d iplomarbeit master thesis...d iplomarbeit master thesis ausgeführt zum zwecke der erlangung des...
TRANSCRIPT
DIPLOMARBEIT Master Thesis
ausgeführt zum Zwecke der Erlangung des akademischen Grades eines Diplom-Ingenieurs
unter der Leitung von
Prof. DI Christoph Achammer
E234
Institut für Industriebau und Interdisziplinäre Bauplanung
eingereicht an der Technischen Universität Wien Fakultät für Bauingenieurwesen
von
Philipp Hain, Bsc
0525105
Custozzagasse 4/1, 1030 Wien
Wien, am 4.10.2012 Philipp Hain
Die approbierte Originalversion dieser Diplom-/Masterarbeit ist an der Hauptbibliothek der Technischen Universität Wien aufgestellt (http://www.ub.tuwien.ac.at). The approved original version of this diploma or master thesis is available at the main library of the Vienna University of Technology (http://www.ub.tuwien.ac.at/englweb/).
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
Kurzfassung
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen – Autor: Philipp Hain
Die Arbeit untersucht die unterschiedlichen Entscheidungsabläufe bei Immobilienentwicklungen. Die
Unternehmen werden nach dem Hauptmerkmal „kapitalbasiert“ bzw. „Familienunternehmen“
gegliedert. Ziel der Untersuchung ist es Entscheidungsmerkmale der zwei Unternehmenskategorien
darzustellen und gegenüberzustellen, damit ein besseres Verständnis für den Ablauf und die
Entscheidung selbst entsteht. Dabei spielen viele Faktoren, wie z.B. die Nutzer, Märkte,
Entscheidungszeitraum, Unternehmensstrategie und viele weitere gewichtige Rollen. Die
Interpretation der Ergebnisse zeigt die differenten bzw. gleichen Abläufe auf und erklärt die
Beweggründe dafür. Das Datenmaterial für die Arbeit wurde aus einem Fragebogen gewonnen, den
34 Industrieunternehmen beantwortet haben.
Abstract
Real Estate Decisions in Corporate Structures – Author: Philipp Hain
The following paper analyzes the process of decision making within corporate real estate.
Corporations can generally be divided by two key signatures, those which are "family businesses"
and those which are "share holder driven companies". This paper compares the main characteristics
of these two categories of corporations to further understand the process of decision making within
the corporate real estate market for non-property-companies. Prospective users, markets, time to
decision, corporate strategy and many other factors are all aspects of the decision making process.
This paper focuses on the differences and similarities of these two decision making approaches and
explains the motivation behind common actions. All data presented was obtained from a
questionnaire given to 34 industrial enterprises.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
Danksagung
Ich möchte mich in erster Linie bei meiner Familie bedanken, die mir das gesamte Studium mit
Unterstützung, Rat und Tat zur Seite gestanden ist. Sie hat mich durch alle Höhen und Tiefen des
Studiums begleitet und mich immer zu hundert Prozent unterstützt.
Besonderer Dank gilt meinem Diplomvater Herr Professor DI Christoph Achammer, meinem
betreuenden Assistenten Herr DI Stefan Faatz und dem gesamten Institut für interdisziplinäres
Bauprozessmanagement der TU Wien, die mich bei allen Facetten der Diplomarbeit unterstützt
haben und deren fachliche Kompetenz eine große Hilfe war. Besonders hervorheben möchte ich
noch Frau DI Iva Kovacic, die eine sehr große Unterstützung war, obwohl Sie nicht meine betreuende
Assistentin gewesen ist.
Ebenso bedanke ich mich sehr herzlich bei den Herren
• Professor DI Peter Niehaus – ehemaliger Leiter der Siemens Real Estate
• DI Martin Meyer - Leiter des Corporate Real Estate Management Bereiches der Robert Bosch
Gmbh
• DI Michael Jonietz - Leiter des Corporate Real Estate Management Bereiches der Robert Bosch
Gmbh
mit denen ich sehr interessante Interviews zum Thema meiner Diplomarbeit geführt habe und die
mich zu neuen Ansätzen zu Beginn meiner Arbeit angeregt haben.
Außerdem darf ich mich sehr herzlich bei allen Teilnehmern meines Interviewfragebogens und der
AGI – Arbeitsgemeinschaft Industriebau e.V. bedanken, die es erst ermöglicht haben die benötigten
Daten meiner Diplomarbeit zu erheben.
Zu guter Letzt darf ich mich besonders bei meinem Bruder, DI (FH) Sebastian Hain, MSc, bedanken,
der meine Arbeit mehrere Male Korrektur gelesen hat und mich von Anfang an unterstützt hat.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
Inhalt
Einleitung ................................................................................................................................................. 1
1. Entscheidungsstrukturen ................................................................................................................ 1
1.1. Aufbauorganisation in Unternehmen ..................................................................................... 3
1.1.1. Die funktionale Organisation: ......................................................................................... 4
1.1.2. Die divisionale Organisation ............................................................................................ 5
1.1.3. DieMatrixorganisation ..................................................................................................... 6
2. Corporate Real Estate Management (CREM) .................................................................................. 9
2.1. Bestandteile des CREM.......................................................................................................... 10
2.1.1. Facility Management ..................................................................................................... 10
2.1.1.1. Strategisches Facility Management ........................................................................... 11
2.1.1.2. Planungs- und baubegleitendes Facility Management ............................................. 11
2.1.2. Flächenmanagement ..................................................................................................... 12
2.2. CREM in der Organisaton ...................................................................................................... 13
2.2.1. Das Steuerungssystem im Immobilienmanagement ..................................................... 13
3. Projektentwicklung ........................................................................................................................ 15
3.1. Projektentwicklung im klassischen Sinn ................................................................................ 16
3.1.1. Phasen der Projektentwicklung ..................................................................................... 16
3.1.2. Analysen ........................................................................................................................ 17
3.1.2.1. Standortanalyse ......................................................................................................... 17
3.1.2.2. Marktanalyse ............................................................................................................. 18
3.1.2.3. Wettbewerbsanalyse ................................................................................................. 19
3.2. Projektentwicklung im Corporate Real Estate Bereich ......................................................... 20
3.2.1. Die Vorphase ................................................................................................................. 21
3.2.1.1. Bedarfsermittlung – Bedarfsplanung ........................................................................ 22
3.2.2. Planungs- und Bauphase ............................................................................................... 27
4. Entscheidungstheorien .................................................................................................................. 31
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
4.1. Das Konzept der begrenzten Rationalität ............................................................................. 31
4.1.1. Heuristiken .................................................................................................................... 34
4.2. Strategische Entscheidungsfindung ...................................................................................... 34
4.2.1. Strategische Analyse ...................................................................................................... 36
4.2.2. Einflussfaktoren der strategischen Entscheidungsfindung ........................................... 37
5. Methodisches Vorgehen ............................................................................................................... 39
5.1. Untersuchungskonzept ......................................................................................................... 39
5.2. Sampling ................................................................................................................................ 40
5.3. Methodik der Erhebung und Auswertung ............................................................................. 42
6. Auswertung ................................................................................................................................... 44
6.1. Quantitative Auswertung – Gesamtbetrachtung .................................................................. 45
6.2. Isolierte Betrachtung – Familienunternehmen ..................................................................... 52
6.2.1. Quantitative Auswertung .............................................................................................. 52
6.2.2. Qualitative Auswertung ................................................................................................. 54
6.2.3. Kausalkette I .................................................................................................................. 54
6.2.4. Kausalkette II ................................................................................................................. 61
6.2.5. Kausalkette III ................................................................................................................ 65
6.3. Isolierte Betrachtung – Kapitalbasierte Unternehmen ......................................................... 70
6.3.1. Quantitative Auswertung .............................................................................................. 70
6.3.2. Qualitative Auswertung ................................................................................................. 72
6.3.3. Kausalkette I .................................................................................................................. 72
6.3.4. Kausalkette II ................................................................................................................. 79
6.3.5. Kausalkette III ................................................................................................................ 84
7. Conclusio ....................................................................................................................................... 89
7.1. Prämissen .............................................................................................................................. 89
7.2. These ..................................................................................................................................... 89
7.3. Ergebnisse der Kausalketten ................................................................................................. 90
7.3.1. Kausalkette I .................................................................................................................. 90
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
7.3.2. Kausalkette II ................................................................................................................. 92
7.3.3. Kausalkette III ................................................................................................................ 94
7.3.4. Der Faktor Zeit ............................................................................................................... 96
7.4. Interpretation der Ergebnisse ............................................................................................... 97
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
1
Einleitung
Das Thema Immobilien und Immobilienmanagement ist in den letzten Jahren auch für Unternehmen
zu einem immer wichtigeren Thema geworden. Vor allem Unternehmen aus der Industrie haben
erkannt, dass die Immobilienkosten zusammen mit den betriebsbedingten Aufwendungen die
größten Kostenfaktoren bilden. Die Sichtweise von Immobilien als reine Raumhüllen ist bei
führenden Unternehmen anderen Immobilienstrategien gewichen, die Immobilie wird als
mitentscheidender Faktor für ein erfolgreiches Kerngeschäft gesehen, ein interner Dienstleister für
die produzierenden Abteilungen. Im Bereich des Immobilienmanagements gibt es sehr
unterschiedliche Strategien und deshalb auch differente Muster der Entscheidungsfindung.
In großen Unternehmen ist es Usus geworden zentrale Immobilienabteilungen aufzubauen, die
neben den Führungsgremien entscheidende Mitsprache bei Neuentwicklungen von Immobilien
haben. Jedoch können Entscheidungen auch teilweise nur in einzelnen Sparten getroffen werden
ohne Rücksprache mit der Konzernzentrale. Ein wichtiges Merkmal ist die Größe des Unternehmens
als auch die Unternehmensform.
Zu Beginn der Arbeit soll dem Leser zunächst ein theoretisches Wissen zu den Themen betriebliches
Immobilienmanagement, Projektentwicklung und zur Entscheidungsfindung zu vermitteln. Im
theoretischen Teil werden teilweise auch Sichtweisen aus der Praxis eingebracht, die aufgrund von
Interviews mit den Immobilienabteilungen der Siemens AG als auch der Robert Bosch GmbH getätigt
wurden. Im Zuge dieser Arbeit wurden 34 Unternehmen gezielt befragt, um den Prozess der
Entscheidungsfindung im Unternehmen klar darstellen zu können. Der Fragebogen und die
Auswertung folgen im Teil II der Arbeit. Ziel der Arbeit ist es Unterschiede in den
Entscheidungsprozessen darlegen zu können abhängig von Schlüsselmerkmalen wie
Unternehmensform, Unternehmensgröße und weiteren Charakteristiken.
1. Entscheidungsstrukturen
Entscheidungsstrukturen haben großen Einfluss auf die Entscheidung selbst, da mit der Gestaltung
des Leitungssystems auch der Bereich der Entscheidungsbefugnisse eng verknüpft ist. Da die
Unternehmensspitze nicht sämtliche Entscheidungen treffen kann, müssen diese delegiert werden
an Leitungs- bzw. Ausführungsstellen. Diese Regelungen im Unternehmen nennt man
Entscheidungsdelegation. Damit im Sinne der Firma entschieden wird, ist es nötig die zwei Arten der
Entscheidungsbefugnisse zu unterscheiden:
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
2
• Eigenentscheidungskompetenz:
Sie bezeichnet das Recht eines Organs / einer Stelle, innerhalb des eigenen Arbeitsbereichs
verbindliche Entscheidungen zu fällen.1 Ein Beispiel aus der Immobilienwirtschaft: Ein
Projektplaner der Immobilienabteilung hat die Befugnis externe Planungen im Wert von 10.000€
selbstständig verbindlich zu beauftragen.
• Fremdentscheidungskompetenz:
Sie bezeichnet das Recht für andere Stellen verbindliche Entscheidungen treffen zu dürfen. Dies
stellt eine klassische Leitungskompetenz dar und ist deshalb vor allem Führungsgremien
vorbehalten. Beispiel: Die Geschäftsleitung des zentralen Immobilienmanagement ist befugt über
Anträge von Bauprojekten (z.B. Zubau einer Industriehalle) bis zu einer Summe von 500.000€
eigenmächtig zu entscheiden, um unternehmensweit die Kernprozesse besser unterstützen zu
können.
Die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen besitzt sehr unterschiedliche
Ausgestaltungsmöglichkeiten, abhängig von der Unternehmenskultur, der Struktur und den
Eigentümerverhältnissen. Von der völligen Zentralisierung aller Entscheidungsbefugnisse auf der
höchsten Hierarchieebene über mehrere Abstufungen bis zur völligen Dezentralisierung von
Entscheidungsbefugnissen auf hierarchisch untergeordnete Leitungsebenen.2
Die Zentralisierung der Entscheidungsbefugnisse bietet neben
• der Verminderung von Kompetenzkonflikten,
• der Vermeidung von Doppelarbeiten aufgrund der Transparenz der Entscheidung an der
Unternehmensspitze
• auch die Chance auf eine schnelle und kostengünstige Entscheidungsfindung aufgrund des
geringeren Koordinationsaufwandes.
Allerdings ist ebenfalls zu beachten, dass die Konzentration der Entscheidungen auf ein zentrales
Gremium auch wesentliche Nachteile mit sich ziehen kann, wie z.B. folgende:
• Eine Überlastung der obersten Leitungsebene
• Eine schlechte Qualität der Entscheidung, da die Unternehmensleitung kein
Spezialistenwissen in jedem Bereich haben kann
• Demotivation der untergeordneten Ebenen aufgrund der Unselbstständigkeit
1 Klimmer: Unternehmensorganisation, eine kompakte und praxisnahe Einführung [S.46, 2012NWB Verlag]
2 Klimmer: Unternehmensorganisation, eine kompakte und praxisnahe Einführung [S.46, 2012NWB Verlag]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
3
• Bedingte Anpassungsfähigkeit an die äußeren Gegebenheiten infolge begrenzter
Leitungskapazitäten
In der Praxis sind die Extremfälle der Übertragung von Entscheidungsbefugnissen wenig praktikabel,
da selbst bei weitestgehender Zentralisation ein Mindestmaß an Routineentscheidungen und bei
weitestgehender Zentralisation ein Mindestmaß an Entscheidungen der obersten Hierarchieebenen
bestehen bleibt.3
Zusammenfassend müssen Unternehmen weniger die Frage klären, ob sie dezentral oder zentral
entscheiden, sondern viel eher das Ausmaß festlegen, welche Entscheidungsbefugnisse an welche
Stellen delegiert werden.
Es wird auch zwischen formellen und informellen Entscheidungsstrukturen unterschieden. Zu den
formellen Entscheidungsstrukturen zählen die Organisation im Unternehmen sowie die
Eigentümerorganisation. Die informellen Entscheidungsstrukturen umfassen die Ablauforganisation
und im größeren Maße auch den Informationsfluss innerhalb eines Unternehmens. Abhängig von der
Hierarchie der Unternehmen kann dieser Informationsfluss bzw. die Informationsweitergabe stark
variieren. An Entscheidungsträger werden zumeist nur gebündelte Informationspakete übergeben,
die als Ausgangsbasis für finale Entschlüsse dienen. Insofern sind Unternehmensentscheidungen
starken Einflüssen ihrer Ablaufstruktur ausgesetzt.
1.1. Aufbauorganisation in Unternehmen
Die Aufbauorganisation im betrieblichen Immobilienmanagement kann in 3 Bereiche eingegliedert
werden. Das Ausmaß des immobilienwirtschaftlichen Aufgabenbereichs und das Outsourcing,
sprich die externe Vergabe von Leistungen, im Unternehmen werden zunächst erörtert. Die
Eingliederung in die Unternehmensstruktur - vertikal, horizontal, als Stabstelle oder eigenständige
Abteilung - und der innere Aufbau des Immobilienmanagementbereiches sind die folgenden
Teilbereiche, die in die Aufbauorganisation fallen.
Die Aufbauorganisation bildet die Grundlage für jedwede Unternehmensentscheidung und hat
großen Einfluss auf die Ablauforganisation, also die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen.
Das wird im nächsten Unterkapitel näher beleuchtet.
Die Organisationsform eines Unternehmens hängt von unterschiedlichen Faktoren wie
• Unternehmensgröße
• Unternehmenshistorie
• Fertigungsprozessen
3 Klimmer: Unternehmensorganisation, eine kompakte und praxisnahe Einführung [S.47, 2012NWB Verlag]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
4
• und Kernkompetenzen
ab. Die richtige Aufbaustruktur trägt großen Anteil an Erfolg oder Misserfolg einer Firma. Die
Aufbauorganisation ist die grobe Struktur der verschiedenen Einheiten und Abteilungen und ist
während des laufenden Geschäftsbetriebes schwer änderbar. Ein Wandel des Organismus
Unternehmen ist schlecht vorhersehbar und die daraus folgenden Konsequenzen können meist nur
geschätzt werden. Daraus folgt, dass die Wahl der geeigneten Aufbauorganisation essentiell für den
Unternehmenserfolg ist.
Traditionell unterscheidet man zwischen den folgenden Aufbauorganisationsformen:
• funktionale Organisation
• divisionale Organisation
• Matrixorganisation
1.1.1. Die funktionale Organisation:
Bei einer funktionalen Organisation werden Stellen (Beschaffung, Forschung und Entwicklung,
Produktion, Rechnungswesen usw.) nach dem Verrichtungsprinzip gegliedert d.h. gleichartige
Aufgaben werden zusammengefasst. Das Einlinien- oder Stabliniensystem bildet meist die
Feingliederung dieser Aufbauorganisation.
„Diese Organisationsform eignet sich besonders für kleine und mittlere Unternehmen mit relativ
homogenem Leistungsprogramm und stabilen Absatzmärkten. Die Funktionsbereiche hängen von der
jeweiligen Branche ab.“ 4
Die funktionell gegliederten Einheiten werden mit Spezialisten besetzt und verfügen über große
Fachkenntnis und Erfahrung auf den jeweiligen Gebieten. Die Gefahr einer Doppelbesetzung im
Unternehmen ist durch die strikte Trennung nach Aufgaben nicht gegeben. Ein Risiko der
funktionalen Organisation ist das geförderte Bereichsdenken, ein Konkurrenzkampf der einzelnen
Abteilungen dient meist nicht dem Unternehmenswohl. Der Fokus sollte das Gesamtinteresse des
Unternehmens sein, die Unterstützung des Kerngeschäfts.
Abb.: 1 - Funktionale Organisation
4 Vgl. Grundlagen der Aufbauorganisation [Götz Schmidt, 2001]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
5
Vorteile:
• Klare Kompetenzabgrenzung
• Einsatz des Fachwissens an der richtigen Stelle
• Übersichtliche Struktur
Nachteile:
• Erhöhte Bürokratie / lange Dienstwege
• Bereichsdenken
• Große Verantwortung des Top-Managements
• Geringe Interaktion der einzelnen Bereiche
1.1.2. Die divisionale Organisation
Auch Spartenorganisation oder Objektmodell genannt, bedient sich die divisionale Organisation des
Prinzips der Objektzentralisation. Die Feinstruktur ist auch hier das Einlinien- oder Stabsystem, das
hier nach Objekten oder Sparten gegliedert ist. Die einzelnen Geschäftsbereiche werden meist als
unabhängige Unternehmen im Unternehmen geführt, sie sind jeweils eigene Profitcenter. Das Top-
Management übernimmt koordinative Aufgaben und die strategische Entwicklung des
Unternehmens. Diese Form der Organisation kommt bei Firmen mit mehreren Geschäftsmodellen
oder einer größeren Produktpalette zum Einsatz. „Eine divisionale Organisationsstruktur findet man
vor allem bei Unternehmen mit einem diversifizierten Produktangebot.“ 5
Charakteristisch für die divisionale Organisation sind die verkürzten Kommunikations- und
Leitungswege. Durch die Autonomie der einzelnen Organisationselemente ergibt sich ein geringerer
Koordinationsaufwand, jedoch kommt es zu Doppelbesetzungen innerhalb des Unternehmens.
Neben den einzelnen Unternehmenssparten gibt es meist auch noch einen Überbau. Dieser enthält
z.B. das Controlling, Human Resources oder andere Zentralabteilungen. Diese Zentralstellen sind
direkt der Unternehmensleitung untergeordnet und fungieren als Stabsstellen.
Ein Sondermodell des Divisionalmodells ist das Regionalmodell. Hierbei erfolgt die Aufteilung
gebietsorientiert. Es gilt das Prinzip der lokalen Dezentralisation. Ein bekanntes Beispiel ist der
Nationalstaat Österreich, der nach einem föderalistischen Prinzip geführt wird.
5 Vgl. Grundlagen der Aufbauorganisation [Götz Schmidt, 2001]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
6
Abb.: 2 Divisionale Organisation
Vorteile:
• Top-Management konzentriert sich auf Koordination und Unternehmensstrategie
• Erhöhte Adaptionsmöglichkeit und Flexibilität
• Erleichterte Unternehmenssteuerung
• Einheiten werden als Profitcenter geführt, die Gewinnverantwortlichkeit ist spartenbezogen
Nachteile:
• Spartenziele vor Unternehmenszielen
• Keine Synergieeffekte
• Erhöhter Personalbedarf, Doppelbesetzungen
1.1.3. Die Matrixorganisation
Ist eine weitere Strukturierungsmöglichkeit der Aufbauorganisation und kombiniert zwei
Leitungssyteme. Die Matrixorganisation ist also im Gegensatz zu den bisher dargebrachten
eindimensionalen Strukturmodellen mehrdimensional. Diese Organisationsform ist eine der
wichtigsten im Bau- bzw. Unternehmensimmobilienkontext und findet Anwendung bei namhaften
Industrieunternehmen wie z.B. Siemens Real Estate.
Die Organisationseinheiten auf der zweiten Hierarchieebene werden oftmals nach Funktionen und
nach Objekten gebildet, also unter gleichzeitiger Berücksichtigung zweier Gestaltungsmerkmale. Das
Matrixmodell ist beliebig strukturierbar, häufig werden jedoch die Matrixstellen in der horizontalen
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
7
Dimension funktional und in der vertikalen Dimension objektorientiert ausgestaltet.6 Bei großen,
international tätigen Unternehmen ist eine zweidimensionale Strukturierung oft nicht ausreichend
und wird deshalb um ein oder mehrere Dimensionen erweitert. In diesen Fällen spricht man von
Tensororganisationen.
Abb.: 3 Matrixorganisation
Die zweite Hierarchieebene, die funktions- und objektorientierten Matrixstellen, sind direkt der
Unternehmensleitung, aber gegenüber den Matrixschnittstellen, der dritten Hierarchieebene,
weisungsbefugt. Die Matrixschnittstellen sind in diesem Organigramm die eigentlichen
Leistungserbringer, sie erhalten ihre Weisungen gleichzeitig von zwei oder mehreren Matrixstellen.
Die Matrixschnittstellen stellen nicht notwendigerweise eine eigene Organisationseinheit dar, sie
können auch überschneidende Problem- bzw. Aufgabenbereiche darstellen. Zu erkennen ist jedoch,
dass die Weisungen unabhängig voneinander von mehreren Stellen kommen können.
Deshalb erfordert die Matrixorganisation eine Regelung der Kompetenzen (Informations-,
Mitsprache-, Genehmigungs-, Weisungsrechte) und Zuständigkeiten zwischen den Matrixstellen.
Hierbei kann zwischen zwei differenten Ansätzen unterschieden werden:7
• Gleiche Kompetenzen:
Die Verteilung der Weisungs- und Entscheidungsrechte zwischen den Matrixstellen erfolgt
annähernd gleichberechtigt. Das bedeutet, dass in Ausnahmefällen Entscheidungen
ausschließlich gemeinsam getätigt werden können. In der Praxis kann dies zu Konflikten führen
und deshalb existieren in gewissen Fällen Ausnahmeregelungen. Differenzierte
Kompetenzregelungen werden hierbei unter Wahrung einer gleichwertigen Kompetenzverteilung
als sinnvoll erachtet, um klare und schnelle Entscheidungen treffen zu können.
6 Klimmer: Unternehmensorganisation, eine kompakte und praxisnahe Einführung [S.59, 2012NWB Verlag] 7 Klimmer: Unternehmensorganisation, eine kompakte und praxisnahe Einführung [S.59, 2012NWB Verlag]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
8
Ungleiche Kompetenzen:
Im Gegensatz zur gleichwertigen Kompetenzverteilung der Matrixstellen, kann eine ungleiche
Verteilung sinnvoll sein, wenn bewusst der Einfluss einer Matrixstelle hervorgehoben werden
soll. Als Konsequenz übernimmt somit eine Matrixstelle die Leitung einer Matrixschnittstelle.
Diese Praxis soll Kompetenzstreitigkeiten reduzieren.
Aufgrund der hohen Komplexität und der hohen Sozialkompetenzen, die die Matrixorganisation
erfordert, findet diese Art der Strukturierung nur selten in gesamten Unternehmen Anwendung.
Jedoch ist die Matrixform gerade in Teilbereichen oftmals von Vorteil, vor allem im Bereich der
Immobilienabteilungen, da Anforderungen von verschiedenen Matrixstellen kommen.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
9
2. Corporate Real Estate Management (CREM)
Auch betriebliches Immobilienmanagement genannt, ist die Führungskonzeption für den Umgang der
unternehmenseigenen Immobilien in sogenannten „Non-Property-Companies“. Non-Property-
Companies bezeichnen Unternehmen, deren Kerngeschäfte keinen immobilienbezogenen Fokus
haben. Der Aufgabenbereich des Corporate Real Estate Management umfasst die erfolgs- und
wertorientierte Beschaffung, Verwaltung und Vermarktung von betrieblichen Immobilien.
„Corporate Real Estate Management bezeichnet das aktive, ergebnisorientierte Management
betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien von Non Property Companies. CREM
umfasst die Ausarbeitung von strategischen Konzepten in den Handlungsfeldern
• Bereitstellung,
• Bewirtschaftung und
• Verwertung von Immobilien sowie die Umsetzung und Kontrolle der entwickelten Konzepte.
Als Zielsetzung gilt die Identifikation und Ausnutzung von Immobilien als Erfolgs- bzw.
Ressourcenpotenzial, um sie zur nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Kerngeschäfts
einzusetzen und einen Beitrag zum Shareholder Value des Unternehmens zu leisten.“8
Das betriebliche Immobilienmanagement hat den Zweck die Ressource Immobilie strategisch zu
nutzen. Die Unterstützung des Kerngeschäfts des Unternehmens ist Ziel eines guten CREM-
Konzeptes.
Das CREM, also die Aufgabenbündelung in einer zentralen Immobilieneinheit, kann sowohl
unternehmensintern erfolgen als auch extern vergeben werden. Üblicherweise wird diese Aufgabe
jedoch nicht an Außenstehende vergeben, Outsourcing wird eher im Bereich des Facility
Managements betrieben, das auch ein Teil des betrieblichen Immobilienmanagements ist.
„Sinn und Zweck der Zentralisierung ist vielmehr die effiziente Koordination der unternehmensweiten
Steuerungsfunktion in der Immobilienwirtschaft, gekoppelt mit einer klaren Zuordnung von
Kompetenz und Verantwortung.“9
Immobilienbezogene Entscheidungen werden zu großen Teilen im Top-Management-Bereich gefällt
und werden deshalb selten extern vergeben. In vielen Unternehmen herrscht ein klassisches Bild des
Immobilienmanagements vor, das die Eigentümerfunktion vor die Nutzerfunktion stellt. In Ihrer
Studie zu 15 Jahren CREM in Deutschland unterstreichen Hartmann / Lohse / Pfnür10, dass in vielen
Non-Property-Companies wenig oder keine Informationen zu den Anforderungen der Nutzer und
8 Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien, Köln 1997 9 Hartmann & Lohse & Pfnür, 2007 S.1.
10 Hartmann & Lohse & Pfnür, 2007 S.1.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
10
deren Zufriedenheit vorliegen. Bau- oder generelle Immobilienentscheidungen werden in einigen
Unternehmen immer noch aufgrund kostenbezogener Kennzahlen, wie z.B. €/m² BGF, getroffen.
2.1. Bestandteile des CREM
2.1.1. Facility Management
Facility Management ist heute integraler Bestandteil des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie,
von der Konzeption bis hin zur Verwertung und des Abbaues. Die Disziplin hat sich in den
vergangenen Jahren stark weiterentwickelt und umfasst ganzheitliche Kenntnisse der
Immobilienwirtschaft. Das Facility Management hat vor allem im Bereich der Planung das
stiefmütterliche Dasein verloren und wird von Anfang mit einbezogen, um den Nutzerwünschen
gerecht werden zu können. Im Bereich der Bestandsimmobilien besteht noch ein großer
Nachholbedarf, oftmals herrscht ein Durcheinander an Zuständigkeiten und keine Korrelation
zwischen den einzelnen Lebensphasen eines Gebäudes. Ein wichtiges Ziel des Facility Management
ist die Betrachtung des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie. Das Einsparungspotenzial eines gut
durchdachten Facility Management ist enorm, die späteren Nutzungskosten können stark gesenkt
werden und die nachhaltige Nutzung des Gebäudes sichert langfristig auch den Erfolg des
Immobilienmanagements. „Das Facility Management muss bereits in den frühen Projektphasen
direkten Einfluss auf die Planung des Gebäudes nehmen, um dieses entsprechend dem
Verwendungszweck zu konzipieren und um einen funktionalen und wirtschaftlichen späteren Betrieb
sicherzustellen.“11
Im Facility Management unterscheidet man zwischen der strategischen und operativen Planung. Bei
der operativen Planung widmet man sich einem konkreten Problem bzw. einer Problemlösung,
währenddessen die strategische Planung das Ziel verfolgt vorbereitend Fähigkeiten aufzubauen, um
zukünftige Problemstellungen zu vermeiden bzw. lösen zu können. „In der operativen Planung sollen
optimale bzw. zufriedenstellende Lösungen gefunden werden. In der strategischen hingegen geht es
um die langfristige Planung von Zielen und Strategien“.12 Die Phasen der strategischen Planung
werden im Kapitel 4.1. „Strategische Entscheidungsfindung“ hinreichend beschrieben. Im Facility
Management übernimmt die strategische Planung die Aufgabe der integrativen Steuerung aller
Phasen des Projektes. Die technischen, sozialen und ökonomischen Aspekte werden dabei in einem
ganzheitlichen Managementansatz berücksichtigt und miteinander verknüpft. Diese interdisziplinäre
Sichtweise wird bewusst auch als Teil des Systemaufbaues der Unternehmensstruktur eingesetzt.
Das operative Facility Management umfasst alle den Gebäudebetrieb zusammenhängende
Tätigkeiten, wie z.B. Wartung und Instandsetzung, Reinigung etc. Es wird auch als
11 Real Estate und Facility Management [S. 54, Preuß & Schöne, 2010]
12 Real Estate und Facility Management [S. 58, Preuß & Schöne, 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
11
Gebäudemanagement bezeichnet. Daten, die im Zuge des operativen Managements ermittelt
werden, wie z.B. Kennwerte [Reinigungskosten, Energiekosten etc.], dienen wiederum dem
strategischen Facility Management zur Entscheidungsfindung.13
2.1.1.1. Strategisches Facility Management
„Strategisches Facility Management bedeutet die konkrete Planung von Handlungen und
Entscheidungen über die Verteilung der verfügbaren Ressourcen mit der Wahrnehmung aller
Leitungsaufgaben und –funktionen zur Leistungserstellung und –sicherung hinsichtlich der optimalen
Bewirtschaftung von Grundstücken, Infrastrukturen, Gebäuden und deren Einrichtungen sowie
Anlagen.“14
Diese Definition gibt den großen Umfang des Leistungsbildes des strategischen Facility Managements
wieder. Um diese Ziele erreichen zu können bzw. dem Leistungsbild gerecht zu werden, ist es
unabdingbar das Facility Management bereits in der Projektentwicklung und Planung des Gebäudes
einzubinden. Die Berücksichtigung der Nutzerwünsche durch das Facility Management kann zu
erhöhten Erstinvestitionen führen und muss sich in der Betrachtung des gesamten Lebenszyklus
rechnen. Die Kosten der Betriebsphase werden den Errichtungskosten gegenübergestellt. Außerdem
ist die interdisziplinäre Dokumentation von der Planungskonzeption an bis zur Fertigstellung des
Objektes Teil des Facility Managements. Sie vermeidet eine erneute Bestandsaufnahme und ist
unentbehrlich für die Inbetriebnahme und weitere Verwendung der Immobilie. Die daraus gewonnen
Kennzahlen sind im weiteren Lebenszyklus wichtige Parameter für die weitere Verwendung des
Objektes.
Das Hauptziel des Facility Managements ist die Unterstützung des Kernprozesses und die
fortlaufende Optimierung dessen. Im gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens ist
darauf zu achten, dass das Facility Management immer zweckdienlich ist und zu keinem Zeitpunkt
den Kernprozess negativ beeinflusst.
2.1.1.2. Planungs- und baubegleitendes Facility Management
„Das Planungs- und baubegleitende Facility Management unterstützt die am Bau fachlich beteiligten
Architekten und Ingenieure, um den optimalen Abgleich der Investitions- und der
Bewirtschaftungskosten einer Immobilie zu erreichen.“15 Der reibungslose Übergang von der
Bauphase in die Nutzungsphase soll gewährleistet werden. Dadurch soll außerdem eine effiziente
Nutzung des Gebäudes, optimale Zweitnutzungsmöglichkeiten und eine ausreichende Nutzerqualität
gegeben sein.
13 Vgl. Strategisches Facility Management, in Projekte erfolgreich managen[ TÜV Media GmbH, Abschn. 7.2.4, Schropp 2008]
14 Real Estate und Facility Management [S. 55, Preuß & Schöne, 2010]
15 Real Estate und Facility Management [S. 56, Preuß & Schöne, 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
12
Bei bereits bestehenden Gebäuden ist es Aufgabe des Facility Managements die Prozesse innerhalb
der Immobilie zu optimieren und das dadurch gesteigerte Leistungsniveau zu halten. Diese Aufgabe
wird im modernen Immobilienmanagement immer wichtiger, das Optimierungspotenzial in
Bestandsgebäuden wird zumeist unterschätzt.
Eine der wichtigsten Aufgaben des baubegleitenden Facility Managements ist es, den Wissensverlust
zwischen Ersteller und Nutzer zu vermeiden. Hierzu müssen frühzeitig im Planungsprozess
Schnittstellen festgelegt werden, am besten bereits in der Projektentwicklungsphase. „Durch deren
klare Definition, werden in dem Netzwerk von Anforderungen, Leistungen und Zuständigkeiten
wesentliche Informations- und Verantwortungslücken wie nicht eingehaltene
Funktionsanforderungen, Termine und Kostenziele, vermieden.“16
2.1.2. Flächenmanagement
Das Flächenmanagement ist ein wichtiger Bestandteil des Facility Management und lässt sich dem
infrastrukturellen Gebäudemanagement zuordnen. Die Tätigkeiten des Flächenmanagements
umfassen die Bestandsaufnahme der vorhandenen Flächen in Bezug auf Struktur, Zusammensetzung
und Auslastung sowie die Ermittlung des optimalen Flächenbestandes. „Durch Bereitstellung von
Informationen über Flächenarten und –strukturen und Grafiken/Plänen werden, unter
Berücksichtigung der einzelnen Kostenträger, Maßnahmen identifiziert und eingeleitet, die der
Erhöhung der Flächenproduktivität dienen“.17 Das Ziel des Flächenmanagements ist die maximale
Auslastung der nutzbaren Flächen unter Einbeziehung der quantitativen und zeitlichen
Rahmenbedingungen. Die optimale Zuordnung der Flächen unterstützt den Kernprozess des
Unternehmens und hilft eine flexiblere Struktur zu erlangen. Das Flächenmanagement bedient sich
CAFM-Systemen (Computer Aided Facility Management), die die Visualisierung der
Flächenstrukturen- und belegung bzw. eine Simulation einer optimierten Flächenausnutzung
ermöglichen.
16 Real Estate und Facility Management [S. 57, Preuß & Schöne, 2010]
17 Real Estate und Facility Management [S. 548, Preuß & Schöne, 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
13
Abb.: 4 - Procedere des FM
Der Nutzen des Flächenmanagements für das Verwalten einer Immobilie liegt in der Schaffung von
Flächendaten zur Ableitung von Kennziffern in Bezug auf Flächenoptimierung und
Leerstandsmanagement, der Gemeinkostensenkung durch direkte Flächenumlageschlüssel pro
Kostenstelle und Flächendaten als Basis von Dienstleistungsausschreibungen, Raumbüchern,
Nebenkostenabrechnungen und sonstigen Anwendungen.18
Neben der Erhebung der Bestandsflächen und deren Kennzeichnung ist auch die Ermittlung des
Flächeneinsparpotenzials ein wichtiges Thema des Flächenmanagements. Eine geeignete Darstellung
von nicht oder nur gering genutzten Flächen und der Überleitung dieser Daten in ein
Leerstandsmanagement ist ebenso ein Teil der Aufgaben des Flächenmanagements wie die Analyse
bestehender Verträge und der Erfassung von Umwandlungsmöglichkeiten der bestehenden
Immobilien.
2.2. CREM in der Organisaton
2.2.1. Das Steuerungssystem im Immobilienmanagement
Die Steuerung des Immobilienmanagements lässt sich laut A. Pfnür 19– auf 2 Ebenen reduzieren:
• Steuerung der Immobilienabteilung durch die Unternehmensleitung
• Steuerung der Immobiliennutzung durch die Immobilienabteilung
Diese organisatorische Teilung im Unternehmen ist nicht absolut, es kann bei Arbeits- oder
Entscheidungsprozessen zu Überschneidungen kommen.
Der Immobilienbereich eines Unternehmens nimmt verschiedene Arten der Ausgestaltung an. Die
Aufgabenbereiche und Kompetenzen werden je nach Unternehmensstruktur unterschiedlich verteilt.
Nach A. Pfnür lassen sich vier Grundtypen von Immobilienbereichen ausarbeiten:
18 Real Estate und Facility Management [S. 549, Preuß & Schöne, 2010]
19 A. Pfnür - „Stand und Entwicklung der Organisation des Immobilienmanagements bei Großunternehmen in Deutschland“
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
14
• „Kaufmännische Immobilienabteilung mit begrenzter Kompetenz:
…führen die kaufmännischen Aufgaben wie Strategieplanung und- durchsetzung,
Wirtschaftlichkeitsanalyse, Bauplanung, kfm. Verwaltung des Bestands, Controlling und
Wertermittlung.
• Entscheidungsinstanz
…beschränken sich weitgehend auf das Treffen von Entscheidungen, lediglich bei den
nutzernahen Aufgaben wie der Flächenbedarfsermittlung und der Standortplanung kommt
ihre Entscheidungsfunktion nicht so stark zum Tragen.
• Ausführende Einheit ohne Entscheidungskompetenz
…sind vor allem mit der Durchführung nahezu des gesamten Spektrums an
Aufgabenstellungen befasst. …Bei markt- und nutzernahen Aufgabenstellungen haben sie
auch begrenzte Entscheidungsrechte.
• Koordinierende Stabstelle
…besitzen nur wenig über die allgemeine Beratung hinausgehende immobilienwirtschaftliche
Aufgabenstellungen und Kompetenzen.“20
Diese Typen wurden aus seiner empirischen Studie ermittelt und geben ein aufschlussreiches Bild
über die Immobilienabteilungen in Unternehmen wieder.
20 A Pfnür – Modernes Immobilienmanagement S.288, 2002
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
15
3. Projektentwicklung
Für den Bereich der Projektentwicklung gibt es keine eindeutige Begriffsbestimmung, im
deutschsprachigen Raum ist die Definition von Diederichs am gebräuchlichsten. „Durch
Projektentwicklung sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu
kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und –sichernde
sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und
dauerhaft rentabel genutzt werden können“ 21
Zur Projektentwicklung werden auch die Bereiche des Bauprojektmanagements und des Facility-
Managements hinzu gezählt, hierbei gibt es Überschneidungen mit dem Bereich des Corporate Real
Estate Managements.
Diese Definition gibt die Theorie aus der Sicht der Projektentwickler wieder. Projektentwicklung im
Sinne eines Unternehmens setzt teilweise andere Schwerpunkte und konzentriert sich vor allem auf
die Entwicklung im Sinne des Geschäftszweckes bzw. dient der Unterstützung des Kerngeschäftes
eines Unternehmens.
Die Projektentwicklung aus Unternehmersicht konzentriert sich auf drei bestimmende Faktoren:
• Bedarf
• Qualität
• Zeit
• Kosten
Non-Property-Companies entwickeln neue Immobilien nicht aus freien Stücken, sondern sehen sich
aufgrund eines Flächenbedarfs dazu gezwungen. Die Einarbeitung in Bestandsimmobilien bleibt für
jedes Unternehmen eine nicht zu unterschätzenden Option, jedoch ist aufgrund von fehlenden,
passenden Flächen ein neuer Standort zu suchen. In weiterer Folge wird die Projektentwicklung zu
erst aus der klassischen Sicht des Projektentwicklers und danach die Projektentwicklung aus Sicht des
Unternehmers beleuchtet.
21 Diederichs, Grundlagen der Projektentwicklung, Teil 1, in: Bauwirtschaft 1994, Heft 11, S.46.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
16
3.1. Projektentwicklung im klassischen Sinn
Abb.: 5 - Zusammenspiel der Faktoren in der Projektentwicklung22
3.1.1. Phasen der Projektentwicklung
Teil der Projektentwicklung sind eine Reihe unterschiedlicher Untersuchungen wie z.B. die Standort-
oder die Marktanalyse. Generell lässt sich die Projektentwicklung als Summe von Untersuchungen,
Analysen, Planungen und Entscheidungen zusammenfassen. Sie umfasst sowohl Neubauten als
Revitalisierungen von Bestandsimmobilien. Die Entwicklung eines neuen Projektes ist abhängig vom
Gebäudetyp und vom Standort, in der Regel dauert sie zwischen 1-4 Jahren. Hochkomplexe Projekte
können zuweilen auch länger benötigen. Mit der Standortwahl bzw. dem Baubeginn beginnt der
Lebenszyklus eines Immobilien-Projektes. Jede neu entwickelte Immobilie durchläuft den
sogenannten Immobilienlebenszyklus.
22 In Anlehnung an Diederichs Grundlagen der Projektentwicklung 1994, S.46
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
17
Abb.: 6 - Immobilienzyklus im weiteren bzw. engeren Sinne23
3.1.2. Analysen
Ein Hauptbestandteil der Projektentwicklung sind Analysen der Umwelteinflüsse. Zu den wichtigsten
Analysen gehören:
• Standortanalyse
• Marktanalyse
• Wettbewerbsanalyse
• Gebäudeanalysen
3.1.2.1. Standortanalyse
Der Faktor Standort ist essentiell für jede neu entwickelte Immobilie. Man unterscheidet zwischen
harten und weichen Standortfaktoren. Zu den harten Standortfaktoren zählt man vor allem die
Infrastruktur (Verkehrsanbindung, Transportkosten, Anschlüsse, Energiekosten etc.), Gesetze und
Richtlinien, die Markttransparenz, Lohnkosten und viele mehr. Die weichen Standortfaktoren
ergeben sich aus der politischen Lage, der Rechtsstaatlichkeit, dem wirtschaftlichen Klima und
personellen Faktoren. Die Standortanalyse vergleicht diese Mikro- (Lage, Grundstücksbeschaffenheit,
unmittelbare Verkehrsanbindung, etc.) und Makroanforderungen (Infrastruktur und Sozialstruktur,
ökonomische, soziale, politische Rahmenbedingungen) und soll ein quantitatives als auch qualitatives
23 In Anlehnung an Schäfers, W.: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien, Köln 1997, S. 26 und Homann, K.: Immobilien-
Management – Ein erfolgspotentialorientierter Ansatz, in Gondring, H. / Lammel, E. (Hrsg.): Handbuch Immobilienwirtschaft, Wiesbaden 2001, S. 375
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
18
Bild des Flächenangebotes des Standortes geben. Die langfristig wirksamen Charakteristika des
Mikro-/ Makrostandortes werden untersucht.
3.1.2.2. Marktanalyse
Die Marktanalyse setzt sich mit der kurz- bis mittelfristigen Angebots- und Nachfragesituation
bestimmter Nutzungsarten auseinander.24 Mithilfe einer quantitativen und qualitativen Analyse
werden die Märkte untersucht.
Die quantitative Marktanalyse bezieht sich auf das Flächenangebot und die Flächennachfrage und
gibt diese in Quadratmetern aus. Das mittelfristige Flächenangebot errechnet sich aus der Summe
der leerstehenden Flächen plus der im Bau befindlichen Flächen plus der Flächen genehmigter oder
in Planung befindlicher Projekte minus der Flächenabgänge aufgrund von Überalterung oder
Nutzungsänderung. Die langfristige Flächennachfrage kann durch folgende Faktoren prognostiziert
werden:25
• Konjunkturentwicklung
• Bevölkerungsstruktur und –entwicklung
• Beschäftigungsstruktur und –entwicklung
• Auslastung und Auftragssituation
• Zukunftserwartung sowie wirtschaftliche Entwicklung der Nutzer
• Steuergesetzgebung
• Finanzierungskonditionen
Die Analyse der Flächennachfrage erfolgt meist auf einer einjährigen Basis mit Hilfe des
Flächenabsatzes. Das verfügbare Flächenangebot minus des Leerstandes am Ende des
Analysezeitraumes ergibt die Netto-Flächenabsorption. Danach erfolgt eine Gegenüberstellung von
Flächenangebot und Nachfrage.
Die Annahmen und Aussagen, die in der quantitativen Marktanalyse getroffen werden, werden in
der qualitativen Marktanalyse durch aussagekräftige Kriterien untermauert. Nachstehende
Fragestellungen werden bei der Büroimmobilienentwicklung verwendet und sollen als Beispiel
dienen:
• Wie groß sind die nachgefragten Flächen?
• Wie viel Fläche wird dem einzelnen Mitarbeiter zur Verfügung gestellt?
• Welche Raumkonzeption wird bevorzugt?
• Welche technischen Einrichtungen werden vorausgesetzt und welche werden zusätzlich
vergütet?
24 Real Estate und Facility Management [S. 331, Preuß & Schöne, 2010]
25 Real Estate und Facility Management [S. 332, Preuß & Schöne, 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
19
• Welche Dienstleistungen werden vorausgesetzt und welche werden zusätzlich vergütet?
• Wie viele Stellplätze werden benötigt?
• Welche Anforderungen werden an die Standortqualität gestellt?
• Welche Anforderungen werden an die Bauqualität und Architektur gestellt?26
3.1.2.3. Wettbewerbsanalyse
Die Wettbewerbsanalyse dient der Erfassung der relativen Marktposition der projektierten Immobilie
im Vergleich zu Konkurrenzimmobilien. Markt- und Standortanalyse werden integriert genauso wie
das Nutzungskonzept des zu errichtenden Objektes. Zu Beginn werden geeignete
Konkurrenzimmobilien identifiziert und erfasst, die dann im Rahmen der Untersuchung der
Angebotssituation ebenso in die Marktanalyse einfließen. Danach werden die essentiellen Kriterien
bestimmt, anhand derer ein aussagekräftiger Vergleich erfolgt.
Zu diesen Kriterien zählen im Rahmen der Projektentwicklung Mietkonditionen, Standortfaktoren
sowie die Gebäudeattraktivität. Mithilfe einer Bewertungsmatrix (z.B. SWOT-Analyse siehe Kapitel
4.2.1) lässt sich eine Reihung erstellen, aus der sich danach eine Wettbewerbsposition ableiten lässt.
Im Zuge dessen können Projektentwickler Stärken und Schwächen ihres Nutzungskonzeptes
erkennen und durch entsprechende Modifizierungen verbessern. Die Wettbewerbsanalyse stellt ein
wichtiges Instrument der kontinuierlichen Verbesserung und Adaptierung des Nutzungskonzeptes
dar.
Ein weiterer wichtiger Teil der Wettbewerbsanalyse ist die Beobachtung und Kommunikation
innerhalb der Branche. Die Verbesserung der Fähigkeiten und eine stetige Effizienzsteigerung sind
essentielle Faktoren im Wettbewerb am freien Markt. Deswegen werden für neu projektierte
Immobilien bereits existierende Projekte mit ähnlichen Bedingungen zu Grunde gelegt. Aus diesen
Beispielen sollen optimale Methoden für die Neuentwicklung abgeleitet werden, sogenannte „Best
Practice Beispiele“. Ziel ist es die angewandten Methoden bestmöglich zu verstehen und für das
eigene Projekt adaptieren zu können, um technisch effizient und kostengünstig planen und bauen zu
können. Die Best-Practice-Methode ist sinnvoll anwendbar, wenn vergleichbare Leistungsmerkmale
zur Verfügung stehen. Deswegen werden von den Immobilienentwicklern entsprechende Matrizen
mit den maßgeblichen Koeffizienten erstellt. Das sogenannte „Benchmarking“ stellt die Basis für Best
Practice Beispiele dar. Im wirtschaftlichen Sinne ist die Definition nach Gabler anerkannt: „Im
betrieblichen Bereich stellen Benchmarks Orientierungs- oder Zielgrößen dar, die eine objektive
Bewertung der eigenen Leistung im Vergleich zu anderen Unternehmen ermöglichen. Im Rahmen des
Benchmarking werden jedoch nicht nur Kennzahlen miteinander verglichen und Leistungslücken
quantifiziert, sondern die zugrunde liegende Vorgehensweise zur Erreichung der Benchmarks
26 Real Estate und Facility Management [S. 333, Preuß & Schöne, 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
20
ergründet. Dabei sollen herausragende, exzellente Praktiken entdeckt und im eigenen Unternehmen
umgesetzt werden, um dadurch nachhaltige Verbesserungen oder sogar Wettbewerbsvorteile zu
erlangen. Im Kern beinhaltet Benchmarking damit das Streben, zum „Besten der Besten“ zu werden“27
Diese Methode findet vor allem Verwendung bei Projektentwicklungen im Corporate Real Estate
Bereich, da speziell im Industriebau neue Methoden und optimierte Prozesse entscheidende Vorteile
darstellen können.
3.2. Projektentwicklung im Corporate Real Estate Bereich
Die Projektentwicklung aus Unternehmersicht unterscheidet sich fundamental von der klassischen
Projektentwicklung. Im Corporate Real Estate Bereich gibt es keinen Bedarf für „den Markt“ zu
bauen. Das heißt im Klartext, dass Unternehmen nicht freiwillig bauen, sondern nur wenn der Bedarf
für neue Flächen besteht. Das markiert den grundlegendsten Unterschied. Ein Unternehmen
betrachtet die Entwicklung einer neuen Immobilie als notwendiges Übel, außer es gehört zur
Unternehmensstrategie Immobilien als Investitionsgüter zu verwalten.
Die erste Frage einer Non-Property-Company lautet: „Muss neu gebaut werden?“ Diese simple Frage
definiert die wichtigste Entscheidung der Vorphase einer Immobilienentwicklung. Dieser Frage liegen
essentielle Überlegungen des Unternehmens zugrunde, die Status Quo als auch die Zukunft des
Unternehmens betreffen. Sind bereits fertige Strukturen vorhanden, um z.B. einen geplanten
Strategiewechsel im Unternehmen vollziehen zu können oder müssen neue Strukturen geschaffen
werden? Strategien und Strukturen ändern sich in einer wettbewerbsorientierten Branche stetig,
deshalb müssen sich auch Immobilien diesen Prozessen anpassen können.
Um für eventuelle Adaptionen bereit zu sein, gibt es mehrere Optionen, z.B. ein Umbau oder Zubau
einer Bestandsimmobilie. Gibt es brachliegende ungenutzte Flächen, die die Qualität und geforderte
Größe erfüllen oder muss das Unternehmen nach neuen Standorten suchen.
In der Projektentwicklung für Unternehmensimmobilien ist also der Faktor Wandlungsfähigkeit von
großer Bedeutung. Wiendahl beschreibt Wandlungsfähigkeit im Sinne der Fabrikplanung „als
Vermögen einer Fabrik, ausgehend von internen und externen Auslösern aktiv ihren Aufbau auf allen
Ebenen bei geringem Aufwand verändern zu können.“28 Unterschieden wird hier zwischen den
Begriffen „Wandlungsfähigkeit“ und Flexibilität. Flexibilität wird als Teilbereich der
Wandlungsfähigkeit betrachtet, währenddessen Wandel als permanenter Prozess der Adaption des
Betriebes definiert wird. Flexiblität im Bauwesen ist unter anderem die Fähigkeit eines Gebäudes die
Ressourcen Zeit, Kosten und Arbeit ausreichend und effizient zu nutzen, um angemessen auf neue
Gegebenheiten reagieren zu können. Der Wandlungsdruck auf Unternehmen nimmt aufgrund des
27 Gabler Wirtschaftslexikon [Springer Verlag, 2005]
28 Wiendahl/Hernández 2002
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
21
Strukturwandels und der dynamischen Märkte stetig zu. Deswegen müssen Immobilienabteilungen in
der Lage sein strategiegerecht handeln zu können, ein geeignetes Informationsmanagement
innerhalb des Unternehmens ist daher unerlässlich.
Zur zeitnahen Erkenntnis der Auslöser von Wandlungsfähigkeit gilt es folgende Bereiche im Blickfeld
zu behalten:
• Technologie – neue Erkenntnis aus den Forschungsbereichen, z.B. neue Werkstoffe
• Markt – Veränderungen der Kundenwünsche, internationale Geschehnisse
• Umwelt – gesetzliche Regelungen, Arbeitskräfteangebot
• Interne Auslöser – Erhöhung des Marktanteils, Erschließung neuer Märkte, Veränderungen in
der Unternehmensstruktur, Behebung von Schwachstellen oder Engpässen29
Nach der Klärung der oben erwähnten Grundsatzfrage, ist die wichtigste Phase des Neubaus die
Vorphase.
3.2.1. Die Vorphase
In dieser Phase müssen Projektentwickler, Bauherr und Nutzer zusammen kommen und die
Bedürfnisse klären. Dieser Teil der Phase wird auch „Programming“ oder auch
Nutzerbedarfsprogrammierung genannt. Das ist der entscheidende Teil der Vorphase im Projekt, da
hier die essentiellen Entscheidungen getroffen werden. Der größte Einfluss besteht am Anfang des
Projektes und nimmt im Laufe der Entwicklungsphasen rasant ab. Daher ist es wichtig, dass in dieser
Phase die entscheidenden Personen teilnehmen. Der Bauherr, in diesem Fall ein Unternehmen, muss
seine Eigentümerfunktion wahrnehmen, um seinem künftigen Nutzer, einer neuen Abteilung oder
eine neuen Fertigungsstätte, eine gute Arbeitsumgebung zu schaffen. Die Projektentwicklung im
Unternehmen dient also vorrangig der Unterstützung des Kerngeschäftes und deswegen ist eine
Abstimmung mit dem zukünftigen Nutzer einer neuen Immobilie unumgänglich.
Der Nutzer ist nicht nur von Anfang an in ein neues Bauprojekt eingebunden, sondern ist oftmals
auch der Auslöser für eine Neuentwicklung. Der Nutzer eines Industrieunternehmens ist z.B. eine
neue Produktionsstätte in einem neuen Markt. Der auslösende Faktor für eine neue
Produktionsstätte kann also auch der Markt sein.
Zur Veranschaulichung soll hier ein kleines Beispiel aus der Wirtschaft, namentlich der Firma
Siemens, erklärt werden:
Im Industriebau ist das Produkt der entscheidende Faktor. In der Projektentwicklungsabteilung der
Firma Siemens, der Siemens Real Estate, sind Baukosten gleich Produktkosten. Das bedeutet, dass im
Gesamtbudget eines neuen Produktes die Baukosten inkludiert sind. Zur Erzielung eines Gewinns des
Produktes ist es also notwendig neben den eigentlichen Produkt- und Forschungskosten auch die
29 Planungssystematik [S. 69, TU Braunschweig 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
22
Baukosten einzuplanen. Wenn also der Bau einer neuen Fabrik zu teuer ist oder zu spät fertig wird,
dann wirkt sich das auf das zu produzierende Produkt aus und führt in Folge zu Verlusten. Deshalb
hat auch das Produkt einen großen Einfluss auf die gesamte Entwicklung des Neubaus.
Ein wichtiger Teil der Vorphase ist die Bedarfsermittlung bzw. die Bedarfsplanung.
3.2.1.1. Bedarfsermittlung – Bedarfsplanung
Der Begriff Bedarf beschreibt die betriebs- bzw. bauspezifische Notwendigkeiten und Anforderungen
eines Unternehmens, die Bedarfsplanung dient der gezielten Erfassung des Bedarfs und zielt auf eine
konkrete Definition der Aufgabenstellung eines Projektes ab.30
Dieser Teil der Vorphase der Projektentwicklung von Unternehmensimmobilien ist zu beachten, da
die Möglichkeiten der Einflussnahme auf Projektinhalte mit fortschreitenden Planungs- und
Erstellungskosten immer geringer wird. Ersichtlich wird dies in der folgenden Abbildung.
Abb.: 7 – Beeinflussbarkeit in frühen Planungsphasen31
Die systematische Verarbeitung aller projektrelevanten Informationen findet in der
Bedarfsermittlung statt und bietet die Grundlage der weiteren Projektplanung.
Einige Punkte sollen aufgezählt werden, die Teil der Bedarfsermittlung sind und die benötigten
Informationen für den weiteren Planungsverlauf darstellen:
• Herausarbeiten der Nutzeranforderungen
• Ist-Aufnahme vor Ort
• Marktanalyse und Bestimmung des erforderlichen Sortiments
• Plandarstellungen der Flächennutzung
• Abklären von Kundenbedürfnissen
30 Planungssystematik [S. 59, TU Braunschweig 2010]
31 Planungssystematik [S. 59, TU Braunschweig 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
23
• Abgleich der Anforderungen mit den vorhandenen Ressourcen und viele mehr
Trotz Zeit- und Kostendruck, speziell im Industriebau, können anhand der vorhandenen
Informationen Fehlentscheidungen und damit einhergehend kosten- und zeitintensive
Folgeprobleme im weiteren Prozess vermieden werden. Die Bedarfsermittlung bzw. Bedarfsplanung
ist auch ein Werkzeug zur Gewährleistung der ansteigenden Qualitätsansprüche.
Die Bedarfsplanung wurde bis vor wenigen Jahren im Planungsprozess noch vernachlässigt, hat aber
vor allem in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen, da schwerwiegende
Fehlentscheidungen schon im Anfangsstadium des Prozesses verhindert werden können. Trotz des
vorherrschenden Wissens um die Wichtigkeit der Bedarfsermittlung bei vielen Unternehmen, sollten
die folgenden Punkte besonders beachtet werden:
• Sensibilisierung der Bauherren für die komplexen Zusammenhänge der Kosten- und
Qualitätsbeeinflussung
• Bedarfsplanung ist als eigene Phase der Planung zu verstehen
• Große Bedeutung und hohe Verantwortung der Bauherren in der Bedarfsplanung
• Integration aller Beteiligten zum besseren Verständnis der Komplexität der Planung
• Ganzheitliche Betrachtung der Planung, Betrachtung von soziokulturellen Faktoren
• Evaluierung der Bau-Notwendigkeit
• Ausarbeiten von Alternativlösungen
Die Notwendigkeit für eine Bedarfsplanung entsteht durch bevorstehende Veränderungen im
Unternehmen. Es können sowohl interne als auch externe Faktoren Auslöser einer Bedarfsermittlung
sein. Interne Faktoren sind Veränderungen innerhalb des Unternehmens, strategische,
betriebswirtschaftliche, produktorientierte Adaptionen, die notwendig für den weiteren
Unternehmenserfolg werden. Technologischer Fortschritt, die Beeinflussung des Marktes, der
Gesellschaft oder auch rechtliche Rahmenbedingungen bilden die externen Faktoren.
Ein Beispiel für einen internen Auslöser:
Firma A produziert Holzenderzeugnisse. Um Unabhängigkeit von den Holzzulieferern zu erlangen, hat
die Firma einen Forst erworben und will nun ein Sägewerk errichten. Der interne Auslöser ist hier die
Unternehmensstrategie, die eine autarke Versorgung mit den Rohstoffen für die
Ausgangserzeugnisse erfordert.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
24
Ein Beispiel für einen externen Auslöser:
Firma B ist ein Automobilzulieferer. Die Firma produziert Getriebe für namhafte große
Autohersteller. Zwei große Autokonzerne entwickeln eine neue Motorentechnik und benötigen
hierfür angepasste Getriebe. Firma B muss nun einen Industriestandort eröffnen, um die
Autokonzerne weiterhin mit den Getrieben beliefern zu können. Der externe Auslöser ist hier der
Kunde, weiter gedacht der Wettbewerb innerhalb der Automobilbranche. Wenn Firma B auf ihre
Kunden nicht reagierte, würde sie ihre Kunden verlieren.
An diesen plakativen Beispielen ist erkenntlich, dass Auslöser von sehr unterschiedlicher Natur sein
können. In erster Linie ist festzuhalten, dass für einen Neubau immer der Flächenbedarf der Auslöser
eines Neubaus ist.
Eine effektive Bedarfsplanung verarbeitet die Informationen aus internen und externen
Einwirkungen, die auf die spezifische Unternehmensentwicklung Einfluss nehmen und bildet aus den
gesammelten Daten die Grundlage für die weiteren Projektschritte- und entscheidungen. Je
detaillierter die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse erfasst werden, desto zielorientierter und
exakter können weitere Projektphasen geplant werden.32Die Beeinflussung durch die oben
genannten Faktoren ist ein komplexer Prozess und ist kein linear verlaufender Prozess wie die
nachstehende Abbildung zeigt.
Abb.: 8 – vernetzte Prozessstruktur einer Projektentwicklung im Unternehmensbereich33
Aufgrund der komplexen Strukturen ist es für ein Unternehmen unerlässlich Entscheidungen in
interdisziplinären Teams zu treffen. Die Integration aller fachlich Beteiligten und eine gute
Prozessorganisation vermindert das Risiko von Fehlentscheidungen. Die Abbildung verdeutlicht auch,
32 Planungssystematik [S. 61, TU Braunschweig 2010]
33 Planungssystematik [S. 61, TU Braunschweig 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
25
dass ein Projektabbruch immer eine legitime Handlungsmöglichkeit und ein Ergebnis der
Bedarfsplanung ist.
Die Bedarfsermittlung folgt, abhängig von der Unternehmenskultur, meist einem vergleichbaren
Schema, das in der nachstehenden Abbildung skizziert wird.
Informationsgewinnung
Interne und externe Analysen / Zukunftsanalyse
Unternehmensentwicklung
Produkte, Ziele, Bedürfnisse
Standort, Wettbewerb, Markt,
Rechtliche
Rahmenbedingungen
Zukunftsstrategien,
Vorhersagen für Markt und
Wettbewerb
Informationsverarbeitung
Problemformulierung
Planung der Planung
Dokumentation
Abb.: 9 – Ablaufschema für die Bedarfsermittlung
Wichtige Aspekte der Bedarfsermittlungsphase sind
• Eine umfassende Klärung der internen und externen bzw. kurzfristigen und langfristigen
Entwicklungen und Verhältnisse des Unternehmens
• Schlussfolgerungen durch eine umfassende Informationsgewinnung und gezielte
Problemformulierungen
• Treffen struktureller Entscheidungen für die weitere Planung
• Verarbeitung der gewonnen Erkenntnisse
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
26
Die Durchführung einer angemessenen Bedarfsplanung benötigt die ausreichende Dimensionierung
der Ressourcen Zeit und Geld. Die Bereitschaft des Bauherrn in die Bedarfsphase zu investieren, ist
grundlegend für den weiteren Erfolg der Planung.34
Eine frühzeitig durchgeführte Bedarfsermittlung und –planung senkt das Entwicklungsrisiko des
Projektes und sorgt für einen konstant hohen Informationsstand aller Projektbeteiligter. Der
Entscheidungsspielraum wird erhöht und ebenso die Wahrscheinlichkeit des Erkennens und
Umsetzens von zielführenden Lösungen. Die Bedarfsplanung steht in den Lebenszyklusphasen am
Projektbeginn nach der Projektidee. Ein vollständiger Abschluss der Bedarfsplanung ist allerdings
nicht notwendig für den weiteren Projektverlauf. Ein konstanter Informationsfluss bleibt bei einem
komplexen Bauprozess bestehen und die Bedarfsplanung dient als Werkzeug im weiteren
Prozessverlauf. Die Vernetzung mit den ersten Planungsschritten dient der Überprüfung und
Rückkoppelung wichtiger Erkenntnisse in der Bedarfsplanung und auch zur Steigerung der zeitlichen
Effizienz, wenn im Erstprozess der Bedarfsermittlung externe Faktoren nicht genau definiert werden
konnten. Eine kontinuierliche Bedarfsplanung (projekt- und objektbegleitend) ist ein Werkzeug der
Planer, um den stetigen Veränderungspotential eines Immobilienprojektes gerecht zu werden.
Die wichtigsten Akteure im Prozess der Bedarfsplanung sind die Bauherren selbst. Die
Verantwortung liegt in der Hand der Bauherren, sie müssen die Rahmenbedingungen für ein neu zu
erstellendes Projekt schaffen. Aufgrund der hohen Komplexität ist eine frühzeitige Einbindung aller
Planer, Experten und zukünftigen Nutzer unerlässlich. Interne Akteure, Mitarbeiter, Werksleiter, die
Geschäftsführung und Weitere, haben große Bedeutung in der Erfassung und Verarbeitung von
internem Wissen im Unternehmen. Sie besitzen das benötigte Fachwissen und sorgen für wichtigen
Input in der Prozessplanung. Externe Akteure, Berater, Fachplaner, Immobilienentwickler und
Weitere sind je nach Fachkenntnis, Kompetenz und Bedürfnis des Bauherrn einzusetzen. Externe
Akteure müssen jedoch immer beaufsichtigt und überprüft werden, das erfordert Organisations- und
Managementqualitäten des Bauherrn. Outsourcing muss geführt werden, die Einhaltung der
Verträge und die Leistungserbringung sind zu überprüfen. Der Bereich der eigentlichen
Bauherrenaufgaben kann nicht extern vergeben werden, Entscheidungen müssen immer vom
Bauherrn getroffen werden.
Zusammenfassend werden die Schlüsselaufgaben der Bedarfsplanung noch einmal zur besseren
Übersichtlichkeit aufgelistet:
• Erstellung von Szenarien der langfristigen Unternehmensentwicklung
• Beschreibung der erforderlichen Standortfaktoren
34 Planungssystematik [S. 62, TU Braunschweig 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
27
• Beschreibung der Anforderungen an die Immobilie im Laufe des Lebenszyklus
• Beschreibung, Optimierung und Präzisierung der aktuellen und zukünftigen Betriebsabläuf
• Entwicklung neuer Unternehmensstrategien, Überprüfung des Status Quo35
3.2.2. Planungs- und Bauphase
Nach der Zielformulierung für die Planung und dem Abschluss der Planung der Planung anhand einer
durchgeführten Bedarfsermittlung und Bedarfsplanung, beginnt die Planungs- bzw. Bauphase. Die
Beauftragung der Planung obliegt, wenn vorhanden, zumeist den Immobilienabteilungen im
Unternehmen. Die Immobilienabteilungen besitzen das nötige Know-How, um gezielt Planer für die
entsprechenden Projekte auszuwählen oder sie haben eine eigene Planungsabteilung.
Im Planungs- und Erstellungsprozess spielen die mitwirkenden Akteure eine besonders wichtige
Rolle. Prozesse sind „zielgerichtete Aktivitäten von Menschen und Vorgänge im Zeitablauf“.36
Effiziente Prozessabwicklungen sind nur dann zu erreichen, wenn die Zusammensetzung der
handelnden Personen entsprechend den Aufgabenstellungen und geforderten Kompetenzen ist.
Eine erfolgreiche Zusammenarbeit steht im Einklang mit den Themenfeldern
• Kommunikation – inhaltlicher Austausch und Zusammenarbeit
• Kompetenzen – benötigte Befähigungen im Projektkontext
• Konstellation – Beziehungen zwischen den Akteuren
• Flexibilität – Reaktionsfähigkeit der Prozesse und Projektstrukturen auf sich ändernde
Bedingungen37
35 Planungssystematik [S. 65, TU Braunschweig 2010]
36 Planungssystematik / Wiegand 2005 [S. 109, TU Braunschweig 2010]
37 Planungssystematik [S. 109, TU Braunschweig 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
28
Kompetenzen
Flexibilität
Konstellation
Kommunikation
Planungs- und
Erstellungsprozess
Abb.: 10 – Themenfelder einer erfolgreichen Zusammenarbeit
Wie an der obigen Abbildung erkenntlich, stehen die vier Themenfelder in einem
Handlungsverhältnis zueinander. Diese vier Themenfelder sind auf die jeweiligen Projektspezifika
anzupassen und sollen nur eine allgemeine Darstellung der einflussreichen Faktoren auf den
Planungs- und Erstellungsprozess bieten. Mit steigender Anzahl der teilnehmenden Akteure, steigt
auch der Aufwand für eine gelungene Kommunikation im Projekt. Außerdem ist eine erhöhte
Aufmerksamkeit auf die Flexibilität zu richten, da sich durch etwaige Projekthierarchien statische und
schwer zu ändernde Strukturen ergeben können.
Die Bedürfnisse bzw. die Anforderungen an eine neue Immobilie und der Teamaufbau sind in der
Regel sich gegenseitig beeinflussende Prozesse, ausgehend vom Bedarf (Flächenbedarf,
Strategiewechsel, Markt usw.) eine neue Immobilie zu entwickeln, der Zielerfassung durch den
Bauherren bis zum präzisierten Anforderungskatalog. Die Planung der Planung und die dadurch
erforderlichen Befähigungen beeinflussen die Teamzusammenstellung wesentlich.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
29
Abb.: 11 – Ablaufschema Aufbau Kompetenzen38
Der zielorientierte Teamaufbau fällt notwendigerweise in die Projektanfangsphase, die frühzeitige
Kompetenzanalyse und –zuweisung dient der weiteren Prozessoptimierung.
Die Hauptakteure für den Erstellungsprozess werden in der unten stehenden Abbildung allgemein
abgebildet.
Abb.: 12 – Hauptakteure im Planungs- und Erstellunsprozess
Öffentlichkeit definiert im Sinne des Bauwesens sind unter anderem Akteure aus Gesellschaft,
Politik, Bauwesen, Stadtplanung und Fachpresse.39 Die erwähnten Personen können im Planungs-
und Erstellungsprozess wesentlichen Einfluss auf Entscheidungen nehmen, z.B. im
38 Planungssystematik [S. 116, TU Braunschweig 2010]
39 Planungssystematik [S. 118, TU Braunschweig 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
30
Umweltverträglichkeitsverfahren, bei Genehmigungen oder bei der Vermarktung und sind daher
ausreichend in die Prozesse mit einzubinden.
Der Unternehmer / Bauherr hat seiner Eigentümer- bzw. Bauherrenfunktion gerecht zu werden. Er
muss die endgültigen Entscheidungen für das Projekt treffen und übernimmt damit eine große
Verantwortung. Eine zielführende und stetig adaptierte Bedarfsermittlung ist ein wichtiges
Hilfsmittel, um im komplexen Planungs- und Erstellungsprozess entscheidungsfähig zu bleiben. Die
Erstellung des Teams obliegt auch seiner Aufgabensphäre, ein weitblickender Bauherr legt
besonderes Augenmerk auf die Zuweisung von Kompetenzen bei den Planungs- und
Ausführungsteams. Der Bauherr ist sich selten seiner Verantwortung im Bauprojekt und der
vorhandenen Kompetenzen im Unternehmen bewusst und trifft deswegen nicht die folgerichtigen
Entscheidungen. Das Bewusstsein für die vorhandenen internen Kompetenzen und ein system- und
zielorientiertes Handeln sind notwendige Kompetenzen eines erfolgreichen Bauherrn.
Die Projektleitung und Beratung durch Externe ist notwendig, da der Projektumfang einer neuen
Unternehmensimmobilie (z.B. Fabrik) enorm ist und alle Beteiligten vor eine große Herausforderung
stellt. Besonders laienhafte Bauherren sind auf die Beratung und Mithilfe externer Projektbeteiligter
angewiesen, wie z.B. die Projektleitung, Projektsteuerung, Fachplaner und viele mehr. Ziel der
externen vergebenen Aufgaben ist der Ausgleich des Wissens- und Kompetenzdefizits des Bauherrn.
Die Planung nach Schill-Fendl ist „ein systematischer, informationsverarbeitender Prozess zur
zielführenden Lösung einer Aufgabenstellung von Planungsimpuls bis zur Planerstellung.“40
Planung ist ein umfangreiches Kompetenzfeld im Rahmen einer Neuentwicklung, von Fachplanern für
das Tragwerk, die technische Gebäudeausrüstung und Architektur bis zu den Prozessplanern,
Maschinenbauern und vielen weiteren Akteuren. Die Abstimmung und Integration all dieser
handelnden Akteure bedingt ein gutes und erfahrenes Schnittstellenmanagement und große
Führungskompetenzen.
Die Ausführung ist die Aufgabe der Bauunternehmer. Nach Fechner ist „der Bauunternehmer für die
ordnungsgemäße den genehmigten Bauvorlagen, den technischen Baubestimmungen und den
entsprechenden Umweltschutzanforderungen gemäßen Ausführung der von ihm übernommenen
Arbeiten und somit für die ordnungsgemäße Einrichtung und den sicheren Betrieb der Baustelle
verantwortlich.“41 Die Ausführung ist ebenfalls ein umfangreiches Kompetenzfeld und kann in
kleinere Aufgabenbereiche eingeteilt werden. Die Vergabe an einen Generalunternehmer kann
sinnvoll sein, ist jedoch von den Randbedingungen des Projektes abhängig.
40 Planungssystematik [S. 120, TU Braunschweig 2010]
41 Planungssystematik [S. 121, TU Braunschweig 2010]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
31
Für den Gesamterfolg eines Projektes ist eine gute Zusammenarbeit aller Akteure wichtig, die
Kompetenzverteilung muss klar ersichtlich und nachvollziehbar sein. Die finalen Entscheidungen für
ein Projekt liegen in der Verantwortung des Bauherrn und er muss dieser gerecht werden, um
erfolgreich zu handeln.
4. Entscheidungstheorien
Dieses Kapitel widmet sich vor allem der strategischen Entscheidungsfindung, die Unternehmen die
Chance eines rational und objektiv beurteilten Beschlusses geben soll. Das Kapitel soll dem Leser
einen theoretischen Hintergrund aus sozialwissenschaftlicher Sicht bieten, um ein besseres
Verständnis für Entscheidungsprozesse zu erlangen.
Personen handeln rational, jedoch nur begrenzt. Macht ist ein entscheidender Faktor eines
Entschlusses, Gelegenheiten beeinflussen den Kurs einer strategischen Entscheidungsfindung. Das
Thema des Entscheidens wird in der Sozialwissenschaft in verschieden Theorien beleuchtet.
Zunächst sollen einmal die „Rational Choice Theory“ und der Ansatz der„Heuristics and Biases“
erklärt werden. Die „Rational Choice Theory“ geht davon aus, dass Entscheidungen nur dann
getroffen werden, wenn der erwartungstheoretische Nutzen maximal ist. Von dieser Theorie wird in
dieser Arbeit abgegangen, sie soll nur der Vollständigkeit halber erwähnt werden.
Der Ansatz der „Heuristics and Biases“, zu Deutsch der Heuristiken und Verzerrungen, trifft die
Annahme, dass vollkommen rationale Entscheidungsfindung bzw. Muster der
Entscheidungsfindungsprozesse nur begrenzt anwendbar sind, da der Mensch nur eine begrenzte
Kapazität an Information verarbeiten kann. Dieser Ansatz steht im Kontext zum Konzept der
begrenzten Rationalität.
4.1. Das Konzept der begrenzten Rationalität
Entscheidung und Analysen müssen – unternehmensintern oder allgemein – im Alltag unter Einfluss
von Unsicherheiten getroffen werden. Abbildung 13 zeigt die unterschiedlichen Dimensionen und
Charakteristika von Unsicherheiten auf. Diese können einzeln oder auch in Kombination auftreten.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
32
Abb.: 13 - Mögliche Dimensionen von Unsicherheiten bei Analysen und Entscheidungen42
Problemstellungen im Bereich der Immobilienentwicklung sind oft komplex und besitzen meist eine
Zusammensetzung von verschiedenen Unsicherheiten, die in Abhängigkeiten zueinander stehen.
Diese Gegebenheiten können es alleine schon schwierig machen, die erforderlichen Ziele zu
erreichen.
„Werden mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt, kann das zudem zu Zielkonflikten führen. Hinzu kommt
die mögliche Intransparenz relevanter Variablen, Zusammenhänge und Konsequenzen, woraus
wiederum Fehler resultieren können. Darüber hinaus müssen sich die handelnden Personen bei ihren
Schlussfolgerungen häufig mit dynamischen Rahmenbedingungen auseinander setzen.“,43
Hierdurch kann es zu einer verkürzten Verarbeitungszeit relevanter Informationen und einhergehend
damit zu unausgewogenen Entscheidungen kommen. Begrenzte Ressourcen (Zeit, Information,
Mitarbeiter, Budget) und die bestehende Notwendigkeit einer Prognose zukünftiger Entscheidungen
erschweren außerdem die Abschätzung der Konsequenzen von bereits durchgeführten Maßnahmen.
Die Annahme einer vollkommen rational getroffenen Entscheidung, wie z.B. in der normativ-
analytischen Entscheidungstheorie, kann vor diesem Hintergrund ausgeschlossen werden.
„Idealtypische Annahmen, dass Entscheidungsträger auf Grundlage eines eindeutig formulierten Ziels
die objektiv beste Lösung für ein Problem oder eine Entscheidung suchen, dabei sämtliche
Informationen berücksichtigen, alle denkbaren Alternativen sowie deren Konsequenzen miteinander
vergleichen und am Ende die Variante auswählen, die den Nutzen maximierenden Zielerfüllungsgrad
verspricht.“44
Das Konzept der begrenzten Rationalität (engl. Bounded Rationality) hat in der Sozialwissenschaft
breite Akzeptanz gefunden. Der wichtigste Vertreter, Nobelpreisträger Herbert Simon, formulierte
menschliches Verhalten als „intendendly rational, but only limited so“. Das menschliche Individuum
versucht also rational zu handeln, ist aber durch seine beschränkten kognitiven
Informationsbeschaffungs- und Verarbeitungskapazitäten eingeschränkt. Außerdem ist der
Entscheidungsträger externen und organisationellen Restriktionen ausgeliefert und auch daher nicht
in der Lage vollkommen objektiv rationale Entscheidungen zu treffen. Das menschliche
42 Heuristiken im Rahmen der strategischen Analyse – Ein Vergleich der Prognosekraft von VRIO-Framework und Rekognitionsheuristik
(S.17, 2009, Dissertation FU Berlin Christian Powalla) 43
Siehe 42 44
Siehe 42
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
33
Urteilungsvermögen ist durch mehrere Faktoren limitiert und stütz sich im alltäglichen Leben nicht
nur auf Fakten oder die Gesetze der Logik.
Es wird von Entscheidungsträgern gefordert die optimale Lösung bzw. die optimale Entscheidung für
das Unternehmen zu treffen. In der Praxis kann man beobachten, dass aus einer optimalen Lösung
meist die zweckmäßig bestvorhandene bzw. eine zufriedenstellende Lösung wird. Diese Phänomen
wird in der Fachliteratur „satisficing“ genannt und setzt sich aus den englischen Wörtern „satisfying“
(= befriedigend) und „suffice“ (= genügen) zusammen.
Lösungen oder Alternativen, die als zufriedenstellend gelten, sind abhängig vom
situationsspezifischen Anspruchsniveau. „Darunter versteht man den Wert einer bestimmten
Zielgröße, der von einer befriedigenden Handlungsalternative erreicht oder überschritten werden
muss“45. Das Anspruchsniveau ist eine variable Größe und variiert mit den Erfahrungen der
eingebundenen Personen. Wiederholte fehlerhafte Entscheidungen führen zu einer Absenkung des
Anspruchniveaus, Erfolge vice versa zu einer Heraufsetzung. In empirischen Studien konnten die
Annahmen der Theorie der begrenzten Rationalität belegt werden. „Cyert / March legen dar, dass
sich die von ihnen befragten Manager vielfältigen und im Zeitablauf verändernden Zielen
gegenübersahen, keine simultane oder allumfassende Alternativbewertung erfolgte und dass häufig
durch die Zuhilfenahme von Standardverfahren und Daumenregeln die erste zufriedenstellende
Alternative akzeptiert und gewählt wurde.“46
Die Bestätigung der Theorie der begrenzten Rationalität zeigt sich im Einzelverhalten der handelnden
Personen. Entscheidungen werden eben nicht unbeschränkt rational getroffen.
„Overall, the original debate, (…), over wether decision makers are rational or boundedly rational is
no longer very controversial. Empirical research clearly supports (…) the existence of cognitive limits
to the rational model. Decision makers satisfice instead of optimize, rarely engage in comprehensive
search, and discover their goals in the process of searching.47
“ Optimale Lösungen sind kaum zu
finden, dies bedeutet im Gegenzug nicht, dass deshalb schlechte oder gar keine Lösungswege oder
Alternativen gefunden werden können. Trotz der Limitierungen durch Zeit, Informationsmenge und
Verarbeitungskapazitäten können mithilfe von Heuristiken rasche und vernünftige Entschlüsse
gefasst werden.
45 Heuristiken im Rahmen der strategischen Analyse – Ein Vergleich der Prognosekraft von VRIO-Framework und Rekognitionsheuristik
(S.15, 2009, Dissertation FU Berlin Christian Powalla) 46
Siehe 51 47
Strategic Decision Making (S. 22, Eisenhardt / Zbaracki - 1992 Strategic Management Journal)
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
34
4.1.1. Heuristiken
Das Wort Heuristik leitet sich aus dem altgriechischen Wort „heuristikein“ (= suchen, finden) ab.
„Heuristiken sind kognitive Eilverfahren, die bei der Reduzierung des Bereichs möglicher Antworten
oder Problemlösungen nützlich sind, indem sie Faustregeln als Strategien anwenden“.48
Für den Begriff „Heuristik“ gibt es verschiedene Definitionen, um diese Bestimmungen und Verfahren
begrifflich abgrenzen zu können werden folgende Merkmale hervorgehoben:
• Nicht-willkürliches Verfahren der Informationsverarbeitung:
Eine Heuristik ist eine selektiv wirkende methodische Handlungsregel, die den Lösungsprozess zur
Bearbeitung eines Problemkomplexes lenkt bzw. strukturiert (Streim 1975, S.151; Imboden et al.
1978, S.308; Kühn 1978, S.158). Im Unterschied zu willkürlichen Verfahren lässt sich der Einsatz
einer heuristischen Methode plausibilisieren und induktiv oder deduktiv begründen (Streim 1975,
S. 148; Witte 1979, S. 28).
• Reduktion des Problemlösungsaufwands
Vor dem Hintergrund der beschränkten menschlichen Informationsbeschaffungs- und
Problemlösungskapazitäten zeichnet sich eine Heuristik dadurch aus, dass sie zur
Komplexitätsverringerung z. B. die Anzahl der zu berücksichtigenden Elemente reduziert, die
Varietät von Eigenschaften einschränkt oder potenzielle Lösungen gezielt ausschließt und den
Lösungsweg damit zeitlich abkürzt (Klein 1971, S. 36; Streim 1975, S. 151; Kühn 1978, S. 156;
Kruschwitz / Fischer 1981, S. 449 f.).49
Aus diesen Beschreibungen der Heuristiken lässt sich ableiten, dass eine Heuristik ein Instrument zur
Reduktion des Problemlösungsaufwandes bei der Entscheidungsfindung ist. Schlüsse können trotz
unvollständiger Information getroffen werden.
4.2. Strategische Entscheidungsfindung
Um erfolgreich auf den Märkten agieren zu können, benötigen Unternehmen Verarbeitungsmuster,
die anpassungsfähig an die dynamischen Verhältnissen der schnell wechselnden
Rahmenbedingungen der Geschäftswelt sind. Jede Organisation entwickelt hierfür eigene
Ablaufmuster für eine strategische Festlegung.
Die Sozialwissenschaft sieht verschiedene Ansätze zur Abgrenzung zwischen einer „normalen“ und
einer „strategischen“ Entscheidung. Nach Mintzberg et al. (1976), Hickson et al. (1986) und Nutt
(1998) wird die strategische Entscheidung als Wahl mit schwerwiegenden Konsequenzen und
großem Ressourcenverbrauch für die Organisation definiert. Immobilienentscheidungen fallen nach
48 Zimbardo, 1995, S. 371
49 Heuristiken im Rahmen der strategischen Analyse – Ein Vergleich der Prognosekraft von VRIO-Framework und Rekognitionsheuristik
(S.17, 2009, Dissertation FU Berlin Christian Powalla)
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
35
dieser Definition klar in das Muster einer strategischen Entscheidung. Strategische Entscheidungen
tangieren essentielle Faktoren einer Organisation, sie besitzen erhöhte Relevanz im Unternehmen.
Nach Hill / Tyler 1991 sind Prozesse abhängig von der Orientierung des Managements in Bezug auf
Bedürfnisse, Werte, Erwartungen, Erfahrungen und Erkenntnisse des Managers. Diese Perspektive
empfiehlt, dass strategische Selektionen Resultate von der objektiven Betrachtung der Situation als
auch den Charakteristiken des Top-Managements der Organisation sein sollen.
Für den strategischen Entscheidungsprozess gibt es verschiedene Ablauf- und Prozessmodelle. Nach
Bridge (1989) kann der Prozess in folgende vier Phasen eingeteilt werden:
1) Setzen von Zielen
2) Problemdefinition
3) Entwicklung von Lösungen und Alternativen
4) Entscheidung
Hill (1989) wiederum gliedert den Entscheidungsprozess in die folgenden vier Phasen:
1) Bewusstwerdung eines Entscheidungsproblems
2) Entwicklung von Lösungen
3) Entscheidung
4) Implementierung
Die Einteilungen ähneln einander und setzen je nach Theorie verschiedene Schwerpunkte. Im
Rahmen dieser Arbeit werden vor allem die Phase der Entwicklung von Lösungen als auch die
Entscheidungsphase vorrangig beleuchtet. Außerdem wird sich diese Arbeit in erster Linie auf die
Einteilung nach Mintzberg et al. von 1976 beziehen, die nachstehend beschrieben wird.
In dieser Studie von 1976 lassen sich drei generelle Phasen einer Entscheidungsfindung ausmachen –
Identifikationsphase, Entwicklungsphase und Selektionsphase. Diese Phasen können sich
überlappen oder beliebig oft wiederholen. Sie können ebenfalls unstrukturiert sein und müssen
keinen kausalen Zusammenhang aufweisen. Der Studie gemäß haben diese Phasen keinen
sequentiellen Ablauf, sondern rufen je nach Phase verschiedene Entscheidungen hervor. In diesen
Phasen kommt es wiederholt zu ähnlichen Abläufen, hier Routinen genannt. In der
Identifikationsphase gibt es die „decision recognition routine“, also die Wiedererkennung von bereits
getroffenen Entscheidungen. In der Entwicklungs- und Selektionsphase kommen vor allem die
„screen routine“, die „evaluation choice“ als auch die „authorization routine“ zum Tragen. Die
Klassifikation, die Evaluierung der Auswahlmöglichkeiten und die Authorisierung der Entscheidungen
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
36
sind wiedererkennbare Muster, die bei jeder strategischen Entscheidung Teil des Prozesses sind.
Diese Muster ergeben die Basiselemente des strategischen Entscheidungsprozesses nach der Studie
von Mintzberg.
Ebenso wird nach Mintzberg hervorgehoben, dass die Organisationsgröße das strategische
Entscheiden beeinflusst. Die Ausweitung und Restrukturierung eines Entscheidungsprozesses ist
weiterhin abhängig von der Komplexität als auch von der Tragweite der Entscheidung.
4.2.1. Strategische Analyse
Der Zweck der strategischen Analyse ist die Auswertung und Verdichtung von Informationen zur
Vorbereitung strategischer Entscheidungen. Die strategische Analyse ist ein Kernelement der
strategischen Planung und bildet den präskriptiven Prozess, der aus einer systematischen Abfolge
von mehreren aufeinander folgender Phasen besteht.50Durch eine umfassende Untersuchung der
Ausgangssituation wird eine strategische Ausrichtung festgelegt zur Erhaltung bzw. zum Ausbau des
Unternehmenserfolges.
Abb.: 14 - strategischer Planungsprozess51
Der strategische Planungsprozess ist ein idealtypisches Modell, das in der Praxis nur teilweise diesen
Ablauf nimmt. Die beschriebenen Phasen der Abbildung 6 können sich überschneiden und sind in der
Realität nicht so strikt abzugrenzen. Die Überschneidungen ergeben sich vor allem durch die
Unternehmensdynamik und die verschiedenen Zieldefinitionen der Gesamtstrategie. Deshalb wird
der Prozess situationsspezifisch an das zu lösende Problem angepasst.
In der Prozessphase der Zielbildung werden konkrete qualitative und quantitative Ziele in Anbetracht
der gesamten Unternehmensentwicklung definiert. Das Ergebnis kann eine Kombination aus Zielen
unterschiedlicher Kategorien (Markstellungsziele, Rentabilitätsziele, strukturelle Ziele) sein.
In der Phase der strategischen Analyse werden die internen und externen Unternehmenseinflüsse
untersucht, bezogen auf die aktuelle Situation des Unternehmens als auch die Zukunftsprognose.
Intern werden die Ressourcen und Fähigkeiten analysiert, externe Einflüsse werden am häufigsten
durch eine SWOT-Analyse eruiert.
50 Strategisches Management – (Bresser 1998, S.12)
51 Heuristiken im Rahmen der strategischen Analyse – Ein Vergleich der Prognosekraft von VRIO-Framework und Rekognitionsheuristik
(S.23, 2009, Dissertation FU Berlin Christian Powalla)
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
37
SWOT-Analyse:
Die SWOT-Analyse(engl. Akronym für“Strengths“ (Stärken),“Weaknesses“
(Schwächen),“Opportunities“ (Chancen) und “Threats“ (Bedrohungen)) ist ein Instrument der
Strategischen Planung; sie dient der Positionsbestimmung und der
Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen.52
Chancen sind
Möglichkeiten, durch neue und/oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen vorhandene
und/oder neue Kunden zu gewinnen oder Stammkunden zu halten. Diese Chancen können
durch (attraktive) Angebote von Wettbewerbern oder durch technologische und
wirtschaftspolitische Veränderungen gefährdet sein (Risiken). Sobald die Risiken aus Sicht der
Verantwortlichen zu groß werden, sind geeignete Maßnahmen einzuleiten. Die Auswahl der
Aktionen richtet sich nach der Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen (im Vergleich
zum Wettbewerb) durch die Entscheidungsträger.53
Nach den Prozessabschnitten der Zielbildung und der strategischen Analyse folgen die Formulierung,
Bewertung und die Auswahl von Strategien. Nach der Ausarbeitung der Lösungswege und
Alternativen wird die Alternative gewählt, die realisierbar ist und die Ausschöpfung interner Stärken
und die Wahrnehmung externer Chancen fördert.
Die Phase der Strategieimplentierung umfasst sämtliche Maßnahmen, Aktivitäten und Prozesse zur
möglichst effektiven und effizienten Verwirklichung der ausgewählten Strategie.54
Die strategische Kontrolle dient dazu die Richtigkeit der Entscheidungen zu überwachen. Aufgrund
stetiger Veränderungen durch die dynamischen Umweltverhältnisse sind Anpassungen im
strategischen Planungsprozess unumgänglich.
Das hier beschriebene Planungsmodell gilt bis heute als Leitfaden für den Ablauf strategischer
Entscheidungen.
4.2.2. Einflussfaktoren der strategischen Entscheidungsfindung
Nach Schneider / De Meyer (1991) kann man die verschiedenen Einflussfaktoren in folgende
Kategorien einteilen:
• Gruppendynamik und individuelle Managercharakteristiken
• Interner organisatorischer Zusammenhang
• Umwelteinflüsse
Papadakis (1998, S.117) teilt nach nachstehenden Kategorien ein:
52 Heribert Meffert, Christoph Burmann, Manfred Kirchgeorg: Marketing. 10. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2008, S. 236
53 Philip Kotler, Roland Berger und Nils Rickhoff: The Quintessence of Strategic Management. Springer-Verlag: Berlin 2010, S. 30
54 Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung, S.75 Raps 2008
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
38
• Individuelle Entscheidungsperspektive
• Strategische Wahl des Managements
• Umwelteinflüsse
• Firmencharakteristiken und Nutzbarkeit der Ressourcen
Bei der individuellen Entscheidungsperspektive stellt die Natur der Entscheidung den
entscheidenden Einfluss dar. Es konnte bisher empirisch nicht belegt werden inwieweit die
individuelle Entscheidungsperspektive Einfluss auf den strategischen Entscheidungsprozess hat.
Die strategische Wahl des Managements erkennt den Entscheider selbst als Hauptbeeinflussung.
1991 konnten Hitt / Tyler nachweisen, dass demographische Charakteristika wie Alter, Bildungsgrad
und andere Merkmale des Entscheiders signifikanten Einfluss auf den strategischen
Entscheidungsprozess haben.
Dass Umwelteinflüsse den Entscheidungsprozess stark beeinflussen ergibt sich aus der Natur einer
Organisation. Je dynamischer die umgebenden Verhältnisse sind, desto stärker nimmt die Umwelt
Einfluss auf die Selektionsphase.
Organisationsstrukturen, unternehmensintere Faktoren, Ablaufsysteme und Prozesse bzw.
Ressourcen haben ebenfalls Einfluss auf die zu treffende Entscheidung und können bereits in der
Identifikationsphase eine wichtige Rolle spielen. Diese Faktoren werden in dieser Arbeit besonders
beachtet.
Eine strategische Entscheidung besitzt eine starke verhaltensbasierte Komponente, den Mensch
selbst. „Die kognitive Basis eines Managers fußt auf seinem Wissen oder den Annahmen über
zukünftige Ereignisse, seinem Wissen über mögliche Alternativen und dem Wissen über
Konsequenzen der Entscheidungsalternativen.“55
55 Die Psychologie strategischen Entscheidens – Wie der Verstand unsere Entscheidungen manipuliert , S. 32(Tectum Verlag, 2009,
Christian Denner)
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
39
5. Methodisches Vorgehen
Im Rahmen des Forschungsteils dieser Diplomarbeit wurde ein Fragebogen (siehe Anhang A) mit
vierundzwanzig Fragen ausgearbeitet. Vor der Erstellung des Fragebogens wurden zwei ausführliche
Interviews mit Experten im Bereich des Corporate Real Estate Managements geführt. Die Experten
sind Herr Prof. Peter Niehaus, ehemals Leiter der Siemens Real Estate und die Herren Michael Jonietz
und Martin Meyer, Leiter des Corporate Real Estate Management Bereiches der Robert Bosch Gmbh.
Diese Interviews dienten als Ausgangsbasis für den Fragebogen und zum besseren Verständnis der
Materie des Corporate Real Estate Managements. Der Fragebogen enthält geschlossene als auch
offene Fragen. Geschlossene Fragen geben Antwortmöglichkeiten vor, währenddessen offene Fragen
den Teilnehmern ein Textfeld bietet, das frei beschrieben werden kann. Die geschlossenen Fragen
dienen hierbei der besseren Unterteilung der teilnehmenden Unternehmen bzw. zur Hervorhebung
bestimmter Merkmale. Die offenen Fragen lassen den Teilnehmern des Fragebogens einen
Interpretationsspielraum und eröffnen ein breiteres Spektrum an Antwortmöglichkeiten. Aufgrund
der offen gestellten Fragen erfolgt die Auswertung der Antworten mittels einer Kombination aus
quantitativer und qualitativer Methodik. Die Vorteile der Kombination für qualitative Ansätze liegen
in der Alltagsnähe, es erfolgt eine offenere Behandlung des Forschungsgegenstandes. Weiterhin
werden Hypothesen eher in Frage gestellt und ermöglichen eine restriktionsfreiere Betrachtung der
Daten.
Die Vorteile für quantitative Ansätze bestehen in der intersubjektiven Behandlung des
Forschungsgegenstandes, die Nachvollziehbarkeit und Überprüfbarkeit wird erhöht. Die Transparenz
der Auswertung wird gesteigert und der technische Charakter der Auswertung wird verdeutlicht.
Die Kombination der beiden Auswertungsansätze ermöglicht außerdem eine größere Bandbreite an
Interpretationen, die dann mittels der geschlossenen Fragen quantifiziert werden können.
5.1. Untersuchungskonzept
Die Untersuchung erfolgt anhand der vorher festgelegten Fragestellungen und behandelt folgende
Abschnitte:
• Identifikation der formellen und informellen Entscheidungsstrukturen
• Ablauf der immobilienbezogenen Entscheidungen
• Prozessanalyse der Entscheidungsfindung
Diese Abschnitte stellen die Auswertungsbasis dar. Die ermittelten Daten werden für einen
Teilbereich der Auswertung und Ergebnisinterpretation in die oben erwähnten Abschnitte gefiltert,
um sie gesondert behandeln zu können.
Der Phasenablauf der Untersuchung läuft folgendermaßen ab:
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
40
Abb.: 15 - Phasenablauf der Untersuchung
5.2. Sampling
Damit eine repräsentative Aussage getroffen werden kann, wurden die Mitglieder der
Arbeitsgemeinschaft Industriebau e.V. (AGI), ein Zusammenschluss von Bau- und
Liegenschaftsabteilungen deutscher Wirtschaftsunternehmen, eingeladen den Fragebogen
auszufüllen. Zu ihren Mitgliedern zählen im Industrie- und Gewerbebau tätige Produkthersteller,
Planungsbüros, Hochschulen, die eine informationsreiche Quelle für den Forschungsteil dieser
Diplomarbeit darstellen. Zur Erzielung relevanter und vergleichbarer Daten werden Auswahlkriterien
bestimmt. Es konnten nur Unternehmen an der Erhebung teilnehmen, die in den letzten zehn Jahren
neue Produktionsstätten entwickelt haben. Außerdem wird das Sampling so gewählt, dass die
Eigentümerstrukturen der ausgesuchten Unternehmen entweder familiär oder kapitalbasiert sind,
um der Fragestellung der These besser zu entsprechen. Insgesamt haben im Zeitraum vom 04.April
2012 bis zum 22. Mai 2012 vierunddreißig Unternehmen den Fragebogen ausgefüllt, fünfundzwanzig
davon haben alle Fragen ordnungsgemäß beantwortet. Die Befragung erfolgte anonymisiert, jedoch
wurden die Teilnehmer gebeten anzugeben welche Position sie im Unternehmen einnehmen und in
welcher Branche das Unternehmen tätig ist. Aus der Auflistung der Teilnehmer ist erkenntlich, dass
die partizipierenden Unternehmen zumeist aus dem Industriebereich kommen und somit Non-
Property-Companies sind. Alle vierunddreißig Fragebögen wurden ausgewertet. Die folgende Tabelle
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
41
Position Branche des Unternehmens
Projektleiter Elektroindustrie
Leiter Tubular Solutions Stahl
Leiter der Zentralen Bauabteilung Deutschland +
Osteuropa Automobilzulieferindustrie/Chemische Industrie
Leiter CSA Projekt Engineering Chemie
Leiter Real Estate and Facilities Automobilzulieferer
Leiter Real Estate Energiekonzern
Leiter Liegenschaften IT Dienstleister
Leiter Bauprojekte Energieversorgung
Leiter der Bauabteilung Betreiberfirma für Chemiestandort
Leiter Werksplanung Automotive
Real Estate Manager Chemie
Geschäftsführung Entwicklungspartner und Zulieferer für diverse
Industrien
Leitung Gebäudemanagement Industrieparkbetreiber / FM-Dienstleister
Prokurist Leiter Neubauabteilung Stahl
Bereichsleiter Immobilien Dienstleister
Projektleiter Elektroindustrie
Abteilungsleiter Chemie
Gruppenleiter Automobilbranche
Leiter Bauplanung Automobilzulieferer
Bereichsleiter Gebäude- und Anlagentechnik, TGM und TFM
Leiter Facility Management Chemie
Managing Director Construction
Senior Projekt Manager IT
Leiter Bautechnik / Infrastruktur Chemie / Bergbau
Leiter Bauabteilung Standortbetreiber
Sachbearbeiter Kunststoff
Leitung Konzernimmobilien Medizin- und Sicherheitstechnik
Inhaber Planungsbüro für Gesamtplanung
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
42
Leiter der Bauabteilung Chemie
Abteilungsleiter Chemie und Pharma
Facility Management Europe Automotive
Leiter Werksplanung Metallindustrie
Director Facility Management und Logistics Luftfahrt
Produktmanager BAU Facility Management
Tabelle 5-1: Teilnehmer der Befragung
5.3. Methodik der Erhebung und Auswertung
Als Erhebungsmethode wurde ein Fragebogen verwendet. Die teilnehmenden Personen wurden
bereits oberhalb benannt. Sie wurden vorab per Email über den Forschungsgegenstand informiert.
Die Fragen wurden sowohl offen als auch geschlossen (Antwortskala) gestellt. Offene Fragen
ermöglichen den Partizipanden einen größeren Handlungsspielraum und wurden daher bevorzugt
gestellt. Es wurden vierundzwanzig Fragen gestellt.
Wie bereits zu Beginn des Kapitels erwähnt, wurde eine Kombination aus quantitativen und
qualitativen Auswertungsmethoden gewählt.
Es wurde das Triangulationsmodell zur Auswertung gewählt, das eine komplexe Verschränkung der
quantitativen und qualitativen Analyseschritte ermöglicht. Die nachstehende Abbildung soll die
Kombination der Analyseschritte verdeutlichen.
Abb.: 16 – Triangulationsmodell
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
43
Der Mehrebenenansatz erlaubt eine differenzierte Betrachtungsweise einer Fragestellung.
Verschiedene Auswertungsmethoden können für eine Fragestellung herangezogen werden und
dieser Wechsel des Blickwinkels führt zu fundierteren Aussagen.
Das Modell stellt die methodischen Ansätze nicht gegenüber, sondern verfolgt als Ziel die
gegenseitige Unterstützung. Die Schnittmenge der Einzelresultate ergibt die Endergebnisse.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
44
6. Auswertung
In diesem Kapitel werden die Auswertungsergebnisse und deren Bedeutung für die Forschungsfragen
schrittweise dargestellt. Dies geschieht vor allem zur besseren Nachvollziehbarkeit für den Leser.
Der Fragebogen wurde mit dem Online-Programm „kwiksurvey“ (http://kwiksurveys.com) erstellt.
Dieses Programm ermöglichte die einfache Sammlung der Daten. Die Daten wurden danach
exportiert und mit Microsoft Excel weiter ausgearbeitet.
Die ersten Analyseschritte waren quantitativer Natur. Nachfolgend werden die quantitativ
auszuwertenden Fragen samt Auswertung dargestellt.
Zu Beginn werden die Auswertungen für alle vierunddreißig Beantwortungen betrachtet, um
Unterscheidungen der Unternehmen darstellen zu können.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
45
6.1. Quantitative Auswertung – Gesamtbetrachtung
Frage 2 im Fragebogen: Geben Sie bitte die Unternehmensform an:
Die Frage wurde von allen 34 Teilnehmern beantwortet
Abb.: 17 – Auswertung Frage 2 - Gesamtbetrachtung
Die deutliche Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen hat die Gesellschaftsform
„Aktiengesellschaft“. Mehr als 97% der partizipierenden Firmen sind Kapitalgesellschaften.
52,94%
26,47%
17,65%
2,94%
Aktiengesellschaft (AG)
Gesellschaft mit
beschränkter Haftung
(GmbH)
Kommanditgesellschaft
(KG)
Offene Gesellschaft /
Offene
Handelsgesellschaft
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
46
Frage 3 im Fragebogen:.
Wie groß war der durchschnittliche Jahresumsatz der letzten 5 Jahre:
Die Frage wurde von 32 Teilnehmern beantwortet
Abb.: 18 – Auswertung Frage 3 - Gesamtbetrachtung
Die Frage drei des Fragebogens verdeutlicht, dass durchwegs große Industrieunternehmen an der
Umfrage teilgenommen haben. Bei mehr als 70% der Teilnehmer lag der durchschnittliche Umsatz
über einer Milliarde Euro.
15,63%
3,13%
9,38%
71,88%
zwischen 50 und 250 Mio €
zwischen 250 und 500 Mio €
zwischen 500 und 1000 Mio €
größer als 1000 Mio €
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
47
Frage 4 im Fragebogen:
Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das gesamte Unternehmen?
Die Frage wurde von allen 34 Teilnehmern beantwortet
Abb.: 19 – Auswertung Frage 4 - Gesamtbetrachtung
Auch die vierte Frage diente zur Größeneinordnung der partizipierenden Firmen. Die überwiegende
Mehrheit, mehr als fünfachtzig Prozent, beschäftigen mehr als 1.000 Mitarbeiter.
Frage 5 im Fragebogen:
Ist Ihr Unternehmen ein Familienunternehmen bzw. familiengeführt?
Die Frage wurde von allen 34 Teilnehmern beantwortet
Abb.: 20 – Auswertung Frage 5 – Gesamtbetrachtung
2,94%
8,82% 2,94%
85,29%
weniger als 100
zwischen 100 und 500
zwischen 500 und 1000
mehr als 1000
32,35%
67,65%
Ja
Nein
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
48
Die fünfte Frage ist insofern ein wichtiges Merkmal für die Forschungsfrage, da sie den Unterschied
zwischen rein kapitalbasierten Unternehmen und Familienunternehmen determiniert. Diese
Unterscheidung wird in den nachfolgenden Auswertungen noch näher behandelt. Die
Differenzierung ist essentiell für die Analyse des Datenmaterials der qualitativen Auswertung. Im
Sinne der These der Arbeit stellt die Unterscheidung in kapitalbasierte Unternehmen und
Familienunternehmen einen Ansatz für eine tiefergehende Auswertung der Informationen dar.
Die differenzierte Auswertung wird im nächsten Subkapitel erläutert.
Frage 6 im Fragebogen:
Wie viele Immobilien hat Ihr Unternehmen in den letzten zehn Jahren entwickelt?
Die Frage wurde von 31 Teilnehmern beantwortet
Abb.: 21 – Auswertung Frage 6 – Gesamtbetrachtung
Die Anzahl der entwickelten Immobilien der letzten zehn Jahre ist ein Indikator für den Umgang und
der Erfahrung des Immobilienmanagements. Die große Mehrheit der teilnehmenden Firmen
entwickelte mehr als 10 Neubauten in den letzten zehn Jahren. Die Erfahrungswerte der
Unternehmen sind in diesem Bereich daher besonders groß. Dadurch gewinnen die gegebenen
Antworten an Bedeutung, da eine große Kenntnis in dem Bereich des Immobilienmanagements
vorhanden ist.
3,23%
6,45%
9,68%
3,23%
77,42%
1-3
3-5
5-7
7-10
mehr als 10
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
49
Frage 7 im Fragebogen:
Gibt es in Ihrem Unternehmen eine eigene Real Estate Abteilung (Immobilienabteilung)?
Die Frage wurde von allen 34 Teilnehmern beantwortet
Abb.: 22 – Auswertung Frage 7 – Gesamtbetrachtung
Die Unterscheidung in Unternehmen mit Immobilienabteilung bzw. ohne Immobilienabteilung wird
in weiterer Folge ebenfalls näher behandelt. In der näheren Betrachtung werden die Abläufe der
Entscheidungs- und Planungsprozesse beleuchtet und eventuelle Unterschiede hervorgehoben.
Der Fokus der Analyse liegt bei den Aufgaben der Immobilienabteilung bzw. bei Nichtvorhandensein
deren Substituten. Gesamt betrachtet gibt es bei der überwiegenden Mehrheit eine
Immobilienabteilung. Wie die Abteilung eingebunden ist und welche Aufgaben sie übernimmt, zeigen
die nächsten Auswertungen.
70,59%
29,41%
Ja
Nein
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
50
Frage 8 im Fragebogen:
Wie ist die Immobilienabteilung im Unternehmen eingebunden? (sollte eine eigene
Immobilienabteilung vorhanden sein)
Die Frage wurde von 31 Teilnehmern beantwortet
Abb.: 23 – Auswertung Frage 8 – Gesamtbetrachtung
Die Frage ist eine Erweiterung zur Frage 7 und verdeutlicht die Eingliederung der
Immobilienabteilungen im Unternehmen. Diejenigen Unternehmen ohne Immobilienabteilung (zehn
Teilnehmer) haben hierbei die Auswahl „keine Antwortmöglichkeit trifft zu“ gewählt. Aus den
vierundzwanzig Unternehmen mit Immobilienabteilungen haben 21 geantwortet. Bei diesen ist eine
leichte Majorität für die Antwortoption „Abteilung der Zentrale“ zu erkennen. Zentralisierte
Abteilungen haben den Vorteil, dass sie bessere Koordinationsmöglichkeiten im Unternehmen
vorfinden und zumeist schnellere Kommunikationsmöglichkeiten zu der Geschäftsführung oder zum
Vorstand haben. Eine eigene Immobiliensparte kann hingegen unabhängiger arbeiten und ist weniger
bürokratischen Hürden ausgesetzt.
55%
45%
0%
Abteilung der Zentrale
eigene Sparte
jede Sparte hat eine
eigene
Immobilienabteilung
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
51
Frage 9 im Fragebogen:
Inwiefern sind Immobilien Teil der Unternehmensstrategie?
Die Frage wurde von 34 Teilnehmern beantwortet
Abb.: 24 – Auswertung Frage 9 – Gesamtbetrachtung
Die Befragten wurden aufgefordert bei allen vier Antwortmöglichkeiten die Äußerungen „trifft zu“,
„trifft nicht zu“ oder „trifft teilweise zu“ zuzuordnen.
Hierbei zeichnete sich kein eindeutiges Bild ab. Knapp dreiundfünfzig Prozent gaben an, dass es keine
klare Strategie für Immobilien in den jeweiligen Unternehmen gibt.
Unternehmensstrategien und Immobilienstrategien korrelieren deutlich, das heißt, dass sie
voneinander abhängig sind und nur in ca. 9 Prozent der Fälle autarke Immobilienstrategien
vorhanden sind. Dies entspricht den Erwartungen, da es sich bei den Unternehmen um Non-
Property-Companies, also Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht primär Immobilien sind, handelt.
Einundvierzig Prozent der Befragten geben an, dass Immobilien ein Teil der Unternehmensstrategie
sind bzw., dass eine Immobilienstrategie abhängig von der Unternehmensstrategie vorhanden ist.
Immobilien werden in diesen Unternehmen als große Kostenfaktoren erkannt. Eine wohl
durchdachte Immobilienstrategie unterstützt das Kerngeschäft und birgt wirtschaftliche und
Wettbewerbsvorteile.
35,29%
41,18%
8,82%
35,29%
23,53%
17,65%
23,53%
11,76%
41,18%
41,18%
67,65%
52,94%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%
Immobilien sind Teil der
Unternehmensstrategie
es existiert eine
Immobilienstrategie
abhängig von der
Unternehmensstrategie
es existiert eine
Immobilienstrategie
unabhängig von der
Unternehmensstrategie
es gibt keine klare Strategie
für Immobilientrifft nicht zu
trifft teilweise zu
trifft zu
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
52
Zusammenfassend lässt sich bei der Gesamtbetrachtung (34 ausgefüllte Fragebögen) feststellen, dass
bei der Umfrage durchwegs große und umsatzstarke Unternehmen teilgenommen haben, die in den
letzten Jahren in punkto Bautätigkeiten sehr aktiv gewesen sind. Folgende Merkmale werden
genauer untersucht und Differenzen bzw. Konformitäten hervorgehoben:
• Familienunternehmen – rein kapitalbasierte Unternehmen
• Immobilienabteilung – keine Immobilienabteilung
6.2. Isolierte Betrachtung – Familienunternehmen
Aus den insgesamt 34 beantworteten Fragebögen werden nun jene 11 isoliert betrachtet, die bei der
fünften Frage angegeben haben ein Familienunternehmen bzw. ein familiengeführtes Unternehmen
zu sein.
6.2.1. Quantitative Auswertung
Wie bei der Gesamtbetrachtung werden nachstehend die geschlossenen Fragen ausgewertet:
Auswertung Frage 2:. Geben Sie bitte die Unternehmensform an:
Anzahl Prozent
Aktiengesellschaft (AG) 5 45,45%
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 2 18,18%
Kommanditgesellschaft (KG) 3 27,27%
Offene Gesellschaft / Offene Handelsgesellschaft 1 9,09%
Tabelle 6-1: Auswertung Frage 2 - Familienunternehmen
Auswertung Frage 3: Wie groß war der durchschnittliche Jahresumsatz der letzten 5 Jahre:
Anzahl Prozent
kleiner als 25 Mio € 1 9,09%
zwischen 50 und 250 Mio € 0 0,00%
zwischen 250 und 500 Mio € 1 9,09%
zwischen 500 und 1000 Mio € 0 0,00%
größer als 1000 Mio € 9 81,82%
Tabelle 6-2: Auswertung Frage 3 - Familienunternehmen
Auswertung Frage 4: Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das gesamte Unternehmen:
Anzahl Prozent
weniger als 100 1 9,09%
zwischen 500 und 1000 0 0,00%
mehr als 1000 10 90,91%
Tabelle 6-3: Auswertung Frage 4 - Familienunternehmen
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
53
Auswertung Frage 6: Wie viele Immobilien hat Ihr Unternehmen in den letzten zehn Jahren
entwickelt?
Anzahl Prozent
1-3 0 0,00%
3-5 0 0,00%
5-7 0 0,00%
7-10 0 0,00%
mehr als 10 10 100,00%
Tabelle 6-4: Auswertung Frage 6 - Familienunternehmen
Auswertung Frage 7: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Real Estate Abteilung?
Anzahl Prozent
Ja 8 72,73%
Nein 3 27,27%
Tabelle 6-5: Auswertung Frage 7 - Familienunternehmen
Auswertung Frage 8: Wie ist die Immobilienabteilung im Unternehmen eingebunden?
Anzahl Prozent
Abteilung der Zentrale 5 55,56%
eigene Sparte 1 11,11%
jede Sparte hat eine eigene Immobilienabteilung 0 0,00%
keine Antwortmöglichkeit trifft zu 3 33,33%
Tabelle 6-6: Auswertung Frage 8 - Familienunternehmen
Auswertung Frage 9:. Inwiefern sind Immobilien Teil der Unternehmensstrategie?
Anzahl Prozent
trifft zu
trifft teilweise
zu
trifft nicht zu
Immobilien sind Teil der Unternehmensstrategie
4 3 4 36,36% 27,27% 36,36%
es existiert eine Immobilienstrategie abhängig von der Unternehmensstrategie
4 3 4 36,36% 27,27% 36,36%
es existiert eine Immobilienstrategie unabhängig von der
Unternehmensstrategie 0 3 8 0,00% 27,27% 72,73%
es gibt keine klare Strategie für Immobilien 3 2 6 27,27% 18,18% 54,55%
Tabelle 6-7: Auswertung Frage 9 - Familienunternehmen
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
54
Die Tabellen zeigen die Auswertungen der Fragen zwei bis vier und sechs bis neun. Aus diesen Zahlen
lassen sich noch keine eklatanten Unterschiede zur Gesamtauswertung erkennen.
6.2.2. Qualitative Auswertung
Die Analyse der offenen Fragen erfolgt anhand des klassischen Modells der qualitativen
Inhaltsanalyse. Die in den Antworten enthaltenen Informationen werden identifiziert, im Sinne der
Forschungsfrage interpretiert, auf die wesentliche Aussage reduziert, extrahiert, kategorisiert,
strukturiert und danach quantifiziert graphisch in Ergebniskarten dargestellt.
Die offenen Fragen werden in 3 Subkategorien unterteilt. Diese Subkategorien stellen Kausalketten
dar:
• Kausalkette I: Auslöser für die Entwicklung einer neuen Immobilie � Initiatoren des
Prozesses zur Neuentwicklung � Ablauf des Entscheidungsprozesses � Berichtspflicht im
Unternehmen im Rahmen einer Immobilienentwicklung
• Kausalkette II: Einfluss der Strukturen � Externe Einflüsse auf den Entscheidungsprozess
• Kausalkette III: Lebenszyklus eines Neubaus � Verantwortlichkeiten im Lebenszyklus �
Ablauf der Prozesse im Lebenszyklus
Die Antworten der Fragen werden nach Betrachtung nach Begriffen, die in den Antworten
vorkommen, kategorisiert. Die Kategorien werden dann nach Häufigkeit in einem Netzdiagramm
dargestellt. Der Autor erstellt diese Kategorien, die nicht wortgleich in den Antworten vorkommen
müssen. Die Interpretation ist Teil der qualitativen Inhaltsanalyse.
6.2.3. Kausalkette I
In der Kausalkette I werden die Fragen zehn bis fünfzehn und die Frage einundzwanzig des
Fragebogens analysiert und interpretiert. Diese Kette untersucht die Zusammenhänge der Auslöser
einer Neuentwicklung, den Teilnehmern am Entscheidungsprozess, der Berichtspflicht innerhalb des
Unternehmens und den endgültigen Entscheidungsträgern.
Die Auswertungen sämtlicher Kausalketten werden im Kapitel 7 miteinander verglichen und Schlüsse
daraus gezogen.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
55
Frage 10: Benennen Sie bitte den Auslöser für die Entwicklung einer neuen Immobilie:
Die Frage wurde von 10 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 25 – Auswertung Frage 10 – Familienunternehmen
Kategorienerklärung:
Bedarf Sammelbegriff für verschiedene Unternehmensbedürfnisse wie
z.B. Lagerbedarf, Neubedarf von Werkstätten und Ähnliches
Aufträge Langfristige Aufträge von Kunden; Erweiterung aufgrund
bestehender Aufträge
neue Märkte Eindringen in neue Märkte durch einen Neubau vor Ort
Unternehmenswachstum Generell geplantes Wachstum, Überschreiten von
Kapazitätsgrenzen
Entwicklung und Produktion Neue Produktionslinien, Neubau aufgrund von Forschung und
Entwicklung
Kundenanforderung Entwicklung eines neuen Standortes abhängig von
Kundenanforderungen
unabhängiger Standort Entwicklung eines neuen Standortes unabhängig von
Kundenanforderungen
Veränderungen des Kerngeschäfts Veränderungen der Produktlinie, Neuausrichtung des
Unternehmens
Tabelle 6-8: Kategorienerklärung Frage 10 - Familienunternehmen
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4Bedarf
Aufträge
neue Märkte
Unternehmenswachstum
Entwicklung und
Produktion
Kundenanforderung
unabhängiger Standort
Veränderungen des
Kerngeschäfts
Häufigkeit
in den
Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
56
Frage 11: Welche Abteilungen / Personen initiieren den Prozess zur Neuentwicklung einer
Immobilie?
Die Frage wurde von 10 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 26 – Auswertung Frage 11 – Familienunternehmen
Kategorienerklärung:
Projektleitung Leitung des Projektteams einer Neuentwicklung
Eigentümer Inhaber des Unternehmens, nicht notwendigerweise auch die
Geschäftsführung
Geschäftsführer / Vorstand Leitende Geschäftsorgane
Unternehmensplanung Planende Abteilung im Unternehmen; Strategieentwicklung im
Unternehmen
Nutzer Bedarfsträger bzw. Mieter des Neubaus
Immobilienabteilung Verantwortliche Abteilung für die Verwaltung der
Unternehmensimmobilien
Tabelle 6-9: Kategorienerklärung Frage 11 - Familienunternehmen
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5Projektleitung
Eigentümer
Geschäftsführer /
Vorstand
Unternehmensplanung
Nutzer
Immobilienabteilung
Häufigkeit in
den
Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
57
Frage 12: Wie läuft der Entscheidungsprozess ab? Welche Personen und Abteilungen nehmen am
Entscheidungsprozess teil?
Die Frage wurde von 10 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 27 – Auswertung Frage 12 – Familienunternehmen – Involvierte Personen und Abteilungen
Kategorienerklärung:
Projektleitung Leitung des Projektteams einer Neuentwicklung
Eigentümer Inhaber des Unternehmens, nicht notwendigerweise auch die
Geschäftsführung
Geschäftsführer / Vorstand Leitende Geschäftsorgane
Bereichsleitung Planende Abteilung im Unternehmen; Strategieentwicklung im
Unternehmen
Nutzer Bedarfsträger bzw. Mieter des Neubaus
Immobilienabteilung Verantwortliche Abteilung für die Verwaltung der
Unternehmensimmobilien
Facility Management Verwaltung und Bewirtschaftung der Unternehmensgebäude
Controlling Zentrales Kontrollorgan des Unternehmens
Tabelle 6-10: Kategorienerklärung Frage 12 – Familienunternehmen – Involvierte Personen und Abteilungen
0
1
2
3
4
5
6
Projektleitung
Nutzer
Geschäftsführung /
Vorstand
Bereichsleitung
Facility Management
Eigentümer
Controlling
ImmobilienabteilungHäufigkeit in den
Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
58
Abb.: 28 – Auswertung Frage 12 – Familienunternehmen – Ablauf des Entscheidungsprozesses
Kategorienerklärung:
GF / Vorstand in Abstimmung mit
Eigentümer
Die Entscheidung wird nur in der Geschäftsführung in
Abstimmung mit dem Eigentümer getroffen.
Nutzer und Bereichsleitung an GF /
Vorstand
Der Nutzer (Bedarfsträger) und die Bereichsleitung erstellen eine
Gremienvorlage, die dann von der Geschäftsleitung und vom
Vorstand genehmigt wird.
Nutzer und Projektleitung an GF /
Vorstand
Der Nutzer (Bedarfsträger) und die zuständige Projektleitung
erstellen eine Gremienvorlage, die dann von der Geschäftsleitung und vom Vorstand genehmigt wird.
Immobilienabteilung und Nutzer an
GF / Vorstand
Die Immobilienabteilung (Investor) vermietet an den Nutzer aus dem Kerngeschäft. Das Projekt wird von der Geschäftsleitung
und vom Vorstand genehmigt.
je nach Projekt unterschiedlich Jedes Projekt wird aufgrund der unterschiedlichen Umstände
neu behandelt.
Tabelle 6-11: Kategorienerklärung Frage 12 – Familienunternehmen - Ablauf des Entscheidungsprozesses
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
GF / Vorstand in
Abstimmung mit
Eigentümer
Nutzer und Bereichsleitung
an GF / Vorstand
Nutzer und Projektleitung
an GF / Vorstand
Immobilienabteilung und
Nutzer an GF / Vorstand
je nach Projekt
unterschiedlich
Häufigkeit in den Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
59
Frage 13: Gibt es ein zentrales Entscheidungsgremium oder werden je nach Sparten / Abteilungen
isolierte Entscheidungen getroffen?
Die Frage wurde von 10 Teilnehmern beantwortet. Mehrfachantworten waren zulässig.
Abb.: 29 – Auswertung Frage 13 – Familienunternehmen
Frage 14: Bitte tragen Sie hier Ihre Antwort ein, falls bei der vorigen Frage keine
Antwortmöglichkeit zutreffend war.
Es gibt jeweils ein projektbezogenes Entscheidungsgremium in der jeweiligen Zusammensetzung.
beim Überschreiten eines festgelegten Grenzwertes erfolgt die Freigabe nach Genehmigung in der
Sparte / Geschäftsbereich durch den Vorstand
Abhängig von der Sparte Industrie/Automotive/Bau mit der zugehörigen Geschäftsleitung.
Ab einer gewissen Höhe die Gesamtgeschäftsleitung GEB.
Ggf. zusätzliche Freigabe Board.
Tabelle 6-12: Antworten der Teilnehmer auf Frage 14 – Familienunternehmen
46,15%
15,38%
23,08%
7,69%
7,69%
es gibt ein zentrales
Entscheidungsgremium
Entscheidungen werden pro
Sparte/Abteilung isoliert getroffen
Entscheidungen werden
grundsätzlich nur im Vorstand /
der Geschäftsführung getroffen
es gibt keine koordinierte
Vorgehensweise
keine Antwortmöglichkeit trifft zu
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
60
Frage 15: Wie wird die endgültige Entscheidung getroffen bzw. wer trifft diese?
Die Frage wurde von 10 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 30 – Auswertung Frage 15 – Familienunternehmen
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
ist nicht beteiligt
ist beteiligt
ist maßgeblich beteiligt
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
61
Frage 21: Wie ist die Berichtspflicht in Ihrem Unternehmen geregelt? Welche Ebenen müssen bei
einem Bauprojekt verständigt werden?
Die Frage wurde von 8 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 31 – Auswertung Frage 21 – Familienunternehmen
Kategorienerklärung:
GF / Vorstand Nur die höchste Geschäftsebene muss in Kenntnis gesetzt
werden.
Bereichsleitung und GF / Vorstand Die Bereichsleitung und die höchste Geschäftsebene werden
über Bauprojekte in Kenntnis gesetzt.
zentrale Bauabteilung Es wird nur die zentrale Bauabteilung des Unternehmens in
Kenntnis gesetzt. Sie muss nur bei Überschreiten gewisser
Größenordnungen an die GF bzw. den Vorstand berichten.
Tabelle 6-13: Kategorienerklärung Frage 21 – Familienunternehmen
6.2.4. Kausalkette II
In der Kausalkette II werden die Fragen sechszehn bis zwanzig des Fragebogens analysiert und
interpretiert. Diese Kette untersucht die maßgeblichen Einflussfaktoren auf den
Entscheidungsprozess und die endgültige Entscheidung. Es werden sowohl externe als auch interne
Einflüsse beleuchtet. Bei den internen Einflüssen wird speziell die Unternehmensstruktur
herangezogen.
0
1
2
3
4
5GF / Vorstand
Bereichsleitung
und GF /
Vorstand
zentrale
Bauabteilung
Häufigkeit in den Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
62
Die Auswertungen sämtlicher Kausalketten werden im Kapitel 7 miteinander verglichen und Schlüsse
daraus gezogen.
Frage 16: Welche Faktoren beeinflussen hauptsächlich den Entscheidungsprozess?
Die Frage wurde von 9 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 32 – Auswertung Frage 16 – Familienunternehmen
Frage 17: Nicht aufgelistete Faktoren, ergänzend zur Frage 16:
Die Frage wurde von 5 Teilnehmern beantwortet.
Bilanzielle Einflußfaktoren, z. B. die Höhe des Anlagevermögens in der Gesamtbilanz.
Externe oder interne Lösung (Z. B. delegiertes Bauen, Miete von Objekten).
Produktionsbedürfnisse
time to market
global footprint
Vorhaben Teil der Immobilienstrategie;
Drittverwendungsfähigkeit;
marktfähige Konditionen
Unternehmensstrategie
Tabelle 6-14: Antworten der Frage 17 – Familienunternehmen
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
nicht relevant
unwichtig
eher unwichtig
wichtig
sehr wichtig
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
63
Frage 18: Inwiefern spielt die Unternehmensform eine Rolle?
Die Frage wurde von 9 Teilnehmern beantwortet.
Wirtschaftliche Gründe.
grundsätzlich sind die Entscheidungen vom Markt und den Marktstrategien abhängig
Spielt keine Rolle. Die Antwort wurde fünfmal gelistet.
die Unternehmensform wird an die Gegebenheiten angepasst so dass es ein auf Gesamtkosten
angepasstes Optimum ergibt.(Unter Berücksichtigung einzelner länderspezifischer Sonderrisiken)
kapitalstarkes eigentümergeführtes Familienunternehmen sieht Immobilien als Wertanlage
Tabelle 6-15: Antworten der Frage 18 – Familienunternehmen
Frage 19: Wie beeinflussen die vorhandenen Unternehmensstrukturen die Bauentscheidung?
Die Frage wurde von 9 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 33 – Auswertung Frage 19 – Familienunternehmen
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Maxtrixstruktur im
Konzern
Bedärfsträger
ergebnisverantwor
tlich -
Genehmigung
durch GF /
Vorstand
Initiative bzw.
Bauentscheidung
durch Eigentümer
dezentrale
Unternehmensstra
tegie - zentrale
Immobilienentsch
eidungen
Mitwirkung der
lokalen GF
keine
Häufigkeit in den Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
64
Kategorienerklärung:
Maxtrixstruktur im Konzern Abteilungsübergreifende Entscheidungen;
Verlangsamung der Entscheidungsprozesses
Bedärfsträger ergebnisverantwortlich
- Genehmigung durch GF / Vorstand
Letzte Entscheidung trifft der Bedarfsträger; er ist gegenüber
dem Vorstand ergebnisverantwortlich
Initiative bzw. Bauentscheidung
durch Eigentümer
Der Inhaber bzw. die Gesellschafterversammlung hat
bedeutenden Einfluss auf die Bauentscheidung
dezentrale Unternehmensstrategie -
zentrale Immobilienentscheidungen
Aufgrund der diametralen Strategien kann es zu Kollisionen bei
zentralen Immobilienentscheidungen kommen.
Mitwirkung der lokalen GF Die lokale Geschäftsführung nimmt starken Einfluss auf die
Bauentscheidung
keine Keine bzw. wenig Einflüsse durch die Unternehmensstrukturen
Tabelle 6-16: Kategorienerklärung Frage 19 – Familienunternehmen
Frage 20: Welche externen Einflüsse haben den größten Einfluss auf die Bauentscheidung?
Die Frage wurde von 9 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 34 – Auswertung Frage 20 – Familienunternehmen
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
langfristige
Marktentwicklun
gen
Kunde
Rechtliche
Gegebenheiten
externe Kosten
Unternehmensen
twicklung
Standort
Häufigkeit in den Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
65
Kategorienerklärung:
langfristige Marktentwicklungen Änderungen der Marktgegebenheiten; Wirtschaftskrisen;
aufstrebende neue Märkte
Kunde Die Kundennachfrage bzw. ein erforderlicher Neubau aufgrund
eines Kundenwunsches
Rechtliche Gegebenheiten Genehmigungen, Umweltschutz, behördliche Restriktionen
externe Kosten Kosten aufgrund externer Lieferanten, Spediteure
Unternehmensentwicklung Entwicklung bzw. Neuausrichtung des Unternehmens
Standort z.B.: verkehrstechnische Erschließung, infrastrukturelle
Gegebenheiten
Tabelle 6-17: Kategorienerklärung Frage 19 – Familienunternehmen
6.2.5. Kausalkette III
In der Kausalkette III werden die Fragen zweiundzwanzig bis vierundzwanzig des Fragebogens
analysiert und interpretiert. Diese Kette untersucht die Verantwortlichkeiten bzw. die
verantwortlichen Personen und Abteilungen in den Lebenszyklusabschnitten und stellt die Abschnitte
erklärend dar. Die Auswertung dieser Kausalkette dient der ergänzenden Erklärung der
Entscheidungs- und Planungsprozesse.
Die Auswertungen sämtlicher Kausalketten werden im Kapitel 7 miteinander verglichen und Schlüsse
daraus gezogen.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
66
Frage 22: Bitte weisen Sie den Abschnitten im Lebenszyklus die verantwortlichen Abteilungen bzw.
Personen zu:
Die Frage wurde von 9 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 35 – Auswertung Frage 22 – Familienunternehmen
Frage 23: Ergänzung zu Frage 22
Beschreiben Sie den Begriff „Sonstige“ bei Frage 22:
Die Frage wurde von 4 Teilnehmern beantwortet.
Vergaben erfolgen einvernehmlich mit folgenden Beteiligten: Bauabteilung, Kunde, Einkaufsabteilung
Die Projektabwicklung erfolgt in der Regel durch die zentrale Ingenieurtechnik im Owners-Engineering.
Im Organigramm werden die Zusatändigkeiten von internem Auftraggeber (Bedarfsträger) und der Ing.-
Technik geregelt. Im "Bauprojekt" werden die Bauherrenpflichten (Bedarfserfassung, Kosten, Termin,
Qualität) und die fachliche Steuerung externer, an der Planung und Ausführung beteiligter Funktionen,
wahrgenommen.
in Verbindung mit dem Einkauf
Einzubinden ist die Einkaufsabteilung
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sonstige
Externe (Architekten,
Ingenieure, etc.)
Nutzer
Immobilienabteilung
Vorstand /
Geschäftsführung
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
67
Tabelle 6-18: Antworten der Frage 23 – Familienunternehmen
Frage 24: Bitte beschreiben Sie kurz wie die folgenden Prozesse ablaufen:
Die Frage wurde von 8 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 36 – Auswertung Frage 24- Bedarfsermittlung – Familienunternehmen
Kategorienerklärung:
In Abstimmung mit dem Nutzer -
Nutzer meldet Bedarf Die Bedürfnisse des Nutzers werden ermittelt
durch die Kundenanforderung Erstellung eines Lastenheftes anhand der Kundenanforderungen
durch Unternehmensplanung
aufgrund von Umsatzplanung
Die Bedarfsermittlung erfolgt anhand wirtschaftlicher
Kennzahlen und der Unternehmensstrategie
Tabelle 6-19: Kategorienerklärung Frage 24- Bedarfsermittlung – Familienunternehmen
75,00%
12,50%
12,50%
Bedarfsermittlung
In Abstimmung mit dem
Nutzer -Nutzer meldet
Bedarf
durch die
Kundenanforderung
durch
Unternehmensplanung
aufgrund von
Umsatzplanung
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
68
Abb.: 37 – Auswertung Frage 24- Planung – Familienunternehmen
Kategorienerklärung:
Planung durch zentrale Bauabteilung Die Planung erfolgt „inhouse“
Steuerung externer Planer Externe Architekten und Ingenieure übernehmen die Planung
Tabelle 6-20: Kategorienerklärung Frage 24- Planung – Familienunternehmen
Abb.: 38 – Auswertung Frage 24- Bau – Familienunternehmen
Kategorienerklärung:
Bauabteilung übernimmt
Projektmanagement
Überwachung und Sicherstellung festgelegter Qualitäten,
Termine und Kosten durch die Bauabteilung
Generalunternehmer mit externen
Planungsbüros Vergabe an externe Planungsbüros und Bauunternehmen
75,00%
25,00%
Planung
Planung durch zentrale
Bauabteilung
Steuerung externer Planer
62,50%
25,00%
12,50%
Bau
Bauabteilung übernimmt
Projektmanagement
Generalunternehmer mit
externen Planungsbüros
zentrale Bauabteilung in
Zusammenarbeit mit
externen Büros
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
69
zentrale Bauabteilung in
Zusammenarbeit mit externen Büros
Projektleitung und Steuerung durch die Bauabteilung;
Verstärkung durch externe Büros
Tabelle 6-21: Kategorienerklärung Frage 24- Bau – Familienunternehmen
Abb.: 39 – Auswertung Frage 24- Betrieb – Familienunternehmen
Kategorienerklärung:
Immobilienabteilung verantwortlich Die Immobilienabteilung ist für den gesamten Nutzungszeitraum
zuständig
Nutzerverantwortung Der Nutzer muss die Betriebsamkeit sicherstellen
Immobilienabteilung und Nutzer in
Zusammenarbeit
Die Immobilienabteilung übergibt an den Mieter; Instandhaltung
erfolgt durch die Immobilienabteilung
Tabelle 6-22: Kategorienerklärung Frage 24- Betrieb – Familienunternehmen
Abb.: 40 – Auswertung Frage 24- Umnutzung – Familienunternehmen
50,00%
25,00%
25,00%
Betrieb
Immobilienabteilung
verantwortlich
Nutzerverantwortung
Immobilienabteilung und
Nutzer in
Zusammenarbeit
50,00%
25,00%
25,00%
Umnutzung
wird wie ein neues
Projekt behandelt
Konzepterstellung durch
die Immobilienabteilung
Im
Verantwortungsbereich
des Nutzers
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
70
Kategorienerklärung:
wird wie ein neues Projekt behandelt Die Planung der Umnutzung wird wie ein eigenständiges Projekt
behandelt
Konzepterstellung durch die
Immobilienabteilung Neue Konzepte werden von der Immobilienabteilung erarbeitet
Im Verantwortungsbereich des
Nutzers Der Nutzer ist für die Umnutzung der Immobilie verantwortlich
Tabelle 6-23: Kategorienerklärung Frage 24- Umnutzung – Familienunternehmen
6.3. Isolierte Betrachtung – Kapitalbasierte Unternehmen
Aus den insgesamt 34 beantworteten Fragebögen werden nun jene 23 isoliert betrachtet, die bei der
fünften Frage angegeben haben kein Familienunternehmen zu sein.
6.3.1. Quantitative Auswertung
Wie bei der Gesamtbetrachtung werden nachstehend die geschlossenen Fragen ausgewertet:
Auswertung Frage 2:. Geben Sie bitte die Unternehmensform an:
Anzahl Prozent
Aktiengesellschaft (AG) 13 54,17%
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 7 29,17%
Kommanditgesellschaft (KG) 3 12,50%
Offene Gesellschaft / Offene Handelsgesellschaft 0 0,00%
Tabelle 6-24: Auswertung Frage 2 – kapitalbasierte Unternehmen
Auswertung Frage 3:. Wie groß war der durchschnittliche Jahresumsatz der letzten 5 Jahre:
Anzahl Prozent
kleiner als 25 Mio € 0 0,00%
zwischen 50 und 250 Mio € 5 22,73%
zwischen 250 und 500 Mio € 0 0,00%
zwischen 500 und 1000 Mio € 3 13,64%
größer als 1000 Mio € 14 63,64%
Tabelle 6-25: Auswertung Frage 3 - kapitalbasierte Unternehmen
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
71
Auswertung Frage 4:. Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das gesamte Unternehmen:
Anzahl Prozent
weniger als 100 0 0,00%
zwischen 100 und 500 3 13,04%
zwischen 500 und 1000 1 4,35%
mehr als 1000 19 82,61%
Tabelle 6-26: Auswertung Frage 4 - kapitalbasierte Unternehmen
Auswertung Frage 6:. Wie viele Immobilien hat Ihr Unternehmen in den letzten zehn Jahren
entwickelt?
Anzahl Prozent
1-3 1 4,76%
3-5 2 9,52%
5-7 3 14,29%
7-10 1 4,76%
mehr als 10 14 66,67%
Tabelle 6-27: Auswertung Frage 6 - kapitalbasierte Unternehmen
Auswertung Frage 7:. Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Real Estate Abteilung?
Anzahl Prozent
Ja 16 69,57%
Nein 7 30,43%
Tabelle 6-28: Auswertung Frage 7 - kapitalbasierte Unternehmen
Auswertung Frage 8:. Wie ist die Immobilienabteilung im Unternehmen eingebunden?
Anzahl Prozent
Abteilung der Zentrale 6 27,27%
eigene Sparte 8 36,36%
jede Sparte hat eine eigene Immobilienabteilung 0 0,00%
keine Antwortmöglichkeit trifft zu 8 36,36%
Tabelle 6-29: Auswertung Frage 8 - kapitalbasierte Unternehmen
Auswertung Frage 9:. Inwiefern sind Immobilien Teil der Unternehmensstrategie?
Anzahl Prozent
trifft zu
trifft teilweise
zu
trifft nicht zu
Immobilien sind Teil der Unternehmensstrategie
8 5 10 34,78% 21,74% 43,48%
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
72
es existiert eine Immobilienstrategie abhängig von der Unternehmensstrategie
10 3 10 43,48% 13,04% 43,48%
es existiert eine Immobilienstrategie unabhängig von der
Unternehmensstrategie 3 5 15 13,04% 21,74% 65,22%
es gibt keine klare Strategie für Immobilien 9 2 12 39,13% 8,70% 52,17%
Tabelle 6-30: Auswertung Frage 9 - kapitalbasierte Unternehmen
Die Tabellen zeigen die Auswertungen der Fragen zwei bis vier und sechs bis neun. Aus diesen Zahlen
lassen sich noch keine eklatanten Unterschiede zur Gesamtauswertung erkennen.
6.3.2. Qualitative Auswertung
Die Analyse der offenen Fragen erfolgt anhand des klassischen Modells der qualitativen
Inhaltsanalyse. Die in den Antworten enthaltenen Informationen werden identifiziert, im Sinne der
Forschungsfrage interpretiert, auf die wesentliche Aussage reduziert, extrahiert, kategorisiert,
strukturiert und danach quantifiziert graphisch in Ergebniskarten dargestellt.
Die offenen Fragen werden in 3 Subkategorien unterteilt. Diese Subkategorien stellen Kausalketten
dar:
Kausalkette I: Auslöser für die Entwicklung einer neuen Immobilie � Initiatoren des Prozesses
zur Neuentwicklung � Ablauf des Entscheidungsprozesses � Berichtspflicht im Unternehmen
im Rahmen einer Immobilienentwicklung
Kausalkette II: Einfluss der Strukturen � Externe Einflüsse auf den Entscheidungsprozess
Kausalkette III: Lebenszyklus eines Neubaus � Verantwortlichkeiten im Lebenszyklus � Ablauf
der Prozesse im Lebenszyklus
Die Antworten der Fragen werden nach Betrachtung nach Begriffen, die in den Antworten
vorkommen, kategorisiert. Die Kategorien werden dann nach Häufigkeit in einem Netzdiagramm
dargestellt. Der Autor erstellt diese Kategorien, die nicht wortgleich in den Antworten vorkommen
müssen. Die Interpretation ist Teil der qualitativen Inhaltsanalyse.
6.3.3. Kausalkette I
In der Kausalkette I werden die Fragen zehn bis fünfzehn und die Frage einundzwanzig des
Fragebogens analysiert und interpretiert. Diese Kette untersucht die Zusammenhänge der Auslöser
einer Neuentwicklung, den Teilnehmern am Entscheidungsprozess , der Berichtspflicht innerhalb des
Unternehmens und den endgültigen Entscheidungsträgern.
Die Auswertungen sämtlicher Kausalketten werden im Kapitel 7 miteinander verglichen und Schlüsse
daraus gezogen.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
73
Frage 10: Benennen Sie bitte den Auslöser für die Entwicklung einer neuen Immobilie:
Die Frage wurde von 18 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 41 – Auswertung Frage 10 – kapitalbasierte Unternehmen
Kategorienerklärung:
Bedarf Sammelbegriff für verschiedene Unternehmensbedürfnisse wie
z.B. Flächenbedarf, Neubedarf von Werkstätten und Ähnliches
Kundenanforderung Entwicklung eines neuen Standortes abhängig von
Kundenanforderungen
Veränderungen Veränderungen der Produktlinie, Änderungen aufgrund rechtlicher
Gegebenheiten
Entwicklung u. Produktion Neue Produktionslinien, Neubau aufgrund von Forschung und
Entwicklung
neue Märkte Eindringen in neue Märkte durch einen Neubau vor Ort
unabhängiger Standort Entwicklung eines neuen Standortes unabhängig von
Kundenanforderungen
Tabelle 6-31: Kategorienerklärung Frage 10 – kapitalbasierte Unternehmen
0
1
2
3
4
5
6
7
Bedarf
Kundenanforderung
Veränderungen
Entwicklung u.
Produktion
neue Märkte
unabhängiger
Standort
Häufigkeit in den
Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
74
Frage 11: Welche Abteilungen / Personen initiieren den Prozess zur Neuentwicklung einer
Immobilie?
Die Frage wurde von 18 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 42 – Auswertung Frage 11 –kapitalbasierte Unternehmen
Kategorienerklärung:
Geschäftsführer / Vorstand Leitende Geschäftsorgane
Nutzer Bedarfsträger bzw. Mieter des Neubaus
Immobilienabteilung Verantwortliche Abteilung für die Verwaltung der
Unternehmensimmobilien
Strategieabteilung Verantwortliche Abteilung für die strategische Ausrichtung des
Unternehmens, auch in Immobilienbelangen
Facility Management Die Liegenschaftsverwaltung des Unternehmens
Tabelle 6-32: Kategorienerklärung Frage 11 - kapitalbasierte Unternehmen
0
2
4
6
8
10
Facility
Management
Geschäftsführer /
Vorstand
NutzerImmobilienabteil
ung
Strategieabteilun
gHäufigkeit in
den
Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
75
Frage 12: Wie läuft der Entscheidungsprozess ab? Welche Personen und Abteilungen nehmen am
Entscheidungsprozess teil?
Die Frage wurde von 18 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 43 – Auswertung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen – Involvierte Personen und Abteilungen
Kategorienerklärung:
Projektleitung Leitung des Projektteams einer Neuentwicklung
Geschäftsführer / Vorstand Leitende Geschäftsorgane
Bereichsleitung Planende Abteilung im Unternehmen; Strategieentwicklung im
Unternehmen
Nutzer Bedarfsträger bzw. Mieter des Neubaus
Immobilienabteilung Verantwortliche Abteilung für die Verwaltung der
Unternehmensimmobilien
Facility Management Verwaltung und Bewirtschaftung der Unternehmensgebäude
Controlling Zentrales Kontrollorgan des Unternehmens
Tabelle 6-33: Kategorienerklärung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen – Involvierte Personen und Abteilungen
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Projektleitun
g
Nutzer
Geschäftsfüh
rung /
Vorstand
Bereichsleitu
ng
Facility
Management
Controlling
Immobiliena
bteilung
Häufigkeit in
den Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
76
Abb.: 44 – Auswertung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen – Ablauf des Entscheidungsprozesses
Kategorienerklärung:
Bereichsleitung an GF / Vorstand Die Entscheidung obliegt der Bereichsleitung, die an diese vor
der GF vertreten muss.
Projektleitung und Bereichsleitung an
GF / Vorstand
Die Projektleitung und die Bereichsleitung erstellen eine
Gremienvorlage, die dann von der Geschäftsleitung und vom
Vorstand genehmigt wird.
Nutzer und Projektleitung an GF /
Vorstand
Der Nutzer (Bedarfsträger) und die zuständige Projektleitung
erstellen eine Gremienvorlage, die dann von der
Geschäftsleitung und vom Vorstand genehmigt wird.
Immobilienabteilung und Nutzer an
GF / Vorstand
Die Immobilienabteilung (Investor) vermietet an den Nutzer aus
dem Kerngeschäft. Das Projekt wird von der Geschäftsleitung und vom Vorstand genehmigt.
Andere Vorgehensweise Die Prozessabläufe sind je nach Projekt und Team
unterschiedlich
Tabelle 6-34: Kategorienerklärung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen - Ablauf des Entscheidungsprozesses
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Projektleitung
und
Bereichsleitung
an GF /
Vorstand
Nutzer und
Projektleitung
an GF /
Vorstand
Immobilienabt
eilung und
Nutzer an GF /
Vorstand
Bereichsleitung
an GF /
Vorstand
andere
Vorgehensweis
e
Häufigkeit in
den
Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
77
Frage 13: Gibt es ein zentrales Entscheidungsgremium oder werden je nach Sparten / Abteilungen
isolierte Entscheidungen getroffen?
Die Frage wurde von 18 Teilnehmern beantwortet. Mehrfachantworten waren zulässig.
Abb.: 45 – Auswertung Frage 13 – kapitalbasierte Unternehmen
Frage 14: Bitte tragen Sie hier Ihre Antwort ein, falls bei der vorigen Frage keine
Antwortmöglichkeit zutreffend war.
abhängig von der Investitionssumme.
Tabelle 6-35: Antworten der Teilnehmer auf Frage 14 – kapitalbasierte Unternehmen
37,93%
20,69%
27,59%
13,79%
es gibt ein zentrales
Entscheidungsgremium
Entscheidungen werden pro
Sparte/Abteilung isoliert getroffen
Entscheidungen werden
grundsätzlich nur im Vorstand /
der Geschäftsführung getroffen
es gibt keine koordinierte
Vorgehensweise
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
78
Frage 15: Wie wird die endgültige Entscheidung getroffen bzw. wer trifft diese?
Die Frage wurde von 18 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 46 – Auswertung Frage 15 – kapitalbasierte Unternehmen
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
ist nicht beteiligt
ist beteiligt
ist maßgeblich beteiligt
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
79
Frage 21: Wie ist die Berichtspflicht in Ihrem Unternehmen geregelt? Welche Ebenen müssen bei
einem Bauprojekt verständigt werden?
Die Frage wurde von 16 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 47 – Auswertung Frage 21 – kapitalbasierte Unternehmen
Kategorienerklärung:
GF / Vorstand Nur die höchste Geschäftsebene muss in Kenntnis gesetzt
werden.
Bereichsleitung Nur die Bereichsleitung wird über Bauprojekte in Kenntnis
gesetzt.
zentrale Bauabteilung Es wird nur die zentrale Bauabteilung des Unternehmens in
Kenntnis gesetzt. Sie muss nur bei Überschreiten gewisser
Größenordnungen an die GF bzw. den Vorstand berichten.
Controlling Die Stabsabteilung Controlling muss in Kenntnis gesetzt werden
Aufsichtsrat Der Aufsichtsrat des Unternehmens wird in Kenntnis gesetzt
Abhängig von Budgetgröße Die Investitionsgröße entscheidet welche Abteilungen /
Personen informiert werden müssen
Tabelle 6-36: Kategorienerklärung Frage 21 – kapitalbasierte Unternehmen
6.3.4. Kausalkette II
In der Kausalkette II werden die Fragen sechszehn bis zwanzig des Fragebogens analysiert und
interpretiert. Diese Kette untersucht die maßgeblichen Einflussfaktoren auf den
Entscheidungsprozess und die endgültige Entscheidung. Es werden sowohl externe als auch interne
0
1
2
3
4
5GF / Vorstand
Bereichsleitung
zentrale
Bauabteilung
Controlling
Aufsichtsrat
abhängig von
Budgetgröße
Häufigkeit in den Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
80
Einflüsse beleuchtet. Bei den internen Einflüssen wird speziell die Unternehmensstruktur
herangezogen.
Die Auswertungen sämtlicher Kausalketten werden im Kapitel 7 miteinander verglichen und Schlüsse
daraus gezogen.
Frage 16: Welche Faktoren beeinflussen hauptsächlich den Entscheidungsprozess?
Die Frage wurde von 16 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 48 – Auswertung Frage 16 – kapitalbasierte Unternehmen
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
nicht relevant
unwichtig
eher unwichtig
wichtig
sehr wichtig
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
81
Frage 17: Nicht aufgelistete Faktoren, ergänzend zur Frage 16:
Die Frage wurde von 11 Teilnehmern beantwortet.
Termine, Kosten, Qualität sind zu wichten. Es gibt nicht die "Eierlegende Wollmilchsau".
zukünftige Flexibilität zur Flächen/Kapazitätsanpassung nach oben und unten und in einem zeitlich
überschaubaren Rahmen
- Unternehmensstrategie kurz- und mittelfristig
- Anzahl und Struktur der die Immobilie nutzenden Konzerngesellschaften
Return on Invest, Drittverwendungsfähigkeit der Immobilie, Nachhaltigkeitsprüfung der Investition.
Technische Inovationen
Gesetzliche Veränderungen z. B. Umweltschutz oder Vorbeugender Brandschutz
Prozessänderungen
Investitionsvolumen, Rückflusszeiten, Vertragslaufzeiten
Kosten / Termine / Qualität / Bedarfserfüllung
- wer stemmt die Investition?
- verkaufbare Energie, Medien, sonst. Dienstleistungen
alle wichtigen sind genannt
Zeitrahmen
Mittelabfluss
Zielkosten Produkt
Tabelle 6-37: Antworten der Frage 17 – kapitalbasierte Unternehmen
Frage 18: Inwiefern spielt die Unternehmensform eine Rolle?
Die Frage wurde von 12 Teilnehmern beantwortet.
Spielt keine Rolle. Die Antwort wurde zehnmal gelistet
Die Gesellschafter haben andere Kernarbeitsbereiche und sehen Immobilien nicht unbedingt als
Weiterentwicklung.
verschieden Kontinente mit verschieden Rahmenbedingung sowie Konsortien
Tabelle 6-38: Antworten der Frage 18 – kapitalbasierte Unternehmen
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
82
Frage 19: Wie beeinflussen die vorhandenen Unternehmensstrukturen die Bauentscheidung?
Die Frage wurde von 16 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 49 – Auswertung Frage 19 – kapitalbasierte Unternehmen
Kategorienerklärung:
gar nicht Keine bzw. wenig Einflüsse durch die Unternehmensstrukturen
wirtschaftliche Parameter zB. Renditeanforderungen, Investitionsgröße etc.
festgelegte Prozessstruktur Entscheidungshierarchien, Entscheidungswege
Drittverwendungsmöglichkeit Nach- bzw. Weiternutzung der Immobilie.
Sonstige z.B. Ausschreibungspflicht, unterschiedliche Einflüsse aufgrund
des Standortes, verschiedene Entscheidungsstufen
Tabelle 6-39: Kategorienerklärung Frage 19 – kapitalbasierte Unternehmen
0
1
2
3
4
5
gar nicht
wirtschaftliche
Parameter
festgelegte
Prozessstruktur
Drittverwendungs
möglichkeit
Sonstige
Häufigkeit in den
Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
83
Frage 20: Welche externen Einflüsse haben den größten Einfluss auf die Bauentscheidung?
Die Frage wurde von 16 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 50 – Auswertung Frage 20 – kapitalbasierte Unternehmen
Kategorienerklärung:
Marktverhältnisse Änderungen der Marktgegebenheiten; Wirtschaftskrisen;
aufstrebende neue Märkte
Wirtschaftliche Gesamtsituation Gesamtsituation des Unternehmens, Finanzierung und
Umsatzentwicklung
Kunde Die Kundennachfrage bzw. ein erforderlicher Neubau aufgrund
eines Kundenwunsches
Rechtliche Gegebenheiten Genehmigungen, Umweltschutz, behördliche Restriktionen
externe Kosten Kosten aufgrund externer Lieferanten, Spediteure
Politische Einflüsse Einflüsse aus kommunaler Politik; politische Entscheidungen wie
z.B. Embargos
Standort z.B.: verkehrstechnische Erschließung, infrastrukturelle
Gegebenheiten
Tabelle 6-40: Kategorienerklärung Frage 20 – kapitalbasierte Unternehmen
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Politische
Einflüsse
Kunde
Rechtliche
Gegebenheiten
Marktverhältniss
e
wirtschaftliche
Gesamtsituation
Standort
externe Kosten
Häufigkeit in den
Antworten
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
84
6.3.5. Kausalkette III
In der Kausalkette III werden die Fragen zweiundzwanzig bis vierundzwanzig des Fragebogens
analysiert und interpretiert. Diese Kette untersucht die Verantwortlichkeiten bzw. die
verantwortlichen Personen und Abteilungen in den Lebenszyklusabschnitten und stellt die Abschnitte
erklärend dar. Die Auswertung dieser Kausalkette dient der ergänzenden Erklärung der
Entscheidungs- und Planungsprozesse.
Die Auswertungen sämtlicher Kausalketten werden im Kapitel 7 miteinander verglichen und Schlüsse
daraus gezogen.
Frage 22: Bitte weisen Sie den Abschnitten im Lebenszyklus die verantwortlichen Abteilungen bzw.
Personen zu:
Die Frage wurde von 16 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 51 – Auswertung Frage 22 – kapitalbasierte Unternehmen
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sonstige
Externe (Architekten,
Ingenieure, etc.)
Nutzer
Immobilienabteilung
Vorstand /
Geschäftsführung
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
85
Frage 23: Ergänzung zu Frage 22
Beschreiben Sie den Begriff „Sonstige“ bei Frage 22:
Die Frage wurde von 8 Teilnehmern beantwortet.
Einkauf
Bedarfsermittlung: Vertrieb
Abwicklung der Planung: interne Planungsabteilung
Vergabe des Projektes: Einkauf und interne Planungsabteilung
Zielvorgaben Betrieb: Abteilung Facility Management
Betriebsmangement: : Abteilung Facility Management
Planung der Umnutzung: interne Planungsabteilung
Facility Management wird durch Immobilienabteilung an einen internen Dienstleister beauftragt
Vergabe des Bauprojektes: Durch Anlageneinkauf
Zielvorgabe für den Betrieb: Durch die Produktionslayoutabteilung und den Anlagenbetreiber
Abwicklung wird durch ein Projektteam durchgeführt
in diesen Fällen kann auch die eigene Bauabteilung eingeschaltet werden
Immobilienabteilung = Bauabteilung
Indirekter Einkauf
Tabelle 6-41: Antworten der Frage 23 – kapitalbasierte Unternehmen
Frage 24: Bitte beschreiben Sie kurz wie die folgenden Prozesse ablaufen:
Die Frage wurde von 16 Teilnehmern beantwortet.
Abb.: 52 – Auswertung Frage 24- Bedarfsermittlung – kapitalbasierte Unternehmen
67%
13%
20%
Bedarfsermittlung
In Abstimmung mit dem Nutzer -
Nutzer meldet Bedarf
durch die Kundenanforderung
Ermittlung anhand eines
Businessplans
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
86
Kategorienerklärung:
In Abstimmung mit dem Nutzer -
Nutzer meldet Bedarf Die Bedürfnisse des Nutzers werden ermittelt
durch die Kundenanforderung Erstellung eines Lastenheftes anhand der Kundenanforderungen
Ermittlung anhand eines
Businessplans
Die Bedarfsermittlung erfolgt anhand wirtschaftlicher
Kennzahlen sowie Vorgaben der einzelnen Geschäftsbereiche
Tabelle 6-42: Kategorienerklärung Frage 24- Bedarfsermittlung – kapitalbasierte Unternehmen
Abb.: 53 – Auswertung Frage 24- Planung – kapitalbasierte Unternehmen
Kategorienerklärung:
Planung durch zentrale Bauabteilung Die Planung erfolgt „inhouse“
Steuerung externer Planer Externe Architekten und Ingenieure übernehmen die Planung
Tabelle 6-43: Kategorienerklärung Frage 24- Planung – kapitalbasierte Unternehmen
7%
93%
Planung
Planung durch zentrale
Bauabteilung
Steuerung externer Planer
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
87
Abb.: 54 – Auswertung Frage 24- Bau – kapitalbasierte Unternehmen
Kategorienerklärung:
Vergabe an Generalunternehmer Unternehmen vergibt gesamtes Projekt an Generalunternehmer
bzw. stückweise in großen Einzelgewerken
zentrale Bauabteilung übernimmt
Projektleitung Projektleitung und Steuerung durch die Bauabteilung
Tabelle 6-44: Kategorienerklärung Frage 24- Bau – kapitalbasierte Unternehmen
Abb.: 55 – Auswertung Frage 24- Betrieb – kapitalbasierte Unternehmen
58%
42%
Bau
Vergabe an
Generalunternehmer
zentrale Bauabteilung
übernimmt Projektleitung
22%
45%
11%
22%
Betrieb
Immobilienabteilung
verantwortlich
Nutzerverantwortung
Immobilienabteilung und
Nutzer in Zusammenarbeit
Sonstige
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
88
Kategorienerklärung:
Immobilienabteilung verantwortlich Die Immobilienabteilung ist für den gesamten Nutzungszeitraum
zuständig
Nutzerverantwortung Der Nutzer muss die Betriebsamkeit sicherstellen
Immobilienabteilung und Nutzer in
Zusammenarbeit
Die Immobilienabteilung übergibt an den Mieter; Instandhaltung
erfolgt durch die Immobilienabteilung
Sonstige Die Betriebsamkeit wird durch andere Abteilungen bzw. durch
Externe sichergestellt
Tabelle 6-45: Kategorienerklärung Frage 24- Betrieb – kapitalbasierte Unternehmen
Abb.: 56 – Auswertung Frage 24- Umnutzung – kapitalbasierte Unternehmen
Kategorienerklärung:
wird wie ein neues Projekt behandelt Die Planung der Umnutzung wird wie ein eigenständiges Projekt
behandelt
Abstimmung zwischen
Immobilienabteilung und Nutzer
Der Nutzer und die Immobilienabteilung entwickeln gemeinsam
Varianten für die Umnutzung des Gebäudes
Tabelle 6-46: Kategorienerklärung Frage 24- Umnutzung – kapitalbasierte Unternehmen
56%
44%
Umnutzung
wird wie ein neues Projekt
behandelt
Abstimmung zwischen
Immobilienabteilung und
Nutzer
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
89
7. Conclusio
In diesem Kapitel werden die Auswertungen der Fragebögen miteinander verglichen und aufgrund
der Ergebnisse Schlüsse gezogen. Zum besseren Verständnis werden Prämissen erläutert, die als
Ausgangsbasis für die Schlussfolgerungen dienen.
Die These der Arbeit wird danach mit den Ergebnissen und Konklusionen verglichen.
7.1. Prämissen
Folgendes wird den Konklusionen vorausgeschickt:
• Es soll ein genereller Überblick über die Entscheidungsverhältnisse geschaffen werden.
• Der Überbegriff „Immobilie“ umfasst sowohl Konzernzentralen, Büros als auch Fabriken und
Lagerhallen.
• Die gegebenen Antworten der Partizipanten werden als firmeneigene und daher zutreffende
Antworten betrachtet.
• Die Unterscheidungen in den Ergebnissen werden mithilfe der vorangestellten theoretischen
Kapitel ausgearbeitet.
Diese Prämissen sind insofern wichtig, da Bauentscheidungen oftmals auch sehr emotional gelenkte
Entscheidungen sind, vor allem im Bereich der Konzernzentralen und Büroimmobilien. Um eine
bessere allgemeine Aussage treffen zu können, wurde darauf keine Rücksicht genommen.
Da die teilnehmenden Unternehmen größtenteils aus der Industrie kommen, ist davon auszugehen,
dass die meisten Immobilien Fabriken bzw. Lagerhallen sind.
7.2. These
Die These, die der Arbeit zugrunde liegt, ist folgende:
„Familienunternehmen treffen Bauentscheidungen sowohl unbürokratischer als auch autoritärer
als kapitalbasierte Unternehmen. Die letzte Entscheidungsgewalt liegt immer bei der
Geschäftsführung bzw. den Eigentümern. Es werden beim Entscheidungsweg weniger Instanzen
durchlaufen bzw. weniger Personal miteingebunden.“
Diese Aussage liegt den Auswertungen zugrunde und wird aufgrund der vorliegenden Ergebnisse auf
ihren Geltungswert überprüft.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
90
7.3. Ergebnisse der Kausalketten
Aufgrund der qualitativen Auswertung der offen gestellten Fragen ist es möglich Relationen in den
Antworten herzustellen und Schlüsse daraus zu ziehen. Das ermöglicht die Darstellung eines
ganzheitlichen Bildes der Entscheidungsfindung, vom Prozess an sich über die Einflüsse der
Entscheidung bis zum Lebenszyklus der Endimmobilie.
7.3.1. Kausalkette I
Die Zusammenhänge der Kausalkette I ergeben ein Gesamtbild des Entscheidungsprozesses, vom
Auslöser für die Neuentwicklung bis hin zur Berichtspflicht im Unternehmen im Rahmen einer
Immobilienentwicklung.
Bei den Auslösern für einen Neubau ist festzustellen, dass sowohl bei Familienunternehmen als auch
den kapitalbasierten Unternehmen der Flächenbedarf als Hauptgrund für Neuentwicklungen genannt
wird. Diese Aussage trifft sich mit klassischen Ansätzen zum betrieblichen Immobilienmanagement.
Allerdings sind neben dem Flächenbedarf auch Kundenanforderungen bzw. langfristige Aufträge
wichtige Parameter für neue Immobilien bei Familienunternehmen. Hier ist ein Unterschied zu den
kapitalbasierten Unternehmen ersichtlich, die vermehrt den Fokus auf unternehmensinterne
Bedürfnisse richten.
Ein interessantes und sehr differentes Bild ergibt sich bei den Initiatoren des Prozesses einer
Neuentwicklung.
Bei Familienunternehmen ist die Verteilung der breiter gestreut als bei kapitalbasierten
Unternehmen. Initiativen sind zumeist vom Nutzer bzw. von leitenden Geschäftsorganen und der
Immobilienabteilung, falls diese im Unternehmen vorhanden ist, getrieben.
Bei den kapitalbasierten Unternehmen kommt der Impuls zur Neuentwicklung mehrheitlich von der
Immobilienabteilung. Die Nutzer werden miteingebunden, melden ihren Bedarf jedoch der zentralen
Immobilienabteilung, die die Bedarfsmeldungen weiterverarbeitet und den Entscheidungsprozess
startet.
Der Ablauf des Entscheidungsprozesses selbst zeigt ebenfalls klare Unterschiede. Bei
Familienunternehmen ist ein Mehrheitsweg in den Antworten erkennbar. Dieser besagt, dass der
Nutzer (Bedarfsträger) und die Bereichsleitung eine Gremienvorlage erstellen, die dann von der
Geschäftsführung bzw. vom Vorstand genehmigt wird. Das gibt einen klaren Hinweis darauf, dass die
Eigentümerstruktur eine große Rolle bei Immobilienentscheidungen innerhalb familiär geführter
Unternehmen spielt.
Bei kapitalbasierten Unternehmen ergab die Auswertung der Frage zum Ablauf des
Entscheidungsprozesses kein eindeutiges Bild. Die Unternehmen hatten durchwegs unterschiedliche
Vorgangsweisen, es kann kein eindeutiger Handlungsweg ausgemacht werden.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
91
Ein großteils übereinstimmendes Bild ergibt sich bei der Auswertung zur Frage über
„Entscheidungsgremien bzw. isolierte Entscheidungen je nach Abteilung“. Überraschend im Sinne der
These ist, dass die Antwortmöglichkeit „Entscheidungen werden grundsätzlich nur im Vorstand bzw.
der Geschäftsführung getroffen“ eine größere Zustimmung bei den kapitalbasierten Unternehmen
findet. Bei Familienunternehmen werden Entscheidungen im Vergleich zentraler getroffen, d.h. es
existiert in fast der Hälfte der Fälle ein zentrales Entscheidungsgremium. Das Entscheidungsgremium
besteht auch aus Teilen der Geschäftsführung oder dem Vorstand besteht.
Laut Auswertung der Frage fünfzehn wird die endgültige Entscheidung bei Familienunternehmen zu
90% im Vorstand bzw. der Geschäftsführung getroffen. Andere Unternehmensorgane werden nur zu
geringen prozentuellen Anteilen maßgeblich in den finalen Entscheid eingebunden. Eine
Einflussnahme der anderen Unternehmensorgane ist jedoch gegeben. Diese Verteilung trifft sich mit
der These des Autors.
Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Auswertung der kapitalbasierten Unternehmen, allerdings ist
festzustellen, dass das mittlere Management (Abteilungsleitung) und Stabstellen (zentrale
Immobilienabteilung) zu größeren Anteilen am finalen Entscheid mitwirken. Auch hier gibt es eine
Einflussnahme auf die Entscheidungsfindung durch andere Unternehmensabteilungen, jedoch nicht
mit maßgeblichem Anteil.
Im letzten Teil der Auswertung der Kausalkette I ist nach der Berichtspflicht im Unternehmen im
Zuge der Bauentscheidung gefragt worden. Eindeutig fällt hier das Ergebnis bei den
Familienunternehmen aus. Bei den Bauentscheidungen werden zumeist nur die Bereichsleitung und
die höchste Geschäftsebene über die Bauentscheidungen in Kenntnis gesetzt. Auch dieses Ergebnis
entspricht der These des Autors.
Im Gegensatz dazu steht eine durchaus unterschiedliche Berichtspflicht bei den kapitalbasierten
Unternehmen. Hier werden vor allem die Bereichsleitungen und die Controllingabteilungen in
Kenntnis gesetzt und nicht zwangsläufig die Geschäftsführung bzw. der Vorstand. Das ist
verständlich, da es bei größeren Unternehmen von der Investitionsgröße abhängig ist, ob eine
Genehmigung für ein Bauprojekt auch von der höchsten Ebene eingeholt werden muss. Außerdem ist
ein kapitalbasiertes Unternehmen seinen (Aktien-)Gesellschaftern verpflichtet und deswegen gibt es
vermehrt interne Controllingabteilungen im Gegensatz zu den eigentümerorientierten
Familienunternehmen.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
92
7.3.2. Kausalkette II
Hier werden der Zusammenhang der Entscheidungsfindung und die darauf einwirkenden Einflüsse
beleuchtet. Im Gesamtprozess spielen sowohl interne als auch externe Einflüsse eine große Rolle und
werden daher berücksichtigt und analysiert. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt auf der
Unternehmensstruktur.
Auf die Frage nach den maßgeblichsten Einflüssen ergibt sich ein in Summe sehr ähnliches Bild bei
Familienunternehmen und kapitalbasierten Unternehmen. Hohe Bedeutung haben demnach die
Faktoren Flächenbedarf, Nutzerbedürfnisse und neue Märkte. Die Unternehmensform hat als
Einflussfaktor bei beiden Unternehmenstypen wenig Relevanz. Nur die rechtlichen
Rahmenbedingungen bei der Unternehmensform gelten als Einflussfaktor. Als „Sonstige Faktoren“
wurden unter anderem die Drittverwendbarkeit, bilanzielle Faktoren (z.B. Return on Investment)
oder auch die Unternehmensstrategie genannt. Somit sind keine großen Unterschiede zu erkennen.
Die Beeinflussung der Unternehmensstruktur ist im Gegensatz zur Unternehmensform ein
bedeutenderer Faktor. Aufgrund der offenen Fragestellung ergibt sich ein breites Antwortspektrum.
Eine Majorität einer einzelnen Antwort lässt sich bei den Familienunternehmen nicht erkennen,
jedoch wird deutlich, dass die Geschäftsführung und oder die Eigentümer auch über die
Unternehmensstruktur großen Einfluss auf die Bauentscheidung nehmen. Das ergibt sich aus den
zumeist hierarchischen Strukturen in Familienunternehmen, in denen durch die
Eigentümerverhältnisse ein absolutistischerer Führungsstil herrschen kann.
Bei den befragten kapitalbasierten Unternehmen sind es hingegen wirtschaftliche Parameter, wie
z.B. die Investitionsgröße oder Renditeanforderungen, die als Einflüsse auf die Entscheidungsfindung
aus den Unternehmensstrukturen hervorgehen. Wie schon zuvor erwähnt, ist das vor allem für
dezentralisierte Firmen praktikabel, weil weniger Instanzen durchlaufen werden müssen. Allerdings
ist Vorsicht geboten, da es zu Doppelgleisigkeiten bzw. zu nicht abgestimmten Neubauten führen
kann.
Aber auch in kapitalbasierten Unternehmen haben festgelegte Prozessstrukturen in Form von
Unternehmenshierarchie Einwirkung auf den Entscheidungsprozess.
Die Einflüsse aus den Unternehmensstrukturen unterliegen also internen Beeinflussungen. Das
Umfeld, in dem die jeweiligen Unternehmen agieren und operieren, wirkt ebenso auf die
Bauentscheidung ein. Diese Faktoren, die externen Einflüsse, erstrecken sich von langfristigen
Marktentwicklungen bis hin zu rechtlichen Gegebenheiten.
Aus der Auswertung ist zu erkennen, dass Familienunternehmen die größte Beeinflussung durch ihre
Kunden und die rechtlichen Gegebenheiten sehen. Unter Kundenbeeinflussung sind die
Kundennachfrage bzw. erforderliche Neubauten durch eine Kundenanfrage zu verstehen. Das
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
93
Unternehmen wird angeregt, im Rahmen einer positiven wirtschaftlichen Entwicklung, eine neue
Fabrik oder ein neues Dienstleistungszentrum für einen bestimmten Kunden zu errichten.
Die rechtlichen Gegebenheiten beschreiben behördliche Wege wie z.B. Genehmigungen, den
Umweltschutz und sonstige Restriktionen (Auflagen), die sich aufgrund der jeweils nationalen bzw.
internationalen Rechtsprechung ergeben.
Kapitalbasierte Unternehmen nehmen politische Einflüsse und Marktverhältnisse als stärkste
externe Beeinflussung wahr. Die Einflüsse aus kommunaler Politik oder auf nationaler Ebene können
erhebliche Vorteile (z.B. Finanzierungshilfen) als auch Nachteile (z.B. Embargos) mit sich bringen.
Auf Änderungen der Marktgegebenheiten wie z.B. Wirtschaftskrisen oder aufstrebende neue Märkte
müssen vor allem international tätige Unternehmen rasch reagieren, um wettbewerbsfähig zu
bleiben. Das betrifft auch die Bauentscheidungen, die aufgrund neuer wirtschaftlicher Daten
geändert werden.
Interne und externe Einwirkungen stellen einflussreiche Konstanten dar, die sich in ihrer Qualität,
jedoch nicht in ihrer Quantität vorhersagen lassen. Es ist ein notwendiges Übel für alle Unternehmen
auch diese Parameter bei den Bauentscheidungen zu analysieren und bewerten, um nicht
ungewünschte Verzerrungen im Entscheidungsprozess zu erfahren.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
94
7.3.3. Kausalkette III
Die Verantwortlichkeiten je nach Immobilienlebenszyklusabschnitt werden hier in Verbindung mit
den Entscheidungs- und Planungsprozessen gesetzt. Die Auswertung nach den einzelnen Abschnitten
ergänzt die Kausalketten I und II und zeigt eine detailliertere Aufstellung der verantwortlichen
Personen und Abteilungen. Die Bauentscheidungen werden zumeist in der Phase der
Bedarfsermittlung getroffen. Die Analyse der nachfolgenden Bau-und Planungsphasen ist für jede
weitere Immobilienentwicklung eine wichtige Ausgangsbasis.
Aus der Zuordnung der verantwortlichen Personen zu den Lebenszyklusabschnitten lassen sich
Tendenzen und Differenzen zwischen Familien- und kapitalbasierten Unternehmen erkennen.
Klar erkenntlich ist die starke Einbindung der Immobilienabteilungen in allen Abschnitten. Das
entspricht dem Leistungsbild der Immobilienabteilung. Auch die Nutzer werden in jede Phase
miteingebunden. Das birgt Synergieeffekte für die Unternehmen, da es für das Kerngeschäft wichtig
ist das Wohlbefinden der künftigen Nutzer zu maximieren.
Die obersten Entscheidungsorgane des Unternehmens werden in den Planungs-und Bauphasen
wenig bis gar nicht eingebunden. Es liegt nicht in ihrem Aufgabenbereich die Bauprojekte zu leiten.
Sie haben dafür Sorge zu tragen, dass die Bauentscheidung im Sinne des Unternehmens bzw. der
Unternehmensstrategie liegt.
Die Einbindung externer Experten (Architekten, Ingenieure) ist bei den kapitalbasierten
Unternehmen weitaus ausgeprägter als bei den Familienunternehmen. Daraus ist zu schließen, dass
kapitalbasierte Unternehmen öfters Planungs-bzw. Führungsaufgaben extern vergeben.
Neben den Verantwortlichen der Lebenszyklusabschnitte wurden auch die Prozessbeschreibungen
von den Teilnehmern des Fragebogens erfragt.
Die Bedarfsermittlung findet überwiegend in Abstimmung mit dem Nutzer statt. Diese Einbindung
des Nutzers ist, wie bereits oben erwähnt, ein absolutes Muss für das Kerngeschäft des
Unternehmens. Die Bedarfsermittlung kann im Auftragsfall ebenso durch eine Kundenanforderung
erfolgen. Es wird ein Lastenheft anhand der Kundenanforderung erstellt und geht in die weitere
Planung ein.
In der Planung weisen die Auswertungsdiagramme eine große Differenz auf. Familienunternehmen
setzen bei Neubauten auf ihre zentrale, unternehmenseigene Bauabteilung.
Kapitalbasierte Unternehmen vergeben die Steuerung der Planung und die Planung selbst zu über
90% an externe Planer.
Nach der Planungsphase übernimmt die zentrale Bauabteilung in Familienunternehmen mehrheitlich
das Projektmanagement der Bauphase. Nur ein Viertel der befragten Unternehmer vergibt die
komplette Bauleistung an einen Generalunternehmer bzw. externe Planungsbüros.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
95
Kapitalbasierte Unternehmen hingegen vergeben zu fast 60% an Generalunternehmer bzw. in
Einzelgewerken.
Die betriebliche Verantwortung bei den Familienunternehmen übernimmt überwiegend die
Immobilienabteilung bzw. das Facility Management in Alleinregie oder in Zusammenarbeit mit den
Nutzern. Die Betriebsphase liegt zu knapp 50% bei den kapitalbasierten Unternehmen in der
Nutzerverantwortung. Nur ein Drittel der befragten kapitalbasierten Unternehmen gab an, dass die
Verantwortung bei der Immobilienabteilung liegt.
Die letzte Phase des Immobilienlebenszyklus – die Umnutzung bzw. Gestaltung der Umnutzung –
wird im Grunde genommen wie ein neues Projekt gestaltet.
Die Umnutzungsphase wird sowohl bei Familienunternehmen als auch bei kapitalbasierten
Unternehmen bei mehr als der Hälfte der Befragten wie ein vollkommen neues Projekt behandelt.
Andere Möglichkeiten sind Konzepterstellungen durch die Immobilienabteilungen bzw. die völlige
Entkoppelung der Verantwortung an den Nutzer, sowohl im planerischen als auch im wirtschaftlichen
Sinne.
Aus den unterschiedlichen Ansätzen der Lebenszyklusphasen ist zu erkennen, dass kapitalbasierte
Unternehmen tendenziell vermehrt externe Leistungserbringer für ihre Immobilienneuentwicklungen
beauftragen. Das bedeutet einerseits Kostenersparnis, da das Fachpersonal nicht vorgehalten
werden muss, andererseits ergeben sich vermehrte Steuerleistungen. Es besteht die Möglichkeit,
dass externe Fachplaner die Bedürfnisse der Nutzer (Angestellte, Arbeiter) nicht so genau definieren
und in die Planung umsetzen können.
Es ist deutlich erkennbar, dass sowohl die Familienunternehmen als auch die kapitalbasierten
Unternehmen sehr darauf bedacht sind die Planungsphasen in Abstimmung mit dem Nutzer zu
gestalten. Dadurch entsteht auch ein größerer Einfluss der Nutzer auf endgültige
Bauentscheidungen, obwohl die finale Entscheidung nicht im Verantwortungsbereich der Nutzer
liegt.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
96
7.3.4. Der Faktor Zeit
Der Entscheidungszeitraum wurde im Fragebogen nicht dezidiert erfragt. Aus den gegeben
Antworten lassen sich jedoch Tendenzen der kapitalbasierten bzw. Familienunternehmen erkennen.
Der Durchlauf mehrerer Instanzen, führt zwangsläufig zu längeren Entscheidungszeiträumen.
Familienunternehmen haben hier einen Vorteil, da sie hierarchischer strukturiert sind und deshalb
die Entscheidungswege kürzer gehalten werden.
Bei kapitalbasierten Unternehmen wird auch das mittlere Management in die Bauentscheidungen
miteingebunden, da sie die zukünftigen Nutzer der Immobilien darstellen und ein Mitspracherecht im
Sinne des Kerngeschäfts des Unternehmens ist. Hierbei gibt es jedoch Ausnahmen, falls die
Unternehmensstrategie einen raschen Markteinstieg oder die Neuentwicklung eines Produktes
fordert und deshalb die Entscheidungszeiträume sehr kurz gehalten werden müssen.
Überhastet getroffene Entscheidungen können jedoch zu groben Fehlern führen, da gerade die
Vorplanung eines neues Immobilienprojekts großen Einfluss auf die weiterführende Planung und
Ausführung hat.
Eine gut geplante Vorlaufzeit neuer Immobilien ist im Sinne jedes Unternehmens und sollte Teil der
Unternehmensstrategie sein. Markteintritte sind langfristig zu planen, die Bedarfsplanung hat in
Abstimmung mit den Nutzern und den externen Beteiligten (Gesetzgeber, Anrainer, etc.) zu erfolgen.
Das ist bei steilen Hierarchien nicht gegeben, da die Entscheidung alleine im Vorstand bzw. der
Geschäftsführung getroffen wird. Allerdings ist eine Tendenz in Richtung genauer Vorplanung auch
bei Familienunternehmen zu erkennen, da sie den Wert gelungener Immobilienprojekte erkannt
haben.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
97
7.4. Interpretation der Ergebnisse
Die Ergebnisse aus den Auswertungen der Kausalketten lassen folgende Schlüsse zu:
• Flächenbedarf ist der Hauptbeweggrund einer Immobilienneuentwicklung bei
Familienunternehmen und kapitalbasierten Unternehmen.
• Familienunternehmen reagieren stärker auf Kundenanforderungen bzw. langfristige Aufträge als
kapitalbasierte Unternehmen; Neubauten ergeben sich aus diesen Beeinflussungen
wahrscheinlicher als bei kapitalbasierten Unternehmen.
• Kapitalbasierte Unternehmen werden durch politische Einflüsse und die gegebenen
Marktverhältnisse am stärksten beeinflusst.
• Initiativen bei Neubauten sind bei Familienunternehmen nutzergetrieben bzw. werden von den
leitenden Geschäftsorganen forciert; bei kapitalbasierten Unternehmen ist die
Immobilienabteilung zumeist die treibende Kraft.
• Die Eigentümerstruktur hat großen Einfluss auf den Entscheidungsprozess.
• Finale Entscheidungen werden bei Familienunternehmen im Vorstand bzw. der Geschäftsführung
getroffen. Bei kapitalbasierten Unternehmen hat das mittlere Management ebenfalls Mitsprache
beim Letztentscheid.
• Bei Familienunternehmen nimmt die Unternehmensstruktur Einfluss auf die Bauentscheidung
über die Hierarchie im Unternehmen; der Entscheidungsprozess ist kürzer und es sind weniger
Personen und Abteilungen involviert.
• Bei kapitalbasierten Unternehmen werden Bauentscheidungen durch kontrollierende Organe
überprüft. Die Überprüfungen dienen der Rechtfertigung den Kapitalgebern gegenüber.
• Bei kapitalbasierten Unternehmen können Entscheidungen nicht rein emotional getroffen
werden, da in vielen Fällen eine größere Anzahl an Personen am Entscheidungsprozess
teilnimmt, die kontrollierend im Sinne eines Regelkreises wirken.
• Die Immobilienabteilung, falls vorhanden, ist in allen Lebenszyklusabschnitten miteingebunden.
Das gilt für beide Unternehmenstypen.
• Kapitalbasierte Unternehmen binden stärker externe Experten ein als Familienunternehmen; sie
vergeben die Planung bzw. die Steuerung der Planung und Ausführung zu über 90% an externe
Planer.
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
98
Literaturverzeichnis
1. Klimmer Matthias, „Unternehmensorganisation - eine kompakte und praxisnahe
Einführung“ [ 2007, NWB Verlag] 2. Schmidt Götz, „Grundlagen der Aufbauorganisation“ [Ausgabe 4, 2000, Schmidt Verlag]
3. Schäfers Wolfgang, „Strategisches Management von Unternehmensimmobilien“ [1997,
Immobilien Informationsverlag Rudolf Müller, Köln]
4. Hartmann & Lohse & Pfnür, 15 Jahre Corporate Real Estate Management in Deutschland:
Entwicklungsstand und Perspektiven der Bündelung immobilienwirtschaftlicher
Aufgaben bei ausgewählten Unternehmen. [in Arbeitspapiere zur
immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band Nr. 10 . Fachgebiet
Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre, Fachbereich Rechts- und
Wirtschaftswissenschaften, Technische Universität Darmstadt , Darmstadt, 2007]
5. Preuß Norbert / Schöne Lars, „Real Estate und Facility Management“ [Auflage 3, 2010, Springer Verlag, Berlin]
6. Jelinek Michel / Schropp Edgar, „Strategisches Facility Management, in Projekte
erfolgreich managen“ [2008, TÜV Media GmbH]
7. Pfnür Andreas, „Stand und Entwicklung der Organisation des Immobilienmanagements
bei Großunternehmen in Deutschland“ [In: Arbeitspapiere des Arbeitsbereichs
Öffentliche Wirtschaft am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität
Hamburg, Band Nr. 24 . Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft, Fachbereich
Wirtschaftswissenschaften, Universität Hamburg , Hamburg, 1998]
8. Pfnür Andreas, „Modernes Immobilienmanagement“ [3. Auflage, 2010, Springer Verlag,
Berlin] 9. Diederichs Klaus Jürgen, „Grundlagen der Projektentwicklung, Teil 1“ [in: Bauwirtschaft
1994, Heft 11, S.46.]
10. Homann, K., „Immobilien-Management – Ein erfolgspotentialorientierter Ansatz“ [in:
Gondring, H. / Lammel, E. (Hrsg.): Handbuch Immobilienwirtschaft, Wiesbaden 2001, S.
375]
11. Alisch / Winter / Arentzen, „Gabler Wirtschaftslexikon“ [Auflage 16 Gabler Verlag, 2005]
12. Wiendahl/Hernández, „Die Unternehmen im Wandel“ [in: Vortrag auf der Konferenz:
Stadtumbau und Revitalisierung 2002]
13. Roth / Sonntag / Voigt, „Planungssystematik“ [Institut für Baukonstruktion und
Industriebau, TU Braunschweig 2010] 14. Wiegand, J., „Handbuch Planungserfolg - Methoden, Zusammenarbeit und Management
als integraler Prozess“ [vdf Hochschulverl. an der ETH, Zürich, 2005]
15. Powalla Christian, „Heuristiken im Rahmen der strategischen Analyse – Ein Vergleich der
Prognosekraft von VRIO-Framework und Rekognitionsheuristik“ [Dissertation FU Berlin,
2009, Berlin]
16. Eisenhardt / Zbaracki; „Strategic Decision Making“ [in: Strategic Management Journal
1992]
17. Zimbardo Philip, „Psychologie“ [6.Auflage, 1995, Springer Verlag]
18. Bresser Rudi, „Strategisches Management“ [1. Auflage, 1998, Gruyter Verlag] 19. Heribert Meffert, Christoph Burmann, Manfred Kirchgeorg:, „Marketing“. [10. Auflage.
Gabler, 2008, Wiesbaden]
20. Philip Kotler, Roland Berger und Nils Rickhoff: „The Quintessence of Strategic
Management“ [2010, Springer-Verlag, Berlin]
21. Raps Andreas, „Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung“ [2.Auflage, 2008,
Deutscher Universitätsverlag]
22. Denner Christian, „Die Psychologie strategischen Entscheidens – Wie der Verstand
unsere Entscheidungen manipuliert“ , [1.Auflage, 2009, Tectum Verlag, ]
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
99
Abbildungsverzeichnis
Abb.: 1 - Funktionale Organisation .......................................................................................................... 4
Abb.: 2 Divisionale Organisation ............................................................................................................. 6
Abb.: 3 Matrixorganisation ...................................................................................................................... 7
Abb.: 4 - Procedere des FM ................................................................................................................... 13
Abb.: 5 - Zusammenspiel der Faktoren in der Projektentwicklung ....................................................... 16
Abb.: 6 - Immobilienzyklus im weiteren bzw. engeren Sinne ............................................................... 17
Abb.: 7 – Beeinflussbarkeit in frühen Planungsphasen ......................................................................... 22
Abb.: 8 – vernetzte Prozessstruktur einer Projektentwicklung im Unternehmensbereich .................. 24
Abb.: 9 – Ablaufschema für die Bedarfsermittlung ............................................................................... 25
Abb.: 10 – Themenfelder einer erfolgreichen Zusammenarbeit .......................................................... 28
Abb.: 11 – Ablaufschema Aufbau Kompetenzen ................................................................................... 29
Abb.: 12 – Hauptakteure im Planungs- und Erstellunsprozess ............................................................. 29
Abb.: 13 - Mögliche Dimensionen von Unsicherheiten bei Analysen und Entscheidungen ................. 32
Abb.: 14 - strategischer Planungsprozess ............................................................................................. 36
Abb.: 15 - Phasenablauf der Untersuchung .......................................................................................... 40
Abb.: 16 – Triangulationsmodell ........................................................................................................... 42
Abb.: 17 – Auswertung Frage 2 - Gesamtbetrachtung .......................................................................... 45
Abb.: 18 – Auswertung Frage 3 - Gesamtbetrachtung .......................................................................... 46
Abb.: 19 – Auswertung Frage 4 - Gesamtbetrachtung .......................................................................... 47
Abb.: 20 – Auswertung Frage 5 – Gesamtbetrachtung ......................................................................... 47
Abb.: 21 – Auswertung Frage 6 – Gesamtbetrachtung ......................................................................... 48
Abb.: 22 – Auswertung Frage 7 – Gesamtbetrachtung ......................................................................... 49
Abb.: 23 – Auswertung Frage 8 – Gesamtbetrachtung ......................................................................... 50
Abb.: 24 – Auswertung Frage 9 – Gesamtbetrachtung ......................................................................... 51
Abb.: 25 – Auswertung Frage 10 – Familienunternehmen ................................................................... 55
Abb.: 26 – Auswertung Frage 11 – Familienunternehmen ................................................................... 56
Abb.: 27 – Auswertung Frage 12 – Familienunternehmen – Involvierte Personen und Abteilungen .. 57
Abb.: 28 – Auswertung Frage 12 – Familienunternehmen – Ablauf des Entscheidungsprozesses ...... 58
Abb.: 29 – Auswertung Frage 13 – Familienunternehmen ................................................................... 59
Abb.: 30 – Auswertung Frage 15 – Familienunternehmen ................................................................... 60
Abb.: 31 – Auswertung Frage 21 – Familienunternehmen ................................................................... 61
Abb.: 32 – Auswertung Frage 16 – Familienunternehmen ................................................................... 62
Abb.: 33 – Auswertung Frage 19 – Familienunternehmen ................................................................... 63
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
100
Abb.: 34 – Auswertung Frage 20 – Familienunternehmen ................................................................... 64
Abb.: 35 – Auswertung Frage 22 – Familienunternehmen ................................................................... 66
Abb.: 36 – Auswertung Frage 24- Bedarfsermittlung – Familienunternehmen .................................... 67
Abb.: 37 – Auswertung Frage 24- Planung – Familienunternehmen .................................................... 68
Abb.: 38 – Auswertung Frage 24- Bau – Familienunternehmen ........................................................... 68
Abb.: 39 – Auswertung Frage 24- Betrieb – Familienunternehmen ..................................................... 69
Abb.: 40 – Auswertung Frage 24- Umnutzung – Familienunternehmen .............................................. 69
Abb.: 41 – Auswertung Frage 10 – kapitalbasierte Unternehmen ........................................................ 73
Abb.: 42 – Auswertung Frage 11 –kapitalbasierte Unternehmen ........................................................ 74
Abb.: 43 – Auswertung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen – Involvierte Personen und
Abteilungen ........................................................................................................................................... 75
Abb.: 45 – Auswertung Frage 13 – kapitalbasierte Unternehmen ........................................................ 77
Abb.: 46 – Auswertung Frage 15 – kapitalbasierte Unternehmen ........................................................ 78
Abb.: 47 – Auswertung Frage 21 – kapitalbasierte Unternehmen ....................................................... 79
Abb.: 48 – Auswertung Frage 16 – kapitalbasierte Unternehmen ....................................................... 80
Abb.: 49 – Auswertung Frage 19 – kapitalbasierte Unternehmen ........................................................ 82
Abb.: 50 – Auswertung Frage 20 – kapitalbasierte Unternehmen ........................................................ 83
Abb.: 51 – Auswertung Frage 22 – kapitalbasierte Unternehmen ........................................................ 84
Abb.: 52 – Auswertung Frage 24- Bedarfsermittlung – kapitalbasierte Unternehmen ........................ 85
Abb.: 53 – Auswertung Frage 24- Planung – kapitalbasierte Unternehmen ........................................ 86
Abb.: 54 – Auswertung Frage 24- Bau – kapitalbasierte Unternehmen ............................................... 87
Abb.: 55 – Auswertung Frage 24- Betrieb – kapitalbasierte Unternehmen .......................................... 87
Abb.: 56 – Auswertung Frage 24- Umnutzung – kapitalbasierte Unternehmen................................... 88
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
101
Tabellenverzeichnis
Tabelle 5-1: Teilnehmer der Befragung ................................................................................................. 42
Tabelle 6-1: Auswertung Frage 2 - Familienunternehmen ................................................................... 52
Tabelle 6-2: Auswertung Frage 3 - Familienunternehmen ................................................................... 52
Tabelle 6-3: Auswertung Frage 4 - Familienunternehmen ................................................................... 52
Tabelle 6-4: Auswertung Frage 6 - Familienunternehmen ................................................................... 53
Tabelle 6-5: Auswertung Frage 7 - Familienunternehmen ................................................................... 53
Tabelle 6-6: Auswertung Frage 8 - Familienunternehmen ................................................................... 53
Tabelle 6-7: Auswertung Frage 9 - Familienunternehmen ................................................................... 53
Tabelle 6-8: Kategorienerklärung Frage 10 - Familienunternehmen .................................................... 55
Tabelle 6-9: Kategorienerklärung Frage 11 - Familienunternehmen .................................................... 56
Tabelle 6-10: Kategorienerklärung Frage 12 – Familienunternehmen – Involvierte Personen und
Abteilungen ........................................................................................................................................... 57
Tabelle 6-11: Kategorienerklärung Frage 12 – Familienunternehmen - Ablauf des
Entscheidungsprozesses ........................................................................................................................ 58
Tabelle 6-12: Antworten der Teilnehmer auf Frage 14 – Familienunternehmen ................................. 59
Tabelle 6-13: Kategorienerklärung Frage 21 – Familienunternehmen ................................................. 61
Tabelle 6-14: Antworten der Frage 17 – Familienunternehmen .......................................................... 62
Tabelle 6-15: Antworten der Frage 18 – Familienunternehmen .......................................................... 63
Tabelle 6-16: Kategorienerklärung Frage 19 – Familienunternehmen ................................................. 64
Tabelle 6-17: Kategorienerklärung Frage 19 – Familienunternehmen ................................................. 65
Tabelle 6-18: Antworten der Frage 23 – Familienunternehmen .......................................................... 67
Tabelle 6-19: Kategorienerklärung Frage 24- Bedarfsermittlung – Familienunternehmen .................. 67
Tabelle 6-20: Kategorienerklärung Frage 24- Planung – Familienunternehmen .................................. 68
Tabelle 6-21: Kategorienerklärung Frage 24- Bau – Familienunternehmen ......................................... 69
Tabelle 6-22: Kategorienerklärung Frage 24- Betrieb – Familienunternehmen ................................... 69
Tabelle 6-23: Kategorienerklärung Frage 24- Umnutzung – Familienunternehmen ............................ 70
Tabelle 6-24: Auswertung Frage 2 – kapitalbasierte Unternehmen ..................................................... 70
Tabelle 6-25: Auswertung Frage 3 - kapitalbasierte Unternehmen ...................................................... 70
Tabelle 6-26: Auswertung Frage 4 - kapitalbasierte Unternehmen ...................................................... 71
Tabelle 6-27: Auswertung Frage 6 - kapitalbasierte Unternehmen ...................................................... 71
Tabelle 6-28: Auswertung Frage 7 - kapitalbasierte Unternehmen ...................................................... 71
Tabelle 6-29: Auswertung Frage 8 - kapitalbasierte Unternehmen ...................................................... 71
Tabelle 6-30: Auswertung Frage 9 - kapitalbasierte Unternehmen ...................................................... 72
Bauentscheidungen in Unternehmensstrukturen Hain Philipp
102
Tabelle 6-31: Kategorienerklärung Frage 10 – kapitalbasierte Unternehmen ..................................... 73
Tabelle 6-32: Kategorienerklärung Frage 11 - kapitalbasierte Unternehmen ...................................... 74
Tabelle 6-33: Kategorienerklärung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen – Involvierte Personen
und Abteilungen .................................................................................................................................... 75
Tabelle 6-34: Kategorienerklärung Frage 12 – kapitalbasierte Unternehmen - Ablauf des
Entscheidungsprozesses ........................................................................................................................ 76
Tabelle 6-35: Antworten der Teilnehmer auf Frage 14 – kapitalbasierte Unternehmen ..................... 77
Tabelle 6-36: Kategorienerklärung Frage 21 – kapitalbasierte Unternehmen ..................................... 79
Tabelle 6-37: Antworten der Frage 17 – kapitalbasierte Unternehmen ............................................... 81
Tabelle 6-38: Antworten der Frage 18 – kapitalbasierte Unternehmen ............................................... 81
Tabelle 6-39: Kategorienerklärung Frage 19 – kapitalbasierte Unternehmen ..................................... 82
Tabelle 6-40: Kategorienerklärung Frage 20 – kapitalbasierte Unternehmen ..................................... 83
Tabelle 6-41: Antworten der Frage 23 – kapitalbasierte Unternehmen ............................................... 85
Tabelle 6-42: Kategorienerklärung Frage 24- Bedarfsermittlung – kapitalbasierte Unternehmen ...... 86
Tabelle 6-43: Kategorienerklärung Frage 24- Planung – kapitalbasierte Unternehmen ...................... 86
Tabelle 6-44: Kategorienerklärung Frage 24- Bau – kapitalbasierte Unternehmen ............................. 87
Tabelle 6-45: Kategorienerklärung Frage 24- Betrieb – kapitalbasierte Unternehmen ....................... 88
Tabelle 6-46: Kategorienerklärung Frage 24- Umnutzung – kapitalbasierte Unternehmen ................ 88