de un modelo lineal a una configuración organizativa...

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

sociedades

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De un modelo lineal a una configuración Organizativa Eólica: La evolución del paradigma estrategia-estructura.

Clelia Hernández Orta*, Claudia Margarita Félix Sandoval*, Jorge Rubén Keith Islas*

*Tecnológico de Monterrey.

Monterrey, Nuevo León.

Email: [email protected] Teléfono: (52/81) 83582000 ext 4327

Resumen:

La interrelación entre el entorno, la estrategia y la estructura se constituye como un

tema fundamental en el estudio de las organizaciones y ha sido abordado bajo

diferentes perspectivas en las últimas décadas, sin que ello suponga un agotamiento

en el campo de estudio de la gestión estratégica. El objetivo de este trabajo es

proponer un nuevo enfoque considerando una configuración organizativa donde la

estrategia, la estructura, y el entorno son los elementos determinantes en el

desempeño organizacional bajo la teoría de capacidades dinámicas. El trabajo

presenta una analogía en términos conceptuales donde el desempeño empresarial es

representado por la energía generada en sistemas eólicos. Esta similitud teórica aporta

una nueva forma de comprender el paradigma estrategia-estructura e invita a una

comprensión más sinérgica y de mayor impacto en el éxito organizativo.

Palabras clave: estrategia, estructura, capacidades dinámicas, energía eólica

Introducción:

El estudio de la estructura organizativa es un tema que tradicionalmente se ha

abordado por numerosos investigadores dado el papel fundamental que desempeña en

el desarrollo organizativo. Ciertamente, los teóricos de esta disciplina se han visto

inmersos en una larga discusión sobre la secuencia temporal y la importancia de la

relación estrategia-estructura. En la literatura de la administración, la estructura

Capítulo 17.Teorías de la Organización

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organizacional ha sido considerada la llave para una ejecución exitosa de la estrategia.

En este sentido, la estrategia está directamente relacionada con la gestión empresarial

y permite tener una perspectiva amplia y clara del conjunto de aspectos vinculados con

la empresa, ofreciendo una visión general de la dirección y enfatizando la necesidad de

pensar a largo plazo, así como de coordinar e integrar las distintas partes de la

organización con la finalidad de que persigan los mismos objetivos generales (Claver-

Cortés et al., 2005). El argumento central es que el desempeño de la organización es

afectado por la manera en que el trabajo es estructurado (Chandler, 1962; Galbraith y

Kazanjian, 1986; Miles y Snow, 1978; Rumelt, 1974).

A continuación, se describirán los conceptos principales de estrategia, estructura,

ambiente y desempeño, dando pie a la presentación del constructo “configuración

organizativa eólica”.

Estrategia

Johnson y Scholes (1993) definen la estrategia como la dirección y el alcance de una

organización en el largo plazo haciendo coincidir sus recursos en un ambiente

cambiante con sus mercados, consumidores y clientes así como con las expectativas

de los accionistas. Rue y Holland (1989) definen la estrategia de una organización

como la forma en que llevará a cabo sus objetivos, dadas las amenazas y

oportunidades en el medio ambiente, sus recursos y capacidades. La estrategia a nivel

corporativo se refiere a las opciones de producto(s)/mercado(s) de la empresa y la

estrategia a nivel empresarial se define en la forma en que utilizará sus recursos en un

determinado producto(s)/mercado(s) frente a sus competidores (Hatten et al., 1978).

Estructura

La estructura organizativa según Mintzberg (1979) es la suma total de las formas en

que la organización divide su trabajo en las distintas tareas y logra la coordinación

entre todas sus partes. Hall (2002), argumenta que las estructuras cumplen con tres

funciones básicas: 1ra. producir salidas organizacionales para alcanzar sus objetivos,

es decir, ser efectivas; 2da. las estructuras son diseñadas para minimizar o al menos


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regular la influencia de las variaciones individuales en la organización; y, 3ro. las

estructuras es el medio a través del cual el poder es ejercido, las decisiones son

realizadas y las actividades organizacionales son ejecutadas.

Ambiente

El ambiente es el conjunto de fuerzas que rodean a una organización y que tienen la

capacidad de afectar la forma en la que opera, así como su acceso a recursos escasos.

Estos recursos incluyen las materias primas y los empleados especializados que

necesita para producir bienes y servicios; la información que necesita para mejorar su

tecnología o decidir acerca de su estrategia competitiva (Jones, 2008).

El ambiente según Jones (2008) puede analizarse considerando el entorno específico y

el enforno general. En el primero existen fuerzas que afectan directamente la

capacidad de una organización para obtener recursos. En el entorno general existen

fuerzas que conforman los ambientes específicos de todas las organizaciones.

Una de las principales aportaciones respecto a la vinculación existente entre el entorno

y la estrategia, es realizada por Porter (1979), quien vincula el éxito del negocio con

cinco fuerzas competitivas sectoriales: amenaza de entrada en el sector de

competidores potenciales, la rivalidad entre los competidores ya existentes, la amenaza

de productos sustitutos, poder de negociación de proveedores y poder de negociación

de clientes. El grado de intensidad de cada uno de estas fuerzas determinaría la

estrategia idónea bajo tales circunstancias.

Aldrich (1979) aporta una lista de dimensiones del entorno que facilitan su comprensión

analítica: capacidad del entorno, grado de similitud o diferenciación con el ambiente,

grado de estabilidad, grado de concentración, grado de consenso de dominio y grado

de turbulencia.

La literatura sobre gestión estratégica sugiere que el ambiente puede ponerse en

práctica utilizando tres constructos: dinamismo, complejidad y hostilidad (Nandakumar


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et al., 2010). El dinamismo también se conoce como la incertidumbre y se define como

la tasa de cambio de la innovación en la industria, así como la incertidumbre o la

imprevisibilidad de la

las acciones de los competidores y clientes (Lawrence y Lorsch, 1967; Thompson,

1967, Burns y Stalker, 1961). La complejidad es abordada también como la

heterogeneidad y se

se define como las variaciones entre los mercados de la empresa que requieren

diversidad de la producción y técnicas de comercialización (Chandler, 1962;

Khandwalla, 1972; Porter, 1979). La hostilidad es define como el grado de amenaza a

la empresa que plantea la intensidad de la competencia y las recesiones y expansiones

de la principal industria de la empresa (Khandwalla, 1973; Miller y Friesen, 1978).

Algunos autores se centran en el dinamismo y en la incertidumbre del entorno (Miller,

1988) en la munificencia (Yasai-Ardekani, 1989), en la complejidad (Child, 1972) o en el

ciclo de vida de la industria (Anderson y Zeithaml, 1984; Beal, 2000).

Desempeño

El desempeño de la empresa puede ser medido por la naturaleza cuantitativa y

cualitativa puesto que ambos integran la evaluación de diversas variables

empresariales (Calderón-Hernandez et al., 2010). A nivel cuantitativo, el desempeño se

ha medido en la literatura de diversas formas: a través de medidas financieras

principalmente como retorno sobre inversión, ROI (Sánchez y Aragón, 2003), retorno

sobre activos, ROA (Carpenter y Sanders, 2002), rentabilidad (Dashpandé et al., 1993;

Hill y Jones, 2005), utilidades (Argaón et al., 2003) y medidas de mercado como

crecimiento en ventas (Mayondo y Farell, 2003), entre otras.

A nivel cualitativo, existen diferentes medidas de desempeño, siendo una muy

importante la efectividad en las organizaciones. Esta fue definida por Quinn y

Rohrbaugh (1983) como un constructo asociado con diferentes modelos de análisis

organizacional; modelo de proceso interno (mejoras en la coordinación de los procesos

internos, en la organización de las tareas del personal, en la calidad del producto);

modelo del sistema abierto (aumentos en la satisfacción de los clientes, en la habilidad

de adaptación a las necesidades cambiantes del mercado, en la imagen de la empresa


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y sus productos); modelo racional (incremento en la cuota de mercado, en la

rentabilidad, en la productividad) y modelo de las relaciones humanas (aumento en la

motivación de los trabajadores y reducción del abandono y del ausentismo). (Calderón-

Hernandez et al., 2010).

Una vez analizado los conceptos básicos del paradigma estrategia-estructura, se

procederá a la revisión de la literatura

Paradigma Estructura-Estrategia: Revisión de la Literatura

Desde que Alfred Chandler Jr. a través de su trabajo seminal (1962) propone una

relación causal

entre la estrategia de una empresa, la estructura y el desempeño, la relación entre la

estrategia-estructura y su impacto en el desempeño ha sido sumamente abordada

como objeto de estudio. El enfoque de Chandler fue influenciado por las teorías de la

economía industrial y el enfoque positivista. En su opinión, los factores ambientales

externos determinaban la estrategia. La estrategia era entendida como la obtención de

un ajuste entre las exigencias externas y las capacidades internas de una organización.

Sólo una cierta estructura ajusta a una cierta estrategia, lo que ofrece un desempeño

superior (Amithab y Gupta, 2010).

La estructura sigue a la estrategia

Cien de las mayores empresas industriales de Estados Unidos fueron examinados por

Chandler (1962). Entre ellas estaban incluidas las 50 empresas con los mayores

activos en 1909 y 70 empresas con los más grandes activos en 1948. Estas empresas

representaban todos los sectores de la industria de los Estados Unidos. Chandler

además llevó a cabo cuatro estudios de casos, basándose en registros de las

empresas y entrevistas de ejecutivos. El objetivo fue comparar la experiencia eficaz de

estas cuatro empresas con otras grandes corporaciones. El modelo Multidivisional o

forma M, ajusta la estructura a los requisitos de la estrategia (Hill y Hoskisson, 1987)

relacionando la diversificación que muchas corporaciones de Estados Unidos llevaron


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a cabo en los años 20´s y 30´s y sus desempeños superiores. (Amithab y Gupta, 2010).

Diversas dimensiones de la estructura tales como la descentralización, la formalización,

el período de control y la especialización fueron diseñados para ser lo que "podría

capturar las economías de escala y el alcance" (Chandler, 2002).

Chandler focalizó a la eficiencia administrativa como la base central para que la

estructura siguiera a la estrategia al argumentar que una expansión de las actividades

de la empresa requerirán de nuevas necesidades administrativas a menos que una

nueva estructura se desarrolle para atender a estas nuevas necesidades (Chandler,

1962)

En el modelo de costos de transacción de Williamson se argumentó que la decisión de

cuál debe ser la estructura de la organización, no solo tiene implicaciones en la

eficiencia, sino también en la efectividad con respecto a la decisión de los objetivos de

la empresa (Williamson, 1975).

La idea de que la estrategia esta jerárquicamente relacionada con la estructura es

ampliada y soportada por teorías dispares. Mintzberg (1990) argumenta que lo que es

llamada la escuela de diseño de la gestión estratégica promueve a la estrategia como

precedente de la estructura. Ansoff (1991) realiza el mismo argumento. Hannan y

Freeman (1984) clasificaron la estrategia organizacional como una característica

central, mientras que la estructura organizacional como una característica periférica.

Chandler fue un pionero de la investigación en este campo, y por lo tanto gran parte de

la investigación posterior sobre este tema fue influido por Chandler. En la Tabla 1 se

presentan algunos de los principales autores que han aportado al desarrollo de la

relación jerárquica de estrategia-estructura.

Postura Autores

La estrategia define la estructura (en línea con

Chandler, 1962)

Ansoff, 1965

Fouraker y Stopford, 1968

Andrews, 1971

Channon, 1973

Williamson, 1975


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Dyas and Thanheiser, 1976

Pavan, 1976

Grinyer and Yasai-Ardekani, 1981

Hannan y Freeman, 1984

Donaldson, 1986, 1987

Nelson, 1991

Hamilton y Shergill, 1992, 1993

Amburgey and Dacin, 1994

Tabla 1. Autores que han estudiado el paradigma estrategia-estructura Fuente: Galán y Sánchez-Bueno (2005) y elaboración propia

La relación jerárquica entre estrategia y estructura de Chandler había dominado el

campo de los teóricos de la administración por años. Sin embargo una apreciación

diferente surgió en los años 70´s y 80´s, donde Bower (1970) propuso una estructura

como causa de la estrategia.

La estrategia sigue a la estructura

A partir de las investigaciones anteriores y pese a la amplia aceptación del punto de

vista de Chandler, se presentan la postura contraria como igualmente admisible, es

decir, que la estrategia sigue a la estructura (Hall y Saias, 1980). Una organización

modifica su estrategia en función de sus percepciones del entorno y de sus propios

recursos y capacidades. Así, las características estructurales actúan como filtro de

información y limitan lo que la organización puede observar y percibir (Miles y Snow,

1978).

Algunos autores han argumentado que la relación entre la estructura y la estrategia es

una función de las habilidades y el conocimiento de los administradores. La literatura

en esta área sugiere que el cambio en la estructura produce cambios en las


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habilidades. Un cambio de una estructura centralizada a una estructura descentralizada

altera el proceso cognitivo de los administradores y sus habilidades a favor de la

diversificación (Hall y Saias, 1980; Prahaland y Bettis, 1986). Un cambio de una

estructura descentralizada a una centralizada puede inducir a reducir la diversificación.

Williamson (1975) apuntaba que las estructuras administrativas contienen sistemas de

incentivos y que un cambio en los sistemas de incentivos cambia el proceso cognitivo

de los administradores. Williamson argumenta que los sistemas de incentivos

asociados con las estructuras divisionales reducen la capacidad de detectar

oportunidades. Mintzberg´s (1979) argumentó también sobre el efecto motivacional que

tiene las estructuras divisionales al señalar que los mandos intermedios prefieren

seguir una estrategia que sea fomentada por su estructura. En la Tabla 2, muestra

algunos autores que han contribuido a fortalecer esta postura.

Postura Autores

La estructura define a la estrategia

Bower, 1970

Rumelt, 1974

Mintzberg, 1979

Hall y Saias, 1980

Pitts, 1980

Grinyer & Yasai-Ardekani, 1981

Williamson, 1985

Fredrickson, 1986

Keats y Hitt, 1988

Russo, 1991

Tabla 2. Autores que han estudiado el paradigma estructura-estrategia Fuente: Galán y Sánchez-Bueno (2005) y elaboración propia

La estrategia como objeto de investigación integra el conocimiento de todas las otras

áreas funcionales del dominio de la administración (Mintzberg et al., 1998). Thomas

(2007) sostienen que la campo de la administración estratégica ha alimentado tres

influencias en su


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la historia: los institucionalistas en los años 60´s y principios de los 70´s (ejemplificado

por autores como Chandler, 1962; Mintzberg, 1978; Rumelt, 1974), los economistas y

los teóricos basados en los recursos a finales de los 70´s y 80´s (ejemplificado por

autores como Barney, 1992; Dixit y Nalebuff, 1991; Nelson y Winter, 1982; Penrose,

1959; Porter, 1980; Saloner, 1991; Wernerfelt, 1984), y los científicos de la conducta y

los científicos cognitivos de la década de 1990 (Porac y Thomas, 1990; Tversky y

Kahnemann, 1986).

Cada perspectiva ha contribuido singularmente al campo de gestión estratégica

(Mintzberg et al. 1998; y Thomas, 2007). Un estudio de la literatura de los años 1997 a

2007, indica que la investigación sobre el tema puede clasificarse en tres categorías

(Amitabh, 2010). La propuesta de nuestro modelo está basada en la contribución que

cada una de estas categorías ha aportado al estudio del paradigma estrategia-

estructura.

Categoría I: Investigación sobre el flujo causal lineal clásico entre medio

ambiente, estrategia, estructura y desempeño.

Mientras que Chandler (1962) había establecido empíricamente la causalidad lineal

entre la estrategia-estructura y el desempeño a nivel de la estrategia corporativa,

específicamente, en el contexto de las clásicas estrategias de diversificación, otros

investigadores analizaron esta causalidad en el contexto de estrategia funcional como

la comercialización, la operación de suministro y de la cadena logística, gestión de

calidad total, compra-venta al por menor de bienes raíces; otros investigadores

estudiaron esta causalidad en el contexto de la estrategia de otras tipologías, tales

como canal de las estrategias de gobernabilidad, el sector empresarial y las estrategias

de relación, estrategias de internacionalización, estrategias para la industria

manufacturera, estrategias de gestión del conocimiento y las tipologías de estrategia-

estructura-proceso de Miles y Snow (1978).


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Chandler (1962) había establecido una causalidad lineal desde el punto de vista de la

economía industrial. Este era en esencia un enfoque externo al apoyarse en la teoría

de la contingencia. Bajo este enfoque se han asociado diferentes tipos de estructuras

organizativas a distintas variables contingentes, acuñándose los términos de

estructuras mecánicas o burocráticas, y orgánicas o adhocráticas (Mintzberg, 1979;

Burns y Stalker, 1961). Este enfoque sugiere que el diseño organizacional óptimo es

contingente a la estrategia, entre otros factores. Sin embargo, existen ciertos vacíos en

la comprensión de la relación estrategia-estructura-desempeño bajo esta teoría

(Pertusa-Ortega et al., 2010). Algunos investigadores estudiaron esta causalidad desde

el punto de vista de teorías como la del procesamiento de información, la teoría

configurativa y la teoría de la ecología de las poblaciones (ver figura 1).

Figura 1. Modelo lineal causal entre ambiente-estrategia-estructura-desempeño (Amitabh y Gupta, 2010)

A partir de las conclusiones alcanzadas en algunos de trabajos de los años sesenta y

setenta, Galbraith y Nathanson (1978), formula a modo de síntesis, un modelo en el

que desarrollan una serie de secuencias que relacionan estrategia y estructura a lo

largo del tiempo (ver figura 2).

Simple

Funcional Simple

Crecimiento de tamaño

Compañía Holding

Funcional Centralizada

Diversificación no relacionada

Integración vertical

Multidivisional

Diversificación relacionada

Crecimiento mediante adquisiciones

Crecimiento interno

Consolidación Crecimiento interno

Adquisición de negocios no relacionados

Explorar economías de escala

Diversificación relacionada


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Figura 2. Modelo de síntesis de las relaciones estrategia y estructura. (Galbriath y

Nathanson, 1978)

Categoría II: Investigación sobre la impacto de las variables de contingencia en la

estrategia-estructura y desempeño

A raíz del enfoque contingente, algunos estudios han demostrado que el entorno

exterior y la estrategia influyen en las decisiones sobre las características de la

estructura organizacional, con el fin de implementar las estrategias que lleven al éxito

(Burns y Stalker, 1961; Chandler, 1962; Okumus, 2003).

Las empresas modernas operan en ambientes cambiantes hiper-competitivos y

turbulentos (Volberda, 1996), donde las preferencias de los clientes son volátiles, y la

tecnología está transformando los escenarios (Galán y Sánchez-Bueno, 2009). En este

contexto, la teoría basada en recursos (RBV) puede explicar las fuentes de ventaja

competitiva sostenible, mejor que una orientada al enfoque externo. La definición de un

negocio en términos de recursos internos y lo que es capaz de hacer, ofrece una base

más duradera para la estrategia que una definición basada en las necesidades que la

empresa busca satisfacer (Grant, 1991).

Como se señaló anteriormente, diversos investigadores han argumentado que la

causalidad lineal es aplicable para los entornos más estáticos. En el mundo moderno,

las fuerzas de la globalización, el cambio tecnológico acelerado y los avances en las


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comunicaciones han hecho del medio ambiente una escena con mayor dinamismo. Los

investigadores en esta categoría han realizado cuestionamientos fundamentales tales

como: ¿cuál es la contribución de la estrategia-estructura hacia la eficiencia?, ¿es la

estrategia-estructura-desempeño una relación válida en cualquier ambiente?, ¿cómo el

ambiente modera los factores que inciden en el desempeño?. Estos investigadores han

sido influenciados por la teoría de la dependencia de los recursos, las teorías de

contingencia y la teoría social de sistemas (ver figura 3).

Figura 3. El efecto moderador de las variables contingentes entre el ajuste estrategia-estructura y el desempeño (Amithab y Gupta, 2010)

El principal argumento de esta categoría es que las investigaciones habían estado

basadas en un análisis estático. Un marco de análisis más dinámico para la adaptación

de la estrategia-estructura y procesos, es requerido necesariamente para abordar un

ambiente cambiante (Amithab y Gupta, 2010).

Categoría III: Investigación sobre la causalidad bidireccional no-lineal entre

estrategia y estructura.

Esta categoría de investigación sostiene que los cambios estructurales son producto de

un proceso heurístico continuo. En esta categoría, los investigadores opinan que el

constructo original de estrategia-estructura de Chandler no es una causalidad lineal

sino más bien, es una causalidad de dos vías. (Ver figura 4).


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Figura 4. Modelo de causalidad bidireccional no-lineal entre estrategia y estructura (Amithab y Gupta, 2010)

Esta área de investigación está aún en desarrollo. Algunos investigadores prueban la

hipótesis de que un desempeño superior se obtiene sólo si la estrategia adecuada

corresponde a la estructura existente. Algunos otros han aportado proposiciones

extremas donde la estrategia es el factor clave de desempeño, independientemente del

estado de la estructura. Por ejemplo, un elemento del ambiente que juega cada vez

más un papel preponderante en el desempeño organizacional es la tecnología, que a

menudo hace que la estructura sea irrelevante. La investigación en esta categoría es

predominantemente exploratoria y ha estado influida por la teoría estructural de

contingencia, la teoría de los costos de transacción y la visión basada en recursos

(Amithab y Gupta, 2010).

En este sentido la RBV (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984) ofrece un enfoque diferente

para el estudio de las relaciones estrategia-estructura-rendimiento. Se refiere a la

estructura organizacional como un recurso y una capacidad de la empresa. Las

clasificaciones de recursos de la empresa por lo general incluyen una categoría

llamada "recursos de capital de la organización" (Barney, 1991) o "recursos de la

organización" (Grant, 1991), los cuales están relacionados con componentes de la

estructura organizativa. Desde el punto de vista de la capacidad de organización, las

capacidades de la empresa deben ser entendidas principalmente en términos de las

estructuras organizativas y los procesos de gestión que apoyan la actividad productiva

Estructura

Estrategia

Desempeño

Influencia del Medio Ambiente


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(Teece et al., 1997). La estructura organizativa, puede ser vista como una meta-

capacidad (Collis, 1994; Petts, 1997), es decir, como de un orden superior de los

recursos o la capacidad existente (Ljungquist, 2007), cuya importancia deriva del hecho

de que, los otros recursos y capacidades propiedad de la empresa, debe ser

organizados y combinados adecuadamente, de modo que puedan adquirir un valor

competitivo, y por lo tanto ayudar a la empresa a alcanzar altos niveles de rendimiento

(Newbert, 2008).

Sustento teórico para el modelo propuesto

En base a los modelos presentados anteriormente así como las teorías que los han

fundamentado se presentará un modelo que pretende representar una configuración

organizativa de mayor dinamismo y con un mayor potencial para futuras

investigaciones. En la Tabla 3 se resumen los principales enfoques de acuerdo a las

categorías analizadas y se propone una cuarta categoría basada en el enfoque de

capacidades dinámicas.

Categoria Teorías que la estudiado

I. Investigación sobre el flujo causal lineal clásico entre medio ambiente, estrategia, estructura y desempeño.

Enfoque contingente

Procesamiento de información

Configurativa

Ecología de las poblaciones

II. Investigación sobre la impacto de las variables de contingencia en la estrategia-estructura y desempeño.

Enfoque contingente

Dependencia de los recursos

Social de Sistemas

III. Investigación sobre la causalidad bidireccional no-lineal entre estrategia y estructura.

Enfoque contingente

Costos de transacción

Visión basada en recursos

Tabla 3. Teorías que han estudiado cada categoría en la relación estrategia-estructura Fuente: Elaboración propia

La estructura organizativa se ha asimilado tanto a un recurso como a una capacidad

organizativa bajo la teoría de recursos y capacidades. En las clasificaciones que se han

realizado de los recursos de las empresas, suele aparecer una categoría denominada

“capital organizativo” (Barney, 1991) o “recursos organizativos” (Grant, 1991), que

abarca principalmente aspectos de la estructura como sistemas y canales de

comunicación formal, sistemas de planificación formal e informal, sistemas de


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coordinación y control, y relaciones informales entre grupos, ya sea entre el personal

interno de la compañía o entre éstos y otros grupos de su entorno.

Desde el punto de vista de las capacidades organizativas, Teece et al. (1997) ofrecen

un amplio estudio sobre capacidades dinámicas que reflejan la habilidad de la empresa

para lograr ventajas competitivas. Según estos autores, las capacidades organizativas

deben entenderse en términos de las estructuras organizativas y procesos directivos,

que apoyan la actividad productiva, es decir, la manera en que se hacen las cosas en

la organización, o lo que puede denominarse como rutinas y pautas de aprendizaje. Por

tanto, la estructura formal e informal de las organizaciones también desempeña un

papel importante en el desarrollo de competencias y capacidades.

En consecuencia, el diseño de las organizaciones puede ser importante para lograr una

ventaja competitiva sostenible, y por tanto, puede influir sobre el resultado de la

empresa. No obstante, los recursos y capacidades, como la estructura organizativa, no

son valiosos por sí mismos (Newbert, 2008), sino porque están unidos a actividades

estratégicas, es decir, porque contribuyen al desarrollo de estrategias competitivas que

buscan satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores, y así

mejorar los resultados organizativos (Edelman et al., 2005). La clave para lograr una

ventaja competitiva es la explotación de una combinación valiosa de recursos y

capacidades (Newbert, 2008), de manera que el valor de los recursos y capacidades

depende en gran medida del grado en que sirven para dar soporte a la estrategia

perseguida (Spanos y Lioukas, 2001). Bitar y Hafsi (2007) apuntan que mientras que

una capacidad puede ser efectiva, ésta no necesariamente contribuye a la consecución

de una ventaja competitiva, sino que para ello, las capacidades deben contribuir al

desarrollo de productos y servicios, por los cuales los consumidores están dispuestos a

pagar un precio rentable (Ambrosini et al., 2009). Por tanto, lo que en último lugar

influye sobre los resultados organizativos es la estrategia competitiva, ya que ella

influye directamente en el flujo de ingresos y gastos de la organización (Eriksen, 2006).

Así lo constatan los estudios de Ebben y Johnson (2005), Edelman et al. (2005),

Spanos y Lioukas (2001), White (1986), Beard y Dess (1981), entre otros.


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Nuestra propuesta pretende presentar las capacidades dinámicas como factores clave

para que la relación estrategia-estructura incida en el desempeño organizacional. Las

capacidades dinámicas se han definido como "la capacidad de renovar las

competencias a fin de lograr la congruencia con el entorno cambiante de los negocios"

por "la adaptación, integración y reconfiguración de las habilidades de organización

interna y externa, recursos y competencias funcionales" (Teece et al., 1997). Más

recientemente, Helfat et al. (2007) han definido una capacidad dinámica como "la

capacidad de una organización para crear, ampliar o modificar su base de recursos”.

Estas capacidades dinámicas se ven influidas por el dinamismo del mercado y su

evolución en el tiempo (Eisenhardt y Martin, 2000)

La teoría de capacidades dinámicas argumenta que estas forman parte de cuatro

procesos principales: la reconfiguración, el aprovechamiento, el aprendizaje y la

integración (Bowman y Ambrosini, 2003 sobre la base de Teece et al., 1997).

Reconfiguración se refiere a la transformación y la recombinación de los bienes y

recursos. Aprovechamiento, se refiere a la réplica de un proceso o sistema que está

operando en un área de una empresa a otra área, o la ampliación de un recurso por su

despliegue en un nuevo dominio, por ejemplo, la aplicación de una marca ya existente

a un nuevo conjunto de productos. Como una capacidad dinámica, el aprendizaje

favorece que las tareas a realizar se ejecuten con mayor eficacia y eficiencia, a

menudo como resultado de la experimentación, y permite la reflexión sobre el éxito y el

fracaso. Finalmente, la integración se refiere a la capacidad de la empresa para

integrar y coordinar sus activos y recursos, dando como resultado el surgimiento de

una nueva base de recursos.

Eisenhardt y Martin (2000) argumentó que las capacidades dinámicas en entornos

estables y dinámicos se puedan descomponer en dos tipos: incrementales y

regenerativas. La literatura actual tiende a no distinguir entre el incremento de

capacidades dinámicas y la renovación de las capacidades dinámicas. Sin embargo,

mientras que las capacidades dinámicas de ajuste incremental se mejoran de manera


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progresiva la base de recursos en la dirección actual “de más de lo mismo" (Helfat et

al., 2007), la renovación de las capacidades dinámicas tienen que ver con "la

capacidad de un organización para crear a propósito, prorrogar o modificar su base de

recursos" (Helfat et al., 2007) y mantener un flujo de renta. Sin esa renovación de las

capacidades dinámicas de la organización no sería capaz de "sobrevivir y prosperar

bajo condiciones de cambio" (Helfat et al., 2007). Ambrosini (2009) afirma que si bien

las capacidades dinámicas son necesarias para hacer frente a los cambios del medio

ambiente, debemos tener en cuenta las percepciones de gestión de los entornos de los

líderes o directivos. La percepción de la necesidad de cambio se puede formar a partir

de la conciencia de gestión y conocimiento del entorno externo, y de otros estímulos

internos, incluyendo la percepción del desempeño y motivaciones personales para

lograr un cambio. La adopción de esta perspectiva permite hacer frente a

circunstancias en las que las "adecuadas" capacidades dinámicas no han sido

aplicadas, es decir, donde los gerentes inadecuadamente han diagnosticado el tipo de

cambio que se necesita.

Configuración organizativa eólica: Una nueva propuesta

Las investigaciones anteriores habían puesto de manifiesto importantes vínculos tanto

entre la estrategia y la estructura, como entre cada una de ellas y el entorno. El debate

estrategia-estructura parece ampliarse y complicarse al introducir los aspectos externos

de la organización; esto es, el entorno, de modo que nos encontramos en un punto en

el que no existe consenso sobre la relación causal estrategia-estructura, así como

tampoco sobre si el modo en que la organización se relaciona con su entorno afecta

más directamente sobre la estrategia ó sobre la estructura (Claver-Cortés et al., 2005).

Al igual que los autores anteriores, coincidimos en que la clave se encuentra en lo que

se ha denominado configuración organizativa. El enfoque configuracional ha resurgido

con fuerza en los estudios sobre organización y dirección estratégica para explicar

diversos aspectos de las empresas actualmente (Ketchen et al., 1997; Ferguson y

Ketchen, 1999).


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El concepto de configuración es definido por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998)

como la manera en que las distintas dimensiones de una organización se agrupan, en

condiciones particulares, para definir “estados”, “modelos” o “tipos ideales”, es decir, la

mayor parte del tiempo, una organización adopta una forma concreta de estructura que

combina con un tipo particular de contexto, el cual la lleva a embarcarse en

determinadas conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. Como

podemos observar, el enfoque que mayor hincapié ha puesto en la relación estrategia-

estructura ha sido el enfoque contingente, que ha estado presente desde la postura

inicial de Chandler (Tabla 3, p. 15). Sin excluir este enfoque nuestra aportación aborda

con mayor intensidad la teoría de las capacidades dinámicas como factor clave en el

desempeño organizativo.

Desempeño organizacional: una analogía con la energía eólica

El estudio de la estrategia y la organización es un terreno que abre la posibilidad de

hacer una metáfora con la generación de energía por medio del viento. Los elementos

que tienen los aerogeneradores eólicos permiten buscar paralelismos con aspectos

como estrategia, estructura, ambiente, capacidades dinámicas y desempeño de

nuestra propuesta.

Es imperativo analizar los componentes que la energía eólica presenta y como

planteamos que se relaciona con los conceptos y elementos observados en la

evolución de administración y/o organizaciones como se presenta en la Tabla 4.

Ciencia Ciencias Naturales Ciencias Sociales

Disciplina Física: se ocupa del estudio de las propiedades del espacio, el tiempo, la materia y la energía, teniendo en cuenta sus interacciones.

Administración: es la ciencia social responsable de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos) de la organización con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social.

Enfoque Ecología (interacción de seres vivos con su medio): Estudia a poblaciones, comunidades, ecosistemas y biosfera.

Teoría de la organización: Conjunto de conceptos, principios e hipótesis que intenta explicar la interacción existente entre los distintos componentes


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organizativos Enfoque de recursos (enfoque interno) Organización industrial (enfoque interno:Porter) Capacidades dinámicas

Unidad de análisis

Aerogenerador eólico Organización.

Elemento Base, palas, veleta, góndola Empresa, estructura, estrategia, capacidades dinámicas

Entorno Medio ambiente natural. Medio ambiente social/ organizacional / poblacional

Relaciones Fenómenos. Configuración organizativa

Tabla 4. Paralelismo entre las ciencias naturales y ciencias sociales Fuente: Elaboración propia

El término eólico viene del latín Aeolicus, perteneciente o relativo a Eolo, dios de los

vientos en la mitología griega. La energía eólica es la energía obtenida del viento, por

la cual se considera la energía cinética generada por efecto de las corrientes de aire, y

que es transformada en otras formas útiles para las actividades humanas.

La fuerza del viento ha sido utilizada por lo menos durante los últimos 3000 años. Este

tipo de energía ha sido aprovechada desde la antigüedad para mover los barcos

impulsados por velas o hacer funcionar la maquinaria de molinos al mover sus aspas.

Fue hasta principios del siglo XX cuando la energía eólica fue utilizada para

proporcionar poder mecánico con el objetivo de bombear agua del subsuelo. En el

inicio de la era de la industrialización, esta generación de energía fue sustituida por

energía generada por medio de los desechos fósiles o por electricidad. En la década

de los 70´s el precio del petróleo aumento considerablemente y se volvió a reconsiderar

la generación de energía por medio del viento o del agua. Con el avance tecnológico

del siglo XX se desarrollaron sustancialmente nuevos equipos y formas eficientes de

generación de energía (Aeckermann, 2000).

La energía eólica es estudiada desde la física y su aplicación se hace a través de

diversas tecnologías disponibles en la actualidad. Una de ellas es el aerogenerador, el

cual se conforma, de forma general, de base, palas, veleta y góndola (Kameen, 2004).


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Otro elemento importante está en el medio ambiente que lo rodea: el viento. Estas

corrientes de aire mueven las palas del aerogenerador a través de un sistema

mecánico de engranajes que hacen girar el rotor. La energía mecánica rotacional del

rotor es transformada en energía eléctrica por el generador.

La energía eólica es un recurso abundante, renovable, limpio y ayuda a disminuir las

emisiones de gases de efecto invernadero al reemplazar termoeléctricas a base de

combustibles fósiles, lo que la convierte en un tipo de energía verde. Sin embargo, el

principal inconveniente es su intermitencia (EWEA, 2009). Esto es debido a que

depende de un factor externo y que al estar presente permite la generación de energía;

al estar ausente, esta generación no se produce.

En el análisis del presente trabajo en la relación estrategia-estructura y en la búsqueda

de un paralelismo entre la energía eólica y la administración para buscar definir un

concepto llamado “configuración organizativa eólica”, donde se busca plantear un

sistema símil a un aerogenerador eólico y que integre cinco elementos: estrategia,

estructura, ambiente, desempeño y capacidades dinámicas. (ver figura 5)

Figura 5. Sistema de configuración organizativa eólica.

Los aerogeneradores eólicos, también conocidos como HAWT, que proviene de las

siglas en ingles (Horizontal Axis Wind Turbines), son los más habituales y en ellos se

ha centrado el mayor esfuerzo de diseño e investigación en los últimos años. Su

característica principal es que el eje de rotación se encuentra paralelo al suelo y a la

EEmmpprreessaa

Helice B: Estructura

Fuerzas del medio ambiente: Entorno

Momento: Desempeño

Momento: Desempeño

Helice A: Estrategia

Veleta: Capacidades dinámicas

Base/Torre


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dirección del viento. Su principal ventaja es, que al estar a una altura de entre 40 y 60

metros del suelo, aprovecha mejor las corrientes de aire, y todos los mecanismos para

convertir la energía cinética del viento en otro tipo de energía están ubicados en la torre

y la góndola, además de tener una eficacia muy alta. Como desventaja tenemos el

transporte por sus grandes dimensiones (torres de 60 metros y palas de 40 metros), la

fuerza que tiene que resistir las palas y en velocidades altas de viento, más de 100

Km/h deben de ser parados para evitar daños estructurales.

En el paralelismo abordado, este aerogenerador y su base/torre es la empresa con sus

características. A continuación se plantean los elementos del sistema de configuración

organizativa eólica, en la búsqueda del paralelismo entre energía eólica y la

configuración organizativa tradicional:

Hélice A: Estrategia. La estrategia es la dirección y el alcance de la organización en

el largo plazo y que permite hacer coincidir sus recursos en un ambiente cambiante

(Johnson & Scholes, 1993).

Con respecto al paralelismo con la energía eólica, la estrategia se asemeja a una de

las palas (hélices), donde el viento está actuando para generar el movimiento y de

acuerdo a como esta pala haya sido diseñada (inclinación, amplitud, largo) tendrá

una aportación y ganancia en la generación de la energía mecánica (Duran, 2003).

La estrategia está presente en la toma de decisiones del funcionamiento en el

movimiento generado.

Hélice B: Estructura. La estructura es el conjunto de todas las formas en que se

divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas

(Mintzberg, 1984).

Con respecto al paralelismo con la energía eólica, la estructura se asemeja a otra

de las palas (hélices), donde el viento está actuando para generar el movimiento y


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de acuerdo a como esta pala haya sido diseñada (inclinación, amplitud, largo)

tendrá una aportación y ganancia en la generación de la energía mecánica. (Duran,

2003). La estructura está presente en la construcción y disposición del mecanismo

para generar la energía.

Momento de inercia: Desempeño. El momento de inercia es una medida de la

inercia rotacional de un cuerpo. Cuando un cuerpo gira en torno a uno de los ejes

principales de inercia, la inercia rotacional puede ser representada como una

magnitud escalar llamada momento de inercia. Los momentos de inercia se

generan cuando el aerogenerador está en movimiento (Saidur et al., 2011). Ese

momento de inercia hace que el mecanismo del aerogenerador convierta la energía

cinética en energía mecánica y posteriormente en eléctrica logrando el objetivo para

lo cual fue construido.

En el caso de las organizaciones, las estrategias y relaciones en torno a la unidad

estratégica de negocios, permiten examinar los efectos de dichas estrategias sobre

el desempeño. La energía que se genera desde la cinética hasta la eléctrica nos

muestra esos estados por los cuales las relaciones corporativas tienen que pasar

para la formulación de las estrategias y su impacto en la estructura.

Fuerzas del medio ambiente (viento): Entorno. El cambio está presente en el

movimiento del aerogenerador eólico provocado por el viento (fuerza del medio

ambiente) y hace que ambas aspas se muevan para el propósito que fueron

definidas en el sistema de generación de energía. El cambio está generado por el

viento y la intensidad con la que llega al sistema (Kameen, 2004).

Con respecto al paralelismo con la energía eólica, el entorno tiene fuerzas

tecnológicas, sociales, políticas, industriales y económicas que determinan las

estrategias y las estructuras organizacionales. Existen concentraciones

industriales, donde están empresas, que también determinan fuerzas del medio

ambiente (Geiger, 2006).


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Veleta: capacidades dinámicas. Se define como capacidad de la empresa para

integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para hacer frente

a entornos que cambian rápidamente (Teece et al., 1997; Eisenhardt et al., 2000).

Las capacidades dinámicas reflejan la habilidad de la organización para alcanzar

nuevas e innovadoras formas de ventaja competitiva determinadas por la

dependencia de caminos y las posiciones de mercado (Leonard-Barton, 1992).

Las capacidades dinámicas se asemejarían al anemómetro/veleta que permite

medir la velocidad del viento (Aeckermann y Söder, 2000). Esta parte en un

aerogenerador eólico activa una serie de mecanismos que afectan el desempeño y

rendimiento del aerogenerador. En el caso de las organizaciones, estas

capacidades dinámicas son rutinas organizacionales y estratégicas las cuales

logran nuevas configuraciones de recursos. Estos recursos adquiridos permiten

generar nuevas aplicaciones para dichos recursos (Eisenhardt y Martin, 2000). Un

aerogenerador cambia rutinas al recibir la señal de la velocidad del viento y logra el

cambio de energía cinética a mecánica y por ende, a eléctrica.

La relación estructura-estrategia se asemeja a las hélices de un aerogenerador eólico,

donde el movimiento depende del sentido del viento y giraran según las fuerzas del

viento estén actuando sobre este desempeño. Los impactos de la energía eólica en el

medio ambiente son importantes para ser estudiados en la construcción de dicho

generador y toma de decisiones de su funcionamiento (Saidur et al., 2011). A partir de

esta analogía, volvemos a la pregunta inicial si la estructura sigue a la estrategia ó si la

estrategia sigue a la estructura, en este caso la fuerza del entorno determina que hélice

se mueve primero, sin embargo la sinergia es tal que al moverse una de ellas,

rápidamente se produce el movimiento total generado energía, haciendo poco

significativo el estudio de la linealidad causal del paradigma estrategia-estructura de

Chandler. El sentido del movimiento de las hélices no tiene relevancia.


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Conclusiones

El estudio del paradigma estrategia-estructura muestra avances significativos a través

del tiempo y con diversas aportaciones a nivel teórico y empírico para buscar

comprender una relación que se comporta de manera bidireccional y no-lineal, con

impacto en ambos sentidos. En el trabajo presentado hemos analizado dicho

paradigma inicialmente de manera unidireccional (estructura sigue a estrategia y

estrategia sigue a estructura). Lo anterior permite observar la línea planteada

inicialmente por Chandler y que diversos autores como Ansoff, Andrews, Williamson,

entre otros, han sido influidos por el trabajo seminal de 1962.

Se analizó la corriente que difiere de Chandler y que afirma que la estrategia sigue a la

estructura, donde los recursos y capacidades de las organizaciones influyen en el

proceso cognitivo de los administradores y eso hace que su estrategia tome en función

como se encuentran organizados. Bower (1970) fue pionero en el planteamiento de

este paradigma unidireccional donde la estructura determina a la estrategia. En

definitiva ambas perspectivas han contribuido significativamente al campo de la

administración y gestión estratégica y las aportaciones han sido vastas tanto en lo

teórico como en la literatura empírica para analizar el fenómeno de manera genérica y

a nivel regional o país.

Al revisar la literatura, la investigación se ha dividido en tres categorías y el modelo

planteado en este trabajo está basado en las contribuciones de cada una de ellas al

paradigma estrategia-estructura. Con respecto a la primera categoría, se verificó el flujo

causal lineal clásico entre medio ambiente, estrategia, estructura y desempeño y se

localizaron estrategia funcional, estrategias de gobernabilidad, estrategias para la

industria manufacturera, estructuras de gestión de conocimiento y las tipologías de

estrategia-estructura-proceso. Por último, se destaca el modelo de Galbriath y

Nathanson (1978), donde se ilustran las diferentes relaciones de estrategia y

estructura. En la segunda categoría, donde se revisó el impacto de contingencia de la

estrategia-estructura y desempeño se revisaron diversos trabajos donde se observó la

clara influencia de las teorías de la dependencia de recursos, de contingencia y social


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de sistemas. Es importante resaltar que los trabajos fueron planteados para escenarios

más estáticos y los trabajos recientes destacan la influencia de un medio ambiente más

dinámico, más turbulento, más competitivo y de naturaleza global. La tercera categoría,

en la cual se hace investigación sobre la causalidad bidireccional no-lineal entre

estrategia y estructura, es aun una línea de trabajos en desarrollo, pero ya hay

importantes aportaciones, destacando a Barney (1991) con su aportación a que la

estructura es un recurso y capacidad de la empresa y se suma la aportación de Teece

et al. (1997) con las capacidades dinámicas.

Planteamos un paralelismo entre las ciencias naturales y las ciencias sociales para

fundamentar nuestro análisis y se revisaron conceptos como ecosistemas, sus

elementos, entorno y relaciones. El paralelismo definido en nuestro trabajo es entre las

disciplinas de la física y la administración, a nivel de unidad de análisis de

aerogenerador eólico y organización buscando definir los elementos de entorno,

estrategia, estructura y capacidades dinámicas hacia una configuración organizativa

eólica.

Se realizó un análisis de la estructura para comprender que esta últimas representan

una estrategia general elegida para observar la diversificación de actividades y

procesos, relación con el entorno (clientes, competidores, proveedores) y forma de

organizar a individuos y a grupos. Es aquí donde también se observó la aportación de

capacidades dinámicas.

El modelo propuesto analiza el paralelismo de los conceptos de estrategia, estructura,

fuerzas del medio ambiente, desempeño y capacidades dinámicas con un

aerogenerador eólico, donde sus elementos, palas/hélices, viento, momento de inercia

y veleta, se asemeja al movimiento organizacional donde se conjugan los elementos

del modelo para buscar un mejor desempeño organizacional. En el aerogenerador

eólico ese desempeño se suscita cuando se logra convertir la energía cinética en

energía mecánica para dar paso a la generación de la energía eléctrica, lo cual es el


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propósito para el que es construido. En el caso de una organización, ese desempeño

es la rentabilidad que se logra al mover la “maquinaria” organizacional.

Líneas futuras de investigación

La estructura organizacional es una fuente importante de la ventaja competitiva de las

organizaciones, el cual no ha sido considerada en estudios recientes y representa un

potencial de investigación (Pertusa-Ortega et al., 2010).

La revisión de la literatura realizada sobre la estrategia estructura-estrategia nos

permite a determinar algunas líneas generales tales como el estudio empírico en

diferentes tamaños de empresa, sectores industriales, regiones y países para

determinar así la importancia del contexto en el que las empresas operan. El análisis

de la relación estrategia-estructura debe de incorporar nuevas factores contingentes a

los modelos como dinamismo del ambiente y competitividad, para validar el modelo de

RBV. (Pertusa-Ortega et al., 2010), y nuestro modelo basado en el enfoque

contingente.

Es importante estudiar si el uso de diferentes capacidades dinámicas varía según los

sectores, y su impacto en el ciclo de vida de la empresa y de la industria de acuerdo a

la configuración eólica presentada. Por otro lado, será interesante como líneas de

investigación futura medir el impacto del modelo configurativo presentado no solo en el

concepto básico de desempeño sino en todos sus stakeholders.

Los elementos del concepto configurativo de la empresa no pueden ser vistas como

elementos independientes, sino que además tiene que estar coordinado por un modelo

de negocios que busque generar una propuesta de valor hacia el cliente con una

adecuada orquestación de estrategia, estructura y entorno, y las capacidades

dinámicas.

Esta propuesta de configuración nos brinda una perspectiva integradora al lograr

presentar una relación importante entre estrategia y estructura y comprender el efecto


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del entorno (viento) sobre esta relación que es bidireccional (palas/hélices) buscando

un desempeño efectivo (momento de inercia) aprovechando la fuerza y velocidad del

entorno y los recursos y capacidades dinámicas (veleta) de la empresa para generar

una configuración organizativa eólica más eficiente y de mayor valor para la sociedad.

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de un modelo lineal a una configuración organizativa...

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