de impact van transformationeel leiderschap op...
TRANSCRIPT
Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen
Academiejaar 2011–2012
Eerste Examenperiode
DE IMPACT VAN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP OP
BEVLOGENHEID BIJ VERPLEEGKUNDIGEN: DE
MEDIËRENDE ROL VAN WAARDENCONGRUENTIE
Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van Master in de
Psychologie, Optie Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid door
Ward Hens.
Promotor: Prof Dr. Peter Vlerick
Begeleiding: Hanne Lootens en Prof Dr. Peter Vlerick
VOORWOORD
Graag had ik een aantal personen bedankt die geholpen hebben bij het tot stand
komen van deze masterproef.
Allereerst zou ik mijn promotor en tevens begeleider, Prof Dr. Peter Vlerick,
willen bedanken voor de tijd die hij steeds heeft willen vrijmaken voor het geven van
waardevol advies en constructieve feedback. Daarnaast gaat een grote dank uit naar
Hanne Lootens voor de zeer goede ondersteuning in de beginfase van deze masterproef.
Zij wist mij steeds te motiveren en stond mij bij moeilijkheden met raad en daad bij.
Verder wil ik mijn oprechte dank betuigen aan alle verpleegkundigen en
hoofdverpleegkundigen in het AZ Turnhout die hebben deelgenomen aan deze studie.
Zonder hun inzet was dit alles nooit mogelijk geweest. Een bijzonder woord van dank
gaat uit naar Dirk Gils, Adjunct Directeur Nursing in het AZ Turnhout, die mij voorzag
van de nodige ondersteuning bij het afnemen van de vragenlijsten in het ziekenhuis.
Tenslotte zou ik mijn ouders willen bedanken, niet alleen voor de blijvende
steun, maar ook voor de kans en de middelen die ze mij hebben geboden om deze studie
aan te vangen. Zij hebben mij de mogelijkheid gegeven om mij zowel op persoonlijk als
op intellectueel vlak te ontplooien.
Ward Hens
Gent, 11 mei 2012
ABSTRACT
In deze studie werd de relatie onderzocht tussen transformationeel leiderschap bij
hoofdverpleegkundigen en bevlogenheid bij verpleegkundigen. Daarnaast werd er
gezocht naar een verklarend mechanisme voor deze relatie door na te gaan of een
congruentie in waarden tussen de hoofdverpleegkundigen en de verpleegkundigen
dienst zou doen als mediator. Hierbij werd zowel gekeken naar werkelijke
waardencongruentie (i.e. bepaald op basis van verschilscores tussen
hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen op een waardenvragenlijst) als naar
waargenomen waardencongruentie (i.e. de perceptie van verpleegkundigen over de mate
van overeenstemming in waarden met hun hoofdverpleegkundige). Voor het toetsen van
deze verbanden werden vragenlijsten afgenomen bij 16 hoofdverpleegkundigen en 129
verpleegkundigen in een Vlaams ziekenhuis. De resultaten liggen gedeeltelijk in lijn
met de bestaande literatuur en de eigen verwachtingen. Er werd namelijk een positieve
relatie gevonden tussen transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen en
bevlogenheid bij verpleegkundigen. Er werd echter geen evidentie gevonden voor een
mediërend effect van waardencongruentie. Dit geldt zowel voor werkelijke als voor
waargenomen waardencongruentie. Tenslotte bleek uit deze studie dat er een positieve
associatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en waargenomen
waardencongruentie. De mate waarin verpleegkundigen menen meer waarden te delen
met hun hoofdverpleegkundige hangt dus positief samen de transformationele
leiderschapsstijl van hun hoofdverpleegkundige. Deze studie brengt dan ook een aantal
theoretische en praktische implicaties met zich mee.
INHOUDSOPGAVE
Inleiding 1
Literatuurstudie 3
Transformationeel leiderschap 5
Bevlogenheid 8
Antecedenten 10
Consequenties 12
Similariteit 13
Surface-level vs. deep-level similariteit 13
Waardencongruentie 14
Consequenties 15
Werkelijke vs. waargenomen similariteit 18
Methode 20
Procedure 20
Steekproef 21
Opzet 22
Materiaal 23
Resultaten 30
Discussie 36
Implicaties van deze studie 40
Theoretisch 40
Praktisch 41
Beperkingen en suggesties voor toekomstig onderzoek 42
Referenties 45
Bijlagen 52
Lijst met tabellen
Lijst met figuren
Figuur 1. Het waardencircumplex van Schwartz (1992). 16
Figuur 2. Het onderzoeksmodel. 19
Figuur 3. Onderzoeksmodel met bijhorende regressiecoëfficiënten. 38
Tabel 1. Overzicht van de hogere orde dimensies met bijhorende waarden.
25
Tabel 2. Gemiddelden, standaarddeviaties en interne consistenties op de
vragenlijst van Schwartz (1992) voor de verpleegkundigen, de
hoofdverpleegkundigen en hun verschilscores.
27
Tabel 3. Gemiddelden, standaarddeviaties, interne consistenties en onderlinge
correlaties tussen de verschillende continue variabelen.
31
Tabel 4. Lineaire regressie van transformationeel leiderschap op bevlogenheid,
werkelijke waardencongruentie en waargenomen waardencongruentie.
32
Tabel 5. Lineaire regressie van werkelijke waardencongruentie en waargenomen
waardencongruentie op bevlogenheid.
32
1
INLEIDING
De gezondheidszorgsector kent in België, net als in vele Westerse landen, grote
problemen door een tekort aan gekwalificeerd verpleegkundig personeel (Milisen et al.,
BELIMAGE group, 2005; Wilson en Fowler, 2012). Het tekort is van die aard dat een
groot aantal Westerse ziekenhuizen ertoe wordt gedwongen om beroep te doen op
internationale rekruteringbureaus die met succes verpleegkundigen werven in landen
zoals de Filippijnen, Roemenië, India, etc. (Humphries, Brugha & Mcgee, 2008).
Onderzoek naar de oorzaken van deze schaarste aan verpleegkundig personeel toont aan
dat men het probleem best intern kan oplossen door het creëren van een
zorgverleningcontext waarin verpleegkundigen hun beroep naar behoeven kunnen
uitoefenen (Stordeur en D’Hoore, 2006). Onderzoek heeft namelijk uitgewezen dat niet
de inhoud van het werk, maar wel de context waarin het werk moet worden uitgevoerd
de voornaamste oorzaak is voor tal van negatieve werkuitkomsten (Cohen, Struenkel &
Nguyen, 2009; Milisen et al. 2005; O’Brien- Pallas et al., 2010). Een grondige wijziging
van de huidige werkcondities is nodig om tegemoet te komen aan deze problematiek.
Enkel op die manier zal men erin slagen om het onaantrekkelijke imago van het
verpleegkundig beroep te herstellen en het tekort aan verpleegkundig personeel te
compenseren (Stordeur en D’Hoore, 2006).
De werkcontext is een breed concept, bijgevolg zal men op verschillende
niveaus moeten ingrijpen om positieve aanpassingen te faciliteren (Chen en Johantgen,
2009). Eén aspect van deze problematiek is gerelateerd aan de relatie tussen
verpleegkundigen en hun directe leidinggevende, de hoofdverpleegkundige (Meredith,
Cohen & Raia, 2010). Onderzoek wijst uit dat de leiderschapsstijl die de
hoofdverpleegkundige aanneemt differentiële gevolgen kan hebben voor enerzijds de
aard van de relatie met de verpleegkundigen en anderzijds een aantal werkuitkomsten
zoals verloop, jobtevredenheid, stress, productiviteit, etc. (Cummings et al., 2010;
Duffield, Gardner, Chang, Catling-Paull,, 2009; Raup, 2008). In het algemeen kan men
concluderen dat relatie-georiënteerde leiderschapsstijlen meer positieve werkuitkomsten
uitlokken in vergelijking met meer taakgerichte leiderschapsstijlen (Cummings et al.,
2010). Transformationeel leiderschap is zo’n relatie-georiënteerde leiderschapsstijl die
zich kenmerkt door charisma, inspiratie, individuele aandacht en intellectuele stimulatie.
Deze leiderschapsstijl krijgt in de gezondheidszorgsector steeds meer aandacht omwille
2
van zijn positieve invloed op het verpleegkundig personeel (Meredith et al., 2010; Raup,
2008). Vandaar dat het huidige onderzoek zich uitsluitend zal richten op de impact van
deze leiderschapsstijl.
In de literatuur werd tot op heden slechts in enkele studies gesuggereerd dat deze
leiderschapsstijl een potentiële determinant is van bevlogenheid (Bakker, Albrecht &
Leiter, 2011a; 2011b; Tims, Bakker en Xanthopoulou, 2011). Bevlogen werknemers
zijn enthousiast, gemotiveerd en begaan met hun werk en zijn strategisch gezien
noodzakelijk voor organisaties in de gezondheidszorgsector om met de veranderingen
(bv. toegenomen specialisatie, hogere kwaliteitsnormen) en problemen (bv. turnover)
om te gaan waarmee deze sector geconfronteerd wordt (Laschinger & Finegan, 2005).
Een eerste doelstelling van deze studie bestaat er dan ook in om de relatie tussen
transformationeel leiderschap en bevlogenheid te toetsen.
Vervolgens beoogt de huidige studie ook tegemoet te komen aan de nood naar
onderzoek dat de onderliggende mechanismen van transformationeel leiderschap in
kaart brengt (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). Hiervoor wordt beroep gedaan op de
similariteit-attractiviteit theorie, die stelt dat de interactie tussen twee of meer personen
positiever zal verlopen naarmate ze meer met elkaar gemeen hebben (Byrne, 1971). In
de wetenschappelijke literatuur wordt een belangrijk onderscheid gemaakt tussen
similariteit op zogenaamde ‘surface-level’ en ‘deep-level’ kenmerken (Harrison, Price,
Gavin & Florey, 2002). Uit verschillende studies blijkt dat deep-level karakteristieken
een sterkere impact zullen uitoefenen op de similariteit-attractiviteit tussen personen
naarmate de relatie van langere duur is (Harrison et al., 1998; 2002; Tsui en Gutek,
1999). Vandaar dat we de similariteit tussen hoofdverpleegkundigen en
verpleegkundigen vanuit deze deep-level karakteristieken zullen benaderen. Meer
bepaald zal deze scriptie zich richten tot de overeenstemming in waarden zoals bepaald
volgens de theorie van Schwartz (1992). Zo komen we tot het tweede doel van deze
scriptie dat erin bestaat om de mediërende rol van een similariteit in waarden te toetsen
met betrekking tot de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid.
Samengevat willen we met deze studie de invloed nagaan van een
transformationele leiderschapsstijl bij hoofdverpleegkundigen op de mate van
bevlogenheid bij het verpleegkundig personeel dat onder hun directe toezicht staat.
Daarnaast zijn we geïnteresseerd in de rol van waardencongruentie als mediator tussen
3
de leiderschapsstijl van de hoofdverpleegkundige en de mate van bevlogenheid bij de
verpleegkundige.
Zodoende kan deze scriptie een inzicht brengen in één van de vele oorzaken van
het tekort aan verpleegkundig personeel in tal van Westerse ziekenhuizen. Verder
kunnen de resultaten van het onderzoek gebruikt worden om een advies te geven aan
ziekenhuizen om hun beleid aan te passen met het oog op een grotere investering in het
menselijk kapitaal door het creëren van een meer ondersteunende werkcontext, uitgaand
van de gedachte dat een tevreden en geëngageerd personeel ook in staat zal zijn om
kwalitatief hoogstaande zorg te bieden aan de patiënten, wat op zich een primair doel
moet zijn van iedere zorginstelling.
LITERATUURSTUDIE
In het licht van de toenemende vergrijzing en de steeds langere opnameduur van
patiënten, is de vraag naar een tegemoetkoming in het tekort aan verpleegkundig
personeel groter dan ooit tevoren (Buchan & Aiken, 2008). Ziekenhuizen over de hele
wereld worden geconfronteerd met deze problematiek en zijn vragende partij voor
structurele oplossingen met perspectief op de toekomst. De oorzaak die hieraan ten
grondslag ligt, is een weinig ondersteunende zorgverleningcontext (Cohen et al., 2009;
Meredith et al., 2010; Milisen et al., 2005). De huidige condities waaronder vele
verpleegkundigen hun werk moeten uitvoeren, voorzien niet in de behoeften van het
verpleegkundig personeel. De werkcontext wordt veelal gekenmerkt door een hoge
werklast, inadequaat leiderschap, weinig mogelijkheid tot promotie, veeleisende
werkschema’s, een gebrek aan autonomie en empowerment, etc. (Hayes et al., 2006;
Wilson en Fowler, 2012). Dergelijke werkcondities vormen een belangrijke bron van
spanning en ontevredenheid met vaak zowel fysieke als emotionele uitputting tot gevolg
(Milisen et al., 2005). Hierdoor krijgen vele verpleegkundigen de intentie om hun
beroep te verlaten (Brewer, Kovner, Yingrengeung en Djukic, 2012). Verder verliest het
verpleegkundig beroep zo ook aan populariteit, waardoor ook de instroom van nieuwe
verpleegkundigen inkrimpt (Sellgren, Kajermo, Ekvall, Tomsom, 2009). In de Belimage
studie (Milisen et al., 2005) wordt dit weerspiegeld in 55 % van de 9941 bevraagde
Belgische verpleegkundigen die het beroep niet zou aanraden aan anderen, 54% die niet
als verpleegkundige zou willen werken tot het einde van zijn of haar loopbaan en 39%
4
die niet opnieuw voor dezelfde opleiding zou kiezen. Onderzoek van De Milt,
Fitzpatrick en McNulty (2011) sluit hierbij aan en toont aan dat er een negatief verband
bestaat tussen jobtevredenheid en de intentie van verpleegkundigen om hun huidige
positie, het verpleegkundig beroep of de rol als directe zorgverlener te verlaten. Het
tekort aan verpleegkundig personeel en de moeilijke omstandigheden waaronder het
aanwezige personeel moet werken, zorgen er uiteindelijk voor dat de patiënt vaak niet
meer kan genieten van kwaliteitsvolle zorg. Een studie van Vahey, Aiken, Sloane,
Clarke en Vargas (2004) toont aan dat de tevredenheid van patiënten over de verkregen
zorg gerelateerd is met het welzijn van de verpleegkundige en de mate waarin de
werkomgeving voldoende ondersteuning biedt. Verpleegkundigen met lagere niveaus
van burnout en een grotere steun van hun werkomgeving hebben meer tevreden
patiënten. De onderzoekers pleiten daarom voor meer investeringen ten voordele van de
zorgverleningcontext, omdat zowel de patiënt als de verpleegkundige hierbij profijt
heeft.
Deze studie richt zich tot een centrale figuur binnen de werkomgeving van de
verpleegkundige, namelijk de hoofdverpleegkundige die als directe leidinggevende
instaat voor een goede ondersteuning van het verpleegkundig team. Onderzoek van
Raup (2008) toont aan dat een transformationele leiderschapsstijl bij
hoofdverpleegkundigen, in vergelijking met niet-transformationele leiderschapsstijlen,
gepaard gaat met een daling in verloop bij het verpleegkundig personeel waarover ze
leiding hebben. Hiermee toont de studie aan dat de leiderschapsstijl van de
hoofdverpleegkundige een belangrijk onderdeel is binnen de ruimere werkomgeving
van de verpleegkundige en dat verder onderzoek over de effecten van transformationeel
leiderschap nuttig kan zijn om de problematiek binnen de gezondheidszorgsector aan te
pakken. Stordeur, Vandenberghe, & D’hoore (2000) toonden in het verleden reeds aan
dat transformationeel leiderschap voor deze sector de meest effectieve leiderschapsstijl
is.
In wat hierop volgt, wordt dieper ingegaan op deze leiderschapsstijl en de
mogelijke effecten van deze leiderschapsstijl op de mate van bevlogenheid bij de
verpleegkundigen. Tenslotte wordt de relatie tussen de hoofdverpleegkundige en de
verpleegkundige besproken vanuit het perspectief van het similariteitsprincipe.
5
Transformationeel Leiderschap
Binnen de gezondheidszorgsector zien we dat er vanuit allerlei hoeken steeds
meer aandacht ontstaat voor de leiderschapsstijl die leidinggevenden hanteren. Zeker
vanuit het verpleegkundig kamp blijkt dat er een grote nood is aan een bepaald type
leider, zowel voor het goed functioneren van het team als voor het individueel
welbevinden. De Belimage studie (Milisen et al. 2005) toont aan dat 83,9% van 9941
ondervraagde verpleegkundigen uit 22 Belgische ziekenhuizen meent dat het goed
functioneren van het verpleegkundig team afhankelijk is van het leiderschap van de
hoofdverpleegkundige. Bovendien zegt 89,3% van de respondenten dat hij of zij nood
heeft aan een goede leider met visie.
Een dergelijke leiderschapsstijl kan worden teruggevonden in de
wetenschappelijke literatuur onder de noemer van transformationeel leiderschap en
werd voor het eerst beschreven door Burns (1978), zoals geciteerd in Lowe, Kroeck en
Sivasubramaniam (1996). Hij omschreef transformationeel leiderschap als een proces
waarin leiders en hun ondergeschikten elkaar tot hogere niveaus van moraliteit en
motivatie brengen, zodat beiden in het belang van collectieve doelen gaan handelen en
niet enkel voor zichzelf (Lowe et al., 1996). Naast transformationeel leiderschap sprak
Burns (1978) ook van transactioneel leiderschap. Dit is een leiderschapsstijl die zich
kenmerkt door het bekrachtigen van gewenste en het afstraffen van ongewenste
gedragingen van werknemers. De nadruk ligt hier op de uitwisseling tussen leiders en
hun ondergeschikten volgens het principe van ‘voor wat, hoort wat’. In die zin staat
deze leiderschapsstijl in schril contrast met transformationeel leiderschap. Een bekende
leiderschapsstijl die onder de categorie van transactioneel leiderschap valt, is
management by exception. Deze leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door een leider die
toekijkt op problemen die zich kunnen voordoen bij de uitvoering van de taken van zijn
of haar ondergeschikten, ten einde deze problemen op te lossen zodat werknemers hun
huidig prestatieniveau kunnen behouden (Avolio, Bass en Jung, 1999). Tenslotte werd
door Bass (1985), die verder bouwde op de theorie van Burns (1978), een derde
leiderschapsstijl geïdentificeerd, namelijk laissez-faire leiderschap. Laissez-faire
leiderschap is een passieve leiderschapsstijl waarbij de leider zijn of haar
ondergeschikten volledig vrij laat in hun beslissingen en enkel op een reactieve manier
zal ingrijpen wanneer er zich ernstige problemen voordoen (Avolio et al., 1999). Deze
6
leiderschapsstijl staat daarom ook beter bekend als de afwezigheid van leiderschap.
Transformationeel leiderschap kan verder ondergebracht worden in de categorie
van de relationele leiderschapsstijlen, omdat de leider zich wendt tot zijn of haar relatie
met de werknemers om de gezamenlijke doelen te bereiken (Cummings et al., 2010).
Transactioneel leiderschap, management by exception en laissez-faire leiderschap
vallen onder de categorie van taakgerichte leiderschapsstijlen, omdat hier de focus ligt
op de taken die door de werknemers worden uitgevoerd. Cummings et al. (2010) stellen
vast dat relationele leiderschapsstijlen, in vergelijking met taakgerichte
leiderschapsstijlen, positievere effecten hebben op tal van werkuitkomsten binnen de
gezondheidszorgsector. Ze pleiten voor meer investeringen in de ontwikkeling van
relationele leiderschapsstijlen, omdat ze nodig zijn om tegemoet te komen in de
arbeidstevredenheid van het verpleegkundig personeel, de rekrutering van nieuwe
verpleegkundigen, het behoud van het huidige personeel en een meer ondersteunende
werkomgeving. Daarom richt de huidige studie zich tot de meest populaire en bekende
vorm van relationeel leiderschap, namelijk transformationeel leiderschap.
Transformationeel leiderschap werd na Burns (1978) verder uitgediept door Bass
(1985), die de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) ontwikkelde. Dit is een
instrument dat gebruikt wordt om verschillende leiderschapsstijlen te identificeren
waaronder ook transformationeel leiderschap. Bass definieert 4 aspecten die
transformationeel leiderschap omschrijven (Avolio et al., 1999; Bass, 1985, 1990,
1999): Charisma, inspirationele motivatie, individuele consideratie en intellectuele
stimulatie.
Charisma. Charisma wordt gezien als de belangrijkste component van
transformationeel leiderschap. Het is echter een moeilijk definieerbaar concept,
aangezien het voornamelijk aanwezig is in de subjectieve perceptie van de
ondergeschikten van de charismatische leider. Dit heeft ertoe geleid dat er nogal wat
discussie ontstond tussen verscheidene onderzoekers over de correcte definitie van
charisma (Bass, 1999). In deze studie wordt echter gebruik gemaakt van de definitie
volgens Bass (1985). Uit een vragenlijstonderzoek bij militaire en industriële leiders
blijkt dat leiders die door hun ondergeschikten als charismatisch aanschouwd worden,
in staat zijn om mensen enthousiast te maken voor opdrachten, loyaliteit voor de
organisatie kunnen opwekken, respect kunnen afdwingen, zien wat echt belangrijk is
7
binnen de organisatie en een visie kunnen uitdragen die mensen begeesterd. Samengevat
wordt gesteld dat charismatische leiders sterk gewaardeerd worden door hun
ondergeschikten, als gevolg van het zelfvertrouwen dat ze uitstralen, de afwezigheid
van innerlijk conflict, de vrijheid waarmee ze beslissingen kunnen maken, en andere
capaciteiten die hieronder elk afzonderlijk worden uiteengezet.
Inspirationele motivatie. De capaciteit van een leider om mensen te inspireren
is een belangrijk aspect van charisma. Volgens Bass (1985) is een inspirerende leider
iemand die zijn of haar ondergeschikten kan prikkelen en motiveren. Dergelijke leiders
kunnen hoge verwachtingen stellen en hebben de capaciteit om werkgerelateerde doelen
op een eenvoudige wijze over te brengen. De invloed die de leider uitoefent is van
emotionele aard en zorgt ervoor dat de motivatie van de werknemers groter is dan
oorspronkelijk verwacht.
Individuele consideratie. Met individuele consideratie bedoelt men de
persoonlijke belangstelling die de leider toont in elk van zijn of haar ondergeschikten.
Dit manifesteert zich door elke medewerker zo goed mogelijk te betrekken met wat er
gebeurt binnen de organisatie en onder het toezicht van de leider. De communicatie
tussen beiden gebeurt bij voorkeur face-to-face, opdat de ondergeschikten zich nog
meer betrokken voelen en ook de kans krijgen om in interactie te treden met hun leider.
Ten slotte heeft de leider ook aandacht voor de ontwikkeling van ieder individu en het
team waar deze deel van uitmaakt.
Intellectuele stimulatie. Intellectuele stimulatie uit zich doordat de leider zijn of
haar ondergeschikten probeert bewust te maken van bestaande en toekomstige
problemen waarmee men geconfronteerd zal worden. Daarnaast zal de leider stimuleren
om oplossingen te zoeken voor die problemen. Hierbij wordt de nadruk gelegd op
rationaliteit en creativiteit.
Transformationeel leiderschap is onlangs ook opgenomen in een vernieuwde
versie van het zogenoemde magneet model dat begin jaren 80 in de Verenigde Staten
ontwikkeld werd en sindsdien met succes wordt geïmplementeerd in tal van
ziekenhuizen (Meredith et al., 2010). Dit model identificeert 14 structurele kenmerken
op verschillende niveaus van de organisatie waarop men moet ingrijpen om het
ziekenhuis opnieuw aantrekkelijk te maken voor zowel het personeel als voor de
patiënten (American Academy of Nursing, 1983). De recente focus op transformationeel
8
leiderschap binnen dit model is een bijkomende bevestiging van de positieve effecten
die deze leiderschapstijl heeft op tal van werkuitkomsten.
Voor deze positieve effecten wordt verwezen naar een onderzoek van Lowe et
al. (1996) waaruit blijkt dat transformationeel leiderschap het hoogst correleert met
teameffectiviteit in vergelijking met andere leiderschapsstijlen die opgenomen zijn in de
MLQ (Bass, 1985). Onderzoek van Cummings et al. (2010) geeft een overzicht van de
positieve effecten die gevonden werden voor transformationeel leiderschap binnen de
gezondheidszorgsector. Er werden onder meer positieve effecten gevonden voor
jobtevredenheid, toewijding tot de organisatie, mate van verloop, welzijn en gezondheid
bij medewerkers, etc. (Cummings et al., 2010). Op basis van al deze bevindingen wordt
verwacht dat transformationeel leiderschap ook een positief effect zal hebben op de
mate waarin werknemers bevlogen zijn in het uitoefenen van hun werk.
Hieronder wordt eerst dieper ingegaan op het concept bevlogenheid om daarna
de mogelijke relatie met transformationeel leiderschap te exploreren.
Bevlogenheid
In de wetenschappelijke literatuur zien we dat er een groeiende interesse ontstaat
voor het begrip bevlogenheid en haar antecedenten en consequenties (Bakker et al.,
2011a; 2011b). Dit komt omdat verscheidene studies hebben aangetoond dat
bevlogenheid of engagement gerelateerd kan worden aan tal van positieve
werkuitkomsten op zowel individueel als organisationeel niveau (Simpson, 2009).
Daarom streven tal van organisaties ernaar om ervoor te zorgen dat hun werknemers
voldoende bevlogen zijn in het uitoefenen van hun werk.
Alvorens een overzicht te geven van de antecedenten en consequenties van
bevlogenheid is het belangrijk om eerst dieper in te gaan op de definitie, aangezien hier
geen eenduidigheid over bestaat. In de wetenschappelijke literatuur zijn vier stromingen
terug te vinden die elk een andere kijk hebben op het construct bevlogenheid.
Achtereenvolgens worden besproken: ‘personal engagement’, ‘burnout vs.
engagement’, ‘employee engagement’ en ‘work engagement’:
Personal engagement. Kahn (1990) vermeldde als eerste het begrip
bevlogenheid en sprak hierbij over ‘personal engagement’. Hij beschreef dit in termen
van de rol die werknemers uitoefenen op het werk, waarbij bevlogen werknemers
9
verondersteld worden zowel fysiek, cognitief als emotioneel betrokken te zijn bij het
werk dat ze uitvoeren.
Burnout vs. engagement. Volgens Maslach & Leiter (1997) zijn burnout en
bevlogenheid de twee uitersten van een continuüm. Burnout wordt gekenmerkt door
uitputting, cynisme en verminderde persoonlijke bekwaamheid. Bevlogenheid
daarentegen wordt gekenmerkt door een hoog niveau van energie, een positieve attitude
ten aanzien van het werk en een gevoel van bekwaamheid.
Employee engagement. Harter, Schmidt & Hayes (2002) definieerden
employee engagement als enerzijds de betrokkenheid van een werknemer met zijn of
haar werk en anderzijds de tevredenheid en het enthousiasme waarmee het werk wordt
uitgevoerd.
Work engagement. Work engagement wordt gedefinieerd als een positieve,
werkgerelateerde psychische toestand die gekarakteriseerd wordt door vitaliteit,
toewijding en absorptie (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002, p. 74).
Vitaliteit wordt gekenmerkt door hoge niveaus van energie en mentale weerstand,
bereidwilligheid om moeite te steken in het werk en volharding bij moeilijke situaties.
Toewijding wordt omschreven als een sterk gevoel van betrokkenheid en zinvolheid dat
een werknemer ervaart bij het uitoefenen van het werk. Verder refereert het ook naar
begrippen als enthousiasme, trots en een gevoel van inspiratie en uitdaging. Absorptie
wordt gekenmerkt door het moeilijk kunnen loslaten van het werk en er volledig in op te
gaan waardoor de tijd voorbij lijkt te vliegen. Work engagement wordt ook hier
geplaatst tegenover het burnout construct. Schaufeli et al. (2002) stellen dat vitaliteit en
toewijding de tegenpolen zijn van de burnout dimensies uitputting en cynisme. Echter in
tegenstelling tot vroegere opvattingen (Simpson, 2009), worden burnout en
bevlogenheid hier niet meer gezien als uitersten van een continuüm, maar als
gerelateerde, onafhankelijke tegenpolen met elk hun typische karakteristieken
(Schaufeli et al., 2002).
Wanneer in deze studie wordt verwezen naar bevlogenheid, dan wordt bedoeld
work engagement zoals omschreven in de definitie van Schaufeli et al. (2002). Deze
definitie wordt gehanteerd op aanraden van Simpson (2009), die deze benadering van
bevlogenheid hoofdzakelijk aanprijst vanwege het meetinstrument dat hiervoor
ontwikkeld werd. Dit is de Utrecht Work Engagement Scale, (UWES; Schaufeli,
10
Bakker & Salanova, 2006) een zelfrapportage vragenlijst die de drie dimensies van
work engagement bevat: vitaliteit, toewijding en absorptie. Het is het meest gebruikte
instrument om bevlogenheid te meten en is gevalideerd in een groot aantal landen
(Schaufeli et al., 2006). In wat volgt, wordt dieper ingegaan op de antecedenten en
consequenties van bevlogenheid.
Antecedenten
Een veel gebruikt theoretisch kader om de antecedenten en consequenties van
bevlogenheid te bepalen is het Job Demand-Resources model (Demerouti, Bakker,
Nachreiner & Schaufeli, 2001). Dit model gaat uit van de assumptie dat karakteristieken
van de werkomgeving kunnen worden ingedeeld in twee categorieën, namelijk job
demands en job resources. Job demands zijn fysieke, psychologische, sociale en
organisatorische kenmerken van een job die fysieke en/of mentale kracht vragen van de
werknemers (bijvoorbeeld werk-familie conflict, jobonzekerheid, hoge werklast, etc.).
Vandaar dat deze demands geassocieerd zijn met fysieke en/of psychische kosten, zoals
uitputting. Job resources daarentegen dienen om werknemers te helpen bij het
uitoefenen van hun job. Dit zijn fysieke, psychologische, sociale en organisatorische
kenmerken van een job die (1) de werknemers in staat moeten stellen om hun doelen te
bereiken, (2) het mogelijk maken om de job demands en de kosten die daarmee gepaard
gaan te verminderen en (3) persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren. Een
longitudinale studie van Mauno, Kinnunen & Ruokolainen (2007), in een Fins
ziekenhuis, toont aan dat job resources zoals autonomie en organization-based self-
esteem (i.e. gevoel van gerespecteerd en gewaardeerd te zijn door de organisatie) een
betere voorspeller zijn voor de mate van bevlogenheid bij werknemers, in vergelijking
met job demands zoals jobzekerheid, werk-familie conflict, etc.. Dit wordt in de
wetenschappelijke literatuur verder bevestigd door de algemene bevinding dat job
resources, eerder dan job demands, een invloed zullen hebben op motivationele
aspecten van het werk zoals bevlogenheid (Bakker et al. 2011a; Bakker, Schaufeli,
Leiter & Taris, 2008; Mauno et al., 2007).
In het kader van deze scriptie wordt de focus gelegd op transformationeel
leiderschap, een job resource die kan fungeren als antecedent van bevlogenheid. Over
transformationeel leiderschap als voorspeller van bevlogenheid is echter weinig terug te
11
vinden in de wetenschappelijke literatuur, zeker in de context van de
gezondheidszorgsector. Onderzoekers suggereren echter dat deze relatie meer intensief
onderzocht moet worden, omwille van de grote invloed die leiders kunnen hebben op
hun ondergeschikten (Bakker et al., 2011b). In die zin komt deze studie tegemoet aan
voorlopige tekortkomingen in wetenschappelijk onderzoek omtrent bevlogenheid.
Bovendien verwachten Bakker et al. (2011b) de meest positieve effecten voor
transformationeel leiderschap omwille van het motivationele en inspirerende karakter
van deze leiderschapsstijl.
Recent onderzoek wijst in die richting en suggereert dat transformationeel
leiderschap als een belangrijke hulpbron dient voor de ontwikkeling van bevlogenheid
(Bakker et al., 2011b). Tims et al. (2011) vonden aan de hand van een dagboekstudie
een positief verband tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid.
Daarenboven stelden ze vast dat dit verband verklaard kon worden door het wisselende
optimisme van de werknemer, wat gezien kan worden als een persoonlijke energiebron.
Door middel van charisma, inspiratie, individuele aandacht en intellectuele stimulatie
brengen transformationele leiders optimisme naar boven bij hun werknemers waardoor
deze meer bevlogen raken in het uitvoeren van hun werk. In onderzoek van Segers, De
Prins, Brouwers en Vloeberghs (2009), zoals geciteerd in Albrecht (2010), wordt dieper
ingegaan op de relatie tussen bevlogenheid en een belangrijke component van
transformationeel leiderschap, namelijk individuele consideratie. De onderzoekers tonen
aan dat deze eigenschap, die ook gezien wordt als de coaching stijl van een leider,
zowel direct als indirect een positieve invloed uitoefent op de drie componenten van
bevlogenheid, met name vitaliteit, toewijding en absorptie. Ook hier wordt de
verklaring aangedragen dat ondersteunende leiderschapsstijlen een gunstig effect
hebben op de mentale gesteldheid van werknemers, zoals bijvoorbeeld een verhoogd
gevoel van optimisme en zelf-effectiviteit, wat vervolgens leidt tot een grotere mate van
bevlogenheid (Albrecht, 2010). Een
andere benadering tracht de relatie tussen positieve leiderschapsstijlen en bevlogenheid
te verklaren aan de hand van de betere ‘fit’ die onder meer transformationele leiders
faciliteren tussen de werknemers en hun organisatie (Albrecht, 2010). Zo blijkt uit een
studie van Li (2006) dat waargenomen ‘vrouwelijke’ leiderschapsgedragingen (i.e.
tonen van empathie, delen van macht en informatie, betrekken van werknemers bij
12
beslissingen, aanmoedigen van teamwerk, etc.) bijdragen tot een betere fit tussen
werknemers en de waarden van de organisatie. Dergelijke ‘vrouwelijke’
leiderschapsgedragingen tonen een grote overlap met de charismatische en individuele
consideratie dimensie van transformationeel leiderschap. De betere overeenstemming
tussen werknemers en de waarden van de organisatie zorgt ervoor dat werknemers een
grotere toewijding tot de organisatie en meer werkmotivatie zullen vertonen. Gezien de
motivationele component in het construct bevlogenheid (Schaufeli & Salanova, 2011),
wordt verondersteld dat voorgaande bevindingen ook hierover een inzicht kunnen
bieden. Deze scriptie zal zich bijgevolg verder toeleggen op het uitdiepen van deze
tweede benadering. De nadruk zal echter niet liggen op waarden op niveau van de
organisatie, maar op waardencongruentie tussen leiders en hun ondergeschikten.
Consequenties
Tenslotte zien we dat bevlogenheid zelf ook tal van positieve uitkomsten met
zich mee brengt (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008). Een longitudinale studie van
De Lange, De witte en Notelaers (2008) toont aan dat er een verband is tussen een laag
niveau van bevlogenheid en de intentie van werknemers om naar een ander bedrijf over
te stappen. Daarom is het voor organisaties, en vooral voor ziekenhuizen die geplaagd
worden door een tekort aan verpleegkundig personeel, belangrijk om hier de nodige
aandacht aan te besteden. Andere gunstige effecten waarvoor empirische steun werd
gevonden, zijn een verbetering in jobprestaties en organizational citizenship behavior
(OCB; i.e. activiteiten van werknemers die niet behoren tot de eigenlijke
taakomschrijving, maar toch bijdragen tot de doelstellingen en de welvaart van de
organisatie) (Halbesleben, 2011; Simpson, 2009).
Omwille van die redenen zijn we geïnteresseerd in het effect van
transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen op de mate van bevlogenheid
bij hun directe ondergeschikten, met name de verpleegkundigen. Voortbouwend op de
literatuur, zoals hierboven besproken, stellen we volgende hypothese voorop:
Hypothese 1: Er wordt een positief effect verwacht van een transformationele
leiderschapsstijl van de hoofdverpleegkundige op de mate van bevlogenheid van de
verpleegkundigen waarover hij/zij de leiding heeft.
13
Similariteit
Een laatste variabele die wordt opgenomen in dit onderzoek heeft betrekking tot
de congruentie tussen leiders en hun ondergeschikten en beslaat het tweede doel van de
studie. Onderzoek waarin men een verklaring probeert te zoeken voor de positieve
effecten van transformationeel leiderschap, wijst uit dat dergelijke congruentie van
cruciaal belang is voor het welslagen van de leider-ondergeschikte relatie (Felfe &
Schyns, 2009; Shamir, House & Arthur, 1993). In de wetenschappelijke literatuur vindt
men enorm veel studies terug over similariteit tussen leiders en hun ondergeschikten.
Bovendien zien we dat deze similariteit zich kan afspelen op verschillende gebieden
zoals leeftijd, geslacht, persoonlijkheid, waarden, levensstijl, etc..
Surface-level vs. deep-level similariteit
Om een beter overzicht te krijgen op de verschillende vormen van similariteit,
maakt men in de wetenschappelijke literatuur een belangrijk onderscheid tussen
‘surface-level’ en ‘deep-level’ kenmerken (Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002).
Surface-level kenmerken verwijzen naar eigenschappen van personen die doorgaans op
het eerste zicht herkenbaar zijn (i.e. leeftijd, geslacht, etniciteit, etc.), terwijl deep-level
karakteristieken refereren naar meer fundamentele psychologische karakteristieken die
men enkel door sociale interactie kan ontdekken (i.e. persoonlijkheidstrekken, waarden,
attitudes, etc.). De huidige studie richt zich in de eerste plaats tot deze deep-level
karakteristieken, omdat onderzoek aantoont dat ze een sterker effect hebben op de
similariteit-attractiviteit tussen personen, althans wanneer de relatie van langere duur is
(Harrison et al. 1998; 2002; Tsui en Gutek, 1999). Deze bevinding sluit aan bij de
similariteit-attractiviteit theorie die stelt dat de interactie tussen twee of meer personen
positiever zal verlopen naarmate men meer met elkaar gemeen heeft (Byrne, 1971).
Volgens Harrison et al. (2002) zullen deep-level karakteristieken pas zichtbaar
worden wanneer teamleden een tijd met elkaar hebben samengewerkt. Dit is consistent
met hun bevinding dat de kennis die teamleden hebben over elkaar significant stijgt met
de tijd, en waarbij de toename in kennis van deep-level karakteristieken significant
hoger ligt dan die van surface-level karakteristieken. Onderzoek wijst namelijk uit dat
leiders hun ondergeschikten in het beginstadium van de relatie zullen categoriseren als
zijnde in-groep of uit-groep op basis van zichtbare (surface-level) kenmerken zoals
14
leeftijd, geslacht, ras, etc.. Naarmate er meer uitwisseling is tussen leiders en hun
ondergeschikten zullen ze zich bij hun oordeel over elkaar meer baseren op
fundamentele psychologische eigenschappen zoals attitudes, waarden,
persoonlijkheidstrekken, etc. (Harrison et al. 1998). Aangezien de meeste relaties tussen
leiders en hun ondergeschikten verondersteld worden van lange duur te zijn, is een
focus op deep-level karakteristieken dan ook aangewezen.
Waardencongruentie
De huidige studie richt zich tot de congruentie tussen hoofdverpleegkundigen en
verpleegkundigen op gebied van waarden. De reden voor deze keuze is tweezijdig.
Enerzijds toont onderzoek aan dat het gebruik van een transformationele leiderschapstijl
de waardencongruentie tussen leiders en hun ondergeschikten versterkt. Brown &
Treviño (2009) stelden vast dat gesocialiseerde charismatische leiders, in vergelijking
met minder charismatische leiders, in staat zijn om tot een grotere overeenstemming in
waarden te komen met hun ondergeschikten. Een verklaring die de onderzoekers
hiervoor geven, wijst naar de waardegeladen visie (bijvoorbeeld een visie met de nadruk
op goede prestaties) die transformationele leiders uitdragen. De ondergeschikten worden
verondersteld deze waarden te internaliseren en zullen meer waarde gaan hechten aan
hun werk, omdat op die manier het werk congruent is met hun persoonlijke waarden
(Bono & Judge, 2003). Een andere verklaring stelt dat transformationele leiders tot een
grotere waardencongruentie komen doordat ze de waarden bevestigen die reeds
aanwezig zijn bij hun ondergeschikten. Deze verklaring gaat uit van het principe dat
leiders tot op zekere hoogte rekening moeten houden met de bestaande waarden van hun
werknemers, opdat deze niet te hard in conflict zijn met de waarden die de leider wil
overbrengen (House, 1996; Shamir et al., 1993).
Anderzijds wijst onderzoek uit dat de perceptie van transformationeel
leiderschap gestimuleerd wordt door een grotere waardencongruentie. Ondergeschikten
die meer waarden delen met hun leider zullen deze leiderschapsstijl sneller toekennen
aan hun leider (Felfe & Schyns, 2009; Shamir et al., 1993). Bovendien zien deze
onderzoekers de similariteit die leiders met hun ondergeschikten vertonen op gebied van
persoonlijkheid, waarden, karakteristieken, etc. als een verklarend mechanisme voor de
15
positieve effecten van transformationeel leiderschap. Deze bevindingen brengen ons bij
de tweede hypothese:
Hypothese 2: Transformationeel leiderschap leidt tot een betere overeenstemming in
waarden tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen.
Samengevat kan men vaststellen dat er twee invalshoeken bestaan om de relatie
tussen transformationeel leiderschap en waardencongruentie tussen leiders en hun
ondergeschikten te benaderen. De eerste vertrekt vanuit de positie van de leider en stelt
dat de leiderschapsstijl die hij of zij hanteert een invloed heeft op de mate van
overeenstemming in waarden tussen zichzelf en de ondergeschikten. De tweede vertrekt
vanuit de positie van de ondergeschikten en stelt dat hun perceptie van
transformationeel leiderschap wordt versterkt door een grotere mate van similariteit met
de leider. Deze wederzijdse beïnvloeding maak het aannemelijk dat waardencongruentie
kan fungeren als een mechanisme waarlangs transformationeel leiderschap een invloed
heeft op werkuitkomsten zoals, in deze studie, bevlogenheid. We vinden hiervoor steun
bij Jung en Avolio (2000) die met een experimentele studie aantoonden dat het positief
effect van transformationeel leiderschap op de prestaties van werknemers gemedieerd
wordt door een congruentie van waarden tussen de leidinggevenden en hun
ondergeschikten. Hun onderzoek plaatst ons zo voor de positieve effecten die kunnen
voortvloeien uit de similariteit in waarden tussen leiders en hun ondergeschikten.
Consequenties
Byrne (1971), met eerder genoemde similariteit-attractiviteit theorie, verwees
naar dergelijke positieve werkuitkomsten als resultaat van een grotere similariteit tussen
leiders en hun ondergeschikten. Een studie van Meglino, Ravlin en Adkins (1989) toont
aan dat werknemers meer jobtevredenheid ervaren, een grotere toewijding vertonen tot
de organisatie en van hun leider een betere prestatiebeoordeling krijgen, wanneer hun
waarden beter overeenstemmen met die van hun leider. Huang en Iun (2006) vonden
gelijkaardige resultaten in hun onderzoek over de effecten van similariteit tussen leiders
en hun ondergeschikten op gebied van growth-need strength (i.e. werkgerelateerde
prestatieoriëntatie). Ze constateerden dat een hogere mate van similariteit leidt tot meer
vertrouwen en loyaliteit van de ondergeschikten ten aanzien van hun leider, een
16
positievere in-role prestatiebeoordeling door de leiders en een toename in organization
citizenship behavior (OCB).
In de huidige studie wordt beroep gedaan op de deep-level waarden zoals
bepaald door de theorie van Schwartz (1992). Schwartz (1992) onderscheidt in zijn
universele waardentheorie 10 waardetypes, die gebaseerd zijn op verschillende
motivationele driften en tegemoet komen aan een aantal universele vereisten van het
menselijk bestaan zoals, macht, prestatie, hedonisme, altruïsme, veiligheid, etc. (Zie
figuur 1). Deze waardetypes worden verder onderverdeeld in twee continue dimensies,
namelijk zelfverheffing vs. zelftranscendentie en openheid voor verandering vs.
behoudsgezindheid. De eerste waardedimensie verwijst naar het verschil tussen
individualisme (i.e. zelfverheffing) en collectivisme (zelftranscendentie), waarbij
zelfverheffing wordt vertegenwoordigd door hedonisme, prestatie en macht en
zelftranscendentie door universalisme en altruïsme. De tweede waardedimensie verwijst
naar het onderscheid tussen waarden gerelateerd aan verandering, flexibiliteit en
beproeving (i.e. openheid voor verandering), en waarden gerelateerd aan het zoeken
van conformiteit, het vasthouden aan tradities en het nakomen van verplichtingen (i.e.
behoudsgezindheid).
Figuur 1. Het waardencircumplex van Schwartz (1992).
17
Voor zover geweten, bestaan er nog geen wetenschappelijke studies over het
verband tussen waardencongruentie bij leiders en hun ondergeschikte en de mate van
bevlogenheid. De wetenschappelijke literatuur bevat echter wel enkele studies over de
relatie tussen waardencongruentie op het niveau van de organisatie en bevlogenheid.
In een onderzoek over de antecedenten en consequenties van bevlogenheid
vonden Rich, Lepine en Crawford (2010) dat een overeenstemming in de waarden van
de organisatie en die van de werknemers een positief effect had op bevlogenheid bij
werknemers. Deze onderzoekers volgden eerder genoemde theorie van Kahn (1990)
omtrent het concept bevlogenheid (i.e. fysieke, emotionele en cognitieve betrokkenheid
bij het werk). Volgens Kahn (1990) zullen werknemers die zich waardevol voelen, in
staat zijn om zich volledig in te zetten voor hun werkrol en hun relatie met anderen. De
mate waarin de werknemer zich kan vinden in de waarden van de organisatie speelt een
belangrijke rol in het ontstaan van dit gevoel van waardevolheid. Indien de gedragingen
die werknemers stellen op het werk in overeenstemming zijn met de eigen waarden en
daarnaast met de waarden die worden nagestreefd door de organisatie, bevinden
werknemers zich in een ideale situatie waarbij de werkrol gepercipieerd zal worden als
zijnde uitnodigend en betekenisvol (Kahn, 1990). Bijgevolg zal de werknemer zich
meer engageren voor zijn of haar werk, wat leidt tot meer bevlogen werknemers. Dit
wordt bevestigd in onderzoek van May, Gilson en Harter (2004).
In deze studie ligt de focus niet zozeer op de waarden van de organisatie, maar
op de waarden die worden nagestreefd door de directe leidinggevende, hier de
hoofdverpleegkundige. De reden hiervoor is dat de hoofdverpleegkundige toezicht en
controle heeft op de gedragingen van zijn of haar personeel. Daarom wordt
verondersteld dat de waarden die de hoofdverpleegkundige nastreeft bepalend zullen
zijn voor het al dan niet goedkeuren van de gedragingen van de verpleegkundigen die
handelen conform hun waarden. Deze waarden kunnen een weerspiegeling zijn van die
van de organisatie, maar kunnen mogelijks ook verschillend zijn. Deze studie gaat er
dus van uit dat de mate waarin de verpleegkundigen zich waardevol voelen en bijgevolg
ook bevlogen zijn in hun werk, zal afhangen van de waardencongruentie tussen
hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen.
Andere relevante studies richten zich tot een belangrijke component van het
concept bevlogenheid, namelijk intrinsieke motivatie (Schaufeli & Salanova, 2011). In
18
een studie van Ren (2010), in een verpleeghuis, werd de relatie onderzocht tussen
intrinsieke werkmotivatie bij werknemers en de mate waarin hun waarden
overeenstemmen met die van de organisatie. Er werd vastgesteld dat de
waardencongruentie tussen werknemers en de organisatie werknemers voorziet van een
grotere autonomie in het maken van beslissingen, waardoor minder toezicht en
opvolging nodig is van de leidinggevenden op de werkvloer. Daarnaast werd een
verband gevonden tussen waardencongruentie en relationele prestaties (i.e. handelingen
van het personeel die gericht zijn op de dienstverlening). Beide bevindingen werden
geïntegreerd in de conclusie dat een grotere waardencongruentie leidt tot meer intrinsiek
gemotiveerde werknemers. Op basis van bovenstaande bevindingen verwachten wij een
gelijkaardig positief effect van waardencongruentie, weliswaar tussen leiders en hun
ondergeschikten, op de mate van bevlogenheid.
Hypothese 3: Een betere overeenstemming in waarden tussen hoofdverpleegkundigen
en hun verpleegkundigen zal leiden tot een grotere mate van bevlogenheid bij de
verpleegkundigen.
Werkelijke vs. waargenomen similariteit
Er wordt vastgesteld dat in studies omtrent similariteit vaak een onderscheid
wordt gemaakt tussen werkelijke similariteit en waargenomen similariteit. Onderzoek
(Dose, 1999) toont aan dat een sterk positieve associatie tussen beide benaderingen
ontbreekt. Vandaar dat in deze scriptie, naast werkelijke similariteit, eveneens de
mediërende rol van waargenomen similariteit getoetst zal worden. Onderzoek van
Brown en Treviño (2006; 2009) levert steun voor een effect van transformationeel
leiderschap op zowel werkelijke als waargenomen similariteit in waarden tussen
leidinggevenden en hun ondergeschikten. Deze scriptie zal beide benaderingen
opnemen in één onderzoek, zodat het mogelijk wordt om een onderscheid te maken
tussen twee mogelijke mechanismen waarlangs het effect van transformationeel
leiderschap op bevlogenheid verloopt. Dit brengt ons bij de laatste hypothesen:
Hypothese 4a: De overeenstemming in waarden tussen hoofdverpleegkundigen en
verpleegkundigen zal de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid
verklaren.
19
Hypothese 4b: Er is een verschil tussen werkelijke en waargenomen
waardencongruentie met betrekking tot de mate waarin ze de relatie tussen
transformationeel leiderschap en bevlogenheid verklaren.
Figuur 2 toont aan de hand van een grafische voorstelling het onderzoeksmodel van
deze studie met bijhorende hypothesen.
Figuur 2. Onderzoeksmodel
20
METHODE
Procedure
Het onderzoek vond plaats in het Algemeen Ziekenhuis in Turnhout en richtte
zich tot de hoofdverpleegkundigen en hun directe ondergeschikten, namelijk de
verpleegkundigen. Het AZ Turnhout werd in 2009 gefuseerd en bestaat nu uit twee
campussen die fysiek van elkaar gescheiden zijn, campus Sint-Jozef en campus Sint-
Elizabeth. De data-inzameling heeft zich verspreid over beide campussen. In de
steekproef werden enkel verpleegkundigen weerhouden die minstens zes maanden
onder leiding stonden van hun hoofdverpleegkundige. De reden hiervoor is dat deep-
level karakteristieken – die onderzocht worden in deze studie - zich sterker zullen
manifesteren naarmate de relatie van langere duur is (Tsui en Gutek, 1999). Er wordt
gekozen voor een relatie van minstens 6 maanden naar analogie met een studie van
Huang en Iun (2006) waarin ook werd gefocust op similariteit in deep-level
karakteristieken tussen leiders en hun ondergeschikten.
De data-inzameling gebeurde deels aan de hand van online vragenlijsten en deels
via pen- en papierversies van de online vragenlijst. De keuze voor een combinatie
tussen online en pen- en papiervragenlijsten kwam na de vaststelling dat de respons bij
de verpleegkundigen op de online vragenlijst niet vlot genoeg verliep. Na drie
herinneringsberichten en een persoonlijke oproep aan de hoofdverpleegkundigen om de
verpleegkundigen in hun team te stimuleren om de vragenlijst in te vullen, bleef de
respons - na een periode van bijna drie maanden - betrekkelijk laag (i.e. 78 volledig
ingevulde vragenlijsten). Daarom werd een alternatief aangeboden in de vorm van pen-
en papierversies van de online vragenlijst. Het verpleegkundig beroep speelt zich
namelijk in de eerste plaats af bij de patiënten en niet zozeer achter de computer,
waardoor de online vragenlijst mogelijks niet voor iedereen even toegankelijk was.
Methodologisch vormt dit geen probleem, aangezien verschillende studies reeds
aantoonden dat een pen- en papierversie en een online versie van dezelfde vragenlijst
identieke resultaten naar voor brengen en eenzelfde onderliggende structuur vertonen
(Cronk & West, 2002; Stanton, 1998).
De online vragenlijsten werden namens de onderzoeker via de Adjunct Directeur
Nursing per e-mail doorgestuurd naar de verschillende hoofdverpleegkundigen. Deze
21
email bevatte een inleidende tekst met de bijhorende link naar de vragenlijst voor zowel
de hoofdverpleegkundigen als de verpleegkundigen. De hoofdverpleegkundigen
zorgden voor de verdere verspreiding van het bericht naar de verpleegkundigen in hun
team. Om volledige anonimiteit te vrijwaren, kreeg elke afdeling een codeletter
toegewezen (vb. spoedgevallen: A). Op die manier kon de juiste hoofdverpleegkundige
achteraf gekoppeld worden aan de juiste verpleegkundigen, zonder gebruik te maken
van namen of andere persoonlijke gegevens. De data-inzameling startte midden
december 2011 en eindigde begin april 2012. De verspreiding van de pen- en
papiervragenlijsten voor de verpleegkundigen gebeurde begin maart, nadat de respons
op de online vragenlijst zo goed als volledig was stilgevallen. Op elke betrokken
afdeling, waarvan de hoofdverpleegkundige reeds de vragenlijst had ingevuld, werd een
afgesloten doos geplaatst met een gleuf waarin de verpleegkundigen de ingevulde
vragenlijsten konden achterlaten. Anonimiteit en vertrouwelijkheid werden ook hier
gewaarborgd.
Steekproef
Voor de hoofdverpleegkundigen heeft dit geleid tot een steekproef van 16
respondenten, allen uit verschillende afdelingen. Bij hen werd enkel gebruik gemaakt
van de online vragenlijst. Dit leverde een respons rate op van 59.3 %, waarbij enkel de
afdelingen waarvan de hoofdverpleegkundige minstens zes maanden de leiding had in
acht werden genomen. De verkregen steekproef bevatte 11 vrouwen (68.8%) en 5
mannen (32.2%). De gemiddelde leeftijd was 45.5 jaar (SD = 9.95). De jongste
hoofdverpleegkundige was 28 jaar, de oudste 59. De hoofdverpleegkundigen hadden
gemiddeld 10 jaar en 5 maanden de leiding over hun huidige afdeling. De meest recente
hoofdverpleegkundige had net 6 maanden de leiding op de huidige afdeling, de meest
ervaren reeds 34 jaar.
Onder de verpleegkundigen vulden 134 personen de vragenlijst in. Deze
behoorden tot dezelfde afdelingen als in de steekproef van de hoofdverpleegkundigen.
Na controle voor antwoordtendensen en missing data bleven nog 129 (96.3%) bruikbare
vragenlijsten over. Hiervan waren 91 (70.5%) online vragenlijsten en 38 (29.5%) pen-
en papiervragenlijsten. Op een totaal van 627 verpleegkundigen leverde dit een respons
rate op van 20.6%. Hieronder waren 107 ( 82.9%) vrouwen en 22 mannen (17.1%). De
22
gemiddelde leeftijd was 39.5 jaar (SD = 10.87). De jongste deelnemende
verpleegkundige was 22 jaar, de oudste 60. Gemiddeld stonden de verpleegkundigen 5
jaar en 2 maanden onder leiding van hun huidige hoofdverpleegkundige. Hierbij
bedroeg de kortste dienstperiode 6 maanden en de langste 30 jaar. De steekproef
bevatte de volgende 16 afdelingen met bijhorend aantal respondenten en respons rate:
spoedgevallen (N = 12, 42.9%), geriatrie B (N = 6, 40%), dialyse (N = 8, 19.5%),
materniteit (N = 16, 35.6%), verloskwartier (N = 11, 24.4%), intensieve zorgen (N = 16,
48.5%), dagziekenhuis (N = 3, 42.9%), oncologie hospitalisatie en dagziekenhuis (N =
3, 11.1%), palliatieve (N = 11, 78.6%), neurologie (N = 10, 21.3%), oncologie
radiotherapie (N = 6, 40%), geriatrie (N = 2, 10.5%), cardiologie (N = 12, 25%),
heelkunde (N = 3, 8.8%), algemeen dagziekenhuis (N = 4, 28.6%) en medische
beeldvorming (N = 6, 26.1%).
Opzet
Het opzet van deze studie is tweezijdig. Een eerste doel bestaat erin om
bijkomende evidentie te leveren voor eerder onderzoek door het effect na te gaan van
transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen op de mate van bevlogenheid
bij verpleegkundigen (onderzoeksvraag 1). Het tweede doel tracht een verklaring te
zoeken voor de wijze waarop dit effect tot stand komt. Dit gebeurt door de relatie tussen
hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen te benaderen vanuit hun onderlinge
overeenstemming in waarden (onderzoeksvraag 4a). Binnen het kader van dit tweede
doel, worden eveneens de afzonderlijke relaties nagegaan van transformationeel
leiderschap op werkelijke en waargenomen waardencongruentie (onderzoeksvraag 2) en
wordt verder ook onderzocht of deze onderlinge overeenstemming in waarden een
invloed zal hebben op de mate van bevlogenheid bij verpleegkundigen
(onderzoeksvraag 3). Dit zijn noodzakelijke stappen die moeten gebeuren voor het
toetsen van een mediatie volgens de methode van Baron en Kenny (1986). Tenslotte
wordt nagegaan of er een verschil is tussen werkelijke en waargenomen
waardencongruentie met betrekking tot de mate waarin ze de relatie tussen
transformationeel leiderschap en bevlogenheid verklaren (onderzoeksvraag 4b). Om dit
te onderzoeken werd gebruik gemaakt van een cross-sectioneel design waarbij de
respondenten werden verzocht een online of een pen- en papiervragenlijst in te vullen.
23
Materiaal
Transformationeel leiderschap. Deze variabele werd gemeten aan de hand van
een Nederlandstalige versie van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass,
1985). De schaal die transformationeel leiderschap meet, bevat 20 items waarvan acht
items de belangrijkste dimensie (i.e. charisma) van transformationeel leiderschap
beschrijven en telkens vier items de overige drie dimensies (i.e. inspirationele motivatie,
individuele consideratie en intellectuele stimulatie; zie bijlage 1 voor het codeboek). De
verpleegkundigen moeten in de vragenlijst aangeven hoe vaak bepaalde gedragingen
voorkomen bij hun leidinggevende. Antwoordmogelijkheden voor elk van de dimensies
variëren van 0 = Helemaal niet tot 4 = Dikwijls, zoniet altijd. Voorbeelditems van de
vragenlijst beginnen telkens met de stelling ‘de persoon die ik beoordeel…’ en
vervolgens de items waaronder, ‘maakt dat ik trots ben met hem/haar geassocieerd te
worden’ (charisma), ‘draagt een uitdagende toekomstvisie uit’ (inspirationele
motivatie), ‘ziet me als iemand met verschillende behoeften, mogelijkheden en
verwachtingen dan anderen’ (individuele consideratie), en ‘vergroot mijn bereidheid om
harder mijn best te doen’ (intellectuele stimulatie).
De betrouwbaarheid van deze vragenlijst werd nagegaan aan de hand van de
interne consistenties (α’s) tussen de items van de vier factoren. De analyse toont een
Cronbach ‘s alpha van 0.92 voor de factor charisma, 0.89 voor intellectuele stimulatie,
0.85 voor individuele consideratie en 0.83 voor inspirationele motivatie. De Cronbach’s
alpha over alle 20 items heen is 0.96. Dit wijst op een zeer goed interne consistentie
tussen de verschillende items. Bijgevolg werden alle items behouden. In navolging van
Tims et al. (2011) werd een totaalscore berekend aan de hand van het gemiddelde van
de vier factoren, charisma, inspirationele motivatie, individuele consideratie en
intellectuele stimulatie. In de verdere analyses wordt gewerkt met deze totaalscore.
Tenslotte werd de unidimensionaliteit van deze totaalschaal nagegaan en teruggevonden
via een Principale Componenten Analyse (PCA) middels varimax rotatie.
Bevlogenheid. Voor het meten van deze variabele werd beroep gedaan op de
Utrecht Work Engagement Scale, (UWES; Schaufeli et al., 2006). Deze vragenlijst
bestaat uit 17 items die peilen naar de drie dimensies van bevlogenheid, namelijk
vitaliteit (6), toewijding (5) en absorptie (6) (Zie bijlage 2 voor het codeboek). De
24
respondenten krijgen uitspraken aangeboden over de beleving van hun werk en moeten
deze beoordelen aan de hand van een antwoordschaal die varieert van 0 = nooit tot 6 =
altijd/elke dag. Voorbeelditems voor de drie dimensies zijn ‘Op mijn werk bruis ik van
energie’ (vitaliteit), ‘Ik ben enthousiast over mijn baan’ (toewijding), ‘Ik ga helemaal op
in mijn werk’ (absorptie).
De betrouwbaarheid van deze vragenlijst werd gemeten aan de hand van de
interne consistenties (α’s) tussen de items op de drie factoren. Voor de factor vitaliteit
werd een Cronbach’s alpha gevonden van 0.87, voor toewijding een van 0.86 en voor
absorptie een van 0.84. De interne consistentie over de 17 items heen was 0.94. Dit
wijst op een zeer goed interne consistentie tussen de verschillende items. Daarom
werden alle items behouden. Omdat de focus in deze studie ligt op bevlogenheid in zijn
geheel, worden verdere analyses uitgevoerd met de gemiddelde somscore van de drie
onderliggende dimensies, naar analogie met een studie van Sonntag (2003). Een
bijkomende motivatie voor het gebruik van deze totaalscore is de uitkomst van een
exploratieve factoranalyse met varimaxrotatie waarin de drie factoren structuur niet
duidelijk werd teruggevonden.
Werkelijke waardencongruentie. Deze variabele werd gemeten aan de hand
van Schwartz’s Value Survey (SVS; Schwartz, 1992). Om tot werkelijke
waardencongruentie te komen werd de vragenlijst afgenomen bij zowel de
hoofdverpleegkundigen als de verpleegkundigen. Het instrument bestaat uit tien
verschillende waarden die elk worden onderverdeeld in één van de vier subschalen die
overeenkomen met de hogere orde dimensies die Schwartz (1992) onderscheidt in zijn
waardentheorie (i.e. zelftranscendentie vs. zelfverheffing, openheid voor veranderingen
vs. behoudsgezindheid). Tabel 1 geeft een overzicht van de vier hogere orde dimensies
met bijhorende onderliggende waarden (Zie bijlage 3 voor het codeboek).
25
Tabel 1. Overzicht van de hogere orde dimensies met bijhorende waarden.
Hogere orde dimensie (4) Waarden (10)
Zelftranscendentie Universalisme
Goedheid
Zelfverheffing Macht
Prestatie
Hedonismea
Openheid voor veranderingen Hedonismea
Stimulatie
Autonomie
Behoudsgezindheid Conformiteit
Traditie
Veiligheid
Noot : a. Hedonisme hoort zowel bij zelfverheffing als bij openheid voor veranderingen.
Respondenten krijgen 57 items voorgelegd die elk verwijzen naar één van de
tien waarden. Men wordt verondersteld aan elk item een cijfer toe te kennen dat
overeenkomt met de mate waarin het dient als leidraad in zijn of haar leven. Alvorens
men de cijfers mag toekennen, moet men eerst alle items lezen. Vervolgens kiest men
het item dat het allerbelangrijkst is in zijn of haar leven. Dit item krijgt het cijfer 7 =
uiterst belangrijk. Nadien geeft men het cijfer -1 = tegengesteld aan mijn waarden aan
het item dat het meest ingaat tegen zijn of haar waarden. Tenslotte mag men cijfers
toebedelen aan de overige items aan de hand van een antwoordschaal die varieert van 0
= niet belangrijk tot 6 = zeer belangrijk.
De werkelijke waardencongruentie werd bijgevolg berekend aan de hand van de
verschilscores tussen de cijfers die de hoofdverpleegkundigen toekenden aan de items
en de cijfers van de verpleegkundigen die onder leiding staan van de betrokken
hoofdverpleegkundige. Er werd dus voor elke verpleegkundige, over de 16
verschillende afdelingen in de steekproef, een unieke verschilscore berekend. De
verschilscores werden omgezet naar absolute waarden, waardoor een hogere score
overeenkomt met een groter verschil in waarden en een score dichter bij nul een grotere
gelijkenis in waarden representeert.
26
Voorbeelditems voor elk van de tien waarden zijn: ‘een vreedzame wereld, vrij
van oorlog en conflict’ (i.e. universalisme), ‘geestelijk leven, nadruk op het geestelijke
en niet op materiële zaken’ (i.e. goedheid), ‘rijkdom, materiële bezittingen en geld’ (i.e.
macht), ‘ambitieus, hardwerkend, strevend’ (i.e. prestatie), ‘genietend van het leven,
van eten, seks, ontspanning, etc.’ (i.e. hedonisme), ‘gedurfd, zoeken naar avontuur,
risico’ (i.e. stimulatie), ‘creativiteit, iets uniek, verbeelding’ (i.e. autonomie),
‘beleefdheid, hoffelijkheid, goede manieren’ (i.e. conformiteit), ‘respect voor traditie,
behoud van goede, oude gebruiken’ (i.e. traditie) en ‘orde in de samenleving, stabiliteit
van de maatschappij’ (i.e. veiligheid).
Gezien deze vragenlijst werd afgenomen bij zowel de hoofdverpleegkundigen
als bij de verpleegkundigen werden voor beide vragenlijsten de interne consistenties
(α’s) berekend. Verder werd ook de betrouwbaarheid nagegaan van de verschilscores
tussen beide vragenlijsten wat overeenkomt met de werkelijke waardencongruentie.
Tabel 2 geeft een overzicht van alle interne consistenties (α’s) die werden
teruggevonden.
De vragenlijst die werd afgenomen bij de verpleegkundigen vertoont de beste
betrouwbaarheid. Op uitzondering van de waarden conformiteit en veiligheid werden
voor de overige waarden en gemiddelde somscores telkens interne consistenties (α’s)
teruggevonden van 0.70 of meer. De lagere interne consistenties voor conformiteit
(0.65) en veiligheid (0.67) hebben echter niet geleid tot het verwijderen van items,
aangezien verdere analyses aantoonden dat dit niet zou leiden tot een verhoogde
betrouwbaarheid.
27
Tabel 2. Gemiddelden, standaarddeviaties en interne consistenties op de vragenlijst van Schwartz (1992) voor de
verpleegkundigen, de hoofdverpleegkundigen en hun verschilscores.
Noot: N = 129 (verpleegkundigen), N = 16 (hoofdverpleegkundigen), N = 129 (verschilscores). a. b. c. d.
vanwege zeer lage interne consistenties werden deze waarden en de hogere orde dimensie behoudsgezindheid niet mee opgenomen
bij de berekening van de verschilscores, waardoor de gemiddelde somscores in de laatste kolom berekend werden op basis van
slechts 3 hogere orde dimensies en 7 waarden.
Variabelen Verpleegkundigen Hoofdverpleegkundigen Werkelijke waardencongruentie
M SD α M SD α M SD α
Waarden (10)
Universalisme 4.54 0.98 .82 4.39 0.79 .74 1.64 0.57 .54 Goedheid 5.07 0.84 .77 4.59 0.79 .61 1.55 0.59 .48 Macht 2.89 1.19 .72 2.79 0.84 .56 2.89 1.19 .41 Prestatie 4.36 0.93 .75 4.47 0.86 .83 4.36 0.93 .44 Hedonisme 5.06 1.13 .74 4.10 1.44 .76 5.06 1.13 .59 Stimulatie 3.44 1.45 .78 3.38 1.40 .69 3.44 1.45 .45 Autonomie 4.70 0.86 .70 4.46 1.19 .84 4.70 0.86 .43 Conformiteita 4.83 0.99 .65 4.44 0.90 .56 4.83 0.99 .17 Traditieb 3.27 1.20 .70 3.33 1.43 .77 3.27 1.20 .33 Veiligheidc 4.82 0.86 .67 4.58 0.80 .46 4.82 0.86 .27 Hogere orde dimensies (4)
Zelftranscendentie 4.81 0.81 .87 4.49 0.73 .82 1.60 0.49 .65 Zelfverheffing 4.10 0.88 .85 3.79 0.86 .85 4.10 0.88 .60 Openheid voor veranderingen 4.40 0.92 .82 3.98 1.10 .88 3.19 0.77 .56 Behoudsgezindheidd 4.31 0.87 .84 4.12 0.90 .81 4.31 0.87 .43
Gemiddelde somscore van de 4
hogere orde dimensies 4.40 0.75 .89 4.09 0.71 .79 2.96 0.55 .87
Gemiddelde somscore van de 10
waarden 4.30 0.76 .89 4.05 0.71 .86 3.38 0.63 .74
28
De vragenlijst van de hoofdverpleegkundigen vertoont een minder goede
betrouwbaarheid. Er werden lage interne consistenties gevonden voor de waarden
goedheid (0.61), macht (0.56), stimulatie (0.69), conformiteit (0.56) en veiligheid
(0.46). Opnieuw werden de laagste interne consistenties vastgesteld bij de waarden
conformiteit en veiligheid. Er werden op basis van deze resultaten wederom geen items
verwijderd, aangezien de lagere interne consistenties waarschijnlijk te wijten zijn aan de
kleine steekproef (N = 16). Onderzoek toont namelijk aan dat de grootte van de
steekproef positief samenhangt met Cronbach’s alpha, doordat er meer covariantie
ontstaat in de antwoorden op de verschillende items (Helms, Henze, Sass & Mifsud,
2006). De interne consistenties voor de overige gemiddelde somscores lagen allemaal
boven het vooropgestelde minimum van 0.70.
De laagste betrouwbaarheid werd gevonden voor de verschilscores tussen de
hoofdverpleegkundigen en de verpleegkundigen (i.e. werkelijke waardencongruentie).
Geen enkele waarde, noch hogere orde dimensie, vertoonde een Cronbach’s alpha
groter dan 0.70. Wederom werden de laagste interne consistenties gevonden voor
conformiteit (0.17) en veiligheid (0.27). De waarde traditie, die tot dezelfde hogere orde
dimensie behoort als conformiteit en veiligheid (i.e. behoudsgezindheid), had ook een
zeer lage betrouwbaarheid (0.33). Deze uitkomsten weerspiegelden zich verder in de
interne consistentie van behoudsgezindheid, die de laagste was van de vier hogere orde
dimensies (0.43).
Als gevolg van deze zeer lage betrouwbaarheden werd besloten om de waarden
conformiteit, veiligheid en traditie niet mee op te nemen bij de berekening van
werkelijke waardencongruentie aan de hand van de gemiddelde somscore van de
verschillende waarden. Deze berekening gebeurde bijgevolg op basis van zeven
waarden in plaats van tien (i.e. universalisme, goedheid, macht, prestatie, hedonisme,
stimulatie en autonomie). Hetzelfde gold voor de hogere orde dimensie
behoudsgezindheid bij de berekening van de gemiddelde somscore van de verschillende
hogere orde dimensies. Deze berekening gebeurde nu op basis van drie hogere orde
dimensies (i.e. zelftranscendentie, zelfverheffing en openheid voor veranderingen).
Na deze berekeningen blijkt uit tabel 2 dat de interne consistenties (α’s) van de
gemiddelde somscores op basis van de drie hogere orde dimensies en de zeven waarden
29
wel voldoen aan het vooropgestelde minimum van 0.70. Daarom werden verdere
analyses uitgevoerd aan de hand van deze somscores.
Waargenomen waardencongruentie. Deze variabele werd gemeten aan de
hand van een instrument van Becker, Billings, Eveleth, en Gilbert (1996), naar analogie
met een studie van Brown & Treviño (2006). De waargenomen overeenstemming in
waarden wordt gemeten door vier items (Zie bijlage 4 voor het codeboek). Er werd een
kleine aanpassing gedaan aan de oorspronkelijke vragenlijst, door de term ‘manager’ te
vervangen in ‘leidinggevende’. Dit is in de huidige onderzoekscontext een meer
passende benaming. De antwoordmogelijkheden variëren van 1 = helemaal niet akkoord
tot 7 = helemaal akkoord. Er werd gebruik gemaakt van een zelfgemaakte
Nederlandstalige vertaling van het oorspronkelijke instrument. Deze werd gemaakt in
samenwerking met een vertaler-tolk Engels en gebeurde volgens de methode van
vertaling en terugvertaling (Massoubre, Lang, Jaeger, Jullien, Pellet, 2002). Een
voorbeelditem van de vragenlijst is ‘Als de waarden van mijn leidinggevende anders
waren, zou ik niet zo gehecht zijn aan hem/haar’.
De betrouwbaarheid van deze vragenlijst werd opnieuw nagegaan aan de hand
van de interne consistenties (α’s) tussen de items. Er werd een Cronbach’s alpha
gevonden van 0.83. Bijgevolg werden alle items behouden.
Controlevariabelen. Tenslotte werden nog enkele variabelen opgenomen
waarvoor in deze studie werd gecontroleerd. Gezien eerder empirisch onderzoek
aantoonde dat bevlogenheid en/of waardencongruentie geassocieerd zijn met de duur
van de arbeidsrelatie (Harrison et al., 1998; Huang & Iun, 2006), met leeftijd en
geslacht (Demerouti, Bakker, de Jonge, Janssen & Schaufeli, 2001; Harrison et al.,
1998; Laschinger & Finegan, 2005) en met burgerlijke staat (Demerouti et al., 2001;
Laschinger & Finegan, 2005) werden deze vier variabelen gemeten in de vragenlijst en
mee opgenomen als controlevariabelen. Burgerlijke staat en geslacht werden
opgenomen als dummy variabelen: burgerlijke staat (0 = getrouwd / samenwonend /
partner (niet samenwonend), 1 = gescheiden / weduwe(naar )/ geen partner), geslacht
(0 = vrouw, 1 = man). Leeftijd en duur van de arbeidsrelatie werden opgenomen als
continue variabelen. Leeftijd werd gemeten in jaren en de duur van de arbeidsrelatie in
jaren en maanden.
30
RESULTATEN
Tabel 3 toont de gemiddelden, standaarddeviaties, interne consistenties en
onderlinge correlaties voor de verschillende continue variabelen in deze studie. Uit deze
tabel blijkt dat er geen significante correlaties worden teruggevonden voor de
controlevariabelen en andere variabelen uit het onderzoeksmodel, op uitzondering van
een significante positieve relatie tussen twee controlevariabelen onderling, namelijk
leeftijd en duur van de arbeidsrelatie. Voor de categorische variabelen, geslacht en
burgerlijke staat, werden Chi-kwadraat tests uitgevoerd om hun correlatie na te gaan
met de afhankelijke variabelen in het onderzoeksmodel. Ook hier werden geen
significante correlaties teruggevonden. Om de power van het onderzoek optimaal te
houden, werd op basis van deze bevindingen beslist om de controlevariabelen niet mee
op te nemen in verdere analyses zoals aanbevolen door Becker (2005).
Verder blijkt uit Tabel 3 dat transformationeel leiderschap positief correleert met
bevlogenheid (r = .38, p < .01). Daarnaast wordt ook een positieve correlatie gevonden
tussen transformationeel leiderschap en waargenomen waardencongruentie (r = .53, p <
.01). De mate waarin een verpleegkundige zijn of haar hoofdverpleegkundige ziet als
een transformationele leider hangt samen met de mate waarin de verpleegkundige van
mening is dat ze dezelfde waarden delen.
Wat werkelijke waardencongruentie betreft worden geen significante correlaties
gevonden, noch voor de gemiddelde somscore van de drie hogere orde dimensies, noch
voor de gemiddelde somscore van de zeven universele waarden. Tabel 3 laat enkel zien
dat beide somscores sterk met elkaar gecorreleerd zijn.
In wat volgt worden de verschillende onderzoeksvragen apart besproken. Deze
onderzoeksvragen lopen gelijk met de procedure van Baron en Kenny (1986) die men
moet doorlopen om een mediatie te toetsen. Per onderzoeksvraag worden de resultaten
besproken om uiteindelijk te komen tot de uitspraak in verband met de mediatie.
31
Tabel 3. Gemiddelden, standaarddeviaties, interne consistenties en onderlinge correlaties tussen de verschillende continue
variabelen.
Noot: N = 129
De getallen tussen haakjes verwijzen naar de interne consistenties van de schalen. a.
weergegeven in het aantal maanden. b.
wegens een te lage interne consistentie werd de dimensie behoudsgezindheid niet mee opgenomen. c.
wegens te lage interne consistenties werden de waarden conformiteit, traditie en veiligheid niet mee opgenomen. * p < .05.
** p < .01.
Variabelen M SD 1 2 3 4 5 6 7
1. Leeftijd 39.50 10.87 (-)
2. Duur arbeidsrelatiea 61.76 79.25 .21* (-)
3. Transformationeel leiderschap 9.40 3.16 .06 .01 (.96)
4. Bevlogenheid 22.36 4.91 .02 -.07 .38** (.94)
5. Werkelijke waardencongruentie (3 dimensies)b 2.96 0.55 -.17 -.10 .06 .10 (.87)
6. Werkelijke waardencongruentie (7 waarden)c 3.38 0.63 -.13 -.14 .10 .13 .96** (.74)
7. Waargenomen waardencongruentie 2.50 0.92 .16 .13 .53** .09 -.04 .00 (.83)
32
Tabel 4. Lineaire regressie van transformationeel leiderschap op bevlogenheid, werkelijke waardencongruentie en
waargenomen waardencongruentie.
Noot: N = 129. De tabel geeft de standaardiseerde regressiegewichten (β’s) weer. * p < .05.
** p < .01.
Tabel 5. Lineaire regressie van werkelijke waardencongruentie en waargenomen waardencongruentie op
bevlogenheid.
Afhankelijke
Variabele
Werkelijke
waardencongruentie
(3 dimensies)
Werkelijke
waardencongruentie
(7 waarden)
Waargenomen
waardencongruentie
Bevlogenheid .10 .13 .10
R2
.009
.016 .009
Adjusted R2
.001 .008 .001
Noot: N = 129. De tabel geeft de standaardiseerde regressiegewichten (β’s) weer. * p < .05.
** p < .01.
Predictor Bevlogenheid
Werkelijke
waardencongruentie
(3 dimensies)
Werkelijke
waardencongruentie
(7 waarden)
Waargenomen
waardencongruentie
Transformationeel leiderschap .38** .06 .10 .53**
R2
.143**
.004 .009 .284**
Adjusted R2
.136**
-.004 .002 .279**
33
Baron en Kenny (1986) onderscheiden in hun methode omtrent mediaties vier
noodzakelijke stappen om te kunnen spreken van een mediatie effect. In de eerst stap
dient men na te gaan of transformationeel leiderschap (onafhankelijke variabele) een
significante invloed heeft op bevlogenheid (afhankelijke variabele). Dit komt overeen
met de eerste onderzoeksvraag binnen het onderzoek. In de tweede stap wordt het effect
van transformationeel leiderschap (onafhankelijke variabele) op werkelijke en
waargenomen waardencongruentie (mediatoren) getoetst. Dit sluit aan bij de tweede
hypothese. Vervolgens wordt in de derde stap onderzocht of er effecten zijn van
werkelijke en waargenomen waardencongruentie (mediatoren) op bevlogenheid
(afhankelijke variabele). Dit wordt vervat in de derde onderzoeksvraag. Tenslotte wordt
in de vierde en laatste stap berekend of er sprake is van partiële of volledige mediatie.
Hiervoor wordt het effect nagegaan van transformationeel leiderschap (onafhankelijke
variabele) op bevlogenheid (afhankelijke variabele), terwijl gecontroleerd wordt voor
het effect van elk van de twee mediatoren, namelijk werkelijke en waargenomen
waardencongruentie. Dit komt overeen met de vierde onderzoeksvraag. Er is sprake van
een partiële mediatie wanneer het effect van transformationeel leiderschap
(onafhankelijke variabele) op bevlogenheid (afhankelijke variabele) zwakker wordt, na
controle voor werkelijke en/of waargenomen waardencongruentie (mediatoren).
Volledige mediatie bekomt men wanneer het effect van transformationeel leiderschap
(onafhankelijke variabele) op bevlogenheid (afhankelijke variabele) volledig verdwijnt
na controle voor werkelijke en/of waargenomen waardencongruentie (mediatoren).
De eerste onderzoeksvraag wordt getoetst door het uitvoeren van een
enkelvoudige regressieanalyse. De onafhankelijke variabele is transformationeel
leiderschap, de afhankelijke variabele, bevlogenheid. Tabel 4 geeft een overzicht van de
regressiecoëfficiënten (β’s) voor de predictor transformationeel leiderschap. Hieruit
blijkt dat transformationeel leiderschap een significant deel (13.6%) van de variantie
van bevlogenheid verklaart, F(1, 127) = 21.12, p < .01. Deze resultaten leveren
evidentie voor de eerste hypothese. Transformationeel leiderschap bij
hoofdverpleegkundigen (onafhankelijke variabele) hangt namelijk positief samen met
bevlogenheid bij verpleegkundigen (afhankelijke variabele). Hierdoor wordt voldaan
34
aan de eerste voorwaarde voor het toetsen van mediatie en kan de tweede stap van het
mediatiemodel volgens Baron en Kenny (1986) worden uitgevoerd.
De tweede onderzoeksvraag wordt eveneens getoetst aan de hand van een
enkelvoudige regressieanalyse. De onafhankelijke variabele is opnieuw
transformationeel leiderschap, de afhankelijke variabelen zijn enerzijds werkelijke
waardencongruentie en anderzijds waargenomen waardencongruentie. Een overzicht
van de regressiecoëfficiënten (β’s) kan opnieuw gevonden worden in tabel 4.
Voor werkelijke waardencongruentie wordt zowel gekeken naar het effect op de
gemiddelde somscore van de drie overkoepelende waarden (i.e. zelftranscendentie,
zelfverheffing en openheid voor veranderingen) als naar het effect op de gemiddelde
somscore van de zeven universele waarden (i.e. universalisme, goedheid, macht,
prestatie, hedonisme, stimulatie en autonomie). Voor beide somscores werden geen
significante resultaten gevonden. Er is dus geen evidentie voor een samenhang tussen
transformationeel leiderschap en werkelijke waardencongruentie.
Waargenomen waardencongruentie hangt echter wel positief samen met
transformationeel leiderschap. 27,9% van de variantie in waargenomen
waardencongruentie, F(1, 127) = 50.42, p < 0.01, is toe te schrijven aan het effect van
transformationeel leiderschap. Op basis van deze resultaten wordt de tweede hypothese
dus deels bevestigd.
Het effect van transformationeel leiderschap beperkt zich hier tot waargenomen
waardencongruentie. Er is geen evidentie voor een samenhang met werkelijke
waardencongruentie. Volgens het mediatiemodel van Baron en Kenny (1986) stoppen
hier dan ook de verdere stappen wat betreft het onderzoek naar de mediatie van
werkelijke waardencongruentie. Het toetsen van de derde hypothese, die stelt dat een
betere overeenstemming in waarden tussen hoofdverpleegkundigen en
verpleegkundigen zal leiden tot een grotere mate van bevlogenheid bij de
verpleegkundigen, zal dus niet meer gelijk lopen met de stappen van het mediatiemodel,
althans niet wat betreft werkelijke waardencongruentie. Wat waargenomen
waardencongruentie betreft, wordt wel voldaan aan de tweede voorwaarde om mediatie
te toetsen. Er is namelijk wel een significant effect gevonden van transformationeel
leiderschap (onafhankelijke variabele) op waargenomen waardencongruentie
35
(mediator), waardoor kan worden overgegaan naar de volgende stap van het
mediatiemodel.
Ook deze derde onderzoeksvraag werd getoetst aan de hand van enkelvoudige
regressieanalyses. Hoewel mediatie voor werkelijke waardencongruentie al was
uitgesloten, werd nog steeds het afzonderlijke effect nagegaan op bevlogenheid, zowel
via de gemiddelde somscore van de drie overkoepelende waarden (i.e.
zelftranscendentie, zelfverheffing en openheid voor veranderingen), als via de
gemiddelde somscore van de zeven universele waarden (i.e. universalisme, goedheid,
macht, prestatie, hedonisme, stimulatie en autonomie). Tabel 5 geeft een overzicht van
de regressiecoëfficiënten (β’s). Uit de tabel blijkt dat er ook hier geen significante
correlaties worden teruggevonden.
Ten tweede werd het effect van waargenomen waardencongruentie op
bevlogenheid onderzocht, dat nog steeds volgens de stappen van het mediatiemodel
verliep. Uit de regressiecoëfficiënten (β’s) in tabel 5 blijkt dat opnieuw geen
significante resultaten gevonden worden. Op basis van deze bevindingen wordt de derde
hypothese dus verworpen. Een betere overeenstemming in waarden tussen
hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen leidt niet tot meer bevlogenheid bij
verpleegkundigen. Dit geldt zowel voor werkelijke als voor waargenomen
waardencongruentie.
Hierdoor kan meteen ook de vierde hypothese (i.e. zowel 4a als 4b) verworpen
worden, aangezien niet langer voldaan wordt aan de noodzakelijke voorwaarden van
Baron en Kenny (1986) voor het toetsen van een mediatie. Op basis van deze resultaten
wordt dus vastgesteld dat de overeenstemming in waarden tussen
hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen geen verklaring biedt voor de relatie
tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid (i.e. onderzoeksvraag 4a).
Aangezien er geen sprake is van een mediatie, is er evenmin sprake van een verschil
tussen werkelijke en waargenomen waardencongruentie met betrekking tot de mate
waarin ze de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid verklaren (i.e.
onderzoeksvraag 4b).
36
DISCUSSIE
In de bestaande literatuur is onderzoek naar de directe relatie tussen
transformationeel leiderschap en bevlogenheid schaars, zeker in de context van de
gezondheidszorgsector. Daartegenover staat dat er zowel vanuit de academische wereld
als vanuit de praktijk nood is aan dergelijk onderzoek (Bakker et al., 2011b; Stordeur en
D’Hoore, 2006). Daarom was een eerste doel van deze studie om tegemoet komen aan
deze tekortkoming. Binnen de wetenschappelijke literatuur werden drie studies
teruggevonden waarin deze relatie werd onderzocht, waarvan slechts één in de
gezondheidszorgsector (Salanova, Lorente, Chambel & Martinez, 2011; Tims et al.,
2011; Zhu, Avolio & Walumbwa; 2009). In al deze studies werd een positief verband
gevonden tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid. Bijgevolg ondersteunt
de huidige studie voorgaande bevindingen doordat eveneens een positieve relatie werd
gevonden tussen transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen en
bevlogenheid bij verpleegkundigen. Dit levert bijkomende evidentie voor de
generaliseerbaarheid van dit verband naar verschillende sectoren en werkcontexten.
Hoewel deze studie, gezien het cross-sectionele opzet, geen uitsluitsel kan geven over
de richting van het verband, wordt verwacht dat de invloed uitgaat van de
transformationele leiderschapsstijl van de hoofdverpleegkundige. Dit wordt verwacht op
basis van de resultaten van een dagboekstudie van Tims et al. (2011) waarin wordt
vastgesteld dat de dagelijkse fluctuaties in bevlogenheid bij werknemers kunnen worden
toegeschreven aan de transformationele leiderschapsstijl van hun leidinggevende.
Toekomstige longitudinale studies zijn echter nodig om meer evidentie te leveren over
de causaliteit van dit verband.
Verder werd ook een positief verband gevonden tussen transformationeel
leiderschap en waargenomen waardencongruentie. De mate waarin verpleegkundigen
menen meer waarden te delen met hun hoofdverpleegkundige hangt dus positief samen
met het al dan niet toekennen van een transformationele leiderschapsstijl. Deze relatie
werd in de eerste plaats onderzocht, omdat het een noodzakelijke voorwaarde is voor
het toetsen van mediatie volgens de methode van Baron en Kenny (1986). De resultaten
liggen in lijn met eerder onderzoek (Brown & Trevino, 2006). Gezien deze studie een
cross-sectioneel opzet heeft, bestaan er echter twee manieren om dit verband te
37
interpreteren. Een eerste verklaring vertrekt vanuit de positie van de
hoofdverpleegkundige en verwijst naar de waardegeladen visie die transformationele
leiders uitdragen (vb. het verlenen van kwaliteitsvolle zorg aan iedere patiënt). De
verpleegkundigen worden verondersteld deze waarden te internaliseren waardoor ze
dezelfde waarden gaan nastreven als hun hoofdverpleegkundige (Bono & Judge, 2003).
Hierdoor ontstaat er een grotere waardencongruentie tussen beiden.
Daartegenover staat een tweede verklaring die vertrekt vanuit de positie van de
verpleegkundige en stelt dat de perceptie van transformationeel leiderschap wordt
gestimuleerd door een grotere waardencongruentie die reeds aanwezig is.
Verpleegkundigen die meer waarden delen met hun hoofdverpleegkundige zullen
sneller geneigd zijn om een transformationele leiderschapsstijl toe te kennen (House,
1996; Shamir et al., 1993). Enkel longitudinaal onderzoek kan meer inzicht brengen in
de richting van dit verband.
Hoewel deze studie bijkomende evidentie levert voor de gunstige effecten van
transformationeel leiderschap op positieve werkuitkomsten, zoals bevlogenheid, blijft er
nog steeds veel onduidelijkheid bestaan over de manier waarop deze effecten tot stand
komen. Het tweede doel van deze studie bestond er dan ook in om op zoek te gaan naar
een onderliggend mechanisme dat een verklaring kon bieden voor de positieve effecten
van deze leiderschapsstijl. Hiervoor richtte dit onderzoek zich tot werkelijke en
waargenomen waardencongruentie tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen.
De keuze voor waardencongruentie als mogelijke mediator werd gerechtvaardigd door
eerder onderzoek waarin aanwijzingen werden gevonden voor een positieve samenhang
met enerzijds transformationeel leiderschap (Bakker et al., 2011b; Tims et al. 2011) en
anderzijds met een belangrijke component van bevlogenheid, namelijk intrinsieke
motivatie (Schaufeli & Salanova, 2011; Ren, 2010). Om die redenen werd de assumptie
gemaakt dat een overeenstemming op vlak van waarden de relatie tussen
transformationeel leiderschap en bevlogenheid mogelijks zou verklaren. De resultaten
van dit onderzoek konden dit echter niet bevestigen. Noch voor werkelijke
waardencongruentie, noch voor waargenomen waardencongruentie werd een mediatie-
effect gevonden. In lijn met de procedure voor het testen van mediatie volgens Baron &
Kenny (1986), werd voor werkelijke waardencongruentie een mediatie-effect reeds
uitgesloten in de tweede stap, nadat er geen significant verband werd gevonden met
38
transformationeel leiderschap. Wat waargenomen waardencongruentie betreft, werd wel
een significant verband gevonden met transformationeel leiderschap. Een mediatie-
effect werd hier pas uitgesloten in de derde stap, toen bleek dat er geen invloed was van
waargenomen waardencongruentie op bevlogenheid. Figuur 2 geeft een overzicht van
het onderzoeksmodel met bijhorende regressiecoëfficiënten (β’s), zodat duidelijk wordt
hoe de verschillende variabelen zich tot elkaar verhouden.
Figuur 3. Onderzoeksmodel met bijhorende regressiecoëfficiënten (β’s).
In wat volgt worden mogelijke verklaringen gegeven voor het feit dat er geen
mediatie-effect werd gevonden van waardencongruentie. Merk op dat alle verklaringen
die hieronder gegeven worden in verband met onbevestigde hypothesen van de
afzonderlijke effecten (i.e. onderzoeksvragen 2 en 3) evenzeer betrekking hebben op de
mediatie, mits deze onderzoeksvragen zoals eerder vermeld, noodzakelijke voorwaarden
zijn voor het toetsen van een mediatie volgens Baron & Kenny (1986).
Wat werkelijke waardencongruentie betreft, kan een eerste verklaring worden
gevonden in de manier waarop deze variabele werd gemeten. Er werd namelijk gebruik
gemaakt van verschilscores die werden berekend op basis van de individuele scores van
de hoofdverpleegkundigen en die van de verpleegkundigen in hun team. Uit onderzoek
van Edwards (1995, 2001) blijkt echter dat er zich tal van methodologische problemen
voordoen bij het gebruik van verschilscores. Eén van die problemen is de gebrekkige
39
betrouwbaarheid van verschilscores, wat ook in dit onderzoek werd teruggevonden. Het
probleem ontstaat bij het operationaliseren van theoretische concepten, omdat dit altijd
een bepaalde onzuiverheid met zich meebrengt in de vorm van meetfouten. Bij het
berekenen van verschilscores wordt het aandeel van deze meetfouten groter, doordat er
zowel bij de vragenlijst van de hoofdverpleegkundige als bij die van de verpleegkundige
reeds een meetfout aanwezig is. De relatief grote onbetrouwbaarheid van de
verschilscores maakt het problematisch om (sterke) verbanden te vinden.
Niettegenstaande werd in deze studie geprobeerd om dergelijke meetfouten zo goed
mogelijk weg te werken door bepaalde waarden met een zeer lage betrouwbaarheid niet
mee op te nemen in de analyses. Het was echter onmogelijk om alle onzuiverheden weg
te krijgen. Daarom lijkt deze verklaring zeer aannemelijk en wordt ze bovendien
bijgestaan doordat er wel een positieve relatie werd gevonden tussen transformationeel
leiderschap en waargenomen waardencongruentie, terwijl diezelfde relatie niet werd
teruggevonden voor werkelijke waardencongruentie. Dit gaat in tegen de resultaten van
eerder onderzoek, waar voor beide vormen van waardencongruentie een positief
verband werd gevonden met transformationeel leiderschap (Brown & Trevino, 2006;
2009).
Een andere verklaring die hierbij aansluit, is het feit dat de waarden van
Schwartz (1992) mogelijks te generiek zijn en te weinig werkgerelateerd. In een
onderzoek van Brown en Trevino (2009) naar de invloed van charismatisch leiderschap
op werkelijke waardencongruentie, werd gebruik gemaakt van een aangepaste versie
van de vragenlijst van Schwartz (1992). De onderzoekers ontwikkelden een vragenlijst
waarin enkel werkgerelateerde waarden werden opgenomen. Bovendien werd
gecontroleerd of deze waarden relevant waren voor de sector en voor de organisatie
waar het onderzoek werd uitgevoerd. Op die manier vonden deze onderzoekers wel een
effect van charismatisch leiderschap op werkelijke waardencongruentie.
Werkgerelateerde waarden lijken dus een belangrijkere rol te spelen in de relatie tussen
leidinggevenden en hun ondergeschikten, waardoor de kans bestaat dat dergelijke
waarden wel een verklaring kunnen bieden voor de relatie tussen transformationeel
leiderschap en bevlogenheid. Toekomstig onderzoek moet dit uitwijzen.
Een derde reden kan zijn dat niet zozeer de similariteit tussen leidinggevenden
en ondergeschikten op gebied van waarden, maar wel de similariteit in andere deep-
40
level karakteristieken (vb. werkgerelateerde persoonlijkheidstrekken, werkattitudes,
etc.) een verklaring biedt voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en
bevlogenheid. Zoals eerder vermeld biedt onderzoek van Huang en Iun (2006) alvast
evidentie voor de positieve effecten van similariteit tussen leidinggevenden en
ondergeschikten op gebied van werkgerelateerde prestatieoriëntatie. Dit kan onderwerp
zijn van verder onderzoek.
Voor een laatste mogelijke verklaring wordt teruggekoppeld naar het eerder
genoemde Job Demand-Resources model (Demerouti et al., 2001). Volgens dit model
wordt een optimale werkomgeving met bevlogen werknemers gecreëerd door job
demands (bijvoorbeeld hoge werklast, jobonzekerheid, etc.) zoveel mogelijk te
reduceren en job resources (bijvoorbeeld autonomie, adequaat leiderschap, etc.) zoveel
mogelijk ter beschikking te stellen van het personeel. In de huidige studie werd
uitgegaan van de assumptie dat waardencongruentie tussen leidinggevenden en
ondergeschikten zou dienen als een job resource en bijgevolg een positieve invloed zou
hebben op de bevlogenheid van werknemers. Deze hypothese was aannemelijk,
aangezien eerder onderzoek reeds het positieve verband aantoonde tussen aspecten van
bevlogenheid (i.e. energie, motivatie, betrokkenheid, etc.) en een goede match tussen de
waarden van werknemers en die van de organisatie (May et al., 2004; Setti &
Argentero; 2011). Doordat in de huidige studie geen significant verband werd gevonden
tussen waardencongruentie (i.e. werkelijke en waargenomen) en bevlogenheid, wordt
verwacht dat waardencongruentie tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten niet
fungeert als een job resource voor bevlogenheid. Andere job resources zoals
bijvoorbeeld de match met waarden van de organisatie en de mate van autonomie (May
et al., 2004; Setti & Argentero; 2011) hebben mogelijks een belangrijkere invloed op
bevlogenheid bij werknemers.
Implicaties van deze studie
Theoretisch. Er werd met dit onderzoek ingegaan op de vraag van onderzoekers
om de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid meer extensief te
onderzoeken door voorgaand onderzoek te repliceren en verder uit te breiden (Bakker et
al., 2011b; Simpson, 2009; Zhu et al., 2011). Zoals reeds vermeld biedt deze studie,
vanwege de positieve relatie die gevonden werd tussen transformationeel leiderschap en
41
bevlogenheid, evidentie voor de generaliseerbaarheid van dit verband naar verschillende
sectoren en werkcontexten. In de context van de zorgsector biedt het ondersteuning voor
het magneetmodel dat als doel heeft om ziekenhuizen opnieuw aantrekkelijk te maken
voor zowel het verpleegkundig personeel als voor de patiënten door in te grijpen op
verschillende aspecten van de werkomgeving (Kelly, McHugh & Aiken, 2011;
Meredith et al., 2010). Een belangrijke component van het magneetmodel is de
investering in transformationeel leiderschap. De positieve invloed van transformationeel
leiderschap bij hoofdverpleegkundigen op bevlogenheid bij verpleegkundigen vormt
een extra bewijs voor de meerwaarde van deze leiderschapstijl in dit model. Op die
manier draagt deze bevinding bij aan de meer globale problematiek waarmee de
gezondheidszorgsector geconfronteerd wordt.
Daarnaast biedt de positieve relatie die werd gevonden tussen transformationeel
leiderschap en waargenomen waardencongruentie ondersteuning voor de theorie die
stelt dat transformationele leiders in staat zijn om tot een grotere overeenstemming in
waarden te komen met hun ondergeschikten (Bono & Judge, 2003; House, 1996;
Shamir et al., 1993). Anderzijds levert het ook evidentie voor de tegenstrijdige theorie
die stelt dat ondergeschikten deze leiderschapsstijl sneller zullen toekennen wanneer ze
menen dat er meer waarden worden gedeeld met hun leidinggevende (Felfe & Schyns,
2009; Shamir et al., 1993). Enkel een longitudinale studie kan bepalen welke theorie de
realiteit het best benadert.
Tenslotte heeft deze studie een poging gedaan om meer inzicht te krijgen in de
manier waarop het effect van transformationeel leiderschap op bevlogenheid verloopt,
door waardencongruentie tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen op te
nemen als mediator. Zodoende werd ingegaan op de vraag van onderzoekers om op
zoek te gaan naar verklarende mechanismen voor de positieve effecten van
transformationeel leiderschap (Avolio et al. 2009). Hoewel er geen evidentie werd
gevonden voor waardencongruentie als verklarend mechanisme, kunnen deze resultaten
toch een inzicht bieden voor toekomstig onderzoek.
Praktisch. De praktische implicatie van deze studie vloeit voort uit de positieve
relatie die werd gevonden tussen transformationeel leiderschap bij
hoofdverpleegkundigen en bevlogenheid bij verpleegkundigen. Bovenop de eerder
aangetoonde positieve effecten van transformationeel leiderschap op teameffectiviteit
42
(Lowe et al.; 1996), extra-rol prestaties (Salanova et al., 2011), vermindering in
turnover (Raup, 2008), etc., wordt met dit onderzoek wederom evidentie geleverd voor
de efficiëntie en effectiviteit van deze leiderschapsstijl. Daarom vormen de resultaten
van dit onderzoek een goede beweegreden voor HR-afdelingen in ziekenhuizen om te
investeren in trainingen die hoofdverpleegkundigen helpen om een transformationele
leiderschapsstijl te ontwikkelen. In zulke trainingen dient men vaardigheden aan te leren
zoals het overdragen van een inspirerende visie, het intellectueel stimuleren van
medewerkers, het tonen van aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van ieder
individu in het team, etc.. In een recent longitudinaal onderzoek van Abrell, Rowold,
Weibler en Moenninghoff (2011) wordt de effectiviteit van dergelijke
trainingprogramma’s aangetoond. Daarnaast is het belangrijk om de
hoofdverpleegkundigen te wijzen op het feit dat het hanteren van deze leiderschapsstijl
daadwerkelijk positieve effecten met zich mee brengt zoals onder meer bevlogenheid bij
verpleegkundigen.
Tenslotte is het belangrijk om hoofdverpleegkundigen in te lichten over andere
antecedenten van bevlogenheid, zodat men als leidinggevende ook hierop kan inspelen.
Bevlogen werknemers betekenen namelijk een meerwaarde voor elke organisatie. Dit
blijkt onder meer uit de samenhang van bevlogenheid met jobprestaties, organizational
citizenship behavior (OCB), vertrekintentie, etc. (De Lange et al., 2008; Halbesleben,
2011; Simpson, 2009). Een model dat meer inzicht kan bieden over de antecedenten van
bevlogenheid, is het Job Demand-Resources model van Demerouti et al. (2001).
Door bovenstaande aanbevelingen in acht te nemen, kan men inspelen op een
belangrijk aspect van de zorgverleningcontext in ziekenhuizen, die veelal gekend staat
als weinig ondersteunend en volgens sommige onderzoekers de oorzaak is van één van
de grootste problemen waarmee deze sector geconfronteerd wordt, namelijk de hoge
graad van turnover en de grote tekorten aan gekwalificeerd verpleegkundig personeel
(Cohen et al., 2009; Milisen et al. 2005; O’Brien-Pallas et al., 2010; Stordeur en
D’Hoore, 2006).
Beperkingen van deze studie en suggesties voor toekomstig onderzoek
Bij de interpretatie van de onderzoeksresultaten van deze studie is het belangrijk
om een aantal beperkingen in rekening te brengen.
43
Een eerste beperking in de huidige studie betreft het gebruik van zelfrapportage
vragenlijsten. Aangezien bijna alle variabelen via dezelfde methode werden gemeten, is
het mogelijk dat er monomethodevariantie optrad. Onderzoek toont aan dat de relatie
tussen constructen overschat kan worden wanneer ze via dezelfde methode gemeten
zijn, in het bijzonder bij constructen waar sociale wenselijkheid of negatieve
affectiviteit een rol speelt (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003; Spector,
2006). In de huidige studie werd één variabele opgenomen die mogelijk beïnvloed
wordt door sociale wenselijkheid, namelijk gerapporteerde bevlogenheid bij de
verpleegkundigen. Om de invloed van sociale wenselijkheid te minimaliseren, werd bij
de afname van de vragenlijst steeds volledige anonimiteit gegarandeerd. Volgens
bepaalde onderzoekers worden op die manier mogelijke effecten van sociale
wenselijkheid ingeperkt (Podsakoff et al., 2003).
Een tweede beperking betreft de meting van transformationeel leiderschap bij
hoofdverpleegkundigen. In de huidige studie werd dit construct mogelijk te eenzijdig
benaderd doordat enkel de percepties van de verpleegkundigen werden opgenomen. Om
tot een meer accurate meting te komen, is het echter nuttig om meerdere bronnen te
bevragen. Daarom is het aan te raden om in toekomstig onderzoek eveneens de
perceptie van leidinggevenden, andere hoofdverpleegkundigen en de
hoofdverpleegkundige zelf, mee op te nemen bij de meting van transformationeel
leiderschap (Bass, 1999).
Een derde beperking ligt in het cross-sectionele opzet van deze studie. Dit maakt
het onmogelijk om uitspraken te doen over de causaliteit van de gevonden verbanden.
Daarom is er nood aan toekomstig onderzoek dat via een longitudinaal opzet
verduidelijking kan brengen omtrent de richting van de bestudeerde relaties.
Een vierde beperking heeft betrekking op de operationalisatie van werkelijke
waardencongruentie door middel van verschilscores tussen hoofdverpleegkundigen en
verpleegkundigen op basis van de vragenlijst van Schwartz (SVS; Schwartz, 1992).
Zoals reeds eerder vermeld, brachten deze verschilscores methodologische problemen
met zich mee in de vorm van lage betrouwbaarheden voor de berekende schalen. In een
studie van Edwards (2001), waarin men probeert komaf te maken met mythes en
misverstanden die er bestaan rond het gebruik van verschilscores, wordt polynomiale
regressie aanbevolen als een beter alternatief voor verschilscores. Toekomstig
44
onderzoek waarin dergelijke vormen van congruentie voorkomen, kan dus best gebruik
maken van deze techniek.
Een laatste beperking schuilt in het feit dat er geen controlevariabelen werden
opgenomen in de regressieanalyses. Hoewel de keuze van deze variabelen
gerechtvaardigd was op basis van eerdere onderzoeken, werd in deze studie geen enkel
verband gevonden met de onderzoeksvariabelen. Daarom werd bewust gekozen om de
controlevariabelen niet verder op te nemen in de regressieanalyses om zo de power te
verhogen. Het is mogelijk dat er andere variabelen zijn die wel een invloed hebben,
waarvoor in deze studie niet werd gecontroleerd.
Samengevat lijkt het voor toekomstig onderzoek vooral interessant om enerzijds
uitsluitsel te geven over de causaliteit van het verband tussen transformationeel
leiderschap en bevlogenheid aan de hand van longitudinale studies en anderzijds te
blijven zoeken naar onderliggende mechanismen die de relatie tussen transformationeel
leiderschap en bevlogenheid kunnen verklaren. Wat de verklarende mechanismen
betreft kan men, mits enkele aanpassingen, verder bouwen op het onderzoeksmodel van
de huidige studie. Een belangrijke aanpassing, die gesuggereerd wordt op basis van de
bevindingen in dit onderzoek, is het vervangen van de eerder algemene waarden van
Schwartz (1992) door meer werkgerelateerde waarden die bovendien relevant zijn voor
de sector en de organisatie waar het onderzoek wordt uitgevoerd. Daarbij aansluitend
gebruikt men best polynomiale regressie om een zicht te krijgen op de werkelijke
waardencongruentie tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten. De resultaten van
dergelijk onderzoek zouden, net als de huidige studie, een meerwaarde kunnen
betekenen voor bestaand onderzoek en voor de praktijk waarin steeds vaker aandacht
wordt besteed aan adequaat leiderschap en de gevolgen hiervan voor de organisatie.
45
REFERENTIES
Abrell, C., Rowold, J., Weibler, J., Moenninghoff, M., (2011). Evaluation of a long-
term transformational leadership development program. Zeitschrift Fur
Personalforschung, Vol. 25 (3), 205-224.
American Academy of Nursing, (1983). Magnet Hospitals: Attraction and retention of
professional nurses. American Academy of Nursing, Kansas City, MO.
Albrecht, S. L., (2010). Handbook of employee engagement: Perspectives, Issues,
Research and Practice. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing Limited.
Avolio, B. J., Bass, B. M., Jung, D. I., (1999). Re-examining the components of
transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership
Questionnaire, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol.
72, 441-462.
Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., Weber, T. J., (2009). Leadership: Current theories,
research and future directions. Annual Review of Psychology, Vol. 60, 421-449.
Baldwin, K. A., Lyons, R. L., Issel, L. M., (2010). Creating a brand image for public
health nursing. Public Health Nursing, Vol. 28 (1), 57-67.
Bakker, A. B., Albrecht, S. L., Leiter, M. P., (2011a). Key questions regarding work
engagement. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 20
(1), 4-28.
Bakker, A. B., Albrecht, S. L., Leiter, M. P., (2011b). Work engagement: Further
reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational
Psychology, Vol. 20 (1), 74-88.
Bakker, A.B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., Taris, T. W., (2008). Work engagement:
An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, Vol. 22
(3), 187-200.
Baron, R. M., Kenny, D. A., (1986). The moderator-mediator variable distinction in
social-psychological research: conceptual , strategic and statistical
considerations. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 51 (6), 1173-
1182.
Bass, B. M., (1985). Leadership: Good, Better, Best. Leadership and Performance
Beyond Expectations, The Free Press.
Bass, B. M., (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share
the vision. Organizational Dynamics, Vol. 18 (3), 19-31.
Bass, B. M., (1999). On the taming of charisma: a reply to Janice Beyer. Leadership
Quarterly, Vol. 10 (4), 541-553.
46
Becker, T. E., (2005). Potential problems in the statistical control variables in
organizational research: a qualitative analysis with recommendations.
Organizational Research Methods, Vol. 8, 274-289.
Bono, J. E., Judge, T. A., (2003). Self-concordance at work: Toward understanding the
motivational effects of transformational leaders. Academy of Management
Journal, Vol. 46, 554-571.
Brewer, C. S., Kovner, C. T., Yingrengreung, S., Djukic, M., (2012). New nurses: has
the recession increased their commitment to their jobs? American Journal of
Nursing, Vol. 112 (3), 34-44.
Brown, M. E., Trevino, L. K., (2006). Socialized charismatic leadership, value
congruence, and deviance in work groups. Journal of Applied Psychology, Vol.
91 (4), 954-962.
Brown, M. E., Treviño, L. K., (2009). Leader-follower values congruence: Are
socialized charismatic leaders better able to achieve it? Journal Of Applied
Psychology, Vol. 94 (2), 478-490.
Buchan, J., Aiken, L., (2008). Solving nursing shortages: a common priority. Journal of
Clinical Nursing, Vol. 17 (24), 3262-3268.
Byrne, D., (1971). The attraction paradigm. San Diego, CA: Academic Press.
Chen, YM., Johantgen, M. E., (2009). Magnet hospital attributes in European hospitals:
A multilevel model of job satisfaction. International Journal of Nursing Studies,
Vol. 47 (8), 1001-1012.
Cohen, J., Struenkel, D., Nguyen, Q., (2009). Providing a healthy work environment for
nurses: the influence on retention. Journal of Nursing Care Quality, Vol. 24 (4),
308-315.
Cronk, B. C. & West, J. L. (2002). Personality research on the internet: A comparison
of Web-based and traditional instruments in take-home and in-class settings.
Behavior Research Methods, Instruments, & Computers, 34, 177-180.
Cummings, G. G., MacGregor, T., Davey, M., Lee, H., Wong, C. A., Lo, E., Muise, E.,
Stafford, E., (2010). Leadership styles and outcome patterns for the nursing
workforce and work environment: a systematic review. International Journal of
Nursing Studies, Vol. 47 (3), 363-385.
De Lange, A. H., De Witte, H., Notelaers, G., (2008). Should I stay or should I go?
Examining longitudinal relations among job resources and work engagement for
stayers versus movers. Work & Stress, Vol. 22 (3), 201-223.
Demerouti, E., Bakker, A. B., de Jonge, J., Janssen, P., & Schaufeli, W. (2001). Burnout
and engagement at work as a function of demands and control. Scandinavian
Journal of Work and Environmental Health, 27, 279-286.
47
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., Schaufeli, W. B., (2001). The Job
Demands-Resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, Vol. 86
(3), 499-512.
De Milt, D. G., Fitzpatrick, J. J., McNulty, S. R., (2011). Nurse practitioners’s job
satisfaction and intent to leave current positions, the nursing profession, and the
nurse practitioner role as a direct care provider. Journal Of The American
Academy Of Nurse Practitioners, Vol. 23 (1), 42-52.
Dose, J. J., (1999). The relationship between work values similarity and team-member
and leader-member exchange. Group and organization Studies, 15, 395-413.
Duffield, C., Gardner, G., Chang, A. M., Catling-Paull, C., (2009). Advanced nursing
practice: a global perspective. Collegian, Vol.16 (2), 55-62.
Edwards, J. R., (1995). Alternatives to difference scores as dependent variables in the
study of congruence in organizational research. Organizational Behavior And
Human Decision Processes, Vol. 64 (3), 307-324.
Edwards, J. R., (2001). Ten difference score myths. Organizational Research Methods,
Vol. 4(3), 265-287.
Felfe, J., Schyns, B., (2010). Followers’ personality and the perception of
transformational leadership: further evidence for the similarity hypothesis.
British Journal of Management, Vol. 21, 393-410.
Halbesleben, J. R. B., (2011). The consequences of engagement: The good, the bad, and
the ugly. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 20
(1), 68-73.
Harrison, D.A., Price, K. H., Bell, M. P., (1998). Beyond relational demography: time
and the effects of surface- and deep-level diversity on work group cohesion.
Academy Of Management Journal, Vol. 41, 96-107.
Harrison, D. A., Price, K. H., Gavin, J. H., Florey, A. T. (2002). Time, teams, and task
performance: changing effects of surface- and deep-level diversity on group
functioning. The Academy of Management Journal, Vol. 45 (5), 1029-1045.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., Hayes, T. L., (2002). Business-unit-level relationship
between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes:
A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, Vol. 87 (2), 268-279.
Hayes, L. J., O’Brien-Pallas, L., Duffield, C., Shamian, J., Buchan, J., Hughes, F.,
Laschinger, H. K. S., North, N., Stone, P. W., (2006). Nurse turnover: A
literature review. International Journal of Nursing Studies, Vol. 43 (2), 237-263.
Helms, J. E., Henze, K. T., Sass, T. L. & Mifsud, V. A. (2006). Treating Cronbach’s
alpha reliability coefficients as data in counseling research. The Counseling
Psychologist, 34,630–660.
48
House, R. J., (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy and a reformulated
theory. Leadership Quarterly, Vol. 7 (3), 323-352.
Huang, X., Iun, J. (2006). The impact of subordinate-supervisor similarity in growth-
need strength on work outcomes: mediating role of perceived similarity. Journal
of Organizational Behavior, Vol. 27, 1121-1148.
Humphries, N., Brugha, R., McGee, H., (2008). Overseas nurse recruitment: Ireland as
an illustration of the dynamic nature of nurse migration. Health policy, Vol. 87
(2), 264-272.
Jung, D. I., Avolio, B. J., (2000). Opening the black box: An experimental investigation
of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and
transactional leadership. Journal of Organizational Behavior, Vol. 21 (8), 949-
964.
Kahn, W. A., (1990). Psychological conditions of personal engagement and
disengagement at work. Academy of Management Journal, Vol. 33 (4), 692-724.
Kelly, L. A., McHugh, M. D., Aiken, L. H., (2011). Nurse outcomes in magnet® and
non-magnet hospitals. Journal of Nursing Administration, Vol. 41 (10), 428-433.
Laschinger, H. K. S., Finegan, J., (2005). Empowering nurses for work engagement and
health in hospital settings. Journal of Nursing Administration, Vol. 35 (10), 439-
449.
Li, J., (2006). The interactions between person-organization fit and leadership styles in
Asian firms, an empirical testing. International Journal of Human Resource
Management, Vol. 17 (10), 1689-1706.
Lowe, K. B., Kroeck, K. G., Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of
transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the
MLQ literature. Leadership Quarterly, Vol. 7 (3), 385-425.
Maslach, C., Leiter, M., 1997. The truth about burnout. Jossey-Bass, San Francisco.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., (2001). Job Burnout. Annual Review of
Psychology, Vol. 52, 397-422.
Massoubre, C., Lang, F., Jaeger, B., Jullien, M., Pellet, J., (2002). Translating
questionnaires and tests: techniques and problems. Canadian Journal of
Psychiatry, Vol. 47 (1), 61-67.
May, D. R., Gilson, R. L., Harter, L. M., (2004). The psychological conditions of
meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit
at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 77, 11-
37.
49
Meglino, B. M., Ravlin, E. C., Adkins, C. L., (1989). A work values approach to
corporate culture - a field-test of the value congruence process and its
relationship to individual outcomes. Journal of Applied Psychology, Vol. 74 (3),
424-432.
Meredith, E. K., Cohen, E., Raia, L. V., (2010). Transformational leadership:
Application of magnet’s new empiric outcomes. Nursing Clinics of North
America, Vol. 45 (1), 49-+.
Milisen, K., Abraham, I., Siebens, K., Darras, E., Dierckx de Casterlé, B., representing
the BELIMAGE Group, (2005). Work environment and workforce problems: A
cross-sectional questionnaire survey of hospital nurses in Belgium. International
Journal of Nursing Studies 43 (2006), 745-754.
Mauno, S., Kinnunen, U., Ruokolainen, M., (2007). Job demands and resources as
antecedents of work engagement: A longitudinal study. Journal of Vocational
behavior, Vol.70 (1), 149-171.
O’Brien-Pallas, L., Murphy, G. T., Shamian, J., Li, X. Q., Hayes, L. J., (2010). Impact
and determinants of nurse turnover: A pan-Canadian study. Journal of Nursing
Management, Vol. 18 (8), 1073-1086.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P (2003). Common
method biases in behavioral research: A critical view of the literature and
recommend remedies. Journal of Applied Psychology, Vol. 88, 879-903.
Raup, G. H., (2008). The impact of ED nurse manager leadership style on staff nurse
turnover and patient satisfaction in academic health center hospitals. Journal of
Emergency Nursing, Vol. 34 (5), 403-409.
Ren, T., (2010). Value congruence as a source of intrinsic motivation. Kyklos, Vol. 63
(1), 94-109.
Rich, B. L., Lepine, J. A., Crawford, E. R., (2010). Job engagement: Antecedents and
effects on job performance. Academy of Management Journal, Vol. 53 (3), 617-
635.
Salanova, M., Lorente, L., Chambel, M. J., Martinez, I. M., (2011). Linking
transformational leadership to nurses’ extra-role performance: the mediating role
of self-efficacy and work engagement. Journal of Advanced Nursing, Vol. 67,
2256-2266.
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., Salanova, M., (2006). The measurement of work
engagement with a short questionnaire – A cross-national study. Educational
and Psychological Measurement, Vol. 66 (4), 701-716.
Schaufeli, W., Salanova, M., (2011). Work engagement: On how to better catch a
slippery concept. European Journal of Work and Organizational Psychology,
Vol. 20 (1), 39-46.
50
Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., Bakker, A. B., (2002). The
measurement of engagement and burnout: a confirmative analytic approach.
Journal of Happiness Studies, Vol. 3, 71-92.
Schwartz, S. H., (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical
advances and empirical tests in 20 countries. In M. P. Zanna (Ed.), Advances in
experimental social psychology, Vol. 25, 1-65, San Diego: Academic.
Segers, J., De Prins, P., Brouwers, S., Vloeberghs, D., (2009). How perceived
leadership engages employees and makes them happy: the role of the quality of
the leader-member relationship, hope and optimism. Paper presented at An
International Symposium on Disentangling Engagement at the 2009 Society for
Industrial and Organizational Psychology conference, New Orleans, April.
Sellgren, S. F., Kajermo, K. N., Ekvall, G., Tomson, G., (2009). Nursing staff turnover
at a Swedish university hospital: an exploratory study. Journal of Clinical
Nursing, Vol.18 (22), 3181-3189.
Setti, I., Argentero, P., (2011). Organizational features of workplace and job
engagement among Swiss healthcare workers. Nursing & Health Sciences, Vol.
13 (4), 425-432.
Shamir, B., House, R. J., Arthur, M. B., (1993). The motivational effects of charismatic
leadership: A self-concept based theory. Organization Science, Vol. 4 (4), 577-
594.
Simpson, M. R., (2009). Engagement at work: A review of the literature. International
Journal of Nursing Studies, Vol. 46, 1012-1024.
Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being,
behaviours and style associated with the affective well-being of their
employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress,
Vol. 24 (2), 107-139.
Sonnentag, S. (2003). Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look
at the interface between non-work and work. Journal of Applied Psychology,
Vol. 88, 518-528.
Spector, P. E. (2006). Method variance in organizational research: Truth or urban
legend? Organisational Research Methods, Vol. 9, 221-232.
Stanton, J. M. (1998). An empirical assessment of data collection using the internet.
Personnel Psychology, Vol. 51, 709-725.
Stordeur, S., D’Hoore, W., (2006). Organizational configuration of hospitals succeeding
in attracting and retaining nurses. Journal of Advanced Nursing, Vol. 57 (1), 45-
58.
Stordeur, S., Vandenberghe, C., & D’Hoore, W. (2000). Leadership styles across
hierarchical levels in nursing departments. Nursing Research, Vol. 33, 624-626.
51
Tsai, Y., Wu, SW., (2010). The relationships between organizational citizen behavior,
job satisfaction and turnover intention. Journal Of Clinical Nursing, Vol.19 (23-
24), 3564-3574.
Tsui, A. S., Gutek, B. A., (1999). Demographic differences in organizations. Lanham,
MD: Lexington Books.
Vahey, D. C., Aiken, L. H., Sloane, D. M., Clarke, S. P., Vargas, D., (2004). Nurse
burnout and patient satisfaction. Medical Care, Vol. 42 (2), 57-66.
Wilson, L., Fowler, M., (2012). Leadership needed to address the global nursing and
midwifery shortage. Nursing Outlook, Vol. 60 (1), 51-53.
Zhu, W., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2009). Moderating role of follower
characteristics with transformational leadership and follower work engagement.
Group & Organization Management, Vol. 34, 590-619.
52
BIJLAGEN
Bijlage 1. Nederlandstalige versie MLQ (Bass, 1985).
Nr. Subschaal Aantal
items
Benoeming Items Antwoordmogelijkheden Kwantificering
MLQ (45)
TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP (20)
Charisma 8 Charisma Charisma = (Gcharisma +
Acharisma) / 2
16 Charisma (gedrag) 4 gchar8 Communicatie waarde 0 = helemaal niet
1 = heel af en toe
2 = soms
3 = nogal vaak
4 = dikwijls, zoniet altijd
99 = MV
Gcharisma = (gchar8 +
gchar5 + gchar6 + gchar7) / 4
Hscore = hoge mate van
charisma (attributie)
2 gchar5 Belang doelgerichtheid
7 gchar6 Morele gevolgen
besluiten
8 gchar7 Gemeenschappelijk
gevoel
15 Charisma (attributies) 4 achar4 Trots op associatie Acharisma = (achar4 +
achar2 + achar3 + achar1) / 4
Hscore = hoge mate van
charisma (gedrag)
6 achar2 Eigenbelang <
groepsbelang
10 achar3 Respectvolle
behandeling
1 achar1 Kracht en vertrouwen
14 Inspirationale
motivatie
4 inspimot19 Optimisme over
toekomst
inspimot = (inspimot19 +
inspimot18 + inspimot17 +
inspimot20) / 4
Hscore = hoge mate van
inspirationele motivatie
9 inspimot18 Enthousiast over te
verwezenlijken zaken
5 inspimot17 Boeiende toekomstvisie
20 inspimot20 Vertrouwen in behalen
doelen
53
11 Intellectuele
stimulatie
4 intelsti10 Kritisch zijn +
heronderzoeken
intelsti = (intelsti10 +
intelsti12 + intelsti9 +
intelsti11) / 4
Hscore = hoge mate van
intellectuele stimulatie
17 intelsti12 Variatie oplossingen bij
probl.
3 intelsti9 Verschillende
standpunten op probl.
13 intelsti11 Voorstellen nieuwe
aanpakken
12 Individuele
consideratie
4 indicon14 Coachend indicon = (indicon14 +
indicon15 + indicon13 +
indicon16) / 4
Hscore = hoge mate van
intellectuele stimulatie
18 indicon15 Individu > lid van de
groep
4 indicon13 Persoon met mogelijkh.,
verwachtingen &
behoeften
19 indicon16 Steunen van pers. sterke
punten ontwikkeling.
Transformationeel
leiderschap
20 tranleid tranleid = (Charisma +
inspimot + intelsti + indicon) /
4
Hscore = hoge mate van
transformationeel leiderschap
54
Bijlage 2. UWES (Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006).
Nr. Subschaal Aantal
items Benoeming Items Antwoordmogelijkheden Kwantificering
BEVLOGENHEID (17)
1 Vitaliteit 6 vit1 Bruis van de energie 0 = nooit
1 = bijna nooit/een paar
keer per jaar of minder
2 = af en toe/eens per
maand of minder
3 = dikwijls/een paar keer
per maand
4 = dikwijls/eens per week
5 = zeer dikwijls/een paar
keer per week
6 = altijd/elke dag
99 = MV
vitaliteit = vit1 + vit2 + vit3 +
vit4 + vit5+ vit6
Hscore = hoge mate van
vitaliteit
4 vit2 Fit en sterk
8 vit3 ’s morgens zin om te
gaan werken
12 vit4 Lang doorgaan met
werken
15 vit5 Grote mentale
geestelijke veerkracht
17 vit6 Altijd doorzetten, ook
indien tegenslag
2 Toewijding 5 toew7 Nuttig en zinvol werk toewijding = toew7 + toew8 +
toew9 + toew10 + toew11
Hscore = hoge mate van
toewijding
5 toew8 Enthousiast
7 toew9 Inspireert mij
10 toew10 Trots op werk dat ik doe
13 toew11 Werk = uitdaging
3 Absorptie 6
abs12 Werk = tijd vliegt absorptie = abs12 + abs13 +
abs14 + abs15 + abs16 +
abs17
Hscore = hoge mate van
absorptie
6 abs13 Alles vergeten
9 abs14 Intensief werken maakt
gelukkig
11 abs15 Opgaan in werk
14 abs16 Werk brengt mij in
vervoering
16 abs17 Moeilijk losmaken van
mijn werk
55
Bijlage 3. Schwartz’s Value Survey (SVS; Schwartz, 1992).
Bevlogenheid 17 bevlogenheid bevlogenheid = (vitaliteit +
toewijding + absorptie) / 3
Nr. Subschaal Aantal
items Benoeming Items Antwoordmogelijkheden Kwantificering
Waarden (57)
1 Universalisme 10 univ0 Gelijkheid -1 = tegengesteld aan mijn
waarden
0 = niet belangrijk
1 = nog minder belangrijk
2 = minder belangrijk
3 = belangrijk
4 = belangrijker
5 = nog belangrijker
6 = zeer belangrijk
7 = uiterst belangrijk
99 = MV
univ = (univ0 + univ1 + univ2
+ univ3 + univ4 + univ5 +
univ6 + univ7 + univ8 +
univ9) / 10
2 univ1 Innerlijke harmonie
10 univ2 Een zinvol leven
17 univ3 Een vreedzame wereld
24 univ4 Eenheid met de natuur
26 univ5 Wijsheid
29 univ6 Een wereld vol
schoonheid
30 univ7 Sociale rechtvaardigheid
35 univ8 Ruim van opvatting
38 univ9 Bescherming van het
milieu
Hscore = veel belang aan de
waarde universalisme
6 Goedheid 8 bene0 Geestlijk leven bene = (bene0 + bene1 +
bene2 + bene3 + bene4 +
bene5 + bene6 + bene7) / 8
19 bene1 Volwassen liefde
28 bene2 Ware vriendschap
33 bene3 Loyaal
45 bene4 Eerlijk
49 bene5 Behulpzaam
52 bene6 Verantwoordelijk Hscore = veel belang aan de
waarde goedheid
56
54 bene7 Vergevingsgezind
11 Conformiteit 4
conf0 Beleefdheid conf = (conf0 + conf1 + conf2
+ conf3) / 4 20 conf1 Zelfdiscipline
40 conf2 Eerbied voor ouders en
ouderen
47 conf3 Gehoorzaam Hscore = veel belang aan de
waarde conformiteit
18 Traditie 5 trad0 Respect voor traditie trad = (trad0 + trad1 + trad2 +
trad3 + trad4) / 5
32 trad1 Gematigd
36 trad2 Nederig
44 trad3 Mijn deel van het leven
accepteren
51 trad4 Vroom Hscore = veel belang aan de
waarde traditie
7 Veiligheid 7 secu0 Het gevoel erbij te horen secu = (secu0 + secu1 + secu2
+ secu3 + secu4 + secu5 +
secu6) / 7
8 secu1 Orde in de samenleving
13 secu2 Nationale veiligheid
15 secu3 Gunsten beantwoorden
22 secu4 Veiligheid
42 secu5 Gezond Hscore = veel belang aan de
waarde veiligheid
56 secu6 Schoon
3 Macht
5 pow0 Sociale macht power = (pow0 + pow1 +
pow2 + pow3 + pow4) / 5
Hscore = veel belang aan de
waarde macht
12 pow1 Rijkdom
23 pow2 Erkenning door anderen
27 pow3 Gezag
46 pow4 Mijn imago bij anderen
57
in stand houden
14 Prestatie 6 ach0 Zelfrespect achi = (achi0 + achi1 + achi2
+ achi3 + achi4 + achi5) / 6
Hscore = veel belang aan de
waarde prestatie
34 ach1 Ambitieus
39 ach2 Invloedrijk
43 ach3 Bekwaam
48 ach4 Intelligent
55 ach5 Succesvol
4 Hedonisme 3 hed0 Plezier hedo = (hedo0 + hedo1 +
hedo2) / 3
50 hed1 Genieten van het leven Hscore = veel belang aan de
waarde hedonisme
57 hed2 Jezelf verwennen
9 Stimulatie 3 stim0 Een opwindend leven stim = (stim0 + stim1 + stim2)
/ 3
25 stim1 Een afwisselend leven Hscore = veel belang aan de
waarde stimulatie
37 stim2 Gedurfd
5 Autonomie 6 selfd0 Vrijheid selfd = (selfd0 + selfd1 +
selfd2 + selfd3 + selfd4 +
selfd5) / 6
16 selfd1 Creativiteit
21 selfd2 Privacy
31 selfd3 Onafhankelijkheid
41 selfd4 Kiezen van eigen doelen Hscore = veel belang aan de
waarde autonomie
53 selfd5 Nieuwsgierig
58
Zelftranscendentie 2 univ
bene
universalisme
goedheid
selftrans1 = (univ + bene) / 2
Hscore = veel belang aan
hogere orde waarde self-
transcendence
Behoudsgezindheid 3 conf
trad
secu
conformiteit
traditie
veiligheid / zekerheid
conserv2 = (conf + trad +
secu) / 3
Hscore = veel belang aan
hogere orde waarde
conservation
Zelfverheffing 3 power
achi
hedo
macht
prestatie
hedonisme
selfenh3 = (power + achi +
hedo) / 3
Hscore = veel belang aan
hogere orde waarde self-
enhancement
Openheid voor
veranderingen
3 hedo
stim
selfd
hedonisme
stimulatie
autonomie
opencha4 = (hedo + stim +
selfd) / 3
Hscore = veel belang aan
hogere orde waarde openess to
change
Verschilscore
universalisme
2 univ HVK
univ VK
score universalisme van
hoofdverpleegkundige
score universalisme van
verpleegkundige
difuniv = univ HVK – univ
VK (absolute waarde)
hoe dichter bij waarde 0, hoe
meer gelijkenis tussen HVK
en VK op de waarde
universalisme
59
Verschilscore
goedheid
2 bene HVK
bene VK
score goedheid van
hoofdverpleegkundige
score goedheid van
verpleegkundige
difbene = bene HVK – bene
VK (absolute waarde )
hoe dichter bij waarde 0, hoe
meer gelijkenis tussen HVK
en VK op waarde goedheid
Verschilscore
conformiteit
2 conf HVK
conf VK
score conformiteit van
hoofdverpleegkundige
score conformiteit van
verpleegkundige
difconf = conf HVK – conf
VK (absolute waarde)
hoe dichter bij waarde 0, hoe
meer gelijkenis tussen HVK
en VK op de waarde
conformiteit
Verschilscore traditie 2 trad HVK
trad VK
score traditie van
hoofdverpleegkundige
score traditie van
verpleegkundige
diftrad = trad HVK – trad VK
(absolute waarde)
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de waarde
traditie
Verschilscore
veiligheid / zekerheid
2 secu HVK
secu VK
score veiligheid /
zekerheid van
hoofdverpleegkundige
score veiligheid /
zekerheid van
verpleegkundige
difsecu = secu HVK – secu
VK (absolute waarde)
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de waarde
veiligheid / zekerheid
60
Verschilscore macht 2 power HVK
power VK
score macht van
hoofdverpleegkundige
score macht van
verpleegkundige
difpow = power HVK – power
VK (absolute waarde)
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de waarde
macht
Verschilscore prestatie 2 achi HVK
achi VK
score prestatie van
hoofdverpleegkundige
score prestatie van
verpleegkundige
difachi = achi HVK – achi VK
(absolute waarde)
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de waarde
prestatie
Verschilscore
hedonisme
2 hedo HVK
hedo VK
score hedonisme van
hoofdverpleegkundige
score hedonisme van
verpleegkundige
difhedo = hedo HVK – hedo
VK (absolute waarde)
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de waarde
hedonisme
Verschilscore
stimulatie
2 stim HVK
stim VK
score stimulatie van
hoofdverpleegkundige
score stimulatie van
verpleegkundige
difstim = stim HVK – stim
VK (absolute waarde)
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de waarde
stimulatie
61
Verschilscore
autonomie
2 selfd HVK
selfd VK
score autonomie van
hoofdverpleegkundige
score autonomie van
verpleegkundige
difselfd = selfd HVK – selfd
VK (absolute waarde)
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de waarde
autnomie
Verschilscore hogere
orde waarde self-
transcendence
2 selftrans1
HVK
selftrans1 VK
score self-transcendence
van
hoofdverpleegkundige
score self-transcendence
van verpleegkundige
difselftrans = selftrans1 HVK
– selftrans1 VK (absolute
waarde)
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de hogere
orde waarde self-
transcendence
Verschilscore hogere
orde waarde
conservation
2 conserv2
HVK
conserv2 VK
score conservation van
hoofdverpleegkundige
score conservation van
verpleegkundige
difcons = conserv2 HVK -
conserv2 VK (absolute
waarde)
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de hogere
orde waarde conservation
Verschilscore hogere
orde waarde self-
enhancement
2 selfenh3
HVK
selfenh3 VK
score self-enhancement
van
hoofdverpleegkundige
score self-enhancement
van verpleegkundige
difselfenh = selfenh3 HVK –
selfenh3 VK (absolute
waarde)
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de hogere
orde waarde self-enhancement
62
Verschilscore hogere
orde waarde openess
to change
2 opencha4
HVK
opencha4 VK
score openess to change
van
hoofdverpleegkundige
score openess to change
van verpleegkundige
difopencha = opencha4 HVK
– opencha4 VK (absolute
waarde)
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de hogere
orde waarde openess to
change
Gemiddelde somscore
van de verschilscores
van de hogere orde
waarden
difselftrans
difselfenh
difopencha
verschilscore HVK en
VK op self-
transcendence
verschilscore HVK en
VK op self-enhancement
verschilscore HVK en
VK op openess to
change
sumscales = (difselftrans +
difselfenh + difopencha) / 3
hoe dichter bij de waarde 0,
hoe meer gelijkenis tussen
HVK en VK op de drie hogere
orde waarden samen.
63
Gemiddelde somscore
van de verschilscores
op de 7 waarden
7 difuniv
difbene
difpow
difachi
difhedo
difstim
difselfd
verschilscore HVK en
VK op universalisme
verschilscore HVK en
VK op goedheid
verschilscore HVK en
VK op macht
verschilscore HVK en
VK op prestatie
verschilscore HVK en
VK op hedonisme
verschilscore HVK en
VK op stimulatie
verschilscore HVK en
VK op autonomie
sumall = (difuniv + difbene +
+ difpow + difachi + difhedo
+ difstim + difselfd) /7
hoe dichter bij waarde 0, hoe
meer gelijkenis tussen HVK
en VK op de som van de
zeven waarden van Schwartz
64
Bijlage 4. Waargenomen waardencongruentie (Becker et al., 1996).
Nr. Subschaal Aantal
items
Benoeming Items Antwoordmogelijkheden Kwantificering
Waargenomen waardencongruentie (4)
1 Waargenomen
waardencongruentie
4 wacongru0 waarden anders =
minder gehecht
0 = helemaal niet akkoord
1 = niet akkoord
2 = noch akkoord, noch
niet akkoord
3 = akkoord
4 = helemaal akkoord
99 = MV
wacongr = (wacongru0 +
wacongru1 + wacongru2 +
wacongru3) / 4
Hscore = hoge mate van
waargenomen
waardencongruentie
2 wacongru1 sinds begin job,
waarden meer gelijkend
3 wacongru2 keuze voor
leidinggevende afh. van
waarden
4 wacongru3 gehechtheid door
gelijkenis in waarden