025
20
152
87
1216
03
9
0
17
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
LDMS 5S+1 WW WB GB TPM OEE LSW LEAN OFFICE
BGT 2013
ACTUAL
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■ Coinvolgimento su tutti i livelli aziendali
■ Standardizzazione delle informazioni necessarie
■ Rapidità nel flusso di informazioni
■ LDMS implementato al 100% su tutto lo stabilimento produttivo
Persone: LDMS
AGCO Production System - Breganze
Coinvolgimento per il miglioramento Comment
Le persone, per crescere, necessitano di continui feedback e obiettivi misurabili
SFM Shop Floor
Management
LDMSArea Manager
LDMSArea Manager
LDMSArea Manager
LDMSSupervisor
LDMSSupervisor
LDMSSupervisor
LDMSTeam
LDMSTeam
LDMSTeam
Top-Down info:
Risposte, linee guida, progetti, ecc...
Bottom-Up Info:
Problemi e difficoltà, Idee di miglioramento,
5:00-5:107:30-7:4013:00-13:10
8:00-8:10
8:30-8:50
9:00-9:30
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Persone: 5S+1
AGCO Production System - Breganze
5S+1 Dopo 5S+1 Prima
Lo standard e un vero cambiamento culturale si notano se mantenuti nel tempo
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Persone: 5S+1
AGCO Production System - Breganze
5S+1 Dopo 5S+1 Prima
La consapevolezza del miglioramento è parte del miglioramento stesso.
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Persone: 5S+1
AGCO Production System - Breganze
5S+1 Dopo 5S+1 Prima
La consapevolezza del miglioramento è parte del miglioramento stesso.
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■ Mantenere significa assimilare nuovi standard e migliorarli
■ Se le attività di miglioramento si mantengono nel tempo, allora il tempo impegnato è stato un investimento
Persone: Audits
AGCO Production System - Breganze
Audit Comment
Per sostenere il cambiamento bisogna lavorare sulla cultura delle persone
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Agenda
Visione & Strategie 1
Persone: Riorganizzazione Gestionale Rep. Produttivi 2.1
APS (Agco Production System) 2
Macchine: TPM 2.2
2.3 Materiali: Riorganizzazione Gestione Materiali
2.4 Conclusioni
3 Visita allo stabilimento: Regole per la sicurezza
Obiettivo: migliorare la qualità del prodotto e la produttività
dei reparti, attraverso l’organizzazione del lavoro e lo sviluppo delle competenze tecniche del personale.
Riorganizzazione gestionale nei reparti di Produzione
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Tendenza ad essere reattivi piuttosto che proattivi nell’affrontare i problemi.
Necessità di migliorare i metodi di lavoro standard e difficoltà nell’applicare quelli presenti.
Forte concentrazione dei Coordinatori e dei Team Leaders nella gestione delle emergenze del reparto (fire fighting).
Responsabilità non chiare in alcuni ruoli coinvolti.
Importanti competenze esistenti
da sviluppare e far emergere.
Le criticità identificate in fase di analisi preliminare
Persone: Riorganizzazione Gestionale Reparti Produttivi
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Difficoltà a raggiungere i livelli qualitativi necessari.
Necessità di avere a disposizione un team formato in grado di gestire ed affrontare al meglio un ciclo di lavoro di 2 ore.
Necessità di creare un sistema reattivo e flessibile che permetta
di affrontare al meglio l’alta stagionalità che il mercato delle
Mietitrebbie richiede. Lo spread
tra la bassa e l’alta stagione è
pari al 75%.
Le criticità identificate in fase di analisi preliminare
Persone: Riorganizzazione Gestionale Reparti Produttivi
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Applicazione di un nuovo modello di organizzazione delle aree di lavoro che ci consenta di:
Aumentare il governo e lo sviluppo delle competenze degli operatori.
Migliorare la qualità del prodotto e del processo.
Migliorare il coordinamento operativo del personale.
La soluzione proposta e la struttura del progetto
Str
um
en
ti O
pera
tivi
Str
um
en
ti G
es
tio
nali
Nuova Organizzazione del lavoro
Valore (Qualità e Produttività)
Persone: Riorganizzazione Gestionale Reparti Produttivi
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Ridefinizione del layout delle aree produttive (Identificazione delle aree di competenza e responsabilità con eliminazione delle zone promiscue).
Le azioni
Persone: Riorganizzazione Gestionale Reparti Produttivi
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LDMS (revisione ed implementazione a tappeto)
Le azioni
LDMS di Area
Start up meeting
LDMS
Team Leaders
LDMS
Supervisor
LDMS
Production
Operatori e Coordinatore Area
7,30 -7,35
Team Leader e Coordinatore Area
7,50 -8,00
Supervisor e Team Leaders
8,05 -8,15
Production Manager e Supervisors
8,30 -8,45
Persone: Riorganizzazione Gestionale Reparti Produttivi
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Definizione ed applicazione del nuovo ruolo del Coordinatore e suo standard work.
Applicazione del ruolo del Team Leader e definizione del suo standard work.
Applicazione del ruolo dell’APS Supervisor e definizione del suo standard work.
Le azioni
Persone: Riorganizzazione Gestionale Reparti Produttivi
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Applicazione e perfezionamento del nuovo sistema di valutazione delle performance (standard e periodico).
Applicazione del processo di inserimento e di formazione dei nuovi assunti.
Progetto polivalenza (tre per tre).
Le azioni
30gg 32h
Inserimento
40h
Training on the job
postazioni banali e semplici
(interinali)
Training on the job postazioni
medie
80h
Training on the job postazioni
complesse
120h
Reclutamento e selezione
HR
Persone: Riorganizzazione Gestionale Reparti Produttivi
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Persone: Riorganizzazione Gestionale Reparti Produttivi
Staff
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Agenda
Visione & Strategie 1
Persone: Riorganizzazione Gestionale Rep. Produttivi 2.1
APS (Agco Production System) 2
Macchine: TPM 2.2
2.3 Materiali: Riorganizzazione Gestione Materiali
2.4 Conclusioni
3 Visita allo stabilimento: Regole per la sicurezza
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■ Creazione della cultura del dato
■ Tutte le MU sono sottoposte a OEE
Macchine: Total Productive Maintenance
AGCO Production System - Breganze
Misurazioni delle prestazioni Comment
Solo ciò che si misura, può essere migliorato!
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■ Integrazione tra produzione e manutenzione
■ Integrazione tra i diversi livelli aziendali
AGCO Production System - Breganze
Miglioramento condiviso Comment
Integrazione tra enti, per essere vincenti.
Macchine: Total Productive Maintenance
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Agenda
Visione & Strategie 1
Persone: Riorganizzazione Gestionale Rep. Produttivi 2.1
APS (Agco Production System) 2
Macchine: TPM 2.2
2.3 Materiali: Riorganizzazione Gestione Materiali
2.4 Conclusioni
3 Visita allo stabilimento: Regole per la sicurezza
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PEI Project
Perchè vogliamo cambiare?
Inefficienze del flusso materiali
Crescita dei volumi
• Elevati costi dovuti alle attività di travaso in area accettazione.
• Contenitori non ottimizzati ed elevata richesta di handling.
• Elevato uso di carrelli elevatori.
• Supermarket non ottimizzato per le attività di picking.
• Presenza di mancanti dovuto al flusso di materiali.
• Materiale non sempre vicino al point of use.
• Nuova linea di verniciatura.
• MOQ = 4 MT.
• Maggiore complessità.
• Recupero di spazzio in vista di un possibile nuovo lay-out.
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Contenitori non saturi Aree di produzione non ottimizzate
Elevata richiesta di travasi e di handling in area accettazione
Lay-out dell’area supermarket non adatto alle attività di picking
Elevato numero di materiali presenti a bordo linea
The dynamics driving our need to transform
PEI Project
Perchè il focus sui materiali?
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Il percorso di maturazione e cambiamento
PEI Project
IL CODICE
Ottimizzazione di ogni singolo codice
KANBAN E KIT
La soluzione a tutti i problemi
STANDARD: PFEP
Un file Excel da compilare
STANDARD
&
COINVOLGIMENTO
Dare la visione , lavorare assieme per definire gli standard,
implementare una soluzione e
mantenerla nel tempo.
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L’approccio attuale
PEI Project
Visione
Coinvolgimento delle persone
Metodo standard di analisi (VSM, PM, Ciclo di lavoro, Group Tecnology,…)
Tools ( Kanban, Kit, Milkrun, Visual Management , IT… )
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PEI Project
Incremento dell’efficenza della manodopera diretta e indiretta
Riduzione DOH presso l’area di assemblaggio
Riduzione dello spazio occupato dai materiali del 36%
Riduzione dell’uso dei carrelli elevatori del 60%
Semplicità di gestione dell’alimentazione dell’area
Migliore ergonomia del posto di lavoro
Riduzione dei mancanti
Possibilità di produrre a lotto 1
Area Pilota
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PEI Project
La mappa del cambiamento
• Incremento dell’efficenza della manodopera diretta
• Ottimizzazione del flusso dei materiali e del lay-out dell’area
• Incremento dell’efficenza delle attività logistiche
• Riduzione dei mancanti
• Recupero di spazio
• Eliminare i colli di bottiglia in vista della crescita dei volumi
Re-Layout & Balancing
Lean Material Flow (PFEP)
Lean Supply Chain
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PEI Project
Re-Layout & Bilanciamento
Riprogettare il layout in modo da ottimizzare le aree di montaggio , ridurre i colli di bottiglia e procedere al corretto
bilanciamento della linea produttiva
Activity n. DESCRIPTION 10 Relayout & Balancing
10.1 Area inspection
10.2 Waste & bottlenecks analysis
10.3 Definition of possible improvements
10.4 Relayout
10.5 Definition of point of use
10.6 Costs analysis
10.7 Implementation
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PEI Project
Lean Material Flow (PFEP)
Riprogettare ed implementare il sistema di fornitura, stoccaggio, preparazione ed alimentazione dei materiali nelle aree di montaggio
in modo da garantire la presenza dei materiali nel luogo corretto , nella quantità corretta e nel momento corretto. Il tutto usando degli standard operativi in grado di garantire l’eliminazione delle attività a
non valore aggiunto con l’obiettivo di incrementare la produttività dell’intero sistema.
Activity n. DESCRIPTION
20 Collecting Data
20.1 Smaller container
20.2 Number of pics
20.3 Weight
20.4 Tipe of handling
20.5 Index of utilization
20.6 Class of the part
30 Identification of Point of Use
40 Bill of material analisys
40.1 Group Technology analisys
40.2 Definition of the future management
40.3 Identification of KIT
40.4 Identification of Stocking Point
40.5 Optimization of logistic
50 Delivery Route
50.1 Sizing of the stocking point
50.2 Determining the origin of the particular
50.3 Sizing of the delivery route
60 Supermarket
60.1 Sizing of the SUPERMARKET
60.2 Supermarket's layout definition
70 Kit carts & Racks
70.1 Design & construction
80 Implementation
80.1 Creation & printing of KANBAN
80.2 Update master data
80.3 Repacking material
80.4 Supermarket organization
80.5 Supermarket of big parts organization
80.6 Remove old structures
80.7 Activation new structures
80.8 New activities organization
90 Stabilization
90.1 Management of errors & problems
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PEI Project
Lean Supply Chain
Estendere il miglioramento a tutta la supply chain. Ricevere le parti in contenitori standard ritornabili.
Activity
n. DESCRIPTION
100 Evaluation of current performance of suppliers
100.1 Speed
100.2 Reliability
100.3 Flexibility
100.4 Cost
100.5 Assets
110 Definition of the requirements of the future state
110.1 Gap analysis
120 Finding solutions to close the gap
120.1 Logistic agreement
120.2 Evaluating alternative transport – milk run
120.3 Design of replenishment system
130 Implementation
130.1 Engage with the suppliers
130.2 Suppliers training on the new system of replenishment
140 Stabilization
140.1 Management of errors & problems
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PEI Project
Riduzione costi totale e benefici (a progetto completato)
Efficienza
Incremento della produttività di 1° livello del 6%
Riduzione dell’organico di magazzino del 20%
Eliminazione dei mancanti dovuti al flusso dei materiali
Costi Riduzione dei carrelli elevatori
Altri miglioramenti
MOQ=1.
Riduzione del 25 % dei DOH
Eliminazione dei colli di bottiglia legati alla crescita dei volumi
Riduzione degli imballaggi da smaltire
Riduzione dello spazio occupato dai materiali
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Agenda
Visione & Strategie 1
Persone: Riorganizzazione Gestionale Rep. Produttivi 2.1
APS (Agco Production System) 2
Macchine: TPM 2.2
2.3 Materiali: Riorganizzazione Gestione Materiali
2.4 Conclusioni
3 Visita allo stabilimento: Regole per la sicurezza
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■ Dove siamo rispetto agli altri stabilimenti AGCO?
Assessment
Conclusioni
Assessment LLC Comment
Sapere dove siamo ci aiuta a capire che strada intraprendere.
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Il Futuro
■ Per legare strategie aziendali a progetti concreti con risultati tangibili
■ Perchè la lean può essere applicata in processi
anche estranei al manufacturing
■ Elevare la cultura del problem solving e
acquisizione di strumenti per il design di nuovi processi
Perchè:
■ Hoshin Kanri
■ Lean Office
■ Six Sigma
Attività:
Espandere e consolidare tutto ciò che finora si è fatto, rende meno difficile il cammino verso il futuro
Conclusioni
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APS
Conclusioni
Il fine del nostro viaggio nel mondo APS…
…poter vincere le sfide in un mondo che richiede velocità, flessibilità e risultati
Cambiamenti Culturali Cambiamenti Comportamentali
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Agenda
Visione & Strategie 1
Persone: Riorganizzazione Gestionale Rep. Produttivi 2.1
APS (Agco Production System) 2
Macchine: TPM 2.2
2.3 Materiali: Riorganizzazione Gestione Materiali
2.4 Conclusioni
3 Visita allo stabilimento: Regole per la sicurezza
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Norme comportamentali da seguire durante la visita
Per la vostra sicurezza, porre attenzione a:
È vietato allontanarsi dal proprio gruppo di appartenenza
È assolutamente vietato fumare durante la visita
È vietato entrare nelle aree di produzione delimitate dalle righe gialle
È obbligatorio l’uso degli occhiali e del giubbotto catarifrangente
È vietato fare foto all’interno dello stabilimento
Porre la massima attenzione ai carrelli elevatori
Visita allo stabilimento: Regole per la sicurezza