VYTAUTO DIDŽIOJO UNIVERSITETASSOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS

TEORINĖS PSICHOLOGIJOS KATEDRA

Eglė Rimšaitė

DARBUOTOJŲ ĮSIPAREIGOJIMO ORGANIZACIJAI, ETINIO KLIMATO

ORGANIZACIJOJE IR TRANSFORMACINIO VADOVAVIMO STILIAUS

SĄSAJOS

Magistro baigiamasis darbas

Organizacinė psichologijos studijų programa, valstybinis kodas 62406S108

Psichologijos studijų kryptis

Vadovė doc. dr. Auksė Endriulaitienė _________ __________(Moksl. laipsnis, vardas, pavardė) (Parašas) (Data)

Apginta prof. habil. dr. Kęstutis Pukelis _________ __________ (Fakulteto/studijų instituto dekanas/direktorius) (Parašas) (Data)

Kaunas, 2009

TURINYS

SANTRAUKA .......................................................................................................................................... 4 SUMMARY ............................................................................................................................................... 5 ĮVADAS ..................................................................................................................................................... 6 Pagrindinių sąvokų žodynėlis .................................................................................................................... 9 1. ĮSIPAREIGOJIMO ORGANIZACIJAI, ETINIO KLIMATO IR TRANSFORMACINIO VADOVAVIMO STILIAUS TYRIMŲ PROBLEMATIKA .................................................................. 10 1.1. Įsipareigojimo organizacijai sampratos ............................................................................................ 10 1.2. Įsipareigojimą organizacijai lemiantys veiksniai .............................................................................. 12

1.2.1. Įsipareigojimą lemiantys individualūs veiksniai ........................................................................ 14 1.2.2. Įsipareigojimą lemiantys organizaciniai veiksniai ..................................................................... 15

1.3. Organizacijos klimato ir etinio organizacijos klimato sampratos .................................................... 17 1.4. Etinio organizacijos klimato sąsajos su įsipareigojimu organizacijai ............................................... 20 1.5. Transformacinio vadovavimo stiliaus ryšys su įsipareigojimu organizacijai bei etiniu organizacijos klimatu .................................................................................................................................................... 21 1.6. Transformacinio vadovavimo, etinio klimato ir įsipareigojimo organizacijai sąveikos modelis ..... 24 2. Darbuotojų įsipareigojimo organizacijai, etinio klimato organizacijoje ir transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajų tyrimas .......................................................................................................... 26 2.1. Tyrimo tikslas, uždaviniai ir hipotezės ............................................................................................. 26 2.2. Tiriamieji ........................................................................................................................................... 27 2.3. Tyrimo eiga ....................................................................................................................................... 29 2.4. Tyrimo metodikos ............................................................................................................................. 30 2.5. Tyrimo rezultatai ............................................................................................................................... 34

2.5.1. Sociodemografiniai įsipareigojimo organizacijai ypatumai ....................................................... 34 2.5.2. Sociodemografiniai transformacinio vadovavimo stiliaus ypatumai ......................................... 38 2.5.3. Darbuotojų įsipareigojimo organizacijai ir transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajos ......... 40 2.5.4. Transformacinio vadovavimo stiliaus ir etinio klimato sąsajos ................................................. 41 2.5.5. Darbuotojų įsipareigojimo organizacijai ir etinio klimato sąsajos ............................................. 44 2.5.6. Darbuotojų įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajų modelis ......................................................................................................................... 46

2.6. Tyrimo rezultatų aptarimas ............................................................................................................... 50 IŠVADOS ................................................................................................................................................ 55 REKOMENDACIJOS ............................................................................................................................. 56 LITERATŪROS SĄRAŠAS ................................................................................................................... 57

2

SANTRAUKA

Eglė Rimšaitė. Darbuotojų įsipareigojimo organizacijai, etinio klimato organizacijoje ir

transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajos: psichologijos magistro darbas / Mokslinis vadovas doc.

dr. A. Endriulaitienė. Vytauto Didžiojo universitetas. Socialinių mokslų fakultetas. Teorinės

psichologijos katedra. – Kaunas, 2009. – 62 p. [Rankraštis]. Saugomas VDU bibliotekoje.

Raktiniai žodžiai: įsipareigojimas organizacijai, etinis klimatas, transformacinis vadovavimas.

Darbe buvo siekiama atskleisti darbuotojų įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir

transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajų ypatumus.

Tyrime dalyvavo 208 įvairiose organizacijose dirbantys tiriamieji (71 vyras ir 136 moterys).

Įsipareigojimas organizacijai buvo vertinamas R. T. Mowday, R. M. Steers ir L. W. Porter (1979)

įsipareigojimo organizacijai klausimynu, vadovavimo stilius - GTL skale (autoriai Carless, Wearing ir

Mann, 2000) bei etinis klimatas – Etiniu klimato klausimynu, sudarytu B. Victor ir J. B. Cullen (1987,

1988).

Rezultatai parodė, jog vienintelis sociodemografinis veiksnys, kuriuo galima būtų prognozuoti

darbuotojų įsipareigojimą organizacijai, yra darbuotojo pareigos. Nustatyta, kad vadovaujantį darbą

dirbantys asmenys yra labiau įsipareigoję organizacijai bei savo vadovo stilių suvokia kaip labiau

transformacinį nei nevadovaujantį darbą dirbantys darbuotojai. Tyrimo rezultatai neatskleidė kitų

individualių sociodemografinių veiksnių (amžiaus, lyties, šeimyninės padėties, darbo stažo) ir

organizacinių veiksnių (organizacijos dydžio, organizacijos darbo srities, viešo/ privataus organizacijos

sektoriaus) ryšių su įsipareigojimu organizacijai bei suvokiamu transformaciniu vadovavimo stiliumi.

Nustatyta, jog organizacijoje, kurioje vyrauja globos etinis klimatas, darbuotojai yra labiau įsipareigoję

organizacijai negu organizacijoje, kurioje vyrauja instrumentinis etinis klimatas ar taisyklėmis,

įstatymais ir profesiniais kodeksais paremtas etinis klimatas. Darbuotojai, suvokiantys vadovo stilių

kaip labiau transformacinį, jaučiasi labiau įsipareigoję organizacijai nei darbuotojai, vertinantys savo

vadovo stilių kaip mažiau transformacinį. Transformacinis vadovavimo stilius yra labiau susijęs su

globos etiniu klimatu nei su instrumentiniu etiniu klimatu ir taisyklėmis, įstatymais bei profesiniais

kodeksais paremtu klimatu. Sudarytas transformacinio vadovavimo stiliaus, etinio klimato

organizacijoje ir darbuotojų įsipareigojimo organizacijai sąveikos modelis.

3

SUMMARY

Eglė Rimšaitė. The relationship between organizational commitment, ethical climate and

transformational leadership: Master Thesis in Psychology / Scientific adviser doc. Dr.

A. Endriulaitienė. Kaunas: Vytautas Magnus University, 2009. – 62 p. [Manuscript]. Kept in the

Library of Vytautas Magnus University.

Key words: organizational commitment, ethical climate, transformational leadership.

The purpose of the research was to reveal the linkage between the employees’ commitment

towards the organization, ethical climate and transformational leadership style.

208 employees from different organizations participated in the research (71 male and 136

female). The organizational commitment was measured by Mowday, Steers and Porter (1979)

Organizational Commitment Questionnaire, the transformational leadership style was assessed using

GTL scale developed by Carless, Wearing and Mann (2000). Ethical Climate Questionnaire,

constructed by Victor and Cullen (1987, 1988) was used to assess ethical climate.

The results revealed that the only predictive socio-demographic factor of the organizational

commitment was the position of the employee. It was found that leading employees were more

committed to their organizations and assessed the style of their leader as more transformational than

non-leading employees. The results did not reveal any other socio demographic factors (such as gender,

age, marital status, experience) and organizational factors (such as size and type of organization,

public/private sector within the organization operates) relationships with organizational commitment

and transformational leadership. It was identified that the employees are more committed to the

organization containing care ethical climate than to the organization containing instrumental ethical

climate or climate based on rules, law and codes. The more employees perceive their leaders as

transformational, the more committed they are to their organization. Transformational leadership is

stronger related to care ethical climate than to instrumental ethical climate or climate based on rules,

law and codes. The model of interaction between transformational leadership, ethical climate and

organizational commitment was composed.

4

ĮVADAS

Kompetentingi ir savo organizacijai įsipareigoję darbuotojai – tai esminė prielaida

konkurenciniam pranašumui kurti, todėl pastaruoju metu organizacijos ėmė skirti ypač didelį dėmesį

darbuotojų įsipareigojimo darbdaviui didinimui. Tokiu būdu tikimasi sumažinti jų kaitą, nedarbingumo

laiką ir padidinti produktyvumą bei, sukūrus patrauklaus darbdavio įvaizdį, lengviau pritraukti naujus

darbuotojus.

JAV atliktais tyrimais įrodyta, kad turėti motyvuotus ir lojalius darbuotojus yra ekonomiškai

naudinga: kompanijų, turinčių stipriai įsipareigojusius organizacijai darbuotojus, metinės pajamos yra 6

proc. didesnės, o kompanijų, kurių darbuotojų įsipareigojimo organizacijai lygis yra žemas, – 9 proc.

mažesnės už pramonės šakos vidurkį (Bučiūnienė, 2006). Darbuotojų įsipareigojimo didinimas –

geriausia priemonė smarkiai padidinti verslo efektyvumą ir pasiekti ilgalaikį konkurencinį pranašumą

(Bučiūnienė, 2006).

Daug mokslininkų nagrinėja įsipareigojimą organizacijai. Nemažai tyrimų yra atlikta tiriant

įsipareigojimo sampratą, jo ryšį su vertybėmis (Elizur, Koslowsky, 2001), ketinimu palikti organizaciją

(Kalbers, Fogarty 1995; Ketchland, Strawser, 1998; Carmeli, Gefen, 2005; Tylaitė, 2007),

pasitenkinimu darbu (Bateman ir Strasser, 1984; Vandenberg ir Lance, 1992; Lok ir Crawford, 2001),

organizacijos etiniu klimatu (Cullen, Martin; 2003; Wimbush ir Shepard, 1994), vadovavimo stiliumi

(Barling et al., 1996; Limsila ir Ogunlana, 2008). Paprastai yra tiriami įsipareigojimą organizacijai

lemiantys veiksniai, įsipareigojimo pasekmės: tyrimuose yra nagrinėjama labai daug veiksnių – tiek

asmeninių charakteristikų, tiek organizacinių veiksnių, kurie gali įtakoti įsipareigojimą, tačiau,

nepaisant tyrimų gausos, nėra sukurta vieningo įsipareigojimo organizacijai modelio. Ankstesni tyrimai

rodo, jog organizacinis įsipareigojimas lemia mažesnę kaitą (Porter et al, 1974), aukštesnę motyvaciją

(Farell ir Rusbult, 1981), darbuotojo pilietišką elgesį (Andreson ir Balzer, 1991). Lietuvoje

moksliniuose darbuose įsipareigojimo tema paskutiniais metais nemažai tyrinėjama (Kochanaitė, 2000;

Labatmedienė, 2006; Gustaitė, 2007; Tylaitė, 2007; Masėnaitė, 2008). Nepaisant įsipareigojimą

organizacijai nagrinėjančių tyrimų gausos, užsienio literatūroje stokojama, o Lietuvoje iš viso

nepavyko rasti tyrimų, nagrinėjančių įsipareigojimo organizacijai, etinio klimato bei vadovavimo

sąsajas.

Įsipareigojimo organizacijai tyrimų populiarumas yra susijęs su itin aktualiu organizacijų

vadovų poreikiu žinoti, kaip jų vadovavimas bei etinis klimatas organizacijoje yra susijęs su darbuotojų

įsipareigojimu organizacijai. Etika yra labai svarbi vadovavimui, nes vadovai sukuria ir skatina

5

organizacijos vertybes. „Lyderio remiamos vertybės daro reikšmingą poveikį organizacijos

demonstruojamoms vertybėms“ (Carlson ir Perrewe, 1995; Schminke, Ambrose ir Noel, 1997; Trevino,

1986; cit. pagal Northouse, 2009, p.302). Todėl dėl savo įtakos vadovai vaidina svarbų vaidmenį

diegiant etinį klimatą jų organizacijoje (Northouse, 2009), kuris savo ruožtu turi įtakos darbuotojų

įsipareigojimui bei pasitenkinimui darbu (Martin ir Cullen, 2006). Ypatingas dėmesys moksliniuose

tyrimuose yra skiriamas transformacinio vadovavimo stiliui, kuris įvardijamas kaip efektyvesnis,

produktyvesnis, novatoriškesnis, labiau priimtinas pavaldiniams nei transakcinis vadovavimo stilius

(Lowe et al., 1996).

Remiantis minėtomis priežastimis, šio darbo objektas yra darbuotojų įsipareigojimo

organizacijai, etinio klimato organizacijoje ir jų vadovų transformacinio vadovavimo stiliaus

suvokimas.

Darbo tikslas yra atskleisti darbuotojų įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir

transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajų ypatumus. Šiam tikslui realizuoti buvo keliami tokie

uždaviniai:

1. Aptarti teorijas ir tyrimus, analizuojančias literatūroje darbuotojų įsipareigojimo, etinio klimato

organizacijoje ir transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajų ypatumus;

2. Įvertinti respondentų suvokiamą įsipareigojimo organizacijai laipsnį;

3. Nustatyti suvokiamo įsipareigojimo organizacijai ir sociodemografinių veiksnių sąsajas;

4. Nustatyti respondentų suvokiamą vadovų transformacinio vadovavimo stiliaus lygį;

5. Ištirti pasitaikančius etinio klimato tipus tiriamose organizacijose;

6. Nustatyti darbuotojų įsipareigojimo ir etinio klimato tipo organizacijoje ryšius;

7. Nustatyti etinio klimato tipo organizacijoje ir transformacinio vadovavimo stiliaus ryšius;

8. Nustatyti darbuotojų įsipareigojimo ir transformacinio vadovavimo stiliaus ryšius;

9. Empiriškai patikrinti darbuotojų įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir transformacinio

vadovavimo stiliaus sąsajų modelį.

Šio magistro darbo pagrindas yra darbo autorės atliktas tyrimas, kuriuo buvo siekiama

atskleisti darbuotojų įsipareigojimo organizacijai, etinio klimato organizacijoje bei transformacinio

vadovavimo stiliaus sąsajas.

Buvo iškeltos penkios tyrimo hipotezės:

1. Organizacijoje, kurioje vyrauja globos etinis klimatas, darbuotojai yra labiau įsipareigoję

organizacijai negu organizacijoje, kurioje vyrauja instrumentinis etinis klimatas.

6

2. Organizacijoje, kurioje vyrauja globos etinis klimatas, darbuotojai yra labiau įsipareigoję

organizacijai negu organizacijoje, kurios etinis klimatas yra paremtas įstatymais ir profesiniais

kodeksais.

3. Kuo labiau organizacijos etinis klimatas darbuotojų yra vertinamas kaip instrumentinis, tuo

darbuotojų įsipareigojimas organizacijai yra mažesnis.

4. Darbuotojai, kurių vadovas pasižymi labiau išreikštu transformaciniu vadovavimo stiliumi, yra

labiau įsipareigoję organizacijai nei darbuotojai, kurių vadovas pasižymi mažiau išreikštu

transformaciniu vadovavimo stiliumi.

5. Organizacijoje, kurioje vadovas pasižymi labiau išreikštu transformaciniu vadovavimo stiliumi,

vyrauja globos etinis klimatas.

Darbo struktūra

Darbą sudaro įvadas, pagrindinių sąvokų žodynėlis, dvi darbo dalys, išvados ir

rekomendacijos.

Pirmojoje darbo dalyje yra apžvelgiama įsipareigojimo organizacijai, etinio klimato ir

transformacinio vadovavimo stiliaus tyrimų problematika: įsipareigojimo organizacijai bei

organizacijos klimato sampratos, įsipareigojimą organizacijai lemiantys veiksniai. Taip pat yra

nagrinėjamos etinio organizacijos klimato sąsajos su įsipareigojimu organizacijai bei transformacinio

vadovavimo stiliaus ryšys su įsipareigojimu organizacijai bei etiniu organizacijos klimatu. Pirmosios

darbo dalies pabaigoje pristatomas transformacinio vadovavimo, etinio klimato ir įsipareigojimo

organizacijai modelis.

Antrojoje darbo dalyje pagrindinis dėmesys yra skiriamas darbuotojų įsipareigojimo

organizacijai, etinio klimato organizacijoje ir transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajų tyrimui:

pristatomos tyrimo sudedamosios dalys – tikslai, uždaviniai, hipotezės, tiriamieji, apžvelgiama tyrimo

eiga. Šioje darbo dalyje yra analizuojami gauti tyrimo rezultatai, vertinant juos pagal išsikeltas tyrimo

hipotezes.

Darbo pabaigoje pateikiamos išvados, rekomendacijos bei literatūros sąrašas.

7

PAGRINDINIŲ SĄVOKŲ ŽODYNĖLIS

Įsipareigojimas organizacijai (organizacinis įsipareigojimas) – „susiformavusi darbuotojo

nuostata į jį įdarbinusią organizaciją. Tai psichologinė būsena, atspindinti darbuotojo-organizacijos ryšį

ir turinti įtakos darbuotojo sprendimui, kiek ilgai jis liks jį įdarbinusioje organizacijoje“ (Gautam, Van

Dick, Wagner, 2001; cit. pagal Tylaitė, 2007, p.5). Šio darbo kontekste yra remiamasi L. W. Porter et al

(1974) apibrėžimu, kuris įsipareigojimą apibūdina kaip: (1) stiprų tikėjimą organizacijos tikslais ir

vertybėmis ir jų priėmimą, (2) norą dėti pastangas dėl organizacijos, (3) stiprų troškimą pasilikti

organizacijoje.

Etinis organizacijos klimatas apibrėžiamas kaip moralinių taisyklių ar kriterijų visuma,

kuriais remiamasi vykdant veiklą organizacijoje (Cullen ir Martin, 2006). Etinis organizacijos klimatas

susiformuoja kai, organizacijos nariai tiki, kad tam tikros moralinio mąstymo ir elgesio formos yra

laikomos standartais, priimant sprendimus organizacijoje (Cullen et al., 2003). Dažniausiai tyrimuose

išskiriami penki klimato tipai: (1) instrumentinis, (2) globos, (3) nepriklausomybės, (4) taisyklių, (5)

įstatymų ir profesinių kodeksų (Cullen ir Martin, 2006).

Instrumentinio etinio klimato tipo organizacijos nariai savo organizaciją suvokia kaip turinčią

normas ir lūkesčius, kurie įtakoja sprendimų priėmimą iš egoistinės perspektyvos. Darbuotojai tiki, kad

priimami sprendimai, kurie naudingi organizacijai arba individui (Wimbush ir Shepard, 1994; pagal

Cullen ir Martin 2006).

Globos etinio klimato nariai sprendimus suvokia kaip paremtus darbuotojų gerove (Cullen et

al, 2003).

Nepriklausomybės etinio tipo organizacijoje individai, priimdami etinius sprendimus, veikia

pagal savo asmeninius moralinius įsitikinimus. Jų požiūriu, sprendimai turi būti mažiausiai veikiami

išorinių jėgų ar įtakoti kitų (Cullen ir Martin, 2006).

Taisyklių tipo klimato organizacijoje organizaciniai sprendimai priimami remiantis stipriomis,

įtikinamomis taisyklėmis ir standartais (Cullen ir Martin, 2006).

Įstatymų ir profesinių kodeksų klimatas paremtas suvokimu, kad organizacijos sprendimų

priėmimą lemia įstatymai tokie, kaip pvz. Biblija ar profesiniai kodeksai (Cullen ir Martin, 2006).

Transformacinio vadovavimo stilius apibrėžiamas kaip „vadovavimo stilius, kurį pasirinkę

vadovai pozityviai perteikdami organizacijos viziją, atsižvelgdami į kiekvieno individualius poreikius

bei būdami pavyzdžiu, įkvepia savo pavaldinius kartu siekti aukščiausių organizacijos tikslų

panaudojant naujus problemų sprendimo būdus“ (sudaryta pagal Podsakoff, MacKenzie, Moorman,

Fetter, 1990 ir Carless, Wearing, Mann, 2000; cit. pagal Stelmokienė, 2008, p.8).

8

1. ĮSIPAREIGOJIMO ORGANIZACIJAI, ETINIO KLIMATO IR

TRANSFORMACINIO VADOVAVIMO STILIAUS TYRIMŲ

PROBLEMATIKA

1.1. Įsipareigojimo organizacijai sampratos Akademinėje literatūroje autoriai labai skirtingai apibrėžia įsipareigojimo organizacijai

(organizacinio įsipareigojimo) terminą. Skirtingi apibrėžimai įnešė daug painiavos ir nuvedė net iki

nesusipratimų (Allen ir Meyer, 1990). Nemažai painiavos įneša ir įvairūs terminai, kurie vartojami kaip

sinonimai įsipareigojimui organizacijai – prisirišimas, atsidavimas ar lojalumas organizacijai. Studijų

rezultatai kartais yra nenuoseklūs ir sunkiai palyginami, matomai, dėl to, kad nebuvo vadovautasi

vieningu, specifiniu įsipareigojimo vertinimo modeliu (Coopey ir Hartley, 1991).

Visa eilė autorių bandė suformuluoti apibrėžimus, apibūdinančius darbuotojų įsipareigojimą,

tačiau, šios koncepcijos, kaip ir metodikos įsipareigojimui išmatuoti, turi esminių skirtumų (Shepherd

ir Mathews, 2000).

Akademinėje literatūroje išskiriamos keturios pagrindinės koncepcijos vertinant

įsipareigojimą:

1. Požiūrio įsipareigojimas (angl. attitudinal commitment). Tai pats populiariausias

požiūris, analizuojantis įsipareigojimą per individo jausmus ir požiūrį į jį įdarbinusią organizaciją.

Įsipareigojimas suprantamas kaip organizacijos tikslų supratimas, priimtinumas bei tikėjimas jais, noras

dėti ženklias pastangas vardan organizacijos gerovės, stiprus siekimas išlaikyti savo narystę arba dirbti

joje ateityje (Guest, 1995). L. W. Porter et al. (1974) apibrėžė įsipareigojimą kaip:

• stiprų tikėjimą organizacijos tikslais ir vertybėmis ir jų priėmimą,

• norą dėti pastangas dėl organizacijos,

• stiprų troškimą pasilikti organizacijoje.

Anot L. W. Porter (1974), įsipareigojimą sudaro anksčiau visos minėtos dimensijos. Studijų, atliktų

naudojant tokį modelį, rezultatai rodo, kad įsipareigoję darbuotojai rečiau keičia darbovietes, daro

mažiau pravaikštų (Mowday et al., 1982; Allen ir Meyer, 1990). Šiuo požiūriu kaip teoriniu pagrindu ir

bus remiamasi šiame darbe, nes šis modelis geriausiai atskleidžia įsipareigojimo organizacijai aspektus

ir yra plačiausiai pritaikomas. Pagrindiniai tyrimai buvo atliekami remiantis šiuo modeliu.

9

2. Normatyvinis įsipareigojimas (angl. normative commitment). Pagal šią koncepciją,

darbuotojai įsipareigoja, nes tai vienintelis deramas elgesio būdas (Allen ir Meyer, 1990). Tai priklauso

tik nuo individo pareigos jausmo. Jei organizacijos vertybės jam priimtinos, darbuotojas jomis ir

vadovaujasi. Y. Wiener (1982) įsipareigojimą organizacijai apibrėžė kaip vidinių normatyvinių įtampų

visumą, verčiančią elgtis taip, kad būtų siekiama organizacijos tikslų ir interesų.

3. Elgsenos įsipareigojimas (angl. behavioral commitment). Ši koncepcija pabrėžia tai, kad

individo investicijos (pvz., laikas, draugystė) į organizaciją priverčia jį jaustis lojaliu organizacijai

(Kanter, 1968).

4. Multidimensinis požiūris (angl. multidimensional approach). Tai pats naujausias

požiūris. Daugelis autorių (Penley ir Gold, 1988, Allen ir Meyer, 1990, Jaros et al., 1993)

įsipareigojimą organizacijai aprašo kaip sudėtingą ir daugialypį reiškinį, susidedantį iš daugelio

komponentų.

Toliau ir apžvelgsime autorių, remiančių šį požiūrį, sampratas. Modelis, kurį sukūrė

L. E. Penley ir S. Gould (1988), šiek tiek kitaip apibūdina įsipareigojimą nei N. J. Allen ir J. P. Meyer

(1990) modelis, kuris bus aptariamas vėliau. Pagal L. E. Penley ir S. Gould, individo įsipareigojimas

gali egzistuoti tiek emocinėje, tiek ir instrumentinėje formoje – darbuotojas gali būti prisirišęs

morališkai (angl. moral), iš išskaičiavimo (angl. calculative) arba formaliai (angl. alienatively).

Moralinis prisirišimas apibūdinamas kaip teigiama emocinė forma, kai darbuotojas priima ir

identifikuojasi su organizacijos tikslais. Įsipareigojimas iš išskaičiavimo yra instrumentinė forma,

kurios esmė yra individo pasitenkinimas mainais. Įsipareigojimo iš išskaičiavimo esmė yra ta, kad

darbuotojo įsipareigojimas priklauso nuo pastangų įdėtų, norint gauti darbą toje organizacijoje, ir

nuostoliais keičiant darbovietes. Formalus įsipareigojimas yra apibūdinamas kaip negatyvi emocinė

forma, kuri yra kontrolės vidinei organizacijos aplinkai stokos pasekmė. Taip įsipareigojęs darbuotojas

stengiasi užtikrinti, kad jų veikla atitiktų reikalaujamus minimalius standartus. Tokiam darbuotojui yra

būdingas išorinis kontrolės lokusas, bejėgiškumo jausmas, silpnas įsipareigojimas organizacijai. Toks

darbuotojas dirba darbą ne dėl to, kad jaučia pareigą, bet dėl to, kad jam reikia darbo. Nors šis

įsipareigojimo tipas yra panašus į N. J Allen ir J. P. Meyer (1990) normatyvinį įsipareigojimą, tačiau jis

skiriasi, nes akcentuoja išorinį kontrolės lokusą ir bejėgiškumo jausmą.

P. C. Morrow (1983) išskyrė penkias įsipareigojimo darbui universalias formas –

protestantiška darbo etika, įsipareigojimas karjerai, įsitraukimas į darbą, emocinis ir tęstinis

įsipareigojimai organizacijai. Protestantiška darbo etika reiškia darbo kaip vertybės pripažinimą.

Įsitraukimas į darbą yra apibrėžiamas kaip stiprių ryšių sukūrimas tarp darbuotojo ir jo darbo bei

pasiruošimas investuoti savo resursus į dabartinį darbą. Įsipareigojimas karjerai yra asmens noras

10

vystyti savo karjerą ir jis nėra susijęs su organizacija. Emocinis ir tęstinis įsipareigojimai yra susiję su

organizacija ir jie atitinka N. J. Allen ir J. P. Meyer (1990) įsipareigojimo tipus. Pasak P. C. Morrow

(1983), visi šie įsipareigojimai yra tarpusavyje susiję. Pats pagrindinis dalykas yra protestantiška darbo

etika, kuri įtakoja įsipareigojimus organizacijai. Būtent protestantiška darbo etika sunkiausiai

pasiduoda pokyčiams.

Daug tyrimų yra atlikta, vadovaujantis N. J. Allen ir J. P. Meyer (1990) sukurtu trijų

komponentų įsipareigojimo modeliu. Įsipareigojimą, pagal šią koncepciją, sudaro trys komponentai:

1. Emocinis įsipareigojimas (angl. affective) - tai darbuotojų emocinis prisirišimas prie

organizacijos, identifikavimasis su ja. Darbuotojai su stipriu emociniu įsipareigojimu

tęsia darbą organizacijoje, nes jie to nori.

2. Tęstinis (angl. continuance). Darbuotojai su vyraujančiu šio įsipareigojimo tipu tęsia

darbą organizacijoje, nes jiems to reikia - jie paskaičiuoja ko netektų, jei paliktų

organizaciją.

3. Normatyvinis įsipareigojimas (angl. normative). Darbuotojai su šiuo įsipareigojimu tęsia

darbą organizacijoje, nes tai dera daryti. Jie jaučia pareigą toliau dirbti organizacijoje.

Šie trys komponentai yra psichologinės būsenos, kurias darbuotojai išgyvena skirtingai.

Tyrimai rodo, kad jei darbuotojai, kurių darbas sutampa su jų lūkesčiais ir patenkina jų bazinius

poreikius, linkę labiau emociškai įsipareigoti organizacijai (Dunham et al., 1994; Hacket et al, 1994;

Meyer et al, 1993). Gauti rezultatai, jog tęstinis įsipareigojimas yra sudarytas iš dviejų susijusių

subdimensijų – asmeninio pasišventimo dirbti ir suvokto darbo alternatyvų trūkumo (Allen ir Meyer,

1990, Dunham et al., 1994). Normatyvinis komponentas apima darbuotojo įsitikinimą apie pareigą

organizacijai. Darbuotojai, kurie yra įsipareigoję normatyviai, pasilieka organizacijoje, nes įsitikinę,

kad taip yra teisinga ir moralu elgtis (Wiener, 1982). N. J. Allen ir J. P. Meyer (1990) teigia, kad šie

trys komponentai vystosi nepriklausomai kaip skirtingos patirties funkcija.

Akivaizdu, kad nėra vieningos nuomonės apibrėžiant įsipareigojimą organizacijai.

Apibendrinant galima teigti, kad įsipareigojimas organizacijai yra sudėtingas ir daugialypis reiškinys,

susidedantis iš daugelio komponentų.

1.2. Įsipareigojimą organizacijai lemiantys veiksniaiNors pagal skirtingų studijų rezultatus nustatyta visa eilė bendrų įsipareigojimą įtakojančių

faktorių įvairiose organizacijose, būtų per daug paprasta teigti, kad varomoji jėga tokia pati mažose,

11

vidutinėse ir didžiulėse įmonėse, ir kad ji nesiskiria gamybos, paslaugų versle bei nepelno siekiančiose

organizacijose. Be to, kinta ir pačios organizacijos, o kartu kinta ir įsipareigojimo varomoji jėga.

Literatūroje galima išskirti analizuojamus veiksnius, įtakojančius įsipareigojimą organizacijai į

individualius ir organizacinius. Atsižvelgiant į literatūroje išskiriamus veiksnius, turinčius įtakos

įsipareigojimui organizacijai, buvo sukonstruota schema (paveikslas Nr. 1). Toliau šie veiksniai bus

apžvelgti ir kiekvienas iš jų trumpai panagrinėtas.

1 paveikslas. Įsipareigojimą organizacijai lemiantys veiksniai.

Individualūs veiksniai

AmžiusLytis Darbo stažasDarbuotojo išsilavinimas ir kompetencijaVertybėsAsmenybės savybės

Organizaciniai veiksniai

Bendra šalies ekonominė ir kultūrinė situacijaOrganizacijos dydis ir struktūraVadovavimo stilius ir efektyvumasOrganizacijos klimatasOrganizacijos etinis klimatasOrganizacinė socializacijaPrisitaikymas darbePasitenkinimas darbuPsichologinis įsitraukimasVidinė komunikacijaPriklausymas komandaiPripažinimas ir apdovanojimasAtlygis ir naudosOrganizacijos kultūra

12

ĮSIPAREIGOJIMASORGANIZACIJAI

1.2.1. Įsipareigojimą lemiantys individualūs veiksniai

Amžius turi tiesioginę įtaką prisirišimui. Labiausiai prisirišę yra jauni (18 – 24 m.) ir vyresni

(56 – 74 m.) darbuotojai. Tai siejama su tuo, kad jaunimas stipriau tiki savo organizacijos ateitimi bei

turi stipresnę vidinę motyvaciją siekti karjeros. Vyresnieji nebeturi stiprių karjeros ambicijų, jiems

svarbiausia vaidmenį vaidina stabilaus atlyginimo ir saugumo garantijos (Suliman, Iles, 2000).

Lietuvoje tyrimais nustatyta, jog vyresni darbuotojai yra labiau įsipareigoję nei jaunesni (Gustaitė,

2007; Tylaitė, 2007).

Lytis turi netiesioginę įtaką – tai labiau priklauso nuo su lytimi susijusių veiksnių. Moterų ir

vyrų įsipareigojimas organizacijai skiriasi, nes jie teikia skirtingus prioritetus tam tikroms vertybėms,

pvz. saugumo jausmui (Elizur, Koslowsky, 2001).

Darbo stažas. Darbuotojų prisirišimas ir įsipareigojimas organizacijai pirmaisiais darbo metais

yra silpniausias, o vėliau kasmet stiprėja. Darbuotojų prisirišimas pirmaisiais darbo metais priklauso

nuo 3 faktorių:

1.darbuotojo asmeninių savybių;

2. darbo pasirinkimo kriterijų bei patirties;

3. turimos informacijos apie organizaciją ir darbą (Mowday, 1982).

6 – 10 darbo metais įsipareigojimas organizacijai vėl susilpnėja ir tai siejama su karjeros krize

(Mowday, 1982).

Darbuotojo išsilavinimas ir kompetencija bei užimamos pareigos. Kuo labiau išsilavinęs

žmogus, tuo aukštesnes pareigas jis paprastai užima ir tuo labiau prisiriša prie organizacijos.

Išsilavinimo bei kompetencijos – tiek per aukštos, tiek ir per žemos – neatitikimas užimamoms

pareigoms sukelia nepasitenkinimo jausmą ir silpnina prisirišimą prie organizacijos (Suliman, Iles,

2000).

Asmens vertybės. Buvo rastas ryšys tarp kognityvinių asmens darbo vertybių (tokių kaip darbo

svarba ir nepriklausomybė) ir įsipareigojimo (Elizur, Koslowsky, 2001).

Asmenybės savybės. „Didesnį įsipareigojimą jaučia darbuotojai, kurie pasižymi žemu

ekstraversijos ir sąmoningumo išreikštumu, tačiau didesniu sutarimo su kitais, neurotiškumo ir

atvirumo naujam patyrimui išreikštumu“ (Masėnaitė, 2008, p. 48).

Apibendrinant tyrimus, galima teigti, kad darbuotojo įsipareigojimą organizacijai lemia tokie

asmens individualūs veiksniai kaip amžius, lytis, darbuotojo darbo stažas, vertybės, asmenybės

savybės, išsilavinimas bei užimamos pareigos. Šie veiksniai gali veikti kompleksiškai, atitinkamai gali

13

nepasireikšti ir nei vieno iš veiksnių poveikis organizaciniam įsipareigojimui. Tačiau šalia individualių

veiksnių egzistuoja ir organizaciniai veiksniai, vertinat darbuotojų įsipareigojimą organizacijai.

1.2.2. Įsipareigojimą lemiantys organizaciniai veiksniai

Bendra šalies ekonominė ir kultūrinė situacija. Galima kelti prielaidą, kad kuo prastesnė šalies

ekonominė situacija, tuo labiau darbuotojai prisirišę prie organizacijos, tačiau tarptautinio tyrimo, kurio

metu buvo ištirta 85 000 darbuotojų iš 16 šalių, rezultatai rodo, jog stipriausiai įsipareigoję

organizacijai yra Brazilijos ir Meksikos darbuotojai, silpniausiai – 4 Azijos šalių darbuotojai. Japonija

atsidūrė šio sąrašo pabaigoje. Europos ir Šiaurės Amerikos šalių rodikliai svyravo tarp šių dviejų

kraštutinumų (Management Issues News, 2005). TNS Gallup duomenimis, Lietuvos gyventojų

prisirišimas yra vienas žemiausių ne tik Europoje, bet ir Baltijos šalyse. Nacionalinės kultūros poveikį

darbuotojų įsipareigojimui per vertybes, požiūrius bei personalo valdymo tradicijas patvirtina ir

J. Black (1999) atliktas tyrimas (Management Issues News, 2005).

Organizacijos dydis ir struktūra. Autoriai gana prieštaringai aiškina šį ryšį. Vienų nuomone,

mažesnėse organizacijose įsipareigojimas yra didesnis nei didelėse ir tai siejama su geresne vidine

komunikacija, sprendimų priėmimo decentralizacija (Suliman, Iles, 2000). Kiti teigia, kad mažesnėse

įmonėse prisirišimas yra mažesnis dėl menkesnių asmeninio tobulėjimo bei karjeros siekimo

galimybių. Lietuvoje atlikti tyrimai rodo, jog darbuotojai, dirbantys mažesnėse pagal darbuotojų

skaičių organizacijose, kuriose yra galimybė būti pakeltam pareigose ir atlyginimas yra didinamas

priklausomai nuo darbo atlikimo kokybės, yra labiau įsipareigoję organizacijai (Tylaitė, 2007;

Masėnaitė, 2008).

Vadovavimo stilius ir efektyvumas. Tai, ką darbuotojas jaučia savo organizacijai labai

priklauso nuo vadovavimo – stiliaus, strategijos, politikos, vidaus taisyklių ir tiesioginio vadovo elgesio

su pavaldiniais (Brewer, 1996).

Organizacijos klimatas. Tyrimai atskleidė, jog organizacijos klimatas lemia darbuotojų

įsipareigojimą organizacijai keliose kultūros – arabų (Suliman, Iles, 2000), japonų (Tao, Takagi, Ishida,

Masuda,1998), amerikiečių (Brewer, 1996; Jensen ir Luthans, 2006). M. Tao, H. Takagi, M. Ishida,

K. Masuda (1998) tyrinėdami japonų kompanijose organizacinio klimato ir įsipareigojimo organizacijai

ryšį, nustatė, kad organizacinis klimatas yra prielaida prisirišimo, internalizacijos, normatyvinio ir

tęstinio įsipareigojimo komponentams. Geri santykiai organizacijoje labiausiai nuspėja prisirišimo,

internalizacijos ir normatyvinį įsipareigojimo komponentus. H. P. Welsch ir H. LaVan (1981) taip pat

rado teigiamą ryšį tarp normatyvinio įsipareigojimo komponento ir organizacinio klimato.

14

Etinis organizacijos klimatas. B. Victor ir J. B. Cullen (1987, 1988) bei J. Z. Carr et al. (2003)

tyrimai rodo, jog egzistuoja ryšys tarp etinio klimato, įsipareigojimo organizacijai bei pasitenkinimo

darbu.

Organizacinė socializacija. Greitas ir sėkmingas darbuotojų įsijungimas į darbą yra svarbus

organizacijai ir darbuotojui – užtikrinamas darbo efektyvumas, mažesnė darbuotojų kaita, didėja

pasitenkinimas darbu (Chao et al., 1994) ir įsipareigojimas organizacijai (Allen ir Meyer, 1990).

Prisitaikymas darbe. Prisitaikymas darbe, o būtent darbuotojo atitikimas su darbu, yra

teigiamai susijęs su įsipareigojimu organizacijai bei neigiamai susijęs su darbuotojo ketinimu išeiti iš

darbo (Vandenberg, Scarpello, 1990). Lietuvoje nustatyta, kad daugiau savo darbo aplinką atitinkantys

t.y. geriau darbe prisitaikę, darbuotojai, labiau įsipareigoja juos įdarbinusiai organizacijai bei rečiau

ketina ją palikti (Tylaitė, 2007).

Pasitenkinimas darbo pobūdžiu ir turiniu. Didesnį pasitenkinimą teikia darbas, kuriame

sudaromos galimybės panaudoti visas darbuotojo žinias bei įgūdžius, laisvė priimti sprendimus ir

išbandyti save įvairiapusėse užduotyse (Brewer, 1996). Darbuotojai, kurių aukšta profesinė

identifikacija, labiau prisirišę prie savo organizacijos.

Psichologinis dalyvavimas (angl. psychological participation). Tai yra apibrėžiama kaip įtakos

laipsnis, kurį darbuotojas suvokia galįs daryti sprendimams (Vroom, 1960; pagal Brewer, 1996).

Įsitraukimo kiekis parodo, kaip vadovai vertina žmonių pastangas, o tai įtakoja įsipareigojimą (Brewer,

1996).

Vidinė komunikacija. Efektyvi komunikacija sumažina darbuotojų kaitą ir padidina

įsipareigojimą organizacijai (Parsley, 2005). Efektyvi komunikacija ugdo darbuotojų įsipareigojimą

laikytis nustatytos vidinės komunikacijos tvarkos, didina organizacijos skaidrumą darbuotojams ir tuo

skatina darbuotojų įsipareigojimą jai. T. Postmes, M. Tanis, B. de Wit (2001) tyrimų rezultatai rodo,

jog horizontali komunikacija (neformali, su artimiausiais kolegomis) yra mažiau susijusi su

įsipareigojimu organizacijai nei vertikali komunikacija (strateginė komunikacija su vadovybe).

Priklausymas komandai. Tyrimai rodo, jog darbas komandose labiau koreliuoja su

įsipareigojimu organizacijai nei individualus darbas (Nijhof, de Jong, Beukhof, 1998).

Pripažinimas ir apdovanojimas (angl. rewards). Organizacijos gali padidinti darbuotojų

įsipareigojimą apdovanojant juos ir suteikiant jiems naudų, kurios padeda pasijusti jiems pripažintiems

(Suliman, Iles, 2000)

Atlygis ir naudos. Teisinga ir atitinkanti lūkesčius darbo užmokesčio sistema skatina

įsipareigojimą organizacijai. D. Elizur (1996), tirdamas vertybių įtaką įsipareigojimui, nustatė, kad

atlyginimas, kaip instrumentinė vertybė, turi stiprų ryšį su įsipareigojimu.

15

Organizacijos kultūra. S. Lahiry (2000), tirdamas Indijos organizacijų kultūras nustatė, kad

emocinis įsipareigojimas koreliuoja su konstruktyviomis kultūromis, kuriose nariai yra padrąsinami

bendrauti taip, kad būtų skatinamas savęs aktualizavimas, humanistinis elgesys. Gauti rezultatai, jog

tęstinis įsipareigojimas koreliuoja su pasyvia/gynybiška kultūra, kurioje skatinamas paklusimas,

tradicija, priklausomumas. Taip pat tęstinis įsipareigojimas koreliuoja su agresyvia/gynybiška kultūra,

kurioje vyrauja jėga, perfekcionizmas ir konkurencija. Negauta jokios koreliacijos tarp normatyvinio

įsipareigojimo ir kokios nors kultūros.

Kaip galima stebėti iš tyrimų rezultatų, darbuotojų įsipareigojimą organizacijai lemia

socialiniai, ekonominiai, kultūriniai bei organizaciniai veiksniai, tokie kaip organizacijos dydis,

struktūra, kultūra, klimatas, vadovavimo stilius ir t.t. Remiantis tyrimais vadovavimo srityje

(Humphrey, 2002), galima teigti, kad organizacijos sėkmė priklauso nuo vadovo gebėjimų įtakoti

pavaldinius. Šalia vadovų gebėjimų įtakoti pavaldinius, ypatingai yra svarbus ir organizacijos vadovų

kuriamas organizacijos klimatas, kuris, kaip galima matyti iš tyrimų, yra vienas iš darbuotojų

įsipareigojimą organizacijai lemiančių veiksnių.

1.3. Organizacijos klimato ir etinio organizacijos klimato sampratos Organizacijos (organizacinis) klimato sąvoka organizacinės psichologijos literatūroje

vartojama plačiai ir dažnai apibrėžia skirtingus dalykus. Visoje organizacijos klimato literatūroje

galima išskirti tris teorijų grupes, kurios orientuojasi į:

1. individo savybių matavimą per suvokimą;

2. organizacijos savybių matavimą per suvokimą;

3. sudedamąjį organizacijos savybių matavimą, kuris apima tiek suvokimo, tiek

„objektyvesnius“ matavimus (Denison, 1996; pagal Rekašiūtė-Balsienė, 2005).

Pirmąją teorijų grupę palaikantys tyrėjai L. R. James, L. A. James ir D. K. Ashe (1990) teigia,

kad organizacijos klimatas yra „asmeninių vertybių produktas ir išlieka individų ypatybė,

neatsižvelgiant į empirinį analizės lygmenį“ (cit. pagal Rekašiūtė-Balsienė, 2005, p.88). Antroji teorijų

grupė organizacijos klimatą apibūdina kaip tarpasmeninio žmonių funkcionavimo darbo vietoje

atmosferą (Shneider, 2000; Allen, 2003; Isaksen ir Lauer, 1998). Trečioji teorijų grupė organizacijos

klimatą pristato kaip organizacijos ypatybę. Tokiu atveju klimatas yra sąlygų, kurios egzistuoja

organizacijoje ir daro įtaką individo elgesiui, visuma (Denison, 1996; pagal Rekašiūtė-Balsienė, 2005).

16

Šios sąlygos yra „objektyvios“ organizacijos ypatybės ir gali būti įvairiai suvokiamos tiek organizacijos

narių, tiek kitų asmenų (pvz. klientų).

Etinis organizacijos klimatas (etinis klimatas) yra vienas iš organizacinio klimato tipų ir yra

apibrėžiamas kaip moralinių taisyklių ar kriterijų visuma, kuriais remiamasi vykdant veiklą

organizacijoje (Cullen ir Martin, 2006). Skirtingai nuo organizacinio klimato, kuris aiškinamas trimis

teorijų grupėmis, etinis klimatas yra konstruojamas remiantis vieninteliu teoriniu pagrindimu. Etinio

klimato teorija yra paremta etikos filosofija ir jos taikymu vystymosi psichologijoje bei referentinių

grupių sociologija (Victor ir Cullen, 1988). Etinis klimatas organizacijoje susiformuoja, kai

organizacijos nariai tiki, kad tam tikros moralinio mąstymo ir elgesio formos yra laikomos standartais,

priimant sprendimus organizacijoje (Cullen et al., 2003). Etinis klimatas yra susijęs su teisingą elgesį

lemiančiais veiksniais, kurių dėka jis tampa psichologiniu mechanizmu, sprendžiant etinius klausimus.

Etinis klimatas įtakoja tiek sprendimų priėmimą, tiek iš to išplaukiantį elgesį, susijusį su etinėmis

dilemomis (Cullen ir Martin, 2006).

L. Kohlberg (1981) teigė, kad asmenys, morališkai besivystydami, vartoja skirtingas etinius

kriterijų rūšis ir atskleidžia skirtingas moralinio argumentavimo rūšis. Jis manė, kad moralinis

vystymasis yra daugiaetapis ir nuoseklus savo prigimtimi, progresuojantis nuo mąstymo, kurį sukelia

bausmės baimė iki rūpesčio kitais, domėjimusi universaliomis teisėmis ir žmonija kaip visuma. Šioje

progresijoje L. Kohlberg (1981) apibrėžia tris pagrindinius etinius standartus: egoizmą, rūpinimąsi

kitais ir principus. Šie trys standartai taip pat atspindi tris pagrindinius etinės teorijos principus -

egoizmą, utilitarizmą ir deontologiją. Tyrimai parodė, kad organizacijoje yra vienas dominuojantis

kriterijus, kuriuo galima apibūdinti organizacijos etinį klimatą (Cullen, Martin 2006). Kita dimensija,

apibūdinanti etinį klimato tipą, yra analizės lygis. Ši koncepcija kyla iš A. Mertono (1986) ir

A. W. Gouldnerio (1957) sociologinių teorijų (Victor ir Cullen, 1988). Sprendimų priėmimas pagal šias

teorijas gali būti dviejų lygių: vietinis – organizacijai svarbi tik ji pati, ir kosmopolitinis – organizacijai

svarbi bendruomenė ir visuomenė. B. Victor ir J. B. Cullen (1987) pridėjo dar vieną analizės lygmenį –

individualų. Individas taip priima sprendimus savo lygmenyje nepaisant organizacijos normų. Teoriškai

galimos devynios klimato rūšys (1 lentelė). Kiekvienam iš devynių klimatų būdingas vienas iš analizės

lygių bei vienas iš etinių standartų (pvz. klimatui, kuriame sprendimai priiminėjami remiantis vietiniu

analizės lygmeniu bei egoistiniais principais, yra būdingas kompanijos pelno siekimas).

17

1 lentelė. Teorinės etinio klimato rūšys.

Analizės lygmuo

Etiniai standartai

Individualus Vietinis Kosmopolitinis

Egoizmas Domėjimasis savimi Kompanijos pelnas EfektyvumasRūpinimasis kitais Draugystė Komandinis darbas Socialinė atsakomybė

Principai Asmeninis moralumas Organizacijos taisyklės

ir procedūros

Įstatymai ir profesiniai

kodeksaiParengta pagal: Martin K. D., Cullen J. B. (2006). Continuities and Extensions of Ethical Climate Theory: A Meta-Analytic Review. Journal of Business Ethics.

Nors empiriškai pasitvirtino visi klimato tipai (Agarwal and Malloy, 1999; Cullen et al 1993),

tačiau dažniausiai pasitaiko penki klimato tipai, kurie buvo rasti ir pirmuosiuose Victor ir Cullen

(1987,1988) tyrimuose (Cullen, Martin 2006) (2 lentelė).

2 lentelė. Dažniausiai tyrimuose pasitaikančios etinio klimato rūšys.

Analizės lygmuo

Etiniai standartai

Individualus Vietinis Kosmopolitinis

Egoizmas InstrumentinisRūpinimasis kitais Globa

Principai Nepriklausomybė Taisyklės Įstatymai ir profesiniai

kodeksaiParengta pagal: Martin K. D., Cullen J. B. (2006). Continuities and Extensions of Ethical Climate Theory: A Meta-Analytic Review. Journal of Business Ethics.

Instrumentinio etinio klimato tipo organizacijos nariai savo organizaciją suvokia kaip turinčią

normas ir lūkesčius, kurie įtakoja sprendimų priėmimą iš egoistinės perspektyvos. Darbuotojai tiki, kad

priimami sprendimai, kurie naudingi organizacijai arba individui (Wimbush ir Shepard, 1994; pagal

Cullen, Martin 2006).

Globos etinio klimato nariai sprendimus suvokia kaip paremtus darbuotojų gerove. Tyrimai

rodo, jog geidžiamiausias darbuotojų etinis klimatas yra globos (Cullen et al, 2003; Koh ir Boo, 2001;

Sims ir Keon, 1997).

Nepriklausomybės etinio tipo organizacijoje individai, priimdami etinius sprendimus, veikia

pagal savo asmeninius moralinius įsitikinimus. Jų požiūriu, sprendimai turi būti mažiausiai veikiami

išorinių jėgų ar įtakoti kitų (Cullen, Martin 2006).

18

Taisyklių tipo klimato organizacijoje organizaciniai sprendimai priimami remiantis stipriomis,

įtikinamomis taisyklėmis ir standartais (Cullen, Martin, 2006).

Įstatymų ir profesinių kodeksų klimatas paremtas suvokimu, kad organizacijos sprendimų

priėmimą lemia įstatymai tokie, kaip pvz. Biblija ar profesiniai kodeksai (Cullen, Martin, 2006).

Etinis klimatas atlieka daug funkcijų organizacijoje. Jis padeda darbuotojams spręsti etinius

klausimus, kai susiduriama su moralinėmis dilemomis ir iškyla klausimas, kaip teisingai pasielgti

(Homans, 1950; pagal Cullen, 2003). Etinis klimatas taip pat padeda darbuotojams identifikuoti etines

problemas organizacijoje.

Apibendrinant galima teigti, jog etinis organizacijos klimatas yra vienas iš organizacijos

klimato tipų, tačiau skirtingai nuo organizacinio klimato, kuris aiškinamas keliomis teorijų grupėmis,

etinis klimatas yra konstruojamas remiantis vieninteliu teoriniu pagrindimu, kuriuo ir bus remiamasi

šiame darbe. Lietuvoje etinis organizacijos klimatas nebuvo tirtas. Kaip jau buvo minėta apžvelgiant

įsipareigojimą organizacijai įtakojančius veiksnius, organizacijos klimatas yra vienas iš darbuotojų

įsipareigojimą organizacijai lemiančių veiksnių, todėl toliau bus giliau aptariami tyrimai etinio klimato

ir įsipareigojimo organizacijai srityse.

1.4. Etinio organizacijos klimato sąsajos su įsipareigojimu organizacijaiNedaug yra tyrimų, nagrinėjančių įsipareigojimo organizacijai ir etikos organizacijoje ryšį.

L. K. Trevino et al. (1998) rado ryšį tarp organizacijos etikos kultūros bei etinio organizacijos klimato

ir įsipareigojimo organizacijoje. Tačiau jis bandė atskirti kultūrą nuo klimato ir netyrė įsipareigojimo

ryšio su įvairiais klimato tipais. C. H. Schwepker (2001) nustatė, jog etinių taisyklių ir kodeksų

laikymasis buvo teigiamai susijęs su organizaciniu įsipareigojimu. R. I. Sims ir G. K. Kroeck (1994)

bei C. H. Schwepker (1999) tyrimai parodė, kad jei asmenys jaučia, kad etinis organizacijos klimatas

konfliktuoja su jų vertybėmis, yra mažiau įsipareigoję organizacijai.

J. B. Cullen et al. (2003) tyrimas atskleidė, jog globos etinis klimatas teigiamai susijęs su

įsipareigojimu organizacijai, tuo tarpu instrumentinis klimato tipas neigiamai koreliuoja su

įsipareigojimu. Globos klimatui būdinga bendradarbiavimas, abipusis patrauklumas, teigiami jausmai ir

tai padeda sukurti teigiamą efektą tarp organizacijos narių (Wech et al, 1998). Ir priešingai, kai

individai tiki, jog organizacija pritaria savanaudiškiems elgesio pasireiškimams, tokiems kaip melas,

vagystės (Wimbush ir Shepard, 1994), darbuotojai linkę mažiau rūpintis vieni kitais bei organizacija.

19

Taip pat buvo nustatytas teigiamas ryšys tarp principais paremto etinio klimato tipo ir organizacinio

įsipareigojimo specialistų populiacijoje (Cullen et al., 2003).

K. D. Martin ir J. B. Cullen (2006) tyrimų meta-analizėje atliko penkių etinio klimato tipų

sąsajų su organizaciniu įsipareigojimu ir pasitenkinimu darbu kaip tarpinių kintamųjų su psichologine

gerove ir disfunkciniu elgesiu analizę. Rezultatai rodo, jog globos klimatas teigiamai veikia

organizacinį įsipareigojimą, o instrumentinis – neigiamai. Tai patvirtina ir J. Z. Carr et al. (2003)

tyrimą, jog egzistuoja ryšys tarp etinio klimato, įsipareigojimo organizacijai bei pasitenkinimo darbu.

Apžvelgtų tyrimų rezultatai rodo, jog tam tikri etinio klimato tipai yra susiję su įsipareigojimu

organizacijai. Siekiant giliau išnagrinėti įsipareigojimą organizacijai, etinio klimato ir vadovavimo ryšį,

būtina pasirinkti vadovavimo stilių, kuris atskleidžia tam tikrus aspektus ir skiriasi nuo kitų

vadovavimo stilių. Tam tikslui buvo pasirinktas transformacinis vadovavimo stilius, kuris tiek užsienio,

tiek Lietuvos tyrėjų yra įvardijamas kaip vertingiausias stilius organizacijose (Yukl, 2002; Cheng,

Chou, Wu, 2004; pagal Stelmokienė, 2008).

1.5. Transformacinio vadovavimo stiliaus ryšys su įsipareigojimu organizacijai bei

etiniu organizacijos klimatu Transformacinis vadovavimas apibrėžiamas kaip „vadovavimo stilius, kurį pasirinkę vadovai

pozityviai perteikdami organizacijos viziją, atsižvelgdami į kiekvieno individualius poreikius bei

būdami pavyzdžiu, įkvepia savo pavaldinius kartu siekti aukščiausių organizacijos tikslų panaudojant

naujus problemų sprendimo būdus“ (sudaryta pagal Podsakoff, MacKenzie, Moorman, Fetter, 1990 ir

Carless, Wearing, Mann, 2000; cit. pagal Stelmokienė, 2008, p.8). Meta-analitiniai tyrimai rodo, jog

transformacinis vadovavimo stilius yra efektyvesnis, produktyvesnis, novatoriškesnis, labiau priimtinas

pavaldiniams nei transakcinis vadovavimo stilius1 (Lowe, Kroeck ir Sivasubrahmaniam, 1996). Pagal

B. M. Bass (1985), keturios savybės yra būdingos transformacinio stiliaus vadovams: charizma,

įkvėpianti lyderystė, intelektualinė stimuliacija ir individualus rūpestis.

J. M. Burns (1978) transformacinio vadovavimo teorija skiria didelį dėmesį pasekėjų

poreikiams, vertybėms ir moralei. Joje pabrėžiamos lyderio pastangos padėti vystytis pasekėjų

moralinei atsakomybei. Šis požiūris ryškiai išsiskiria iš kitų požiūrių į vadovavimą, nes teigia, kad

vadovavimas turi moralinę dimensiją. J. M. Burns (1978) teigia, kad vadovams svarbu padėti

pavaldiniams kovojant su konfliktuojančiomis vertybėmis. Šiame procese ryšys tarp vadovo ir

1 Transakcinis vadovas apibrėžiamas kaip besirūpinantis savimi, kuriam yra svarbus naudos iš pavaldinių gavimas, organizacijos tikslo pasiekimui naudoja apdovanojimus ir bausmes (Bass ir Steidlmeier, 1999).

20

pavaldinio pakelia abiejų moralumo lygį. J. M. Burns (1978) požiūriui įtaką padarė A. Maslow,

M. Rokeach, L. Kohlberg darbai. Šių autorių įtaką galima pastebėti, kaip J. M. Burns pabrėžia vadovo

vaidmenį, rūpinantis pavaldinių motyvacija ir moraliniu vystymusi (Northouse, 2009). Pagal

J. M. Burns, vadovo atsakomybė yra padėti pavaldiniams įvertinti savo vertybes ir poreikius tam, kad

jie pakiltų į aukščiausią funkcionavimo lygį, kuriame svarbiausios vertybės yra laisvė, teisingumas ir

lygybė (Northouse, 2009). Taigi, atrodytų, kad transformacinio stiliaus vadovai labiau linkę priiminėti

etinius sprendimus, iškilus etinėms dilemoms. Tačiau B. M. Bass (1999) teigia, kad transformaciniai

lyderiai gali būti ir piktavaliai, priklausomai nuo jų vertybių. Pasak J. H. Howell ir B. J. Avolio (1992)

tik lyderius, kuriems rūpi bendra gerovė, galima vadinti tikrais transformaciniais lyderiais. Lyderių,

kurie viešai deklaruoja besirūpinantys kitų gerove, tačiau iš tikrųjų besirūpinantys tik savo interesais,

negalima vadinti tikrais transformaciniais lyderiais (Howell ir Avolio, 1992). J. O. O’Connor,

M. D. Mumford ir kt. (1995) tyrimas atskleidė, kaip transformacinių lyderių neautentiškumas gali turėti

destruktyvių pasekmių. B. M. Bass ir P. Steidlmeier (1999) įvedė du terminus – autentiškas

transformacinis vadovas ir pseudo-transformacinis vadovas. Autentiškam transformaciniam vadovui

rūpi visų žmonių gerovė, o pseudo-transformaciniai lyderiai tik deklaruoja šį siekį. N. H. Martin ir

J .H. Sims (1956) ir F. G. Bailey (1988) teigia, kad manipuliavimas yra būtina bet kokio vadovo

sėkmės sąlyga. Tačiau B. M. Bass ir P. Steidlmeier (1999) nuomone, tik pseudo-transformaciniai

vadovai yra manipuliuojantys ir apgaulingi, o autentiški transformaciniai vadovai gali pasinaudoti

manipuliacija tik tada, kai tai yra būtina visų gerovei. Transformacinio vadovavimo etika yra

kritikuojama dėl:

• įvaizdžio vadybos naudojimo, kas yra neetiška (Snyder, 1987);

• manipuliavimo pasekėjais (White ir Wooten, 1986);

• skatinimo darbuotojus atsisakyti savo interesų organizacijos labui (Stevens, D‘Intino ir

Victor, 1995);

• autentiško ir pseudo-transformacinio vadovavimo nepritaikomumo skirtingoms kultūroms

(Bass ir Steidlmeier, 1999).

Moksliniai tyrimai rodo, jog tai, ką darbuotojas jaučia savo organizacijai labai priklauso nuo

vadovavimo – strategijos, politikos, vidaus taisyklių ir tiesioginio vadovo elgesio su pavaldiniais

(Brewer, 1996). Daugelyje studijų minima, jog „pavaldinių suvokiamas transformacinis, į pavaldinius

orientuotas vadovavimo stilius siejamas su didesniu pavaldinių pasitenkinimu darbu“ (Rad,

Yarmohammadian, 2006; Tuulik, Alas, 2005; Chen, Silverthorne, 2005; Shriberg, 2002; Wu, Lin, Lee,

2000; Bass, 1999; cit. pagal Stelmokienė, 2008, p.23). Taip pat tyrimai rodo, jog transformacinis

21

vadovavimas susijęs su personalo išsaugojimu (Chen, Silverthorne, 2005; Shriberg, 2002; pagal

Stelmokienė, 2008).

S. M. Jensen ir F. Luthans (2006) ištyrė jog, darbuotojų organizacinis įsipareigojimas yra

teigiamai susijęs su suvokiamu vadovo autentiškumu. Autentiškas vadovas yra apibrėžiamas kaip

transformacinis lyderis, besielgiantis pozityviai bei kuriantis organizacijos etinį klimatą (Jensen,

Luthans, 2006). Gauti rezultatai, jog autentiško vadovavimo suvokimas yra stipriausias ir vienintelis

predikatorius darbuotojų organizaciniam įsipareigojimui ir pasitenkinimui darbu. Autentiškas

vadovavimas yra procesas, kurio pagalba siekiama didesnio darbuotojų ir lyderių pozityvaus elgesio

pasireiškimo, kuriant didesnį pasitikėjimą, praplečiant akiratį, padedant žmonėms surasti savo

stipriąsias savybes ir jas ugdyti, skatinant pozityvumą, suteikiant reikšmingumą ir prasmingumą

priimamiems sprendimas, bei pagerinant pačios organizacijos produktyvumą (Avolio et al., 2004).

J.B. Ciulla (1998) tyrimai tai pat patvirtina nuomonę, kad transformacinis vadovavimas labiau sukuria

organizacinį klimatą, kuriam būdingas etinis elgesys, nei transakcinis vadovavimas (Odom, Green,

2003).

Tačiau ne visi tyrimai patvirtina transformacinio vadovavimo ir etinio klimato organizacijoje

ryšį. P. Banerji ir V. R. Krishnan (2000) tyrimo rezultatai rodo, jog nėra ryšio tarp transformacinio

vadovo charizmos ir vadovo teikimo pirmenybės etiniam pasirinkimui, taip pat ir individualaus

rūpesčio ir vadovo teikimo pirmenybės etiniam pasirinkimui. Neetiški elgesiai, tokie kaip melas,

asmeninė nauda, grėsmės kėlimas fizinei aplinkai nesusiję su transformacinio vadovavimo faktoriais ir

tai reiškia, kad nepaisant to, kad vadovas renkasi šiuos neetiškus elgesio būdus, jo vadovavimo stilius

yra suvokiamas kaip transformacinis. Pažymėtina, kad vis dėlto rasta neigiama koreliacija tarp

intelektinės stimuliacijos ir ketinimo papirkti (Banerji ir Krishnan, 2000).

C. H. Schwepker ir H. D. Hartline (2005) tyrimai rodo, jog vadybinės orientacijos bei

vadovavimo stiliai turi įtakos etinio klimato suvokimui. Dauguma tyrimų įvairiose kultūrose patvirtino

nuomonę, kad transformacinis vadovavimo stilius yra susijęs su didesniu darbuotojų įsipareigojimu

organizacijoms, o tai savo ruožtu su didesniu organizacijos efektyvumu (Barling et al., 1996; Limsila et

al. 2008). J. B. Cullen ir K. D. Martin (2006) tyrimų meta-analizėje teigia, jog vadovavimo stilius yra

antecedentas etiniam klimatui, o įsipareigojimas – etinio klimato pasekmė.

TNS Gallup 2006 m. atlikto Lietuvoje tyrimo „Patraukliausio darbdavio Indeksas 2006“

duomenimis, „geri vadovai“ – viena iš trijų pagrindinių sąlygų, padedančių pritraukti ir išlaikyti

darbuotojus. Atliekant darbuotojų nuomonės tyrimus įvairiose verslo organizacijose taip pat išryškėjo,

kad viena iš dviejų pagrindinių priežasčių dėl kurių kyla darbuotojų nepasitenkinimas, yra „blogas

vadovas“ (TNS Gallup, 2006).

22

Kaip galima pastebėti, daug tyrimų patvirtina teoriją, jog transformacinis vadovavimas sukuria

etinį globos klimatą, kuris savo ruožtu įtakoja darbuotojų įsipareigojimą organizacijai. Tačiau kai kurie

tyrimai bei kritikai teigia, kad transformacinis vadovavimas nebūtinai yra etiškas. Kadangi etinio

klimato kontekste transformacinis vadovavimo stilius yra nevienareikšmis, šiame darbe yra siekiama

atskleisti šio vadovavimo ir etinio organizacijos klimato ryšį su įsipareigojimu organizacijai.

1.6. Transformacinio vadovavimo, etinio klimato ir įsipareigojimo organizacijai

sąveikos modelisNors įsipareigojimo organizacijai, vadovavimo bei etikos organizacijoje temos nėra naujos

mokslo pasaulyje, tačiau kaip matome, yra gauti prieštaringi rezultatai tiriant įsipareigojimo

organizacijai, transformacinio vadovavimo ir etinio klimato organizacijoje sąsajas. Daugiausia tyrimų

yra atlikta transformacinio vadovo ir jo etinio elgesio pasirinkimo srityje (Banerji ir Krishnan, 2000),

taip pat transformacinio vadovavimo ir įsipareigojimo organizacijai sąsajų srityje (Barling et al., 1996;

Limsila et al. 2008). Reikalingi tolimesni tyrimai, kurie atskleistų transformacinio vadovavimo įtaką

etiniam klimatui organizacijoje ir bei darbuotojų įsipareigojimui organizacijai. Tik nustačius kaip

transformacinis vadovavimo stilius susijęs su organizaciniu įsipareigojimu bei etiniu klimatu, būtų

galima sužinoti, ar transformacinis vadovavimo stilius prisideda prie etikos formavimo organizacijoje ir

darbuotojų išlaikymo organizacijoje, o tai savo ruožtu prie organizacijos efektyvumo didinimo. Iš

atliktų tyrimų įsipareigojimo organizacijai srityje apžvalgos, matoma, kad nėra vieningo modelio, kuris

parodytų, kas veikia organizacinį įsipareigojimą ir kaip jis yra įtakojamas transformacinio vadovavimo

stiliaus bei etinio klimato. Remdamasi anksčiau minėtais tyrimais, buvo sudarytas modelis, kurį reikia

empiriškai patikrinti (2 paveikslas). Kadangi kaip minėta įsipareigojimas organizacijai priklauso ir nuo

kultūros, todėl vertėtų tai patikrinti Lietuvoje.

23

2 paveikslas. Transformacinio vadovavimo, etinio klimato ir įsipareigojimo organizacijai

modelis.

Remiantis J.B. Ciulla (1998), J.M. Jensen ir F. Luthans (2006), B.J. Avolio ir kt. (2004)

tyrimais, galima daryti prielaidą, kad transformacinis vadovavimas lemia etinio klimato tipus

organizacijoje. Etinis organizacijos klimato tipas savo ruožtu didina arba mažina darbuotojų

įsipareigojimą organizacijai - globos etinis klimatas didina darbuotojų įsipareigojimą organizacijai, o

instrumentinis – mažina (Jensen ir Luthans, 2006). Taip pat galima daryti prielaidą, kad įstatymais ir

kodeksais paremtas etinis klimatas didina darbuotojų įsipareigojimą organizacijai (Cullen et al., 2003).

Nerasta tyrimų, kurie būtų tyrę transformacinio vadovavimo stiliaus ir instrumentinio etinio klimato bei

įstatymais ir kodeksais paremto etinio klimato sąsajas.

Transformacinis vadovavimo stilius Įsipareigojimas

organizacijai

Globos etinis klimatas

Įstatymais ir kodeksais paremtas

etinis klimatas

Instrumentinis etinis klimatas

?

+

?

-

+

+

24

2. DARBUOTOJŲ ĮSIPAREIGOJIMO ORGANIZACIJAI, ETINIO

KLIMATO ORGANIZACIJOJE IR TRANSFORMACINIO

VADOVAVIMO STILIAUS SĄSAJŲ TYRIMAS

2.1. Tyrimo tikslas, uždaviniai ir hipotezėsTyrimo tikslas yra nustatyti darbuotojų įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir

transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajų ypatumus.

Tyrimo tikslui realizuoti buvo keliami tokie uždaviniai:

1. Įvertinti respondentų suvokiamo įsipareigojimo organizacijai laipsnį;

2. Nustatyti suvokiamo įsipareigojimo organizacijai ir sociodemografinių veiksnių sąsajas;

3. Nustatyti respondentų suvokiamą vadovų transformacinio vadovavimo stiliaus lygį;

4. Ištirti pasitaikančius etinio klimato tipus tiriamose organizacijose;

5. Nustatyti darbuotojų įsipareigojimo ir etinio klimato tipo organizacijoje ryšius;

6. Nustatyti etinio klimato tipo organizacijoje ir transformacinio vadovavimo stiliaus ryšius;

7. Nustatyti darbuotojų įsipareigojimo ir transformacinio vadovavimo stiliaus ryšius;

8. Empiriškai patikrinti darbuotojų įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir transformacinio

vadovavimo stiliaus sąsajų modelį.

Buvo iškeltos penkios tyrimo hipotezės:

1. Organizacijoje, kurioje vyrauja globos etinis klimatas, darbuotojai yra labiau įsipareigoję

organizacijai negu organizacijoje, kurioje vyrauja instrumentinis etinis klimatas.

2. Organizacijoje, kurioje vyrauja globos etinis klimatas, darbuotojai yra labiau įsipareigoję

organizacijai negu organizacijoje, kurios etinis klimatas yra paremtas įstatymais ir profesiniais

kodeksais.

3. Kuo labiau organizacijos etinis klimatas darbuotojų yra vertinamas kaip instrumentinis, tuo

darbuotojų įsipareigojimas organizacijai yra mažesnis.

4. Darbuotojai, kurių vadovas pasižymi labiau išreikštu transformaciniu vadovavimo stiliumi, yra

labiau įsipareigoję organizacijai nei darbuotojai, kurių vadovas pasižymi mažiau išreikštu

transformaciniu vadovavimo stiliumi.

25

5. Organizacijoje, kurioje vadovas pasižymi labiau išreikštu transformaciniu vadovavimo stiliumi,

vyrauja globos etinis klimatas.

2.2. TiriamiejiKadangi tyrimo tikslas yra nustatyti darbuotojų įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir

transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajų ypatumus Lietuvos populiacijoje, atsižvelgiant į

demografines darbuotojų bei organizacijų charakteristikas, pagrindinis tiriamųjų atrankos kriterijus

šiame darbe buvo tiriamųjų darbingumas. Šiame tyrime nebuvo siekiama apklausti visus vienos

organizacijos darbuotojus. Buvo siekiama apklausti kuo daugiau įvairiose organizacijose dirbančių

darbuotojų, kad duomenis būtų galima apibendrinti, ir kad būtų galima organizacinį įsipareigojimą bei

etinį klimatą sieti su įvairiomis darbuotojų bei organizacijos charakteristikomis. Tiriamųjų imtis buvo

sudaryta patogiuoju tiriamųjų imties sudarymo būdu, naudojantis „sniego gniūžtės“ principu.

Tyrime dalyvavo 208 darbuotojai, gyvenantys Vilniaus, Kauno arba Utenos miestuose. Viena

anketa į duomenų analizę įtraukta nebuvo dėl nepilnai užpildytų klausimynų. 34,3 % tyrimo dalyvių

buvo vyrai (N=71), likusieji 65,7 % tiriamųjų – moterys (N=136). Tiriamųjų amžiaus vidurkis 32,77

(SN=8,81) metai; jauniausias tiriamosios imties respondentas yra 20 metų amžiaus, vyriausiasis – 60

metų. Amžiaus vidurkis vyrų grupėje – 31,56 (SN=7,74) metai, moterų – 33,39 (SN=9,28) metai.

Tiriamųjų amžius vyrų ir moterų grupėse statistiškai reikšmingai nesiskyrė (t=1,502; ll=163,48;

p=0,135).

78,7 % (N=163) tiriamųjų yra įgiję aukštąjį išsilavinimo laipsnį. Aukštąjį neuniversitetinį

išsilavinimo laipsnį yra įgiję 10,1 % (N=21). Aukštesnįjį išsilavinimo laipsnį yra įgiję tik 1,9 % (N=4)

tiriamųjų. Likusieji turi įgiję vidurinįjį (N=12; 5,8%) išsilavinimą. Kadangi tiriamųjų pasiskirstymas

išsilavinimo grupėse nėra tolygus ir pakankamas, tyrimo duomenys nebus analizuojami respondentų

išsilavinimo grupėse.

56 % (N=116) respondentų teigė, kad yra susituokę, 28 % (N=58) – nevedę arba netekėję,

11,6 (N=24) gyvena su partneriu ar partnere, 0,5 % (N=1) yra našlys, o likusieji 3,9 % (N=8)

respondentų – išsituokę.

Darbo stažas – dar vienas tyrime nagrinėjamas demografinis kintamasis, kuris gali būti susijęs

su darbuotojų įsipareigojimu organizacijai. Tiriamieji dabartinėje savo darbovietėje dirba nuo 3

mėnesių iki 35 metų. Tiriamųjų darbo stažo vidurkis jų dabartinėje darbovietėje yra 6,71 (SN=6,75)

metai. Darbo stažo vidurkis vyrų grupėje yra 6,48 (SN=4,33) metai; moterų grupėje – 6,82 (SN=7,73)

26

metai. Tiriamųjų darbo stažas vyrų ir moterų grupėse statistiškai reikšmingai nesiskyrė (t=4,11;

ll=203,97; p=0,345).

Respondentų taip pat buvo klausiama apie jų darbo pobūdį, kuris gali būti susijęs su

įsipareigojimu organizacijai, etiniu klimatu bei vadovavimo stiliaus suvokimu. 76,8 % (N=159)

respondentų dirba nevadovaujantį darbą, 23,2 % (N=48) respondentų darbo pobūdis yra vadovaujantis.

Tiriamųjų pasiskirstymas pagal lytį ir darbo pobūdį pateikiamas 3 lentelėje.

3 lentelė. Tiriamųjų pasiskirstymas pagal lytį ir darbo pobūdį.

Tiriamųjų lytis

Iš viso:Vyras MoterisDarbo pobūdis Vadovaujantis darbas 21 27 48

Nevadovaujantis darbas 109 50 159Iš viso: 136 71 207

Tyrime buvo nagrinėjamos ne tik pačių tiriamųjų demografinės charakteristikos, tačiau ir jų

darbovietes charakterizuojantys kintamieji, tokie kaip: organizacijos dydis, viešas/privatus

organizacijos sektorius, organizacijos darbo sritis.

Tyrimo duomenys buvo analizuojami viešojo/privačiojo respondentų darbovietės sektoriaus

pogrupiuose. 53,1 % (N=110) tiriamųjų nurodė, kad dirba viešajam sektoriui priklausančiose

organizacijose. Šią tiriamųjų grupę daugiausiai sudarė ligoninės, policijos, savivaldybių ir pan.

darbuotojai. 46,9 % (N=97) tiriamųjų dirba privataus sektoriaus organizacijose. Šią tiriamųjų grupę

sudarė privačių mažų/vidutinių/didelių verslo paslaugas teikiančių organizacijų: prekybos paslaugas

teikiančių įstaigų, gamyklų, maitinimo įstaigų ir pan. darbuotojai. Tiriamųjų pasiskirstymas pagal lytį,

juos įdarbinusios organizacijos sektoriaus pogrupiuose, atsispindi 4 lentelėje.

4 lentelė. Tiriamųjų pasiskirstymas pagal lytį organizacijos sektoriaus pogrupiuose.

Tiriamųjų lytis

Iš viso:Vyras MoterisSektorius Viešas sektorius 29 81 97

Privatus sektorius 42 55 110Iš viso: 71 136 207

Tiriamųjų darbovietės, pagal dirbančių darbuotojų skaičių organizacijoje, buvo suskirstytos į

mažas/vidutines/dideles organizacijas. Mažomis organizacijomis yra laikomos iki 50 darbuotojų

turinčios organizacijos; vidutinėmis – nuo 50 iki 150, o didelėmis – daugiau nei 150 darbuotojų

turinčios organizacijos. Tyrime dalyvavo 112 (54,1 %) mažose organizacijose dirbančių darbuotojų, 31

vidutinėse organizacijose dirbančių darbuotojų (15 %), o likusieji 29 % (N=60) tiriamųjų nurodė, kad

dirba didelėse pagal darbuotojų skaičių organizacijose. Keturi tyrime dalyvavę respondentai

27

organizacijos dydžio nenurodė. Mažiausios organizacijos darbuotojų skaičius yra 2, o didžiausios –

4500. Tiriamųjų pasiskirstymas organizacijos dydžio grupėse pagal lytį atsispindi 5 lentelėje.

5 lentelė. Tiriamųjų pasiskirstymas pagal organizacijos dydį tiriamųjų lyties pogrupiuose.

Tiriamųjų lytisIš viso:Vyras Moteris

Organizacijos Dydis

Maža 41(36,6 %) 71 (63,4 %) 112Vidutinė 7 (22,6 %) 24 (77,4 %) 31Didelė 22 (36,7 %) 38 (63,3 %) 60

Iš viso: 70 133 203

46,4 % (N=52) mažų, pagal darbuotojų skaičių, organizacijų priklauso viešajam sektoriui,

likusios 53,6 % (N=60) – privačiam. Viešajam sektoriui priklauso 54,8% (N=17) tyrime dalyvavusių

vidutinių, pagal darbuotojų skaičių organizacijų, privačiam – 45,2 % (N=14). Didelių, pagal darbuotojų

skaičių, organizacijų pasiskirstymas organizacijos sektoriaus pogrupiuose yra: viešasis sektorius – 68,3

% (N=41), tyrime dalyvavusių didelių organizacijų, privatus sektorius – 31,7% (N=19).

Paskutinis, tyrime nagrinėjamas organizacijas charakterizuojantis kintamasis – organizacijos

darbo sritis. 9,2 % (N=19) tiriamųjų organizacijų dirba gamybos sektoriuje, 83,1 % (N=172) -

paslaugų, 6,8 % (N=14) - prekybos, o likusieji 2 (1 %) kitose srityse. Tiriamųjų pasiskirstymas

organizacijos darbo srities grupėse pagal lytį atsispindi 6 lentelėje.

6 lentelė. Tiriamųjų pasiskirstymas pagal organizacijos darbo sritį tiriamųjų lyties pogrupiuose.

Tiriamųjų lytisIš viso:Vyras Moteris

Organizacijos darbo sritis

Gamyba 11 (57,9 %) 8 (42,1 %) 19Paslaugos 59 (34,3 %) 113 (65,7 %) 172Prekyba 1 (7,1 %) 13 (92,9 %) 14Kita 0 (0,0 %) 2 (100 %) 2

Iš viso: 71 136 207

89,5 % (N=17) gamybos organizacijų dirba privačiame sektoriuje, tik 2 (10,5 %) – viešajame.

68 (39,5 %) paslaugas teikiančių organizacijų dirba privačiame sektoriuje, 104 (60,5 %) – viešajame.

Beveik visos prekybos įmonės (N=12, 85,7 %) priklauso privačiam ir tik 2 (14,3 %) – viešajam

sektoriui.

2.3. Tyrimo eigaTyrimas buvo atliekamas 2009 metų vasario – kovo mėnesiais. Klausimynas būdavo

pateikiamas prisistatant, kad tyrimą atlieka VDU organizacinės psichologijos magistrantūros studijų

28

studentė, ir paaiškinant, jog surinkti duomenys bus naudojami moksliniais tikslais apibendrintai,

siekiant nustatyti ryšius tarp tyrinėjamų reiškinių bei garantuojant konfidencialumą.

Klausimynai respondentams būdavo pateikiami popieriniu formatu, prašant pažymėti

tinkamus atsakymo variantus. Tokiu būdu buvo surinkta 138 (66,3%) duomenų analizėje naudotos

anketos. 68 (32,7 %) anketos buvo užpildytos elektroniniu formatu, o likusios 2 (1 %) buvo atsiųstos

faksu.

2.4. Tyrimo metodikosKlausimynų pagrindą sudaro keturios pagrindinės dalys: (1) demografiniai klausimai; (2)

Organizacinio įsipareigojimo klausimynas; (3) Transformacinio vadovavimo stiliaus skalė (GTL); (4)

Etinio klimato klausimynas (ECQ).

Demografiniai klausimaiPateikiamais klausimais buvo norėta gauti, tyrime dalyvavusios imties, charakteristikas.

Tyrime nagrinėti demografiniai klausimai gali būti skiriami į apibūdinančius: a) tiriamųjų

demografines charakteristikas; b) organizacijos, kurioje dirba tiriamasis, charakteristikas

Klausimai, susiję su tiriamųjų demografinėmis charakteristikomis. Tyrimo dalyvių buvo

klausiama tokių kintamųjų, kaip lyties, amžiaus, išsilavinimo, šeimyninės padėties, darbo stažo

dabartinėje darbovietėje bei darbo pobūdžio (vadovaujantis/nevadovaujantis darbas).

Klausimai, susiję su tiriamuosius įdarbinusios organizacijos charakteristikomis. Šiais

klausimais tiriamųjų buvo prašoma nurodyti, kiek darbuotojų dirba respondento organizacijoje, kokiam

sektoriui (viešam ar privačiam) priklauso tiriamojo organizacija bei organizacijos darbo sritis (gamyba/

paslaugos/prekyba ar kita).

Organizacinio įsipareigojimo klausimynas

Įsipareigojimas organizacijai buvo vertinamas R. T. Mowday, R. M. Steers ir L. W. Porter

(1979) įsipareigojimo organizacijai klausimynu. Autorių leidimą gavo ir klausimyną į lietuvių kalbą

išvertė A. Endriulaitienė ir G. Genevičiūtė-Janonienė. Klausimyną sudaro 15 teiginių, pavyzdžiui, „Aš

pasiruošęs (-usi) dėti daugiau pastangų, nei tikimasi iš manęs, kad padėčiau šiai organizacijai

sėkmingai dirbti“, „Aš didžiuojuosi sakydamas(-a) kitiems, kad aš esu šios organizacijos dalis“.

Kiekvienas teiginys yra vertinamas balais nuo 1 (visiškai nesutinku) iki 5 (visiškai sutinku).

29

Įsipareigojimo organizacijai rodiklis skaičiuojamas sumuojant visų teiginių įverčius ir gali svyruoti nuo

15 iki 75. Klausimyno Cronbach alfa koeficientas yra lygus 0,838 (7 lentelė).

Transformacinio vadovavimo stiliaus skalė

Vadovavimo stiliui nustatyti buvo naudojama GTL (angl. Global Transformational

Leadership scale). GTL autoriai – Carless, Wearing ir Mann (2000). Autorių leidimą gavo ir skalę į

lietuvių kalbą išvertė A. Endriulaitienė ir A. Stelmokienė (2008). GTL – tai modernus trumpas

transformacinio vadovavimo matavimo instrumentas, kurį sudaro septyni vadovo elgesį aprašantys

teiginiai (pvz. „Vadovas skatina pasitikėjimą, įsitraukimą ir bendradarbiavimą komandoje“, „Vadovas

perteikia aiškią ir pozityvią ateities viziją“, „Vadovas darbuotojus vertina kaip asmenybes, paremia ir

padrąsina jų tobulėjimą“), vertinami 5 lygių skalėje (nuo 1 – labai retai arba niekada iki 5 – labai

dažnai arba visada). Instrumentu matuojamas transformacinio vadovavimo išreikštumas (mažas,

didelis), kuris gali svyruoti nuo 7 iki 49. Pasak autorių, ši skalė gali būti naudojama įvairių šalių

tyrimuose (Stelmokienė, 2008). GTL skalės Cronbach alfa koeficientas yra lygus 0,908 (7 lentelė).

Etinio klimato klausimynas

B. Victor ir J.B. Cullen (1987, 1988), remdamiesi L. Kohlberg ir sociologinėmis analizės

lokuso teorijomis, sukūrė Etinio klimato klausimyną (angl. Ethical Climate Questionnaire, sutr. ECQ),

norėdami nustatyti etinių klimatų rūšis organizacijose. Klausimyno atsakymai nurodė multidimensinę

etinio klimato prigimtį ir pagrindė eilę hipotetiškai iškeltų etinių klimatų tipų egzistavimą. Etinio

klimato klausimynas buvo sudarytas, norint atskleisti organizacijos narių suvokimą apie tai, kaip

organizacijos nariai priima sprendimus apie įvairius „įvykius, praktikas ir procedūras“, kuriems

reikalingi etikos kriterijai (Victor ir Cullen, 1987, psl.57). L. Kohlberg (1981) teigė, kad sprendimo

priėmimo procesų forma ar struktūra nebuvo susijusi su sprendimo turiniu ar su eile galimų rezultato

reikšmių. Skirtumas tarp formos ir turinio yra būtinas, kadangi tas pats rezultatas (turinys) gali būti

gaunamas iš skirtingų etinio mąstymo formų (ir atvirkščiai). Norint atskleisti etinio mąstymo formą,

klausimynas buvo sudarytas skiriant ypatingą dėmesį organizacinių sprendimo priėmimo normų

nustatymui, tiesiogiai tai susiejant su etiniu mąstymu. Autoriai mano, kad respondentai paprastai gali

būti objektyvūs organizacinio klimato stebėtojai. Tačiau, kadangi suvokimas yra įtakojamas

individualių psichologinių charakteristikų ir skirtumų, kritinis ar emocinis atsiliepimas apie

organizaciją gali pakenkti suvokimui (Johannesson, 1973; pagal Victor ir Cullen, 1987). Kad būtų

išvengta ši problema, klausimynas buvo sudaromas reikalaujant klausimuose pabrėžti aprašymą, o ne

jausmus (Schneider,1975; 1983; Schneider & Snyder, 1975; pagal Victor ir Cullen, 1987). Šis

30

klausimynas nesikoncentruoja į tai, ar respondentai mano, ar jie elgėsi etiškai ir taip pat nepabrėžia

respondentų sampratos apie gerą ar blogą etinį klimatą (Victor ir Cullen, 1987). Respondentai greičiau

yra stebėtojų vaidmenyje, apibūdinantys, bet ne vertinantys suvokiamus organizacijos lūkesčius.

Pirmoji Etinio klimato klausimyno versija, naudota B. Victor ir J. B. Cullen tyrimuose 1987 ir

1988 m. buvo sudaryta iš 26 teiginių (Victor ir Cullen, 1987, 1988). Paskutinė versija (klausimų

pavyzdžiai pateikimai Priede Nr. 1), kuri buvo naudojama ir šiame tyrime, yra sudaryta iš 36 teiginių –

po 4 teiginius kiekvienam teoriškam etinio klimato tipui. Atsakymai yra pateikiami Likerto skalės

pavidalu nuo 1 iki 5, kur 1 reiškia „visiškai nesutinku“, o 5 – „visiškai sutinku“. Teiginių pavyzdžiai

yra: „Šioje organizacijoje tikimasi, kad darbuotojai vadovausis asmeniniais ir moraliniais

įsitikinimais“, „Kiekvienas darbuotojas asmeniškai nusprendžia, kas yra teisinga ir kas ne“.

Klausimynas buvo išverstas iš anglų kalbos, gavus autorių leidimą. Klausimynui buvo

padarytas dvigubas vertimas.

Siekiant išskirti etinio klimato tipus, buvo atlikta faktorinė analizė. Pasirinkta principinių

komponenčių faktorių analizė su varimax sukiniu. Tiek pagal Bartleto sferiškumo kriterijų

(χ²=3512,631, ll=630, p=0,000), tiek pagal Kaizerio-Mejerio-Olkino matą (KMO=0,865) faktorių

analizė taikytina turimiems duomenims. Faktorinės analizės dėka buvo išskirti devyni faktoriai (taip

kaip ir literatūroje yra išskiriami 9 teoriniai etinio klimato tipai) (Priedas Nr. 2). Tačiau remiantis trimis

L. Kohlberg (1981) išskirtais etiniais standartais – egoizmu, rūpinimųsi kitais bei principais, gautais

duomenimis bei darbo autorės sudarytu modeliu, toliau atlikta faktorių analizė iš anksto nustačius tris

faktorius, kurie paaiškina didžiausią dispersijos dalį (globos etiniu klimatu paaiškinama dispersijos

dalis – 25,45 %, taisyklėmis, įstatymais ir kodeksais pagrįstu etiniu klimatu - 10,81 %, o instrumentiniu

etiniu klimatu -6,78 %, iš viso – 43,05 %). Kiekvieno teiginio faktorių svoriai pateikiami prieduose

(Priedas Nr. 3). Be to, norint statistiškai patikimai ištirti visus devynis etinio klimato tipus, yra

reikalingas didesnis tiriamųjų skaičius. Atlikus faktorinę analizę, kiekvienai etinio klimato rūšiai

matuoti skirtai skalei buvo tikrinamas vidinis konsistencinis patikimumas. Po šio tikrinimo buvo

pašalinti teiginiai, kurie sumažina vidinį konsistencinį patikimumą (Priedas Nr. 4).

Buvo įvertintas visų skalių vidinis konsistencinis patikimumas. Tai buvo padaryta

apskaičiavus Cronbach alfa koeficientą kiekvienos skalės teiginiams. Visų tyrime naudotų skalių

patikimumo Cronbach alfa koeficientai pateikiami 7 lentelėje.

31

7 lentelė. Skalių vidinis konsistencinis patikimumas.

Cronbach alfa

koeficientas

Teiginių skaičius

Organizacinio įsipareigojimo skalė 0,838 15

Transformacinio vadovavimo stiliaus

skalė

0,908 7

Etinio klimato klausimynas 0,824 36Globos etinio klimato skalė 0,908 14Taisyklėmis, įstatymais ir kodeksais

pagrįsto etinio klimato skalė

0,843 9

Instrumentinio etinio klimato skalė 0,618 7

Kaip galima pastebėti, visų skalių, išskyrus instrumentinio etinio klimato skalę, vidinis

konsistencinis patikimumas aukštas ir pakankamas matuoti grupėms. Nors instrumentinio etinio

klimato skalės Cronbach alfa koeficientas tėra tik 0,618, tačiau yra didesnis nei 0,5 ir galimas naudoti.

Statistinė analizė buvo atliekama naudojantis SPSS 12.0 for Windows bei struktūrinių lygčių

modeliavimo metodu AMOS 16.0. Pirmiausia Kolmogorovo-Smirnovo testu buvo patikrinti intervalų

matavimo lygio kintamųjų skirstiniai. Statistiniam aprašymui buvo taikomos dažnių lentelės.

Statistiniam nepriklausomų grupių vidurkių skirtumui tikrinti buvo taikytas Stjudento t-kriterijus, vieno

faktoriaus dispersinė analizė bei neparametriniai kriterijai. Buvo atliekama koreliacijos bei dalinės

koreliacijos analizė. Kintamųjų ryšiui įvertinti buvo naudotas tiesinis Pearson koreliacijos koeficientas.

Faktorių išskyrimui buvo naudojama principinių komponenčių faktorių analizė su varimax sukiniu.

Kintamųjų prognozavimui taikoma žingsninė tiesinė regresijos analizė.

32

2.5. Tyrimo rezultatai

2.5.1. Sociodemografiniai įsipareigojimo organizacijai ypatumai

Lytis. Siekiant nustatyti, ar įsipareigojimas organizacijai yra susijęs su įvairiomis darbuotojų

demografinėmis charakteristikomis, pirmiausiai, buvo lyginami vyrų ir moterų įsipareigojimo

organizacijai skalės vidurkiai. Įsipareigojimo organizacijai vidurkių palyginimui naudotas Stjudento t –

kriterijus nepriklausomoms imtims. Remiantis tyrimo rezultatais nustatyta, kad vyrų ir moterų

įsipareigojimas organizacijai statistiškai reikšmingai nesiskiria (vyrų įsipareigojimo lygio

vidurkis=71,03, SN=13,115, N=71; moterų įsipareigojimo lygio vidurkis=70,07, SN=11,287, N=136;

t= -0,550, ll=205, p=0,583).

Amžius. Buvo nagrinėjama, kaip darbuotojų amžius yra susijęs su įsipareigojimu organizacijai.

Darbuotojų amžiaus ir organizacinio įsipareigojimo ryšiui tikrinti naudotas tiesinis Pearson koreliacijos

koeficientas. Nenustatytas ryšys tarp darbuotojo amžiaus ir įsipareigojimo organizacijai (r=0,043,

p=0,539). Suskirsčius tiriamuosius į dvi grupes pagal imties amžiaus vidurkį (jaunesni (iki 33 metų) ir

vyresni (34 metų ir vyresni), nenustatytas statistiškai reikšmingas skirtumas tarp įsipareigojimo lygių

(jaunesnių vidurkis =70,61; SN=12,22, N=139; vyresnių vidurkis = 70,18; SN=11,45, N=66; t = 0,240,

ll=203, p=0,811). Darbuotojus pagal amžių taip pat pabandėme suskirstyti į tris grupes, padalijant

tiriamuosius maždaug po lygiai. Panaudojus dispersinę analizę, statistiškai reikšmingas skirtumas tarp

įsipareigojimo ir trijų amžiaus grupių nerastas (amžiaus grupės iki 27 m. vidurkis = 69,81, SN=11,30,

N=67; amžiaus grupės nuo 28 m. iki 33 m. vidurkis = 71,36, SN=13,06, N=72; amžiaus grupės nuo 34

m. iki 60 m. vidurkis = 70,18, SN=11,45, N=66; F(2, 202)=0,320, p=0,726).

Šeimyninė padėtis. Palyginę įsipareigojimo lygį pagal šeimyninę padėtį, statistiškai

reikšmingo skirtumo tarp grupių neradome. Tam buvo naudojama dispersinė analizė ANOVA (F(4,

202)=0,588, p=0,672). Buvo palygintas įsipareigojimo organizacijai lygis tarp dviejų grupių –

susituokusių asmenų (jie sudaro 56 % imties) ir likusių asmenų (nevedusių/netekėjusių, išsituokusių,

gyvenančių su partneriu/partnere bei našlių). Statistiškai reikšmingas skirtumas pagal įsipareigojimą ir

šeimyninę padėtį šiose dvejose grupėse nerastas (susituokusių vidurkis = 70,53, SN=12,147, N=116,

likusios grupės vidurkis=70,22, SN=11,694, N=91; t = 0,188, ll = 205, p = 0,851).

Darbo stažas. Toliau buvo nagrinėjama, kaip tiriamųjų darbo stažas yra susijęs su

įsipareigojimu organizacijai. Įsipareigojimo organizacijai ir darbo stažo ryšiui tikrinti naudotas tiesinis

Pearson koreliacijos koeficientas. Nenustatytas ryšys tarp darbuotojo darbo stažo ir įsipareigojimo

organizacijai (r=0,092, p=0,189). Darbuotojus pagal išdirbtą laiką organizacijoje, suskirsčius pagal

imties darbo stažo vidurkį, nerastas statistiškai reikšmingas skirtumas tarp trumpiau organizacijoje

33

dirbančių asmenų (darbo stažas <6,7 m., vidurkis=69,37, SN=12,951, N=129) bei ilgiau dirbančių

darbuotojų (darbo stažas >6,7 m., vidurkis =72,09, SN=9,838, N=78) (t= -1,705, ll=194,470, p=0,090),

tačiau stebima tendencija, kad įsipareigojimo organizacijai lygis didesnis ilgiau organizacijoje

dirbančių asmenų grupėje.

Darbo pobūdis. Nagrinėjant darbo pobūdžio sąsajas su įsipareigojimu organizacijai, nustatytas

statistiškai reikšmingas skirtumas tarp vadovaujantį darbą ir nevadovaujantį darbą dirbančių asmenų

(vadovaujantį darbą dirbančių asmenų vidurkis=75,52, SN=9,487, N=48; nevadovaujantį darbą

dirbančių asmenų vidurkis=68,85, SN=12,172, N=159; t=3,489, ll=205, p=0,001). Siekiant giliau

panagrinėti, kaip darbo pobūdis yra susijęs su įsipareigojimui organizacijai, buvo analizuojamos šios

sąsajos pagal lytį. Įsipareigojimas organizacijai vadovaujantį ir nevadovaujantį darbą dirbančių vyrų

grupėse statistiškai reikšmingai skiriasi (vadovaujantį darbą dirbančių vidurkis=77,76, SN=9,565,

N=21; nevadovaujantį vidurkis=68,20, SN=13,445, N=50; t=2,955, ll=69, p=0,004). Moterų grupėse

pagal darbo pobūdį statistiškai reikšmingas skirtumas nerastas, tačiau matyti tendencija, kad

vadovaujančias pareigas užimančių moterų įsipareigojimas yra didesnis nei nevadovaujančias pareigas

užimančių moterų (vadovaujantį darbą dirbančių moterų vidurkis=73,78, SN=9,225, N=27;

nevadovaujantį darbą dirbančių moterų vidurkis=69,15, SN=11,595, N=109; t=1,928, ll=134, p=0,056).

Tyrime buvo nagrinėjamos ne tik pačių tiriamųjų demografinės charakteristikos, tačiau ir jų

darbovietes charakterizuojantys kintamieji, tokie kaip: organizacijos dydis, viešas/privatus

organizacijos sektorius, organizacijos darbo sritis (gamyba/paslaugos/prekyba).

Organizacijos dydis. Organizacijos, pagal darbuotojų skaičių buvo išskirtos į mažas, vidutines

ir dideles. Atliekant vieno faktoriaus dispersinę analizę ANOVA, buvo lyginami darbuotojų

įsipareigojimo organizacijai skalės įverčiai šiose organizacijų grupėse. Nenustatytas statistiškai

reikšmingas skirtumas tarp įsipareigojimo organizacijai ir įmonės darbuotojų skaičiaus (F(2,

200)=0,962; p=0,384). Duomenys patiekiami 8 lentelėje.

8 lentelė. Įsipareigojimo organizacijai vidurkių palyginimas pogrupiuose pagal organizacijos dydį.

Mažos įmonės

N=112

Vidutinės įmonės

N=31

Didelės įmonės

N=60

P(F statistika)

Įsipareigojimas

organizacijai71,16±12,83 67,81±13,16 70,23±9,32 0,384

F(2, 202)=0,962

Viešas/ privatus organizacijos sektorius. Analizuojant darbuotojų įsipareigojimą viešo /

privataus respondentų darbovietės sektoriaus pogrupiuose, buvo lyginami darbuotojų įsipareigojimo

įvertinimai šiose tiriamųjų grupėse. Palyginimo rezultatai leidžia teigti, kad darbuotojų įsipareigojimo

34

organizacijai vidurkiai viešo (vidurkis=71,18; SN=11,779; N=110) ir privataus (vidurkis=69,51;

SN=12,081; N=97) sektoriaus pogrupiuose statistiškai reikšmingai nesiskiria (t=-1,010; ll=205;

p=0,314).

Toliau buvo analizuojama, kiek įsipareigojimas organizacijai priklauso nuo lyties, lyginant

atskirai vyrų, dirbančių viešo ir privataus sektoriaus organizacijose, ir atskirai moterų, dirbančių viešo

ir privataus sektoriaus organizacijose, organizacinio įsipareigojimo įvertinimus. Įsipareigojimo

organizacijai vidurkių palyginimo rezultatai leidžia teigti, kad vyrai, dirbantys tiek viešo (vidurkis

=73,97; SN=12,29; N=29), tiek privataus (vidurkis=69,00; SN=13,42; N=42) sektoriaus organizacijose,

yra vienodai įsipareigoję organizacijai (t=-1,61; ll=63,63; p=0,112). Analogiški rezultatai stebimi ir

moterų grupėje: moterų, dirbančių tiek viešo (vidurkis=70,19; SN=11,50; N=81), tiek privataus

(vidurkis=69,89; SN=11,06; N=55) sektoriaus organizacijose įsipareigojimo organizacijai vidurkiai

statistiškai reikšmingai nesiskiria (t=-1,150; ll=119,09; p=0,881).

Gilesnei įsipareigojimo organizacijai skirtumų viešo ir privataus sektoriaus organizacijose

analizei, naudinga atsižvelgti į galimus įsipareigojimo skirtumus tarp vyrų ir moterų (9 lentelė).

9 lentelė. Vyrų ir moterų įsipareigojimo organizacijai vidurkių palyginimas atskirai viešo ir atskirai privataus sektoriaus organizacijose.

Viešas sektoriusN=139

Privatus sektoriusN=97

Įsipareigojimas organizacijai

VyraiN=29

MoterysN=81

P(t statistika)

VyraiN=42

MoterysN=55

P(t statistika)

73,97±12,293 70,19±11,504 0,139(-1,491) 69,00±13,422 69,89±11,062 0,728

(0,349)

Kaip matome iš lentelės, vyrų ir moterų įsipareigojimas organizacijai statistiškai patikimai

nesiskiria nei viešajame, nei privačiame sektoriuose.

Organizacijos darbo sritis. Analizuojant darbuotojų įsipareigojimą gamybos / paslaugų /

prekybos sferose dirbančių organizacijų pogrupiuose, buvo lyginami darbuotojų įsipareigojimo

įvertinimai šiose tiriamųjų grupėse. Statistinei analizei buvo naudojamas neparametrinis Kuskal-Wallis

kriterijus. Rezultatai pateikiami 10 lentelėje.

35

10 lentelė. Įsipareigojimo organizacijai įvertinimų palyginimas pagal organizacijų darbo pobūdį.

Organizacijos darbo sritis N Vid. rangas

P

(χ² statistika)Įsipareigojimas

organizacijai

Gamyba 19 97,21 0,872

(0,274)

ll=2

Paslaugos 172 103,93Prekyba 14 99,43

Kaip matome iš 10 lentelės, darbuotojų įsipareigojimas organizacijai statistiškai patikimai

nesiskiria tarp gamybos / paslaugų / prekybos sferose dirbančių darbuotojų. Toliau buvo analizuojama,

kiek įsipareigojimas organizacijai priklauso nuo lyties paslaugų sferoje dirbančių darbuotojų, kadangi

83,1 % tiriamųjų organizacija dirba šioje sferoje. Palyginimui buvo naudotas neparametrinis Mann-

Whitney kriterijus. Gauti rezultatai, jog vyrų ir moterų įsipareigojimo organizacijai vidurkiai

statistiškai reikšmingai nesiskiria paslaugų sferoje dirbančių darbuotojų pogrupiuose (moterų vid.

rangas = 84,75, N=113; vyrų vid. rangas = 89,85, N=59; U=3136, p=0,524).

Galimybė numatyti darbuotojų įsipareigojimą organizacijai, remiantis demografinėmis

darbuotojų bei organizacijos charakteristikomis

Siekiant numatyti darbuotojų įsipareigojimą organizacijai remiantis įvairiais darbuotojų

demografiniais kintamaisiais bei organizacijos charakteristikomis, buvo atlikta regresinė analizė.

Rezultatai pateikti 11 lentelėje. Iš analizės rezultatų galima matyti, kad vienintelis reikšmingas

demografinis kintamasis, pagal kurį būtų galima numatyti darbuotojų įsipareigojimą yra darbuotojo

pareigos, tačiau šis modelis nėra statistiškai patikimas (p=0,059). Atlikus žingsninę tiesinę regresiją,

pagal kurią nereikšmingi darbuotojų įsipareigojimo organizacijai numatymui demografiniai kintamieji

buvo išmetami iš bendro regresijos modelio, rezultatai parodė, kad geriau įsipareigojimą organizacijai

numato tik darbuotojo pareigos, t.y. labiau organizacijai įsipareigos vadovaujančias pareigas einantys

asmenys. Tačiau šis kintamasis paaiškina tik 4,8 % įsipareigojimo organizacijai dispersijos.

Regresinės analizės rezultatai taip pat parodė, jog negalime prognozuoti įsipareigojimo

organizacijai remiantis pačios organizacijos charakteristikomis, nes modelis statistiškai nėra patikimas

(p=0,718; 11 lentelė).

36

11 lentelė. Regresinės analizės modeliai, kai priklausomas kintamasis yra darbuotojų įsipareigojimas organizacijai.

2.5.2. Sociodemografiniai transformacinio vadovavimo stiliaus ypatumai

Lytis. Siekiant nustatyti, ar darbuotojų suvokiamas transformacinis vadovavimo stilius yra

susijęs su įvairiomis darbuotojų demografinėmis charakteristikomis, pirmiausiai, buvo lyginami vyrų ir

moterų suvokiamo transformacinio vadovavimo stiliaus vidurkiai lyties grupėse. Remiantis tyrimo

rezultatais nustatyta, kad nėra statistiškai patikimo skirtumo tarp vyrų ir moterų apie savo vadovų

transformacinį vadovavimo stilių (vyrų vidurkis =23,54, SN=6,60, N=71; moterų vidurkis =23,46,

SN=6,41, N=136; t= -0,84, ll = 205, p=0,933).

Amžius. Buvo nagrinėjama, kaip darbuotojų amžius yra susijęs su vadovo transformacinio

stiliaus vertinimu. Šiam ryšiui tikrinti naudotas tiesinis Pearson koreliacijos koeficientas. Nenustatytas

ryšys tarp darbuotojo amžiaus ir jo suvokiamo vadovo transformacinio vadovavimo stiliaus (r= -0,08,

p=0,254).

Į regresijos modelį įtraukti kintamieji B Beta Kintamojo

P reikšmė R R kvadratas

Koreguotas R

kvadratas

ModelioP reikšmė

Dar

buot

ojų

char

akte

rist

ikos

(Konstanta)81,815 0,000

0,24 0,059 0,030 0,059

Amžius -0,087 -0,064 0,852

Lytis 0,334 0,013 0,852

Šeimyninė padėtis 0,246 0,024 0,729

Išsilavinimas 0,146 0,010 0,889

Darbo stažas 0,152 0,086 0,407

Darbo pobūdis (vadovaujantis/ nevadovaujantis)

-6,241 2,050 0,003

Org

aniz

acijo

s ch

arak

teri

stik

os

(Konstanta) 69,104 0,000

0,08 0,007 -0,008 0,718

Organizacijos dydis 0,000 -0,018 0,797Organizacijos darbo sritis -0,772 -0,029 0,689

Sektorius (viešas/ privatus)

1,881 0,079 0,272

37

Šeimyninė padėtis. Palyginę transformacinio vadovavimo stiliaus vertinimą pagal šeimyninę

padėtį, statistiškai reikšmingo skirtumo tarp grupių neradome. Tam buvo naudojama dispersinė analizė

ANOVA (F (4, 202)=1,139, p=0,339).

Darbo stažas. Toliau buvo nagrinėjama, ar tiriamųjų darbo stažas yra susijęs su

transformacinio vadovavimo stiliaus suvokimu. Šį ryšį patikrinus tiesiniu Pearson koreliacijos

koeficientu, nenustatytas ryšys tarp darbuotojo darbo stažo ir transformacinio vadovavimo stiliaus

įvertinimo (r= - 0,042, p=0,550).

Darbo pobūdis. Nagrinėjant darbo pobūdžio sąsajas su suvokiamu vadovo transformacinio

vadovavimo stiliumi, nustatytas statistiškai reikšmingas skirtumas tarp vadovaujantį darbą ir

nevadovaujantį darbą dirbančių asmenų (vadovaujantį darbą dirbančių asmenų vidurkis=26,17,

SN=5,54, N=48; nevadovaujantį darbą dirbančių asmenų vidurkis=22,67, SN=6,518, N=159; t=3,36,

ll=205, p=0,001). Tai reiškia, kad vadovaujantį darbą dirbantys asmenys, savo vadovo stilių suvokia

kaip labiau transformacinį. Siekiant giliau panagrinėti, kaip darbo pobūdis yra susijęs su suvokiamu

vadovo transformacinio vadovavimo stiliumi, buvo analizuojamos šios sąsajos lyties grupėse. Vadovo

transformacinio vadovavimo stiliaus vertinimas vadovaujantį ir nevadovaujantį darbą dirbančių vyrų

grupėse statistiškai reikšmingai skiriasi (vadovaujantį darbą dirbančių vidurkis=27,00, SN=5,509,

N=21; nevadovaujantį vidurkis=22,08, SN=6,67, N=50; t=3,026, ll=69, p=0,003). Moterų grupėse

pagal darbo pobūdį statistiškai reikšmingas skirtumas nerastas, tačiau galima matyti tendenciją, kad

vadovaujančias pareigas užimančios moterys savo vadovų vadovavimo stilių vertina kaip labiau

transformacinį nei nevadovaujantį darbą dirbančios moterys (vadovaujantį darbą dirbančių moterų

vidurkis=25,52, SN=5,88, N=27; nevadovaujantį darbą dirbančių moterų vidurkis=22,94, SN=6,46,

N=109; t=1,885, ll=134, p=0,062).

Organizacijos dydis. Atliekant vieno faktoriaus dispersinę analizę ANOVA, buvo lyginami

darbuotojų suvokiami vadovų transformacinio vadovavimo stiliaus įverčiai pagal organizacijų

darbuotojų skaičių. Nenustatytas statistiškai reikšmingas skirtumas tarp įsipareigojimo organizacijai ir

įmonės darbuotojų skaičiaus (F(2, 200)=1,284; p=0,279). Duomenys patiekiami 12 lentelėje.

12 lentelė. Darbuotojų suvokiamo transformacinio vadovavimo stiliaus vidurkių palyginimas pogrupiuose pagal organizacijos dydį.

Mažos įmonės

N=112

Vidutinės įmonės

N=31

Didelės įmonės

N=60

P(F statistika)

Transformacinis

vadovavimas23,84±6,24 21,74±7,10 23,45±6,51 0,279

F(2, 200)=0,284

38

Viešas / privatus organizacijos sektorius. Analizuojant darbuotojų vadovo transformacinio

stiliaus vertinimą viešo / privataus respondentų darbovietės sektoriaus pogrupiuose, buvo lyginami

suvokiamo transformacinio stiliaus įvertinimai šiose tiriamųjų grupėse. Palyginimo rezultatai leidžia

teigti, kad darbuotojų vadovo transformacinio stiliaus vertinimas viešo (vidurkis=22,99; SN=6,66;

N=110) ir privataus (vidurkis=24,04; SN=6,23; N=97) sektoriaus pogrupiuose statistiškai reikšmingai

nesiskiria (t=1,168; ll=205; p=0,244).

Organizacijos darbo sritis. Analizuojant darbuotojų vadovo transformacinio stiliaus vertinimą

gamybos / paslaugų / prekybos sferose dirbančių organizacijų pogrupiuose, buvo lyginami darbuotojų

suvokiamo transformacinio stiliaus įvertinimai šiose tiriamųjų grupėse. Statistinei analizei buvo

naudojamas neparametrinis Kuskal-Wallis kriterijus. Rezultatai pateikiami 13 lentelėje.

13 lentelė. Transformacinio vadovavimo stiliaus įvertinimų palyginimas pagal organizacijų darbo pobūdį.

Organizacijos darbo sritis N Vid. rangas

p

(χ² statistika)Transformacinis

vadovavimas

Gamyba 19 90,53 0,779

(1,094)

ll=2

Paslaugos 172 104,78Prekyba 14 98,07

Kaip matome iš 13 lentelės, darbuotojų vadovo transformacinio stiliaus vertinimas statistiškai

patikimai nesiskiria tarp gamybos / paslaugų / prekybos sferose dirbančių darbuotojų.

2.5.3. Darbuotojų įsipareigojimo organizacijai ir transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajos

Šiame tyrime buvo keliama hipotezė, kad darbuotojai, kurių vadovas pasižymi labiau išreikštu

transformaciniu vadovavimo stiliumi, bus labiau įsipareigoję organizacijai nei darbuotojai, kurių

vadovas pasižymi mažiau išreikštu transformacinio vadovavimo stiliumi. Hipotezei tikrinti naudotas

tiesinis Pearson koreliacijos koeficientas. Šiuo atveju, bus galima kalbėti apie sąsajas tarp kintamųjų,

neieškant priežasties-pasekmės ryšių tarp jų.

Rezultatai leidžia teigti, kad transformacinis vadovavimo stilius yra statistiškai reikšmingai

susijęs su darbuotojų įsipareigojimu organizacijai (r= 0,504; p=0,000). Nustatyta teigiama koreliacija

tarp šių kintamųjų, ir tai reiškia, kad darbuotojai, suvokiantys vadovo stilių kaip labiau transformacinį,

jaučiasi labiau įsipareigoję organizacijai arba darbuotojai, labiau įsipareigoję organizacijai, savo

vadovo stilių vertina kaip labiau transformacinį.

39

Analogiškai, reikšmingos transformacinio vadovavimo stiliaus ir įsipareigojimo organizacijai

sąsajos buvo nustatytos tiek vadovaujančių, tiek nevadovaujančių asmenų grupėse (14 lentelė).

Remiantis nustatytais transformacinio vadovavimo ir įsipareigojimo organizacijai koreliacijos

koeficientais, galima daryti prielaidą, kad vadovaujantį darbą dirbančių asmenų įsipareigojimas

organizacijai yra stipriau susijęs su transformaciniu vadovavimu, nei nevadovaujantį darbą dirbančių

asmenų grupėje, tačiau koreliacijos koeficientų statistinis palyginimas, šios prielaidos patvirtinti

neleidžia t.y. transformacinio vadovavimo ir įsipareigojimo organizacijai koreliacijos koeficientai

vadovaujančių ir nevadovaujančių asmenų grupėse statistiškai reikšmingai nesiskiria (14 lentelė).

14 lentelė. Transformacinio vadovavimo stiliaus ir įsipareigojimo organizacijai ryšių koeficientų palyginimas grupėse pagal darbo pobūdį.

Įsipareigojimas organizacijai

P

Transformacinis vadovavimo stilius

Vadovaujantis darbas(N=48)

0,633**(p=0,000) z =0,268

p > 0,05Nevadovaujantis darbas

(N=159)0,445**(p=0,000)

** Reikšminga koreliacija prie 0,01 reikšmingumo lygmens

Toliau buvo nagrinėjamos įsipareigojimo organizacijai ir transformacinio vadovavimo sąsajos

su darbuotojų lytimi, amžiumi, šeimynine padėtimi, darbo stažu bei organizaciją apibūdinančiomis

charakteristikomis – organizacijos dydžiu, viešu/privačiu sektoriumi bei organizacijos darbo sritimi.

Tačiau nebuvo rastas statistiškai reikšmingas koreliacijos koeficientų skirtumas lyginat įsipareigojimo

organizacijai ir transformacinio vadovavimo stiliaus ryšį pogrupiuose pagal minėtas charakteristikas.

2.5.4. Transformacinio vadovavimo stiliaus ir etinio klimato sąsajos

Šiame tyrime buvo keliama hipotezė, kad organizacijoje, kurioje vadovas pasižymi labiau

išreikštu transformaciniu vadovavimo stiliumi, vyraus globos etinis klimatas. Hipotezei tikrinti

naudotas tiesinis Pearson koreliacijos koeficientas. Koreliacijos koeficientai tarp etinių tipų klimatų ir

darbuotojų suvokiamo transformacinio vadovavimo stiliaus pateikiami 15 lentelėje.

40

15 lentelė. Transformacinio vadovavimo ir etinio klimato tipų ryšio koeficientai.

Transformacinis vadovavimo stiliusInstrumentinis etinis klimatas 0,233(**)

p=0,001Globos etinis klimatas 0,527(**)

p=0,000Taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtas etinis klimatas

0,160(*)

p=0,021** Reikšminga koreliacija prie 0,01 reikšmingumo lygmens* Reikšminga koreliacija prie 0,05 reikšmingumo lygmens

Kaip matoma iš 15 lentelės, stipriausia koreliacija yra stebima tarp transformacinio

vadovavimo stiliaus ir globos etinio klimato. Tačiau labai silpna koreliacija yra stebima ir tarp

instrumentinio etinio klimato bei transformacinio vadovavimo. Buvo patikrinta, ar šie koreliacijos

reikšmingai skiriasi (16 lentelė).

16 lentelė. Etinių klimatų tipų koreliacijos su transformaciniu vadovavimo stiliumi koeficientų palyginimas poromis.

Lyginamos koreliacijos koeficientų porosTransformacinis

vadovavimo stilius

P reikšmė(t statistika)

1Instrumentinis etinis klimatas r = 0,233 p=0,000

(-3,633)Globos etinis klimatas r = 0,527

2Instrumentinis etinis klimatas r = 0,233

p=0,443

(0,768)Taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtas etinis klimatasr = 0,160

3Taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtas etinis klimatasr = 0,160 p=0,000

(4,44)Globos etinis klimatas r = 0,527N=207

Iš 16 lentelės matoma, kad globos etinio klimato ryšys su transformaciniu vadovavimo

stiliumi yra stipresnis nei instrumentinio etinio klimato: koreliacijos koeficientų skirtumas yra

statistiškai reikšmingas (p=0,000). Taip pat gautas reikšmingas koreliacijos koeficientų skirtumas

lyginant transformacinio vadovavimo stilių su globos etiniu klimatu ir taisyklėmis, įstatymais bei

profesiniais kodeksais paremtu klimatu (p=0,000). Taigi, galima teigti, kad transformacinis

vadovavimo stilius yra labiau susijęs su globos etiniu klimatu nei su instrumentiniu etiniu klimatu ir

taisyklėmis, įstatymais bei profesiniais kodeksais paremtu klimatu.

41

Statistiškai patikimų išvadų negalima daryti lyginant transformacinio vadovavimo koreliacijos

koeficientus su instrumentiniu etiniu klimatu ir taisyklėmis, įstatymais bei profesiniais kodeksais

paremtu klimatu. Kadangi šių sąsajų koreliacijos koeficientai statistiškai patikimai nesiskiria (p=0,443),

tai leidžia teigti, kad transformacinis vadovavimas yra vienodai susijęs su instrumentiniu etiniu klimatu

ir taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais paremtu etiniu klimatu.

Gilesnei transformacinio vadovavimo su etiniais klimatų tipais analizei buvo nagrinėjamos

sąsajos pagal darbuotojų darbo pobūdį, nes tai vienintelis demografinis kintamasis, statistiškai

reikšmingai susijęs su transformaciniu vadovavimo stiliumi (17 lentelė).

17 lentelė. Transformacinio vadovavimo stiliaus ir etinio klimato tipų ryšių koeficientų palyginimas grupėse pagal darbo pobūdį.

Globos etinis klimatas

Instrumentinis etinis klimatas

Taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtas etinis klimatas

Transformacinis vadovavimo stilius

Vadovaujantis darbas(N=48)

0,694**(p=0,000)

0,461**(p=0,001)

0,298*(p=0,039)

Nevadovaujantis darbas

(N=159)

0,472**(p=0,000)

0,140(p=0,078)

0,119(p=0,134)

** Reikšminga koreliacija prie 0,01 reikšmingumo lygmens* Reikšminga koreliacija prie 0,05 reikšmingumo lygmens

Kaip galima matyti iš 17 lentelės, vadovaujantį darbą dirbančių asmenų grupėje

transformacinis vadovavimas stipriausiai koreliuoja su globos etiniu klimatu (r=0,694, p=0,000), nors

stebimas ryšys ir su instrumentiniu (r=0,461, p=0,001) ir su taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais

kodeksais paremtu klimatais (r=0,298, p=0,039). Nevadovaujančių darbuotojų grupėje nustatytas

vienintelis statistiškai reikšmingas ryšys tarp transformacinio vadovavimo ir globos etinio klimato

(r=0,472, p=0,000).

Toliau buvo patikrinta, ar šie koreliacijos koeficientai reikšmingai skiriasi (18 lentelė).

18 lentelė. Etinio klimato tipų koreliacijos su transformaciniu vadovavimo stiliumi koeficientų palyginimas poromis pogrupiuose pagal darbo pobūdį.

Lyginamos koreliacijos koeficientų poros Transformacinis P reikšmė

42

vadovavimo stilius(t arba z

statistika)V

adov

auja

ntis

dar

bas

Instrumentinis etinis klimatasr = 0,461

(N=48) p=0,051(t=-1,998)Globos etinis klimatas

r = 0,694

(N=48)

Instrumentinis etinis klimatasr = 0,461

(N=48) p=0,308

(t=1,030)Taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtas etinis klimatas

r = 0,298

(N=48)Taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtas etinis klimatas

r = 0,298

(N=48) p=0,006(t=-2,866)Globos etinis klimatas

r = 0,694

(N=48)

Glo

bos e

tinis

klim

atas

Vadovaujantis darbas r = 0,694

(N=48)p=0,001

(z=-0,548)

Nevadovaujantis darbasr = 0,472

(N=159)

Gauti rezultatai rodo, jog vadovaujančių asmenų grupėje transformacinio vadovavimo ir

globos etinio klimato bei instrumentinio etinio klimato ryšiai statistiškai patikimai skiriasi, t.y

transformacinis vadovavimo stilius yra labiau susijęs su globos klimatu nei instrumentiniu. Tokie patys

rezultatai gauti lyginant vadovaujančių asmenų grupėje globos etinio klimato ir taisyklėmis, įstatymais

ir profesiniais kodeksais paremtas etinio klimato koreliacijų koeficientus su transformaciniu

vadovavimu. Lyginant vadovaujančių ir nevadovaujančių asmenų globos etinio klimato ryšį su

transformaciniu vadovavimo stiliumi, gautas statistiškai reikšmingas skirtumas šiose grupėse.

2.5.5. Darbuotojų įsipareigojimo organizacijai ir etinio klimato sąsajos

Darbe buvo keltos hipotezės, jog organizacijoje, kurioje vyrauja globos etinis klimatas,

darbuotojai bus labiau įsipareigoję organizacijai negu organizacijoje, kurioje vyrauja instrumentinis

etinis klimatas ar įstatymais ir profesiniais kodeksais paremtas etinis klimatas bei organizacijoje,

kurioje vyrauja instrumentinis etinis klimatas, darbuotojai bus mažiau linkę įsipareigoti organizacijai

43

negu organizacijoje, kurioje vyrauja globos etinis klimatas. Hipotezėms tikrinti buvo naudotas tiesinis

Pearson koreliacijos koeficientas ir t kriterijus dviejų priklausomų tiesinės koreliacijos koeficientų

palyginimui. Rezultatai pateikiami 19 ir 20 lentelėse.

19 lentelė. Įsipareigojimo organizacijai ir etinio klimato tipų ryšio koeficientai.

Įsipareigojimas organizacijaiInstrumentinis etinis klimatas 0,142(*)

p=0,041Globos etinis klimatas 0,635(**)

p=0,000Taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtas etinis klimatas

0,188(**)

p=0,007** Reikšminga koreliacija prie 0,01 reikšmingumo lygmens* Reikšminga koreliacija prie 0,05 reikšmingumo lygmens

Gauti rezultatai, jog įsipareigojimas organizacijai yra teigiamai susijęs su visais trimis etinio

klimato tipais, tačiau stipri koreliacija stebima tik tarp globos etinio klimato tipo ir įsipareigojimo

organizacijai (r=0,635, p=0,000) (19 lent.). Tolimesniam hipotezių tikrinimui buvo tikrinama, ar

koreliacijos koeficientai tarp etinių organizacijos tipų ir įsipareigojimo statistiškai patikimai skiriasi (20

lent.). Gauti rezultatai, jog įsipareigojimo organizacijai ir globos etinio klimato ryšys yra stipresnis nei

instrumentinio etinio klimato (koreliacijos koeficientų skirtumas yra statistiškai reikšmingas (p=0,000))

ir taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais paremtas etinio klimato (koreliacijos koeficientų

skirtumas yra statistiškai reikšmingas (p=0,000)). Tai leidžia teigti, kad organizacijoje, kurioje vyrauja

globos etinis klimatas, darbuotojai yra labiau įsipareigoję organizacijai negu organizacijoje, kurioje

vyrauja instrumentinis etinis klimatas ar įstatymais ir profesiniais kodeksais paremtas etinis klimatas.

Darbe kelta hipotezė, kad instrumentinis etinis klimatas yra neigiamai susijęs su

įsipareigojimu organizacijai, t. y . kuo labiau organizacijos etinis klimatas darbuotojų yra vertinamas

kaip instrumentinis, tuo darbuotojų įsipareigojimas organizacijai yra mažesnis, nebuvo patvirtinta

(r=0,142, p=0,041; 19 lentelė).

20 lentelė. Etinio klimato tipų koreliacijos su įsipareigojimu koeficientų palyginimas poromis.

Lyginamos koreliacijos koeficientų porosĮsipareigojimas

organizacijai

P reikšmė(t statistika)

1Instrumentinis etinis klimatas R = 0,142 p=0,000

(-6,557)Globos etinis klimatas R = 0,635

2Instrumentinis etinis klimatas R = 0,142

p=0,633

(-0,478)Taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtas etinis klimatasR = 0,188

44

3Taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtas etinis klimatasR = 0,188 p=0,000

(6,025)Globos etinis klimatas R = 0,635N=207

Gilesnei įsipareigojimo organizacijai ryšio su etinio klimato tipais analizei buvo nagrinėjamos

sąsajos pagal darbuotojų darbo pobūdį (21 lentelė), nes tai vienintelis demografinis kintamasis,

statistiškai reikšmingai susijęs su įsipareigojimu organizacijai.

21 lentelė. Įsipareigojimo organizacijai ir etinio klimato tipų ryšių koeficientų palyginimas grupėse pagal darbo pobūdį.

Globos etinis klimatas

Instrumentinis etinis klimatas

Taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtas etinis klimatas

Įsipareigojimas organizacijai

Vadovaujantis darbas(N=48)

0,676**(p=0,000)

0,402**(p=0,005)

0,196(p=0,183)

Nevadovaujantis darbas

(N=159)

0,617**(p=0,000)

0,042(p=0,603)

0,181*(p=0,022)

** Reikšminga koreliacija prie 0,01 reikšmingumo lygmens* Reikšminga koreliacija prie 0,05 reikšmingumo lygmens

Rezultatai rodo, jog vadovaujantį darbą dirbančių asmenų grupėje transformacinis

vadovavimas stipriausiai koreliuoja su globos etiniu klimatu (r=0,676, p=0,000), taip pat stebimas

ryšys ir su instrumentiniu klimatu (r=0,402, p=0,005). Nevadovaujančių darbuotojų grupėje

transformacinis vadovavimas statistiškai reikšmingai koreliuoja su globos etinio klimatu (r=0,617,

p=0,000) ir taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais paremtu etiniu klimatu (r=0,181, p=0,022).

2.5.6. Darbuotojų įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir transformacinio vadovavimo

stiliaus sąsajų modelis

Anksčiau apskaičiuoti įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir transformacinio

vadovavimo stiliaus ryšiai neleidžia daryti prielaidų apie vieno ar kito faktoriaus poveikį bei neparodo

bendro vaizdo, todėl toliau analizuojant rezultatus buvo sudaryti keli struktūriniai modeliai, remiantis

struktūrinių lygčių modeliavimo metodu (AMOS 16.0). Šis metodas leidžia patvirtinti tyrimo hipotezes

standartinius daugiamačius analizės metodus praplečiant regresine, faktorine, koreliacine analize.

45

AMOS pateikia modelius, kurie realistiškai atvaizduoja kompleksinius hipotetinius priežastinius (arba

kryptingus) kintamųjų ryšius(Arbuckle, 2007). Naudojant tyrimo duomenis buvo atlikta Kelio analizė

(angl. Path analysis).

Pirminis įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir transformacinio vadovavimo stiliaus

modelis, kuris buvo tikrinamas aprašytu metodu, pateikiamas 3 paveiksle.

Instrumentinis etinis klimatas

Globos etinis klimatasĮsipareigojimas

organizacijaiTransformacinis

vadovavimo stilius

Taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

pagrįstas etinis klimatas

1

1

11

e_įsipareigojimas

e_instumentinis

e_taisyklės

e_globos

3 paveikslas. Pirminis įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir transformacinio vadovavimo stiliaus modelis.

Išnagrinėjus šio modelio parametrus (χ²=46,583, ll=6, p=0,000), paaiškėjo, kad jis nėra

tinkamas duotiesiems duomenims, todėl buvo modifikuojamas. Iš modelio buvo pašalinti tie kintamieji,

kurių koreliacijos su įsipareigojimu organizacijai yra nereikšmingos. Taip pat buvo ieškoma papildomų

ryšių tarp kintamųjų. Galutinis modelis pateikiamas 4 paveiksle.

46

Globos etinis klimatasĮsipareigojimas

organizacijai

Transformacinis vadovavimo stilius

e_įsipareigojimase_globos

0,30

0,53

0,280,51

0,39

Pastaba: skaičiai ant dvipusių rodyklių – koreliacijos, skaičiai ant vienpusių rodyklių – standartizuoti regresijos

svoriai.

4 paveikslas. Galutinis įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje ir transformacinio vadovavimo stiliaus modelis.

Galutiniame modelyje globos etinis klimatas ir įsipareigojimas yra stebimi endogeniniai

kintamieji, transformacinis vadovavimas – stebimas egzogeninis kintamasis, e_globos ir

e_isipareigojimas – nestebimi egzogeniniai kintamieji (paklaidos). Modelio tinkamumą patvirtina χ²

kriterijaus reikšmė ((χ²=0,000, ll=0) ir papildomas tinkamumo matas – palyginimo indeksas (angl.

Comparative Fit Index [CFI]) = 1,000).

Aptariant gautąjį modelį, svarbu pažymėti, kad transformacinio vadovavimo įtaka

instrumentiniam etiniam klimatui ir taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais paremtam etiniam

klimatui buvo statistiškai nereikšminga bei instrumentinio etinio klimato ir taisyklėmis, įstatymais ir

profesiniais kodeksais paremto etinio klimato įtaka įsipareigojimui buvo taip pat statistiškai

nereikšminga, todėl išvardintų veiksnių galutiniame modelyje buvo atsisakyta. Rastas papildomas

tiesioginis ryšys tarp transformacinio vadovavimo ir įsipareigojimo. Gauti rezultatai rodo, jog

transformacinis vadovavimo stilius paaiškina 27,8 % globos etinio klimato dispersijos (R² (angl.

Squared Multiple Correlation ) = 0,278), transformaciniu vadovavimu ir globos etiniu klimatu galima

paaiškinti 38,8 % įsipareigojimo organizacijai dispersijos (R²=0,388). Priešingai nei analizuojant

47

duomenis remiantis koreliacine analize, struktūrinių lygčių modelis neparodė transformacinio

vadovavimo ryšio su instrumentiniu etiniu klimatu ir taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtu etiniu klimatu bei instrumentinio etinio klimato ir taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais

kodeksais paremto etinio klimato ryšio su įsipareigojimu, atsižvelgiant tuo pačiu metu į kitus veiksnius.

48

2.6. Tyrimo rezultatų aptarimasDarbe buvo keliamas tikslas nustatyti darbuotojų įsipareigojimo, etinio klimato organizacijoje

ir transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajų ypatumus. Siekiant šio tikslo, visų pirma buvo tiriamos

individualių sociodemografinių veiksnių ir organizacinių veiksnių sąsajos su įsipareigojimu

organizacijai. Remiantis gautais tyrimo rezultatais buvo nustatyta, jog vadovaujantį darbą dirbantys

asmenys yra labiau įsipareigoję organizacijai nei nevadovaujantį darbą dirbantys darbuotojai.

Regresinė analizė taip pat patvirtino, kad vienintelis sociodemografinis veiksnys, kuriuo galima būtų

prognozuoti darbuotojų įsipareigojimą organizacijai, yra darbuotojo pareigos. Tai paneigė I. Gustaitės

(2007) ir S. Masėnaitės (2008) atliktų tyrimų rezultatus, tačiau tai patvirtino užsienio tyrėjų rezultatus,

jog projektų vadovai, vadybininkai yra labiau įsipareigoję savo organizacijoms negu nevadovaujančias

pareigas einantys darbuotojai (Wang ir Armstrong, 2004). Šiame darbe atlikto tyrimo rezultatai

neatskleidė kitų individualių sociodemografinių veiksnių (amžiaus, lyties, šeimyninės padėties, darbo

stažo) ir organizacinių veiksnių (organizacijos dydžio, organizacijos darbo srities, viešo/ privataus

organizacijos sektoriaus) ryšių su įsipareigojimu organizacijai ir tai patvirtino mokslininkų, teigiančių,

jog demografinės charakteristikos jokios įtakos įsipareigojimui nedaro (Chow, 1994; Alnajjar, 1999;

Chusimir, 2001), teiginius. Šio tyrimo rezultatai nepatvirtino nei užsienio (Suliman, Iles, 2000), nei

Lietuvos tyrimų (Gustaitė, 2007; Tylaitė, 2007; Masėnaitė, 2008) rezultatų, jog įsipareigojimas yra

susijęs su darbuotojo amžiumi. Galima kelti prielaidą, kad įsipareigojimų sąsajos su darbuotojo

amžiumi nepatvirtinimą galima paaiškinti tuo, jog dauguma (net 78,7 %) tiriamųjų yra įgiję aukštąjį

išsilavinimo laipsnį, todėl rezultatų negalima apibendrinti ir asmenims, neįgijusiems aukštojo

išsilavinimo laipsnio. Tyrimo rezultatai, jog lytis neturi įtakos įsipareigojimui patvirtina

L. Labatmedienės (2003), I. Gustaitės (2007), S. Masėnaitės (2008) tyrimo rezultatus, jog

įsipareigojimas organizacijai nesiskiria tarp moterų ir vyrų ir paneigia S. T. Bateman ir S. Strasser

(1984), D. Elizur (2001) tyrimų duomenis. Galima prielaida, kad tokie tyrimo rezultatai yra nulemti

šiandieninės lygių lyčių galimybių Lietuvoje situacijos. Šio tyrimo rezultatai nepatvirtino kitų tyrimų

(Mowday, 1982; Gustaitė, 2007; Tylaitė, 2007) rezultatų, jog įsipareigojimas organizacijai yra susijęs

su darbo stažu. Tam įtakos, kaip jau minėta, irgi galėjo turėti tiriamųjų įgytas aukštasis išsilavinimas.

Galbūt įtakos galėjo turėti ir dabartinis ekonomikos sunkmetis. Lietuvoje atlikti tyrimai rodo, jog

darbuotojai, dirbantys mažesnėse pagal darbuotojų skaičių organizacijose, kuriose yra galimybė būti

pakeltam pareigose ir atlyginimas yra didinamas priklausomai nuo darbo atlikimo kokybės, yra labiau

įsipareigoję organizacijai (Tylaitė, 2007; Masėnaitė, 2008), tačiau šio tyrimo rezultatai šios nuomonės

nepatvirtino. Apibendrinant organizacinių veiksnių įtaką organizaciniam įsipareigojimui, galima teigti,

49

kad darbuotojų įsipareigojimas nepriklauso nuo organizacijos dydžio, organizacijos darbo srities ir

viešo/ privataus organizacijos sektoriaus. Galima daryti prielaidą, kad darbuotojų įsipareigojimui

organizacijoje gali turėti įtaką kiti organizaciniai veiksniai, kurie nebuvo tirti šiame tyrime, pvz.:

organizacijos struktūra. Taip pat, kaip minėta, įtakos tokiems rezultatams galėjo turėti ir dabartinis

ekonomikos sunkmetis.

Toliau darbe buvo tiriamos individualių sociodemografinių veiksnių ir organizacinių veiksnių

sąsajos su transformaciniu vadovavimu stiliumi. Nustatyta, kad vadovaujantį darbą dirbantys

darbuotojai savo vadovo stilių suvokia kaip labiau transformacinį. Gauti rezultatai neatskleidė kitų

individualių sociodemografinių veiksnių (amžiaus, lyties, šeimyninės padėties, darbo stažo) ir

organizacinių veiksnių (organizacijos dydžio, organizacijos darbo srities, viešo/ privataus organizacijos

sektoriaus) ryšių su suvokiamu transformaciniu vadovavimo stiliumi. Tokie rezultatai sutampa su

J. Felfe, B. Schyns (2004), M. L. van Engen, R. van der Leeden, T. M. Willemsen (2001) pateiktomis

išvadomis. „Suvokiamo transformacinio vadovavimo stiliaus skirtumų pagal pavaldinių lytį nebuvimas

paneigia šiuolaikinėje literatūroje vis dažniau kritikuojamą stereotipinę nuomonę apie kraštutinius

moteriškumo ir vyriškumo polius, įtakojančius suvokimą“ (cit. pagal Stelmokienė, 2008, p. 50). Taigi,

galima teigti, kad tiek vyrai, tiek moterys vienodai vertina vadovo vadovavimo stilių. Statistiškai

reikšmingo ryšio tarp vadovo vadovavimo stiliaus ir darbuotojų amžiaus nebuvimas patvirtino

A. Stelmokienės (2008) tyrimo rezultatus ir šio ryšio nebuvimą galima paaiškinti tuo, jog vadovavimo

stilių vertino patys pavaldiniai. Pasak A. Stelmokienės (2008), skirtumai galėtų atsirasti, jei pačių

vadovų būtų prašoma įvertinti, kokį vadovavimo stilių jie renkasi vadovaudami skritingo amžiaus

darbuotojams. Skirtingai nei A. Stelmokienės (2008) tyrime nebuvo rastas skirtumas vertinant

transformacinį vadovavimo stilių darbuotojų grupėse pagal darbo stažą. Tai būtų galima paaiškinti tuo,

jog dauguma tiriamųjų turi aukštąjį išsilavinimą ir tikriausiai darbo stažas neturi įtakos vertinant

vadovo stilių šių tiriamųjų grupėje. Analizuojant organizacinių veiksnių sąsajas su suvokiamu

transformaciniu vadovavimo stiliumi, nerastas skirtumas vertinant vadovavimo stilių pagal

organizacijos dydį, darbo sritį, viešą/ privatų sektorių. Taigi, galima teigti, kad (a) tiek mažose, tiek

didelėse organizacijoje, (b) tiek gamybos, paslaugų ir prekybos organizacijų, (c) tiek viešame/

privačiame sektoriuje dirbančių organizacijų darbuotojai nešališkai vertina vadovų vadovavimo stilių.

Tyrimų apie darbuotojų suvokiamo transformacinio vadovavimo stiliaus prielaidas nėra daug, todėl

negalima šių rezultatų palyginti su kitų mokslininkų rezultatais.

Darbe buvo keltas uždavinys ištirti dažniausiai pasitaikančius etinio klimato tipus. Tyrime

išskirti etinio klimato tipai pagal analizės lygį ir etinius standartus yra pavaizduoti 22 lentelėje.

Skirtingai nuo užsienio tyrimuose gautų rezultatų (Victor ir Cullen, 1987, 1988; Cullen et al 1993;

50

Agarwal ir Malloy, 1999) šiame tyrime instrumentiniam etinio klimato tipui nebūdingas individualus

analizės lygmuo, o taisyklėmis ir įstatymais bei profesiniais kodeksais paremtas klimatas sudaro vieną

etinio klimato tipą. Individualaus analizės lygio nebuvimas instrumentiniame etiniame klimate reiškia,

kad organizacijos nariai savo organizaciją suvokia kaip turinčią normas ir lūkesčius, kurie įtakoja

sprendimų priėmimą iš egoistinės perspektyvos ir tiki, kad priimami sprendimai, kurie naudingi

organizacijai.

22 lentelė. Tyrime pasitaikančios etinio klimato rūšys.

Analizės lygmuo

Etiniai standartai

Individualus Vietinis Kosmopolitinis

Egoizmas InstrumentinisRūpinimasis kitais Globa Principai Taisyklės, įstatymai ir profesiniai kodeksaiParengta pagal: Martin K. D., Cullen J. B. (2006). Continuities and Extensions of Ethical Climate Theory: A Meta-Analytic Review. Journal of Business Ethics. Adaptuota pagal E.Rimšaitė.

Tyrimo rezultatai patvirtino reikšmingas įsipareigojimo organizacijai ir visų trijų etinių

klimato tipų sąsajas. Stipriausia koreliacija gauta tarp globos etinio klimato ir įsipareigojimo

organizacijai ir tai patvirtina užsienio tyrimų išvadas (Cullen et al., 2003; Wech et al, 1998, Martin,

Cullen, 2006). Nustatyta teigiama koreliacija tarp šių konstruktų yra interpretuojama taip: kuo daugiau

etinis organizacijos klimatas yra darbuotojų suvokiamas kaip globos, tuo jų įsipareigojimas

organizacijai didėja. Įsipareigojimo stiprumą vyraujant globos klimatui galima paaiškinti globos

klimato ypatybėmis: šiam klimatui būdinga bendradarbiavimas, abipusis patrauklumas, teigiami

jausmai, kurie padeda sukurti teigiamą efektą tarp organizacijos narių (Wech et al, 1998). Rezultatai

taip pat patvirtino hipotezes, jog organizacijoje, kurioje vyrauja globos etinis klimatas, darbuotojai yra

labiau įsipareigoję organizacijai negu organizacijoje, kurioje vyrauja instrumentinis etinis klimatas ar

įstatymais ir profesiniais kodeksais paremtas etinis klimatas. Darbe kelta hipotezė, kad instrumentinis

etinis klimatas yra neigiamai susijęs su įsipareigojimu organizacijai, nebuvo patvirtinta ir tai paneigė

J. B. Cullen et al. (2003), J. C. Wimbush ir J. M. Shepard (1994) tyrimų išvadas. Instrumentinio etinio

klimato neigiamos sąsajos su įsipareigojimu organizacijai hipotezės nepatvirtinimas gali būti nulemtas

to, kad dažnai Lietuvoje organizacijos rezultatai yra vertinami per individualius darbuotojo pasiekimus

(pvz.: draudimų vadybininkams dažniausiai užduodamas klausimas „Kiek naudos atnešei

organizacijai?“), tačiau tai nemažina įsipareigojimo organizacijai. Taip pat galima daryti prielaidą, kad

neigiamos sąsajos nebuvimą gali lemti ir konkurencija – žmonės konkuruojantys tarpusavyje siekia

51

organizacijos tikslų ir nesirūpina vieni kitais, ir tai rodo individualistinę visuomenę – kiekvienas už

save (ekonomika yra orientuota, kad individas įrodytų savo naudą ir įnašą organizacijai, kad išlaikytų

savo darbo vietą, kiltų karjeros laiptais). Kadangi tyrime nebuvo tirtos organizacijos pagal

organizacijos struktūros tipus (projektinė, hierarchinė, matricinė), todėl ateityje reikėtų ištirti šio

veiksnio įtaką. Reikėtų pažymėti, jog klausimynas anksčiau nebuvo naudotas postsocialistinėse

valstybėse, kurios pasižymi individualistinėmis tendencijomis ir materialistinėmis vertybėmis

(Inglehart, Baker, 2000).

Tiriant transformacinio vadovavimo stiliaus ir etinio klimato tipų organizacijoje ryšius, gauti

pastarojo teigiami ryšiai su visais trimis etinio klimato tipais. Stebima stipriausia koreliacija su globos

etiniu klimatu, taigi, remiantis gautais rezultatais, galima teigti, kad transformacinis vadovavimo stilius

yra labiau susijęs su globos etiniu klimatu nei su instrumentiniu etiniu klimatu ir taisyklėmis, įstatymais

bei profesiniais kodeksais paremtu klimatu. Tai patvirtina J. B. Ciulla (1998), S. M. Jensen ir

F. Luthans (2006), B. J. Avolio ir kt. (2004) tyrimus, jog transformacinis vadovavimas lemia etinio

globos klimatą organizacijoje. Gauti rezultatai, jog vadovaujantį darbą dirbančių asmenų grupėje

transformacinis vadovavimas stipriausiai koreliuoja su globos etiniu klimatu, taip pat stebimas ryšys ir

su instrumentiniu klimatu. Nevadovaujančių darbuotojų grupėje transformacinis vadovavimas yra

susijęs su globos etinio klimatu ir taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais paremtu etiniu

klimatu. Šį skirtumą būtų galima paaiškinti tuo, jog vadovaujantys asmenys yra asmeniškai atsakingi

už organizacijos sėkmę, nes tam ir yra samdyti. Nevadovaujantys asmenys (pvz.: viešojo sektoriaus

organizacijose savivaldybėse) suvokia, kad jų našumas priklauso nuo taisyklių laikymosi ir vykdymo.

Todėl ateityje, kaip jau buvo minėta, vertėtų ištirti skirtumus pagal organizacijos valdymo struktūras.

Tiriant įsipareigojimo organizacijai ir vadovavimo stiliaus ryšį, nustatyta teigiama koreliacija

tarp šių kintamųjų, taigi, galima teigti, kad darbuotojai, suvokiantys vadovo stilių kaip labiau

transformacinį, jaučiasi labiau įsipareigoję organizacijai. Rezultatai patvirtina S. M. Jensen ir

F. Luthans (2006), B. J. Avolio et al. (2004), J. B. Ciulla (1998) tyrimų išvadas, jog transformacinis

vadovavimo suvokimas yra susijęs su darbuotojų organizaciniu įsipareigojimu ir pasitenkinimu darbu.

Siekiant pateikti visuotinį įsipareigojimo organizacijai, transformacinio vadovavimo ir etinio

klimato sąsajų vaizdą bei patirti ryšių kryptingumą, nors ir hipotetiškai, buvo sudarytas įsipareigojimo,

etinio klimato organizacijoje ir transformacinio vadovavimo stiliaus modelis. Pradinis modelis buvo

modifikuotas darbo eigoje - iš modelio buvo pašalinti taisyklėmis, įstatymais ir profesiniais kodeksais

paremtas etinis klimatas ir instrumentinis etinis klimatas ir rastas papildomas tiesioginis ryšys tarp

transformacinio vadovavimo ir įsipareigojimo. Rezultatai patvirtina S. M. Jensen ir F. Luthans (2006),

B. J. Avolio et al. (2004), J. B. Ciulla (1998) tyrimų išvadas, joj autentiškas transformacinis

52

vadovavimo suvokimas yra predikatorius darbuotojų organizaciniam įsipareigojimui ir pasitenkinimui

darbu. Kaip galima matyti iš šiame darbe sudaryto modelio, transformacinis vadovavimas veikia

tiesiogiai tiek įsipareigojimą organizacijai, tiek etinį globos etiką, kuris kaip mediatorius veikia

įsipareigojimą organizacijai. Galima teigti, kad modelis rodo, jog yra ir kiti veiksniai, kurie įtakoja

įsipareigojimą organizacijai - vadovo įtaka yra svarbi įsipareigojimui ir sukuria etinį globos klimatą,

kuris prisideda prie organizacijos darbuotojų lojalumo, tačiau tikėtina, kad yra daug ir kitų veiksnių,

kurie lemia darbuotojų įsipareigojimą - tai gali būti motyvacinės priemonės, darbuotojų poreikių

tenkinimas. Ateities tyrimuose reikėtų ištirti kiek transformacinis vadovavimo stilius tiesiogiai veikia

įsipareigojimą.

Kalbant apie šio tyrimo trūkumus, reikia paminėti, kad imtis buvo netikimybinė, taip pat ne

visi organizaciniai veiksniai buvo tirti, kurie gali turėti įtakos tiek transformaciniam vadovavimui, tiek

įsipareigojimui organizacijai.

53

IŠVADOS

1. Vadovaujantį darbą dirbantys asmenys yra labiau įsipareigoję organizacijai nei nevadovaujantį

darbą dirbantys darbuotojai.

2. Vadovaujantį darbą dirbantys darbuotojai savo vadovo stilių suvokia kaip labiau transformacinį

nei nevadovaujantį darbą dirbantys asmenys.

3. Organizacijoje, kurioje vyrauja globos etinis klimatas, darbuotojai yra labiau įsipareigoję

organizacijai negu organizacijoje, kurioje vyrauja instrumentinis etinis klimatas.

4. Organizacijoje, kurioje vyrauja globos etinis klimatas, darbuotojai yra labiau įsipareigoję nei

organizacijoje, kurios etinis klimatas yra paremtas įstatymais ir profesiniais kodeksais.

5. Kuo labiau organizacijos etinis klimatas darbuotojų yra vertinamas kaip instrumentinis, tuo

darbuotojų įsipareigojimas organizacijai yra didesnis.

6. Darbuotojai, suvokiantys vadovo stilių kaip labiau transformacinį, jaučiasi labiau įsipareigoję

organizacijai nei darbuotojai, kurie vertina savo vadovo stilių kaip mažiau transformacinį.

7. Organizacijoje, kurioje vadovas pasižymi labiau išreikštu transformaciniu vadovavimo stiliumi,

vyrauja globos etinis klimatas. Transformacinis vadovavimo stilius yra labiau susijęs su globos

etiniu klimatu nei su instrumentiniu etiniu klimatu ir taisyklėmis, įstatymais bei profesiniais

kodeksais paremtu klimatu.

54

REKOMENDACIJOS

1. Norint padidinti darbuotojų įsipareigojimą, vadovams siūloma rinktis transformacinio

vadovavimo stilių. Transformacinis vadovavimo stilius padeda sukurti globos etinį klimatą,

kuris didina darbuotojų įsipareigojimą organizacijai.

2. Siūloma skatinti vadovus atkreipti dėmesį į tai, kad moralinių taisyklių ar kriterijų visuma,

kuriais remiamasi vykdant veiklą organizacijoje, turi įtakos darbuotojų įsipareigojimui

organizacijai.

3. Vadovams siūloma kurti organizacijoje globos etinį klimatą, kuriam būdinga

bendradarbiavimas, abipusis patrauklumas, teigiami jausmai.

4. Ateityje siūloma atlikti išsamesnius darbuotojų įsipareigojimo organizacijai tyrimus:

• Tirti kitus veiksnius, skatinančius įsipareigojimą: būtų tikslinga į išsamesnį tyrimą

įtraukti organizacinės struktūros ir įsipareigojimo sąsajų analizę;

• Nagrinėti veiksnius, kurie įtakoja etinio klimato tipo suvokimą;

• Nustatyti neigiamus transformacinio vadovavimo stiliaus aspektus;

• Tirti transformacinio vadovavimo stiliaus ir etinio klimato tipo organizacijose sąsajas su

vadovų etiniu elgesiu.

Visi šie rekomenduojami tyrimai neabejotinai prisidėtų prie įsipareigojimo organizacijai

išsamesnio teorinio modelio, kurį galima pritaikyti efektyvaus vadovavimo praktikoje, sukūrimo.

55

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Agarwal J., Malloy D. C. (1999). Ethical Work Climate Dimensions in a Not-for-Profit

Organization: An Empirical Study. Journal of Business Ethics 20 (1), 1-14.

2. Allen, N. J. Meyer J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and

normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.

3. Alnajjar, A. A. (1999). The impact of selected psycho-social variables upon employees’

organizational commitment in the United Arab Emirates. Social Behavior and Personality, 27

(5), 523-532.

4. Andreson, L. E., Balzer, W. K. (1991). The effects of timing of leaders’ opinion on problem-

solving groups: a field experiment. Group & Organization Studies, 16 (1), 86-101.

5. Arbuckle, J. L. (2007). Amos 16.0 User’s guide. USA: Amos Development Corporation.

6. Avolio B. J., Gardner, W., Walumbwa, F. O., Luthans, F., May, D. R. (2004). Unlocking the

mask: a look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors.

Leadership Quarterly, 16, 801-823.

7. Bailey, F. G. (1988). Humbuggery and manipulation: The art of leadership. Ithaca: Cornell

University Press.

8. Banerji P., Kishnan V. R. (2000). Ethical preferences of transformational leaders: an empirical

investigation. Leadership & Organization Development Journal, 21 (8), 405-413.

9. Barling, J., Weber, T., Kelloway, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training

on attitudinal and financial outcomes: a field experiment. Journal of Applied Psychology, 81

(6), 827-32.

10. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.

11. Bass, B. M., Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership

behavior. Leadership Quaterly, 10, 181-217.

12. Bateman, S. T., Strasser, S. (1984). A Longitudinal Analysis of the Antecedents of

Organizational Commitment. Academy of Management Journal, 27, 95-112.

13. Brewer A. M. (1996). Developing commitment between managers and employees. Journal of

Managerial Psychology, 11, 24-34.

14. Bučiūnienė I. (2006). Sėkmės veiksniai, lemiantys darbuotojų įsipareigojimą organizacijai.

Vadovo pasaulis , 4, 24-30.

15. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.

56

16. Carmeli A., Gefen D. (2005). The relationship between work commitment models and

employee withdrawal intentions. Journal of Managerial Psychology, 20, 63-86.

17. Carr, J. Z., Schmidt, A. M., Ford, J. K., DeShon, R. P. (2003). Climate Perceptions Matter: A

Meta-Analytic Path Analysis Relating Molar Climate, Cognitive and Affective States, and

Individual Level Work Outcomes. Journal of Applied Psychology, 88(4), 605–619.

18. Chao, G. T., O’Leary-Kelly, A. M., Wolf, S., Klein, H. J., Gardner, P. (1994). Organizational

socialization: its content and consequences. Journal of Applied Psychology, 79 (5), 730-743.

19. Chow, I.H.S. (1994). Organizational commitment and career development of Chinese managers

in Hong Kong and Taiwan. The International Journal of Career Management, 6, 3-9.

20. Chusimir, H. L. (2001). Gender differences in variable affecting job commitment among

working man and women. Journal of Social Psychology, 126 (1), 87-94.

21. Ciulla, J. B. (1998). Leadership ethics: Mapping the territory. Business Ethics Quarterly, 5 (1),

5-24.

22. Coopey, J. Hartley, J. (1991). Reconsidering the case for organizational commitment. Human

Resources Management Journal, 1 (3), 18-32.

23. Cullen, J. B., Parboteeah K. P., Victor, B., (2003). The Effects of Ethical Climates on

Organizational Commitment: A Two-Study Analysis. Journal of Business Ethics, 00, 1-15.

24. Cullen, J.B., Victor B. (1993). The Ethical Climate Questionnaire: an Assessment of its

Development and Validity. Psychological Reports, 73, 667-674.

25. Darbo ir organizacinė psichologija (2005). Kaunas: Poligrafija ir informatika.

26. Dunham, R. B., Grube, J. A., Castaneda, M. B. (1994). Organizational commitment: the utility

of an integrative definition. Journal of Applied Psychology, 79, 370-380.

27. Elizur D., Koslowksy M. (2001). Values and organizational commitment. International Journal

of Manpower 22, 593-599.

28. Elizur, D. (1996). Work values and commitment. International Journal of Manpower, 71, 25-

30.

29. Employee disengagement: a global epidemic (2005 m. lapkričio 16 d.). Management Issues

News, p.8-13.

30. Engen, M. L. van, Leeden, R. van der, Willemsen, T. M. (2001). Gender, context and leadership

style: a field study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, 581-598.

31. Farell, D., Rusbult, C. (1981). Exchange variables as predictors of job satisfaction, job

commitment, and turnover: the impact of rewards, costs, alternatives, and investments.

Organizational Behavior and Human Performance, 28, 78-95.

57

32. Felfe, J., Schyns, B. (2004). Is similarity in leadership related to organizational outcomes? The

case of transformational leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies, 10 (4),

92-102.

33. Freund A., Carmeli A. (2003). An empirical assessment: reconstructed model for five universal

forms of work commitment. Journal of Managerial Psychology, 18, 708-725.

34. Guest, D. (1995) Human resources management, trade unions and industrial relations. Human

Resources Management Journal, 5(1), 35-40.

35. Gustaitė, I. (2007). Darbuotojų asmeninio įsipareigojimo organizacijai, profesinio atsidavimo

ir pasitenkinimo darbu sąvokų pagrįstumo empirinė analizė. Magistro tezės, Vytauto Didžiojo

universitetas, Kaunas.

36. Hacket, R. D., Bycio, P., Hausdorf, P. A. (1994). Further assessments of Meyer and Allen’s

(1991) three-component model of organizational commitment. Journal of Applied Psychology,

79, 15-23.

37. Howell, J. M., Avolio, B. J. (1992). The ethics of charismatic leadership: submission or

liberation? Academy of Management Executive, 6 (2), 43-54.

38. Humphrey, J. H. (2002). Transformational leader behavior, proximity and successful services

marketing. Journal of Services Marketing, 16 (6), 487-502.

39. Inglehart, R., Baker, W. (2000). Modernization, Cultural Change and the Persistence of

Traditional Values. American Sociological Review, 2, 56-73.

40. Jaros, S. J., Jermier, J. M., Koehler, J. W., Sincich, T. (1993). Effects of continuance, affective

and moral commitment on the withdrawal process: an evaluation of eight structural equation

models. Academy of Management, 36, 951-995.

41. Jensen, S. M., Luthans, F. (2006). Entrepreneurs as authentic leaders: impact on employees’

attitudes. Leadership & Organization Development Journal, 27, 646-666.

42. Kalbers, L. B., Fogarty, T. J. (1995). Professionalism and its consequences: a study of internal

auditors. Auditing: A Journal of Theory and Practice, 14 (1), 64-86.

43. Kanter, R. (1968). Commitment and social organization: a study of commitment mechanisms in

utopian communities. American Sociological Review, 33 (4), 499-517.

44. Ketchland, A.A. Strawser, J. R. (1998). The existence of multiple measures of organizational

commitment and experience-related differences in a public accounting setting. Behavioral

Research in Accounting, 10, 109-137.

45. Kochanaitė, J. (2000). Nevyriausybinių organizacijų darbuotojų įsipareigojimo ir organizacijos

kultūros ryšys. Magistro tezės, Vytauto Didžiojo universitetas, Kaunas.

58

46. Koh, H. C., Boo, E. H. Y. (2001). The Link between Organizational Ethics and Job Satisfaction:

A Study of Managers in Singapore. Journal of Business Ethics, 29 (4), 309–324.

47. Kohlberg, L. (1981). The Philosophy of Moral Development: Moral Stages and the Idea of

Justice. San Francisco: Harper and Row.

48. Labatmedienė, L. (2006). Įsipareigojimo organizacijai, temperamento savybių ir ketinimo išeiti

iš organizacijos sąsajos. Magistro tezės, Vytauto Didžiojo universitetas, Kaunas.

49. Lahiry S. (2000). Building commitment through organizational culture. Human Synergistics

Research Information Sheet, 6.

50. Limsila K., Ogunlana S. O. (2008). Performance and leadership outcome correlates of

leadership styles and subordinate commitment. Engineering, Construction and Architectural

Management, 15/2, 164-184.

51. Lok, P., Crawford, J. (2001). Antecedents of organizational commitment and the mediating role

of job satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 16 (8), 594-613.

52. Lowe, K., Kroeck, K. G., Sivasubrabramanian, N. (1996). Effective correlates of

transformational and transactional leadership: A meta-analytic review. Leadership Quarterly, 7,

385-425.

53. Martin K. D., Cullen J. B. (2006). Continuities and Extensions of Ethical Climate Theory: A Meta-

Analytic Review. Journal of Business Ethics, 10, 84-97.

54. Martin, N. H., Sims, J. H. (1956). Thinking ahead: Power tactics. Harvard Business Review, 6

(6), 25-36, 140.

55. Masėnaitė S. (2008). Organizacinio įsipareigojimo, pasitenkinimo karjera ir asmenybės

savybių sąsajos. Magistro tezės, Vytauto Didžiojo universitetas, Kaunas.

56. Meyer, J. P., Allen, N. J., Smith, C. A. (1993). Commitment to organizations and occupations:

extension and test of three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 74,

152-156.

57. Morrow, P.C. (1983). Concept redundancy in organizational research: the case of work

commitment. Academy of Management Review, 8, 486-500.

58. Mowday, R., Steers, R., Porter, L. (1982). Employee-organization linkages: the psychology of

commitment, absenteeism and turnover. London: Academic Press.

59. Nijhof W. J. de Jong M. J. Beukhof G. (1998). Employee commitment in changing

organizations: an exploration. Journal of European Industrial Training, 22, 243-248.

60. Northouse P.G. (2009). Lyderystė: Teorija ir praktika. Kaunas: Poligrafija ir informatika.

59

61. O'Connor, J. O., Mumford, M. D., Clifton, T. C., Gessner, T. L., Connelly, M. S. (1995).

Charismatic leaders and destructiveness: An historiometric study. Leadership Quarterly, 6, 529-

555.

62. Odom, L., Green M. T. (2003). Law and the ethics of transformational leadership. Leadership

& Organization Development Journal, 24 (2), 62-69.

63. Parsley A. (2005). A road map to employee engagement.

64. Penley, L. E., Gould, S. (1988). Etzioni’s model of organizational involvement: a perspective

for understanding commitment to organizations. Journal of Organizational Behavior, 9, 43-59.

65. Podsakoff, P. M., Niehoff, B. P., Moorman, R. H., Fetter, R. (1993). Transformational leader

behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizen

behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107-142.

66. Porter, L. W., Steers, P., Mowday, R. T. and Boulian, P. V. (1974). Organizational

commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied

Psychology, 59, 603-9.

67. Postmes T., Tanis M., de Wit B. (2001). Communication and Commitment in Organizations: A

Social Identity Approach. Group Processes & Intergroup Relations, 4, 227-237.

68. Rekašiūtė-Balsienė R. (2005). Verslo organizacijų klimato įvertinimo galimybės. Psichologija

31, 86-100.

69. Schwepker, C. H., Jr., Hartline, M. D. (2005). Managing the Ethical Climate of Customer-

Contact Service Employees. Journal of Service Research, 7 (4), 377–397.

70. Schwepker, C. H., Jr. (1999). Understanding Salespeople’s Intention to Behave Unethically:

The Effects of Perceived Competitive Intensity, Cognitive Moral Development and Moral

Judgment. Journal of Business Ethics, 21, 303–316.

71. Schwepker, C. H., Jr. (2001). Ethical Climate’s Relationship to Job Satisfaction, Organizational

Commitment, and Turnover Intention in the Salesforce. Journal of Business Research, 54, 39–

52.

72. Shepard J. L., Mathews B. P. (2000). Employee commitment: academic vs practioner

perspectives. Employee Relations, 22, 555-575.

73. Sims, R. L., Keon, T. L. (1997). Ethical Work Climate as a Factor in the Development of

Person-Organization Fit. Journal of Business Ethics, 16 (11), 1095–1105.

74. Sims, R. I., Kroeck, G. K. (1994). The Influence of Ethical Fit on Employee Satisfaction,

Commitment and Turnover. Journal of Business Ethics, 13, 939–947

60

75. Snyder, M. (1987). Public appearances, private realities: The psychology of self-monitoring.

New York: W. H. Freeman & Co.

76. Stelmokienė, A. (2008). Psichosocialinis transformacinio vadovavimo modelis pavaldinių ir

vadovų požiūriu. Magistro tezės, Vytauto Didžiojo universitetas, Kaunas.

77. Stevens, C. U., D'Intino, R. S., Victor, B. (1995). The moral quandary of transformational

leadership: Change for whom? Research in Organizational Change and Development, 8, 123-

143.

78. Suliman A., Iles P. (2000). Is continuance commitment beneficial to organizations?

Commitment-performance relationship: a new look. Journal of Managerial Psychology, 15,

407-422.

79. Tao M., Takagi H., Ishida M., Masuda K. (2001). A study of antecedents of organizational

commitment. Japanese Psychological Research, 40, 198-205.

80. TNS Gallup (2006). “TNS Gallup” pristato šešis žingsnius patrauklaus darbdavio link [žiūrėta:

2008-12-01] Prieiga per internetą: < http://www.tns-gallup.lt/lt/disp.php/lt_news/lt_news_234>.

81. Trevino, L. K., Butterfield, K. D. and McCabe, D. L. (1998). The Ethical Context in

Organizations: Influence on Employee Attitudes and Behaviors. Business Ethics Quarterly, 8,

447–476.

82. Tylaitė, K. (2007). Darbuotojų prisitaikymo darbe ir įsipareigojimo organizacijai bei ketinimo

iš jos išeiti sąsajos. Magistro tezės, Vytauto Didžiojo universitetas, Kaunas.

83. Vaitkevičius, R., Saudargienė A. (2006). Statistika su SPSS psichologiniuose tyrimuose:

statistika socialiniuose moksluose. Kaunas: VDU leidykla.

84. Vandenberg, R. J., Lance, C. E. (1992). Examining the causal order of job satisfaction and

organizational commitment. Journal of Management, 18 (1), 153-167.

85. Vandenberg, R. J., Scarpello, V. (1990). The Matching Model: An Examination of the

Processes Underlying Realistic Job Previews. Journal of Applied Psychology, 75-1, 60-67.

86. Victor, B., Cullen, J. B. (1987). A Theory and Measure of Ethical Climates in Organizations.

Research in Corporate Social Performance and Policy, 9, 51-71.

87. Victor, B., Cullen, J. B. (1988). The Organizational Bases of Ethical Work Climates.

Administrative Science Quaterly, 33, 101-125.

88. Wang, X., Armstrong, A. (2004). An empirical study of PM professionals’ commitment to their

profession and employing organizations. International Journal of Project Management 22, 377-

386.

61

89. Wech, B. A., Mossholder, K. W., Steel, R. P., and Bennett, N. (1998). Does Work Group

Cohesiveness Affect Individuals’ Performance and Organizational Commitment? A Cross-level

Examination. Small Group Research, 29, 472–494.

90. Welsch, H. P., LaVan, H. (1981). Inter-relationships between organizational commitment and

job characteristics, professional behavior, and organizational climate. Human Relations, 34,

1079-1089.

91. White, L. P., Wooten, K. C. (1986). Professional ethics and practice in organizational

development: A systematic analysis of issues, alternatives, and approaches. New York: Praeger.

92. Wiener, Y. (1982). Commitment in organization: A normative view. Academy of Management

Review, 7, 687-690.

93. Wimbush, J. C., Shepard J. M. (1994). Towards an Understanding of Ethical Climate: Its

Relationship to Ethical Behavior and Supervisory Influence. Journal of Business Ethics, 13,

637–647.

62