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Laverda-Agco Corp

Cultura e comportamenti organizzativi motori nella trasformazione Lean verso l’eccellenza operativa

agco\powerpoint\template\standard1_081015.ppt 1

Agenda

Visione & Strategie 1

Persone: Riorganizzazione Gestionale Rep. Produttivi 2.1

APS (Agco Production System) 2

Macchine: TPM 2.2

2.3 Materiali: Riorganizzazione Gestione Materiali

2.4 Conclusioni

3 Visita allo stabilimento: Regole per la sicurezza


Agenda




Macchine: TPM 2.2


2.4 Conclusioni



PERCHE’ IMPLEMENTARE LEAN ORGANIZATION?

Visione & Strategie


PERCHE‘ IMPLEMENTARE LEAN ORGANIZATION

AUMENTO VOLUMI

2000-2010 2011-2013

+ 54 %

Stagionalita’ e Flessibilita’ – 2 Elementi Fondamentali nel Business delle Macchine da Raccolta



AUMENTO COMPLESSITA’



FOCUS SUI RISULTATI

QUALITA’

EWC

RFT

PRODUTTIVITA’

3 + 3

INVENTARIO

Days On Hand

Inventory Turns

Hesston

USA

Santa Rosa

Brazil

Breganze

Italy


RIFLESSIONE:

NON E’ POSSIBILE AFFRONTARE PIU’ SFIDE SENZA UN METODO CONOSCIUTO E CONDIVISO DA TUTTE LE

MAESTRANZE

IN PRATICA DOBBIAMO ESSERE COORDINATI CON UN OBIETTIVO COMUNE

Premio legato ai risutati – Premio idee – Premio migliore area 5S+1

Visione & Strategie


La strada verso il «future state»

Il future state rappresenta la nostra bussola

I progetti presenti devono preparare

il futuro

La profonda conoscenza del

«current state» ci ha aiutato a disegnare la

strada per il futuro

Visione & Strategie


Agenda




Macchine: TPM 2.2


2.4 Conclusioni



■ Necessità di essere reattivi al mix richiesto

■ Non perdere in produttività e qualità

■ Strumenti utilizzati:

Just in time

Kan Ban

Kit supermarket

Flusso dei materiali

Eliminazione gli sprechi

Eliminare gli sprechi

Attività dal 2005 al 2010 prima dell‘istituzione dell’APS…

AGCO Production System - Breganze

Attività kaizen Comment

Le attività si sono concentrate nella parte operation.


■ E’ un viaggio che necessita di:

■ Forte allineamento del management

■ Forte impegno su tutti i livelli

■ Visione a lungo termine

■ Determinazione/Costanza con le persone

■ Atteggiamento positivo

■ Miglioramento continuo

Nel 2011 viene istituito l‘APS


Cos’è l’APS?

Uniti verso un obbiettivo comune e chiaro.


Gli elementi dell’APS sono costruiti su diversi livelli, i quali sono confermati da regolari ASSESSMENT

Livello Livello Ongoing

Ta

rge

t p

er

Liv

ello

Moduli fondamentali

e iniziale eliminazione degli sprechi dei processi

interni

Assicurare stabili e robusti processi

includendo i fornitori

Lean leadership

includendo le funzioni indirette

“Lean office”

Ongoing ricerca del

Lean thinking

Lean

Audit

Lean

Audit

– Ogni azienda attualmente ha livelli di performance diversi

– Il target è raggiungere il livello per ogni stabilimento nei prossimi 2 anni 3

Livello

Lean

Audit

3 2 1




Modello APS Persone

Materiali Macchine

LDMS, Training, 6 sigma,

Audit …

PFEP, Visual Managment, kanban, Pull, VSM ...

SMED, TPM, OEE, 5S+1...

APS


Persone: Training


Coinvolgimento per il miglioramento

Training e coaching, alla base del processo di cambiamento culturale.

Totale persone formate dal 2011

LDMS 404

OEE 84

TPM 37

White Belt 76

Green Belt 8

Waste Walk 85

5S + 1 280

Leader Std Work 38

Lean Office 42

N° Persone formate APS Tools fino a: Ottobre 2013

100

80 80

30

10

30 3025

20

152

87

1216

03

9

0

17

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

LDMS 5S+1 WW WB GB TPM OEE LSW LEAN OFFICE

BGT 2013

ACTUAL


■ Coinvolgimento su tutti i livelli aziendali

■ Standardizzazione delle informazioni necessarie

■ Rapidità nel flusso di informazioni

■ LDMS implementato al 100% su tutto lo stabilimento produttivo

Persone: LDMS


Coinvolgimento per il miglioramento Comment

Le persone, per crescere, necessitano di continui feedback e obiettivi misurabili

SFM Shop Floor

Management

LDMSArea Manager

LDMSArea Manager

LDMSArea Manager

LDMSSupervisor

LDMSSupervisor

LDMSSupervisor

LDMSTeam

LDMSTeam

LDMSTeam

Top-Down info:

Risposte, linee guida, progetti, ecc...

Bottom-Up Info:

Problemi e difficoltà, Idee di miglioramento,

5:00-5:107:30-7:4013:00-13:10

8:00-8:10

8:30-8:50

9:00-9:30


Persone: 5S+1


5S+1 Dopo 5S+1 Prima

Lo standard e un vero cambiamento culturale si notano se mantenuti nel tempo


Persone: 5S+1



La consapevolezza del miglioramento è parte del miglioramento stesso.


■ Mantenere significa assimilare nuovi standard e migliorarli

■ Se le attività di miglioramento si mantengono nel tempo, allora il tempo impegnato è stato un investimento

Persone: Audits


Audit Comment

Per sostenere il cambiamento bisogna lavorare sulla cultura delle persone


Agenda




Macchine: TPM 2.2


2.4 Conclusioni


Obiettivo: migliorare la qualità del prodotto e la produttività

dei reparti, attraverso l’organizzazione del lavoro e lo sviluppo delle competenze tecniche del personale.

Riorganizzazione gestionale nei reparti di Produzione


Tendenza ad essere reattivi piuttosto che proattivi nell’affrontare i problemi.

Necessità di migliorare i metodi di lavoro standard e difficoltà nell’applicare quelli presenti.

Forte concentrazione dei Coordinatori e dei Team Leaders nella gestione delle emergenze del reparto (fire fighting).

Responsabilità non chiare in alcuni ruoli coinvolti.

Importanti competenze esistenti

da sviluppare e far emergere.

Le criticità identificate in fase di analisi preliminare

Persone: Riorganizzazione Gestionale Reparti Produttivi


Difficoltà a raggiungere i livelli qualitativi necessari.

Necessità di avere a disposizione un team formato in grado di gestire ed affrontare al meglio un ciclo di lavoro di 2 ore.

Necessità di creare un sistema reattivo e flessibile che permetta

di affrontare al meglio l’alta stagionalità che il mercato delle

Mietitrebbie richiede. Lo spread

tra la bassa e l’alta stagione è

pari al 75%.

Le criticità identificate in fase di analisi preliminare



Applicazione di un nuovo modello di organizzazione delle aree di lavoro che ci consenta di:

Aumentare il governo e lo sviluppo delle competenze degli operatori.

Migliorare la qualità del prodotto e del processo.

Migliorare il coordinamento operativo del personale.

La soluzione proposta e la struttura del progetto

Str

um

en

ti O

pera

tivi

Str

um

en

ti G

es

tio

nali

Nuova Organizzazione del lavoro

Valore (Qualità e Produttività)



Ridefinizione del layout delle aree produttive (Identificazione delle aree di competenza e responsabilità con eliminazione delle zone promiscue).

Le azioni



LDMS (revisione ed implementazione a tappeto)

Le azioni

LDMS di Area

Start up meeting

LDMS

Team Leaders

LDMS

Supervisor

LDMS

Production

Operatori e Coordinatore Area

7,30 -7,35

Team Leader e Coordinatore Area

7,50 -8,00

Supervisor e Team Leaders

8,05 -8,15

Production Manager e Supervisors

8,30 -8,45



Definizione ed applicazione del nuovo ruolo del Coordinatore e suo standard work.

Applicazione del ruolo del Team Leader e definizione del suo standard work.

Applicazione del ruolo dell’APS Supervisor e definizione del suo standard work.

Le azioni



Applicazione e perfezionamento del nuovo sistema di valutazione delle performance (standard e periodico).

Applicazione del processo di inserimento e di formazione dei nuovi assunti.

Progetto polivalenza (tre per tre).

Le azioni

30gg 32h

Inserimento

40h

Training on the job

postazioni banali e semplici

(interinali)

Training on the job postazioni

medie

80h

Training on the job postazioni

complesse

120h

Reclutamento e selezione

HR




Staff


Agenda




Macchine: TPM 2.2


2.4 Conclusioni



■ Creazione della cultura del dato

■ Tutte le MU sono sottoposte a OEE

Macchine: Total Productive Maintenance


Misurazioni delle prestazioni Comment

Solo ciò che si misura, può essere migliorato!


■ Integrazione tra produzione e manutenzione

■ Integrazione tra i diversi livelli aziendali


Miglioramento condiviso Comment

Integrazione tra enti, per essere vincenti.

Macchine: Total Productive Maintenance


Agenda




Macchine: TPM 2.2


2.4 Conclusioni



PEI Project

Perchè vogliamo cambiare?

Inefficienze del flusso materiali

Crescita dei volumi

• Elevati costi dovuti alle attività di travaso in area accettazione.

• Contenitori non ottimizzati ed elevata richesta di handling.

• Elevato uso di carrelli elevatori.

• Supermarket non ottimizzato per le attività di picking.

• Presenza di mancanti dovuto al flusso di materiali.

• Materiale non sempre vicino al point of use.

• Nuova linea di verniciatura.

• MOQ = 4 MT.

• Maggiore complessità.

• Recupero di spazzio in vista di un possibile nuovo lay-out.


Contenitori non saturi Aree di produzione non ottimizzate

Elevata richiesta di travasi e di handling in area accettazione

Lay-out dell’area supermarket non adatto alle attività di picking

Elevato numero di materiali presenti a bordo linea

The dynamics driving our need to transform

PEI Project

Perchè il focus sui materiali?


Il percorso di maturazione e cambiamento

PEI Project

IL CODICE

Ottimizzazione di ogni singolo codice

KANBAN E KIT

La soluzione a tutti i problemi

STANDARD: PFEP

Un file Excel da compilare

STANDARD

&

COINVOLGIMENTO

Dare la visione , lavorare assieme per definire gli standard,

implementare una soluzione e

mantenerla nel tempo.


L’approccio attuale

PEI Project

Visione

Coinvolgimento delle persone

Metodo standard di analisi (VSM, PM, Ciclo di lavoro, Group Tecnology,…)

Tools ( Kanban, Kit, Milkrun, Visual Management , IT… )


La visione

PEI Project


PEI Project

Incremento dell’efficenza della manodopera diretta e indiretta

Riduzione DOH presso l’area di assemblaggio

Riduzione dello spazio occupato dai materiali del 36%

Riduzione dell’uso dei carrelli elevatori del 60%

Semplicità di gestione dell’alimentazione dell’area

Migliore ergonomia del posto di lavoro

Riduzione dei mancanti

Possibilità di produrre a lotto 1

Area Pilota


PEI Project

La mappa del cambiamento

• Incremento dell’efficenza della manodopera diretta

• Ottimizzazione del flusso dei materiali e del lay-out dell’area

• Incremento dell’efficenza delle attività logistiche

• Riduzione dei mancanti

• Recupero di spazio

• Eliminare i colli di bottiglia in vista della crescita dei volumi

Re-Layout & Balancing

Lean Material Flow (PFEP)

Lean Supply Chain


PEI Project

Re-Layout & Bilanciamento

Riprogettare il layout in modo da ottimizzare le aree di montaggio , ridurre i colli di bottiglia e procedere al corretto

bilanciamento della linea produttiva

Activity n. DESCRIPTION 10 Relayout & Balancing

10.1 Area inspection

10.2 Waste & bottlenecks analysis

10.3 Definition of possible improvements

10.4 Relayout

10.5 Definition of point of use

10.6 Costs analysis

10.7 Implementation


PEI Project

Lean Material Flow (PFEP)

Riprogettare ed implementare il sistema di fornitura, stoccaggio, preparazione ed alimentazione dei materiali nelle aree di montaggio

in modo da garantire la presenza dei materiali nel luogo corretto , nella quantità corretta e nel momento corretto. Il tutto usando degli standard operativi in grado di garantire l’eliminazione delle attività a

non valore aggiunto con l’obiettivo di incrementare la produttività dell’intero sistema.

Activity n. DESCRIPTION

20 Collecting Data

20.1 Smaller container

20.2 Number of pics

20.3 Weight

20.4 Tipe of handling

20.5 Index of utilization

20.6 Class of the part

30 Identification of Point of Use

40 Bill of material analisys

40.1 Group Technology analisys

40.2 Definition of the future management

40.3 Identification of KIT

40.4 Identification of Stocking Point

40.5 Optimization of logistic

50 Delivery Route

50.1 Sizing of the stocking point

50.2 Determining the origin of the particular

50.3 Sizing of the delivery route

60 Supermarket

60.1 Sizing of the SUPERMARKET

60.2 Supermarket's layout definition

70 Kit carts & Racks

70.1 Design & construction

80 Implementation

80.1 Creation & printing of KANBAN

80.2 Update master data

80.3 Repacking material

80.4 Supermarket organization

80.5 Supermarket of big parts organization

80.6 Remove old structures

80.7 Activation new structures

80.8 New activities organization

90 Stabilization

90.1 Management of errors & problems


PEI Project

Lean Supply Chain

Estendere il miglioramento a tutta la supply chain. Ricevere le parti in contenitori standard ritornabili.

Activity

n. DESCRIPTION

100 Evaluation of current performance of suppliers

100.1 Speed

100.2 Reliability

100.3 Flexibility

100.4 Cost

100.5 Assets

110 Definition of the requirements of the future state

110.1 Gap analysis

120 Finding solutions to close the gap

120.1 Logistic agreement

120.2 Evaluating alternative transport – milk run

120.3 Design of replenishment system

130 Implementation

130.1 Engage with the suppliers

130.2 Suppliers training on the new system of replenishment

140 Stabilization

140.1 Management of errors & problems


PEI Project

Riduzione costi totale e benefici (a progetto completato)

Efficienza

Incremento della produttività di 1° livello del 6%

Riduzione dell’organico di magazzino del 20%

Eliminazione dei mancanti dovuti al flusso dei materiali

Costi Riduzione dei carrelli elevatori

Altri miglioramenti

MOQ=1.

Riduzione del 25 % dei DOH

Eliminazione dei colli di bottiglia legati alla crescita dei volumi

Riduzione degli imballaggi da smaltire

Riduzione dello spazio occupato dai materiali


Agenda




Macchine: TPM 2.2


2.4 Conclusioni



■ Dove siamo rispetto agli altri stabilimenti AGCO?

Assessment

Conclusioni

Assessment LLC Comment

Sapere dove siamo ci aiuta a capire che strada intraprendere.


Il Futuro

■ Per legare strategie aziendali a progetti concreti con risultati tangibili

■ Perchè la lean può essere applicata in processi

anche estranei al manufacturing

■ Elevare la cultura del problem solving e

acquisizione di strumenti per il design di nuovi processi

Perchè:

■ Hoshin Kanri

■ Lean Office

■ Six Sigma

Attività:

Espandere e consolidare tutto ciò che finora si è fatto, rende meno difficile il cammino verso il futuro

Conclusioni


APS

Conclusioni

Il fine del nostro viaggio nel mondo APS…

…poter vincere le sfide in un mondo che richiede velocità, flessibilità e risultati

Cambiamenti Culturali Cambiamenti Comportamentali


Agenda




Macchine: TPM 2.2


2.4 Conclusioni



Norme comportamentali da seguire durante la visita

Per la vostra sicurezza, porre attenzione a:

È vietato allontanarsi dal proprio gruppo di appartenenza

È assolutamente vietato fumare durante la visita

È vietato entrare nelle aree di produzione delimitate dalle righe gialle

È obbligatorio l’uso degli occhiali e del giubbotto catarifrangente

È vietato fare foto all’interno dello stabilimento

Porre la massima attenzione ai carrelli elevatori

Visita allo stabilimento: Regole per la sicurezza

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