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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
UNIVERSIDAD VIRTUAL
de on~erre_)-''
PROYECTO DE IMPLANTACIÓN:
" Manual de Capacitación para el Proceso de Planeación, Comunicación y
Motivación Administrativa"
PRESENTADO
COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TITULO
DE MAESTRO EN EDUCACION CON
ESPECIALIDAD EN ADMlNISTRACIÓN DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTOR: LIC. MIGUEL ANGEL REYES RIVERA
ASESOR: MARTHA CASARINI RA ITO
CAMPUS TOLUCA, MÉX. DICIEMBRE 2002
RESUMEN
"MANUAL DE CAPACITACIÓN PARA EL PROCESO DE PLANEACIÓN,
COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN ADMINISTRATIVA"
DICIEMBRE DEL 2002
REYES RIVERA MIGUEL ANGEL
LICENCIADO EN EDUCACION PRIMARIA
NORMAL NO. 4 DEL ESTADO DE MÉXICO
DIRIGIDO POR LA MAESTRA: Martha Casarini Ratto
El presente estudio tiene dos finalidades principales: Explicar la situación
actual de los administradores educativos en el Municipio de lxtapaluca y el de
propOréíonar los· funaarnentos teóricos necesarios, para poder satisfacer las
necesidades plañteaaas.
Por la naturaleza del estudio, se hace necesario contemplar 5 capítulos,
que se desglosan a continuación:
En primera instancia, se documenta la información recabada en el
diagnostico dando como resultado, el crear un manual de capacitación para los
¡¡¡
administradores educativos, entendiendo esta como la sucesión de acciones para
el diseño de una propuesta para solucionar el problema planteado.
Por otra parte, se tiene la presentación de información teórica relevante en
este proyecto y la cual responde a las demandas de los administradores.
El marco metodológico, encierra las acciones suscitadas para poder llevar
a cabo a buen termino lo planteado en un inicio en el proyecto; se presentan la
serie de instrumentos utilizados, así como también el desarrollo del trabajo de
investigación para la recolección y análisis de la información.
Se propone un manual de capacitación el cual pretende satisfacer la
problemática planteada y denominándose " Manual de Capacitación para el
Proceso de Planeación, Comunicación y Motivación Administrativa·.
Este documento tiene agregado también, una serie de conclusiones
relevantes a lo concerniente al resultado del proyecto y una sucesión de
recomendaciones para el mejor manejo de esta obra.
Por último, se presentan los anexos pertinentes, con los cuales se actuaron
las diversas facetas como: Recolección y análisis de la información pertinente a
este proyecto.
iv
ÍNDICE DE CONTENIDO
Página
RESUMEN .......................................................................................... iii
Capítulo
l. NATURALEZA Y DIMENSIÓN DEL ESTUDIO .................................. 1
Introducción ........................................................................... 1
Planteamiento del problema ...................................................... 2
Identificación y descripción del contexto ...................................... 9
Objetivo del proyecto ............................................................. 15
Objetivo general .......................................................... 15
Objetivos particulares ................................................... 15
Diseño de la propuesta para solucionar el problema ..................... 16
11. REVISIÓN DE LA LITERA TURA .................................................. 18
1 Planeación ................................................................. 18
1. 1 La importancia de planear para el administrador
educativo ........................................................... 20
1.2. La planeación en el ámbito educativo ................. 21
V
1.3 Perspectiva de planeación estratégica y la
administración educativa ...................................... 22
2 Comunicación Administrativa .......................................... 23
2. 1 La comunicación formal. .............................. 24
2.2 La comunicación informal. ............................ 27
2.3 ..... La comunicación persuasiva ........................ 27
3 Teorías de Motivación ................................................... 28
3.1 Teoría Maslow ............................................ 28
3.2 Teoría Herzberg .......................................... 32
3.3 Teoría Me Clelland ...................................... 34
3.4 La Inteligencia Emocional. ........................... 36
3.5 Ventajas del empleo de la Inteligencia
Emocional ......................................................... 37
3.6 Limitaciones del uso de la Inteligencia
Emocional ......................................................... 38
2. 7 Beneficios al adoptar la práctica de la Inteligencia Emocional en
las instituciones educativas .............................................. 39
111. MARCO METODOLÓGICO ........................................................ .. 45
Tipo de investigación .............................................................. 45
Descripción de los instrumentos .............................................. 47
Técnica para el análisis de datos ....................................... ....... 48
Procedimientos.............................. . ..................................... 51
vi
IV. MANUAL DE CAPACITACIÓN PARA EL PROCESO DE PLANEACIÓN,
COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN ADMINISTRATIVA ................... .. 54
Presentación ........................................................................ 54
Introducción ......................................................................... 56
Objetivos generales ............................................................. 57
Objetivos particulares .......................................................... 57
Metodología de enseñanza aprendizaje ............................. 59
Capítulo 1 El Proceso de planeación Administrativa ..................... 62
Objetivos Particulares... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 63
Desarrollo de Contenidos ..................................................... 63
1.1 La Planeación y la Educación .................................... 64
1.2 Las partes de la Planeación.................................... . .. 70
1.2.1 Propósito o misión ................................ 71
1.2.2 Objetivos ............................................ 72
1.2.3 Estrategias ......................................... 73
1.2.4 Políticas........................... . ................. 73
1.2.5 Procedimientos ................................... 74
1.2.6 Reglas .............................................. 75
1.2. 7 Programas ......................................... 75
1.2.8 Presupuestos ..................................... 75
1.3 la Planeación Normativa Prospectiva ............................ 76
1.3.1 El Líder en las Instituciones Educativas .... 80
1.3.2 Visión ................................................ 83
vii
1.3.3 Misión ................................................ 85
1.4 la Planeación Estratégica .......................................... 86
1.4.1 Pasos de la Planeación Estratégica ......... 93
1.5 Planeación Operativa ................................................ 94
1.5.1 Recomendaciones para unir el esfuerzo de
todos en el presupuesto anual. ................ 96
1. 6 Conclusión ............................................................ 98
Actividades de Aprendizaje .............................................................. 99
Estrategias del instructor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 05
Evaluación .................................................................................. 107
Capítulo 2 La Comunicación Administrativa ............................. 108
Objetivos particulares ............................................................ 109
2.1 La comunicación ...................................................... 110
2.1.1 Elementos de la comunicación ........................... 114
2.1.2 Factores que afectan la comunicación .................. 115
2.1.3 Barreras semánticas ......................................... 116
2. 1.4 Barreras físicas ............................................... 116
2. 1. 5 Barraras fisiológicas ........................................ 117
2. 1.6 Barreras psicológicas ....................................... 117
2.2 La comunicación formal.. ......................................... 118
2.3 La comunicación informal. ....................................... 121
2.4 La comunicación persuasiva .................................... 122
2.5 Conclusión .............................................................. 123
2.6 Actividades de aprendizaje ....................................... 123
2. 7 Estrategias del instructor. ......................................... 126
viii
2.8 Evaluación .............................................................. 127
Capítulo 3 Teorías de Motivación ................ ........................... 128
Objetivos Particulares ............................................................ 129
Desarrollo de contenidos ...................................................... 130
3.1 La motivación .......................................................... 132
3.2 Teoría Maslow ... ...................................................... 133
3.3 Teoría Herzberg ....................................................... 137
3.4 Teoría Me Cllelland ................................................... 140
3.5 La inteligencia emocional en la institución ........................ 142
3.5.1 Componentes de la inteligencia emocional. ........... 142
3.5.2 Ventajas del uso de la inteligencia emocional.. ....... 147
3.5.3 Beneficios al adoptar la inteligencia emocional. ...... 151
Actividades de aprendizaje .................................................... 156
Estrategias del instructor ....................................................... 162
Conclusión .......................................................................... 164
Evaluación ........................................................................... 165
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 167
Conclusiones ..................................................................... 167
Recomendaciones ............................................................... 168
ANEXOS
A ........................................................................................... 170
be
B ........................................................................................... 173
C ........................................................................................... 175
LISTA DE REFERENCIAS ...................................................................... 178
CURRICULUM VITAE. ........................................................................... 180
ÍNDICE DE TABLAS
Características generales de las instituciones
educativas ........................................................................... 12
Características de los administradores ..................................... 13
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Frecuencia de edad promedio de los administradores .................... 3
Frecuencia de años de antigüedad en el servicio
administrativo ........................................................................ 4
Porcentaje de sexo de los administradores .................................. 4
Porcentaje de Preparación profesional ........................................ 5
Porcentaje de Tiempo de dirigir una institución .............................. 6
Desarrollo de las instituciones ................................................. 11
X
l. NATURALEZA Y DIMENSIÓN DEL ESTUDIO.
INIRODUCCIÓN.
El presente documento ofrece un panorama de lo que acontece en tomo al
sistema administrativo de las instituciones educativas en la zona escolar No. 09
de nivel primarias, en las localidades de San Francisco, Los Héroes, San
Buenaventura, Cuatro Vientos, Coatepec, y Centro del Municipio de lxtapaluca en
el Estado de México.
En él se propone la reflexión sobre conceptos como: planeación,
comunicación y motivación que surgen como resultado de corrientes
innovadoras presentadas en el campo administrativo y las cuales han sido poco
utilizadas y programadas en el sistema educativo estatal para un mejoramiento
óptimo de las instituciones.
A través de este proyecto se pretende aplicar los planteamientos de estas
corrientes para poder enfrentar los retos del presente y futuro en cuanto a
administración de instituciones se refiere.
1
La información recabada fue analizada de manera seria y amplia para el
diseño del proyecto; no obstante el asumir la responsabilidad por las limitaciones y
deficiencias del mismo, se hace no por mero formulismo, sino pensando en que la
tarea del mismo no termina y que debe ser una obra colectiva y de
retroalimentación.
Se espera que sus alcances, en forma directa, y sus limitaciones por
medio de la crítica de estudios perfeccionados y más completos, lleven a la
adopción de prácticas administrativas que ayuden a alcanzar las metas y objetivos
de una institución, desarrollarse y ser mejor cada día.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
De acuerdo con la información recabada se obtuvo el siguiente diagnóstico:
La situación de los administradores educativos varía tanto en la actitud de
servicio, como también en función de los años de servicio en el sistema
administrativo de las instituciones en que se ha desarrollado. Estos factores;
actitud y antigüedad, influyen en el desempeño de las actividades del
administrador, pero necesitan ser analizados en mayor detenimiento para elevar la
calidad del servicio educativo. Además se retoman las características de las
instalaciones en donde se localiza la institución.
Estas características se han estructurado en los siguientes niveles: la edad
del administrador, años de antigüedad en su puesto, sexo; en las cuales las
?
distintas circunstancias no condicionan el trabajo administrativo, pero denotan
diferencias que se van marcando según el paso del tiempo y la adecuación hacia
modelos que se han ido presentando, porque se debe tomar en cuenta que una
persona que se formó profesionalmente ya hace mas de 30 años no
corresponderá a una forma similar a uno de recién formación. Así también se
debe tomar en cuenta el profesionalismo de las personas ya que, si se está en
constante actualización, debe ser capaz de enfrentar los retos posibles que
exigen las necesidades del presente y futuro. Los administradores estudiados en
el desarrollo de este proyecto mostraron las siguientes características:
a) La edad promedio del grupo de directores consultados presenta la
siguiente clasificación: 6 personas de una edad de treinta a treinta y
nueve años; 6 personas corresponden a la edad de cuarenta a cuarenta
y nueve años; y tan solo 4 personas se encuentra entre los cincuenta o
más años.
Gráfica 1
Frecuencia de edades de los administradores
b) El aspecto de los años de antigüedad en el puesto actual
(directivo)muestra que: siete personas han tenido este cargo de uno a
seis años; siete personas lo han mantenido de 6 a 1 o años y solo 2
personas han permanecido en un lapso de 1 o a 14 años.
Gráfica 2
Frecuencia de Años de antigüedad en el servicio
Administrativo
1 a 6 años 6 a 10 anos 10 a 14 al'los
e) La diferencia entre hombre y mujeres como administradores, se tiene
que: un 25% son del sexo femenino y el 75% del sexo masculino
Gráfica 3
Porcentaje de hombres y mujeres como administradores
4
d) En cuanto a la preparación profesional de los administradores, según la
información analizada, se tiene que un 18. 75% cursó la Normal
Elemental, el 12. 5% la Licenciatura en Educación Primaria, un 12.5%
la Licenciatura en Administración Educativa, un 12.5% cursó la Maestría
en Administración Educativa y el 43. 75 solo cursó una Licenciatura afín.
Gráfica 4
Porcentajes de preparación profesional de los administradores
45.00% , 40.00% 35.00% . 30.00% . 25.00% 20.00°lll 15.00% 10.00%
5.00% : 0.00%
Normal Elemental
Lic. En Admón
Otras
Habiéndose organizado un panorama general de los administradores en
torno a su formación profesional y que ahora ejercen un puesto administrativo
dentro de las instituciones educativas, según los datos obtenidos en el
diagnóstico, sus características son: el 31 .25% de la población estudiada
egresaron de sus centros de formación (escuelas privadas o públicas) a ocupar un
puesto directivo, mientras tanto el otro 68. 75% de los actuales directores tuvieron
s
que ser o ejercer la docencia por lapsos de tiempo que oscilan entre los 2 y 27
años de servicio dependiendo de la formación de espacios para ocupar estos
cargos; es decir, tuvieron contacto con las actividades de los administradores
mediante el desarrollo de sus actividades escolares, dentro de este desempeño de
actív1dades se determinó la utilización de planes de acción a corto y largo plazo
por el logro de los propósitos u objetivos perseguidos por el docente, en este caso
llevar a eaoo la justa eulminaeión de les plafles y pmgramas de estudie, además
de colaborar con el administrador para poder crear el plan institucional que es
presentado a supervisión.
Grafica 5
Porcentaje de Tíem¡;o en dirigir una
Institución.
7Q~OO%
60.00%
so:00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00% Recientes en servicio
Después del análisis de la practica administrativa de los directores se puede
observar que el desarrollo de sus funciones administrativas, es una recapitulación
de actividades que pueden ser orientadas a los pasos de la administración o al
desarrollo de los procesos administrativos de una forma empírica, en la cual el
ciclo escolar empieza por el proceso de planeación, la actividad que los directores
reclaman es el de poder planear anticipadamente las acciones a futuro que han de
llevar en la institución; así, de esta forma, los docentes que están bajo su mando
deberán tomar en cuenta las sugerencias presentadas por el dirigente o establecer
su propios mecanismos de planeación.
La primera tarea que se lleva a cabo por los directores es la planeación,
que implica proyectar en forma consciente la acción hacia el futuro, por tanto la
planeación es un proceso intelectual que requiere de tiempo, atención y
dedicación suficientes para establecer los resultados que se esperan y la forma
en que se espera lograrlos.
No obstante que la planeación se orienta hacia el futuro, siempre será
necesario tener en cuenta el análisis de hechos e informaciones relevantes del
presente y pasado para elegir entre diversas alternativas, el curso de acción que
represente alto grado de éxito en la consecución de los fines de la institución que
dirige, puesto que el éxito difícilmente llega de improviso.
Una segunda causa es la de crear ambientes de trabajo propicios, en los
cuales los docentes y el personal involucrado en el desarrollo de las actividades
de la institución se sientan productivos o eficientes. Tomando en cuenta que
están a cargo del administrador educativo y que deben realizar de la mejor
manera sus actividades en una forma eficaz, que repercuta en los objetivos o
fines de la institución que dirige, la motivación es de suma importancia para el
7
administrador, tener conocimiento de los factores que motivan a las personas a
actuar de una manera determinada, puesto que es de su responsabilidad
inducirlas a que aporten sus esfuerzos para alcanzar los objetivos de la
organización.
La mayoría de directivos insertos en la muestra de estudio consideran que
su principal problema es la dirección motivadora de su personal, el fracaso se
manifiesta en los índices de ausentismo, ineficiencia, conflictos y baja moral que
repercuten en el desempeño del trabajo de los integrantes de la institución.
Considerando también al proceso de la comunicación podemos analizar y
reconocer la enorme importancia que ésta tiene entre los seres humanos, y cómo
los estímulos más importantes y significativos que forman y condicionan la
conducta no provienen enteramente del medio físico, sino de otros seres humanos
y de sus conductas.
Es por ello que se determina lo siguiente:
La necesidad de las instituciones por tener personal cada día más y mejor
preparado para el manejo de las funciones administrativas, requiere de la
capacitación de sus elementos humanos para contribuir al mejor desarrollo de las
actividades, por lo tanto se propone la creación de un:
"Manual de Capacitación para el Proceso de Planeación,
Comunicación y Motivación administrativa"
R
IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO
Toda organización es un ente cambiante, un organismo social que se
proyecta a diversas esferas de su contexto social donde actualmente se esta
desarrollando; siendo así, el ámbito que la rodea también influye en las
determinaciones que se tomen haciendo cambiar las líneas de acción
previamente definidas; por lo cual, planear requiere de tiempos, atención y
dedicación para establecer los resultados que se esperen y los métodos y
técnicas con que se habrán de lograrse sus objetivos.
Desde esta perspectiva, la institución, organización, o sistema, está
considerada como un organismo social que tiene un interés y una necesidad de
planear ya que interactúa en un medio que constantemente esta experimentando
cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales y culturales a los que debe
adaptarse; existen administradores que obtienen provecho de esos cambios y
otros que no lo logran, por no considerar debidamente su influencia al planear; y
así en diversos ámbitos de la administración.
Las instituciones educativas cuentan con los recursos materiales, humanos
y técnicos según la proporción de crecimiento entre ellos o la afluencia de
alumnos, en dichas instituciones los recursos se ven sustentados de acuerdo a su
contexto ambiental en donde están inmersos y desarrollando cada una de sus
actividades.
Ante esta situación se tiene que contemplar forzosamente. Que, si bien ya
existen escuelas que cuentan con una infraestructura completa, dentro de este
estudio también se observaran escuelas que debido a su reciente creación apenas
consiguen lo necesario para poder brindar el servicio educativo.
Las actividades desarrolladas en estas instituciones son enmarcadas en un
proceso similar para todas en cuanto al proceso administrativo, las cuales son las
siguientes: el dar clases, llenar documentación oficial, entregar documentación,
así como asistir a eventos coordinados por la supervisión escolar que esté a
cargo; es decir, estas tareas o labores son inherentes a la vida cotidiana de las
organizaciones.
son:
Es así como se pueden establecer tres diversos grupos de escuelas que
a) ESCUELAS CONSOLIDADAS. Es decir, las que cuentan con la
infraestructura y superestructura necesaria para poder ofrecer de
manera completa el servicio educativo a la población que atienden, ya
que a partir de cubrir estas necesidades atienden dos tumos tanto
matutino como vespertino y una considerable matrícula de alumnos
(un promedio de 38 alumnos por grupo en un total de 24 grupos)
b) ESCUELAS EN DESARROLLO. Instituciones que cuentan con la
infraestructura (salones y mobiliario) en un 80% completado, atendiendo
la creciente demanda según su ubicación de la cual la necesidad del
10
director es de gestionar por el bien institucional diversos apoyos
tecnológicos además de llevar las tareas asignadas o el desarrollo
cotidiano de la vida escolar.
e) ESCUELAS DE NUEVA CREACIÓN_ Escuelas que han sido formadas
ya sea por la demanda del servicio en zonas marginadas o por la cada
vez más creciente zona urbana, pero que no cuentan con la
infraestructura adecuada, por lo que el directivo además de cumplir con
las funciones administrativas que son necesarias para el desarrollo de
las actividades institucionales debe de llevar las gestiones pertinentes
para que las autoridades gubernamentales les provean los recursos
científicos, materiales y técnicos.
Grafica 6
Años de Desarrollo de las Instituciones
9 8 -
7 6 5
4 3
2
1 o
1 a 5 anos 6 a 10 anos 11 o mas anos
De acuerdo a la entrevista realizada en el diagnóstico y con base en
las características presentadas anteriormente se dan las particularidades de
11
cada institucion inmersa en el proyecto, así como de las actividades más
relevantes en torno al trabajo administrativo:
En los siguientes cuadros se observan las características generales
que presentan las instituciones inmersas en el proyecto:
Tabla 1
Características generales de las instituciones educativas
!TIPO DE ESCUELA ..
!PERSONAL 1
profesional del 1 administrador
!Preparación
!ESTATAL Lic. En C.N. 1 Administrador, 14 Docentes, 1 2 Intendentes 1 1 Administradores, 14 !ESTATAL
1
N. Elemental Docentes, 5 Intendentes
¡ESTATAL IN. Elemental 1Administrador, 18 Docentes,
11 Subdirector
!ESTATAL M. ENZA. SUP. l1A_dministrador, 6 docentes, 1 1 intendente !ESTATAL Lic. Sico!ooía 1 administrador 12 docentes ! Lic. admón. 1Administrador, 6Docentes !ESTATAL ¡ Educ. 11 ntendente 1 Lic. admón. IESTATAL
IEduc. 1 director 11 docentes
ESTATAL !Lic. admón.
1 director, 9 docentes Educ.
ESTATAL Lic Pedagogía 1 director 12 docentes
!ESTATAL Lic. Filosofía y
1 director, 11 docentes 1 letras
!ESTATAL N Elemental 1 Administrador, 1 Subdirector 20 Docentes, .3 Intendentes
1
1
1 Administrador, 14Docentes,
!ESTATAL ¡uc. Primaria 1 Intendente
Ir: '
luc. Sicología l1Administrador, 12 Docentes ,-STATAL
ESTATAL Lic. Educación 1 Administrador, 7 Docentes 1 intendente
ORGANIZACIÓN Lic. Elemental 1 director. 11 docentes
!PARTICULAR jlic. Filosofía 1 director, 14 docentes
1?
IAños de la IAños de servicio SEXO
jEscuela ¡del Administrador
1 5 1 3 H
1 30 1 8 H
7 1 H 8 7 H
15 7 M ! 4 ! o ! H
28 14 M 35
1
10 1
H 50 11 M 2 2 H
1 50 1 8 M 6 6 H
1
30 1
1 H 25 2 H 15 6 H 3 6 H
Tabla 2
Características generales de los administradores
Años de servicio Puestos Características desempeñados generales
21 Docente Coordinador 50 Docente, subdirector Organización 17 Ninguno Ninguno 9 Docente Cooperación 21 Docente, subdirector Libertad de cátedra 14 Ninguno Convivencia 28 Docente Ambientación 15 Docente Organización 21 Docente Objetivos 21 Ninguno Crear ambientes 36 Docente Coordinación 12 Docente Vinculación 33 NinQuno NinQuno 19 Docente. Vinculación 15 Coordinador No aplica 27 Ninguno Administración
Facilidad en el Dificultades en el Actividades
proceso proceso cotidianas
administrativo administrativo
Relaciones sociales Trabajo Documentación
(Motivación) administrativo
Supervisión Planeación Atención a Padres
Archivo Motivación Junta en supervisión
Guía Liderazgo Comunicación social
Relaciones sociales Solución de Control
(Comunicación) problemas
Gestión ante Control Economía
autoridades
Convivencia Planeación Documentación
Desarrollo Motivación Atención a alumnos
Observación del Comunicación Planeación
trabajo
Documentación Organización Visitas pedagógicas
Factor humano Proyectos
(comunicación) Junta en supervisión
Comunicación Planeación Documentación
Solución de Planeación Planeación
problemas
Gestión ante Supervisión Motivación
autoridades
Apertura Relaciones sociales Documentación
Procesos Cooperación Comunicación
administrativos
14
OBJETIVO DEL PROYECTO
Debido al crecimiento de instituciones educativas en el área de geográfica
del Municipio de lxtapaluca, y con esto la creación de espacios para nuevos
administradores que manifiestan la falta de conocimiento de nuevas teorías sobre
planeación, comunicación y motivación en el plano administrativo, se pretende:
Objetivo General:
Crear un manual de capacitación para administradores, en el cual se
conozcan los aspectos más innovadores sobre planeación, comunicación y
motivación que promuevan el desempeño satisfactorio de las instituciones
educativas.
Objetivos particulares:
Los docentes a cargo del administrador educativo refonnulen sus
actividades cotidianas con aspectos inducidos por el administrador mediante el
conocimiento de planeación, comunicación y motivación.
Que las instituciones donde se implante el presente proyecto presenten
cambios considerables en el desarrollo de sus actividades administrativas, a fin de
alcanzar las metas planteadas.
15
DISEÑO DE LA PROPUESTA PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA
Uno de los problemas más serios por el cual atraviesa la educación primaria
en el Municipio de lxtapaluca es el de la formación y actualización de los
administradores, problema que adquiere proporciones mayúsculas si se considera
el acelerado crecimiento de las instituciones educativas por causa de la población
estudiantil que ingresa a las instituciones educativas de este nivel y que, a
diferencia de empresas que forman a sus propios administradores, el personal
dedicado al magisterio se caracteriza por ser egresado de la misma institucion en
que laboro como docente y su actividad administrativa responde al empirismo,
aunado al bagaje de información con el que se enfrenta a las funciones
administrativas, como se presenta en el diagnóstico de este proyecto.
En otro orden de ideas, es necesario considerar que un buen docente
quizá no pueda desarrollarse como un buen administrador, ya que el manejo de
habilidades y conocimientos de una especialidad cualquiera que ésta sea, no es
suficiente para la adecuada transmisión de los procesos administrativos.
Es importante entender que debido a la crisis que enfrenta la educación
y la complejidad de sus problemas, no es posible establecer de manera formal un
sistema escolarizado que ataque la problemática de deficiencia en el campo
administrativo en este nivel. Por tal motivo, entre otros esfuerzos para lograr la
profesionalización del administrador educativo se pretende establecer como
alternativa, en varias instituciones, la estructuración de un curso para capacitar a
los administradores educativos para llevar a cabo en forma eficiente las
1ñ
actividades de planeación, comunicación, así como la motivación basada en la
teoría de Inteligencia Emocional.
El presente proyecto preocupado por elevar el nivel academice de los
administradores educativos, a través de los apoyos brindados a lo largo del
programa de maestría, aspira a llevar a cabo un programa para coadyuvar a la
adecuada realización de las actividades administrativas, asi como capacitar en
este aspecto a los que ya desempeñan puestos y funciones.
Dicho programa esta estructurado en tres capítulos o niveles, que son:
Capítulo 1 La Planeación Administrativa
Capítulo 2 La Comunicación Administrativa
Capítulo 3 Teorías sobre la Motivación Humana
17
11. REVISIÓN DE LA LITERA TURA
1. PLANEACIÓN
Planear es una de las actividades características en el medio organizacional
contemporáneo, tanto en el ámbito educativo como en otros sectores de la
prestación de bienes o servicios, donde la planeación se vuelve más necesaria
ante la situación que se les presenta.
Es así como empresas privadas destinan buena parte de sus esfuerzos y
recursos a la acción de planear, con lo cual se ha desarrollado paralelamente una
metodología cuya sofisticación ha crecido. No obstante, la planeación sigue siendo
en esencia un ejercicio de sentido común, por medio del cual se pretende
entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad presente, para
después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente
obtener el mayor provecho. De ahí el carácter de la planeación: no se trata sólo de
prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar
su rumbo y, si es posible, cambiarlo.
Sin embargo, sería erróneo pensar que todo el avance ha quedado
establecido en el diseño de escenarios y que la planeación está limitada sólo al
18
nuevo planteamiento del futuro esperado. Por el contrario, sus alcances van
mucho más allá; el objetivo no es sólo planear, sino realizar en forma sistemática
un amplio número de actividades que, a su vez, implican el uso de recursos
humanos y materiales. Por ello es fundamental tener claridad de cuál es la misión
y los objetivos que se persiguen, para que la repetición del ciclo de la planeación
nos acerque paulatinamente al propósito deseado.
Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia específica y
consistente, representada por acciones concretas, no es un plan formal, sino un
enunciado de intenciones.
Tornando en cuenta las premisas ya vistas con anterioridad se puede
apreciar lo siguiente:
Antes de redactar un plan que se proyecta para lograr un objetivo, hay que
decidir "qué es lo que se quiere lograr".
En épocas de cambios rápidos es necesario prever el futuro, tan lejano
como se pueda, para anticipar estas transformaciones.
En lugar de considerar a la institución educativa como un conglomerado de
elementos aislados que la integran, debe considerársele como un todo, es decir,
un sistema.
19
Así mismo, otorgar importancia al medio ambiente externo a la institucion
antes de elaborar cualquier plan.
1.1 La Importancia de Planear para el Administrador Educativo.
Tratándose de términos educativos, son funciones propias de cada
elemento en una institución, organización y/o sistema educativo, el planear sus
actividades que a lo largo del periodo lectivo tendrá que efectuar proyectándolo a
sus actividades.
De este modo, la institución, organización o sistema está considerada
como un organismo social que tiene un interés y una necesidad de planear que se
hace necesaria, ya que interactúa en un medio que constantemente esta
experimentando cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales y culturales
a los que debe adaptarse; existen administradores que obtienen provecho de esos
cambios y otros que no lo logran, por no considerar debidamente su influencia al
planear.
En el contexto de la docencia y en el cual se desarrolla la acción medular
del proceso educativo que es la de enseñanza-aprendizaje, tiene la necesidad de
planear acorde a los contenidos, los cuales habrán que ser abordados tomando en
cuenta que esta planeación no pretende, ni puede eliminar todos los riesgos, solo
influye en evitar situaciones en que se corran riesgos indebidos
?O
La planificación de la educación tiene como objetivo el desarrollo y
perfeccionamiento continuo de la enseñanza de un determinado país. De ahí que
las actividades que se realicen en cada uno de los niveles de acción deban estar
totalmente coordinadas en función de las finalidades comunes, según un sistema
de programación convergente y piramidal.
1.2 La Planeación en el Ámbito Educativo
Se dice que cuando un pequeño empresario ofrece una clase de bienes o
servicios a un grupo reducido de clientes, las áreas funcionales de la empresa
pueden planearse, organizarse y coordinarse de manera informal. Pero cuando el
bien o servicio se modifica o se sustituye, en este caso la educacion que se ha
vuelto potencializadora y ha llegado a todos los rincones de la población, o bien
cuando los territorios que necesitan el servicio se extienden, las áreas funcionales
de la administración educativa aumentan.
La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de
procedimientos más formales para que el sistema educativo pueda coordinar las
actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales básicas. Así surge el
"enfoque de la formulación de políticas", basado en el concepto de implantación
de las guías de orientación cotidianas que establecen la delimitación en cuanto a
lo que un área funcional puede o no hacer.
Una organización o sistema educativo es un ente complejo que interactúa y
reacciona frente a un turbulento medio ambiente externo. Cuando nos referimos al
00UG03 ?1
análisis y diseño del sistema de planeación, es esencial enfrentarse a este
problema de manera lógica y sistemática, de lo contrario, la mente se confunde
por la variedad y el número de factores implicados, proyectar el Muro en vez de
padecerlo
1.3 Perspectivas de Estrategia y su Relación con la Administración
Educativa
Al entender las actividades que surgen en un plantel educativo como un
proceso administrativo es claro percibir la importancia de la planeación pero
considerando tener una visión clara de sus elementos, como son: El análisis de los
hechos e informaciones relevantes del presente y pasado, para elegir entre
diversas alternativas el curso de acción que represente el grado de éxito en la
consecución de los fines de un organismo social; es decir, crear diversos formas
de acción para llegar al éxito.
La idea fundamental de la administración estratégica es analizar las
relaciones entre la organización y su medio competitivo, económico, legal y fiscal
en el cual se encuentran; para concluir en la formulación de una estrategia.
Anssof y Hayes(citados en Quiroga, 1997, p.131) definen a la planeación
estratégica como aquella que consiste en el análisis racional de las oportunidades
ofrecidas por el medio, de los puntos fuertes y débiles de la organización y de la
selección de un compromiso estratégico entre los dos que mejor satisfagan los
objetivos de la organización.
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2. COMUNICACIÓN
Por comunicación se entiende el proceso que en forma implícita o explícita
origina trasmisión de información.
Como proceso se comprende "como una actividad que esta en constante
operación o modificación", este concepto acepta una persistente dinámica dentro
de las mismas actividades propias del ser humano, al decir esto los factores que
están inmersos interactúan de tal modo que influyen unos sobre otros y así, en
esta forma, pueden convertirse en recíprocas.
Un administrador utiliza gran parte del tiempo en trasmitir mensajes a las
personas en forma oral o escrita principalmente; por lo tanto, también en recibir
información en una forma semejante.
Wilber Schramm (1994) menciona: "El proceso de la comunicación
interpersonal es posible, cuando existen campos comunes de experiencias entre
el emisor y el receptor" (p. 9)
Es decir, para poder llevar a cabo en forma práctica y relevante, -además de
productiva- el proceso de comunicación, se deben compartir características
semejantes en el contexto en que se desarrollan, como son: lenguaje,
actividades, estudios o factores que están inmersos, debido a que cuando se
presentan obstáculos en las características anteriores el proceso comunicativo se
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segmenta o se ve interrumpido y propicia un fenómeno conocido como
interferencia.
La comunicación debe atender a las diversas posturas que se levanten en
tomo a sus procesos o a los campos de experiencias de los sujetos participantes
que pueden sugerirse como obstáculos o interferencias, que impiden ejecutar de
manera factible la comunicación, es necesario conocer y poder detectar dichos
obstáculos con la finalidad de evitarlos y lograr así una comunicación real, positiva
y eficiente.
2. 1 La Comunicación Formal
La comunicación formal se puede apreciar como: El intercambio de
información entre los integrantes de un organismo social y en este caso una
institución educativa, esta información es en razón de los puestos desempeñados
o las funciones que se realizan, así como también las actividades que se
presentan. Por ser de carácter oficial dicha comunicación generalmente se da por
medio escrito y algunos de estos ejemplos pueden ser órdenes, instrucciones,
cartas, memorandos, circulares, boletines, reportes, programas, informes,
periódicos, carteles, etc.
Dentro de una institución la comunicación de tipo formal puede clasificarse en
una manera general atendiendo las razones para las que se solicita, como de tipo
interno, cabiendo en ella un sentido de forma vertical u horizontal. La primera
?4
subdividiéndose en forma ascendente o descendente y por otra parte de tipo
externo.
Ahora bien, el término de comunicación interna será entendible como la
comunicación que se lleva a cabo dentro de las instituciones para poder llevar a
cabo los procesos administrativos formalmente entre los integrantes de la
organización, atendiendo esto a los niveles jerárquicos que ocupan tanto el emisor
como el receptor y cuya dirección puede ser vertical u horizontal según sea el
caso.
La comunicación vertical comprende como las situaciones que se generan de
los núcleos jerárquicos más altos hasta los niveles inferiores de la organización o
viceversa, dependiendo también hacia donde vaya dirigida. Primeramente dicha
comunicación vertical puede adoptar formas tanto ascendentes como
descendentes.
La comunicación vertical descendente, tiene como punto de partida los niveles
jerárquicos más altos de la organización o institucion. En general se realiza a
través de medios escritos cuando interesa que todas las personas inmersas en las
determinaciones estén informadas, y sus canales pueden ser medios como las
circulares, memorandos, reglas, políticas, avisos, etc. En otras circunstancias
pueden presentarse de manera particular cuando un jefe inmediato requiera
comunicar algo a sus subordinados mas cercanos a través de órdenes,
procedimientos, etc.
La comunicación vertical ascendente fluye de abajo hacia arriba, de manera
clara son las informaciones que surgen de los subordinados a jefes a través de
reportes, consultas, informes, quejas, sugerencias, etc.
Por otra parte, la comunicación de tipo horizontal es llevada a cabo por las
personas que se encuentran dentro de actividades comunes o departamentos de
igual naturaleza con la intención de intercambiar información para poder cumplir
y llevar a cabo de forma correcta las tareas encomendadas, esta comunicación
puede satisfacer diversas necesidades para potencializar el área productiva o de
servicio y asi aumentar su eficiencia.
La comunicación externa. Por naturaleza y necesidad son las acciones de
intercambio de información entre los integrantes de una organización con los
factores externos como son clientes o proveedores, para poder llevar a cabo los
procesos en tiempo y forma.
Desde otro punto de vista podemos enarbolar a la comunicación como una
función de las relaciones sociales donde Regine Robin (citado en Esteva, 1996, p.
34), menciona: "El discurso (o la comunicación) debe relacionarse siempre con
sus condiciones sociales de producción, es así que no pueden ser estudiados en
forma aislada".
La comunicación, enfocándonos a las personas, puede ser bidireccional,
susceptible de respuesta y en el que cada uno de los polos puede también ser al
mismo tiempo emisor y receptor, en donde el papel de ambos esta socialmente
?6
determinado en la estructura social la cual convierte a ese poder en un concepto
sin límite.
2.2 La Comunicación Informal
La comunicación informal es considerada como el intercambio de información
que se efectúa entre los integrantes de la institución por una realización
independiente a los cargos jerárquicos que ocupan, no requieren seguir canales o
líneas de comunicación establecidas como las presentadas en la comunicación
formal.
La información que se comparte por estos sujetos o personas puede ser o no
inherente a sus actividades dentro de la institución, por ejemplo: cuando se reúnen
dentro de la hora de descanso pueden conversar sobre la próxima celebración u
organizar una convivencia con algún motivo especial, tomar decisiones sobre qué
película está de moda o simplemente problemas cotidianos que se les presentan.
2.3 La Comunicación Persuasiva
Existe la posibilidad de que la comunicación pueda tomar una faceta distinta
como la de comunicación persuasiva y se sabe que cualquier forma de control o
influencia de una persona sobre otra, es una parte inevitable en el desarrollo de la
vida pero ésta se condiciona por factores naturales y sociales.
?7
El estudio de la comunicación persuasiva como táctica sistemática tendiente a
la modificación de la conducta cobra importancia, puesto que ya se han realizado
estudios que han demostrado los diversos modos en que se influye en el individuo
a fin de modificar, reafirmar o cambiar sus actitudes con el objeto de manipularlo u
obtener cambios de conducta de beneficio social.
Para persuadir a alguien como lo hace la publicidad generalmente se recurre a:
1. Conocer las motivaciones básicas de personas o grupos
2. Determinar cuáles o cuál se relacionan causalmente con la conducta que se
quiere modificar o establecer
3. Apelar a ellas para lograr el comportamiento deseado.
3. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
3.1 Teoría Maslow
Esta teoría concibe a la motivación como parte de las necesidades del ser
humano y sostiene que las necesidades humanas podían clasificarse dentro de
cinco niveles, cada uno de ellos ocupando determinada jerarquía en función de su
importancia: en forma ascendente, los niveles de necesidades son:
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Necesidades fisiológicas
Necesidades de seguridad
Necesidades sociales
Necesidades de estima
Necesidad de auto realización
Es así como el personal de una institución que labora en actividades
educativas determina que si se cubren estas carencias, por grados o obedeciendo
a pautas, dejan de operar como motivadoras de la conducta de los integrantes del
equipo de trabajo y surgen nuevas formas motivantes de un orden mas alto. Así
que cubriendo cada una de las necesidades se da pauta para que el docente
busque la oportunidad de crear vínculos que superen estas insuficiencias y al
lograrlo se manifestara en la condición de sentirse realizado, de llegar a lo mas
alto, dando un todo que le impulsará a desarrollar todas y cada una de sus
potencialidades, por lo que como consecuencia tratará de superarse en todos los
aspectos de su vida profesional y cotidiana.
Por lo tanto el administrador debe estar alerta a las pautas de estas
necesidades para lograr llevar a los integrantes de su equipo por la senda que
mantenga viva esta reflexión, en la cual sea proyectado un fin común de la
organización para cumplir con la misión de la institución, creando de esta manera
alternativa para lograr alcanzar la meta fundamental de la educación.
También, en apego a estas situaciones, se tiene que estos administradores
buscan en los integrantes de su equipo de trabajo las formas para desarrollar
?9
entre ellos las facultades de llevar un trabajo vinculado mediante actividades que
son fundamentales, como por ejemplo: la junta de Consejo Técnico, para dar
solución a diversos problemas desde varios puntos de vista y así lograr la
interacción de las partes en un todo envolvente que ve a la institución como una
gran familia en la que cada uno de sus integrantes es parte fundamental. Maslow
{citado en Duncan, 2000, p.132) menciona: " la necesidad de mantener
condiciones favorables de trabajo
Sin embargo, si se considera a las instituciones educativas como
organismos sociales puramente de servicios; también será preciso entender al
director como un administrador de recursos humanos, los cuales son necesarios
para el buen funcionamiento de la institución a su cargo. Aunque el director no es
la persona que se encargará de dictaminar a los docentes que se integran a la
plantilla de trabajo, se hace notar en la información recabada que será el
encargado de integrar a la organización a las personas enviadas, así como
impulsar su desarrollo integral mediante el establecimiento de las políticas y
programas que contribuyan a su realización personal.
El doctor Femando Arias Galicia, en el libro "Administración de Recursos
Humanos"(1997) presenta la siguiente definición:
"Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación
del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc, de
los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general"(p.18).
~o
Es de trascendental importancia el valor que tiene el recurso humano y la
necesidad de dar la debida importancia para propiciar su desarrollo armónico, ya
que de él dependerá el éxito o fracaso de las actividades que se manejen al
interior y exterior de las instituciones educativas, es de vital importancia el saber
encauzar sus potencialidades naturales en forma correcta y positiva para hacerlo
de este modo un ser más capaz y eficiente.
A partir de lo anterior tenemos que, acorde a la información recabada, se
plantean las siguientes líneas de acción tomadas por los directores en este estudio
y que son, a saber:
La libertad de cátedra que le es otorgada al docente; es decir, cada docente
al presentar su plan semanal de clases o comúnmente llamado semanario que es
donde se mencionan los objetivos que se llevarán a cabo en un lapso de tiempo
corto, el director de la escuela no tiende a censurar sus actividades previendo de
antemano que dichas actividades darán resultados positivos, creando con esto
una mayor confianza en el docente que busca las nuevas y mejores alternativas
para brindar su servicio a la población infantil, sin el temor de tener que ser
reprimido ante actividades que pueden resultar en mejores participaciones y
avances.
El clima escolar, desde este enfoque, promueve la convivencia libre de la
comunidad escolar en eventos socioculturales, con la participación generalizada
de docentes y alumnos, para la realización de proyectos escolares de los cuales
se espera como resultado que los alumnos aprendan a trabajar en conjunto, un
::\1
equipo de trabajo docente que a partir de sus aportaciones logre crear climas de
aprendizaje que se vuelvan significativos para sus alumnos y para ellos mismos,
determinándose en obras de culminación ya sea de tipo social o internas en la
institución.
3.2 Teoría de Herzberg
Frederick Herzberg se preocupó por investigar cuales son los factores que
motivan a las personas a trabajar con mayor entusiasmo.
Los resultados obtenidos al analizar las motivaciones de los ingenieros y
contadores en una empresa de Pittsburg, le sirvieron para formular su teoría.
Herzberg afirma que existen factores que producen motivación y otros que
causan descontento en las personas al trabajar.
Factores motivantes para trabajar:
El tipo de trabajo en sí.
La responsabilidad.
La iniciativa.
La participación.
El reconocimiento de meritas.
Cuando los factores señalados están presentes, Herzberg dice que
impulsan a las personas a desarrollar un mejor trabajo.
Si los factores no están presentes su ausencia no provoca insatisfacción,
solamente se evita la satisfacción que producirta su existencia; por tanto, solo hay
no satisfacción.
Factores que producen descontento:
Suciedad del medio ambiente de trabajo.
Inconformidad con el salario
La supervisión exagerada.
La inseguridad en el empleo
La deficientes relaciones interpersonales.
Cuando estos factores se encuentran presentes, producen insatisfacción en
las personas, pero la eliminación de esos factores no causa satisfacción, es decir,
no motiva a desarrollar un mejor trabajo o esfuerzo, simplemente evita la
insatisfacción que su existencia producía.
Puede notarse que los factores motivantes están íntimamente relacionados
con las actividades del puesto que desempeña, mientras que los factores de
descontento son periféricos al trabajo.
Por lo anterior Herzberg considera que es erróneo pensar que la
insatisfacción es el polo opuesto de la satisfacción; cada una de ellas debe
medirse en diferente escala
___ 1_1 __ 0 __ 1 ___ _ 1
Satisfacción No Satisfacción
Escala de Satisfacción.
__ I __ I_O __ I __ I __ I __
Insatisfacción No Satisfacción
Escala de Insatisfacción.
Por medir los grados de satisfacción e insatisfacción en diferente escala, a
la teoría de Herzberg también se le conoce como "teoría dual".
Para que el trabajo tenga relevante significado para las personas, Herzberg
recomienda que se de mayor responsabilidad y reconocimiento, que se
enriquezcan las labores para obtener mejores resultados en el desempeño del
trabajo.
3.3 Teoría de Me Clelland
David C. Me Clelland formuló s:J teoría teniendo como base la identificación
de tres factores que motivan a las personas a manifestar una conducta
determinada; los factores son:
Logros
Afiliación.
Poder.
Según la teoría de los tres factores siempre predominará uno sobre los
demás.
Cuando en las personas predomina el factor logro, se fijan metas que
signifiquen la realización de cosas importantes, trascendentes, o de obtener dinero
o bienes que lo representen; encauzan sus esfuerzos, luchan por todos lo medios
para conseguirlos, ya que a través de ellos queda materializado su esfuerzo, éxito,
prestigio y realización; si no lo logran se siente fracasados.
En las personas motivadas por el factor de afiliación resalta su interés por
mantener buenas relaciones sociales con sus semejantes, por dar y recibir afecto,
por ser amables y cooperativas; tratan de evitar ser rechazadas por los demás;
cuando surge un problema con otras personas se deprimen fácilmente.
En las personas motivadas principalmente por el factor de poder, su interés
consiste en lograr posiciones de liderazgo para tener bajo su mando, influencia y
control, a los demás; mientras mayor sea el número de subordinados que dirijan,
sienten mayor prestigio y satisfacción personal.
3.4 La Inteligencia Emocional
En cualquier momento de la vida, en cualquier lugar, el hogar, la escuela o
el trabajo, si nos sentimos ignorados por los demás, nos invade un sentimiento de
frustración y enfado. Es cuando recordamos que los sentimientos son parte de la
naturaleza humana y es cuando reflexionamos sobre la importancia de saber
manejarlos
El estado de ánimo influye de manera importante en el desempeño laboral y
social. Si esta condición se manifiesta en todas las acciones que el ser humano
emprende, la empresa no está exenta de esta influencia, y es conveniente que los
empresarios consideren las posibilidades del impacto positivo que puede tener el
desarrollo de las habilidades de la inteligencia emocional entre sus ejecutivos, ya
que los sentimientos están presentes en todas las actividades realizadas y la
necesidad de socializar es imperante.
Las organizaciones son el lugar idóneo para el desarrollo de las habilidades
de la inteligencia emocional, ya que parte de nuestro tiempo diario está empleado
en el trabajo y un buen número de experiencias sociales se llevan a cabo dentro
de este contexto, sea de manera positiva o negativa. Por lo tanto las
organizaciones laborales, cuyo trabajo está en función de las relaciones que se
desarrollan entre los diversos niveles que la conforman, no pueden mantenerse al
margen de su uso.
3.5 Ventajas del empleo de la Inteligencia Emocional
Si ubicamos las ventajas del empleo de las habilidades de la inteligencia
emocional en términos de colocación en el estatus de la empresa, podemos
encontrar que el ascenso a los puestos superiores está mayormente relacionado
con el uso de las habilidades emocionales que con el cociente intelectual. Pero
los beneficios van más allá, quienes poseen estas habilidades serán más exitosos,
se sentirán realizados y su estado de salud en general se verá mejorado, además
de contar con el respeto de sus compañeros, subordinados y superiores.
Si se fomenta el desarrollo y uso de las habilidades emocionales en la
organización, se aumenta la motivación, el compromiso con la misión los objetivos
de la empresa, obteniendo satisfacción personal de los empleados y mayor
productividad de la empresa.
Por medio de la Inteligencia Emocional se puede mejorar el desempeño
personal, se amplían las vías de comunicación y se crea un ambiente de trabajo
más llevadero y satisfactorio, aumentará la autoestima de los empleados al
comprobar que son tomados en consideración. Llegado el momento de introducir
cambios, estos serán aceptados con mayor facilidad, ya que la resistencia se
habrá reducido por la confiabilidad de unos con los otros.
La solución de conflictos se llevará a cabo con más facilidad y mucho mejor,
la apertura a la comunicación hará posible prevenir muchos de ellos, creando un
::\7
ambiente en el que las relaciones desarrolladas harán posible formar equipos de
trabajo aun con personal caracterizado por su diversidad.
El uso de las habilidades de la Inteligencia Emocional permite el
surgimiento de líderes, mejorando el desempeño de los responsables de los
puestos directivos.
3.6 Limitaciones del uso de la Inteligencia Emocional
El desarrollo de una o algunas de las habilidades de la inteligencia
emocional no basta, es necesario que se logre un equilibrio en el empleo de las
mismas. Es necesario identificar las habilidades específicas que cada empleado
requiere desarrollar, ya que el adiestramiento en las que no le son necesarias
redundaría en el uso de tiempo valioso que podría haberse empleado de otro
modo. Una alternativa al respecto puede ser la evaluación de las debilidades y
fortalezas de los empleados, para identificar aquellos puntos que deben mejorar,
adaptándose a los requerimientos verdaderos de los individuos. La
retroalimentación proporcionada a los empleados, según la valoración realizada,
debe adoptar un carácter positivo y motivador. También es conveniente valorar el
grado de disposición de los empleados, ya que este es variable, representando un
obstáculo en algunos casos, haciendo necesario fomentar esta disposición a
quienes no cuenten con ella. El cambio resultante por el uso de las habilidades
sensibles puede no ser el esperado por la falta de motiva~ión de los empleados.
Al implementar un programa de formación de las habilidades, éste no asegura que
sea útil para todos los participantes, por lo que es recomendable que cada uno
:\A
elija los objetivos que debe desarrollar. Cambiar hábitos y costumbres es un
proceso lento, por lo que los empleados pueden desalentarse o verse
sorprendidos por la inercia de la costumbre, haciendo necesaria una
retroalimentación clara proveniente de cualquier sector que pueda ayudar a
clarificar los progresos realizados. El dominio de las habilidades sensibles no se
logra únicamente con la implementación de un taller, se requiere una práctica
permanente, aprovechando diversos momentos y situaciones surgidas en forma
natural para practicar lo aprendido, dentro y fuera del ambiente laboral. Para que
se pueda hacer realidad el uso de estas habilidades, es pertinente que los
diferentes participantes se apoyen mutuamente. Todo cambio requiere de un
reforzamiento, necesitando el reconocimiento de los sectores superiores de la
empresa a quienes efectúan el esfuerzo por lograr el cambio, haciéndoles sentir
que los logros son valiosos para la obtención del aumento o el ascenso deseado
3. 7 Beneficios al adoptar la Práctica de la Inteligencia Emocional en las
instituciones educativas.
La función de las organizaciones educativas es similar a cualquier otro tipo
de organización, con la diferencia de que aquellas tienen como objetivo principal
proporcionar la educación a la sociedad, elemento esencial para su desarrollo.
En cuanto a la organización administrativa se puede decir que se realizan
las mismas actividades que en las demás organizaciones para asegurar el
cumplimento de los objetivos entre las que se pueden mencionar: la prevención,
planificación, organización, coordinación, dirección y control.
Para la realización eficiente y eficaz de dichas actividades administrativas y
como consecuencia del buen desempeño de su función es pertinente incorporar
tanto en los ejecutivos como en los trabajadores de las organizaciones educativas
las competencias de carácter emocional entre las que se pueden mencionar el
conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la conciencia social y las habilidades
sociales (Lanser, 2000, p. 20).
La inteligencia emocional en opinión de Salover y Mayer es el subconjunto
de inteligencia social que involucra la capacidad de monitorear los propios
pensamientos y sentimientos y los de los demás para discernir entre ellos y usar
esa información para guiar nuestros pensamientos y acciones (Huy, 1999, p.32)
Los dirigentes que poseen las competencias emocionales son capaces de
mejorar las relaciones con los demás, sus actitudes, valores, conocer sus
fortalezas y actividades de la organización como señalan Atwter y Yammarino
(citados en Sosik, 1999, p. 31) que las características individuales relacionadas
con la inteligencia emocional influyen en los resultados.
La obtención de óptimos resultados en una organización educativa está
ligada a un sinnúmero de factores y situaciones, condiciones y circunstancias,
algunas de las cuales tienen que ver con el grado de inteligencia emocional de sus
dirigentes, quienes son los principales responsables del buen funcionamiento de
dicha organización al propiciar el "clima" o las condiciones adecuadas entre las
que se encuentran: un nivel suficiente de flexibilidad, sentido de responsabilidad
40
de la organización, los niveles o estándares a lograr, el sentido y la exactitud de la
retroalimentación y motivación, claridad sobre la misión, el nivel de compromiso, y
un propósito común (Goleman, 2000, p. 30)
El propiciar un clima adecuado en las organizaciones educativas además
de ser una de las responsabilidades del líder con un alto nivel de inteligencia
emocional, sería un beneficio para todos los trabajadores de la organización, ya
que al crear un ambiente de confianza, comunicación, empatía, apoyo, buen
humor, aprendizaje, trabajo en equipo, motivación, armonía, las personas tienden
a ser más eficaces y lograrán que la organización en su conjunto sea más eficaz.
Otro de los beneficios que se obtendría con la aplicación de la inteligencia
emocional en las instituciones educativas sería la adaptación individual y social y
la posibilidad de realizar cambios radicales (Huy, 1999, p. 1 O) para lo que se
requiere de la disponibilidad de la persona y de la organización en general a
considerar el cambio, la puesta en práctica y del aprendizaje obtenido por esos
cambios.
Como los cambios radicales requieren de una energía emocional
significativa por la resistencia natural del individuo y de la empresa al cambio, se
requiere de un entendimiento racional del cambio, de un compromiso por parte de
los trabajadores, de una gran fe para superar las etiquetas afectivas (amenaza u
oportunidad), madurez para minimizar los sentimientos incómodos y maximizar los
positivos y el cambio de las creencias y valores ya que un cambio radical es
41
riesgoso e imprevisible por afectar la filosofía, la identidad central o la perspectiva
de la organización, de ahí la necesidad de una elevada capacidad emocional.
El cambio es un factor clave para el buen funcionamiento de la
organización, pues las organizaciones que tendrán más éxito en el futuro serán
aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios
fundamentales, duraderos y de todos los sistemas. Estos cambios son más
probables que tengan éxito si los líderes de las organizaciones definen y
comunican una razón y una visión convincente, se busca resultados claros,
rápidos y tangibles, se informa adecuadamente, el cambio es liderado por un
grupo de directores comprometidos, se cambia todo a la vez, y se involucra a
todos los miembros de la organización (Boyett, 1999, p. 91 ).
Otro de los beneficios que se lograrían con una elevada capacidad
emocional en las organizaciones educativas sería sentar las bases o las
condiciones necesarias para un aprendizaje continuo y permanente, esto en virtud
de que el mundo está cada vez más interconectado y las actividades de las
instituciones son cada vez más complejas y dinámicas pues como señala Boyett
( 1999) "las organizaciones que realmente se destacarán en el futuro serán
aquellas que descubran cómo aprovechar el compromiso de todos los miembros
de la organización y su capacidad para aprender" (p.95).
Algunos de los motivos por los que una organización educativa debe
aprender son: mejorar el rendimiento y la calidad, para mejorar las relaciones,
para comprender los riesgos y la diversidad, para comprender la innovación,
4?
controlar el cambio, para crear un ambiente de alegría y creatividad, para aprender
a convivir con los demás, mejorar la calidad de vida, etc.
Según algunas teorías del aprendizaje, el mejor aprendizaje es el social y
activo, no el individual y pasivo y el que se adquiere en el trabajo que es en donde
se pone en práctica la intuición, el juicio, la experiencia y el sentido común al
compartir, examinar, desafiar los modelos mentales de los demás (Boyett. 1999, p.
145).
La inteligencia emocional no se aprende de la misma forma que las
habilidades técnicas y analíticas (a través del neocortex del cerebro), sino por
medio del sistema límbico para lo que tienen que ver los modelos, la práctica, la
repetición, la retroalimentación, éste es un aprendizaje más individualizado que se
adquiere en las interacciones que se dan en el trabajo (Lanser, 2000, p.6).
Por lo anterior, es indispensable que en las instituciones educativas, por las
características de la función que desempeñan se establezca un sistema continuo y
permanente de aprendizaje.
Los individuos y las organizaciones son diferentes, ya que en unos y otras
se tienen distintas metas, necesidades, objetivos y problemas, por lo que la
capacidad emocional contribuiría a que se comprendiera mejor dichas diferencias
aplicando de manera eficiente la motivación y la retroalimentación que son
elementos esenciales para un buen desempeño.
ulas competencias humanísticas por parte de los dirigentes son las que
permiten a una persona trabajar como miembro de un grupo y fomentar el
esfuerzo de cooperación que se orienta hacia el logro de los objetivos comunes"
(Duncan, 2000, p. 28). Las competencias humanísticas y sociales son otros de los
beneficios que la inteligencia emocional proporcionaría a las instituciones
educativas ya que éstas permiten que halla una alta motivación, que a la vez
propiciaría que los dirigentes tengan mayores expectativas, amor al trabajo, retos
creativos, energía para hacer las cosas, ser persistentes con sus valores,
compromiso con la organización y ser optimistas, etc.
Para lograr una eficiente motivación en las personas es necesario que los
directivos les proporcionen reconocimiento, la información necesaria, fomentar el
sentido de compromiso, retribución económica, confianza y respeto por los
individuos, actos de solidaridad y bondad y alentar las buenas relaciones (Duncan,
2000, p. 194).
44
111. MARCO METODOLÓGICO
Tipo de investigación.
La metodología que se está aplicando en este proyecto obedece a una
forma participativa y de diálogo, dicha metodología recoge las experiencias de los
involucrados y su plan de trabajo esta respondiendo a tres etapas sucesivas e
interdependientes.
Primera etapa.
Elaboración de instrumentos para la recolección de opiniones y sugerencias
en tomo a la práctica administrativa.
Desarrollo de la propuesta que sustentará el curso de capacitación.
Presentación de proyecto.
Identificación de elementos que den pie para elaborar una propuesta para
crear un programa de actualización y capacitación para administradores y los
medios necesarios para asegurar la capacitación.
4fi
Segunda etapa.
La segunda etapa de este procedimiento metodológico es cuando se da a
conocer la propuesta al asesor asignado con el fin de analizar, cuestionar y
mejorar el proyecto.
Búsqueda y análisis de información sobre los tópicos del proyecto.
Formular el manual de capacitación con los insumos de consulta y reflexion
del mismo.
Tercera etapa.
Esta encaminada a la formulación de un manual de capacitación asi como
los materiales de apoyo.
Sistematización de la información de la prueba operativa.
Elaboración de los materiales de apoyo.
Formulación del plan y objetivos del proyecto.
Difusión del proyecto.
Establecimiento de un sistema de eva/UBCÍÓfl.
·----2----- 46
En resumen, el conjunto de las tres etapas del procedimiento metodológico
que se acaba de describir, obedece a las orientaciones de la investigación
participativa, que se basa en la puesta en común de saberes y experiencias, asi
como el conocimiento de las innovaciones en el plano administrativo.
Descripción de los instrumentos.
Instrumentos:
a) La aplicación de entrevista no estructurada a directivos
y docentes de las instituciones participantes, para que mediante la
plática informal surjan pautas que den cabida a nuevas líneas de
investigación o precisar puntos con los que se pueda dar respuesta
favorable a este proyecto.
b) A partir de lo recabado se procederá a estructurar las
líneas de análisis y los canales adecuados, para que empiece a
tomar forma la identificación de elementos sobre aspectos
específicos de la cultura en estas organizaciones, tales como sus
valores, creencias, ideas, costumbres, para poder establecer un
punto de partida sobre la inteligencia emocional. (anexo 1).
c) El diario; que pueden llevar el investigador y los
administradores involucrados para poder anotar los cambios
presentados o que contengan observaciones, reflexiones,
47
interpretaciones, hipótesis y explicaciones a lo que esta sucediendo;
para asi modificar, si se requiere, la práctica administrativa.
Técnica para el análisis de datos.
Dentro de los procesos que son manejados en este proyecto para recabar
la información aplican guías de entrevistas previamente establecidas con el fin
obtener y de analizar los datos pertinentes: la tarea principal consiste en proponer
una serie de aportaciones con el fin de entender los procesos que manejan los
administradores escolares para llevar a cabo la práctica de sus actividades en el
entorno escolar o de la institución que manejan.
Para la fase de análisis, se tomará en cuenta que las actividades requeridas
por los directores, son referentes de información real sobre las funciones llevadas
a cabo, las cuales no se captarán solo mediante la entrevista personalizada, sino
que también se han retomando las experiencias de los sujetos de estudio y que
se observaron mediante el trabajo de campo realizado en las instituciones para la
recopilación de la información.
Es así como, se pretende conocer el manejo de las características
generales de los administradores, tomando en cuenta los siguientes puntos: la
preparación profesional, el desempeño profesional, la permanencia en el servicio,
4R
la práctica educativa, el desempeño de sus funciones y la relación con su equipo
de trabajo.
También se toma en cuenta el contexto social y material de las
instituciones en las cuales se realiza el estudio, para comprender de manera más
amplia o con una visión más completa el por qué del actuar de los administradores
se sustenta en las necesidades y oportunidades de las instituciones participantes
y poder entender el uso de las prácticas administrativas. De esta manera se
tendrán las líneas de acción a seguir para fundamentar este proyecto. Por lo
tanto, se analizarán las semejanzas de las instituciones educativas para
comprender las actividades de los procesos administrativos que se generan,
tomando en cuenta las participaciones de cada uno de los administradores; si los
procesos manejados se dan por una desarrollo nato de la práctica administrativa o
por la sujeción a modelos previamente establecidos que concluyen en el logro de
metas u objetivos planteados de manera correcta y eficaz o simplemente
cubriendo requerimientos de sus autoridades superiores.
La recolección de los datos para el presente diagnóstico consistió en la
realización de guías de entrevistas que fueron aplicadas a cada uno de los
administradores. Para este estudio sus aportaciones son consideradas como
parte fundamental para efectuar el análisis de la información y así estructurar de
manera clara las diversas situaciones que se plantean en el desarrollo de sus
funciones administrativas y determinar •.m perfil común de los administradores.
49
Es así como a partir de las actividades planteadas para la recolección de la
información se puede tener una idea clara acerca del sustento empírico en el que
se esta basando el proyecto.
Por otra parte el análisis de la información se realizó por separado,
teniendo en cuenta que se puede analizar y describir en sus indicadores
fundamentales; aunque en la práctica se ejecutan en forma simultánea, en mayor
o menor grado, todas las funciones que componen el proceso administrativo.
Para efectos de estudio, cada elemento del proceso se analiza
separadamente para una mejor comprensión, aunque sin encasillar y aislar de
las demás, por lo tanto la interpretación se efectúa en forma coordinada.
En cuanto al análisis de la información tenemos que, de acuerdo con la
definición de krippendortf (1982), "es una técnica de investigación para hacer
inferencias válidas y confiables de datos con respecto a su contexto".(p.36)
Procediendo conforme a la muestra, se desarrollará el trabajo previamente
estructurado, como es la aplicación de los diversos instrumentos preparados para
la búsqueda y recopilación de información para el desarrollo del proyecto de
implantación.
50
Procedimientos.
La Implementación del proyecto.
Una vez concluida la integración del Manual de Capacitación, que es el
objetivo primordial de este proyecto, y que en el punto de propuesta se hace un
esbozo más amplio del mismo, se pondrá en marcha de la siguiente forma:
1. La utilización de las instalaciones del plantel.
2. Los administradores encargados de llevar la dinámica de los cursos,
trabajarán en ello las dos últimas horas de clase normal en la realización del
curso y la administración escolar buscará los espacios en donde las clases
normales de los alumnos no se vean lesionadas por este factor.
3. El horario para los administradores estará regido por las necesidades del plan
de trabajo estructurado para cumplir las metas propuestas, pensando en que
muchos de ellos llegarán a la escuela directamente de sus centros de trabajo.
4. Se pretende hacer de este curso un elemento constructivista en donde el
administrador aprenda lo que para él sea interesante y lo que por las
necesidades de trabajo cotidiano se requiera.
S1
5. Se otorgará una constancia de estudios, diploma y un cuadro de
calificaciones basado, en una escala estimativa y actitudinal; es decir, no se
presentarán calificaciones numéricas
6. De ser posible se realizará una propuesta para expandir dicho curso a sus
escuelas para darlos a conocer a sus docentes.
La evaluación.
La evaluación es una constante en este proceso, cuya acción se determina
en los siguientes puntos:
• Analizar y comparar los resultados de los aprendizajes con las metas
establecidas.
• Detemiinar el impacto de los aprendizajes en su vida laboral.
• Identificar los factores que influyeron positiva o negativamente en los
aprendizajes.
Dichos puntos serán valorados a través de:
• Cuestionarios de opinión para los administradores (Anexo 2).
• Cuestionario de opinión a profesores (Anexo 3).
• Ensayos presentados por los participantes.
S?
• Observar de manera sistemática los avances y dificultades de los
administradores en el logro de sus aprendizajes.
• Diario de trabajo, en él que se realizarán registros de observación.
IV. MANUAL DE CAPACITACIÓN PARA EL PROCESO DE
PLANEACIÓN.
ADMINISTRATIVA.
COMUNICACIÓN y MOTIVACIÓN
La necesidad imperante que se tiene de responder a los retos del presente
para poder ser resueltos en un futuro, guía la manera de actuar de los
integrantes de una institución educativa para poder responder de manera
concreta a dichos retos (sociales, políticos o económicos) con los cuales se
cubrirán las necesidades, en este caso educativas de la población. La iniciativa
educativa desde el sexenio pasado (1994-2000) que también es conocida como la
Modernización Educativa busca promover la relación que había sido relajada en
los modelos educativos anteriores, como es la participación y comunicación social.
Así, con los antecedentes presentados se da paso a proponer una nueva
forma de organización, de la cual se irá retomando más adelante cada uno de sus
componentes, debido a que en las instituciones educativas el factor humano que
se integra tiende a ser considerable y en el mismo organismo convergen
diferentes condiciones: sociales, culturáles, económicas, tecnológicas y materiales
que componen diversos contextos para el desarrollo de la práctica administrativa y
S4
de la cual los directores, docentes y personal que laboran en el plantel educativo
tendrán que valorar, para poder crear el impacto deseado proponiendo y creando
ambientes para el desarrollo óptimo de sus actividades.
Esto supone afrontar nuevos retos para el personal directivo y docente de
las instituciones educativas, como se muestras en la figura 1.
FIG. I LA PARTICIPACIÓN DOCENTE Y EL ADMINISTRADOR
Participación docente y de los administradores )
V
Diagnóstico : El aprovechamiento de recursos humanos. técnicos y materiales de la institución.
1
1 1 ..____ ___ ___. 1
Retos que enfrénta el administrador educativo:
Rezago Educativo. Crecim,e.nto
Inversión educativa Avances Científicos y
Alcanzar ca!idad institucional demográfico ~
Tecnológicos. -----
Mejorar las funciones administrativas que repercutan en ei mejoramiento integral de la institución
El Sistema Educativo Nacional, tal y como esta planeado para las entidades
de carácter público, en especial para la educación primaria, esta considerado
como una propues~a educativa innovadora de las circunstancias que demandaron
la necesidad del cambio y por sus alcances de carácter nacional se sientan las
bases para una propuesta generadora de respuestas a las necesidades
fifi
identificadas en torno al desempeño de la propuesta educativa que hasta estos
momentos, por la resistencia al cambio, sigue siendo aplazada; por ello, es
necesario optar por las nuevas modalidades que surgen en un mundo que corre
de manera veloz en cuanto a adelantos científicos y tecnológicos que impactan
directamente al ser humano y principalmente a los actores principales de las
centros educativos que son los administradores y docentes.
Este texto permite al administrador analizar contenidos actuales de las
diversas corrientes administrativas en torno a lo que es la planeación,
comunicación y motivación que requieren mayor atención dentro de la institución.
Los propósitos que orientan este manual son:
-$ Dar a conocer elementos teóricos para la comprensión de la
planeación, comunicación y motivación en el desarrollo de la práctica
administrativa en las instituciones educativas.
-$- Ofrecer información sobre las corrientes y situaciones que
favorezcan el aprendizaje significativo en la organización.
Para el mejor manejo de este manual se han anexado sugerencias
metodológicas en las que se dan algunas alternativas para llevar a cabo el trabajo
en et grupo que lo retome, asi como una bibliografía que permita a los lectores
ampliar conocimientos e incrementar la información acerca del contenido de esta
obra.
Sñ
MANlIJ A.1L ill> 1E <CAJP A<CTI:'Ir.A<CTI: <Ó>N lF> Aml.A 1EJL JEDIRl.([))<CJE§([)) IlJ> JE
IEDJLANJEA.(C:[(ÍJ>N, C([))M1UNTI:<CACTI: <Ó> N Y M <O>TlIV ACTI: <Ó> N
Ali)) MTI:NH§TlRA'lrif'V ~
<0>1BU.IE'11'.D.V(())§ <GJENlE.lliA!LlEB:
Al finalizar el curso los participantes:
-$: Distinguirán los principales rasgos de la planeación, comunicación y
motivación administrativa, para proporcionar elementos útiles a las
actividades desarrolladas por los administradores en el desempeño de sus
funciones.
~ Utilizarán los conocimientos adquiridos para el mejoramiento de sus
actividades administrativas en beneficio de las instituciones educativas
CAPÍTULO L EL PROCESO DE LA PI.ANE..ACIÓN
ADMINISTRATIVA
-$- Reconocer a la planeación como parte fundamental del proceso
administrativo.
f,7
-$- Conocer los fundamentos teóricos de las diferentes fases de la
planeación.
-$- Apreciar la relación que existe entre la planeación normativa, Operativa
y Estratégica.
CAPÍTULO 11. LA COMUNICACIÓN ADMINISTRATO..,.A
-$- Diferenciar los componentes del proceso de comunicación.
-$- Distinguir las diversas circunstancias que no permiten establecer una
comunicación eficiente.
-$ Considerar la importancia de la comunicación formal e informal así como
la persuasiva y su relación con la práctica administrativa.
CAPÍTULO III. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
-$- Apreciar las teorías sobre motivación administrativa para la creación de
ambientes de trabajo para el mejor desempeño del factor humano.
-$- Conocer las teorías presentadas por Maslow, Herzberg y Me Cllelland,
así como su aplicación en el contexto administrativo.
-$- Practicar las diferentes teorías motivacionales en su entorno laboral.
-$- Apreciar las características primordiales de la teoría de la Inteligencia
Emocional y su aplicación en la práctica administrativa.
-$- Considerar las ventajas y beneficios que proporciona la Inteligencia
Emocional en la práctica administrativa.
METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA APRENDIZA.JE:
La persona encargada de llevar a cabo las diversas actividades para el
desarrollo de este manual tendrá que observar las pautas a seguir, que permitan
finalizar los capítulos de manera que se alcancen los objetivos planteados, por lo
cual se debe tener en cuenta:
La búsqueda de bibliografía complementaria como fundamento teórico para
llevar a cabo la asimilación real de los contenidos y proyectarlos de manera
convincente a los integrantes del grupo.
Desarrollar actividades de aprendizajes aleatorios a los aquí propuestos o
modificar según sus necesidades los ya propuestos, con el fin de crear ambientes
atractivos de aprendizaje, incentivando y motivando a los miembros del curso su
gusto por el mismo.
La intervención de los integrantes es parte medular en el desarrollo de este
manual, independientemente de la participación de las personas, se debe
identificar puntos que permitan la dinámica efectiva de aportaciones para
aumentarlas en lugar de minimizarlas.
El convertirse en guía más que un instructor y bajo este carácter los
incluidos en el proyecto reflejen una confianza recíproca, que promueva una
modalidad eficaz para llevar a cabo el presente manual de manera eficiente.
Ahora bien, los participantes al curso propuesto en este manual se deben
considerar que de ellos depende el éxito o fracaso en gran parte, del presente
manual y que cada uno tiene la posibilidad de aumentar la eficacia del mismo, por
lo tanto:
En cuanto a las asistencias, se retoma que es un compromiso de cumplir
con lo planteado y se hace necesario presentarse en tiempo y forma a cada una
de las sesiones.
La metodología autodidacta que se pretende con este manual hace
necesario de cada administrador resalte su interés por actualizarse, es por ello
que debe analizarse cada contenido antes de iniciar las sesiones con el fin de
proyectar el enriquecimiento de las mismas.
Por lo tanto, valorando su experiencia y rescatando elementos de su
práctica administrativa, se amplía el campo de acción de este manual aunado al
crecimiento del conocimiento significativo que se pretende.
En cuanto a la evaluación, se busca la forma de llevar a cabo de manera
que resulte confiable y de interés para los integrantes, en este manual se propone
una forma pertinente de evaluación que responda a las necesidades de cada
participante. Proponiendo desarrollar en ellos una visión de evaluación cualitativa
y no cuantitativa, es decir, se pretende que se realice una valoración de su propio
proceso de construcción de conocimiento, asi como de sus propios compañeros.
RO
Paradigma evaluador
Método
(
Técnicas
r !nstrnmentos
\.
Cualitativo
1 nductivo-Descriptivo
Reco!ección de datos:
í Participante
Observaciónl
l No participante
r Entrevista!
l
Encuesta
Sociometria
Coloquio
Fonnal{ L
Informal
Trabajos del alumno
Del análisis de datos:
Triangulación
Análisis de contenido
Anecdotario
Lista de control
Escala de valoración
Cuastionaric
Sociograma
Psicograma
Diario
Grabación
Estructurada
Semiestructurada
Abierta
El informe de evaluación 1
1 CASANOVA, Maria Antonia. La evaluación educativa.
R1
]E]L PR(O))<CJE§(O)) ]!)JE
U ~- JEA(C][(Ó)N
ADM][NJJ[§™Tlf'VA
ñ?
CAPÍTULO L EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN
ADMINISTRATIVA.
• RECONOCER A LA PLANEACIÓN COMO PARTE
FUNDA..'1\-IENTAL DEL PROCESO ADJ\flNISTRATTVO.
+CONOCERLOS FUNDA...~ENTOS TEÓRlCOS DE .LM3
DIFERENTES FASES DE LAPI...ANEACIÓN.
+ APRECIAR LA RELACIÓN QUE EXISTE El'l"TRE LA
PLANEACIÓN NORMATn.,.~ OPERATI'VA Y ESTRATÉGICA.
En este capítulo se analiza la importancia de la planeación, de acorde a las
nuevas situaciones en las cuales las teorías más actuales permean las acciones
de los administradores para lograr llevar a cabo la dirección eficaz y eficiente de
las instituciones educativas y con ello lograr la clara consecución de objetivos y
metas de las mismas.
Teorías tales como las expresadas por Peter Senge, Minzberg, Quinn y
ñ~
algunos otros pensadores en el área administrativa y en concreto relacionados con
la planeación, de las que dan como resultado las pautas para el manejo de las
empresas y en este caso de las entidades educativas, las cuales deben ser
consideradas por los actuales administradores inmersos en la práctica
administrativa de las instituciones educativas.
Se debe tomar en cuenta que a pesar de abordar el análisis de dichas
teorías sobre planeación en forma fragmentada; ya sea en su caso normativa,
estratégica y operativa, estas teorías son llevadas a la práctica en forma
simultánea y deben ser coordinadas de tal forma que no se puede establecer una
desvinculación, sino que forman parte de un todo de manera tal que lleva a un
proceso de planeación integral.
El planear implica tomar conciencia clara y veraz de todas las condiciones
en las que la institución se desenvuelve, desde el medio social en que esta
inmersa hasta el contexto económico por el cual se ve afectada y los factores
humanos que influyen en el desarrollo de las actividades propias de cada
institución.
Se dice que cuando un pequeño empresario ofrece una clase de bienes o
servicios a un grupo reducido de clientes, las áreas funcionales de la empresa
pueden planear, organizar y coordinar de manera informal. Pero cuando el bien o
servicio se modifica o se sustituye, en este caso la educación que se ha vuelto
ñ4
potencializadora y ha llegado a todos los rincones de la población, o bien cuando
los territorios que necesitan el servicio se extienden, las áreas funcionales de la
administración educativa aumentan. (Ver Cuadro 1.1)
{CllJAil])JRl.({)) Il. Il lEMJPIRl.lE§A§ JE 1IN§'lrIIT11J<CII<O>NlE§
l 'll'l!P'{l) lDlE 1,. ---·~.tC".!r1IY:!!D ... ~
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1 J[)) [ §'ll'll<l [ B 1U <C K <Ó> N
1 [N§'Il"ITllJ<ClIÓN IEID> lD<CA.'lrIIV A
1
La actividad de integrar las actividades requiere una estructura de
procedimientos más formales para que el sistema educativo pueda coordinar las
diligencias tanto dentro como entre las áreas dependientes básicas. Así, surge el
"enfoque de la formulación de políticas", basado en el concepto de implantación
de las guías de orientación cotidianas que establecen la delimitación en cuanto a
lo que un área funcional puede o no hacer.
Considerada como una de las tareas fundamentales en el desarrollo de la
vida cotidiana de una empresa, la planeación se centra en todo lo concerniente a
los propósitos y objetivos de una institucion así como la determinación de métodos
nfi
para lograrla.
Conforme a esta idea se precisa que en la planeación actúan fuerzas que
comprenden a los factores humanos, de los cuales surgirán ideas para poder ir
brindando un enfoque más amplio de cómo estructurarla; ahora bien, el mismo
componente humano es indispensable que conozca la planeación en su forma
más detallada o fundamento final para que se pueda comprender el alcance de las
metas y poder crear en la empresa o institución un sentido de pertenencia y
compromiso en cuanto se espera de ellos y de cómo lograr ser mejor dentro de la
misma.
En sí, la planeación busca salvar los obstáculos que se presentan de forma
anticipada, que claramente se puede decir que no se puede predecir el futuro,
pero sin la ayuda de una buena planeación la empresa o institución no tendría
las directrices a seguir, así como los objetivos propuestos para alcanzar las metas
y propósitos para las que en un principio fuese creada.
Retomando el sentido de la planeación, como parte del proceso
administrativo de las empresas e instituciones, se debe vislumbrar como la
primera acción a realizar y que de ahí radique la importancia de la cual será
sujeta.
El planear tiene que ser proyectado en forma consciente tomando en
cuenta las oportunidades de la empresa o institución, tomando el término de
oportunidad como una situación que después de enfrentarse brinde conocimientos
ññ
significativos en la vida cotidiana de las mismas, por lo cual es un proceso
intelectual exigente que requiere de constancia, disciplina, tiempo y atención
suficientes para poder llegar a una buena elaboración y así poder establecer
claramente las metas o propósitos que se esperan y también la fom,a y modo de
lograrlos.
El hacer una planeación no siempre es partir de cero hacia arriba en una
empresa o institución, se necesita conocer el pasado y presente de la misma para
poder contar con las herramientas necesarias para anticipar movimientos en un
futuro que impliquen el diseñar líneas de acción que puedan salvar dichas
implicaciones, con esto lograr el éxito de los objetivos o propósitos para así llegar
a las metas planteadas, porque el planear sin una conciencia clara de las
situaciones puede crear que se tenga un fracaso en el desarrollo de las
actividades, es decir, el ejecutar acciones de acuerdo al ir y venir de las
situaciones cotidianas y sin ningún plan es trabajar a ciegas.
Para las instituciones educativas el planear es una necesidad inherente,
debido a que en su entorno se ven afectadas por la dinámica social en la cual los
factores sociales (migración-inmigración), económicos (estratos sociales),
tecnológicos (avances científicos) y culturales (diversidad de población), actúan
en fom,a inestable dependiendo de las zonas geográficas en que se desarrollen
sus actividades en las entidades, porque existe la necesidad de obtener el
provecho de estos cambios y las organizaciones que no retomen estas ideas
tenderán a desaparecer por no considerar la importancia de planear en estos
tiempos.
A7
-.. ·.- .. ,·:· .~.-e·-~.,,..
' ,f}í)/ffef!.)~1']
'j/J{8!)!1]{J2
',i
.:J_'!M!J,_ ·:.r~, ,,~, -' r., ·" 11/ >.J
Claro está que el planear no significa el poder salvar todos los obstáculos y
situaciones que se presentan ya que --como se trata más adelante- las fases de
la planeación que se irán determinando y que en cada uno de los momentos
habrán de cumplir, retomando las observaciones, se modificarán de tal modo que
cumplan con lo propuesto y que al final es llegar a las metas propuestas; las
investigaciones basadas en la planeación han mostrado que las instituciones o
empresas que lleven a cabo dicho proceso de manera correcta pueden ver
logrados sus esfuerzos, al contrario de las que no adopten dicha estrategia de
acción.
En las instituciones educativas y en todo el sistema educativo se debe
considerar la planeación, no tan sólo en las esferas más altas sino también en los
grados subalternos, involucrando a todos los participantes para poder llevar a
cabo las tareas encomendadas y lograr llegar a las metas de la educación, que
6R
son: El proporcionar elementos útiles a los educandos para hacer de ellos seres
autocríticos y reflexivos que la nación demanda para su progreso y desarrollo.
LA. FIGURA 1.1 Muestra los factores en los que se encuentra inmersa la
planeación y los cuales deben ser tomados en cuenta por el administrador para el
mejoramiento de sus actividades cotidianas.
Llevado a la práctica la planeación se puede considerar que en sí es un
programa de planes de acción desde la concepción de una institución y que
pueda definir líneas de acción para el desarrollo de las actividades de la entidad.
El crear una planeación que para las instituciones sea considerada como
una forma de llegar al éxito o_ sobresalir de las organizaciones que la rodean
debe considerar diversos planes de acción como son, a saber: Propósito o misión,
objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos
en la jerarquía presentada y que se describe a continuación:
FIGlJRAl .2 La planeación y sus principales componentes se presentan
en la siguiente figura.
·~ (,
COMPONENTE81
,.
. . .. -- -· ... ;·.:.:':. ·:· DE L&. . )'11;•'.:\~~r1:'t~
PL&NEACIÓN . . , ·
·., . .
,•
70
Las instituciones educativas en las cuales participan administradores,
docentes y el propio cuerpo de alumnos deben representar lo que se espera de
ellos en la determinación de responder a las necesidades de la sociedad en que
están inmersos. "En cada sistema social las empresas tienen una función básica
que les asigna la sociedad"( Harold Koontz, 1999, p.128). Es decir, la misión es la
de crear o modificar las formas de pensamiento mediante la consecución de
aprendizajes de forma significativa para los educandos, externándolas a sus
entornos inmediatos para poder responder a las situaciones presentes en su
contexto actual.
En este caso las instituciones educativas, como se expresa en los
contenidos de la Modernización Educativa, su principal misión en la escuela
primaria es la de:
"Brindar aprendizajes significativos, para que el alumno cuente con los
elementos indispensables para incorporarse a la vida social y promover en él una
actitud de aprendizaje permanente que le permita
acceder en cualquier momento de su vida al siguiente nivel de estudio" (Programa
para la Modernización Educativa 1989-1994).
Es bajo estas circunstancias que cada institución deberá de poder crear la
misión particular de su entidad para responder a las demandas que se están
planteando en los contenidos y no tan sólo en el aspecto cognitivo sino
71
engoblando su esfera social tanto interna como externa para el logro de sus
metas.
Koontz ( 1998) en su libro Principios de la administración dice: u los objetivos
o metas son los fines hacia los que se dirige la actividad: son los resultados a
lograr". (p. 129)
Las instituciones educativas consideradas como un ente u organismo
social, al establecer claramente sus objetivos los convertirán en su sentido de ser,
la fundamentación de su creación o para lo que fueron creadas, dichos
propósitos pueden ser económicos, políticos y sociales.
Estos objetivos, deberán indicar los resultados que se esperan para el
futuro, en el corto, mediano, o largo plazo; es decir, el producto de la participación
de los integrantes de la institución y su consecuente adaptación a los procesos
administrativos en las instituciones educativas.
Los objetivos se pueden plantear en forma general, ya que en la concepción
integral de una institucion se considera la necesidad de participación y superación
continúa por parte de los docentes y administradores. Luego, los docentes tendrán
que plantear propósitos particulares para poder llevar a cabo sus actividades
cotidianas pero conjuntamente con el objetivo general para llegar a la culminación
de las metas de la entidad.
7?
A manera de ejemplo: se puede determinar el objetivo general de una
institución como el de poder "Brindar el servicio educativo en una forma eficiente y
eficaz para lograr el desarrollo físico y mental de los alumnos". Y por su parte los
docentes crearán propósitos particulares que refuercen dicha acción en su praxis
educativa.
El proponer objetivos debe ser analizado prudentemente para lograr su
buen término, si no representaría una frustración el no poder lograrlo y si resulta
lo más fácil tendría una sentido de ineficiencia, por lo cual se deben estructurar de
forma que parezca difícil pero realizable para motivar a los integrantes a
cumplirlos.
Jl.o~o3 lE§TJJU..TIEGllA.§:
Al presentar situaciones para el desarrollo de la planeación inicialmente
estructurada se debe prever respuestas que favorezcan a las actividades, la forma
de actuar para poder llevar a cabo la realización de los objetivos y cómo culminar
en las metas deseadas. Deberán contemplarse las situaciones en las cuales se
debe actuar para diseñar líneas de acción o directrices que eficienten los procesos
en las instituciones educativas.
Podemos entender a las políticas como el conjunto de normas generales
que señalan el sendero a seguir para alcanzar los objetivos propuestos.
7~
Las políticas pueden ser de dos tipos: generales y particulares. y en el caso
de las instituciones educativas las más viables son las generales ya que sirven de
guía para fundamentar las acciones y la toma de decisiones, lo contrario de las
particulares que son empleadas para empresas por el hecho de tener varios
departamentos, áreas o secciones.
Dichas políticas deben ser flexibles ya que de lo contrario se pueden
establecer como reglas, los cuales son dos términos usados en diferente forma y
contenido; las normas son aplicadas en de forma vertical (descendente)
atendiendo a la jerarquía más alta y deben ser revisadas periódicamente para
poder observar su buen desempeño, aunque puede cambiar debido a la dinámica
de la institución. Ante esta situación, las políticas deben ser planteadas por escrito
para que todos y cada uno de los participantes en la institución las conozcan y
analicen con esto se permite:
+ Mayor facilidad de difusión y conocjmiento.
+ Evita la interpretación errónea o cambiarlas a conveniencia de
intereses particulares.
+ Quedan registradas para el conocimiento de futuros integrantes.
JP>JRl((])C JE][]) lIM 1IJEN'JI'((])8:
Son manejados como los pasos a seguir para desarrollar las actividades
que de manera eficiente y dependiendo de quien la utilice, en este caso
administradores y docentes.
74
Estos tienden a establecer rutinas que representen la mejor manera de
llevar a cabo las actividades que se desarrollan dentro de una institución.
1.2.6 REGLAS:
Son normas específicas que señalan la acción y decisiones que se deben
adoptar en situaciones determinadas, es muy común confundir las reglas con las
políticas. Cuando una regla pierde su rigidez, pero el concepto para la que fue
creada sigue presente se convierte en política, en virtud de la flexibilidad como
régimen.
]l.~.:l
Es el conjunto de planes que agrupan diversas actividades que son llevadas
a cabo en las instituciones para obtener un fin concreto; los cuales se basan en el
valor del tiempo para la realización de las actividades.
Dichos programas pierden su validez cuando se han logrado los objetivos
para los cuales fueron creados, pudiendo ser estructurados por fases ya sea a
corto, largo y mediano plazo, según las necesidades que se presenten.
]l.~.§ ~lE§UPUlE§'lr({])§:
Son una expresión que se dá en términos numéricos a los planes, y se
7f,
convierte en un medio eficaz de control de las actividades de las instituciones
educativas.
Los propósitos esenciales de un presupuesto son:
+ Determinar un plan de acción definido para la organización.
+ Establecer límites de gastos.
+ Determinar el uso de fondos y la manera de lograrlos.
+ Controlar las partidas de gastos.
+ Reportar a la administración para comparar con los resultados anteriores y
en su caso hacer las correcciones pertinentes.
Una fase importante durante este proceso es la definición de escenarios,
que permiten a la institución plantear posibles futuros para definir estrategias de
contingencia y acciones a cada uno de ellos.
Al igual que todas las empresas las instituciones educativas son una
organización en la cual se deben tener claros los objetivos ya sean a corto y/o
largo plazo y las personas encomendadas para realizarlo serán todos los
integrantes de la misma institución desde el nivel directivo hasta el más mínimo
componente humano de la organización. "Al diseñar un ambiente para el
desempeño efectivo de las personas que trabajan en grupos ...... es necesario ver
que todos comprendan los propósitos y objetivos del grupo y sus métodos para
lograrlos (Harold Koontz, 1999, p. 126).
7ñ
Cabe mencionar que los propósitos y metas no son suficientes sino que se
busca la forma de instrumentar medidas de control las cuales irán definiendo la
dirección buscada. Proporcionando un estándar de control.
La determinación del proceso anterior tiende siempre a buscar la forma de
dirigir estas premisas y se hace necesaria la presencia de un I íder visionario para
el cumplimiento de estas situaciones, en las cuales de acuerdo a los componentes
de liderazgo debe conservar.
+ La capacidad de usar el poder con efectividad y un modo responsable.
+ La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas que tos motivan en diferentes momentos y situaciones.
+ La capacidad de inspirar.
+ La capacidad de actuar en una forma que desarrollara un clima favorable
para responder a las motivaciones y fomentarlas. (Heinz Weihrich, 19981 p.
533).
Está claro que estas premisas de líder son elaboradas según estudios
realizados a personajes que en su carrera han denotado ser líderes o dirigir a
ciertos grupos de personas, y en una institución educativa muchas veces se cae
en el error de que los directivos nunca dejan su oficina y dependen de los canales
formales de comunicación (oficios, memorandos, informes) y de esta forma solo
reciben la información que favorece a sus subordinados. Por lo tanto se deben
romper estos moldes para lograr un buen desempeño en sus funciones.
77
También es posible observar los diferentes tipos de líder como son: el
autocrático, democrático y liberal cada uno con sus características propias y las
cuales son aplicables en su desempeño profesional, aunque no se puede decir
que por ello se encajonen o etiqueten a un solo tipo sino que por circunstancias
que se presentan tendrán que adoptar algún tipo de liderazgo aún no siendo su
costumbre.
Como conclusión, los líderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos
mediante la utilización máxima de sus capacidades. no se quedan detrás del
grupo empujándolo y estimulándolo, sino que al frente del mismo, facilitando su
avance e inspirándolo a lograr sus metas organizacionales" (Harold Koontz, 1998,
p. 532)
Como se ha mencionado, las instituciones educativas tienden a equiparase
con las grandes empresas debido a la similitud de acciones en el área
administrativa, cuyas tareas primordiales son las de tener plenamente
identificadas las metas y objetivos en el plazo establecido (corto, mediano, largo) y
los integrantes de dichas unidades serán los responsables de que se trabaje
acorde para lograrlos, desde los administradores educativos hasta el personal de
intendencia, y cuya responsabilidad de los administradores es de que queden
claros. Dichos objetivos deben conocerse creando correctamente los canales de
comunicación y planes de acción.
78
FIGURA 1.3 PIANEACIÓN NORl\fATIYA PROSPECTIYA
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Cabé mentiónat que pata llevar a cabó la planeación normativa se requiere
de tres puntos esenciales, como son: el papel del Hder como emprendedor de las
acciones, la vision de la institución y la misión de la misma.
7~
1E [.. LÍ[l) lElll IEN n:..A§ lIN§'lr'lI'lr'llJC JI O NIE§ JE[]) llJ<CA 'lr'[V A§
Partiendo de la idea de responsabilidad que recae en el administrador
educativo se puede diseñar un perfil que responda a las necesidades y
problemáticas de las instituciones educativas en las cuales se desarrollan
propiamente las actividades.
El rasgo primordial que debe desarrollar en la persona es el sentimiento que
guíe a las demás a proseguir el camino trazado por el director y que en dicho
administrador el liderazgo procrea la atracción y empuja a sus seguidores.
La persona que se enfrenta al manejo de las instituciones y en forma particular a
la fuerza de las masas humanas requiere establecer cierto orden en las
actividades que realizará conjuntamente con las demás personas. Para lograr de
manera satisfactoria el cumplimiento de las metas idealizadas, según Wells,
(citado en Ouncan, 2000, p112): " los líderes tienen que: 1. crear orden, 2.
inspirar a actuar, 3. mejorar el desempeño".
El manejo de actividades administrativas demasiadas veces reincide
en situaciones mecánicas o de índole rutinaria. A la administración educativa
corresponde el diseño de un plan anual institucional y los planes adyacentes son
desarrollados por parte de los docentes durante el ciclo escolar. Sin embargo, el
llenar documentación oficial, boletas de calificaciones, seguimientos de avance,
cuadros de calificaciones y proyectos inmersos en las actividades escolares,
constituyen actividades que en muchas ocasiones tienden a limitar el logro de los
RO
objetivos planteados. Por ello, debe tomarse en cuenta que la tarea de las
instituciones educativas es llevada a cabo por seres humanos que requieren de
una motivación real y efectiva, por lo tanto: • El liderazgo implica crear una visión
y compartirla, alinear a los individuos y formar coaliciones, motivar e inspirar" (W.
J. Duncan, 2000, p.114).
Bajo esta perspectiva, el administrador y el líder se confrontan en las tareas
tradicionales, mientras que el primero pretende que la institución siga creciendo
bajo una perspectiva de perfección como una maquinaria de reloj, el líder busca
innovar las tareas pretendiéndolas hacer atractivas a sus seguidores y que ellos
mismos las ejecuten y culminen de tal forma que se siga procurando el
crecimiento eficaz y eficiente de la entidad, aunque diversos puntos de vista se
opongan, la necesidad del líder es cambiar la estructura institucional.
El liderazgo debe ser la llave de poder coordinar las acciones entre el
administrador y sus participantes o subalternos y culminar las tareas bajo un
mismo propósito, aunque muchas veces la tarea o influencia del líder puede verse
como un acercamiento hosco para la proyección de tareas, puede él mismo crear
situaciones que representen una actitud de cooperación y compromiso en la cual
las actividades a realizar sean el punto medular de todos.
En el desarrollo de las actividades o determinaciones tomadas se puede
caer en errores y las demás personas involucradas creen que la manera de
proceder no está siendo la correcta, para lo cual el líder debe tener una conciencia
81
crítica constructiva en la cual pueda recibir abiertamente los puntos de vista de
cada uno para poder resarcir de forma positiva a ellos mismos.
FIGURA 1.4
EDUCATIVAS
Ll Il]) lElRZ
EL LÍDER EN LAS INSTITUCIONES
({J) JPl[J) lEN
lE§'lrmt&.'lrlEGJIA§
VJI§JI <t'D N
MJI§JI<Ú>N
El líder aparece conjuntamente con sus características personales, además
de tener fijadas sus metas a dónde llegar, (él y sus seguidores), les inspira
confianza y supera las adversidades proponiendo actitudes renovadas dando
valor a las personas de tal modo que son parte presente del proceso y cuya visión
sea compartida por cada uno de ellos, les propone y acepta propuestas, está en
constante relación con seguidores para poder plantear y cimentar estrategias de
R?
acción que lleven a la realización de objetivos. Representa seguridad y firmeza
ante situaciones adversas • Cada vez se hizo más patente que la personalidad del
líder y el estilo de liderazgo .... eran detenninantes fundamentales para la eficacia
del liderazgo" (W. J. Duncan, 2000, p. 176). Pero aún así, los líderes tienden a no
tener patrones de conducta exactos que los identifiquen para poder sugerir que
sean pasos exactamente iguales, porque • el liderazgo es un acontecimiento, no
un rasgo (J. Boyett y J. Boyett, 1998, p. 18).
1.3.2 VISIÓN.
Dentro de la planeación normativa y después de haber analizado el papel
del líder dentro de ella se partirá a la visión como un punto importante dentro del
desarrollo de la planeación en una institución.
Dicha visión propuesta por el líder o administrador y compartida por sus
compañeros de equipo permite vislumbrar lo que en un futuro desean que sea su
institución tanto en el impacto a la comunidad como en su entorno social (región
zona), o de acuerdo al desempeño de sus actividades en la cual se desarrolló un
alto sentido de compromiso para lograrlo, según Karl Albrech, en Boyett (1998): "la
imagen compartida sobre lo que queremos que nuestras empresas sean o lleguen
a ser".(p.21)
De esta manera todos los involucrados se sienten aunados a dicha visión
que para ellos resulta convincente y realista, de manera que se proponga como
una tuerza que demande de ellos poder actuar de la mejor forma, de poder
R3
alcanzar lo propuesto sin detenerse, plantear el por qué de las situaciones fallidas
o erróneas y construir estrategias que les faciliten a mejorar día a día "formular
una visión y estrategia, la visión para dirigir el cambio y las estrategias para
cumplirla" f'JV. J. Duncan, 2000, p123).
Claro está que para lograr una visión deberá tenerse una clara percepción
de las fortalezas y debilidades de la institución por parte del administrador, porque
dejar divagar a el personal no posibilitará el ponerse de acuerdo al querer acatar
todos los puntos de vista, solo retomar estas ideas para poder ir puntualizando lo
ya pensado, afinando detalles que complemente la actividad y la persona que la
establezca debe estar completamente convencida de la misma para poder
trasmitir dicha idea a sus seguidores o colaboradores "seguimos a aquellos que
han desarrollado una visión personal convincente, especialmente si pueden
expresar esa visión de forma que coincida con nuestras aspiraciones (J. Boyett y
J. Boyett, 1998, p. 34)
Determinada la visión, se debe tener cuidado en comunicarla a través de
los canales tanto verticales como horizontales, para poder así estar seguros de
que es comprendida por cada uno de los integrantes sin posibilidad de
representaciones erróneas que produzcan confusiones o alteraciones según
intereses particulares, menciona Gilbert, ( citado en Boyett, 1998, p. 281): "Las
personas necesitan información sobre asuntos ........ de lo que se espera de ellos y
cómo llevan a cabo su trabajo.
R4
Esta visión puede ser redactada en forma de enunciado coherente,
convincente y estimulante de la prospectiva de largo plazo de una institución, es el
estado perfecto que quizás no será alcanzado, pero se intentará lograr
permanentemente.
Según el programa del curso de planeación en las instituciones educativas
propuesto por la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico Monterrey (2000), las
características para una visión son:
+ Alcance: rango y mezcla de actividades de la institución.
+ Escala: Tamaño deseable de la institución a futuro.
+ Competitividad: base sobre la cual la institución se distingue.
+ Cultura: la estructura, sistema de gestión y cultura operativa de la
institución.
+ Imagen: externa y relaciones internas que la generan
+ Mercado: línea de servicio que atienden.
Su base fundamental radica en la visión desarrollada para la empresa y se
dice que ·es el enunciado general y duradero del propósito de la institución que la
distingue de otras instituciones de su misma naturaleza, la identifica definiendo el
espectro de sus operaciones en términos de su área de influencia y el valor
agregado que proporciona" (Meade, 1996, p. 25)
Sus características son:
+ Trascendente congruente y basada en una norma de excelencia.
+ Debe englobar los objetivos de la institucion en forma mensurable.
+ Debe diferenciar a la institución de otras similares.
+ Debe ser digna, significativa, estimulante y comprometedora.
+ Debe ser redactada en forma clara, sencilla y atractiva.
El carecer de dicha misión provoca una desorientación de las fuerzas que
actúan provocando el fracaso de las instituciones.
Por otra parte Shrisvastava(1994}, considera:
+ Evaluación del perfil pasado y presente del organismo.
+ Obtención de las aportaciones de los participantes.
+ Equilibrio entre fuerzas internas.
+ Elaboración de la declaración de misión.
+ Discusión de la misión con los sectores involucrados.
+ Comunicación de dicha misión a todos los que necesiten conocerla.
(p.735).
El planear es una de las acciones primordiales características en un
organismo social de la actualidad, tanto en las instituciones educativas como en
Rñ
empresas dedicadas a otorgar bienes o servicios a la población, en donde
podemos cuantificar que la planeación es necesaria para poder responder a los
retos y desafíos del entorno en que se desenvuelven, así como de los factores
económicos, políticos, sociales y tecnológicos.
Esto es el diseño e implantación de una estrategia. Un plan cuyos objetivos
no se traducen en una estrategia específica y consistente, representada por
acciones concretas, no es un plan formal, sino un enunciado de intenciones.
Tomando en cuenta la premisa anterior se puede estipular lo siguiente:
1. Antes de redactar un plan que se proyecta para lograr un
objetivo, hay que decidir "qué es lo que se quiere lograr".
2. En épocas de cambios rápidos es necesario prever el futuro,
tan lejano como se pueda para anticipar estas transformaciones.
3. En lugar de considerar a la institución educativa como un
elemento por cada uno que la integran, debe considerársela como un todo
(es decir, un sistema)
4. Dar toda su importancia al medio ambiente externo a la
institución antes de elaborar cu&lquier plan.
A7
FIGURA l .IS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
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La idea fundamental de la administración estratégica es analizar las
relaciones entre la organización y su medio competitivo, económico, legal y fiscal
en el cual se encuentran; para concluir en la formulación de una estrategia.
Toda organización es un ente cambiante, una entidad social que se
proyecta a diversas esferas de su contexto social donde actualmente se esta
desarrollando; siendo así, el ámbito que la rodea también influye en las
determinaciones que se tomen haciendo cambiar las líneas de acción
previamente definidas; por lo cual el planear requiere de tiempos, atención y
dedicación para establecer los resultados que se esperen y métodos y técnicas
con que habrán de lograrse.
RR
Al entender las actividades que surgen en un plantel educativo como un
proceso administrativo es claro percibir la importancia de la planeación pero
considerando tener una visión clara de sus elementos como son: el análisis de los
hechos e informaciones relevantes del presente y pasado para elegir entre
diversas alternativas y el curso de acción que represente el grado de éxito en la
consecución de los fines de un organismo social, es decir crear diversos formas de
acción para llegar al éxito.
Anssof y Hayes definen la planeación estratégica como: "aquella que
consiste en el análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio, de los
puntos fuertes y débiles de la organización y de la selección de un compromiso
estratégico entre los dos que mejor satisfagan los objetivos de la organización",
(Quiroga, 1997, p.131).
Desde este punto de vista se parte del supuesto de que a toda empresa
(comercial, de servicios y de transformación), le es necesario habilitar diferentes
planes de acción para el logro de sus metas y/u objetivos, y ante esto crear un
marco de referencias basado en un diagnóstico de las condiciones internas y
externas del medio en que se interactúa y se aplica para poder anticipar y
enfrentar a las diversas problemáticas que surjan en el desarrollo del proceso. No
olvidando que tas condiciones a las que habrá que enfrentar la empresa no son
enteramente predecibles y que a lo largo del desarrollo de las acciones tendrá que
poner en juego :a habilidad para dirigir coordinar y modificar su plan de acción
buscando con ello el responder a los cambios o a las condiciones.
La manera más apta que se considera para describir una estrategia es la
siguiente: es un proceso que implica el estudio y algunas veces la modificación de
las políticas, objetivos y estrategias de un plan detallado, llevándonos a hacer una
reestructuración de la organización para así darle continuidad a la toma de
decisiones de los directivos.
Su trascendencia radica en que se pueden observar, aceptar o rechazar
algunas alternativas de acción, permitiendo la participación del personal
involucrado en el proceso de planeación para hacerla realidad, considerando las
oportunidades y riesgos a los que se enfrenta la empresa, enfatizando en los
factores básicos que determinan el éxito o fracaso, proyectando el futuro en lugar
de padecerlo. Para ello es necesario conocer los aspectos cruciales de la
organización y del medio.
Cualquier empresa tiende a superarse. La diferencia que existe entre la
situación en que se encuentra y aquella otra que desea alcanzar viene
caracterizada por los objetivos que se propone y los medios que se cuentan para
lograrlos. Así pues, estas metas solo se conseguirán mediante actividades
continuadas que relacionen adecuen y coordine los fines y los medios. Sin
embargo, la acción que tiende a modificar la realidad actual en otra distinta o
superior no será efectiva si no se acomoda a una línea de actuación progresiva.
La planeación estratégica se puede vincular con la organización de
acciones que determinará la culminación de las metas y los objetivos. Tornando en
cuenta las oportunidades y peligros que surjan en un futuro. Es así como se
~o
puede mejorar la productividad en servicios que ofrece cada institución educativa
señalando los retos que habrá que cumplir.
El propósito central de las estrategias es el de determinar y comunicar por
medio de sistemas de objetivos y políticas claras, la imagen institucional que se
proyecta.
John Nasbitt menciona: Tres definiciones muestran los usos más comunes
del término estrategia:
1) Programas generales de acción y despliegue de recursos para
obtener los objetivos generales,
2) El programa de objetivos de una organización y sus cambios, los
recursos para alcanzarlos y
3) La determinación de los objetivos y los recursos necesarios para
lograr1os. (p. 129)
Pero claro está que la planeación estratégica por sí sola carece de valor;
por lo cual se debe hacer llegar a todos y cada uno de los de los administradores
de la organizacíón en condiciones de tomar decisiones y aplicarlas, además para
implantarla exitosamente debemos tomar en cuenta:
+ Desarrollar premisas de seguimiento.
+ Comprobar la efectividad de los planes.
+ Revisar periódicamente.
~1
+ Desarrollar estrategias y programas de contingencia.
+ Adecuarse a las necesidades reales.
+ Que sea permanente la planeación e instrumentación.
+ Crear un clima que induzca a la planeación.
Además que la planeación estratégica se viera como una gran facilidad, que
impera en antónimos ya que en realidad ésta " necesita de un método sistemático
para la identificación y análisis de los factores externos e internos a la
organización y su adecuación a las capacidades de la empresan (Harold Weihrich,
1998, p. 185).
Savenalle (citado en Quiroga, 1997, p.31) establece que la empresa que
pone en práctica la administración estratégica tiene ciertas características
fundamentales.
+ Es descentralizada en su campo de acción.
+ Su financiamiento es descentralizado.
+ Tienen orientaciones de mercadotecnia.
+ Es oportunista en los mercados.
+ Hace hincapié en tres niveles de crecimiento financiero, productivo y
mercadotecnia.
Por otra parte1 al hablar de administración estratégica se tienen las siguientes
aportaciones:
1. Crea una nueva concepción de la empresa.
2. Instrumentos conceptuales.
3. Los elementos mínimos y la metodología para diseñar planes
estratégicos.
4. Produce técnicas y análisis del estudio del medio.
n .41. n
1. El análisis de la institución (tanto en sus insumos como metas de
grupo) ya que busca el logro de los objetivos institucionales.
2. El perfil institucional es inherente a las actividades de todos los que
allí laboran dado que de los resultados será el impacto social que se desea.
3. De acuerdo a los recursos con que cuenta la institución (fortalezas) y
las necesidades de la misma (debilidades), el administrador desarrolla
estrategias alternativas para que se logren los objetivos o metas planteadas.
4. La evaluación y decisión estratégica se dará conforme al avance
bimestral de los objetivos planteados, ya que debido a los resultados obtenidos
se tendrán que determinar nuevos procesos.
En lo referente a la instrumentación, la planeación docente estará basada a
mediano y corto plazo, es decir, de acuerdo a los resultados de la prueba de
diagnóstico el profesor preverá los términos en que deberá empezar el proceso ya
sea reafirmando contenidos o comenzando con la aplicación de contenidos.
¡
FIGURA 1.6 PLANEAClÓN OPERATIVA
PLANEA.ClóN - Et!ITtiTÉG:tCA
PLANBWtCN OPEJIATJVA.
}1)10EftAR·~~C!l··.-.1.f#~()B··P~ · •ot11croN4:R·~~ro• .,:- ·
Dicho de forma clara y oportuna, 1a realización de los planes trazados en
sus funciones y actividades es una conexión entre la planeación estratégica y
normativa.
Su tarea primordial es mejorar el desempeño de las actividades y a
enfrentar retos actuales, qUé presentan ias instituciones educativas, los cuales
pueden ser contemplados a corto plazo para poder disefiar nuevos procesos
alternos de mejoría.
La imperiosa necesidad de trabajar en forma cotidiana con factores
humanos, técnicos y materiales requiere de la participación de todos ,dándole
una perspectiva de reducir gastos, teniendo como guía la misión y visión
institucional.
En este tipo de planeación se pueden diseñar indicadores de desempeño (
humanos, de tiempo y financieros) que puedan dar cuenta o manifestar y
diagnosticar la funcionalidad de la institución.
Debido a su carácter la planeación operativa recurre a pasos similares a la
planeación estratégica como son:
1. Desarrollar premisas de seguimiento.
2. Comprobar la efectividad de los planes.
3. Revisar periódicamente.
4. Desarrollar estrategias y programas de contingencia.
5. Adecuarse a necesidades reales.
6. Que sea permanente la planeación institucional.
7. Crear un clima que conduzca a la planeación.
Simulando una combinación de las diferentes combinaciones que se dan al
ejercer la planeación y sus fases, se ejemplifica lo siguiente:
Jl.S. Jl
Para demostrar la efectividad de la organización, las estrategias y políticas
deben determinarse por medio de planes tan minuciosamente detallados como lo
exijan las consideraciones hasta los componentes más elementales de las
operaciones "dado que estrategias y políticas afectan a la planeación, también
ejercen enorme influencia en las áreas de la administración" (Heinz Weihrich,
1999, p. 162)
Con lo anterior podemos establecer que para lograr la unión de todas las
partes es necesario considerar que la organización es un ente cambiante, un
organismo social que se proyectará a un contexto determinado en que cada una
de sus partes (humanas, económicas, técnicas y materiales) deberá alcanzar un
rendimiento considerable dando lo mejor de sí y abriendo canales de
comunicación tanto horizontal como verticalmente.
En una institución pública es igual, su éxito depende de las funciones
alternativas como, por ejemplo: Los directivos no se centren en el solo hecho de
administrar, los docentes a enseñar dentro de sus aulas, los alumnos a aprender
solo lo que se les enseña y los padres de familia a esperar resultados y criticar la
apariencia, sino realizarlo como un todo envolvente donde cada uno tiene una
vinculación con cada caso, esto repercutirá en el contexto en donde se plantee.
Lograr estos procesos es hablar de alienación y este puede provocar cambios "el
proceso de alienación puede cambiar radicalmente la estructura de la
organización" ( Wood, 1999, p. 54).
Después de haberse definido estas situaciones los pasos a seguir son:
+ Una fuerza emprendedora donde se esté convencido del cambio y logre
convencer a toda la institución; crear las condiciones necesarias (confianza,
dualidad, equipo, etc) debido a que el cambio incondicionado crea resistencias
y hace más daño que beneficio.
+ La creación de grupos interdisciplinarios que colaboran con el proyecto
institucional (docentes, padres de familia, directivos, etc), los cuales tengan
una visión clara de los retos y las alternativas para evaluar y corregir el
proceso.
+ Establecer una revisión periódica de las estrategias para lograr los
recursos planeados (inversiones, generación de actividades, cooperaciones)
que ya no pueden ser apropiadas si cambian las condiciones, por lo menos
una vez al año o en casos extremos reducir los tiempos de revisión. Con mas
frecuencia.
+ Las metas planteadas y plasmadas no servirán de nada si no se dan a
conocer, por lo tanto deberán ser entregadas a cada uno de los componentes
de la organización y debe asegurarse que se comprenda la importancia de ser
útil en la organización.
97
+ Debido a la rigidez de la mayoría de las políticas se deberá tener en cuenta
un programa de contingencias que no permita estar totalmente desprevenidos
si existieran problemas.
+ Crear informes gráficos de los resultados de fácil acceso e interpretación
para todos los involucrados en el proceso y tener una comisión permanente de
evaluación de los planes de acción.
Es así como teniendo la visión clara de las metas propuestas y los planes
de acción dispuestos podemos lograr una vinculación en las instituciones para un
mejor aprovechamiento de los recursos, en este caso financieros en donde se
captarán ya sean subsidios, cuotas, aportaciones, etc.
1.6 CONCLUSIÓN.
Como se ha analizado a lo largo de este capítulo, se considera que para
lograr que una planeación resulte eficaz para los fines que se ha propuesto, debe
existir una coordinación entre administradores, docentes y sociedad en general;
para rescatar los factores que atañen a la vida institucional y así poder
enfrentarlos de manera viable y correcta; por lo tanto, es necesario considerar el
proceso comunicativo.
En este capítulo, se presenta la secuencia del proceso comunicativo y sus
principales características.
A.C'lI'lIW]IIDAD JE§ ll>JE AJPJRJENID lIZAJJ"JE
lLA Jil>LANEAC IIÓN
GUÍA ID>JE II..JECTU~
La lectura abordada tienen como propósito reflexionar sobre la práctica
administrativa en torno a la planeación y sus partes actuales.
¿ Qué características debe tener la planeación en el desarrollo de las
instituciones educativas?
¿ Considera usted que la planeación ha cambiado en tomo a la idea que
tenía de ella?
¿Qué características retoma de la planeación en su actividad diaria?
¿La propuesta de planeación satisface sus expectativas?
¿Cómo podría expresar a la Planeación y sus partes desde su punto de
vista?
¿Ha retomado lo planteado sobre planeación en alguna ocasión para su
práctica diaria?
100
PLAN lEA.<C 1I <Ó> N N ((]) RM.A\.TlfV ..&..-JEl>R.(lJ)§JPIIE<C"ll"lfV A.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL
ESQUEMA INTEGRADOR
De la lectura presentada elaborar un mapa conceptual que resuma
gráficamente los contenidos de la misma. Además, un reporte de lectura en el cual
incluya lo siguiente:
a) Una breve descripción de cada una de las partes de la fase
nonnativa-prospectiva.
b) Una justificación de cómo contribuye este proceso a su trabajo
colectivo.
e) Un diagrama de relaciones o actividades propuestas.
d) Sus conclusiones sobre los pasos que marca dicha planeación,
exponiendo sus razones.
e) Una breve explicación sobre su desempeño; y algunos
aprendizajes que hayan sido significativos.
Para su calificación se deberá ser preciso y retomar que cada uno de los
participantes tendrá su punto de vista pero deberá presentar un sentido especifico
al concepto, la dirección, y la ubicación según la importancia de cada concepto
101
JP> 11..AN EAIC 11 <Ó> N lE§'lr lllA'lr 1ÉG 11 CA..
ACT][TIDAJIJ>llN~][TIDUAL
En esta actividad y con base a lo expuesto en la lectura sobre planeación
estratégica, se realizará un ejercicio de planeación administrativa, para lo cual se
pide desarrollar lo siguiente:
tema.
+ Una visión de lo que se quiere lograr y para qué se quiere lograr. En
términos sencillos, es saber a dónde queremos llegar.
+ El conocimiento del contexto externo y cómo influye sobre lo que
queremos hacer.
+ Una serie de actividades que nos lleven de donde estamos, a dónde
queremos ir.
Hacer el reporte de los hallazgos y entregar al ponente antes de iniciar el
10?
ACTIVIDAD4
PLANEACIÓN OPERATIVA.
INDIVIDUAL
El participante, elaborará un reporte de lectura con los siguiente apartados.
A} En uno o dos párrafos, explicar el concepto de planeación operativa.
B} Señalar qué tipo de información se requiere para este tipo de
planeación.
e) Presentar de manera esquemática la información presentada.
D) Anotar sus conclusiones con respecto a esta fase de la planeación
E) Incluya en su reporte en uno o dos pán·afos, el aprendizaje logrado con
este ejercicio.
F} Extension máxima 3 cuartillas.
ACTIVIDADfi
INTEGRACIÓN
ACTIVIDAD EN EQUIPOS.
En la siguiente actividad reúnase con otros compañeros para darle
respuesta a las preguntas presentadas, elaborando un trabajo escrito de 1 o a 15
páginas contestando y argumentando sobre las situaciones planteadas;
10~
planteándolas de 3 y 5 páginas cada una.
¿Qué importancia tiene el planear para el administrador educativo?
¿Por qué estudiar las diferentes fases de la planeación (Normativa.
Estratégica y Operativa)?
¿Cuáles son las características primordiales de las fases de la planeación
rescatables en su ámbito laboral?
Respecto a la fundamentación de argumentos:
+ Demostrar el manejo del conocimiento de la lectura. Las respuestas son de
análisis por lo que se sugiere fundamentar claramente sus apreciaciones con
citas textuales de las lecturas presentadas.
+ Si se presenta un acuerdo de posturas o desacuerdo no simplemente basta
expresarlos, sino aclarar el por qué y con qué puntos se están concordando.
+ Presentar un trabajo breve y conciso. No se puede denotar que el que más
escribe tiene más conocimiento.
104
ESTRATEGIAS DEL INSTRlJCTOR
IfDJRJE§JENTAClI<Ó>N
A<C'!l"[Vl[:nJ>.A\ID) JE© § lI.JGlE~lEN<CllAfü ]I])[ID>Á.<C'lrll<CAB
+ Sensibilización • Dar a conocer el plan de
a) Presentación trabajo que llevará el manual de
b) Elaboración revisión de acuerdo a la interpretación del
expectativas expositor
c) Revisión de Material • Dialogar y comentar con los
participantes para observar los
cambios pertinentes que puedan
surgir al plan presentado
• Presentar el Manual de
Capacitación para el proceso de
planeación, comunicación y
Motivación Administrativa e
Inteligencia Emocional
• Seleccionar el propósito del
Manual y analizar el propósito del
mismo .
• Aplicar una técnica de
Integración Grupal en la que los
integrantes mantengan la
dinámica de las actividades
(Presentación, Discusión Grupal,
Mesa Redonda con Interrogador)
• Solicitarles un escrito sobre
sus dudas y apreciaciones.
10fi
IEn.. JP>K((])<C JE e O JI]) JE JP> Il..APJ EA<C 11 Ó N AD M 11 N 11 eT .IRlA. '1r 11 W A
! ------------------- ------ --------- --- ---- .. .- ----- ----- ----- ---- -- ---- - ----- ------- -- ---- -------------------- - ------------ ----------- ---- ------ -- .
lL.iECC'lrU l1iA.§ § U G .iEililEN CC lIA§ ID> JI lI))Á.<C'lrII CCA§
+ La Importancia de
Planear para el
Administrador
Educativo
+ La Planeación
Normativa
+ La Planeación
Estratégica
+ La Planeación
Operativa
+ Analizar las lecturas para abordar los temas
propuestos y poder encontrar la utilidad de las
mismas.
+ Que los integrantes analicen y reflexionen,
subrayando las ideas que denoten más
importantes en las lecturas que se realicen.
+ Que los integrantes realicen un escrito de las
lecturas desde su punto de vista, provocando así la
crítica y la participación activa.
+ Formar un panel de discusión con un
moderador y secretario que anote las conclusiones
más importantes del resultado de la actividad
anterior.
+ En hojas de papel bond o acetatos escribir las
dudas que se hayan presentado para poder
ahondar en su despeje o aclaración.
+ La evaluación se realizará por medio de una
escala estimativa basada en su participación,
producción y la realización de un ensayo individual
del tema que tuvo mayor relevancia para él, y si se
puede abundar en él presentando el material para
enriquecer el trabajo. ·------------------ ------------ --------- ---- - - - ·----------- --·-- --- -- ---- ·-- -··-- - ·-- ·-- .••. . -- · -- ···- --- ·- ---· .. ,. - - ·--- -- -
10n
lEVAJLUAC:U:ÓN:
Una vez concluido el capítulo correspondiente de este manual se le solicita rellene los espacios
correspondientes a la autoevaluación que será promediada con la evaluación del ponente, para
obtener la calificación final.
Administrador(a): ___________________ _
1 Valor 1 Auto I Evaluación
1 ¡e~~ua¡
1 Prooont.,,riAn .-lo lnc I rnmnlotn ¡rw., 1-ClOil 1
1 reportes de lectur~ con la 1 ~~·::;¡~t~ -·. ~ 1 1
1 r~visión y análisis de los textos. ! 0% 1 1
1 1 no pertinente 5% 1 j
1 Presentación de actividades I Completo 10% 1 i
1 ~~r-~::~-el ~~~~r~~-:-~~: ___ L_ 1 ::~~~~~~t-~-~ ~nr l 1
l
l-<1.pnu1v, l-VU c1 .x;~uuu1c1nv I .L ~ v pea uucuLc oJ ,u
1
1
ch• los ,1 horcfanos
1 Un ensayo por lo menos de tres I Completo 10% 1 1
1 cuartillas donde se evalue I Incompleto 1 1
1 y auto evalue lo siguiente: 15% 1 1
1 A~raíz d~ este manual: ¡ No pertinente 5% 1 1
1
¿\¿ue eis 10 que cunuu:u 1 1 1
.-lo J.., nrnn11oct-. tr">J....,¡..,,-1..,? [~~~:~::~::~s·~=~:~:· 1 1 1
1 ~a~a mi práctica ad~trativa? 1 1 1
1 ¿Qué puedo proponer 1 1 1
¡ con la finalidad de mejorar ¡ 1 1
¡ 1as actividades administrativast 1 ¡ 1
PROMEDIO DE LA ESCALA __ ASISTENCIA __ PUNTOS OBTENIDOS __
FIRMA DEL ADMINISTRADOR. __ NOMBRE Y FIRMA DEL PONENTE. __ _
107
10R
.. DIFERENCIAR LOS CO~IPONENTES DEL PROCESO DE
COl\-lUNICACIÓN.
.. DISTINGUIR LAS DIVERSAS CIRCUNSTANCIAS QUE NO
PERMITEN ESTABLECER UNA COMUNICACIÓN EFICIENTE
• CONSIDERAR LA 11\IPORTANClA DE LA COJ\,IUNiCACIÓN
FOR~IAL E INFOR~IAL ASÍ CO~IO LA PER8UASn .. A Y SU
RELACIÓN CON LA PRÁ.L'TICAADl\-lINISTRATn .. A
DJE§AJRlilHDLL<CD ]l])JE C<CDN'lrJENJI]l])({D§
En el presente capítulo se aborda el proceso comunicativo en sus tres
facetas como es ta comunicación formal, informal y persuasiva como a
continuación se hace referencia.
Toda comunicación tiende a subdividirse en géneros dependiendo la
finalidad para la cual es utilizada, por lo •anto cuando ésta es ejercida por canales
metódicos y diseñados se puede apreciar una formalidad tal que de ahí radica el
nombre comunicación formal, en la cual podemos hacer notar la expuesta en
10~
organizaciones de tipo Macro la cual debido a sus constantes
departamentalizaciones se hace necesario elaborar o elegir los medios precisos
para proveer al personal de dicha información.
En otros términos, se tiene también la figura de la comunicación informal
que como más adelante se describe es una forma que se debe estar atenta de ella
por el tipo de mensajes que conlleva y que pueden generar situaciones críticas en
una empresa por su carácter elocuente y que es utilizado por la mayoría de todos
los seres humanos.
Una tercera forma de tipo comercial o que pudiera servir para motivar al
personal se denomina comunicación persuasiva y conjuntamente con la
motivación puede determinar logros diversos al conseguir influir en las personas.
El entender a las instituciones educativas como un núcleo complejo, en el
cual interactúan diversas situaciones (trabajo, filiales, amistad, servicio), se puede
comprender que es necesario revisar los procesos comunicativos tanto de tipo
formal como informal dentro de dichas instituciones.
Por comunicación se entiende como todo el proceso que en forma implícita
o explicita origina trasmisión de información.
110
FIGURA 2.1 LA COMUNICACIÓN
,,.... _'n rr'T'f ~ T"'!T,,,.... -' ,r, "Tr Á ~ T "s\._.,-Ll/ .o. '1....L.,L,4 ·~...i.. ·~~JJ,. '4..J4 '~
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1
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IP'1JJIBI u e JI JIJ>Aill)
Remontándose a la historia siempre han existido formas de comunicación,
desde cuando los antepasados del ser humano vivían en comunidades primitivas
tuvieron la imperiosa necesidad de comunicarse o buscar las alternativas para
poder intentarlo, y la cual se ha venido desarrollando a la par con su proceso
evolutivo, desde el inicio de la comunicación táctil hasta el maravilloso progreso
del lenguaje, dicho de otra forma, al igual que el conocimiento, la comunicación ha
ido progresando hasta consolidarse en un proceso donde actúan emisores,
receptores y la relación de unos con otros.
111
Por proceso se comprende "como una actividad que está en constante
operación o modificación"2 y dicho comentario acepta una persistente dinámica
dentro de las mismas actividades propias del ser humano, al decir esto los
factores que están inmersos interactúan de tal modo que influyen unos sobre otros
y así en esta forma pueden convertirse en recíprocas.
Un claro ejemplo de dicho proceso comunicativo en el campo educativo
sería:
En una junta, diseñando estrategias para la solución de problemas que se
presentan en una institución, el administrador señala:
~ i No vamos a terminar hoy!
Al decir esto las personas a su cargo además de comprender lo que les
tramite, tiene la intención de apresurarlos; y espera que entiendan su intención.
Ante tal comentario dicen:
~ Un momento y terminamos.
Como se puede apreciar, el administrador logra influir en sus subordinados,
quienes están afinando detalles para entregar culminado el trabajo.
~Lerus, editores. Nul!lva Encicfopl!ldia Temática.
11?
Es por ello que en todo organismo social, la comunicación explicita entre sus
integrantes reclama la vital importancia de ser reconocida debido a que es
esencial el intercambio de información para verse coordinadas las diferentes
actividades que se realizan para el logro de objetivos y metas, por lo cual se
retoma que la comunicación es un medio que al fluir, eslabona a las personas y a
grupos de la organización.
Un administrador utiliza gran parte del tiempo en trasmitir mensajes a las
personas en forma de tipo oral o escrita principalmente, por lo tanto también en
recibir información de una forma semejante.
Enseguida se tratarán los tópicos más relevantes de la comunicación en las
situaciones administrativas.
IEMJI§<O>~ ---•-1M11EN~1E i.JR:IE<C1E.IP"1ND1Pl
t I~---
1
+
En el diagrama anterior se aprecia un modelo simple del acto de comunicar, se
entiende como una persona (Emisor) que trasmite la información (mensaje) a otro
(Receptor). En dicha actividad la persona que la trasmite busca la forma de influir
en el que recibe, basado en una intención trasmitida en el mensaje.
11 ::\
2.1.1 ELEMENTOS DE LA.COMUNICACIÓN
Describiendo los factores que integran el diagrama se tiene que:
lEMll§<O>R: Es el sujeto o grupo de personas que trasmiten o envían la
información, en este caso los administradores, docentes y padres de familia.
MIEN§AJ"JE: Es el cúmulo de información que se comunica a la institución o
comunidad en general.
MJEilJ>Hl> <O> <CANAJL: Identificado por las flechas, es la manera que de ser
utilizada para trasmitir la información, ya sea en forma oral escrita o simbólica.
~IECIEJP'T<O>ll:i.: Persona o grupo de personas que reciben dicha información
institucional.
JRJEA.ccn<Ó>N: Respuesta que da el receptor al recibir el mensaje y sirve de
retroalimentación al emisor sobre el grado de aceptación del mensaje.
Dichas acciones comentadas requieren de una retroalimentación para poder
entablar una verdadera comunicación, dicha retroalimentación es una palabra
forjada en el vocabulario de la cibernética que significa información recurrente. Así
de esta forma los papeles que actúan en cada persona vuelven en forma de ciclos
convirtiendo unos a su vez en los otros, en la escuela o plantel.
114
Wilber Schramm (1994) menciona: " El proceso de la comunicación
interpersonal es posible, cuando existen campos comunes de experiencias entre
el emisor y el receptor", como en este caso los planteles educativos(p.66)
Es decir, para poder llevar a cabo en forma práctica y relevante, además de
productiva el proceso de comunicación se deben compartir características
semejantes en el contexto en que se desarrollan, como son: lenguaje,
actividades, estudios o factores que están inmersos, debido a que cuando se
presentan obstáculos en las características anteriores el proceso comunicativo se
segmenta o se ve interrumpido y da un fenómeno conocido como interferencia.
Un claro ejemplo donde se pondrían en juego dichos factores, es la
conversación de temas en los cuales los sujetos están inmersos (política, social,
cultural) y en las situaciones presentadas alguno de los interlocutores, no están al
tanto de la información la complementan con lo hablado intercambiando
experiencias y logrando crear observaciones de las cuales se rescaten puntos en
común creando un mayor conocimiento de las situaciones.
La comunicación debe atender a las diversas posturas que se levanten en
torno a sus procesos o a los campos de experiencias de los sujetos participantes
que pueden sugerirse como obstáculos o interferencias, que impiden ejecutar de
manera factible la comunicación, es necesario conocer y poder detectar dichos
obstáculos con la finalidad de evitarlos y lograr así una comunicación real, positiva
115
y eficiente. En este caso a dichos fenómenos se les denomina barreras de la
comunicación y cuya clasificación puede ser de tipo: semántico, físicas,
fisiológicas o psicológicas como a continuación se describen.
~ •• ll.3
Analizando los términos empleados se tiene que la semántica es parte de la
lingüística cuya especialización o estudio se basa en investigar el significado de
las palabras; en este caso, las utilizadas dentro de la institucion por las personas
que conviven a diario en el intercambio de información. Cuyas palabras
manejadas se traducen en significantes diferentes para el que las recibe y que al
ser operadas producen confusiones; es decir, el emisor puede utilizar expresiones
que él piensa que todos conocen, pero en este caso el receptor desconoce o tiene
una idea distinta a la del emisor, lo cual influye en que el mensaje sea captado por
los integrantes en una manera confusa o distorsionada con lo cual se provocaría
llevar a cabo las actividades de forma equivocada o errónea.
~.ll.41
Entendiéndose éstas no como las características observables en el aspecto
físico de una persona, sino como circunstancias que se presentan al llevar a cabo
el proceso de comunicación. Dichas particularidades que influyen en el medio
ambiente y que no posibilitan una buena comunicación son: ruido, iluminación,
distancia etc, además pueden ser deficiencias que se presentan en los canales
11ñ
que se utilizan para comunicarse o el hecho de trasmitir información mediante
medios de comunicación como el teléfono, micrófono, grabadora o televisión.
~.:n..5
Las particularidades de las personas o las deficiencias que se presentan en
ellas, ya sean por parte del emisor o el receptor o que pudieran ser recíprocas a
su vez, tales como: una voz débil, la pronunciación defectuosa, sordera,
problemas visuales y cuyos factores por estar presentes aún en una
comunicación cercana y personal entorpecen el proceso comunicativo.
~- :n. .<6 lE3Alli2:RlERA§ ]p>§:U: CC<O> lLÓG JI CCAB.
Las características propias de cada sujeto tienden a manifestarse en el
proceso de la comunicación y su aceptación hacia él mismo. Dicho de otra
manera, el emisor o receptor tiende a aceptar o rechazar la información
procedente, si al sujeto le agrada o desagrada o también la deficiencia puede ser
provocada por el estado de ánimo en las personas participantes, casos como:
Temor, inseguridad, odio, tristeza o simplemente prejuicios para aprobar o
desaprobar situaciones como la de por escrito si, de dicho nada.
De acuerdo a su contenido la comunicación se puede clasificar en dos grandes
grupos la comunicación formal y la comunicación informal.
117
La comunicación formal se puede apreciar como: El intercambio de
información entre los integrantes de un organismo social y en este caso una
institución educativa, esta información en razón de los puestos desempeñados o
las funciones que se realizan, así como también las actividades que se presentan.
Por ser de carácter oficial dicha comunicación se da por medio --en su mayoría-
escrito y algunos de estos ejemplos pueden ser: órdenes, instrucciones, cartas,
memorandos, circulares, boletines, reportes, programas, informes, periódicos,
carteles, etc.
Dentro de una institución la comunicación de tipo formal puede clasificarse en
una manera general atendiendo las razones para la que se solicita, como: de tipo
interno, cabiendo en ella un sentido de forma vertical u horizontal. La primera
subdividiéndose en forma ascendente o descendente y por otra parte de tipo
externa. Figura 2.3
lF'IGURA. ~º3 JI.A. C({J)MU:N][CAC][Ó:N JF({J)RMA.JL
VIE1R'1I'1I <CAJ 1T~1m= -' r l 1T1\ lC'AIT""'TC"'T'-Tln\ lC'~
~- --- ----- . _ _ L __ í....._.._ ., .._....,.._..,,._.._ ,_~, __ ____ ___ , . ~...._.....,,, . .._,...._. . . ,....., ...._. . . , _......_.
\l.,, iU) .M \U NI .11. Q.; &Q.; Jl iU) 11 '- lt11. iU) lliLJl ~iU) l~ '11 '&.l.L,
]F(!))]RlMAJL 1
b'JrlE:IRlNA
118
En el esquema presentado se puede apreciar la importancia de la
comunicación formal interna, pretendido esto por la necesidad de buscar la forma
y modo de eficientarla para el logro de las metas y objetivos de la institución.
Ahora bien, el término de comunicación interna será entendible como la
comunicación que se lleva a cabo dentro de las instituciones para poder llevar a
cabo los procesos administrativos formalmente entre los integrantes de la
organización, atendiendo esto a los niveles jerárquicos que ocupan tanto el emisor
como el receptor y cuya dirección puede ser vertical u horizontal según sea el
caso.
La comunicación vertical se comprende como las situaciones que se generan
de los núcleos jerárquicos más altos hasta los niveles inferiores de la organización
o viceversa, dependiendo también hacia donde vaya dirigida. Primeramente dicha
comunicación vertical puede adoptar formas tanto ascendentes como
descendentes.
La comunicación vertical descendente, su punto de partida será en los niveles
jerárquicos más altos de la organización o institución. Catalogándose en general
cuando interese que todas las personas inmersas en dichas determinaciones y
sus canales pueden ser medios escritos como las circulares, memorandos, reglas,
políticas, avisos etc. En otras circunstancias pueden presentarse de manera
particular cuando un jiafe inmediato requiera comunicar algo a sus subordinados
más cercanos a través de órdenes, procedimientos, etc.
11~
La comunicación vertical ascendente fluye de abajo hacia arriba, de manera
clara son las informaciones que surgen de los subordinados a jefes a través de
reportes, consultas, informes, quejas, sugerencias, etc.
Por otra parte, la comunicación de tipo horizontal es llevada a cabo por las
personas que se encuentran dentro de actividades comunes o departamentos de
igual naturaleza, con la intención de intercambiar información para poder cumplir
y llevar a cabo de forma correcta las tareas encomendadas, esta comunicación
puede satisfacer diversas necesidades para potencializar el área productiva o de
servicio, y así aumentar su eficiencia.
La comunicación externa. Por naturaleza y necesidad son las acciones de
intercambio de información entre los integrantes de una organización con los
factores externos como son clientes o proveedores, para poder llevar a cabo los
procesos en tiempo y forma.
Desde otro punto de vista podemos definir a la comunicación como una
función de las relaciones sociales según Regine Robín (citado en Esteva, 1996,
p.14) menciona "El discurso ( o la comunicación) debe relacionarse siempre con
sus condiciones sociales de producción, es así que no pueden ser estudiados en
forma aislada~.
Dicha comunicación enfocándonos a las personas puede ser bidireccional,
susceptible de respuesta y en el que cada uno de los polos puede también ser al
mismo tiempo emisor y receptor, en donde el papel de ambos está socialmente
1?0
determinado en la estructura social la cual convierte a ese poder en un concepto
sin límite.
La comunicación informal es considerada como el intercambio de información
que se efectúa entre los integrantes de la institucion por una realización
independiente a sus cargos jerárquicos que ocupan, no requieren seguir canales o
líneas de comunicación establecidas como las presentadas en la comunicación
formal.
Dicha comunicación informal y sus participantes no requieren de llevar
actividades arrendadas, por el contrario su forma radica en la espontaneidad por
los sucesos o por cuestiones afines de personalidad, respondiendo a efectos
como son: la simpatía, camaradería, etc., así como también por características de
sexo, edad, profesión, deportes, artes o cultura.
La información que se comparte por estos sujetos o personas puede ser o no
inherente a sus actividades dentro de la entidad, por ejemplo: cuando se reúnen
dentro de la hora de descanso pueden conversar sobre la próxima celebración u
organizar una convivencia con algún motivo especial, tomar decisiones sobre qué
película está de moda o simplemente problemas cotidianos que se les presentan.
En este tipo de comunicación muchas de las veces pueden tratarse
informaciones de tipo secreto o que son enviadas por medios discretos sin poder
1?1
evitarlos y el destruirlas resulta casi imposible pero que deben tomarse en cuenta
para poder enfrentar situaciones negativas dentro de la institución y más que
nada genera rumores que producen sentimientos de frustración y baja moral.
Existe la posibilidad de que la comunicación pueda tomar una faceta distinta
como la de comunicación persuasiva y se sabe que cualquier forma de control o
influencia de una persona sobre otra es una parte inevitable en el desarrollo de la
vida pero esta se condiciona por factores naturales y sociales.
El estudio de la comunicación persuasiva como táctica sistemática tendiente a
la modificación de la conducta, cobra importancia puesto que ya se han realizado
estudios que han demostrado los diversos modos en que se influye en el individuo
a fin de modificar, reafirmar o cambiar sus actitudes con el objeto de manipularlo u
obtener cambios de conducta de beneficio social.
Para persuadir a alguien como lo hace la publicidad generalmente se recurre a:
4. Conocer las motivaciones básicas de personas o grupos
5. Determinar cuál o cuáles se relacionan causalmente con la conducta que se
quiere modificar o establecer
6. Apelar a ellas para lograr el comportamiento deseado.
1??
CONCLUSIÓN.
El proceso de la comunicación y sus características merecen una mayor
profundización, con esto se busca manejar en tiempo y forma las actividades
necesarias para llevar a cabo las funciones de una institución, aunado a esto, es
de optarse también por conocer la forma de proceder de los integrantes del
contexto institucional, tomando en cuenta: la personalidad, el carácter, las
aptitudes y habilidades que se presentan en ellos.
En el capítulo que a continuación se muestra están presentes diversas
teorías, que al ser utilizadas en forma correcta, revitalizan el proceso comunicativo
y las acciones emprendidas por el administrador.
A<C'lrl[TI ]l]).All]) .11 º
Jl..A C({])MlUN:U:<CACI<Ó>N
~<O> :U:N]l])][TI]l])l[JAJL
Tornando en cuenta las lecturas, las siguientes preguntas serán la base
para el trabajo individual:
1. ¿Cómo se define al proceso de comunicación?
2. ¿Cuáles son los aspectos más relevantes de la comunicación?
1?::4
3. ¿Cuáles son los aspectos más relevantes de las barreras de la
comunicación?
4. ¿Cómo afecta una mala comunicación a las instituciones educativas?
5. ¿Cuál sería el procedimiento adecuado para poder efectuar un
proceso comunicativo en una institución?
Requisitos del trabajo:
Portada, introducción, distribución por capítulos, y conclusiones, extensión
de 4 a 6 cuartillas de contenido.
T][JPl({D§ ][]).JE CC({D.MlUNllCCA.CC][ÓN º
ACCTJITIDAllJ)HN][J)JITI][J)lUAlL
De las lecturas analizadas:
Construir una tabla que muestre tres características fundamentales de los
modelos comunicativos presentados y su aplicación en la realidad,
explicándolas detalladamente y anexando una conclusión breve de cada
una y las experiencias que han resultado significativas para sus actividades
administrativas.
1?4
ACTlTTIDAD 3.
C<O>M. llJN ll<CAIC.Jl<Ó>N ..
A<C'Il":ll"TI .[])A.Ill) JEN GR lIJ P({]J~
Organizar un foro de discusión para comparar los modelos comunicativos y
su impacto en la realidad actual, con un moderador y secretario que rescate
los puntos esenciales.
Se tomará en cuenta:
,. La participación individual en todos los casos.
,. El manejo de la información con fundamentación.
,. El apoyo de materiales didácticos.
Este foro será en tomo a:
• ¿ Cuál es el rol de la comunicación y su impacto en los diversos
organismos institucionales?
~ ¿Qué diferencias significativas se observan o se deducen en cada
modelo comunicativo?
~ ¿ Cómo relacionar los objetivos y conceptos comunicativos con la
cultura organizacional y su problemática actual?
• Aplicación de los modelos comunicativos
1?fi
ESTRATEGIAS DEL INSTRUCTOR.
<CAJF>JÍT1lTJUD> IDI: JI.A <C<O>MUNJI<CA<CJICÓ>N A1D> MJINJI§TJRA TlIV A
-$- Comunicación
4t Comunicación Formal
-$- Comunicación Informal
-$- Comunicación Persuasiva
§ U G lEJlilEN <C 11:.A\B JI]) I ID>Á<C'lril <CA8
-$ El ponente sugerirá una dinámica
ya sea "línea cruzada " o "el mensajero"
para poder observar el proceso
comunicativo y sus fallas o aciertos mas
usuales.
-$- A partir de la actividad anterior se
pedirá a los integrantes trabajen con la
técnica " Cuchicheo o Diálogos
simultáneos" para hablar entre parejas
sobre las ideas principales de las
lecturas y después dar a conocer sus
conclusiones en equipo
-$ La exposición deberá ser en
partes, la primera dar a conocer la
información con una lectura previa por
parte de los integrantes y la exposición
de las mismas por equipos
-$- En la segunda etapa se manejará
la técnica de mesa redonda para discutir
las dudas o puntos de vista diferentes
surgidos de la exposición inicial.
¾ Se realizará la evaluación de
acuerdo con la facilidad correcta de
utilizar los conocimientos. ya sea en su
labor administrativa presentando un
escrtto del desarrollo de sus actividades
retomando las lecturas presentadas
1?6
1EV A.ILUAC[ÓN:
Una vez concluido el capítulo correspondiente de este manual se le solicita rellene los espacios
correspondientes a la autoevaluación que será promediada con la evaluación del ponente, para
obtener la calificación final.
Administrador(a}: ___________________ _
¡ Valor ¡ Auto I Evaluación
1
1 e~~lua 1
1 P.-.. c.-o"t->riA" ...lo lnc, 1 rn.,.,nlotn 1 ~ 1 ·Gon 1
1 ~~::~:-~~-1~:u~: con la 1 ;n~·~:~;~t~ - .. 1 1
revisión y análisis de los textos. ! 0% .. 1 1
1 no pertinente 5% 1 ¡ 1 Presentación de actividades I Completo 10% 1 i
¡ ~~=:~ el-~~s:~~1-~~,~~'l·--·- 1 :~~~-~~:~t-o-~~o cN 1 1
1
\-Ll.}-'lLUlU , \-UU 'Cl ;,c;l!,UUlU'ClHU 1 • ,u }J'Cl lUl'ClH'C v,U
11
1
nP Jos ahorn;:inos
1 Un ensayo por lo menos de tres I Completo 10% 1 1
1 cuartillas donde se evalúe I Incompleto 1 1
1 y auto evalúe lo siguiente: j s% 1 1
1 A:a~z d~ este manual: 1 No pertinente 5% ¡ 1
1
¿'-l,Ue es 10 que cunuzcu 1 1 1
ria 1-, nrnnnoc,t-, t.-.h-,i-..-1-.?
! ~;~~:~::~::~s·~::~:~::· 1 1 1
1 ~a~a mi práctica ad~inistrativa? 1 1 1
1 ¿Qué puedo proponer 1 1 1
¡ con la finalidad de mejorar ¡ 1 ¡
¡ tas actividades admínistrativast ¡ 1 J
PROMEDIO DE LA ESCALA __ ASISTENCIA __ PUNTOS OBTENIDOS __
FIRMA DEL ADMINISTRADOR __ NOMBRE Y FIRMA DEL PONENTE. __ _
1?7
, TEO:RIASDE MOTIVACIÓN
1?R
CAPÍTULO 111. TEORÍAS DE MOTO"ACIÓN
OBJETIVOS PARTICULARES
11 APREC'IAR TEORLUi!l SOBRE
ADMINIST!IATIVA PARA LA (:.RE.ACIÓN DE A.1',HUENTES DE
TX..-\..3.~0 l'~~'\. 1-.:.L Ml-.:.JOH l}~fi.2-.:.:0.l.2'1'.:~0 D.2-.:.L 1'"'...-\.C'1'0ll Ht:~1..~~0.
lil CONOCER l.A~ TF.ORÍA8 PREf:óa\ENTADAS POR :\-IAt=iLOW,
HERZJJERG Y MC C~""'iD, ...u,í COMO 8L' APLICACIÓ!"i E!"'i EL
CONTE:\..""TO AD~HNIHTRATIYO.
U APRECIAR LMi, CARA!.1'1'."::R:ÍST!{,'A8 PJUMO:RD!ALE8 DE LA
T.EOH.L-\ .D.E .L.1. l~'l'l!:.LJGE.~C.L-\. E."\-10C10~A.L Y §U .A..2.~1...2.C~U'.H}~ ~~
LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.
11 CON~IDERAH LA8 YE~A.J~ Y BENEFICI08 QCE
PROPORCIONA LA l~'TELIG-ENCIA EMO(;IONAL EN LA PRÁCTICA
ADMINISTRATIVA
til PlL"-C'l'lCAH .L.-\§ DU•'.Elt.E~'1'~"'§ '1'EOR..Í.lli ~10'1'1 VAC10l"iA.L~'§
EN SUE~'TORNOLABO:HAL.
1?9
Diversas actitudes buscan el cambio en la conducta de una persona o un
grupo basándose en:
¿Cómo pueden lograrlo si las motivaciones son fuerzas que están dentro de
los individuos y determinan todos sus actos.
Bajo esta reflexión, en el presente capítulo se pretende desarrollar una
visión clara y concisa de las teorías surgidas para poder motivar al personal a
cargo de un administrador hacia el desempeño de sus actividades de forma eficaz
y eficiente.
Teorías tales como las de Herzberg, Mac Cllelland y Maslow, las cuales son
referidas al elemento humano, y a cómo satisfacer sus necesidades, con
búsqueda de que el desarrollo de las potencialidades humanas generen para las
instituciones su crecimiento y expansión con calidad.
Una institución que desea mantenerse viva y dinámica debe reflexionar
constantemente sobre sí misma, y los factores que en ella influyen tanto interna
como externamente, los cuales implícitamente la llevan a identificar las carencias
e insuficiencias respecto a los conocimientos, habilidades y valores que debe
aprender para satisfacer las necesidades sociales y con ello la constante
preparación de su personal para enfrentar dichos retos.
1 ::\íl
En cuanto a Inteligencia Emocional, se tiene que: En cualquier momento de
la vida, en cualquier lugar, el hogar, la escuela o el trabajo, si nos sentimos
ignorados por los demás, nos invade un sentimiento de frustración y f!nfado. Es
cuando recordamos que los sentimientos son parte de la naturaleza humana y es
cuando reflexionamos sobre la importancia de saber manejarlos.
El estado de ánimo influye de manera importante en el desempeño laboral y
social. Si esta condición se manifiesta en todas las acciones que el ser humano
emprende, la empresa no está exenta de esta influencia, y es conveniente que los
empresarios consideren las posibilidades del impacto positivo que puede tener el
desarrollo de las habilidades de la inteligencia emocional entre sus ejecutivos, ya
que los sentimientos están presentes en todas las actividades realizadas y la
necesidad de socializar es imperante.
Las organizaciones son el lugar idóneo para el desarrollo de las habilidades
de la inteligencia emocional, ya que como parte de nuestro tiempo diario está
empleado en el trabajo y un buen número de experiencias sociales se llevan a
cabo dentro de este contexto, sea de manera positiva o negativa. Por lo tanto las
organizaciones laborales, cuyo trabajo está en función de las relaciones que se
desarrollan entre los diversos niveles que la conforman, no pueden mantenerse al
margen de su uso.
1~1
Cada institución tiene sus propias necesidades sociales según su desarrollo
tanto cultural como de progreso, todo lo cual debe tomarse en cuenta para la
determinación de causales para poder vislumbrar las formas y fondos, de cómo
junto con administradores y docentes lleven el rumbo de las acciones en forma
motivada y clara. Fig. 3.1
,,,--
1
1T A °"'T1r.' ff'I 1r.'C3 lT lTl\ A lTl\ lTl\ 1r.' "n .<T ffl\rmlT"l't T A ~ ~""~ ·· = ·'-'="-"'..._ ....... ~ ........... ... , ..... ...,, ........ ., .... ,.,......,.. l l
,(\ lT A lT lTT "n.<T°"'Ttn\ ~ ~ \L.,l ..t,.· ... .lL ..a. ·..i ·~
De esta forma el administrador debe estar conciente de la poderosa
herramienta que representa la fuerza humana en el desarrollo de las actividades
de las instituciones educativas; Por lo cual procurará integrar los requerimientos
de la misma o a sus tareas encomendadas, así como también impulsar el
desarrollo integral mediante el establecimiento de políticas y programas que
contribuyan a su realización personal y guíen apropiadamente el esfuerzo humano
para actuar eficientemente.
1~?
Recalcando, es de trascendental importancia el valor que tiene el recurso
humano y la necesidad de darle la debida importancia para acrecentar su
desarrollo; ya que representa la fuerza fundamental para el éxito de cualquier
organización, representa para el administrador una gran responsabilidad social el
dirigir sus potencialidades naturales en forma correcta y para hacerlos más
capaces y eficientes evitando con esto el desperdicio de fuerzas mal utilizadas o
de deficiente preparación.
Abraham Maslow nació en Brooklyn, Nueva York, en 1908, obtuvo su
doctorado en Psicología en la universidad de Wisconsin. Fue director del
departamento de psicología de la universidad de Brandeis. En donde siguió
desarrollando sus estudios en el campo de la Motivación, como se presenta a
continuación:
Su teoría desarrollada concibe a la motivación como parte de las
necesidades del ser humano aporta y sostiene que las necesidades humanas
podían clasificarse dentro de cinco niveles, cada uno de ellos ocupando
determinada jerarquía en función de su importancia; en forma ascendente, los
niveles de necesidades son:
a) Necesidades fisiológicas
b) Necesidades de seguridad
c) Necesidades sociales
d) Necesidades de estima
e) Necesidad de auto realización
Es así como el personal de una institución que labora en actividades
educativas determina que si se cubren estas necesidades por grados u
obedeciendo a pautas dejan de operar como motivadoras de la conducta de los
integrantes del equipo de trabajo y surgen nuevas formas motivantes de un orden
más alto. Así que cubriendo cada una de las necesidades se da pauta para que el
docente busque la oportunidad de crear vínculos que superen estas necesidades y
al lograrlo se manifestará en la necesidad de sentirse realizado, de llegar a lo más
alto, dando un todo que le impulsará a desarrollar todas y cada una de sus
potencialidades por lo que como consecuencia tratará de superarse en todos los
aspectos de su vida profesional y cotidiana.
Por lo tanto el administrador debe estar alerta a las pautas de estas
necesidades para lograr llevar a los integrantes de su equipo por la senda que
mantenga viva esta reflexión en la cual no solo sé está proyectado un fin común
de la organización para cumplir con la misión de la institución, creando de esta
manera alternativas para lograr alcanzar la meta fundamental de la educación.
También en apego a estas situaciones tenemos que además los
administradores buscan en los integrantes de su equipo de trabajo las formas para
desarrollar entre ellos las facultades de llevar un trabajo vinculado mediante
actividades que para ellos son fundamentales como por ejemplo la junta de
Consejo Técnico, para dar solución a diversos problemas desde varios puntos de
134
vista y así lograr la interacción de las partes en un todo envolvente que ve a la
institución como una gran familia en la que cada uno de sus integrantes es parte
fundamental. Maslow (citado en Duncan, 2000, p. 208) menciona: "la necesidad
de mantener las condiciones favorables de trabajo".
En las instituciones educativas a partir de ser organismos sociales
puramente de servicios, es preciso entender al director como un administrador
también de recursos humanos, los cuales son necesarios para el buen
funcionamiento de la institución a su cargo. Aunque el administrador no es la
persona que se encargará de dictaminar a los docentes que se integrarán a la
plantilla de trabajo, se hace notar en la información recabada que será el
encargado de integrar a la organización a las personas enviadas, así como
impulsar su desarrollo integral mediante el establecimiento de las políticas y
programas que contribuyan a su realización personal.
El doctor Fernando Arias Galicia, en el libro "Administración de Recursos
Humanos" (1997) presenta la siguiente definición:
"Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación
del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades etc., de
los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general"(p.81).
Es de él trascendental importancia el valor que tiene el recurso humano y
la necesidad de dar la debida importancia para propiciar su desarrollo armónico,
1:-\S
ya que del dependerá el éxito o fracaso de las actividades que se manejen al
interior y exterior de las instituciones educativas, es de vital importancia el saber
encauzar sus potencialidades naturales en fom,a correcta y positiva para hacerlo
de este modo un ser más capaz y eficiente.
A partir de lo anterior tenemos que, la infom,ación recabada, se presentan
algunas alternativas para ser llevadas a cabo por los directores y que son a saber:
La libertad de cátedra que le es otorgada al docente; es decir, cada docente
al presentar su plan semanal de clases o comúnmente llamado semanario que es
donde se mencionan los objetivos que se llevarán a cabo en un lapso de tiempo
corto, el director de la escuela no tiende a censurar sus actividades previendo de
antemano que dichas actividades darán resultados positivos, creando, con esto
una mayor confianza en el docente que busca las nuevas y mejores alternativas
para brindar su servicio a la población infantil, sin el temor de tener que ser
reprimido ante actividades que puedan resultar en mejores participaciones y
avances.
El clima escolar, desde el enfoque, promueve la convivencia libre de la
comunidad escolar en eventos socioculturales, con la participación generalizada
de docentes y alumnos para la realización de proyectos escolares de los cuales se
espera como resultado que los alumnos aprendan a trabajar como en conjunto, un
equipo de trabajo docente que a partir de sus aportaciones logre crear climas de
aprendizaje que se vuelvan significativos y para ellos mismos, detem,inándose en
obras de culminación ya sean de tipo social o internas en la institución.
1~ñ
Frederick Herzberg, nació en Lynn, Massachusetts en 1923, obtuvo su
doctorado en la Universidad de Pittsburg, donde recibió el título de maestría . en
salud pública, Director de Investigación en los servicios psicológicos de Pittsburg,
Titular de la cátedra Douglas Mcgregor de psicología en la Universidad de Utah.
Se preocupó por investigar cuales son los factores que motivan a las personas a
trabajar con mayor entusiasmo.
Los resultados obtenidos al analizar las motivaciones de los ingenieros y
contadores en una empresa de Pittsburg, le sirvieron para formular su teoría.
Así como Herzberg, los administradores pueden observar las diferentes
reacciones de su personal en la institución que dirigen, con el fin de analizarlas y
procurar atenderlas para lograr que los integrantes del plantel esten
comprometidas a las actividades inherentes de la organización.
Herzberg afirma que existen factores que producen motivación y otros que
causan descontento en las personas al trabajar.
Factores motivantes para trabajar:
W El tipo de trabajo en sí.
111 La responsabilidad.
Y La iniciativa.
1~7
lil La participación.
li El reconocimiento de meritos.
Cuando los factores señalados están presentes, Herzberg dice que
impulsan a las personas a desarrollar un mejor trabajo. En las instituciones
educativas el desempeño de sus participantes es señalado, encontrando el interés
común del personal, atendiendo los diversos roles para los cuales han sido
llamados ( comisiones o tareas), de este modo el administrador puede explorar
esta teoría y aplicarla para que las metas planteadas sean culminadas de manera
satisfactoria.
Si los factores no están presentes su ausencia no provoca insatisfacción,
solamente se evita la satisfacción que produce su existencia; por tanto, solo hay
no-satisfacción. Y con ello el no encontrar las propuestas significaría un bajo
rendimiento, pero tomando en cuenta los factores señalados a continuación, se
pueden diseñar estrategias dentro de la planeación que responda a estas
necesidades y solucionarlas en el momento adecuado y no cuando sea
demasiado tarde y se compliquen las actividades.
Factores que producen descontento:
W Suciedad del medio ambiente de trabajo.
W Inconformidad con el salario
Y La supervisión exagerada.
fil La inseguridad en el empleo
13R
La deficientes relaciones interpersonales.
Cuando estos factores se encuentran presentes, producen insatisfacción en
las personas, pero la eliminación de esos factores no causa satisfacción, es decir,
no motiva a desarrollar un mejor trabajo o esfuerzo, simplemente evita la
insatisfacción que su existencia producía. Por lo tanto se debe esforzar el
administrador por contemplarlos para incentivar y motivar correctamente a los
empleados para lograr su superación.
Puede notarse que los factores motivantes están íntimamente relacionados
con las actividades del puesto que desempeña, mientras que los factores de
descontento son periféricos al trabajo.
Por lo anterior Herzberg considera que es erróneo pensar que la
insatisfacción es el polo opuesto de la satisfacción; cada una de ellas debe
medirse en diferente escala. Fig. 3.2
IF'rr <G 1IJ~ 3.~ iESCCAJLAS ll]) JE ]l[ lElfüZlBlE~<G
o
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
No-satisfacción satisfacción
1::\9
Escala de satisfacción.
1 1 1 1 1° 1 1 1 1
Insatisfacción no-satisfacción
Escala de insatisfacción.
Por medir los grados de satisfacción e insatisfacción en diferente escala, a
la teoría de Herzberg también se le conoce como "teoría dual".
Para que el trabajo tenga relevante significado para las personas, Herzberg
recomienda que de mayor responsabilidad y reconocimiento, que se enriquezcan
las labores para obtener mejores resultados en el desempeño del trabajo. Por lo
tanto en las instituciones educativas el rector deberá entender dicho proceso para
tener en una constante motivación al empleado.
3.41 'JI'JE([J)Rli ]])JE Me ClLlElLJLAN]J])
David C. Me Clelland, nació en Mount Vernon, Nueva York, en 1917 estudio
idiomas en MacMurray College y se graduó en la Universidad de Wesleyan en
1938, obtuvo su doctorado en Psicología en la universidad de Vale y se incorporó
al Departamento de Relaciones Sociales de Harvard en 1956. Formuló su teoría
teniendo como base la identificación de tres factores
que motivan a las personas a manifestar una conducta determinada; Los factores
son:
11 Logros
140
Y Afiliación.
11 Poder.
Cuando en las personas predomina el factor logro, se fijan metas que
signifiquen la realización de cosas importantes, trascendentes, o de obtener dinero
o bienes que lo representen; encauzan sus esfuerzos, luchan por todos lo medios
para conseguirlos, ya que a través de ellos queda materializado su esfuerzo, éxito,
prestigio y realización; si no lo logran se siente fracasados. El compromiso logrado
por los integrantes de la institución dan como consecuencia la mejor manera o el
desempeño eficaz de las instituciones educativas.
En las personas motivadas dentro de los planteles educativos por el factor
de afiliación resalta su interés por mantener buenas relaciones sociales con sus
semejantes, por dar y recibir afecto, por ser amables y cooperativas; tratan de
evitar ser rechazadas por los demás; cuando surge un problema con otras
personas se deprimen fácilmente. Por lo cual la colaboración de todos como un
sistema integral es de suma importancia.
En las personas motivadas principalmente por el factor de poder, su interés
consiste en lograr posiciones de liderazgo para tener bajo su mando influencia y
control a los demás; mientras mayor sea el número de subordinados que dirijan,
sienten mayor prestigio y satisfacción personal. El director de la institución deberá
conservar o seguir los rasgos de líder para poder influir en los integrantes a sui
cargo para poder definir las actividades del plantel.
141
3.5 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA
INSTITUCION.
Monv A
cc1r<l1>N A.lL
P.IEM6((J)NAL
1E§'Il"A.D((J)§ DlE
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JEJF][(C][JEN"'JrlE.
COI\IPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Goleman (1998) define a la inteligencia emocional como ªla capacidad para
reconocer nuestros propios sentimientos y los de otros para motivarse, y para
14?
manejar bien nuestras emociones y nuestras relaciones"(p.37). Esta definición se
complementa con los cinco componentes de la inteligencia emocional:
• A1U'lr({J)JF([J)lRlMACrr<Ó>N~ La habilidad que tiene cada uno para poder
reconocer sus emociones y manejarlas lo mejor posible con efectos sobre los
demás.
• AlU'lr([])IPlillllEGlUJLA.<Cll<Ó>f~1 la habilidad que tiene para controlar los
impulsos negativos, pensar antes de actuar.
1 M({])'lrlfVACII(ÓH~;_ la paciencia para trabajar pensando en propósitos con
energía y la resistencia para alcanzar las metas.
1 IEMJID.A\.'lI'~ la habilidad para entender la actitud emocional de las otras
personas, el saber tratar a las personas de acuerdo a sus reacciones
personales.
1 lHIAIB3 lI Il...ll lll>All) !ES 6([])(C IIALlES:
sociales y construir un mundo agradable.
El promover y manejar las relaciones
"La inteligencia emocional también cuenta con ciertos rasgos que la
caracterizan como son: el conocimiento emocional de uno mismo, la valoración
exacta de lo que somos y hacemos, la autoconfianza, la diversidad de la
14~
influencia, el conocimiento político, la fidelidad, el logro, la iniciativa, el
compromiso, la comunicación, el manejo de los conflictos, la dirección los
cambios, los catalizadores, la colaboración y cooperación y el trabajo en equipo
por mencionar algunos; por lo que esta concepción parece ir más allá de las
medidas estándar del cociente intelectual e identifica un concepto de inteligencia
más amplio". (Durham, 1999, p. 87)
En inteligencia emocional la habilidad de manejarse en las relaciones
eficazmente consiste en aplicar cuatro capacidades fundamentales: el
autoconocimiento, la autogestión, el conocimiento social y la habilidad social.
Cada capacidad, a su vez, está compuesta de juegos específicos de
competencias En la siguiente lista se muestran las capacidades y sus rasgos
correspondientes.
• .AlU'JND<C<ll>N<ll><CJIMJIJENT«D JEM<ll><CJI<ll>NAJL: la habilidad de leer y
entender sus emociones, así como reconocer su impacto en la actuación de
trabajo, relaciones y gustos
• .AlIJ'lr({])WAJL({])RA.<CJIÓN JEXA<C'lr~ una evaluación realista de sus
fuerzas y limitaciones.
144
• AllJT({J)CONlFlIANZA: un sentido fuerte y positivo de autovaloración.
AlU'JNl>G lE8'Jl"1l Ó N
• Autodominio de: la habilidad de guardar emociones disociadoras e
impulsos bajo el mando.
• Fidelidad de: un despliegue consistente de honestidad e integridad.
11 Adaptabilidad de: ajustarse a las situaciones cambiantes y superar
los obstáculos.
1- Logro de la orientación: el paseo para encontrarse una norma interior
de excelencia.
• Iniciativa de: una prontitud para hacer oportunidades.
(C([])N([])ClIMlI1ENT<O> 0([])CllAJL.
• Empatía de: la habilidad a darse cuenta de las emociones de otras
personas, entendiendo su perspectiva, y mostrar un interés activo por sus
preocupaciones.
14fi
• El conocimiento orgánico: la habilidad de leer las corrientes de vida
orgánica, la decisión de la figura conecta una red de computadoras, y
navega políticamente.
• Servicio de orientación: la habilidad de reconocer y encontrar las
necesidades de los clientes.
• La dirección visionaria: la habilidad de tomar un cargo y poseer
una visión bien comprendida.
1 Influencia: la habilidad de manejar un rango de tácticas
persuasivas.
• Comunicación: la habilidad de escuchar y enviar claros y
convenciendo sus mensajes.
I: Trabajo de equipo y colaboración: la competencia a promover
cooperación y construir equipos.
Estas cuatro habilidades son básicas para la inteligencia emocional, pero no se
aprenden inmediatamente, toman tiempo y necesitan refuerzo; un entrenamiento
con impacto.
14ñ
Si ubicamos las ventajas del empleo de las habilidades de la inteligencia
emocional en términos de colocación en el estatus de la empresa, podemos
encontrar que el ascenso a los puestos superiores está mayormente relacionado
con el uso de las habilidades emocionales que con el cociente intelectual. Pero
los beneficios van más allá, quienes poseen estas habilidades serán más exitosos,
se sentirán realizados y su estado de salud en general se verá mejorado, además
de contar con el respeto de sus compañeros, subordinados y superiores.
Si se fomenta el desarrollo y uso de las habilidades emocionales en la
organización, se aumenta la motivación, el compromiso con la misión los objetivos
de la empresa, obteniendo satisfacción personal de los empleados y mayor
productividad de la institución.
Por medio de la Inteligencia Emocional se puede mejorar el desempeño
personal, se amplían las vías de comunicación y se crea un ambiente de trabajo
más llevadero y satisfactorio, aumentará la autoestima de los empleados al
comprobar que son tomados en consideración. Llegado el momento de introducir
cambios, estos serán aceptados con mayor facilidad, ya que la resistencia se
habrá reducido por la confiabilidad de unos con los otros.
147
La solución de conflictos se llevará a cabo con más facilidad y mucho mejor,
la apertura a la comunicación hará posible prevenir muchos de ellos, creando un
ambiente en el que las relaciones desarrolladas harán posible formar equipos de
trabajo aun con personal caracterizado por su diversidad.
El uso de las habilidades de la Inteligencia Emocional permite el surgimiento
de líderes, mejorando el desempeño de los responsables de los puestos
directivos.
El desarrollo de una o algunas de las habilidades de la inteligencia emocional
no basta, es necesario que se logre un equilibrio en el empleo de las mismas. Es
necesario identificar las habilidades específicas que cada empleado requiere
desarrollar, ya que el adiestramiento en las que no le son necesarias redundaría
en el uso tiempo valioso que podría haberse empleado de otro modo. Una
alternativa al respecto puede ser la evaluación de las debilidades y fortalezas de
los empleados, para identificar aquellos puntos que deben mejorar, adaptándose a
los requerimientos verdaderos de los individuos.
La retroalimentación proporcionada a los empleados, según la valoración
realizada, se debe adoptar un carácter positivo y motivador. También es
conveniente valorar el grado de disposición de los empleados, ya que este es
14R
variable, representando un obstáculo en algunos casos, haciendo necesario
fomentar esta disposición a quienes no cuenten con ella.
El cambio resultante por el uso de las habilidades sensibles puede no ser
el esperado por la falta de motivación de los empleados. Al implementar un
programa de formación de las habilidades, éste no asegura que sea útil para todos
los participantes, por lo que es recomendable que cada uno elija los objetivos que
debe desarrollar.
Cambiar hábitos y costumbres es un proceso lento, por lo que los
empleados pueden desalentarse o verse sorprendidos por la inercia de la
costumbre, haciendo necesaria una retroalimentación clara proveniente de
cualquier sector que pueda ayudar clarificar los progresos realizados.
El dominio de las habilidades sensibles no se logra únicamente con la
implementación de un taller, se requiere una práctica permanente, aprovechando
diversos momentos y situaciones surgidas en forma natural para practicar lo
aprendido, dentro y fuera del ambiente laboral. Para que se pueda hacer realidad
el uso de estas habilidades, es pertinente que los diferentes participantes se
apoyen mutuamente.
149
Todo cambio requiere de un reforzamiento, necesitando el reconocimiento
de los sectores superiores de la empresa a quienes efectúan el esfuerzo por lograr
el cambio, haciéndoles sentir que los logros son valiosos para la obtención del
aumento o el ascenso deseado.
La función de las organizaciones educativas es similar a cualquier otro tipo
de organización, con la diferencia de que aquellas tienen como objetivo principal
proporcionar la educación a la sociedad, elemento esencial para su desarrollo.
En cuanto a la organización administrativa se puede decir que se realizan
las mismas actividades que en las demás organizaciones para asegurar el
cumplimento de los objetivos entre las que se pueden mencionar: la prevención,
planificación, organización, coordinación, dirección y control.
Para la realización eficiente y eficaz de dichas actividades administrativas y
como consecuencia el buen desempeño de su función es pertinente incorporar
tanto en los ejecutivos como en los trabajadores de las organizaciones educativas
las competencias de carácter emocional entre las que se pueden mencionar el
conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la conciencia social y las habilidades
sociales (Lanser, 2000 p. 20).
La Inteligencia Emocional en opinión de Salover y Mayer es el subconjunto
de inteligencia social que involucra la capacidad de monitorear los propios
pensamientos y sentimientos, y así como de los demás para discernir entre ellos
1 fin
y usar esa información para guiar nuestros pensamientos y acciones (Huy, 1999,
p. 32)
Los dirigentes que poseen las competencias emocionales son capaces de
mejorar las relaciones con los demás, sus actitudes, valores, conocer sus
fortalezas y debilidades, manejar conflictos, persuadir a los trabajadores, crear
sinergia en los grupos, lograr metas colectivas, mejorar los servicios a las
personas, el aprovechamiento de las oportunidades, manejar el estrés, el
desarrollo de habilidades como la escrupulosidad, adaptabilidad, innovación,
visión del futuro etc .
.IlB 1EN1ElFll CC lI ((l)§ AlL Ali])({]) P.ll"AR lLA IlNTlELll GlEN <Cll.A JEM ({J)C:U: ({]) NAlL
Entre los beneficios que se obtendrían al aplicar las competencias de la
inteligencia emocional en las instituciones educativas, se podrían mencionar el alto
rendimiento en todas las tareas y actividades de la organización como señalan
Atwter y Yammarino (citado en Sosik, 1999, p.30) que las características
individuales relacionadas con la inteligencia emocional influyen en los resultados.
La obtención de óptimos resultados en una organización educativa está
ligada a un sinnúmero de factores y situaciones, condiciones y circunstancias,
algunas de las cuales tienen que ver con el grado de inteligencia emocional de sus
dirigentes, quienes son los principales responsables del buen funcionamiento de
dicha organización al propiciar el "clima" o las condiciones adecuadas entre las
que se encuentran: un nivel suficiente de flexibilidad, sentido de responsabilidad
1S1
de la organización, los niveles o estándares a lograr, el sentido y la exactitud de la
retroalimentación y motivación, claridad sobre la misión, y el nivel de compromiso
y un propósito común (Golemán, 2000, p. 30).
El propiciar un clima adecuado en las formaciones educativas, además de
ser una de las responsabilidades del líder con un alto nivel de inteligencia
emocional, sería un beneficio para todos los trabajadores de la organización, ya
que al crear un ambiente de confianza, comunicación, empatía, apoyo, buen
humor, aprendizaje, trabajo en equipo, motivación, armonía, las personas tienden
a ser más eficaces y lograrán que la organización en su conjunto sea más eficaz.
Otro de los beneficios que se obtendría con la aplicación de la inteligencia
emocional en las instituciones educativas sería la adaptación individual y social, la
posibilidad de realizar cambios radicales (Huy, 1999, p. 1 O) para lo que se requiere
de la disponibilidad de la persona y de la organización en general a considerar el
cambio, la puesta en práctica y del aprendizaje obtenido por esos cambios.
Como los cambios radicales requieren de una energía emocional
significativa por la resistencia natural del individuo y de la empresa al cambio, se
requiere de un entendimiento racional del cambio, de un compromiso por parte de
los trabajadores, de una gran fe para superar las etiquetas afectivas (amenaza u
oportunidad), madurez para minimizar los sentimientos incómodos y maximizar los
positivos y el cambio de las creencias y valores ya que un cambio radical es
riesgoso e imprevisible por afectar la filosofía, la identidad central o la perspectiva
de la organización, de ahí la necesidad de una elevada capacidad emocional.
15?
El cambio es un factor clave para el buen funcionamiento de la
organización, pues las entidades que tendrán más éxito en el futuro serán
aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente variabilidades
fundamentales, duraderas y de todos los sistemas. "Estos cambios son más
probables que tengan éxito si los líderes de las organizaciones definen y
comunican una razón y una visión convincente, se busca resultados claros,
rápidos y tangibles, se informa adecuadamente, el cambio es liderado por un
grupo de directores comprometidos, se cambia todo a la vez, y se involucra a
todos los miembros de la organización" ( Boyyett, 1999, p.91).
Otro de los beneficios que se lograrían con una elevada capacidad
emocional en las organizaciones educativas sería sentar las bases o las
condiciones necesarias para un aprendizaje continuo y permanente, esto en virtud
de que el mundo está cada vez más interconectado y las actividades de las
instituciones son cada vez más complejas y dinámicas pues como señala Boyyett
( 1999) "las organizaciones que realmente se destacarán en el futuro serán
aquellas que descubran cómo aprovechar el compromiso de todos los miembros
de la organización y su capacidad para aprender''(p.95).
Algunos de los motivos por los que una organización educativa debe
aprender son: mejorar el rendimiento y la calidad, para mejorar las relaciones,
para comprender los riesgos y la diversidad, para comprender la innovación,
controlar el cambio, para crear un ambiente de alegría y creatividad, para aprender
a convivir con los demás, mejorar la calidad de vida, etc.
Según algunas teorías del aprendizaje, el mejor aprendizaje es el social y
activo, no el individual y pasivo y el que se adquiere en el trabajo que es en donde
se pone en práctica la intuición, el juicio, la experiencia y el sentido común al
compartir, examinar, desafiar los modelos mentales de los demás (Boyett (1999, p
145).
La inteligencia emocional no se aprende de la misma forma que las
habilidades técnicas y analíticas (a través del neocortex del cerebro), sino por
medio del sistema límbico para lo que tiene que ver los modelos, la práctica, la
repetición, la retroalimentación, éste es un aprendizaje más individualizado que se
adquiere en las interacciones que se dan en el trabajo (Lanser, 2000, p. 6).
Por lo anterior, es indispensable que en las instituciones educativas, por las
características de la función que desempeñan establezcan un sistema continuo y
pem,anente de aprendizaje.
Los individuos y las organizaciones son diferentes, ya que en unos y otras
se tienen distintas metas, necesidades, objetivos y problemas, por lo que la
capacidad emocional contribuiría a que se comprendiera mejor dichas diferencias
aplicando de manera eficiente la motivación y la retroalimentación que son
elementos esenciales para un buen desempeño.
Las competencias humanísticas y sociales son otros de los beneficios que
la inteligencia emocional proporcionaría a las instituciones educativas ya que éstas
154
permiten que halla una alta motivación, que a la vez propiciaría que los
dirigentes tengan mayores expectativas, amor al trabajo, retos creativos, energía
para hacer las cosas, ser persistentes con sus valores, compromiso con la
organización y ser optimistas, etc.
Según Melahn (citado en Duncan, 2000, p. 194) menciona: Para lograr una
eficiente motivación en las personas es necesario que los directivos les
proporcionen reconocimiento, la información necesaria, fomentar el sentido de
compromiso, retribución económica, confianza y respeto por los individuos, actos
de solidaridad y bondad, alentar las buenas relaciones (P. 194). Cuadro 4.1
CUADRO 4.i EL ADMINISTRADOR Y LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Institución
Manejo de las situaciones encaminadas
Administrador ' al mejoramiento y mejor desempeño
de la misma
Personal Resultados -. --·--· -· ____________________ ¡ -----··---------
Conocer y : analizar al
personal para poder actuar de manera
1
! Unamayor : productividad ¡
al tener un
equitativa y justa ; alto grado demostrando igualdad y : de sentido de
: competitividad : democracia para 1 1
que se sientan satisfechos con
· sus actividades
; al realizar sus : actividades
.&.<V'Jf' ll V Jl lll)A..IU) 1l. e
H..&. M <OY1r1IW .A\<C JI Ó N º º
ACTilVIID.A\lll)JINDilVIIDUAJL
De las lecturas presentadas:
Escriba una definición de motivación
Construya tres cuadros sinópticos, mostrando:
i . En qué áreas se pueden utiiizar ias diferentes teorías
motivacionales.
2. Una clasificación según su importancia de ias diferentes teorías de
motivación.
3. Una clasificación de los diversos tipos de organizaciones y la
aplicación de las teorías motivacionaies y agregar una breve
explicación.
1fi6
AC'IJ"'JTVlí lD)Allll m.
TlEI{]) ~n:AB M 1{])'1r1fV A.C :O: I{]) NA.LlEB ll •
AC'lr HV .Illl>A.JD) .ILN ll> HVH ll> UAL
Redactar de cinco a siete cuartillas, cómo podría aplicar una de las diversas
teorías motivacionales en la institución a su cargo. Tornando en cuenta las
necesidades y diferencias que se presentan en la actualidad.
Se espera portada, separación por capítulos y conclusiones.
AC'll'Jf'V][]IJ)AID> 3.
'1r lE({J) ~ .IÍ...&B M ({J)'lr H V AC n. ({J) N AlL.lEB ~ º
ACC'lrKWJI][])AllJ) lEN lE<QllUlIJP><[l):
Observación del comportamiento del grupo para poder aplicar determinada teoría
motivacional.
• En equipos de 2 integrantes seleccionaran un conjunto de características
sobre alguna teoría motivacional que pueda ser observada en una reunión de
administradores.
• Observe por lo menos una reunión de un grupo ya sea administradores o
docentes registrando lo que observa en función de lo siguiente.
1fi7
i . Antecedentes del grupo y de la reunión ( tipo de junta, propósito,
circunstancias en ias que se lleva a cabo, ordinaria, extraordinaria, etc)
2. Resumen de las observaciones reaiizadas con base en las características
seleccionadas.
3. Criterios determinados para la utilización de la teoría motivacional.
4. Causas posibles de efectividad o taita de efectividad de la teoría utiiizada.
5. Sugerencias para retomar la teoría motivacionai utilizada.
6. En uno o dos párrafos presente lo que se le facilitó y lo que se le dificultó en
el manejo de la teoría motivacional.
ÁC'rIVIDAD 4.
IN'rELIGENCIA EMOCIONAL l.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL
ESQUEMA INTEGRADOR
De las lecturas presentadas en las lecturas de Inteligencia Emocional:
Elaborar de cada uno un mapa conceptual que resuma gráficamente los
contenidos de las mismas.
1 !iR
Para su calificación se deberá ser preciso y retomar que cada uno de los
participantes tendrá su punto de vista pero que deberá presentar un sentido
específico al concepto, la dirección, y la ubicación según la importancia de cada
concepto.
ACTIVIDAD 5.
INTELIGENCIA EMOCIONAL 2.
ACTITIDAD EN EQUIPOS.
En la siguiente actividad reúnase con otros compañeros para darle
respuesta a las preguntas presentadas, elaborando un trabajo escrito de 1 O a 15
páginas contestando y argumentando sobre las situaciones planteadas,
planteándolas de 3 y 5 páginas cada una.
¿Qué importancia tiene la Inteligencia Emocional para el administrador
educativo?
¿Por qué estudiar la Inteligencia Emocional?
¿Cuáles son las características primordiales de la Inteligencia Emocional?
Respecto a la fundamentación de argumentos:
• Demostrar el manejo del conocimiento de la lectura. Las respuestas
son de análisis por lo que se sugiere fundamentar claramente sus
159
apreciaciones con citas textuales de las lecturas presentadas.
• Si se presenta un acuerdo o desacuerdo de posturas no simplemente
basta expresarlos, sino aclarar el por qué y con qué puntos se están
concordando.
1 Presentar un trabajo breve y conciso, el escribir por escribir no basta,
no se puede denotar que el que más escribe tiene mas conocimiento.
• Consultar el manual del APA para citas textuales.
A,_(C']['[TI]I))AJ[]) <B
G lUlÍA ID>1E 1L1E(CriI"l[JmlA.
Las lecturas que se abordan tienen como propósito reflexionar sobre la
práctica administrativa en torno la teoría de la Inteligencia Emocional.
¿ Qué características puede rescatar de la teoría de Inteligencia Emocional
en las instituciones educativas?
1fi0
¿Considera usted que la teoría de la lnteiigencia Emocional ha influido en
su actividad cotidiana?
¿Qué características retoma de la Inteligencia Emocional en cuanto al
manejo del personal?
La propuesta que presenta la Inteligencia en cuanto a ias ventajas que
propone ¿cómo la considera?
¿Cómo podría expresar a la Inteligencia Emocional desde su punto de
vista?
1ñ1
ESTRATEGIAS DEL INSTRUCTOR.
CCAJP>Ú"'1rlU1L<O> 1J1J1f
TJE({J)JRt[A§ Jl])JE MWH"ll'V A<CilÓN
lL.lE<C'IrUllRA§ § UG1E1Rl.1EN<Cll.A§ JDlIID>Á<C'Iril<CA§
$ La Motivación -$- Que los administradores
$ Teoría Maslow presenten un proyecto de trabajo
para este capítulo
$ Teoría Herzberg -$- Ponente e integrantes discutir el
¼ Teoría Me Cllelland proyecto para observar sus ventajas
y desventajas para modificar1as
antes de iniciar la secuencia.
¼ Se Propondrá una sugerencia
como la siguiente:
Dividir las Lecturas por equipos
expositores que desarrollen los temas
de la siguiente manera:
• Contextualización
• Fundamentos Teóricos
• Aplicación en la Práctica
Administrativa
,$ La evaluación sería determinada
por un reporte escrito de su práctica
administrativa sobre esta temática y
la realización de la
-$- exposición en cuanto al manejo
de información y presentación de
material
16?
CAJP>:fr:r:Iru:rr..({)) lililIº 'Jf'JE({)) IlÚA§ D JE M <O>'lrlIV AClI <Ó> N JE IlN'Jr.IE.ILil G .IEN C .IlA .IEM. ({))CH(()) N A1L
lLJE<CTll.J~ § U G lERlEN CCHA8 ill>1lilDÁ<C'l['][CCA5
Temas ~ El ponente y los integrantes analicen las ¾- La Inteligencia
lecturas que los lleven al cumplimiento de los Emocional
objetivos $ Componentes de la $ Lean y subrayen las ideas principales de Inteligencia Emocional
cada una de las lecturas -$- Ventajas del uso -$ En parejas se entregarán reportes de las de la Inteligencia Emocional lecturas analizadas
-$- Beneficios al -$- Analizarán la forma de contextualizar o
adoptar la Inteligencia presentar ejemplos reales de la teoría con su Emocional
práctica administrativa
$ por medio de la Técnica Acuario se
reflexionará en cuanto a la puesta en marcha
de dicha teoría
~ Que los integrantes con orientación del
ponente en el trascurso de su práctica
administrativa realicen una investigación en la
cual pongan en práctica los contenidos de
este manual
$- Realizarán un ensayo de lo trascurrido en
el curso tomando en cuenta los elementos de
la investigación realizada.
4 la evaluación será reconocida por el
trabajo de investigación y el ensayo producido
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~La escuela es una organización en la que todos aprenden, incluidos
docentes y directivos.
Si en la escueia se produce este aprendizaje respecto de lo que sus
miembros necesitan para mejorar ei nivel de los alumnos, la superación del
oersonal se traduce en mavor oroareso de los alumnosª3. - . -
Hasta este momento, se han presentado conocimientos que sirvan
de base para el desempeño de las funciones administrativas, depende
ahora, de los administradores y personal interesado en el manejo de esta
obra, para mejorar sus actitudes en las actividades cotidianas en beneficio
de ias instituciones educativas.
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V. CONCLUSiONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Con ia presentación de este proyecto, se pretende que los administradores
educativos al llevar a cabo las acciones de planear, comunicar y motivar en sus
instituciones, tengan el sustento teórico que requieren, así como, el lograr dar
respuesta a las demandas recogidas en la primera fase de este proyecto para que
realmente correspondan a las necesidades que la administración de instituciones
educativas necesitan.
Se ha creado un manual de capacitación que permite dar dirección y
coherencia a ios cambios que se están presentando en las situaciones
administrativas, esto es posible debido a una amplia y concreta participación de
los involucrados, así como al trabajo técnico que ios incluyo.
La puesta en marcha de este manual implica adecuaciones en tomo a las
actividades cotidianas de los administradores, así como, a la formación y
actualización de los mismos y a la gestión escolar en su operación.
167
Este manuai ciarifica ias relaciones que se establecen, tanto ai interior de la
institución como a la comunidad a ia que pertenece. Lo anterior se expresa en el
proyecto, al afirmar que la tarea administrativa va mas allá del trabajo solitario del
administrador, sino en conjunto con sus integrantes.
Este proyecto más que una propuesta teórica, es un instrumento que guía,
articula y da coherencia a ias medidas diseñadas para responder a ios retos
administrativos que se imponen en ia actualidad a ia educación. Ei elemento de la
participación, es la característica principal, y con esto se asegura que el proceso
administrativo este en permanente y estrecha vinculación con lo que la institución
demanda.
RECOMENDACIONES.
Las siguientes recomendaciones, ayudaran a comprender las ideas de este
proyecto.
Es conveniente leer cuidadosamente cada uno de los capítulos antes de
empezar a trabajar con el manuai
El manual propuesto se ha estructurado de manera que sigue una
secuencia logica en su presentación. Señaia el cambio para llegar a las
16A
conceptualizaciones más útiles y proporciona la base para el descubrimiento, que
es la esencia del aprendizaje. Toda persona que encuentre interés en su trabajo y
que sea motivado para encontrar respuestas por sí mismo, no solo adquiere una
firme comprensión de los conceptos y experiencias sino que también desarrolla
una actitud de confianza en sí mismo.
Las sugerencias para procedimientos y actividades, de ningún modo se
pueden tomar como obligatorias. En algunos casos puede conocer otros
materiales o procedimientos que se adapten mejor a sus necesidades.
Las diferencias individuales entre los administradores exigen una
individuaiización. Las sugerencias que se hacen en este proyecto pueden
adaptarse a ios procedimientos que se sigan para trabajar en grupos y con
individuos, así como con todo ei grupo. De hecho, el objetivo y la variedad de las
sugerencias permiten ei desarrollo eficiente de grupos debido a que ofrecen
actividades que pueden desarroilar personalmente, mientras se trabaja con todo el
grupo.
ANEXOS.
ANEXO A
Cuestionario para profesores
1. Tipo de Organización: (pública, privada.)
3. Número de alumnos que atiende la organización:
4. Número de empleados que tiene la organización:
5. Antigüedad de la organización: (en años)
6. Antigüedad en el puesto del director o directora: (en años)
7. Género: Masculino, Femenino
8. Edad: (Aproximada)
9. Preparación Profesional: Grados académicos a partir de la licenciatura (Ej.
Licenciado en Educación, Maestría en Didáctica de las Matemáticas. No incluya
cursos de actualización, diplomados, etc.)
1 O. Experiencia trabajando en instituciones educativas: (años)
170
11. Antes de ser director(a), ¿qué otros puestos ocupó en la organización?
(Máximo tres puestos anteriores. Si la dirección es el primer puesto que ocupa el
o la director(a) en este tipo de organización conteste NINGUNO)
12. Para el (la) director (a). ¿cuál es la contribución más importante de la dirección
para el buen funcionamiento de la organización)? (Sea lo más descriptivo posible)
13. Para el o la director(a). ¿qué aspecto de la organización es el que MÁS
AYUDA a cumplir con los propósitos de la organización? (Sea lo más descriptivo
posible)
14. Para el(la) director(a). ¿.aué asoecto de la organización es el aue MÁS
DIFICULTA cumplir con los propósitos de la organización? (Sea lo más descriptivo
posible)
171
15. ¿_Cómo es una semana de trabajo TÍPICA de el(la) director(a)? (lndiaue sólo
actividades, identificando primero aquelias a las que le dedica más tiempo, y
después las que menos. No se busca el tiempo preciso. No es necesario poner
que dedica el 33.8% del tiempo a hablar con padres de familia. Sólo ponga "Hablar
con Padres de Familia").
16. Para él (la) director (a). ¿qué actividades son las que MÁS LE GUSTA
LLEVAR A CABO, independientemente del tiempo que sea necesario dedicarles?
(Máximo tres. No tiene que especificar por qué).
7. Para él (la) director(a). ¿qué actividades son las que MENOS LE GUSTA
LLEVAR A CABO, independientemente del tiempo que sea necesario dedicarles?
(Máximo tres. No tiene que especificar por qué)
18. En su opinión. ¿cómo es el trabajo de este(a) director(a)? (Bueno. pésimo.
regular, ineficiente, indistinto, maravilloso, promedio. Use UN solo calificativo. No
tiene que explicar el por qué de su apreciación).
19. En una escala de O (CERO) a 10 (DIEZ). donde O es pésimo y 10 es
excelente, ¿cómo calificaría la LABOR de este (a) director (a)?
17?
20. En una escala de O (CERO) a 1 O (DIEZ), donde O es pésimo y 1 O es
excelente. ¿.cómo calificaría la ORGANIZACIÓN aue dirige estela) director(a)?
Anexo B
• Cuestionarios de opinión para los administradores
1. ¿Considera usted que los contenidos del curso responden a sus
necesidades actuales en torno a los procesos de administración?
2. ¿Se han mejorado las actividades administrativas a como las había venido
efectuando?
3. ¿A qué se le puede atribuir los cambios que presentan?
17~
4. ¿El desarrollo del curso ha sido para usted satisfactorio?
5. ¿De qué manera puede usted percatarse de que ha sido efectivo este
curso?
6. ¿Cómo ha llevado a cabo io aprendido en este curso?
7. ¿Ha observado cambios en su institucion a partir de manejar los
conocimientos adquiridos?
8. ¿Las relaciones sociales en su institucion han mejorado?
174
9. ¿Qué propondría para liegar a las metas pianteadas?
10. Describa usted qué otra dinámica se pudiera emplear para llevar este
curso
Anexo C
• Cuestionario de opinión a profesores
1. ¿Qué cambios ha notado actualmente en su centro de trabajo?
2. ¿Las actividades del administrador siguen siendo las mismas?
3. ¿Se han reflejados cambios en su manera de organizarse?
17h
4. ¿Cuáles son esos cambios que ha notado?
5. ¿Le ha sugerido nuevas formas de planeación?
6. ¿Qué le sugeriría al administrador para el desarrollo de sus actividades?
7. ¿En sus juntas con ei administrador ha notado nuevas tendencias en su
forma de actuar?
8. ¿Han surgido cambios en tomo a la institución (remodelación.
decoraciones, etc)
9. ¿En que otra medida han aparecido los cambios que mas ha notado
dentro del manejo de la institucion?
176
10. Si se le ofreciera un curso de Motivación. ¿Cuál sería su respuesta?
177
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