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UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN

Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados

PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES:

UN ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN DIRECTA E INTERACTIVA

EN LA DINAMIZACIÓN DE VENTAS Y RELACIONES

PARTE II. PRAXIS DE LOS PROGRAMAS

TESIS DOCTORAL

José Manuel Ponzoa Casado

DIRECTOR:

Doctor D. José Antonio Puelles Pérez

Catedrático de Comercialización e Investigación de Mercados

Septiembre de 2007

PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES:

UN ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN DIRECTA E INTERACTIVA EN LA

DINAMIZACIÓN DE VENTAS Y RELACIONES

PRAXIS DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

3. INTRODUCCIÓN A LA PRAXIS DE LOS PROGRAMAS

Elementos favorecedores del desarrollo de los Programas de Fidelización

231

3. INTRODUCCIÓN

3.1. Elementos favorecedores del desarrollo de los Programas de

Fidelización

La proliferación de programas y sus extensión tanto a nivel geográfico

por la práctica totalidad de las economías desarrolladas, o en vías de

desarrollo, del planeta, así como el seguimiento o participación que de los

mismos realizan una cuantos millones de personas nos hacen reflexionar

sobre las causas que pueden estar soportando tan auge.

En primer lugar, no es disparatado hablar de un aumento de los costes

de captación de clientes nuevos. Las empresas raramente cuantifican de

forma fiable (debido a la dificultad de imputar costes indirectos) lo que puede

suponer incorporar un nuevo cliente a su cuota de mercado. Dicho

incremento de costes es una consecuencia del nivel de rechazo de los clientes

a nuevas propuestas o nuevas empresa, soportado, a su vez, en una excesiva

presión de marketing sobre las personas dada las posibilidades técnicas, el

acceso generalizado de las empresas al marketing y el incremento de

competencia entre empresas y de presión por consecución de objetivos por

parte de los accionistas. Conservar a clientes actuales puede resultar mucho

más económico que buscar nuevos clientes en el mercado (a menudo se

cuantifica en “el doble”, “el triple”, “cinco veces más”, sin embargo dichas

descripciones, a lo mejor, reflejan situaciones concretas para determinados

productos o servicios de muy difícil extrapolación a otros sectores y más difícil

generalización).

Se puede identificar también una segunda causa en la fragmentación

paralela a la globalización de los mercados. El proceso es complejo y algunos

Introducción a la praxis de los programas de fidelización

232

han definido esta dinámica como estrategia de mercados “glocales” (de global

y local). Por una parte, las empresas cada vez son más internacionales,

dinámica inevitable para establecer las sinergias de costes de producción y

marketing. Pero por otra, el consumidor desea tener capacidad de

personalizar sus productos, aunque sea en detalles aparentemente ridículos

(las iniciales de una camisa). Ello obliga a un conocimiento profundo de los

deseos individualizados de los consumidores para no perder la perspectiva

ante estrategias planteadas para múltiples países, es este un motivo por el

que, con excepción de programas relacionados con el transporte

(especialmente aéreo) y los asociados a medios de pago (tarjetas bancarias)

existen pocos programas de ámbito internacional, pensar en adaptación y

personalización y a la vez en globalización parece contradictorio, los

programas son así diseñados país a país identificándolos con las

características de los consumidores de cada región.

Sin duda, otra causa de tal desarrollo está, como anunciábamos al

principio, en un incremento de la oferta y una menor diferenciación de

marcas. Los servicios de valor añadido son una estrategia recurrida por

aquellas empresas que comercializan productos de escasa diferenciación

(véase, por ejemplo, como en España todas las distribuidoras de carburantes

y las principales compañías que operan a nivel local poseen programas de

características similares).

La reducción e imprevisión de los ciclos de marketing y de producto

puede ser también otra de las causas. Es conocido que en mercados de

consumo masivo, el ciclo de vida de los productos se acorta progresivamente.

Es difícil establecer una planificación de desarrollo de productos de acuerdo a

su ciclo de vida tal y como se hacía hace solamente unos años. El Programa

de Fidelización provee información relevante para la tima de decisiones y


233

permite, como venimos defendiendo, crear un clima adecuado con el cliente

desde el que practica la venta cruzada.

El aumento de la competencia en la colaboración con los canales de

distribución que no hace mucho se presentaba como una práctica accesible a

las marcas líderes o mejor posicionadas en el mercado se ha convertido en

una práctica generalizada, por ello, la adición de valor al cliente en el punto

de venta y la inclusión de prácticas de marketing encaminadas a favorecer la

compra en uno de los “momentos de la verdad” más importante, esto es,

cuando el cliente se sitúa frente al lineal para decidir su compra, está siendo

sustituida por una mayor inversión en marca que tenga como consecuencia

una mejor valoración por parte de cliente, en la adición de elementos de valor

el programa de relaciones está ocupando un papel destacado, especialmente

cuando se premia o valora los justificantes de compra de producto (ver

“Movimiento Coca-Cola” en la presente tesis).

La calidad generalizada de las acciones de marketing convencionales,

como ya introducíamos, es otro de los elementos favorecedores de su

desarrollo. Hoy en día, prácticamente todas las empresas con un cierto nivel

de desarrollo incorporan, como elemento fundamental de sus estrategias,

acciones de marketing con un nivel medio bastante riguroso. Por lo tanto, la

antigua ventaja competitiva entre quienes hacían marketing y quienes no lo

hacían, ha desaparecido. Para diferenciarse, ya no basta con acciones

convencionales (buenos productos, publicidad...); el elemento diferencial

puede venir de la multiplicidad de acciones estratégicas diferenciales, que

emanan de la aplicación de las teorías del Marketing Relacional y de su

puesta en práctica a través de programas.

El desarrollo de tecnología que permite el procesamiento y análisis de

altos volúmenes de información: Data Warehouse, Data Mining, CRM, etc.,


234

como analizaremos con detalle en el apartado 3.3. del presente capítulo es

una de las causas principales de su desarrollo, pero no sólo su mejora,

también su posibilidad de acceso por parte de las empresas debido al

abaratamiento.

Disminución de la capacidad de la marca para retener consumidores.

Algunos hablan de la pérdida del valor de marca en los actuales mercados. Si

bien hay que reconocer que el consumidor ha aprendido a valorar el efecto

marca en su justa dimensión, tampoco hay que menospreciar el poder de

fidelización de las marcas. Dicho poder es igualmente canalizado a través del

programa.

Cambios en los patrones de conducta de comportamiento de los

consumidores. Los consumidores permanecen escépticos ante las acciones de

marketing de las empresas. Cíclicamente, se producen unas pautas de cambio

en determinados segmentos de consumidores que dan mucho juego para

crear un concepto que sintetice, de forma divulgativa, elementos

tremendamente complejos. Se hablaba de “yuppies”, de la “generación x”. Ello

hace necesario para las empresas analizar de hacia dónde se dirigen estos

segmentos para poder satisfacer su demanda de una forma competitiva. Un

buen ejemplo estaría en los recientes millones de nuevos compradores que

han llegado desde otro países con ideas y percepciones sobre los productos y

marcas muy diferentes a las nuestras.

El grado de diferenciación necesario se conseguirá a través de un

conocimiento profundo de las necesidades no explícitas, el cual sólo se puede

obtener por medio de un proceso de relaciones continuadas, esto es bien

conocido por las empresas que proyectan y prevén situaciones en función de

un análisis histórico amplio de sus clientes y de los comportamientos

pasados, también en función de sus respuestas al test de un nuevo producto


235

o marca. Ahora los movimientos y desarrollos de productos son cada día

respuestas a sugerencias y mejoras claras identificadas en la utilización por

parte de los consumidores, los programas relaciones hacen posible estar

próximos al consumidor y de esta manera adecuar mejor los productos a sus

expectativas.

El deseo de los consumidores debe ser reconocido como fuente en los

procesos de intercambio, y no como un mero centro de beneficios económicos.

El consumidor ya no sólo quiere voz, también quiere voto: voto para decidir

qué empresa sobrevive o qué empresa desaparece. Frente al corto plazo de las

empresas, los consumidores buscan el largo plazo. Los programas se diseñan

y dinamizan para el medio y largo plazo, esto ha sido fuente de críticas por

quienes poseen una visión más cortoplacista de la empresa.

Fin del concepto de segmentación tradicional. Estaba claro que a

medida que se fueran sofisticando por procedimientos estadísticos los

métodos de segmentación del mercado (de las variables sociodemográficas a

las variables sicográficas) el elemento final sería el consumidor

individualizado. El problema es que el marketing one to one sobre el concepto

teórico es fácilmente comprensible pero difícilmente aplicable de forma

táctica. En definitiva, el marketing one to one, por mucho que algunos

consultores tecnológicos se empeñen en afirmar lo contrario, no rompe los

principios fundamentales del marketing. El programa de relación realiza el

recorrido cliente a cliente y ha de ser capaz (nuestra experiencia nos dicta que

lo son) de ofrecer segmentaciones cada vez más precisas, más homogéneas

entre sí y heterogéneas con el resto y, como indicados de trabajar la unidad

que no es otra que el propio individuo.

Ya sabemos hace tiempo que los consumidores no son iguales. Quieren

diferentes cosas, en diferentes cantidades, con diferente frecuencia, a


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distintas horas y también, están dispuestos a pagar diferentes precios por lo

mismo. Manejar esta complejidad no es asunto fácil en los mercados globales,

porque muchas veces el concepto de globalidad está equivocado. La

globalización del consumo es, en nuestra opinión, un concepto de empresa,

no de consumidores.

Falta de capacidad de respuesta de los procedimientos clásicos de

investigación de mercados frente a los rápidos cambios de los consumidores.

Ya se ha explicado anteriormente la situación originada por el acortamiento

de los ciclos de vida de los productos y la rapidez con que el actual entorno

mediático contribuye a crear una demanda tremendamente inestable. Ya

pasaron los tiempos donde el director de marketing se reunía con la

consultora de investigación de mercado y planificaba los proyectos con un

plazo de entrega de seis meses. Operativamente la investigación de mercados

convencional como fuente de decisiones empresariales no es operativa en los

actuales entornos. Aquella empresa que establezca, de forma automatizada y

consolidada, la recogida de información necesaria de sus públicos como un

proceso interno, tendrá una ventaja competitiva prácticamente imbatible, el

programa de relaciones como intentamos demostrar es en sí, o puede serlo, la

fuente de entrada de información más valiosa de la empresa.

Los medios de comunicación cambian a un ritmo que convierten la

tarea de planificación de medios en un proceso tremendamente complejo,

donde impera el abuso de información con una buena dosis de intuición. La

principal tendencia en los últimos años es el deseo de las audiencias de

interactuar y relacionarse con los contenidos de los medios. Internet ha sido

el canalizador de esta tendencia, pero un medio por excelencia masivo como

es la televisión, ya comprende que su supervivencia pasa por el desarrollo de

una interactividad real con sus audiencias. El Programa de Fidelización busca

la integración total de los modos de recibir información y comunicarse con


237

sus titulares o clientes. La publicidad continuará siendo una fuente de

persuasión, pero está claro que, a corto plazo, para poder reunir

simultáneamente unos pocos millones de espectadores delante de un

programa de televisión

Otra de las causas del desarrollo residen en la búsqueda de

diferenciación de los productos gracias a la diferenciación conseguida por la

prestación complementaria de un servicio. Todos comprendemos que dos

coches no son iguales si uno tiene un año de garantía y otro tres años, pero lo

que realmente aporta el programa al servicio de la estrategia relacional es que

esta diferenciación se conseguirá anticipándose a lo que cada consumidor

considerará conveniente como prestación de servicio. No se trata de un

servicio eficiente para solucionar un problema, se trata de conseguir el

suficiente conocimiento como para tener la prestación de un servicio que

permita anticiparse con la suficiente antelación al potencial problema.

También la participación del consumidor en los procesos de fijación de

precios puede identificarse como una de las causas de expansión de los

programas de fidelización. Pocas empresas se han planteado el auge los

sistemas de fijación de precios variables en las acciones de B to B, B to C

mediante subastas, portales... promovidos por Internet. El consumidor no

está dispuesto a pagar por prestaciones de producto que no va a usar, y desea

explícitamente hacer saber a la empresa que conoce cuál es el precio real del

producto (puesto que tienen al alcance de la pantalla todas las ofertas

disponibles) y, por lo tanto, si acepta un determinado precio es porque es

consciente de que a cambio se le da un valor justo. Cuando el consumidor

compra un vuelo a mitad de precio, ya sabe que no es porque la empresa le

está haciendo un favor, sino porque conoce que la estacionalidad semanal de


238

la demanda hace que ese servicio tenga un coste variable, en este caso

cuantificable en la mitad de su precio normal. Este proceso se puede producir

a la inversa: también hay consumidores dispuestos a pagar un mayor precio,

identificar a unos y otros y estar próximos a la sensibilidad de los mismos al

precio es una forma de aplicar una buena política de relaciones. Otro de los

sentidos del programa es la posibilidad de ofrecer directamente a nuestros

clientes productos rebajados o saldados (fin de temporada, excesos de stock...)

ello ofrece un valor diferencial a la vez que beneficia el ciclo de productos en la

empresa.

La desaparición de la frontera entre el concepto tradicional de

marketing de producto y servicio hace que los programas, como se viene

defendiendo unidos a los productos y servicios para variar su percepción

jueguen un papel destacado.

Evolución de las relaciones de poder en los canales de distribución

minoristas. Todavía hay quienes recuerdan las relaciones de poder de

fabricante sobre los minoristas, el desorbitado desarrollo de presión del canal

hacia los fabricantes que tantos quebraderos y ríos de tinta ha conllevado a

los departamentos de marketing de las empresas. Tras años de

enfrentamientos, el siguiente paso es una colaboración integrada al objeto de

destinar esfuerzos y recursos al desarrollo de la creación de valor común. Los

programas son así copatrocinados por unos y otros con el objeto de seguir

compartiendo la causa que siempre les unió: su interés por el cliente.

Desarrollo tecnológico aplicado a la creación de productos. Ciertamente

es posible hacer productos muy complejos en cortos periodos de tiempo, pero

la consecuencia lógica es que también son más caros, entre otras cosas,

porque los ciclos de vida son más cortos y es difícil amortizar la inversión en

I + D. Ello ocasiona frecuentes problemas de planificación o de marketing. Si


239

el producto no está suficientemente perfeccionado, no hay tiempo de

reaccionar, por lo que el liderazgo se pierde haciendo inviable un

relanzamiento. Por ello, las empresas multinacionales (precisamente las que

más invierten en el desarrollo de nuevos productos) suelen tener problemas

financieros. La solución es simple, pero difícil de llevar a la práctica: vender el

producto antes de fabricarlo, garantizando una demanda cautiva mínima que

permita amortizar costes. Nuevamente aparece la necesidad de conocer a

nuestros consumidores.

El enfoque internacional de las empresas puede hacer perder la

perspectiva diferenciada de los consumidores, como señalábamos

anteriormente, se argumentará que una desagregación basada en jefes de

producto permitirá la necesaria localización de las estrategias. Pero no

olvidemos que las estrategias genéricas se aplican desde un punto común, y

lo conveniente no es partir de éste y luego adaptarlas a los distintos países

(hay grandes fracasos clásicos), sino lograr una estrategia global común a

partir de agregar de forma pormenorizada hasta el último requerimiento de un

consumidor individualizado. Sólo un proceso de información vertical de tipo

relacional permite trasladar este concepto a un proceso operativo. Al igual que

existen estructuras de soporte de facturación a nivel Internacional para

grandes empresas, especialmente cuando se trata de actividades relacionadas

con el transporte de mercancías o personas (pensamos ahora en las

compañías de alquiler de vehículos Avis o Hertz que operan reservas y

facturas desde tres únicos lugares situados en Europa, Estados Unidos y Asia

para el resto de países de sus áreas de influencia), existirán estructuras

internacionales dedicadas a ofrecer soportes a los diferentes programas de

fidelización en el mundo, el anticipo que supone la existencia de compañías

multinacionales dedicadas a dar soporte a los programas relacionales

(recordamos el caso de las principales agencias de publicidad y de compañías


240

como Atos Origin que ha basado su expansión en el conocimiento de los

programas de fidelización de las grandes compañías aéreas) y la propia

existencia de equipos internos (como el del programa AAdvantage de American

Airlines) capaces de ofrecer soporte o dar servicio de marketing de relaciones a

través del programa en todos aquellos lugares a los que la multinacional del

transporte aéreo de pasajeros llega o con los que tiene establecida una ruta

regular.

Por último, es preciso hablar del efecto moda o “me too”, especialmente

en ciertos sectores, en los que la carrera por añadir un plástico con el logotipo

de la empresa en la cartera del cliente se ha convertido en un reto entre las

diferentes departamentos de marketing de las empresas competidores. En

España podemos hablar, sin temor a equivocarnos, de dicha carrera entre las

compañías aéreas, las gasolineras o distribuidores de combustible y la

distribución alimentaria. Quizás porque el accionista haya sabido valorar los

programas de fidelización y las empresas se hayan sentido obligadas a

incorporarlas aceleradamente, quizás porque la adicción de valor añadido

pasaba por tener un sistema de recompensa, quizás por que hayan calado en

la empresas los principios del marketing de relaciones y muy especialmente

del trato diferenciado y personalizado, o por cualquiera de las causas o

elementos señalados anteriormente lo cierto es que, en los últimos 10 años

estamos asistiendo a una verdadera por lograr la participación o afiliación de

los clientes a los programas.

Dificultades en la adecuación estratégica e implementación de los Programas de Fidelización

241

3.2. Dificultades en la adecuación estratégica e implementación de los

Programas de Fidelización.

Para enfrentar este apartado, nada sencillo por otra parte, en el sentido de

que intentamos ofrecer una visión general del fenómeno sin entrar en los

detalles y particularidades que cada programa o sistema de fidelización pueda

tener, vamos a realizar una estructuración en cuatro partes:

• Una primera sobre la dificultad de adecuación del programa a la

estrategia de la compañía y de cómo dicha dificultad se deriva de la

necesario cambio de la orientación a la venta a la orientación al

cliente.

• Una segunda parte respecto a la interiorización por parte de la

organización de la estrategia relacional y al proceso de necesaria

adaptación a la misma que culmina con el posible lanzamiento del

programa.

• Un tercer apartado que versa sobre la dificultad de establecer o

diseñar un programa adecuado a los intereses.

• Y un cuarto aspecto que habla sobre aspectos que tienen que ver con

la implementación en sí especialmente referidos a las soluciones

tecnológicas y de CRM.

Todo programa surge como una respuesta al mercado, dicha respuesta puede

ser temprana, fruto de la previsión de la empresa o del conveniente que la

misma tiene en que los procesos de mejora de satisfacción del consumidor e

incremento de valor pueden favorecer su permanencia en el tiempo y mejorar

sus resultados en el medio y largo plazo en reputación, valor de marca,

capacidad de retención de clientes, márgenes, volúmenes de venta, cuota de

mercado u otros ratios o aspectos de relevancia estratégica, o puede tratarse


242

de una respuesta más tardía o de menor anticipación fruto de la propia

demanda de los clientes normalmente por asimilación o semejanza con otros

competidores directo o indirectos o como resultado de una determinada

situación de mercado en la que una o varias empresas (no competidoras) han

lanzado programas de los que tienen constancia o en los que participan los

clientes de una determinada compañía en cuestión, a esta última situación la

denominaremos “de familiarización” y a la primera “de competencia de

programas”.

Que duda cabe que, como en otros tantos aspectos de la vida empresarial,

adelantarse a la demanda puede suponer un oportunidad y también que

dicha oportunidad entabla un riesgo, en el caso de los programas la

introducción del concepto y la interiorización por parte de los clientes de la

sistemática de participación y de las reglas generales que le dan soporte o en

las que se fundamenta.

Así las cosas, la decisión de implementar un programa surge, a nivel

estratégico, de la anticipación una empresa (o grupo de empresas en el caso

de programas multisponsor) que decide replicar una situación ya existente en

otros mercados (o países) con el objeto de ofrecer a sus clientes, o aun selecto

grupo de ellos, una plataforma de interacción con la empresa que, en

principio le reconozca como cliente y que, además le gratifique por su

participación a través de la interacción o escucha y por medio de

determinados beneficios o premios (esto segundo más relaciona con los

aspectos tácticos del mismo).

Una visión más elevada y desprendida de los aspectos puramente tácticos nos

hace adentrarnos en la necesidad de la empresa de orientarse al mercado,

esto es, de incluir una estrategia relacional, o lo que es lo mismo, de


243

evolucionar desde lo que la empresa sabe producir y comercializar a lo que lo

que los clientes requieren de la misma para elevar su grado de percepción y

satisfacer una o múltiples necesidades no cubiertas, según las propias

premias del marketing de relaciones, esto sólo puede conseguido a través de

la escucha permanente, esto es, de la interacción con el cliente como paso

previa a la mejora sistemática de la calidad y cantidad de la información

disponible sobre el mismo, del análisis exhaustivo de la misma y de la

orientación de la toma de decisiones de forma coherente y continuada. Este

ciclo de escucha del cliente – análisis de la información - adecuación de la

empresa – escucha del cliente es favorecido o propiciado a través del

programa que, a través de la estructura que lo soporta y con base en las

relaciones que establece fuera de las transacciones y con el registro detallado

de las mismas, permite de forma independiente o conjunta con otros sistemas

de información y relación implementados por la empresa (servicio post-venta,

facturación, reclamaciones...) establecer un todo que da soporte táctico a la

estrategia relacional.

La dificultad en este punto se deriva, como en otras tantas cuestiones de

empresa, de la precipitación y ésta, a su vez, tiene como origen la visión

cortoplacista de la empresa. Nos explicamos, llevados por la situación que

antes introducíamos de respuesta rápida a las acciones tácticas de los

competidores o por el conocimiento o intuición de la apuesta estratégica de los

mismos, las empresas reacciona, con frecuencia diseñando e implementando

programas de fidelización que responden más a un traslado a los clientes de

los posibles beneficios que a un cambio organizacional profundo, el programa

es así incluido o visto por la organización como una “herramienta de

fidelización” que, a menudo, no dista de otras acciones, actividades o

campañas promocionales desarrolladas. Se pasa por lo tanto de una visión

estratégica en la que está involucrada los más altos estamentos de la


244

Organización a una apuesta estratégica normalmente en manos de una parte

del departamento de comercialización o marketing. Así las cosas y sin el

necesario respaldo de “cultura de empresa”, de estructura requerida

(personas y máquinas, principalmente) y con la debida planificación

presupuestaria el Programa de Fidelización supone tiempo más tarde un

auténtico problema para la empresa. Por un lado es difícil descontinuarlo por

la posible pérdida de imagen que tal situación puede acarrear entre clientes,

accionistas o empleados (las necesidades por las que se implementó siguen

presente y sólo se han logrado cubrir de forma parcial), por otro el competidor

o mercado de referencia continúa con el desarrollo y apoyo al Programa

Relacional y está obteniendo sus primero resultados, por último no es nada

fácil y requiere un presupuesto adicional brindar a los clientes la oportunidad

de canjear los beneficios y ventajas en un corto espacio de tiempo, tal

situación puede provocar una auténtica avalancha de canje de premios y

ventajas que además de costosa puede provocar problemas para ser atendida.

Dicha perspectiva limita a su vez a muchas empresas que, al analizar los

aspectos más operativos y sin sentirse en la necesidad de realizar una

apuesta estratégica hacia lo relacional, deciden no incluir el programa de

relaciones al analizar los costes estructurales, de comunicación y asociados a

los premios que implica y la dificultad de una posible salida o discontinuidad

del mismo.

Dicha orientación al mercado y problemas en la implementación ha sido bien

descrita por la historia del CRM (Customer Relationship Management)

Estratégico, en nuestro juicio Marketing Relacional en estado puro. La

diferencia es que, como explicaremos con más detalle en la última parte de

este apartado, mientras que los programas de fidelización, como hemos venido

indicando han sido mal implementados por aquellas empresas que lo han

dotado de valor promocional únicamente expresado en mejora de frecuencia


245

de compra y de disminución de pérdida de clientes por adición a la

transacción de un premio, en el caso del CRM Estratégico la mala

interpretación de deriva del hecho de establecer la base de la estrategia de

relaciones en las capacidad técnicas de un conjunto de aplicaciones

informáticos o soluciones de software capaces de controlar de forma más

eficiente lo que ocurre (en compras, reclamaciones y sugerencias) con los

clientes sin implicar a la Organización en un proceso de “reingeniería de

negocio” (como gusta calificar a los consultores los procesos de cambio

estratégico que afectan de forma importante a las empresas) que comience por

crear los vínculos necesarios (estructurales o técnicos y de índole psicológico y

comunicativo) con los clientes para que estos estén dispuesto a aportar

información de forma organizada para su proceso informático (la mejor

herramienta de CRM no suple el inconveniente de que ni le empresa ni el

cliente no tengan nada que contarse) y continúe con la profunda variación de

la oferta de productos y servicios (de nada sirve a una compañía de

suministro eléctrico que los clientes acaben por contarle que necesitan que

alguien de la compañía acuda a su hogar cuando tiene un cortocircuito que le

permite disponer de luz si al final la respuesta que reciben es que su

acometido finaliza justo en la puerta del cliente, es decir, con un “no es

nuestro negocio”).

Esto nos lleva a las segunda de las dificultades que queremos resaltar, a la

dificultad de implicación de la Organización en el proceso estratégico. En

efecto, los hombres y mujeres que componen una Organización forman parte

de su cultura, son su cultura (podemos aseverar), como tal está

acostumbrados o han sido contratados por realizar una cuantas tareas

concretas dentro de la misma. El cambio de la empresa, su orientación al

cliente sólo puede sustentarse en una profunda implicación por parte de las

personas que lo componen. Dicho requerimiento ha de contar con el debido


246

apoyo desde las más altas estancias (nuevamente) que han de ser capaces de

hacer que el mensaje sea interiorizado por la Organización en su conjunto y

realizar los ajustes necesarios para afrontarlo, quizás a través de un profundo

procesos de reestructuración interna, quizás mediante el paulatino ajuste de

unidades de negocio o empresas dentro del grupo a través de las que

experimentar la necesaria aplicación de la estrategia, valorar sus dificultades

y superar sus posibles inconvenientes.

En el apartado dedica a la praxis de los programas se hace referencia al

momento o situación de mercado en la que es necesaria o propicia la

implementación de un programa y de cómo unida a tal necesidad es necesario

establecer una estructura de soporte humano que lo sustente, pues bien, una

dificultad principal en su implementación se deriva de la escasez de perfiles

profesionales acordes a los requerimientos que la unidad relacional pueda

tener.

Dicha dificultad es especialmente relevante en lo que se refiere a la capacidad

para integrar y administrar un equipo multidisciplinar en el que se conjugan

o mezcla programadores de software y administradores de base de datos,

investigadores expertos en análisis multivariante, segmentación y

modelización de comportamientos con diseñadores de campañas de marketing

directo, administradores de centros de atención telefónica con gestores de web

y planificadores de medios interactivos con gestores de beneficios y ventajas o

responsables de calidad y mantenimiento de servicio, una estructura de alta

cualificación, que guarda cierta semejanza a la estructura de una tradicional

agencia de publicidad de servicios plenos con matices importantes que tienen

que ver con la investigación (mucho dinámica, personalizada y orientada a la

generación rápida de acciones o entregas de marketing directo) y con la

informática y telecomunicaciones (que son aplicadas con profusión para el


247

mantenimiento y ajuste de la base de dato de clientes, de las redes de

transmisión de operaciones y para los canales de comunicación directa e

interactiva, así como para el control y puesta en marcha de los procesos

internos).

Pero esto es sólo una parte del cambio requerido en la organización, las

dificultades más importantes tiene que ver con las necesarias modificaciones

a incluir en las cadenas de suministro, desde la producción que será

modificada para incorporar de forma paulatina los recursos de

personalización que el cliente requiere y que, el estado de las cosas, permite

ofrecerle, hasta la recogida de dichos requerimientos con instrucciones

individualizadas que hacen que la cadena de producción, montaje o

suministro acabe por variar de forma rotunda, pasando por la propia entrega

de producto, por la configuración del merchandising en los establecimientos o

por el reciclaje (a través de la formación) de las personas que son la cara, ojos,

voz u oídos de las empresa.

Implementar programas de relaciones sin haber realizado el proceso de

reconversión necesario en la empresa para llevarlo a cabo es como

implementar un plan de marketing sin tener el producto o servicio que

pretendemos vender. Si se pretende ofrecer, por ejemplo, una caja rápida de

pago o de facturación para el titular no basta con dar una instrucción a los

empleados es preciso implementar toda una estructura o sistema de

facturación rápida, si lo que se pretende es ofrecer una web interactiva y

personalizable para el usuario del programa no es suficiente con ofrecer la

elección de un color de fondo en la que mostrar los resueltazos de la

búsqueda, es preciso integrar, estructurar y servir la información como el

cliente la requiere ( o puede requerir entre una amplia gama de opciones). Si

el valor del Programa Relacional reside en el trato personalizado de un agente


248

es preciso crear, instruir y facilitar a dicha red de agentes las herramientas

necesarias para que la experiencia sea satisfactoria. En definitiva un

Programa de Fidelización no viene a suplir las dificultades o anomalías en el

servicio ofertado, ofrece servicios adicionales al cliente con base en dichos

servicios que el cliente presupone que la empresa va a ofrecerle en función de

las expectativas creadas, mejora la experiencia con la empresa, no sustituye

la mala experiencia por otra nueva que nada o poco tiene que ver; baste como

ejemplo para ilustrar esto último la técnica (en el sentido de respuesta)

utilizada por algunas compañías aéreas consistente en facilitar puntos o

millas del Programa de Fidelización por un retraso en el vuelo o por haber

sobrevendido plazas de avión (conocido como overbooking), una respuesta de

este tipo puede suplir la falta de servicio o aliviar la mala percepción del

cliente de forma puntual pero nunca podrá hacer que el cliente valore mejor

una compañía aérea que facilita puntos por retrasos que otra que nunca se

retrasa.

En lo que se refiere al propio diseño del Programa de Fidelización las

dificultades son también notorias. La amplia gama de alternativas posible que

tienen que ver con el diseño de un servicio desde sus aspectos más

estructurales hasta los posibles detalles que diferenciaran al programa de

otros existentes y enfatizaran su propuesta de valor para el cliente, es una

tarea ardua y compleja en su infinidad de decisiones.

El ajuste de los objetivos al presupuesto disponible y la planificación en el

tiempo del programa que supone desde un detallado plan de lanzamiento

hasta la inclusión de los elementos de dinamización en el corto, medio y largo

plazo es una tarea que debe ser llevada a cabo por equipos expertos. A

continuación se ofrece una nómina de posibles aspectos de especial

dificultad que son considerados:


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• Tipo de programa: Toma de decisión sobre si el programa nacerá y

continuará en el tiempo financiado únicamente por la empresa que

han encargado o está realizando el diseño del mismo o si esté incluirá

a otras empresas. El siguiente paso, de decirse la incorporación desde

el principio de otras empresas ( en el tipo monospsonor con asociados

o multisponsor) será el contacto con los posibles prospectos con el

objeto de diseñar un programa que cubra los diferentes objetivos (o

gran parte de los mismos) de todos ellos, esto supone en origen un

posible cambio estructural del diseño que debe ser acometido en las

fases iniciales.

• Presupuesto estimado o que destinará: calculado como un porcentaje

de las ventas afectadas (de todas aquellas realizadas por el cliente, en

función de productos, gamas, establecimientos, etc.) es precioso

realizar una tabla de obtención de puntos, una estimación del ciclo de

canje y de los puntos que jamás serán canjeados, así como de las

acciones de dinamización basadas en puntos que completarán en plan

de seguimiento del programa en años venideros. De forma simultánea

es necesario establecer una tabla de canje de puntos por productos o

servicios (en función de los esfuerzos de compra requeridos y de los

tiempos promedios que las diferentes tipologías de clientes tendrán

que esperar para conseguir su premio), todo ello a través de cálculos

estadísticos (que guardan una cierta relación con los cálculos

actuariales realizados por las compañías de seguros). Este aspecto, el

de estimación de los costes imputables al programa es crítico para su

mantenimiento en el tiempo y para evitar indeseables sorpresas

derivadas de la falta de provisión de presupuesto que pude ocasionar


250

serios problemas en los presupuestos destinados por la empresa a la

adición de valor a sus clientes.

• Elección de ventajas y premios: que duda cabe que los titulares

participan en el programa con el deseo de recibir algo a cambio, dicho

“algo” expresado en una serie de privilegios, ventajas y beneficios están

íntimamente relacionados con el presupuesto disponible, como

indicábamos anteriormente, pero también con el ajuste entre los

deseos del cliente y la oferta facilitada por el programa, de dicho ajuste

dependerá el éxito o fracaso del mismo, para ello, será preciso realizar

un estudio en profundidad de los aspectos emocionales o intangibles y

racionales o tangibles que el programa ofertara al cliente como base de

su atractivo para suscribirse o pertenecer al mismo. La novedad de los

beneficios, su presentación y el tiempo que el cliente tendrá que

esperar o el dinero que gastar y seguimiento (relacional y de las

diferentes promociones y actividades de dinamización basadas en

puntos) que realizar establecerán el nivel de valor otorgado por el

cliente.

• Establecimiento de segmentos: A no ser que se trate de una empresa

con una cartera de clientes muy reducida o que los clientes muestren

un alto nivel de afinidad entre sí (a nivel socio-demográfico y en su

relación con la empresa), lo normal es encontrar una amplia variedad

de clientes o segmentos dentro de una misma compañía, decidir las

diferentes características del programa que regirán o administraran

cada segmento de clientes es una aspecto importante y sumamente

complejo. En la mayor parte de las ocasiones no se dispone de

información histórica suficiente para establecer dichos segmentos, por

lo que los mismos son estimados a expensas de que el propio


251

programa facilite la suficiente información para poder situarlos con

mayor precisión. También ahora (para cada segmento) es importante

el ajuste del nivel de esfuerzos requeridos con el tipo de recompensas

facilitadas, ello dará como resultado el diseño de un programa matriz

con diferentes subprogramas por segmentos o un conglomerado de

programas con una serie de denominadores o normas comunes pero

fácilmente distinguibles entre sí (con el objeto de implicar al cliente en

el proceso de up-grade o incremento de valor según su participación y

seguimiento). El proceso de segmentación plantea también dificultades

para la estimación y planificación de las acciones de dinamización así

como para los procesos de personalización masiva en la que los

segmentos son considerados como la base de estimación o unidad

máxima de homogenización.

• Elección de canales: tal y como venimos señalando en diferentes

partes de esta tesis y muy especialmente a través de la justificación del

objeto de estudio la estimación de los canales de comunicación que

servirán como base para establecer contactos o relaciones entre

empresa y cliente es un aspecto muy destacable y complejo en el

diseño de un programa. En principio la decisión de qué canales y con

qué grado de complejidad va a servir al programa supone una decisión

que implica, además de importantes variaciones presupuestarias,

requerimientos de diseño de base de datos, de la propia estructura que

dará soporte a los canales en la que las redes de telecomunicaciones

tienen un importante papel. La dificultad de su implementación

supone que las compañías planifiquen el proceso de implementación

de canales en el tiempo, partiendo, por ejemplo de web y correo postal

para llegar a incluir a futuro email o SMS. Por otro lado también es

complejo ganar la confianza del consumidor para que éste acabe


252

brindándonos la posibilidad de establecer contacto de forma

multicanal, telefonía móvil y email no son incluidos con facilidad en

los cuestionarios de adhesión por la presunción que el cliente tiene a

que serán invadidos o bombardeados con spam o información no

deseada o solicitada. Por último la adecuación de la comunicación a

cada canal ( y de la entrega de marketing en general) supone también

un ejercicio de previsión, control y práctica por parte de los gestores

del programa que influenciará el éxito o fracaso del mismo.

Por último resaltar algunas dificultades de que índole tecnológico encuentra la

implementación de los programas relacionales en las empresas. Una de las

principales dificultades a las que se enfrentan consultoras, agencias de

marketing directo, gestores de programas, proveedores de CRM y empresas

que han optado por el camino del conocimiento y la gestión de las relaciones

que mantienen con sus clientes, es la implementación de los sistemas

informáticos y de telecomunicaciones dentro de su Organización.

A diferencia con otro tipos de soluciones más estándares, las dedicadas a

programas de fidelización son normalmente de diseño propio o presenten

importantes variaciones sobre el programa original, uno de los principales

requerimientos del programa es su novedad y esto supone salirse, en parte,

de las soluciones o programas estándares existentes en el mercado. La

implementación de programas no es una práctica diaria incluso entre las

empresas que se dedican a ello, son pocos los programas que aparecen cada

año para las muchas empresas que se reparten el suculento beneficio de su

implementación. La estrategia relacional es inicialmente cara porque aún lo

son las aplicaciones informáticas que la soportan (por mucho que se hayan

abaratado los requerimientos éstos son cada día mayores: más capacidad de

almacenamiento, más velocidad de proceso, mayor interacción entre sistemas,


253

mayor facilidad de utilización por el usuario final, más diseño...), esto provoca

que no exista una total profesionalización, es decir, equipos especialmente

orientados a su diseño e implementación, en dichas situaciones es poco el

material de programación aprovechable y son muchas las horas dedicadas a

la prueba-error de las soluciones con las correspondientes molestias que ello

implica para la organización.

Las empresas tiene una visión particular del proceso de implementación,

tiempo más tarde de que los consultores comiencen el trabajo empiezan a

darse cuenta de que, lo que venían haciendo hasta ahora, empezando por su

forma de vender, por los canales que utilizan para ello, por el tipo de

productos que comercializan, por la forma en cómo se llega al precio de venta,

se factura o se hace llegar físicamente el bien al cliente... están obsoletos o no

añaden valor a la compañía. En definitiva, vislumbran que se ha de acometer

una renovación que, de aplicarse, generará una empresa completamente

diferente. No siempre están dispuestos a ello y la implementación deja de

convertirse el algo estratégico para ser una solución parcial o un mero

repositorio o almacén de puntos.

Empresas como Sibel-Oracle, NCR-Terada, SAP, etc. ofrecen sistemas

relaciones (soluciones CRM) en principio compatibles y altamente flexible para

ser aplicadas a los programas de fidelización, la realidad es que la integración

de la información disponible, de la forma de hacer de la empresa, de sus

requerimientos de futuro y del propio programa hace que éste pueda

plantarse como un “asunto colateral” a otros de mayor relevancia (más

transaccionales) tales como la facturación, la venta o la logística. Puede que

sean ciertos, como hemos indicado anteriormente, pero todo ello será

relacionado con el programa que se acabará por situar como fuente de una

larga nómina de problemas y dificultades en la empresa.


254

La apuesta por la orientación al cliente supone un cambio en la filosofía de la

empresa y un reconocimiento de sus debilidades y amenazas. La

implementación de la gestión de las relaciones supone un reto al que la

empresa se enfrenta en el espacio y el tiempo, desde una situación de partida

más o menos ventajosa, pero siempre desde el convencimiento de comenzar

un proceso gradual que debe ser interiorizado por la propia organización

mucho antes que por cualquier otro público. Un proceso de cambio no se

caracteriza por la potencialidad que aportan los factores motivadores del

cambio (en este caso tecnología, técnica, conocimiento o planificación), un

movimiento cuya particularidad reside en la interiorización que de dichos

factores realiza el conjunto de mujeres y hombres a los que le afecta.

En el camino hacia la orientación al cliente, las ideas las aporta la consultora

o la empresa, la realidad la marca el mercado (y la empresa, con su actuación

dentro del mismo) y las herramientas las facilitan los técnicos. Un principio

sencillo dificultado por la rapidez y falta de planificación con la que quieren

acometerse procesos tan complejos.

Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico

255

3.3. Necesidad de un contexto adecuado de desarrollo tecnológico.

La historia contemporánea del marketing, su reciente evolución, en un

sentido amplio, se encuentra presidida por un fenómeno que ha logrado

permeabilizar la práctica totalidad de las actividades del hombre, nos

referimos a los sistemas informáticos; que abarcan desde la utilización de

ordenadores personales en labores domésticas, actividades artísticas o como

herramientas de trabajo para millones de personas en todo el mundo, hasta la

generalización de almacenes de información (datawarehose) y centros de

procesos de datos, al servicio de la investigación científica, del control del

tráfico aéreo, de una histórica partida de ajedrez “hombre frente a máquina”,

y como no, de cualquier actividad profesional, empresarial o institucional en

la que el marketing esté presente 1.

Junto a la informática, y con una línea divisoria difícil de trazar, las

telecomunicaciones han experimentado un desarrollo igualmente

sorprendente, integrándose en la actividad cotidiana de la mayor parte de los

hombres y mujeres del llamado “mundo desarrollado”, haciendo diferentes

sus comunicaciones, introduciendo cambios notables en las relaciones,

ofreciendo nuevos canales para intercambiar información.

1 En el área del marketing, la informática toma una especial relevancia en los simuladores utilizados para la mejora de la toma de decisiones (en especial las referidas a la mezcla del marketing), en los sistemas diseñados ad hoc para la planificación publicitaria en medios, en el software y hardware aplicado al marketing de base de datos, en las recientes, versátiles y controvertidas soluciones CRM (también conocidas como “de gestión de las relaciones con el cliente” capaces de integrar canales de comunicación con bases de datos, procesos de planificación, automatización de campañas o acciones de marketing), en los programas estadísticos aplicados a la investigación comercial, a la segmentación, modelización de comportamientos, o a la planificación y automatización de campañas, entre otros; y en el día a día, la informática esta presente en el marketing a través de una amplia variedad de ordenadores y herramientas personales que facilitan la labor diaria de planificadores o gestores de marketing.


256

Hace más de veinte años Stanton y otros (1992)2 publicaban: “Están

ocurriendo avances tecnológicos en tantos campos y a un ritmo tal que

resulta difícil imaginar la escena en el año 2000. (...) Los avances en la

capacidad de procesamiento de información harán que dentro de 10 años la

comunicación instantánea sea común (...) Como respuesta a estos

acontecimientos, o quizás incluso adelantándose a ellos, los comerciantes

tendrán que cambiar sus formas de trabajo y aprender a tomar decisiones con

rapidez (...) También tendrán que seleccionar de una creciente variedad de

medios para planear cómo harán para comunicarse mejor con los

consumidores (...) ¡Durante el resto de esta década y en el próximo siglo, el

marketing será más dinámico, retador y emocionante que nunca!”.

El cambio ya se ha producido, estamos inmersos en la era de las

tecnologías de la información y Comunicación (TIC o más comúnmente la

versión anglosajona: ICT), de Internet, de los PCs, de la velocidad de proceso y

almacenamiento de información, de los terabites, del ADSL... de la continua

inversión y reinversión en tecnología por parte de particulares y empresas, de

su obsolescencia en cuestión de meses, de las ventajas competitivas basadas

en la utilización o comercialización en exclusiva (normalmente por un tiempo

muy limitado) de alguna variedad, elemento o tecnología con nombre y

apellidos, del NASDAQ, del liderato de las TECOM3... Nada ni nadie puede

permanecer ajeno.

2 Prólogo del libro, Pág. XVII. 3 De las 15 compañías más importantes en Estados Unidos (en 2004), dos de ellas son fabricantes de ordenadores y periféricos: IBM y HP, una comercializa programas para ordenadores: Microsoft, otras dos dedican su actividad principal a las telecomunicaciones: SBC y AT&T y dos de ellas distribuyen (entre otros productos) ordenadores, consumibles y equipamiento: Wal-Mart y Home Depot. En España de las 5 compañías más importantes en facturación en 2005 dos son de telecomunicaciones: Telefónica y Telefónica móviles. Fuentes: www.dowjones.com (para mercado americano) y www.infobolsa.es (para mercado español).


257

No es el objeto de esta tesis el analizar la contribución de las TIC al

desarrollo económico de los países, sino, en todo caso, contextualizar los

programas de fidelización y los canales que sirven para la interacción con los

clientes dentro de dicho desarrollo tecnológico. Por lo tanto, al tratarse de

forma colateral la importancia de la Tecnología de la Información y la

Comunicación en dos aspectos básicos de la misma, como lo son: los canales

de comunicación directa e interactiva y las bases de datos y redes de

comunicación que dan soporte a los programas relacionales o de fidelización

(ver el capítulo cuarto dedicado a la descripción de la estructura que soporta

un Programa de Fidelización), nos parece relevante ofrecer algunos datos

referidos al desarrollo de dichas tecnologías en algunos de los países de

nuestro entorno así como a la distribución en España de la inversión en TIC

según el tipo de bienes.

En Estados Unidos, según Pérez y otros (2004)4 “...la contribución de

las TIC al crecimiento del PIB ha sido importante, tanto en el impacto directo

de las ramas productoras de TIC, que han visto aumentada su producción y

productividad, como a través de la utilización de las nuevas tecnologías, como

inputs productivos”. El autor hace referencia a Colecchia y Schreyer (2001)5 al

referirse a la contribución de las TIC al crecimiento, indicando que dicha

contribución tiene un peso mayor desde 1995 como puede verse en el gráfico

adjunto en el que se expone la contribución en puntos porcentuales del TIC

sin software y del propio software al crecimiento del PIB de Estados Unidos en

diferentes periodos de tiempo.

4 Página 10 5 Obra citada por Pérez y otros (2004): Colecchia, A. y Schreyer, P. (2001) “ICT investment and economic grow in the 1990s: is the United States a unique case?. A comparative study of nine OCDE countries”, OCDE STI Working Paper. 2001/7 (October).


258

Gráfico 1

Contribuciones en puntos porcentuales del Software y las TIC al

crecimiento del PIB en EE.UU., 1980-1999

Fuente: Pérez y otros (2004) a partir de Colecchia y Schreyer (2001)6

En lo referido a la totalidad de los países que forman parte del G7 y

según los datos facilitados igualmente por Pérez y otros (2004) el “milagro”

americano del crecimiento de la productividad en los últimos años debido, en

gran parte, a las TIC, no es exclusivo de Estados Unidos, a continuación se

presenta un gráfico en el que se muestra que en las economías más

desarrolladas las TIC han experimentado una contribución al crecimiento

muy importante, especialmente desde el descenso de los precios producidos

en la segunda mitad de los años 90.

6 Op. cit.


259

Gráfico 2

Contribución del capital al crecimiento económico en las economías del

G7 en puntos porcentuales del PIB

Fuente: Pérez y otros (2004)7

De igual forma, es interesante comprobar el cambio de la inversión en

TIC en los últimos 25 años en nuestro país. En el gráfico que figura más abajo

se establece la comparación para diferentes tipo de bienes en los quinquenios

1980- 1985 versus 1995-2000. En este gráfico, como ya venimos indicando, el

principal crecimiento se sitúa en el área de las Telecomunicaciones, en el que

la inversión es superior en 15 puntos en detrimento del Equipamiento

Informático que pierde peso en el total de las inversiones realizadas,

nuevamente la disminución del precio de la informática profesional (la

personal queda recogida bajo el apartado “ofimática”), en términos relativos, y

la ponderación del gran peso de las instalaciones de Internet (incluyendo

7 Basado, según los autores en Jorgenson, D.W. (2003): “Information technology and the G7 Economies”, Harvard University, trabajo presentado en Prices, Productivity and Economic Growth, Banco de España, Octubre.


260

correo electrónico), telefonía móvil y fija, fax, equipamiento para

teleconferencias y otros, unido a los importantes costes variables derivados de

su mantenimiento y de la propia utilización del servicio, hace que los costes

propios de hardware y software sean menores en términos relativos.

Gráfico 3

Reparto de la inversión TIC en España según tipo de bienes.

Comparativa 1980-85 vs. 1995-000

Fuente: ANIEL8

En ésta tesis doctoral la tecnología9 aplicada al desarrollo del marketing

está presente en todo su recorrido, desde el título hasta la presentación de

8 En Pérez y otros (2004). Nota: ANIEL fue la Asociación Nacional de Industrias Electrónicas y de Telecomunicaciones que representaba a un 80% del sector en España, las diferentes empresas representadas o incluidas en la asociación están presentes hoy a través de AETIC (Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones de España), tras la fusión de ANIEL con SEDISI en 2004, representado prácticamente el 100% del sector en España. 9 Tecnología entendida no sólo como ciencia aplicada. Incluimos una cita textual de la definición ofrecida por Tamames y Gallego (1994) que ilustra el sentido y la extensión del término: “suma de los conocimientos de los medios y de los métodos destinados a producir bienes y servicios. No se trata simplemente de ciencia aplicada, puesto que a menudo la tecnología va por delante de la ciencia, pues en muchos casos concretos se produce sin un conocimiento preciso de cómo y por qué funcionan los procesos que


261

conclusiones y planteamiento de futuras líneas de investigación, y es tratada

en diferentes sentidos y a través de diferentes contextos o actividades que

sintetizamos de la siguiente forma:

• En lo que a la Investigación Comercial se refiere. Ya sea entendida

en sentido amplio como “investigación aplicada”, esto es, aquella

que “utiliza los métodos y técnicas científicas para identificar y

resolver problemas de marketing” según Santesmases (1996) o

considerada como una subfunción del marketing, es decir, como la

“obtención sistemática de información para asistir a la dirección en

la toma de decisiones comerciales”10. Prestando un especial interés

a la contribución realizada al marketing por las tecnologías

aplicadas a las bases de datos de clientes (database marketing) y a

las de gestión de relaciones con los mismos (Customer Relationship

Management o CRM), estudiando su aplicación e impacto dentro del

Sistema de Información de Mercados (SIM) 11 propuesto por Stanton

y otros (1992), y revisando no tan sólo su influencia en el análisis,

la primera de las fases del “proceso de marketing”12, sino también

en las etapas de planificación13, ejecución y control.

tienen resultados concretos. Lo cual no significa que la tecnología no esté cada vez más basada en la ciencia...”. 10 Según Ortega y otros (1998), páginas 27 a 49. 11 Stanton y otros ( 1992), op. cit., páginas 62 a 79. 12 En palabras de Czinkota y Ronkainen (1996), página 21. 13 La palabra “planeación” ha sido sustituida por “planificación” en esta cita y en el resto de las citas textuales recogidas en la presente tesis, de la misma forma, la palabra “mercadeo” ha sido sustituida, según contexto, por las palabras “comercialización”, “marketing”, “distribución” o “ventas”. De esta forma, pretendemos adecuar el castellano de Latinoamérica, especialmente las traducciones mejicanas del

inglés Norteamericano, al castellano de España, y ofrecer una visión más concreta del

fenómeno que se describe.


262

• En lo que al desarrollo y utilización de canales de comunicación

directa e interactiva entre empresas y clientes se refiere ha sido

notoria la influencia de dichos canales en la planificación de

marketing y en propio marketing-mix, especial mención ha de

recibir el correo directo, postal o personalizado (direct mail), correo

electrónico (e-mail), contacto telefónico (telemarketing) y envío de

mensajes de texto (mobil marketing) o SMS (Short Message Service),

objeto, todos ellos de la investigación empírica incluida en la

presente tesis.

• En lo referente a los canales de comunicación de menor extensión o

uso entre las familias. Muy probablemente a futuro otros canales de

menor extensión o utilización en nuestro país ejercerá en las

actividades de marketing de las empresas una influencia notable,

nos referimos en concreto a la televisión interactiva o la ampliación

de los servicios de transmisión de datos a teléfonos y aplicativos

móviles o portátiles, en concreto la tecnología UMTS y al envío de

imágenes sonido mediante MMS (Multimedia Message Service) y

EMS (Enhanced Message System) . Por otro lado, canales o medios

ya existentes como el fax o los busca-personas no han sido

considerados para un estudio detallado o lo son únicamente de

forma colateral (como se indica en el apartado dedicado a la

justificación de la elección de canales) por considerarse que son más

propios de empresas, donde han encontrado una mayor difusión y

utilización. Por último, se realizan frecuentes menciones a la

situación de Internet (de forma independiente al envío de e-mail) en

España y el resto del mundo como canal de comunicación al

servicio del marketing directo.


263

• En los canales de transmisión del mensaje industrial puestos a

disposición del cliente o consumidor en las propias instalaciones del

distribuidor o prestario de servicios, nos referimos, a los conocidos

de forma genérica como terminales en el punto de venta (TPV), que

incluyen desde cajeros automáticos, a terminales de facturación

electrónica (auto check-in) en aeropuertos o POIS (point of service) en

empresas de distribución y comercios, entre otras. De igual forma,

es notoria e importante la utilización de la tecnología en la

transmisión de las operaciones de compra o transacciones

realizadas desde múltiples puntos y establecimientos (on y off line,

en tiendas físicas y electrónicas) al repositorio central,

datewarehouse, almacén central de información o base de datos del

Programa de Fidelización.

Los canales de comunicación directa e interactiva están siendo

profusamente utilizados por la industria española. La búsqueda de nuevas

alternativas a los canales tradicionales de distribución de productos y

servicios y de difusión del mensaje publicitario14, con el objeto de promover o

reforzar la relación con el cliente, se está viendo favorecida por la evolución de

las telecomunicaciones y por el propio desarrollo económico y cultural de la

sociedad española.

Según los datos facilitados por el Instituto Nacional de estadística

(gráfico 4) un 30,8% de los hogares españoles disponían de acceso a Internet

14 Según el estudio de la inversión publicitaria en España elaborado por INDOAFEX en 2005 la inversión publicitaria acumulada en mailing personalizado, marketing telefónico, Internet y tarjetas de fidelización ascendió a un total de 2.829 millones de euros lo que supone un incremento del 52,5 % respecto a 1999. La inversión en publicidad en el total de medios (convencionales y no convencionales) creció en el mismo periodo un 28 %.


264

en el segundo trimestre de 2004. Dicho datos nos son relevantes, al igual que

a continuación se ofrece relacionado con la contratación y disposición de

banda ancha (ADSL) ya que demuestra o pone de manifiesto el número de

hogares y personas que pueden acceder al canal e-mail (que, como todos

sabemos utiliza la Red de redes para el envío y recepción de los mensajes de

texto, imagen y sonido entre personas físicas o jurídicas).

Gráfico 4

Datos más actualizados, ofrecidos en este caso por la entidad pública

Red.es en el estudio elaborado de forma conjunta con la AECE-FECEMD15 a

partir de una muestra de 6.000 particulares en España, muestra una

evolución notable sobre el número de ciudadanos españoles que acceden a

Internet.

15 “Estudio sobre comercio electrónico B2C” (2005) Pág. 13-18


265

Gráfico 5

Utilización de Internet por la población española

Contestación a la pregunta ¿utiliza Usted Internet?

En lo referido a la penetración de Internet en las empresas españolas

se sigue un paulatina (aunque distante de otros países de nuestro entorno

incorporación de este dinámico canal de comunicación, la proliferación de

pequeñas y medianas empresas familiares poco o nada habituadas a la

utilización de la informática y la escasa utilización de dicha tecnología para la

distribución o presentación de sus servicios, estaba frenando el desarrollo de

Internet en las empresas, los esfuerzos del Gobierno de España y de la Unión

Europea por solventar la situación han tenido como resultado una paulatina

(aunque aún distante de los países más desarrollados de la Unión)

incorporación de la tecnología a la empresa tal y como puede desprenderse del

estudio realizado por el Instituto Nacional de Estadística en el periodo 2002-

2003.


266

Gráfico 6

Empresas con conexión a Internet

Fuente: INE

En lo que tiene que ver con las motivaciones que llevan a las empresas

españolas al desarrollo e implementación de páginas web, esto es, a las

principales motivaciones para tener presencia en Internet, existen

motivaciones diferentes. Uno de los informes a los que hemos tenido acceso,

muestra un especial interés por utilizar Internet para realizar publicidad. Tal

y como puede verse en el gráfico que se ofrece a continuación y en función de

los datos facilitados por la AECE (Asociación Española de Comercio

Electrónico), cerca del 60% de las empresas encuestadas declararon, entre

otros motivos, tener presencia en Internet (a través de una página Web) por

realizar publicidad. Otras motivaciones tales como ofrecer información de

productos (cerca del 50% de las empresas encuestadas), captar clientes (22%)

o vender (11%) muestran un claro interés por las actividades puramente

transaccionales. Es preciso acudir al quinto nivel de motivación para

encontrar unas primera respuesta que pueda ponerse en parangón con

objetivos relaciones o con cierta relación con el valor añadido y satisfacción


267

del cliente, en concreto, un 10% de las empresas encuestadas reconocieron

tener una web site para poder atender al cliente. Si bien es muy probable que

dicha tendencia o respuesta haya evolucionado en los últimos años (es preciso

señalar que el informe al que se hace referencia es del año 2001) mediante la

incorporación de webs transaccionales no solamente dirigidas al comercio con

los clientes o a la relación con los mismo sino también, y de forma muy

especial, en todo lo relativo al comercio entre negocios ( business to business )

tanto en lo relativo a los públicos internos (relación de las redes comerciales,

delegaciones o distribuidores con las oficinas centrales o fábrica) y externos

(relación entre empresas suministradoras y compradoras, identificación de

accesos de cliente como medio de aplicación de descuentos, personalización

de ofertas, adecuación de gama de productos u otros).


268

Gráfico 7

Motivaciones de las empresas españolas para el desarrollo de páginas Web

La utilización de Internet por parte de los usuarios es diversa en

función de las múltiples posibilidades que esta tecnología ofrece, la Tabla 12

muestra los principales servicios utilizados por los usuarios de Internet según

investigación realizada por NetValue (una de las más prestigiosas consultoras

internacionales). Los primeros lugares de dicha clasificación están ocupados

por la navegación por páginas web y correo electrónico, cabe señalar que el

estudio recoge la respuesta de los usuarios entrevistados respecto al tipo o

servicios utilizados.


269

Tabla 12

Principales servicios utilizados por los usuarios de Internet en

diferentes países de Europa y Méjico.


270

La entidad pública empresarial Red.es 16 (organismo público adscrito al

Ministerio de Industria, Comercio y Turismo) nos ofrece algunos datos

relevantes sobre la situación de Internet (y especialmente del comercio

electrónico) en nuestro país:

• En el año 2004 el comercio electrónico al consumidor (Business

To Consumer o B2C), alcanzó la cifra de 1.837,3 millones de

Euros.

• Casi 4 Millones de personas mayores de 14 años compraron a

través de la Red en 2004.

• El importe medio de compra por Internauta fue de 464 Euros

(frente a los 438 de 2003).

• Entre los productos comprados, los productos estrellas y

servicios adquiridos fueron los billetes de avión, barco, etc.

(30,4% de las compras realizadas)17 seguido de productos

electrónicos (14%) y libros (12,7%).

La cifra de comercio electrónico es España, lejana a la de otros países

de nuestro entorno, muestra, sin embargo una clara y contundente evolución,

gracias a la paulatina incorporación de personas que acceden a la Red, a la

disminución de las barreras tradicionales o limitadores de la compra

(desconfianza en la forma de pago, miedo a dar datos personales a través de

Internet, desconfianza de la información suministrada por el proveedor, falta

de información, etc.).

16 http://www.red.es/ 17 De ahí la importancia que las compañías que operan en el sector viajes están dando a la presencia de sus programas de fidelización en la Red, facilitando el acceso de los titulares pertenecientes a los mismos, ofreciéndoles descuentos y privilegios exclusivos: mayor número de puntos o millas por compras de billetes en Internet, acceso a vuelos con descuento, descuentos en compra cruzada tales como estancias en hoteles, alquileres de coche, etc.


271

Gráfico 8

Evolución de la cifra de negocios de compras B2C en España

En lo referido a la utilización de la Banda Ancha (tecnología ADSL), los

datos proporcionados por los operadores a la Secretaría de Estado de

Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información muestran una

progresiva evolución (gráfico 9). A finales de febrero de 2005 el número de

líneas de ADSL operativas se situaba en casi 2,7 Millones de líneas. Con los

datos de la Comisión Europea (que cifraba en Enero del 2004 las líneas de

Banda Ancha con Tecnología cable en España en 551.000) podemos afirmar

que las líneas de Banda Ancha en España superan el umbral de tres millones

y medio de conexiones.


272

Gráfico 9

En lo referido a los canales de información y de distribución

automáticos incluidos en los propios puntos de ventas o establecimientos de

las empresas, es relevante la profusión de cajeros automáticos en España (que

normalmente facilitan información sobre los programas, saldo de puntos y

permiten interactuar con el sistema para realizar canjes de premios, sirva

como ejemplo el programas Puntos Estrella de La Caixa). Con tres redes

disponibles, España es líder desde el año 1997 en número de cajeros

automáticos por millón de habitantes y está en un lugar intermedio (a nivel de

Francia y Alemania, pero ligeramente por debajo de la media comunitaria) en

cuanto al número medio de transacciones por habitante. También el valor

medio de la transacción efectuada es bajo. Estos hechos son explicables por la

facilidad de encontrar este tipo de terminales lo que permite sacar dinero en

pequeñas cantidades. El Gráfico 10 publicado por el Banco Central Europeo


273

pone de relevancia la situación y evolución de los cajeros automáticos en

España respecto a la media europea y a otros países de nuestro entorno.

Gráfico 10

Para continuar con el recorrido del equipamiento de los hogares en

España, y más concretamente en lo referido al equipamiento de teléfono, fijo,

móvil televisión de pago e Internet, cabe hacer referencia a algunas de las

conclusiones principales del informe elaborado en 2005 sobre Segmentación

Tecnológica de los Hogares realizada de forma conjunta por el organismos

público Red.es en colaboración con la prestigiosa empresa de investigación de


274

mercados TNS18. El estudio se basa en la demanda de servicios de

Telecomunicaciones y Sociedad de la Información ofertados al segmento

residencial en España, mediante la observación exhaustivo en el año 2004 del

consumo tecnológico de los hogares, de la evolución de su equipamiento y de

los servicios contratados.

Las principales conclusiones del mismo pueden resumirse como sigue:

• Los productos relacionados con el ocio digital continúan su

adopción acelerada.

• La telefonía móvil se aproxima al uso universal.

• La TV de pago e Internet siguen sufriendo retrasos (respecto a

las previsiones y a otros países de nuestro entorno).

Con el objeto de profundizar sobre la adopción por parte de los hogares

de las telecomunicaciones el estudio propone un modelo basado en la

segmentación de los hogares en función de diferentes variables socio-

demográficas y del propio nivel y rapidez de incorporación del equipamiento y

utilización de las telecomunicaciones. Se llega de esta forma a presentar un

modelo grupal (diferentes tipologías de hogares) al considerar que “si bien es

cierto que las actitudes hacia la tecnología son actitudes individuales, se

considera una actitud genérica del hogar hacia la tecnología. Para ello se ha

tenido en cuenta al posible conflicto actitudinal (discursos pro-tecnológicos

frente a discursos anti-tecnológicos) que puede haber en los hogares.... Para

encontrar el punto de corte que permita deshacer estas circularidades, se ha

procedido a realizar un análisis temporal por medio de ecuaciones

18 RED.ES / TNS (2005) Segmentación tecnológica de los hogares. Las TIC en los hogares españoles. Observatorio de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información, Red.es, febrero, Madrid.


275

estructurales, que permita determinar hasta qué punto la tecnología influye

sobre la actitud y viceversa” 19

19 Op. cit. Página 7.


276

Para llegar a algunos de las conclusiones más notables del estudio,

comenzamos por recoger la segmentación de hogares incluida en el mismo

(Figura 3) en función del nivel de equipamiento y adopción de las

Telecomunicaciones.

Figura 3

Segmentación de hogares españoles según adopción de nuevas tecnologías

Fuente: RED.ES/TNS (2005)

Se identifican, por lo tanto, cinco tipos de hogares conforme al camino

que siguen en la adopción de nuevas tecnologías (enumerados de la “A” a la

“E”). Para favorecer la comprensión del gráfico tomamos como referencia el

cuadrante superior, nos centramos en el grupo o tipo marcado como “A” y

vemos esta ocupado por hogares que tienen un equipamiento alto y una baja


277

velocidad de adopción dada el tiempo requerido para el re-equipamiento

(llamado en el informe el “efecto techo”), poseen, como puede verse, un

promedio de equipamiento de servicios 3,7 (incluido en letra sencilla) sobre el

4 posible: telefonía fija y móvil, Internet y TV de pago y representa el 5,1% de

los hogares en España (en letra negrita).

Se extraen así las siguientes conclusiones:

• Un 21,5% de los hogares españoles están bien o muy bien

equipados en nuevas tecnologías de telecomunicación.

• Un 45,1% de los hogares españoles tienen un ritmo lento o

muy lento en la adopción de tecnologías, un 23,1% de los

hogares tienen únicamente un promedio de 1,3 servicios

(especialmente bajo si consideramos el carácter casi universal

del teléfono fijo)20.

• Un tercio de los hogares están favoreciendo el rápido

crecimiento de las nuevas tecnologías.

En lo referente al equipamiento de los hogares en telefonía fija y móvil

(especialmente relacionados con nuestro objeto de estudio), la tabla siguiente

ilustra la situación de los hogares en España, observamos el alto nivel de

penetración de estos dos canales de comunicación en la población española.

Tabla 13

Distribución de hogares con teléfono fijo y móvil por segmentos


20 En los hogares más humildes el teléfono fijo ha sido sustituido por el teléfono fijo con tarjeta prepago por la necesidad de control sobre el gasto y la eliminación de la cuota de mantenimiento mensual.


278

La figura 4 ilustra el grado de equipamiento de los 4 servicios (canales de

comunicación directa e interactiva en nuestro objeto de estudio) para cada

uno de los segmentos identificados con anterioridad.

Figura 4

Equipamientos de servicios TIC en los segmentos


El proceso de evolución normal, según el estudio, de los diferentes

segmentos identificados es el paso o salto de parte de los hogares incluidos en

el segmento “E” al segmento “B”, el crecimiento en equipamiento normal del

grupo “B” es al grupo “A”, de igual forma se aplica la misma lógica para el

traspaso de hogares del grupo “D” al “C”.

El estudio concluye destacando la importancia de tecnologías como el

cable para el desarrollo y dinamismo de la sociedad de la información e indica


279

“...su mayor atractivo consiste en “paquetizar” diferentes servicios (fijo,

Internet, TV de pago) en una oferta integrada con una única factura”21

En lo referido a la utilización de la telefonía móvil es España, son

esclarecedores los datos facilitados por el Ministerio de Industria, Turismo y

comercio y por la CMT:

Gráfico 11

Fuente: Ministerio de Industria, Turismo y Comercio

Gráfico 12

Fuente: CMT

Los puntos de inflexión de la curva en “S”, pueden explicarse

atendiendo a la pequeña historia de la telefonía móvil en España:

21 Op. cit. Página. 26


280

• 1982: Telefónica empieza a vender el primer sistema de telefonía

móvil comercial dirigido a directivos.

• 1992: Telefónica realiza pruebas del sistema digital GSM en los

Juegos Olímpico de Barcelona.

• Julio de 1995: Telefónica Móviles inicia la comercialización del

sistema GSM.

• Octubre de 1995: Airtel comienza a prestar servicio

• 1996: Telefónica consigue el primer millón de clientes de telefonía

móvil.

• 1997: Airtel consigue el primer millón de clientes.

• Enero de 1999: Nacimiento de Amena; Telefónica Móviles alcanza

5 millones de clientes.

• Diciembre de 1999: Airtel consigue 5 millones de clientes.

• Enero de 2000: Amena consigue 1,2 Millones de clientes en 1 año.

• Marzo de 2000: Adjudicación de licencias de telefonía multimedia

de tercera generación a Telefónica Móviles, Airtel, Amena y Xfera.

• Febrero de 2001: Amena consigue 4 Millones de clientes.

• Julio de 2001: Telefónica Móviles consigue 15 millones de clientes.

• Octubre de 2001: Airtel pasa a denominarse Vodafone tras el

cambio accionarial.

• 2002: Más de 2,5 Millones de clientes de crecimiento entre

Octubre de 2002 y Diciembre de 2001.

• Diciembre de 2002: Compromiso de los operadores para comenzar

con la telefonía multimedia de tercera generación durante 2003

Fuente: Operadores móviles/ Observatorio de las telecomunicaciones y

sociedad de la información.


281

Para finalizar y en lo referido a la utilización de las soluciones de CRM

en el ámbito de las empresas españolas, es preciso hacer referencia al estudio

realizado de forma conjunta por la Asociación Española de Marketing

Relacional (AEMR) y por la Federación Española de Comercio Electrónico y

Marketing Directo (FECEMD) publicado en 2004 22.

El informe, elaborado a partir de una encuesta distribuida entre

anunciantes y agencias de publicidad, marketing directo pertenecientes a las

dos asociaciones, es uno de los más importantes de cuantos se realizan en

nuestro país y representa, de forma clara y concisa, la incorporación de esta

nueva tecnología en las empresas y los principales beneficios obtenidos tras

su implementación.

A través del gráfico 13 podemos apreciar el nivel de desarrollo del CRM

en España, a igual con otras tecnologías relacionadas con las bases de datos y

telecomunicaciones, las soluciones CRM muestran un mayor nivel de

penetración en las empresas con mayor nivel de facturación y, normalmente,

con mayores recursos económicos para invertir en una tecnología todavía de

precio elevado. A través de la lectura del gráfico podemos concluir que

alrededor del 60% de las empresas españolas tienen implementada alguna

solución CRM.

22 Cuya nueva edición con datos actualizados a 2005 está realizándose durante la elaboración de esta tesis no siendo públicos, por el momento, los resultados del mismo.


282

Gráfico 13

En lo referido a las principales ventajas o resultados que las empresas

dicen apreciar tas la incorporación de un CRM, destacan todos los aspectos

relativos a la mejora de las relaciones con el cliente, aunque inicialmente este

el objetivo que se persigue, las facilidades de este tipo de herramientas en lo

referido al control de las transacciones, podía hacer pensar que, en las

empresas menos orientadas a la verdadera orientación al cliente, a su

satisfacción y mejora de la percepción global de la empresa, y más orientadas

hacia objetivos más inmediatos de facturación y margen, los beneficios

inmediatos más inmediatos podían traducirse en captación de clientes o

eficacia de costes.

Destacamos la importancia relativa dada por las empresas en los

aspectos relacionados con el objeto de esta tesis, es decir, con la mejora del

servicio de atención al cliente (que implica obligatoriamente incremento de la

satisfacción del mismo) la fidelización de clientes el aprovechamiento de la


283

información o la aplicación de estas herramientas informáticas en la

cualificación de los clientes.

Gráfico 14


284

3.4. Marco legal.

El marco legal de las actividades de marketing de las empresas

orientadas a la relación y fidelización del consumidor puede ser tan amplio

como el número y tipo de actividades que bajo tal supuesto se articulen o

acometan.

Como cualquier otra actividad empresarial, la actividades de

fidelización y comunicación relacional están sujetas, de un lado, al respecto y

asunción de las normas de competencia que armonizan las actividades de la

empresa con sus competidores y con el propio mercado, de otro, con la

normativa encaminada a defender los derechos de los consumidores,

especialmente en lo relativo al cumplimiento de la promesa de venta, al

respeto de sus derechos fundamentales (muy especialmente al derecho a la

intimidad) y al mantenimiento de los compromisos que se deriven de los

contratos (explícitos o implícitos) de venta, de adhesión al Programa de

Fidelización, de utilización de los beneficio, servicios o productos que del

mismo pueda obtener como consecuencia de su seguimiento, así como de las

comunicaciones y publicidad dirigidas (de forma individual o masiva) a los

miembros, titulares o clientes pertenecientes al programa.

El contexto de aplicación de la diferente normativa queda a su vez

condicionado, por:

• el ámbito geográfico en el que se realiza la actividad (desde

contextos para-nacionales en empresas multinacionales

globalizadas que realizan adecuaciones o adaptaciones de su

programas o programas de fidelización a las distintas

nacionalidades o áreas geográficas hasta contextos puramente

Marco legal

285

localistas donde las normativas autonómicas toman una especial

relevancia),

• la amplitud de las actividades incluidas dentro del programa

(canales de comunicación utilizados, tipo de premios ofertados,

tipo de base de datos y proceso informático de los mismos, etc.)

• el propio sector al que la empresa pertenece (viajes,

telecomunicaciones, distribución... poseen su propia normativa

aplicable)

Como se puede apreciar en el capítulo 6, en el que se ofrece al lector un

amplio panorama de los Programas de fidelización a nivel nacional e

internacional, la mayor parte de los mismos se dan dentro del contexto del

comercio minorista.

La legislación más influyente en el entorno del comercio minorista es la

Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista y la Ley

Orgánica 2/1996 complementaria de la anterior.

Estas dos se analizan en el apartado 1.7.2 sobre la regulación de los

horarios comerciales. También es de destacar el Real Decreto 2485/1998, de

13 de noviembre, por el que se desarrolla el artículo 62 de la Ley 7/1996, de

15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista, relativo a la regulación

del régimen de franquicia, y se crea el registro de franquiciadores.

Asimismo ejerce una gran influencia el Real Decreto-Ley 6/2000, de 23

de junio, de Medidas Urgentes de Intensificación de la Competencia en

Mercados de Bienes y Servicios, en el que se establece lo siguiente:

"El objetivo fundamental de las medidas contenidas en el presente Real

Decreto-Ley, que forma parte de un paquete global de medidas de


286

liberalización de la economía española, es aumentar la capacidad de

crecimiento potencial y la productividad de nuestra economía, bases del

proceso de convergencia de los niveles de renta y empleo con los del resto de

países de la Unión Europea". "La política económica debe mantener la línea ya

emprendida y avanzar en el proceso de liberalización y flexibilización del

marco económico en el que operan los agentes productivos".

En la actualidad, la protección de la información sobre las personas va

mucho más allá de la simple protección de datos de carácter personal.

Quedan limitados, entre otros aspectos no menos importantes, la posibilidad

de que terceros puedan acceder a datos considerados personales del

individuo, tutelando la seguridad de tan "sui géneris" información para evitar

su manipulación, alteración, pérdida o acceso no autorizado.

En el año 1992 se promulgó una Ley orgánica que regulaba el

tratamiento informatizado de los datos de carácter personal (LORTAD). Hasta

la actualidad, la Agencia de Protección de Datos se ha ocupado de hacer

respetar la normativa restrictiva del uso de la informática en esta materia. De

esa forma la APD ha obligado a inscribir los ficheros informáticos y ha

redactado medidas de seguridad para protegerlos.

La Ley Orgánica 15/1999 de 13 de diciembre de Protección de Datos de

carácter personal se redactó para desarrollar el artículo 18.4 de la

Constitución Española “la Ley limitará el uso de la informática para

garantizar el honor y la intimidad personal y familiar de los ciudadanos y el

pleno ejercicio de sus derechos”. Esta protección se cumple en el ámbito de la

automatización de la información sobre los datos personales y familiares, ante

la preocupación de un posible abuso en la utilización de las nuevas

tecnologías, lo que da lugar a plantearse que posibilidades de protección tiene

Marco legal

287

una persona frente a la utilización de sus datos personales y cuales son los

límites de esta protección.

La CE establece un derecho de protección frente al uso de la

informática constituyendo un derecho fundamental especialmente protegido.

Por lo tanto se refiere concretamente al derecho al honor personal y familiar, y

a la intimidad personal y familiar de los ciudadanos respecto l tratamiento

informático. La protección de este derecho se manifiesta también en el

artículo 20.4 de la CE, poniendo límites a la libertad de expresión y de

información.

Para interpretar el contenido del artículo 18.4 de la CE, hay que tener

en cuenta el Convenio para la protección de las personas con respecto al

tratamiento automatizado de datos de carácter personal, celebrado en

Estrasburgo, el 28 de enero de 1981, y ratificado por España el 27 de enero de

1984 (BOE de 15 de noviembre de 1985), y la doctrina del Tribunal

Constitucional conforme a los principios de los tratados Internacionales

ratificados por España. Además hay que señalar el artículo 12 de la

Declaración Universal de derechos Humanos y el artículo 8 del convenio

Europeo de 1995.

La CE Española, por tanto establece una protección al Derecho a la

intimidad y al honor, así como a la libertad de ejercicio de los derechos

constitucionales de la persona física frente al uso de las nuevas tecnologías de

la información.

Transpuesta la Directiva 46/95 de la CEE, el 13 de enero de 2000 entró

en vigor la nueva LOPD con la cuál, se han ampliado los horizontes de la

antigua LORTAD retirando el concepto tan restrictivo de datos mecanizados o

informatizados y sustituyéndolo por datos de carácter personal sin adjetivos.


288

Esta situación ha obligado a modificar el ámbito de aplicación de la Ley y

proclama que ésta se extiende a todo tipo de soportes y formas de tratamiento

(BB.DD.). De esa manera, es obligatorio proteger la información no sólo en los

ficheros, sino también cuando se encuentra circulando por las redes internas

o externas. Su principal aportación es la protección de la intimidad de los

ciudadanos con tres principios innovadores: consentimiento, información y

finalidad. En definitiva, esta Ley confirma el poder de los ciudadanos para

decidir la utilización de sus datos.

Además de lo especificado anteriormente, la Ley ha ampliado también

el alcance o el ámbito de la protección, ya que no sólo proteges los ficheros

informatizados, sino también los documentales y audiovisuales, dando lugar a

la necesaria protección, no sólo de los datos, sino de cualquier información

referida a personas físicas identificadas o identificables.

De este modo podemos sintetizar, realizando el siguiente apunte: Toda

aquella organización que tiene datos de terceras personas está obligado a

garantizar sus derechos poniendo las medidas de seguridad sobre protección

de la información a través de la normativa sobre protección de datos y la

reguladora del tratamiento de la información sobre personas en las

telecomunicaciones.

DERECHOS OTORGADOS POR LA LOPD

• DERECHO DE IMPUGNACIÓN: Podrá impugnar actos

administrativos o decisiones privadas

• DERECHO DE INFORMACIÓN: Ser informado en la recogida de

datos de modo expreso

Marco legal

289

• DERECHO DE CONSULTA: El Registro general de Protección de

datos (consulta pública y gratuita) tiene la misión de dar a

conocer datos de carácter personal y de dónde se encuentran.

• DERECHO DE ACCESO: Explica como acceder a este

tratamiento de forma gratuita, mediante la solicitud del

interesado (DNI y dirección actual).

• DERECHO DE RECTIFICACIÓN Y CANCELACIÓN: El interesado

podrá rectificar y cancelar datos que anteriormente haya

facilitado de forma gratuita. (P.ej. Cambio de domicilio)

Así mismo este nuevo y amplio concepto ha obligado a la adecuación a

su vez del ámbito de aplicación de la nueva Ley que se extiende según el art.

2.1 a "los datos de carácter personal registrados en soporte físico que los haga

susceptibles de tratamiento, y a toda modalidad de uso posterior de estos

datos por los sectores público o privado". De facto se está extendiendo su

manto protector a todo tipo de soportes y todo tipo de tratamientos (BB.DD.).

De esta manera, es obligatorio proteger la información no sólo en los ficheros,

sino también y lo que a veces es más difícil cuando se encuentra circulando

por las redes internas o externas.

Esa amplitud protectora se manifiesta también en que ahora se ven

comprendidos, además de ficheros informatizados, cualquier tipo de

documental o audiovisual por cuanto que los mismos aparece o puede

aparecer "información" referida a personas físicas identificadas e incluso

identificables, siendo esta segunda acepción especialmente delicada por ser

bastante imprevisible.


290

De este modo podemos sintetizar realizando el siguiente apunte:

Toda aquella organización, sea pública o privada, que maneja datos de

terceras personas, entendiendo el término "datos" en su sentido más prolijo y

extenso, está obligada a garantizar los derechos de ese tercero poniendo para

ello las medidas de seguridad necesarias para proteger tal información. Esas

medidas de seguridad están perfectamente estructuradas en tres niveles de

protección (básico, medio y alto), incluyendo su amparo la información sobre

personas en las telecomunicaciones. Será la APD quien vele por el

cumplimiento de dichas medidas, ejerza la potestad inspectora y en caso de

incumplimiento la sancionadora y alcanzando la cuantía de la sanción de

multa hasta los 100.000.000 de ptas. El alcance de la ley para las empresas

que practican Marketing Relacional es muy relativo, ya que en principio éstas

sólo realizan acciones de comunicación con clientes con los que previamente

se han materializado transacciones. Así las principales implicaciones

limitadoras de dicha ley son más una salvaguarda frente a posibles abusos

por parte de otras empresas, que un freno a acciones de comunicación en las

que claramente existe un consentimiento previo explícito por parte de los

públicos.

El Proyecto de Ley de reforma de la Ley de Ordenación del Comercio

Minorista en lo relativo a las ventas a distancia transpone al ordenamiento

jurídico español una directiva comunitaria, la 97/7/CE, que contribuye a

aumentar las garantías del consumidor de productos vendidos por este

sistema, ya que a partir de ahora recibirá una información más detallada y

tendrá más posibilidades de desistir de una compra ya realizada.

Quedan reguladas a partir de ahora las ventas por teléfono, que

deberán hacerse constar como tales de manera inequívoca y desde el primer

Marco legal

291

momento. Además se deben hacer respetando la Ley de Protección de Datos

Personales.

Comercio minorista, resumen de legislación aplicable:

• Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio

Minorista (BOE núm. 15, de 17 de enero de 1996)

• Ley Orgánica 2/1996, de 15 de enero, complementaria de la de

Ordenación del Comercio Minorista (BOE núm. 15, de 17 de

enero de 1996)

• Real Decreto 1010/1985, de 5 de junio, por el que se regula el

ejercicio de determinadas modalidades de venta fuera de un

establecimiento comercial permanente. (BOE núm. 154, de 28 de

junio de 1985)

• Ley 26/1984, de 19 de julio, General para la defensa de los

consumidores y usuarios (BOE núm. 176, de 24 de julio de

1984)

• Ley 23/2003, de 10 de julio, de Garantías en la Venta de Bienes

de Consumo. (BOE núm. 165, de 11 de julio de 2003)

• Art. 43, Cap. V, del Real Decreto-Ley 6/2000, de 23 de junio, de

Medidas Urgentes de Intensificación de la Competencia en

Mercados de Bienes y Servicios (BOE núm. 151, de 24 de junio

de 2000)

• Ley 47/2002, de 19 de diciembre, de reformas de la Ley 7/1996,

de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista, para la

transposición al ordenamiento jurídico español de la Directiva

97/7/CE, en materia de contratos a distancia, y para la

adaptación de la Ley a diversas Directivas comunitarias (BOE

núm. 304, de 20 de diciembre de 2002)


292

• Real Decreto 3423/2000, de 15 de diciembre, por el que se

regula la indicación de los precios de los productos ofrecidos a

los consumidores y usuarios (BOE núm. 311, de 28 de diciembre

de 2000)

• Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas (BOE núm. 294, de 8

de diciembre de 2001)

• Real Decreto 687/2002, de 12 de julio, por el que se aprueba el

Reglamento para la ejecución de la Ley 17/2001, de 7 de

diciembre, de Marcas (BOE núm. 167, de 13 de julio de 2002)

• Ley 39/2002, de 28 de octubre, de transposición al

ordenamiento jurídico español de diversas directivas

comunitarias en materia de protección de los intereses de los

consumidores y usuarios (BOE núm. 259, de 29 de octubre de

2202)

• Real decreto 636/1993, de 17 de diciembre, por el que se regula

el sistema arbitral de consumo (BOE núm. 121, de 21 de mayo

de 1993)

Los premios y beneficios otorgados por los Programas son, a menudo

canjeados por los clientes a través de plataforma de Internet (páginas Web con

conexión a base de datos de premios, viajes, ocio u otras categorías y

servicios) dicho tipo de intercambios, realizados bien con puntos o con puntos

y dinero (pago de tasas de aeropuertos, mensajería, logística u otros), quedan

regulados mediante las normas establecidas para el comercio electrónico, a

continuación se ofrece un resumen de la legislación aplicable

Comercio electrónico. resumen de legislación aplicable:

• Real Decreto 1163/2005, de 30 de septiembre, por el que se

regula el distintivo público de confianza en los servicios de la

Marco legal

293

sociedad de la información y de comercio electrónico, así como

los requisitos y el procedimiento de concesión.(BOE 8-10-2005)

• Real Decreto 292/2004,de 20 de febrero, por el que se crea el

distintivo público de confianza en los servicios de la sociedad de

la información y de comercio electrónico y se regulan los

requisitos y procedimiento de concesión. (BOE 27-02-2004)

• Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica.

• Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la

información y de comercio electrónico. (B.O.E. 12/07/2002)

• Real Decreto 1906/99 que regula la contratación telefónica o

electrónica.

• Directiva 2000/31/CE sobre Comercio Electrónico.

• Directiva 93/13/CE sobre las cláusulas abusivas en los

contratos celebrados con consumidores.

• Directiva 97/7/CE relativa a la protección de los consumidores

en materia de contratos a distancia.

• Comunicación sobre tratamiento contable de la creación de una

página de Internet (BOICAC nº 44, diciembre 2000)

En general, las actividades que se derivan de la difusión del programa a

través de distintos soportes publicitarios que persigan la adhesión del cliente

al servicio o servicios propuestos por el Programa como fin para la mejora de

la comercialización de una determinada marca, empresa o de sus productos y

servicios, queda regulada por la Ley General de la Publicidad de 11 de

noviembre de 1988, también quedan dentro de la misma siendo regulados la

emisión de mensajes publicitarios o promocionales por los canales de

comunicación directa o interactiva que son objeto de estudio en esta tesis, a


294

continuación se detallan las principales modificaciones a las que ha sido

sujeta con el objeto de seguir la armonización de las diferentes directivas

europeas y españolas en la especial protección de los colectivos objeto de una

especial protección (infancia y mujeres).

Publicidad, resumen de legislación aplicable:

• Ley 34/1988, de 11 de noviembre de 1988, General de

publicidad. (BOE núm. 274, de 15-11-1988).

• [Modificada por la Ley 39/2002, de 28 de octubre, de

transposición al ordenamiento jurídico español de diversas

directivas comunitarias en materia de protección de los intereses

de los consumidores y usuarios (BOE núm. 259, de 29-10-2002,

pp. 37922-37933). Se modifican los artículos 6, 25 y 26 y se

añaden los artículos 6 bis y 29.]

• [Modificada por la Ley Orgánica 1/2004, de 28 de diciembre, de

Medidas de Protección Integral contra la Violencia de Género

(BOE núm. 313, de 29-12-2004, pp. 42166-42197). Se modifica

el artículo 3, letra a) y se añaden un nuevo apartado 1 bis al art.

25 y una disposición adicional.]

Cabe destacar el especial interés de la Unión Europea y de los países

miembros en todo lo relativo a recepción de comunicaciones personales o

individuales, es decir, de todas aquellas comunicaciones recibidas por

diferentes medios en el domicilio de las personas, en las empresas en que

trabajan o a través de los soportes móviles (teléfonos móviles, agendas

electrónicas con acceso a Internet..) que utilizan para sus comunicaciones

personales o profesionales, una tendencia que tiene su origen en el otro lado

del Atlántico y que intentan paliar la pérdida de tiempo del receptor de la

Marco legal

295

comunicación no solicitada y devolver el componente de confidencialidad y no

intromisión en la comunicación entre personas.

De forma genérica se conoce con el nombre de “permission marketing”

(marketing permitido) la autorización por parte del receptor a recibir

comunicaciones (publicitarias o meramente informativas) por parte de una

empresa o un grupo de empresas adheridas a una plataforma común (caso de

programas multisponsor), establecidas como un holding o que comparten,

según contrato de contratación de servicios o de adhesión al propio programa,

sus bases de datos con terceras empresas.

Dicha autorización puede establecerse a dos niveles, el primero de ellos

se establece entre el cliente y la compañía que presta la tecnología para el

acceso de este al canal de comunicación, el segundo, ya señalado, entre el

cliente y la empresa que se publicita o publicita sus servicios a través del

canal.

En el primero de los casos existe una relación directa entre el nivel de

intimidad o no intromisión que ofrece el canal y la gratuidad del mismo, por

ejemplos los accesos a Internet gratuitos suelen ir acompañados de un alto

nivel de saturación publicitaria y de la oportuno consentimiento de la misma

por parte del usuario al contratar (o aceptar el acceso, ya que no suele existir

más contraprestación que el soporte de publicidad en el canal o medio) el

servicio, los servicios pagados (normalmente a través de un alta en el servicio

y una cuota anual, mensual... de mantenimiento) tienen un nivel mínimo o

inexistente de comunicación no solicitada o deseada.

En el segundo de los casos, como hemos señalados en diferentes

ocasiones, la recepción de comunicaciones por parte de las empresas

muestran una gran diferencia entre el puro “spam” (correo basura, mensajes


296

basura, correo no solicitado...) emitidos por organizaciones y empresas que,

rozando los más estrechos márgenes de la legalidad, emiten, a direcciones de

particulares, mensajes publicitarios sobre sus actividades y productos que,

por lo general, vuelven a rozar lo ilegal (productos milagro, productos y

servicios relacionados con sexo, imitaciones, falsificaciones, juego, productos

farmacéuticos o meras estafas... son sus principales contenidos) y el correo

deseado o reclamado. Es aquí donde el Programa de Fidelización adquiere un

papel destacado en la comunicación entre empresa y cliente, en la

interiorización por parte del receptor como correo o comunicación deseada,

esperada y, como consecuencia de esto en su capacidad de influir, aspecto

que será tratado con más detalle en los capítulos 5 y 6 de la presente tesis.

Centrando la exposición en el correo electrónico, la UE quiere prohibir

el ‘’spam’’ a nivel internacional, por la desconfianza que genera.

La Comisión Europea ha realizado un documento que recoge un

paquete de medidas para luchar contra el correo electrónico comercial no

solicitado ('spam'), un fenómeno que supuso en 2003 el 53 por ciento del flujo

mundial de 'e-mails' que circulan diariamente por la Red.

La Comisión busca la prohibición del 'spam', primero en la Unión

Europea y después a nivel internacional, a través de la aplicación efectiva de

las reglas por parte de los Estados miembros, la puesta en marcha de

soluciones técnicas, la adopción por parte de las empresas de normas de

autorregulación, la sensibilización de los consumidores y la cooperación

internacional.

Según los datos que baraja el Ejecutivo comunitario, en 2001 este tipo

de 'e-mails' representaba el siete por ciento del total, de modo que se ha

multiplicado por siete en tan solo dos años y se ha convertido en una

Marco legal

297

amenaza para el desarrollo y la confianza de los usuarios en las

comunicaciones electrónicas.

Entre las medidas propuestas figura otorgar a las autoridades

competentes los poderes de investigación y ejecución necesarios para

encontrar y perseguir a los autores de spam, adaptar las prácticas

comerciales al régimen de consentimiento previo ('opt-in’) y explicar a los

usuarios la forma de evitar el spam con sistemas de filtrado y seguridad, ya

incorporadas en la mayor parte del software de gestión de correo electrónico y

de seguridad (anti-virus) dirigido a los ordenadores personales.

A pesar de las dificultades para calcular el impacto económico del

'spam', algunas estimaciones señalan que en 2002 el coste para las empresas

europeas ha sido de 2.500 millones de euros únicamente en pérdidas

productividad, por lo que esta cifra debería también multiplicarse por siete en

la actualidad.

Según un informe de la Comisión Federal de Comercio de Estados

Unidos (FTC), el 22 por ciento de los mensajes de 'spam' analizados contiene

informaciones falsas en el asunto y el 42 por ciento contiene mentiras que

relacionan al destinatario con el remitente. Además, cuatro de cada diez

contienen falsedades y nueve de cada diez consejos financieros enviados por

este medio son claramente erróneos.

Además, las Nuevas Tecnologías que permiten el envío de correos a los

teléfonos móviles podrían aumentar el volumen del 'spam' y la experiencia de

los países que han sufrido un incremento fuerte del uso de los servicios de

Internet a través del móvil como Japón, confirman esta amenaza. La propia

Comisión Europea recibe un treinta por ciento de mensajes no deseados.


298

La directiva europea sobre 'Vida privada y comunicaciones

electrónicas', que sirvió, en muchos de sus postulados, a la Ley 34/2002, de

11 de julio, de servicios de la sociedad de la información y de comercio

electrónico, planteaba un uso más restrictivo de las comunicaciones

electrónicas y pretendía una clara delimitación del “spam” como paso previo a

su posible prohibición.

La normativa se basa en el principio de consentimiento previo, y de que

es ilícito camuflar o disimular la identidad del emisor, además de que todos

los correos deben mencionar una dirección de respuesta válida donde el

abonado pueda oponerse al envío de mensajes posteriores. De hecho, todos

los correos enviados a direcciones conseguidas sin conocimiento de los

destinatarios son considerados ilegales y cada Estado miembro puede

imponer multas por ello.

Bruselas se vio obligada a abrir en diciembre de 2003 procedimientos

de infracción contra países como Francia, Bélgica, Holanda, Luxemburgo,

Portugal, Finlandia, Suecia y Alemania por no cumplir los plazos previstos en

esta normativa, por lo que ahora urge a los Estados miembros a tomar las

decisiones oportunas ante este fenómeno.

Como venimos señalando la propia dinámica del Programa de

Fidelización, incorporada desde la conceptualización del mismo, implica la

existencia de una base de datos y del tratamiento informático o mecánico de

los mismos. Base de datos que contempla, además de la información sensible

de los clientes (nombre, apellidos, dirección, DNI...) información de carácter

transaccional que, según los casos, puede ser considerada igualmente crítica

(número de tarjetas y cuentas bancarias, pólizas de seguros, contratos de

suministro...) por la posible utilización fraudulenta que pueda realizarse de la

misma, convergen así dos derechos fundamentales, el derecho a la intimidad

Marco legal

299

de las personas y el de la confidencialidad y preservación de sus posesiones

(propiedad privada).

A tal respecto, la ley no sólo articula una estricta normativa sobre la

existencia de base de datos de clientes sino que a la vez articula

procedimientos para el seguimiento de las mismas, la creación de una oficina

ad hoc para el control de base de datos (Agencia Española de Protección de

Datos), vigente desde 1993 y que actúa con independencia de las

Administraciones Públicas en el ejercicio de sus funcione, en la que es preciso

inscribir las bases de datos de clientes y que posee autoridad para realizar las

inspecciones que considere oportunas respecto al cumplimiento de la

normativa vigente por parte de las empresas.

Entre las funciones de la Agencia de Protección de datos destacan las

siguientes:

• Velar por el cumplimiento de la legislación sobre protección de

datos y controlar su aplicación, en especial en lo relativo a los

derechos de información, acceso, rectificación, oposición y

cancelación de datos.

• Atender a sus peticiones y reclamaciones de los posibles

afectados

• Información a los afectados de los derechos reconocidos en la

Ley.

• Promover campañas de difusión a través de los medios.

• Emitir autorizaciones a quienes realizan tratamiento de datos

según lo previsto por la ley

• Requerir medidas de corrección a quienes realizan tratamiento

de datos en caso de ser necesarias.


300

• Ordenar, en caso de ilegalidad, el cese en el tratamiento y la

cancelación de los datos.

• Ejercer la potestad sancionadora.

• Recabar la ayuda e información que se precise.

• Autorizar las transferencias internacionales de datos.

• Informar los Proyectos de normas de desarrollo de la LOPD.

• Informar los Proyectos de normas que incidan en materias de

protección de datos.

• Dictar Instrucciones y recomendaciones de adecuación de los

tratamientos a la LOPD.

• Dictar recomendaciones en materia de seguridad y control de

acceso a los ficheros.

• Tutelar los derechos y garantías de los abonados y usuarios en el

ámbito de las comunicaciones electrónicas, incluyendo el envío

de comunicaciones comerciales no solicitadas realizadas a través

de correo electrónico o medios de comunicación electrónica

equivalente.

• Velar por la publicidad en los tratamientos, publicando

anualmente una lista de los mismos (CD).

• Cooperación Internacional.

• Representación de España en los foros internacionales en la

materia.

• Control y observancia de lo dispuesto en la Ley reguladora de la

Función Estadística Pública.

• Elaboración de una Memoria Anual, presentada por conducto del

Ministro de Justicia a las Cortes.

Marco legal

301

A continuación se ofrece un resumen de la legislación aplicables más

destacada, cabe señalar la preocupación existente a nivel europeo, estatal y

comunitario al respecto de la regulación de este derecho fundamental de los

ciudadanos. La diversidad de situaciones y aplicaciones de las bases de datos

a dado lugar, y sigue haciéndolo a numerosa jurisprudencia, tanto en lo

relativo a las intervenciones realizas por la Administración como a las

acusaciones de origen particular. A efectos prácticos y con el objeto de evitar

posibles sorpresas, además de un gabinete especialidad en el tema, la Agencia

de Protección toma con interés su papel asesor, ofreciendo a las empresas

cuanta información requieran.

Protección de datos, resumen de legislación aplicable:

• Directiva 2002/58/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de

12 de julio de 2002, relativa al tratamiento de los datos

personales y a la protección de la intimidad en el sector de las

comunicaciones electrónicas (Directiva sobre la privacidad y las

comunicaciones electrónicas). (DOCE nº L 201, de 31 de julio de

2002)

• Ley 5/2002, de 19 de abril, de la Agencia Catalana de Protección

de Datos

• ORDEN SCO/589/2002, de 26 de febrero, por la que se amplía

la de 21 de julio de 1994, que regula los ficheros con datos de

carácter personal gestionados por el Ministerio de Sanidad y

Consumo. (BOE 16 de marzo de 2002)

• Decisión de la Comisión, de 15 de junio de 2001, relativa a

cláusulas contractuales tipo para la transferencia de datos

personales a un tercer país previstas en la Directiva 95/46/CE.

(DOCE núm. L 181, de 4 de julio de 2001).


302

• Ley de la Comunidad Autónoma de Galicia 3/2001, de 28 de

mayo, reguladora del consentimiento informado y de la historia

clínica de los pacientes. (BOE de 3 de julio de 2001).

• RESOLUCIÓN del Ministerio de Justicia, de 22 de junio de 2001,

de la Subsecretaría, por la que se dispone la publicación del

Acuerdo de Consejo de Ministros por el que se concreta el plazo

para la implantación de medidas de seguridad de nivel alto en

determinados sistemas de información. (BOE de 25 de junio de

2001).

• ORDEN del Ministerio de Sanidad y Consumo, de 28 de marzo

de 2001, por la que se amplía la de 21 de julio de 1994 por la

que se regulan los ficheros con datos de carácter personal

gestionados por el Ministerio de Sanidad y Consumo. (BOE de 18

de abril de 2001).

• ORDEN del Ministerio de Defensa 69/2001, de 29 de marzo, por

la que se amplía la Orden 75/1994, de 26 de julio, por la que se

regulan los ficheros de tratamiento automatizado de datos de

carácter personal existentes en el Ministerio de Defensa. (BOE de

9 de abril de 2001).

• ORDEN del Ministerio de Fomento, de 11 de abril de 2001, por la

que se amplía la relación de ficheros automatizados de datos de

carácter personal en el Ministerio de Fomento. (BOE de 28 de

abril de 2001).

• Recomendación de la Comisión, de 15 de noviembre de 2000,

sobre el control de calidad de la auditoria legal en la Unión

Europea: requisitos mínimos. (DOCE nº L 91 de 31 de marzo de

2001).

• RESOLUCIÓN del Ministerio de la Presidencia, de 14 de marzo

de 2001, de la Subsecretaría, por la que se dispone la

Marco legal

303

publicación de la Resolución de 27 de febrero de 2001 de la

Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones y de la

Dirección General de Tráfico, sobre la cesión de datos que

figuran en los ficheros automatizados del Consorcio de

Compensación de Seguros y Dirección General de Tráfico, para

hacer efectivo el control de la obligación de asegurarse. (BOE de

16 de marzo de 2001).

• ORDEN de 13 febrero 2001, por la que se amplía la relación de

ficheros automatizados de datos de carácter personal del

Ministerio de Fomento. (BOE de 28 de febrero de 2001).

• Instrucción de la Agencia de Protección de Datos 1/2000, de 1

de diciembre, de la Agencia de Protección de Datos, relativa a las

normas por las que se rigen los movimientos internacionales de

datos. (BOE 16 de diciembre de 2000).

• Instrucción del Ministerio de Hacienda 6/2000, de 4 de

diciembre, de la Dirección General de la Agencia Estatal de

Administración Tributaria, de ejercicio de los derechos de

acceso, rectificación y cancelación en Ficheros Automatizados de

la Agencia Estatal de Administración Tributaria. (BOE de 24 de

enero de 2001).

• SENTENCIA 292/2000, de 30 de noviembre de 2000, del Pleno

del Tribunal Constitucional, sobre vulneración del derecho

fundamental a la protección de datos personales. Nulidad parcial

de varios preceptos de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de

diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.

(Suplemento al BOE núm. 4, de 4 de enero de 2001).

• Reglamento (CE) no 45/2001 del Parlamento Europeo y del

Consejo, de 18 de diciembre de 2000, relativo a la protección de

las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos


304

personales por las instituciones y los organismos comunitarios y

a la libre circulación de estos datos. (DOCE nº L 8, de 12 de

enero de 2001).

• DECISIÓN DEL CONSEJO, de 17 de octubre de 2000, por la que

se crea una Secretaría para las Autoridades comunes de control

de protección de datos establecidas por el Convenio por el que se

crea una Oficina Europea de Policía (Convenio Europol), el

Convenio relativo a la utilización de la tecnología de la

información a efectos aduaneros y el Convenio de aplicación del

Acuerdo de Schengen relativo a la supresión gradual de los

controles en las fronteras comunes (Convenio de Schengen).

(DOCE núm. L 271 de 24 de octubre de 2000).

• ACUERDO de 26 de julio de 2000, del Pleno del Consejo General

del Poder Judicial, por el que se crea el fichero automatizado de

historiales profesionales de Jueces y Magistrados en el Servicio

de Inspección, así como la normativa de seguridad que ha de

regir en su funcionamiento. (BOE de 30 de septiembre de 2000)

• Orden del Ministerio del Interior, de 21 de septiembre de 2000,

por la que se regulan los ficheros automatizados para la

identificación genética, ADN-Humanitas, restos humanos, y

ADN-Veritas, vestigios biológicos, y muestras para cotejo, en la

Dirección General de la Policía. (BOE de 28 de septiembre de

2000)

• Decisión de la Comisión, de 26 de julio de 2000, con arreglo a la

Directiva 95/46/CE del Parlamento Europeo y del Consejo,

sobre la adecuación de la protección conferida por los principios

de puerto seguro para la protección de la vida privada y las

correspondientes preguntas más frecuentes, publicadas por el

Marco legal

305

Departamento de Comercio de Estados Unidos de América.

(DOCE núm. L 215, de 25 de agosto de 2000).

• Real Decreto 195/2000, de 11 de febrero, por el que se prorroga

el plazo para implantar las medidas de seguridad de los ficheros

automatizados previstas en el Real Decreto 994/1999, de 11 de

junio.

• Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de

Datos de Carácter Personal (BOE de 14 de diciembre).

• Real Decreto 994/1999, de 11 de junio, sobre Medidas de

Seguridad de los ficheros automatizados que contengan datos de

carácter personal.

• Directiva de la Unión Europea 95/46/CE, de 24 de octubre,

sobre protección de las personas físicas en lo que respecta al

tratamiento de datos personales y a la libre circulación de éstos

(DOCE 24-VII-1995).

• Real Decreto 1332/1994, de 20 de junio.

• Real Decreto 428/1993, de 26 de marzo, por el que se aprueba el

estatuto de la Agencia de Protección de Datos.

• Ley Orgánica 5/1992, de 29 de octubre, de regulación del

tratamiento automatizado de los datos de carácter personal

(LORTAD).

• Convenio del consejo de Europa de 28 de enero de 1981, para la

protección de las personas con respecto al tratamiento

automatizado de los datos con carácter personal.

4. ESTRUCTURA TIPO DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

La comunicación en el Programa de Fidelización

309

4. ESTRUCTURA TIPO DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

4.1 . La comunicación en el Programa de Fidelización

La estructura de un Programa de Fidelización se fundamenta en la

existencia de un sistema integral de información sobre el cliente. Dicho

sistema incorpora, a través de diferentes redes o vías de comunicación, la

información que se origina en diferentes fuentes o contextos (relacionales y

transaccionales) en un único o múltiples repositorios de una base de datos

que permite el almacenamiento y la explotación de la información obtenida

con el objeto de aportar información operativa al propio sistema (identificar al

cliente cuando contacta con el centro de atención telefónica o remitirle un

extracto con la situación de su saldo de puntos, por ejemplo) e información

válida para la toma de decisiones (establecer previsiones de comportamientos

de compra o estructura el catálogo de premios y beneficios, por ejemplo)

Esta estructura aparentemente básica puede convertirse en un sistema

de información complejo en función de las fuentes de información

incorporadas. Es el caso de los programas multisponsor que controlan o

registran las transacciones u operaciones de compra realizas por un cliente en

múltiples empresas, o el caso, por ejemplo, de los programas de viajeros

frecuentes que registran la compra o en el embarque en vuelos en terminales

aéreas de todo el planeta así como las transacciones realizadas por clientes en

hoteles o compañías de alquiler de vehículos globalizadas y, como

consecuencia, usuarias de múltiples y diversas redes de transmisión de

información (desde las redes propias de American Express a sistemas de

reservas tipo Amadeus, desde sistemas propios integrados en línea (on-line)

con un único servidor a nivel mundial hasta sistemas de conexión remota,

bach u off-line que registran las transacciones país a país o terminal a

Estructura Tipo de un Programa de Fidelización de Clientes

310

terminal y son volcados en procesos diarios, semanales o mensuales al

Programa de Fidelización).

Hablar, por lo tanto, de una estructura tipo, supone un ejercicio de

resumen de un sistema de recogida, proceso y volcado de información que

puede ser tan complejo como los sistemas de pago que, a menudo, sirven de

soporte al programa, o las propias cadenas de suministro y logística de

premios y servicios las empresa (en las que suelen integrarse total o

parcialmente los programas).

Como ya hemos anticipado, en la justificación del objeto de estudio,

nos objeto de esta tesis realizar una descripción pormenorizada de los

sistemas de información que soportan el programa, y muchos menos, intentar

establecer una estructura que sea tomada como paradigma o ejemplo de un

verdadero o eficiente sistema orientado a la fidelización de clientes, sin

embargo, si nos preocupa poner de manifiesto u ofrecer al lector la verdadera

complejidad del fenómeno y diferenciarla de forma adecuada de ciertos

programas promocionales o acciones tácticas de marketing con las,

desafortunadamente, son a menudo confundidos o identificados los

programas.

En la figura 5 se ofrece una visión simplificada de los elementos y

relaciones entre los mimos que incorpora o describen a un sistema integral de

información del cliente apoyado o fundamentado en un Programa de

Fidelización.

Tras ofrecer una repaso general sobre el mismos nos detendremos en

los tres aspectos básicos del mismos coincidentes con los apartados en los

que ha sido dividido el capítulo, estos son: la comunicación, la recompensa y


311

la recogida y proceso de la información para finalizar con algunas

aportaciones e ideas interesantes sobre la gestión del programa.

Como señalamos, los programas de fidelización contemplan una

estructura tipo que podemos resumir en la siguiente figura:

Figura 5

En el extremo izquierdo, y como protagonistas del proceso, están los

clientes, ahora titulares de una tarjeta del programa, miembros del club de

fidelización u asociados al mismo, entre otras múltiples denominaciones con


312

las que las empresas identifican a las personas que pertenecen o se han dado

de alta en el programa.

Vamos a revisar como circula o se activan y reactivan dentro del

sistema los procesos de comunicación.

Empezamos, por lo tanto, con el alta en el programa. Como hemos

señalado, la propia legislación existente que obliga a la empresa a que el

cliente le autorice a almacenar y procesar información relativa a su persona,

el interés de la empresa por convertir el momento de inclusión en el programa

en un acto voluntario y transparente para el cliente, la propia necesidad de

actualizar, o recoger por primera vez, información personal o motivacional

sobre el cliente y la observación de los procesos de la mayor parte de los

programas existentes, hacen de la inscripción en el programa el momento cero

del mismo.

Al inscribirse un cliente (identificado en el cuadro como “nuevos

clientes” puede hacerlo por diferentes vías, se sitúan e introducen así los

diferentes canales de comunicación directa e interactiva entre la empresa y el

titular, entre otros: el call center (centro de atención telefónica), la web (que

deberá ser una vez transaccional que permita conectar al cliente con una base

de datos o, al menos, completar y remitir un formulario), el canal SMS (que

por sus propias limitaciones limitará el acto de adhesión o incorporación al

programa a una mera autorización, no son muchos los datos que pueden

remitirse a través de un diálogo sencillo y uno complejo es disuasorio por el

cliente por la dificultad que contempla el cifrado o escritura de los mensajes),

el correo físico (que permitirá la inclusión del cliente en el programa a través

de un elemento impreso en el que completará los datos necesarios y que

normalmente remitirá por correo – con pago o no en el destino, pero que


313

también podrá entregar en las diferentes sucursales, tiendas o

establecimientos del impulsor del programa o de las empresas asociadas al

mismo), el e-mail (que igualmente ofrecerá un formulario de inscripción, esta

vez electrónico o un lik a un apartado web que facilitará la entrada en el

programa y que ayudará al cliente a hacerlo, en los mejores diseños, de una

forma rápida y eficiente, mediante mensajes de alerta en caso de partes

incompletas o erróneas).

Con al inscripción en el Programa comienza el proceso de relación, el

cliente ha sido persuadido por los beneficios y ventajas del mismo, decide

entonces autorizar que sus datos personales, familiares, de percepción de la

empresa y sus productos, motivacionales, preferenciales o de cualquier otro

tipo, sean almacenados y procesados por la empresa, incluso autoriza recibir

información de la misma por diferente canales de comunicación y hasta llegar

a pagar una cuota, actualiza dicho datos o los incluye por primera vez en un

formulario (físico, electrónico o a través de voz).

La empresa, por su parte, recoge el formulario de inscripción en el

Programa (a través de las conexiones electrónicas) o lo graba (en caso de

formulario físico) y valida.

La validación supone un proceso clave al que no siempre se le suele

prestar la atención y esfuerzo que requiere, en dicho proceso se incorporan

técnicas de deduplicación de clientes (identificación de clientes o titulares ya

existentes) con el objeto de no incorporar a la base de datos formularios ya

recibidos con anterioridad o por otros canales, técnicas de normalización que

permiten mediante la disposición de una base de datos o fichero de calles

(basado normalmente en el que utiliza el servicio de Correos) comprobar la

existencia de la calle en la que el cliente ha dedicado vivir o fijar su domicilio,


314

verificación que es realizada con el objeto de evitar posibles errores

ortográficos y de sintaxis (cometidos por el cliente en la inscripción, por las

personas encargadas de la grabación del formulario físico o por la propia

maquina de lectura óptica capaz de interpretar o leer el formulario completado

a mano por las personas y convertirlo en caracteres electrónicos o de escritura

mecánica), asegurar la coherencia de la información facilitada (se comprueba,

por ejemplo, la existencia de una determinada calle en un municipio,

población o provincia, la existencia de un municipio en una población, de una

población en una provincia o que el código postal declarado o grabado

muestra coherencia interna con el resto de los datos facilitados, entre otros

procesos lógicos nada sencillos realizados, normalmente por empresas

especializadas: Experian, Arvatos, Veinteochenta, PMS, en España, entre

otras) y, finalmente, técnicas de coherencia interna de la información

facilitada y con la información disponible, mediante diferentes procesos

programados y ocasionalmente con la intervención de personas que revisan

los formularios que muestran incoherencias que las máquinas no pueden

detectar, son validados los datos facilitados por el cliente, de tal suerte se

comprueban el número de ítems o número que incorpora una determinada

serie (teléfono móvil, fijo, por ejemplo) el número por el que comienzan (“6” ó

“9” se trate de un teléfono fijo o móvil), la existencia de caracteres especiales

en una serie (toma dirección de e-mail incorpora una “@” y posterior a ella un

punto, por ejemplo), la incoherencia de datos comprendidos entre parámetros

(no podemos tener clientes de más de 110 años ni de menos de 18 si es ésta

la edad mínima para aceptar un formulario, esto nos sirve para detectar

fechas de nacimiento grabadas incorrectamente) y toda una serie de técnicas

relacionadas con la creación y mantenimiento de las base de datos de clientes

no exclusivas, obviamente, de los Programa de Fidelización pero sí de suma

importancia para la optimización de los procesos comunicativos y para el

buen funcionamiento de la estructura del sistema.


315

Inscrito y validado el formulario, es incorporado a la base de datos del

Programa de Fidelización, corazón de la estructura y motor de los sistemas de

información, sin detenernos ahora en la arquitectura de la base de datos del

Programa de Fidelización, otro de los aspectos clave en el buen

funcionamiento y éxito del mismo, haremos referencia en el apartado

dedicado a la “recogida y proceso de la información” a tres apartados o

divisiones estructurales: el datawarehouse, la base de datos de explotación y

el CRM.

Una vez dado de alta un cliente con todos los datos incorporados en el

formulario de inscripción en la base de datos es preciso establecer un sistema

de captura de información relativa a las transacciones u operaciones de

compra que el cliente realice. El procedimiento habitual es remitir a la

dirección del titular o dejar a su disposición en el establecimientos que

normalmente realiza sus compras, una tarjeta de fidelidad o tarjeta de cliente,

además de un ejercicio de notoriedad y presencia de marca, en el sentido que

la tarjeta de fidelidad a menudo incorpora el logotipo de la empresa o

empresas y de sus productos o servicios y que dicha tarjeta es conservada en

la cartera o en el hogar titular incorporándose como un elemento más de su

vida cotidiana, la tarjeta de fidelización a través de sus diferentes formas y

características (tarjeta con chip, banda magnética, código de barras, mini-

tarjeta-portallaves, identificador de maletas, etcétera) va a ser un elemento

esencial en la identificación del cliente, a través de la misma, del código o

serie numérica o alfanumérica que es asociado a cada cliente, la empresa va a

poder identificar las diferentes transacciones que el cliente realice, ya sea de

forma preactiva al presentar la tarjeta en cada una de sus compras o de

manera reactiva al identificarse como cliente y asociar las compras que realice

a su número de cliente o tarjeta, el sistema de fidelización tiene que ser capaz


316

de identificar dónde, cuánto, qué y cuándo compra el cliente, de otra forma

difícilmente podrá incentivar su participación en el Programa, asignar puntos

o participaciones de premios y ventajas por sus compras y cumplir con su

objetivo de mejorar la información disponible sobre el cliente.

Nos situamos, de esta forma y con un cliente que ya dispone de

nuestra tarjeta y conoce las “reglas del juego”, en el aparatado que hemos

descrito como sistema transaccional en el cuadro que representa la estructura

tipo.

Las transacciones que el cliente realizaron la empresa pueden ser on u

off-line y de igual forma puede ser registradas en la base de datos (que duda

cabe que una compra on-line de productos, por ejemplo a través de nuestra

web o market place en Internet, puede ser registrada on-line en la base de

datos pudiendo el cliente ver segundo más tardes los puntos generados por

dicha compra, o puede realizarse el registro de forma off-line viendo o

disponiendo el cliente de los puntos generados por la compra días o semanas

más tarde). Los sistemas de información on-line requieren de estructuras más

complejas basadas en redes y administradores de redes normalmente basadas

en tarjetas o medios de pago (como se señalaba anteriormente). Desde un

sistema de fidelización simple diseñado para un único establecimiento (físico o

en Internet) que identifica a través de una base de datos propia y de la

interoperatividad del cliente con el sistema (incluyendo su clave, DNI, nombre

y apellidos o número de cliente, comunicándosela a un empleado de la

empresa, mostrando o pasando su tarjeta por una terminal), pensemos en un

cliente que acude a un establecimiento que dispone de una sencilla base de

datos que permite la búsqueda por nombre y apellidos y la inclusión en uno

de sus campos y de forma manual por el operario del importe de la compra,

hasta sistemas complejos de fidelización que (como se indica en el gráfico o


317

flujograma) incorporan una empresa matriz, principal patrocinador o

propietario del programa, al que se adhieren otros patrocinadores y empresas

asociadas que ofrecen puntos, premios o ventajas al cliente. En este caso es

preciso integran diferentes redes de captura de información en una única

base de datos del programa, pensemos, por ejemplo, en el programa Iberia

Plus de la compañía de bandera española que además de ofrecer puntos por

volar en Iberia y en las empresas asociadas a la alianza One Word (Air Lingus,

American Airlines, Bristish Airways, Catahy Pacific, Finnair, Lan y Quantas)

desde miles de aeropuertos en los cinco continentes integra en el sistema de

información de transacciones las operaciones realizadas por los clientes en las

más de veinte empresas asociadas al programa (Repsol, Hertz, Avis, Europcar,

Atesa, Mesón 5 jotas, NH, Meliá, Tryp hoteles, Sol hoteles, Paradores,

Concorde hotels, Intercontinental hotels, Crowne Plaza, Holiday Inn,

Candlewood suites, entre otras) así como las operaciones realizadas con las

tarjetas de crédito (cerca de diez tipos diferentes) Visa Iberia Plus gestionadas

por la subsidiaria Iberia Cards; dicho sistema de información transaccional

implica la utilización de múltiples redes de comunicación on y off-line que

teniendo como origen las redes utilizadas por los diferentes partners y

empresas participantes vuelcan o transmiten información a un único

repositorio o base de datos con el objeto de que empresa y cliente puedan

disponer de información precisa sobre las compras realizadas (la conversión a

puntos de las mismas en función de la tabla de obtención de puntos vigente)

en los diferentes establecimientos (de tal forma que el cliente pueda identificar

el lugar o concepto de cliente por el que adquiere puntos y por lo tanto ver

cumplida la promesa o recompensa a su esfuerzo de búsqueda y decisión de

compra, por su parte Iberia Plus tiene que establecer un sistema de

facturación de puntos con las empresas asociadas, de tal suerte que pueda

realizar el cobro efectivo de los puntos que estas ofrecen a sus clientes o

titulares) para los diferentes artículos o productos (las tablas de obtención de


318

puntos están asociadas a productos, trayectos diferentes, por ejemplo, en el

caso de las compañías aéreas, con el objeto de dirigir la venta o contratación

de los mismos y establecer escalas de incremento de gasto o mejora compras

cruzadas o asociadas de los clientes) en diferentes periodos de tiempo (que

permiten identificar la frecuencia y establecer promociones basadas en puntos

en momentos de menor afluencia, periodos valle, por ejemplo, en las

compañías aéreas).

Siguiendo el cuadro resumen, la información transaccional es

depositada en la base de datos siendo accesible para el cliente a través de los

diferentes canales de comunicación.

El acceso por parte del cliente a la información del programa esta

motivada, de forma sintética, por cuatro causas:

• La mera intención del cliente de acceder a su estado de puntos y de

corroborar que sus esfuerzos de contratación y compra le están

aportando los puntos esperados, puede realizarlo a través de los

canales que el programa habilite o puede esperar las diferentes

comunicaciones (extractos de puntos o cuenta, información en

terminales en puntos de venta) que siguiendo un programa de

comunicaciones el patrocinador del programa emitirá o enviará a las

direcciones postales o electrónicas que el cliente haya facilitado.

• La discrepancia en la asignación de puntos, en los puntos

descontados por un canje o en la posible deducción de los mismos

por otras causas (errores, caducidades por inactividad o por no

realizar ningún canje en un periodo dado, etc.), señalado en el

cuadro guía como “incidencias”


319

• El acceso a la información personal para su modificación (es el caso

de cambios de domicilio, de situaciones familiares, de número de

teléfono u otros) o solicitud de baja (en el caso de decisiones de no

participación en el programa)

• En el caso de peticiones de premios o ventajas (canje o redención de

puntos), momento “de la verdad” en el que cliente y sistema

interactúan realizando un repaso de los datos básicos del mismo

(nombre, dirección a la que será enviada el premio o emitido el

justificante, talón o billete), de los puntos disponibles para los

premios a los que quiere acceder y de la disposición o stock de

beneficios.

El sistema de comunicación además de registrar datos personales del

cliente y las transacciones realizadas que generan información en el sistema

contempla las relaciones que el cliente mantiene con el programa. Bien sea a

través de los acceso del cliente al sistema de información o mediante las

comunicaciones emitidas por la empresa al cliente, el sistema de fidelidad

basa su eficacia en el registro de las relaciones mantenidas con los clientes

identificando las diferentes fuentes, motivaciones, orígenes y canales por las

que se genera e integrándolas en un sistema de información ágil en la

respuesta y bien estructurado capaz de ofrecer respuestas eficientes a los

clientes.

Dichas herramientas o soluciones informáticas se denominan

comúnmente con el nombre de CRM, en concreto y para ceñirnos al caso que

nos ocupa, nos referimos especialmente al CRM de colaboración

(“colaboracional” para algunos autores y empresas) y al CRM operacional,


320

conocidos ambos como CRM Activos, introducimos unas breves reseñas sobre

los mismos con objeto de ofrecer una visión general sobre esta soluciones

íntimamente relacionas con los programas de fidelización y con el marketing

de relaciones.

El CRM Operacional u operativo: hace referencia principalmente a los

procesos de negocio en la compañía, en nuestro casos a los procesos que

afectan o interfieren con el Programa de Fidelización. En este se diferencian

dos partes:

• El back office: es decir, todos aquellos procesos organizativos que

configuran el entramado del negocio y dan forma al mismo, pero con

los que el cliente no entra de forma directa en contacto. El cliente

afecta a gran parte de dichos procesos desde su toma de decisiones

y su interacción con la compañía, en la medida en que ésta modifica

sus procesos y procedimientos para ofrecerle un servicio adecuado a

sus expectativas y necesidades, pero no define ni articula dichos

procesos que pertenecen al propio conocimiento del negocio de la

empresa. El CRM interviene en el back office considerando a este

como un público interno, cuyas interacciones y relaciones están

orientadas hacia la mejora del programa y de la satisfacción del

cliente, la consecución de objetivos y optimización de los recursos

de la compañía:

� Parte de la base del intercambio de comunicación fluida entre

los diferentes departamentos o áreas que integran en sistema

de fidelización.

� Incorpora procedimientos sobre dicho intercambio.


321

� Propone alternativas a las posibles desviaciones (como

consecuencia de reclamaciones, errores reiterados o

alejamiento de objetivos)

� Valora la efectividad de las partes involucradas (por ejemplo,

estima los tiempos de respuesta del call center o valora la

búsqueda de un premio por parte de un cliente en la web)

� Se enriquece mediante la información aportada (evalúa, por

ejemplo que los clientes no utilizan ciertos servicios

habilitados en web, a través de SMS o que las operadoras

telefónicas nunca ofrecen una repuesta frecuente como

consecuencia a una duda sobre el programa que estimamos

posible y que es inexistente)

� Facilita la toma de decisiones (operativas, no estratégicas,

basadas en la mejora de las relaciones entre los diferentes

departamentos especialmente orientados al flujo de trabajo

entre departamentos)

En la llamada cadena de suministro de premios de la empresa, que

contempla un proceso (normalmente circular) que comienza con la

recogida de un pedido de canje de premios por parte de un cliente,

continúa con la incorporación del mismo a los procesos internos de

la empresa (ya sean de elaboración del premios, control del stock

del mismo en almacenes o en el propio negocio o de petición a un

tercero) para finalizar (de forma sintetizada) con el suministro o

entra del bien requerido (y con la satisfacción del cliente que

comprueba como la promesa es cumplida); configura un entramado

de relaciones internas (y externas, si se considera las empresas

auxiliares o satélites que intervienen en el proceso) altamente

complejas. La coordinación entre las mismas para asegurar que


322

entre los suministrado y lo solicitado no existen diferencias

sustanciales (está ajustado o mejora las expectativas) supone un

proceso crítico en la empresa. El CRM operativo apoya, mediante la

incorporación de soluciones informáticas capaces de agilizar la

gestión o dirección de dicha cadena de suministro, dicha

coordinación.

De forma paralela a la propia cadena de suministro (de valores,

beneficios, premios o meras relaciones) la empresa acomete toda

una serie de actividades que aseguran su viabilidad y proyección en

el tiempo, y que involucran áreas tan diversas como los recursos

humanos, las finanzas o el propio mantenimiento de las oficinas

centrales. El CRM operativo también interviene en dichas áreas,

modelizando los eventos o actividades, permitiendo su planificación,

y haciendo que los flujos de información que afectan, o pueden

afectar, a los procesos productivos y relacionales sean fluidos y

estén orientados a objetivos.

• El front-office: hace referencia a todas las áreas de la empresa que

entran en relación directa con el cliente. Desde el call contact center

o centro de atención telefónica hasta el establecimiento donde se

venden los productos o servicios que la empresa ofrece, desde un

vendedor a comisión que gestiona un pequeño área del territorio y

asigna puntos por facturación a sus clientes hasta las campañas de

marketing directo llevadas a cabo por el departamento de

fidelización, todo aquello, o todos aquellos, que está frente al cliente

se incorpora dentro de este apartado.

Un CRM Operacional en el front office, tiene que:


323

� Ofrecer información relevante y actualizada al cliente (ya sea

de forma directa o a través de un operador)

� Asegurar la privacidad y seguridad de los datos aportados

(mediante la identificación efectiva del interlocutor)

� Facilitar una interconexión con todas aquellas áreas del back

office cuya actividad afecte o pueda afectar a la satisfacción

del cliente (especialmente generación y logística de premios).

� Representar adecuadamente a la compañía (es el punto de

contacto del cliente con la empresa)

� Almacenar y distribuir la información aportada por el cliente

(altamente valiosa para la propia operativa de la empresa y

para su toma de decisiones)

� Facilitar y apoyar las relaciones (mediante un intercambio de

información fluido y constante en el tiempo)

� Integrar el mayor número posible de canales de comunicación

� Estar personalizado en función de los intereses e inquietudes

del cliente

Cuando un cliente llama a nuestra línea 900 el operador tiene que

tener disponible la información relevante sobre el mismo, mediante

una serie de soluciones informática materializadas en pantallas por

las que el operador se mueve o guía en función de una estructura

de navegación (o árboles de decisiones) el cliente puede solicitar

información, realizar una solicitud de canje o conocer si será

mañana o dentro de un mes cuando su producto canjeado estará en

casa o en la oficina.

Gran parte del desarrollo del CRM se debe a estos sistemas de

información al cliente, la atención personalizada y la proliferación

de canales de distribución directa o estructuras de marketing


324

directo, supusieron un desarrollo importante de las soluciones

orientadas a la disposición (en tiempo real o muy reducido) de

información sobre lo que estaba sucediendo por detrás (en el back

office) respecto a lo que se estaba pidiendo por delante (en el front

office), valga la traducción literal. Además el sistema requería ser

retroalimentado, es decir, si un cliente decidía anular, modificar o

ampliar su pedido, las diferentes áreas implicadas en el asunto de

la empresa tenía que conocerlo. Así, desde la teleoperadora se

registraba y remitía información a producción para que tuviera en

cuenta el suceso en sus previsiones, a comercial para que figurara

en sus análisis y facilitara su toma de decisiones, a logística para

que contemplara un nuevo envío...

Una única y consistente información al cliente con independencia

del canal de comunicación que este utilice para relacionarse con la

empresa es un reto para la empresa. Un CRM de última generación

permite al cliente visionar a través de una web, diseñada

especialmente para atención al cliente, los cambios que hace pocos

segundos ha realizado en canje de premios mediante la

conversación mantenida con un teleoperador, cambiar nuevamente

dicho pedido a través de la web y solicitar, unos segundos más

tarde, un informe de la situación del mismo en un e-mail al centro

de atención al titular en el que podrá comprobar sus últimos

cambios.

Cierto es que, el camino hacia la interacción on line supone derribar

muchas de las barreras heredadas de los sistemas clásicos de

producción o relación con el cliente; que no todo puede ser

modificado “a capricho” del cliente ya que el back office puede

disponer de sus propios mecanismos de control para que dicha


325

flexibilidad no se convierta en un caos; y que la rapidez, de los

sistemas de información y bases de datos, aunque evolucionan con

un ritmo de vértigo, aún plantea algunos problemas.

CRM de Colaboración, interacción directa (o “colaborativo”): Es, sin

duda, una de las más innovadoras herramientas informática desarrolladas al

servicio de la empresa.

Por ahora, son pocos los privilegiados que permanecen impasibles

cuando marcamos un número de teléfono y una máquina (IVR o Interactive

Voice Reponse) nos solicita el DNI, probablemente un número de

identificación personal y, segundos más tarde, nos saluda con nuestro

nombre o apellido (habrá “acudido” a la base de datos, habrá recuperado su

nombre, lo ha incorporado en sus sistemas de voz y lo ha “pronunciado”); a

partir de aquí se abre un universo infinito que nos permitirá solicitar tarjetas

adicionales del Programa de Fidelización, realizar una compleja operación de

canje, consultar nuestro próximo extracto de puntos o pedir información

sobre el estado de una reclamación o entrega; todo ello entre hombre y

máquina.

Para mayor complejidad el CRM de interacción directa pone a

disposición de los titulares dispositivos que permitirán intercambios más

fluidos: sugerencia de productos u ofertas en función de páginas o secciones

visitadas en la web, consideración de motivaciones y aficiones declaradas para

la confección de comunicaciones, personalización de comunicaciones y

apariencia de la web del programa según declaraciones o elecciones, etc. la

solución es capaz de almacenar la información y utilizarla así como de irla

mejorando en el tiempo en función de las interacciones mantenidas con el

cliente, de esta forma, las ventas cruzadas, la profundización en los

componentes emotivos (reducciones en precio por compra anticipada, premios


326

emotivos en función de intereses) pueden que aparezcan, servidos a través de

diferentes canales de comunicación hasta decidir cuál es el más apropiado

que puede o no coincidir con el declarado. El CRM de interacción directa o de

colaboración se diferencia del CRM operativo en su división de front office en

que el primero se canaliza principalmente a través de medios electrónicos y da

apoyo a la pre-venta y la venta mientras que el segundo está principalmente

orientado a la post-venta. Cuando se habla de e-crm se suele hacer referencia,

principalmente, a un CRM de colaboración basado en soporte web en el que

han sido incluidos módulos de análisis y operacionales.

Algunas de las características del CRM de colaboración son:

• Su integración e interconexión con el CRM analítico y operacional.

• Su orientación hacia pre-venta y la venta, su apoyo a la post-venta y su

focalización hacia el establecimiento de relaciones.

• Su integración con los recursos de personalización de la comunicación.

• La búsqueda continuada de la identidad del interlocutor.

• Su alta compatibilidad con diferentes tecnologías de

telecomunicaciones.

• La flexibilidad que ofrecen para la programación de eventos y

respuestas ante determinados estímulos o acciones del interlocutor.

A continuación, y a título de resumen, se ofrece un cuadro resumen sobre la

integración de la información de un Programa de Fidelización en un CRM:


327

Figura 6


328

4.2. La recompensa en el Programa de Fidelización.

Consideramos por muchos autores el fin último (y casi único) de los

programas de fidelización, la recompensa o momento en al que el titular

o cliente del programa redime o canje su puntos (porciones de esfuerzos

de compra o contratación y de seguimiento de las acciones propuestas

por el programa) por las ventajas (mejor habitación, mejor clase en el

avión...) premios (plaza de avión, reproductor de DVD...), descuentos

(vale del 10 % de descuento, cupón de 6 Euros...), beneficios ( seguro de

vida gratuito, matrícula escolar gratuita...) o conjunto de “propuesta de

momentos de felicidad y mejora de la calidad de vida”23.

Una clasificación de los diferentes premios o recompensas ofrecidos

por los programas de fidelización nos llevaría a establecer las siguientes

categorías o tipos:

• Descuentos: vales y cupones descuentos canjeables en los

establecimientos del patrocinador del programa o en otros

establecimientos adheridos al mismos, ya sea como facilitadotes de

premios y ventajas o únicamente ventajas. Ejemplos de este tipo

pueden ser los vales descuentos emitidos por el programa Club VIP

válidos en los restaurantes gestionados por el grupo de

restauración, los vales descuentos por categorías o productos en

concreto emitidos por el Club Caprabo, etc.

• Premios tangibles: apoyados normalmente en la publicación de un

catálogo impreso o electrónico, es uno de los modelos de

recompensa más extendidos, se incluyen en esta clasificación

23 En palabras de Inmaculada Rocandio, directora del Club Unión Fenosa

La recompensa en el Programa de Fidelización

329

electrodomésticos, objetos personales y de decoración para el hogar,

prendas y objetos deportivos y, alimentos seleccionados y vinos.

Ejemplos de este tipo son el extenso catálogo de productos del

programa Puntos Estrella de La Caixa y del programa Total Plus de

Caixa Catalunya, también los principales programas multisponsor

del país: Turyocio y Travel Club incorporan un amplio surtido de

premios tangibles, entre otros.

• Lúdicos o basados en sorteos: Este modelo de premio propone la

obtención de participaciones para sorteo en lugar de puntos o el

canje de puntos por participaciones para sorteo, de tal suerte, el

cliente o titular participa aportando sus puntos o por realizar la

compra o contratación de productos en el sorteo de premios de muy

diferente índole, desde apartamentos en la costa a vehículos a

motor, entradas para concierto en palcos o lugares destacados,

encuentros con personajes famosos, premios especiales, exclusivos

o con una alta carga emocional (tipo guitarra firmada por estrella de

rock). Quizás los mejores ejemplos de programa que utilizan este

tipo de recompensa los tengamos en el Club Marca del diario de

mismo nombre, el Carnet Madridista del Real Madrid Club de Fútbol

o el Transclub de Cepsa que cada año sortea entre todos sus

titulares (camioneros y profesionales del transporte de mercancías

por carretera) una cabeza tractora de un camión valorada en más de

100.000 y lo hace durante la celebración del campeonato mundial

de carreras de camiones en el que patrocina a uno de los corredores

en un circuito (normalmente El Jarama en Madrid) repleto de

profesionales del camión invitados, en su gran mayoría, por el

programa Transclub.


330

• Transporte y viajes: Todo un clásico en los programas de

fidelización, a buen seguro el alto nivel de desarrollo de los mismos

entre las compañías aéreas ha hecho de los premios de vuelos

gratis, viajes combinados gratis, estancias en hoteles gratuitas o

alquileres de vehículos pagados con puntos, entre otros, los premios

estrella de gran parte de los programas de fidelización. Ejemplos de

este tipo son Iberia Plus de la compañía de bandera española ,

AAdvantage de American Airlines, Priority Club de la cadena de

hoteles Continental, Tarjeta Mas de cadena Sol Meliá y un largo

etcétera de programas de compañías del sector de viajes y turismo,

con frecuencia los programas multisponsor (Turyocio, Travel Club,

Air miles Canadá...) también incorporan transportes y viajes en su

oferta de canje.

• Ocio y cultura: una de las actividades mejor valoradas y más

próximas a los valores emocionales de los clientes en las sociedades

desarrolladas es utilizado también por los programas de fidelización

en su oferta de premios. Desde entradas a parque temáticos, zoos y

competiciones deportivas a visita guiadas a museos, cenas privadas

en lugares con encanto y escasamente accesibles a bolsillos medios,

el ocio y la cultura ocupa una amplia gama de actividades que, en

no pocas ocasiones, se entremezclan, con premios tangibles, viajes,

transporte o incluso sorteo, si es difícil encontrar una de las

categorías en su estado puro, en el caso del ocio lo es aún más

difícil. En muchas casos por su interés para la inmensa mayoría de

los clientes y por el hecho que las compañías promotoras o

propietarias de espectáculos buscan en las bases de datos de los

programas, y en su fluida comunicación con los titulares, una forma

de promocionar sus espectáculos o actividades, los premios de ocio


331

son utilizados además de como un canje en si como un dinamizador

del programa, así, se ofrecen descuentos para acompañantes,

sesiones especiales para socios del club o pre-estrenos para

titulares por el simple hecho de pertenecer al programa, se añade

valor a la relación a la vez que el patrocinador encuentra difusión

del evento o espectáculo entre una base más o menor extensa de su

público objetivo. Ejemplo de programas que utilizan el ocio entre

sus premios o recompensas son nuevamente los programas

multisponsor ya mencionados, Movimiento Coca-Cola que propone

entre su cerca de millón y medio de jóvenes la consecución de

entradas para conciertos y espectáculos, el propio Club Marca que

pone a disposición de los socios entradas para eventos deportivos

(especialmente fútbol), muy destacable es el caso del club FNAC

Ocio y Cultura relacionado íntimamente con la propia actividad de la

empresa ( venta de libros, disco, películas y entradas para

espectáculos) propone a sus participantes la posibilidad de seguir y

acceder a la mayor parte de los eventos culturales de ocio y cultura,

desde la mera información hasta descuentos, reservas anticipadas u

obtención gratuita de pases y entradas.

• Información: La búsqueda y acceso a la información por parte de los

clientes puede convertirse en un premio en sí, los gustos y

preferencias en la lectura de diarios, revistas, publicaciones, o

informes aportan valor en el nada sencillo camino por conocer y

adecuar nuestra oferta relacional y transaccional a sus gustos y

preferencias. Esta categoría incluye la suscripción a diarios y

revistas de información general, de sociedad, ciencia, cultura o

motor; la recepción de publicaciones sobre inversiones o ahorro,

clasificaciones y especialidad en deportes, propuesta de destino y


332

viajes, desde las mera suscripción hasta la elaboración laboriosa de

investigaciones e informes muy dirigidos a la profesión o intereses

de nuestro interlocutor, la información siempre ha sido y sigue

siendo un bien de alto valor. Son ejemplo de la inclusión de esta

categoría de premios el programa Travel Club que incluye en su

catálogo las revistas de mayor difusión en España, nuevamente el

club FNAC Ocio y Cultura que publica un catálogo exclusivo para

sus ocios con las últimas novedades en música, cine y libro e

incluye entrevistas a autores, guionistas, músicos o directores, el

propio Club Caprabo que ofrece a clientes miembros del club

selecciones de recetas y revistas de elaboración propia orientadas al

ama de casa (al hogar en general) con especial carga de contenidos

de decoración y cocina o los propios contenidos del club Movistar

que mantiene informado a su público sobre los últimos avances en

telecomunicaciones y telefonía móvil y ofrece un amplio surtido y

descripción de terminales y periféricos.

• Servicios: íntimamente relacionados con el servicio post-venta, los

programas de fidelización incorporan premios que tienen que ver

con garantías adicionales de los productos o bienes adquiridos o

con ciertas mejoras de los mismos: seguros de viaje, asistencia en el

hogar (fontaneros, electricistas) y en carretera (grúa, mecánicos)

mejor categoría de habitación (con vistas, de mayor tamaño),

garantía del producto con más tiempo, teléfono exclusivo de

información, búsqueda y reposición de objetos perdidos (tarjetas

identificativas, copia y devolución de llaves), cuotas gratuitas o con

cargo a puntos (del programa, de parte de los servicios o productos

ofertados) son algunos ejemplos que ilustran como el valor basado

en nuestro producto, relacionado con el mismo o con el simple


333

objetivo de que el cliente perciba que el programa le intenta hacer la

vida un poco más fácil, aporta diferenciación y mejora de la

satisfacción y es utilizado por los programas. Algunos ejemplos de

esta amplia y cada vez mejor considerada categoría son la Carte

fidélité Casino que ofrece a sus clientes seguro con EuropAssistance

de vida y hogar, el Hertz #1 Club Gold de la compañía de alquiler de

vehículos Hertz que ofrece recogida y entrega de vehículos en el

domicilio del cliente con cargo a puntos, up grade a categorías

superiores de coches o en coches familiares (uso personal), seguros

extra o AAdvantage de American Airlines que ofrece canjear millas

por bonos de estudio (colegios privados).

• Aportaciones altruistas, solidaridad y ecología: Un gran número de

programas incorporan en su catálogo la posibilidad de canjear

puntos por aportaciones a ONG´S e instituciones cuya misión es la

de apoyar las poblaciones o países más necesitados: Cruz Roja,

Médicos sin Fronteras, Aldeas Infantiles, Miles for Kids in Need

(institución americana para apoyo a la infancia que basa su modelo

de recaudación o financiación en las aportaciones de los programas

de millas), o incluyen en su catálogo productos o bienes producidos,

recolectados o cosechados por poblaciones del tercer mundo

(productos solidarios); otros incorporan asociaciones que trabajan

en la mejora del medio ambiente, en la protección de zonas

sensibles o de especiales animales en peligro de extinción:

Greenpeace, WFF, National Parks ( USA), o proponen el canje de

puntos por programas (intervenciones) propios de repoblación de

zonas que han sufrido un incendio o con seria amenaza de

deforestación, también son diseñados entre las ONG´s y los gestores

del programa intervenciones en zonas concretas que son


334

financiadas en su totalidad por el canje de puntos convertido a

dinero aportado por la empresa depositaria del programa y

comunicadas como acciones más plausibles para sus titulares.

Solidaridad y ecología han pasado a formar parte de las necesidades

de gran parte de los individuos de las sociedades desarrolladas, los

programas han prestado atención e incorporada dicha categoría

entre sus opciones. Son ejemplos de programas que incorporan esta

categoría entre sus premios el programa de BP Premier Club, el Club

Smart de Shell, el Club Unión Fenosa de la compañía eléctrica del

mismo nombre o Membership Rewards Club de American Express,

entre otros.

Conocer con detalle los costes asociados a la recompensa en el

momento de diseño de un Programa de Fidelización supone un meticuloso

ejercicio de cálculo y previsión que puede evitar sorpresas desagradables en el

futuro. Realizar una adecuada provisión de recursos económicos (de los

puntos o millas pendientes de redención) supone revisar objetivos de ventas

asociadas al programa de esfuerzos de compra solicitados y niveles de

repuesta obtenidos, de adecuación entre premios y productos ofertados y

demandados en el presente o en el futuro, de clasificación de clientes en

función de redención esperada y de aprovisionamiento de premios para evitar

roturas de stock o falta de disponibilidad de plazas, servicios o recursos en el

momento de ser solicitado que muy probablemente serán coincidentes en el

tiempo (cuando gran parte de los clientes hayan colectado los puntos

necesarios para acudir al menor de los premios o a aquellos más

interesantes).

Limitar y regular el acceso a los premios, mediante, por ejemplo la

caducidad de los mismos al no ser canjeados en un periodo (normalmente de


335

3 a 5 años en función del programa, aunque algunos prefieran no incluir

dicha limitación) supone minibar posibles riesgos a futuro y evitar que la

“bolsa de puntos pendientes de redención” se convierta en un problema o un

elemento incontrolable para los gestores del programa.

El todo ello: en la elección de premios, en la adecuación de esfuerzos,

en la forma y cantidad que colectan los puntos, en la adición de ventajas

estables o puntuales en el tiempo, en el control de los stocks y la

estacionalidad del canje, en la habilitación de los canales por los que realizar

el canje para evitar saturaciones en momentos de mayor demanda, en hacer

llegar en tiempo y forma al cliente las ventajas, servicios u objetos... es preciso

añadir arte, el mismo arte o experiencia que la empresa aplica en la

producción y distribución de sus propios productos o servicios a veces

coincidente con los ofertados como recompensa o a veces no, y como todo arte

requiere la intervención de especialistas, de gestores capaces de establecer

una adecuada mezcla de marketing, de elegir o crear productos, de añadir la

adecuada comunicación de los mismos, de incluir las promociones necesarias

para evitar la posible desilusión o desesperanza del cliente para conseguir un

premio (ni tan a corto plazo como para que en lugar de una recompensa se

trate de una mera promoción ni a tan largo tiempo, con tanto esfuerzo

requerido, como para llegar a provocar la deserción del cliente), de implicar a

la red de venta y a la organización, de añadir en la mezcla eventos que hagan

al cliente sentir el programa y creer en el mismo, como decimos, una

auténtica mezcla de marketing en la que el Programa de Fidelización adquiere

la categoría de un servicio o producto más de la empresa que ha de cumplir

sus propios objetivos (satisfacer al cliente, incluir valor para el mismo,

fidelizarlo, evitar su fuga, favorecer la venta cruzada, la frecuencia de venta, la

recomendación de producto, la mejora de la percepción de la empresa, la

captación de nuevos clientes, hacer vender...), disponer de su propio


336

presupuesto y del equipo (interno y externo) de personas adecuadas para su

diseño, planificación y gestión.

Es obvio que el mayor coste del programa, la mayor parte de los

recursos destinados al mismo, son (o han de ser) destinados a la recompensa,

uno de los valores fundamentales para el cliente reside en encontrar

recompensa que se ajusten o excedan las expectativas creadas en el momento

de decidir realizar la suscripción o incorporarse como titular al mismo.

Una de las cuestiones habituales en las fase de diseño del programa es

la de establecer una adecuada asignación de los recursos entre tres partidas

claves: premios a canjear, comunicación y costes de estructura o gestión del

Programa. En tal sentido, una de las principales mejoras aportadas por los

programas multisponsor se basaba en el argumento de ofrecerá una empresa

un equipo ya experto y un programa diseñado y desarrollado al que el nuevo

asociado puede unirse sin necesidad de tener que realizar un esfuerzo

adicional, a cambio de dicha delegación, al empresa no capitaliza por

completo el programa sino que se une a otro conjunto de empresas,

normalmente de sectores que no entran en competencia directa, cediendo de

esta parte además de la gestión la propia base de datos de clientes, que pasan

a formar parte (de forma parcial a través de los clientes que deseen participar)

de una empresa externa que recoge o aglutina clientes de unas y otras

empresas para crear una base amplia que favorezca el intercambio entre

empresas. Junto a estas dos premisas básicas: cesión de gestión (que lleva

pareja economía de costes y menor esfuerzo de dirección) e intercambio de

clientes (que lleva parejo que el programa no sólo pueda ser fuente de

retención sino también de captación de nuevos clientes), existen otros dos

argumentos, a saber, mejora de los costes de comunicación, que se diluyen

entre las empresas participantes (un mismo envío de extracto, por ejemplo, es


337

cofinanciado por el presupuesto aportado por las diferentes empresas e

incluye comunicaciones sobre puntos obtenidos, ofertas y promociones de

todas ellas) y de legación de la gestión de la recompensa que, por un principio

de nivelación entre las empresas participantes y con el objeto de evitar que los

puntos se rediman de forma masiva en alguno de ellos (provocando la

desconfianza del resto), es articulada a través de uno o múltiples catálogos

con una oferta amplia de premios de prácticamente la totalidad de las

categorías comentadas con anterioridad.

Así las cosas, y atendiendo a la información facilitada por las empresas

gestoras o depositarias de programas de fidelización a las que hemos tenido

acceso, nos hemos decidido a presentar una estimación de la proporción

existente para los programas monosponsor y multisponsor entre estas tres

partidas básicas que a continuación ofrecemos. Valga la salvedad de que

dichas proporciones o repartos tratan de ilustrar la relación entre los tres

elementos básicos en los que se apoya el programa (premios, comunicación y

equipo o gestión) y de establecer una distancia entre dos los tipos básicos de

programas antes mencionados, son meramente orientativas y describe una

situación promedio dada para un conjunto determinado de programas a los

que se obtuvo acceso observados los presupuestos destinados en el año 2005,

ni que decidir tiene que la variación en el número de clientes, en el

presupuesto asignado, en la política de gestión, en el propio plan de

comunicaciones y en otros múltiples factores puede hacer que dicha

estimación aproximativa se vea varia, como ya hemos comentado en repetidas

ocasiones no existen dos programas de fidelización iguales porque no lo son ni

los objetivos que persiguen, ni el público al que se dirigen ni la propia mezcla

de marketing que en que se apoyan o sustentan


338

Gráfico 15

Con posterioridad se realiza una clasificación de los programas

describiendo con mayor detalle las diferencias existentes entre un programa

monosponsor y multisponsor.

Al hablar de estructura se incluyen todos los costes destinados a la

gestión del programa, ya sean recursos humanos, técnicos (bases de datos,

ordenadores, redes de comunicación, en general, software y hardware) y

propiamente estructurales (oficinas, suministros y otros) al igual que la parte

del presupuesto destinada a asearía y consultoría externa (de marketing,


339

tecnológica o de otros). Cubre, por lo tanto todos las partidas presupuestarias

propias del programa diferentes a los costes derivados de la asignación de

puntos por cliente y de la comunicación.

El apartado comunicación hace referencia estricta a las partidas

relacionadas con la habilitación y mantenimiento de canales de comunicación

directa e interactiva (web, SMS, e-mail, direct mail, extractos de cuenta físicos

y electrónicos...) a la propia comunicación en el punto de venta (cartelería,

adhesivos, boletines de suscripción...), a la producción y emisión de tarjetas

de fidelización a la producción gráfica de catálogos de premios, folletos,

paquetes de bienvenida (welcome packs) y a la propia inversión para la

difusión de los programas en medios de comunicación de masas (revistas,

radio, televisión, etc.).

Por su parte, el apartado premios hace referencia a la imputación de los

puntos conseguidos por los clientes al valor dado para cada uno de los

programa, es decir, no tan sólo contempla los premios redimidos sino también

el dinero aprovisionado en función de la estimación futura de canje o

previsión de redención. Del total de puntos facilitado por el programa, y según

las tablas vigentes de obtención y redención y las propias reglas o condiciones

del programa (valor mínimo de un premio y valor del premio o premios estrella

o de mayor redención, posibilidad o no de comprar parte de los puntos

necesarios para conseguir un premio, posibilidad de ceder puntos a otras

personas, de fusionar varias cuentas de puntos, de que caduquen o no los

puntos conseguidos por inactividad de la tarjeta de fidelización o no

redención, de convertir los puntos en dinero, etc.) es calculado un valor por

punto.


340

La suma total de coste de redención o aportación a premios es

calculada por una ecuación que incluye el total de premios directos aportados

por el programa para su dinamización con cargo no a puntos (por ejemplo:

sorteos entre todos los titulares, regalo de entradas de cine para un grupo

selecto de los mismos, up-grade a un premio de categoría superior en el

momento de canje, etc.) más el total de puntos conseguido en el periodo de

estudio (en nuestro caso un año natural) multiplicado por el precio o valor

que es asignado al punto para el ejercicio menos los puntos que nunca se

redimirán multiplicados por su valor y calculados como el resultado de un

valor histórico que contempla las caducidades por no redención en el periodo

establecido (de 1 a 5 años, habitualmente) más la caducidad de puntos

debido a la inactividad de la tarjeta o bajas en el programa de los clientes ( de

6 meses a 2 años, normalmente).

Se establece, por la tanto una auténtica cuenta de explotación en

puntos que es seguida muy de cerca por el equipo gestor, quienes, a través de

la diferente mezcla de marketing en la que se soporta el programa, deben

establecer las acciones o ajustes necesarios para conseguir los objetivos

previstos de redención, consecución y provisión de puntos. Todo ello mediante

su adecuada distribución en el tiempo con el objeto de mantener una

estabilidad de la demanda que evite saturaciones en los canales de

suministro, producción o disponibilidad de los premios.

Como mera orientación, y para insistir en la repercusión e importancia

del fenómeno en España y del valor real de la recompensa en los programas,

incluimos a continuación, la facturación declarada por la compañía Air Miles

España, gestora del programa Travel Club líder en número de tarjetas y

clientes asociados en nuestro país. Dicha información ha sido extractada de

los informes públicos presentados por dicha compañía en el Registro


341

Mercantil y hace referencia al total de ingresos obtenidos por los puntos

pagados por la totalidad de las empresas participantes (socios y

patrocinadores o sponsors) a la compañía gestora en el periodo 1997 (un año

posterior a su lanzamiento en 1996 y primer año del que la empresa dispone

del año natural completo) al año 2002. Cabe destacar que los puntos de

Travel Club no caducan si no son canjeados, es decir, sólo caducan por no

utilizar la tarjeta en un periodo superior a 12 meses o por baja en el Programa

de Fidelización.

Tabla 14

Fuente: elaboración propia según datos extractados del Registro Mercantil

Siguiendo con el proceso logístico que soporta el canje de premios,

vamos a realizar un recorrido por los procesos que normalmente se activan

desde la llamada o solicitud de un premio hasta su entrega.

Habilitados uno o múltiples canales de comunicación directa para que

el cliente pueda ejercer su derecho al canje, éste decide realizar un premio, en

dicho momento, ya sea a través de la operadora telefónica, mediante una web

TRAVEL CLUB ( Air Milles España, SA)

Año Miles de €1997 23.0691998 30.0991999 34.5382000 35.4262001 41.3392002 39.040

Facturación Puntos


342

transaccional, por una petición e-mail o por SMS es preciso establecer

diferentes consultas a la base de datos del programa:

• Una primera consulta sobre la disposición de puntos para el premio

que se solicita, se verifica por lo tanto si los puntos disponibles en la

cuenta de puntos del titular son suficientes para “pagar” en puntos

el premio deseado. Para ello es preciso contar con el número de

tarjeta o código de cliente del titular que dará acceso a su cuenta.

• A continuación, o previamente (según el protocolo de seguridad) se

verifica la identidad del demandante, es decir, como si de una

transacción bancaria se tratara, se comprueba a través de la

identificación del DNI, domicilio u otros datos personales o de la

solicitud y comprobación de su PIN (Personal Identification Number)

o Password que el solicitante es en realidad el titular de la tarjeta y

de la cuenta de puntos con el objeto de evitar posibles fraudes o

abusos.

• Se procede entonces a realizar la comprobación de disponibilidad

del premio o ventaja solicitado a través de la aplicación logística que

administra tales bienes, dicho proceso puede implicar mayor o

menor grado de dificultad bien sea un objeto material (una sencilla

plancha o tostadora a descontar del stock total) un viaje (que

requiere confirmación de vuelos de ida y vuelta, fechas, horarios,

estancias en hoteles en los lugares y categorías deseados, comidas

especiales, confirmación de documentación en regla, posibles

recomendaciones de vacunaciones, etc.) o un servicio complejo (

desplazamiento de una grúa de servicio a un punto kilométrico


343

determinado, con traslado de ocupantes del vehículo, estancias en

hotel de destino, etc.)

• Una vez confirmada la disposición del premio y aceptada por el

cliente se procede a su envío material o a la comunicación a las

partes implicadas para que presenten el mismo. Dicho proceso

implica, normalmente, la intervención de terceras empresas que

reciben el fichero de premios, realizan el picking o búsqueda y

selección en el almacén de cada uno, adjuntan carta de garantía y

enhorabuena y se lo entregan, debidamente empaquetado para su

transporte, a la compañía de mensajería o transporte encargada de

hacer llegar el objeto o justificante (entrada, vaucher, billete...) al

domicilio o lugar elegido por el cliente.

• Podríamos considerar que la respuesta a la promesa está cumplida

en la fase anterior, sin embargo, el disfrute o uso del premio forma

ahora parte de nuestro servicio, el seguimiento de la entrega, la

solución diligente de los problemas en el suministro o disfrute, la

elección de los proveedores adecuados y el oportuno contacto con el

cliente que nos permitirá profundizar en nuestra relación con el

mismo son, sin lugar a dudas necesarios, más que esto, pueden

considerarse parte del premios en sí. Es por ello que, para cerrar

verdaderamente el círculo y evitar la pérdida del cliente tras haber

canjeado su premio es preciso volver a ilusionarle, para ello nada

mejor que comprobar su estado de satisfacción con el disfrute del

mismo y seguir muy de cerca las transacciones y relaciones que

mantiene con la empresa.


344

4.3. Recogida y proceso de la información en el Programa de

Fidelización.

En el apartado dedicado a la descripción de los procesos de comunicación se

han detallado los procesos relativos a la inscripción del cliente en el Programa

de Fidelización a través del formulario, de igual forma se han introducido las

diferentes partes en las que se divide la base de datos que da soporte al

programa y descritos los procesos transaccionales (de recogida de información

relativa a la compra o contratación de productos) y relacionales (de recogida

de información relativa a los contactos que por iniciativa de la empresa o del

cliente se han realizado a través de los diferentes canales de comunicación

directa e interactiva).

A continuación pasamos a detallar las dos grandes divisiones estructurales de

las base de datos de un Programa de Fidelización en lo referido a la recogida y

proceso o análisis de la información descrito como CRM Analítico:

• El Datawarehouse:

Como su nombre indica, es el encargado de almacenar la información que

nutre el sistema y cuya arquitectura será básica para mantener y disponer de

la información precisa, en el momento preciso al menor coste y con el menor

esfuerzo posible; previo a la entrada de la información en el datawarehouse y

tras la validación la información es tratada para ajustarla a los formatos con

los que será clasificada y archivada (estos procesos quedan reflejados en el

cuadro anterior como un proceso intermedio entre la base de datos y la

interacción del cliente con los canales), es por ello que, las necesidades que a

futuro se tengan sobre la interacción con la base de datos y la explotación de

Recogida y proceso de la información en el Programa de Fidelización

.

345

la misma (apartados que explicaremos de forma sucinta a continuación)

configurar su propia arquitectura.

Inicialmente se almacena la información disponible del cliente y de forma

mucho más generaliza la obtenida a través del formulario de inscripción en el

Programa. Supone una tendencia generalizada de forma errónea incorporar en

el formulario de inscripción en mayor número posible de información sobre el

cliente, al considerar que la voluntad y deseo del cliente por participar

superará las barreras propias de un extenso y tedioso formulario, los

diseñadores del propio cuestionario y de la base de datos solicitan

información de todo tipo al cliente que éste, contestará o no con mayor o

menor rigor. Sin embargo, los programas que cuento con mayor experiencia y

los equipos y gestoras que los administran muestran una contra tendencia, la

de simplificar al máximo dicho formulario, de esta forma, además de facilitar

la entrada de nuevos clientes, las información se restringe a aquella que va a

será válida por la experiencia ya adquirida para la toma de decisiones,

evitando la información de rápida desactualización (número de hijos en

personas jóvenes, por ejemplo), la puramente declarativa (ingresos anuales de

la familia, por ejemplo) y toda aquella que en lugar de arrojar luz al asunto lo

que hará será entorpecer los procesos de información (al tener las máquinas

que procesar y almacenar mayor cantidad de información y los investigadores

elegir y desechar mayor número de campos, entre otras causas)24.A

24 En dicho sentido, han sido numerosas la críticas que, referidas a los programas de fidelización, en particular, y a las bases de datos, en general, se han vertido referidas a la utilización de la información disponible, destaco la realizada por Emma Mason, Jefe de relaciones Públicas de Safeway una de las empresas de distribución alimentaria más importantes en Reino Unido, como es sabido. “ Tener datos de 6 millones de clientes que pasan por nuestras tiendas cada semana, no era manejable (justificando la desaparición o retirada de la tarjeta ABC de Safeway en el 2000). Los datos no estaban siendo utilizados correctamente y yo desafío a cualquiera que diga que usa los datos en su debida forma”. A lo que su Director General, Carlos Criado. Pérez, añadió de forma más rotunda “ Un reluciente e inútil pedazo de plástico”. Sin


346

continuación, y sin entrar en los pormenores, ofrecemos una visión de los

diferentes procesos o fases existentes en la construcción de una base de datos

orientada a la fidelización de clientes y las diferentes alternativas en su

construcción25

Figura 7

entrar en los pormenores de un caso que logró extremar las diferencias entre defensores y detractores de las tarjetas de fidelidad, baste señalar que la retirada de dicho programa se precipitó, entre otras causas, por la decisión en 1999 de su competidor ASDA de incorporar la política de EDPL (Every Day Low Price), dicha estrategia implica la eliminación de costes en la cadena de suministro, especialmente aquellos asociados a valores

añadidos para el cliente, entre los que los programas de fidelidad se encuentran. Declaraciones

publicadas por Webb Steve (2000) “La fidelidad del cliente: Estrategia para el éxito”, Código 84, Sept-Oct, Págs.: 10-20. 25 Agradecemos a INDRA y NCR, empresas líderes del sector de tecnología, al habernos facilitado y autorizado a utilizarlos cuadros adjuntos que han sido mínimamente adaptado para favorecer su comprensión.


.

347

Figura 8

Diferentes alternativas en la arquitectura de un Data Warehouse

Data Mart Dependientes

Data Mart Independientes

Data Warehouse Corporativo

En función de su origen, los datos almacenados en el Datawarehouse

pueden clasificarse del siguiente modo:

Datos básicos:

Son los aportados por el cliente o consumidor y parten de su

aprobación a ser incluido en dicha base de datos (normalmente son los

calificados como “sensibles” por las diferentes legislaciones de

protección de datos sobre individuos, ver apartado “marco legal”).


348

Son datos de carácter personal que nos van a permitir comunicarnos,

diferenciar e identificar al cliente, entre otros registros, en esta

clasificación se incluyen: nombre, apellidos, dirección, teléfono, fax, e-

mail, N.I.F. (o C.I.F), número de miembros en su hogar, posición que

ocupa en la familia, ingresos anuales etcétera (en el cuadro adjunto se

ofrece una visión amplia sobre los diferentes tipos de datos incluidos en

un programa). Normalmente, se recogen a través de formularios de

inscripción, de contratos y excepcionalmente (y con menos rigor) a

través de acciones promocionales que exigen la devolución de un

cuestionario. Dicha información tiene que ser validada, actualizada y

mejorada en el tiempo, como ya se ha indicado anteriormente (ver

apartado 5.1)

Datos de operaciones o transacciones económicas:

Son aquellos que pasan a incorporarse en la base de datos como

resultado de las diferentes transacciones realizadas por el cliente en su

relación con la empresa o empresas incluidas en el Programa. Incluyen

los datos considerados como relevantes en las propias transacciones

económicas: tipo de artículo adquirido o contratado, fecha, importe,

características, condiciones de contratación, fecha de entrega o

recepción, unidades compradas, categoría a la que pertenece, nombre

del vendedor o del establecimiento, lugar o dirección en la que se

realizó la transacción, uso para el que se destina, etcétera. Además,

suelen completarse con datos obtenidos como resultados a encuesta o

afirmaciones realizadas por el consumidor en sus procesos de venta

que marcan su implicación con el producto, su potencial a futuro,

recomendación del mismo a tercera personas, posibles mejoras o

innovaciones, así como datos referidos a la apreciación de productos o

marcas competidoras.


.

349

Por su volumen, complejidad y nivel de información registrada, los

datos de operaciones requieren un tratamiento especializado desde la

perspectiva de los procesos de modelización de la información (basados

en el tratamiento estadístico), selección y almacenaje de los mismos.

Datos derivados de las relaciones o relacionales:

Hacen referencia a las relaciones establecidas en la pre-contratación,

contratación y servicio post-canje del Programa de Fidelización: fechas

y personas que visitaron o contactaron con el cliente para realizar la

contratación del programa, tipo de propuestas, reclamaciones e

incidencias relacionadas con el programa, utilización de servicios de

asesoría, información, canje de premios, etcétera; así como cualquier

otro tipo de comunicaciones o contactos mantenidos con el cliente:

medio o canal por el que se establecieron: teléfono, Internet, correo

convencional, correo electrónico, etcétera, motivo del contacto:

respuesta a una promoción basada en puntos o no, llamada, iniciativa

del cliente, solicitudes de información como resultado a una acción de

marketing directo... frecuencia y tiempos: tramos horarios en los que es

más fácil establecer el contacto, número de contactos promedios

mantenidos en un determinado periodo. Los datos relativos a encuesta

de tipo motivacional, aspiracional o relacionados con gustos y

preferencias son también incluidos bajo este apartado.

Este tipo de datos, al igual que los datos básicos, son altamente

sensibles desde la perspectiva del conocimiento de la empresa e

incorporan gran parte de sus experiencias en el negocio. No tan sólo

pueden estar referidos a su relación con los clientes o consumidores,

también pueden incorporar las relaciones establecidas con el resto de

los públicos que interactúan con la empresa: empleados, accionistas,


350

proveedores, instituciones u otros, aspecto que no desarrollamos con

más amplitud por centrar el estado de la cuestión en la relación entre

empresa y clientes.

Datos procedentes de fuentes externas o secundarias:

Son los referidos a todas aquellas fuentes que, desde la investigación y

recogida de información realizada por empresas públicas o privadas,

pueden aportar valor a la base de datos de clientes. Cada día son más

las empresas que facilitan información orientadas a empresas que

trabajan en esta área o actividad: Schober, Dun & Bradstreet,

Camerdata, Equifax, Informa, Infotel o el propio Registro Mercantil y el

ICEX (son algunos ejemplos en España de institutos que comercializan

o facilitan bases de datos sobre empresas); Experian, Anekis, PDM,

Arvatos o Shoot (son algunos ejemplos de compañías que facilitan

datos sobre personas o familias basados en encuestas propias o en

información obtenida y procesada de instituciones públicas de libre

acceso, tipo Censo de población y Viviendas publicados por el INE,

Parque automovilístico, etcétera).

Dichas fuentes pueden completar de forma importante la información

obtenida a través de los datos recogidos directamente por la empresa,

son especialmente útiles en la detección de datos económicos en las

rentas de las familias, o facturación de las empresas, y en la

identificación de escenarios de consumo (número de vehículos por

hogar, tipo de productos financieros contratados, preferencias en los

medios de comunicación, etcétera).

Sin embargo, exigen también una cierta cautela en su interpretación y

tratamiento: su nivel de actualización suele ser escaso y asumen


.

351

errores derivados de la no correcta captura o incorporación de la

información, de su tratamiento, o de la extrapolación estadística de los

resultados obtenidos en una muestra de individuos a la totalidad del

universo de familias que habitan en un determinado entorno (variables

socio-demográficas tipo Mosaic o Habits, por ejemplo)

Datos procedentes de procesos de investigación y “minería de

datos”:

Tan importante como almacenar la información referida a las

relaciones establecidas entre los titulares del programa y la empresa, es

realizar una clasificación de las experiencias y resultados que para la

empresa han significado dichas relaciones. Poder anticiparnos a las

reacciones de los clientes, a sus respuestas ante determinados

estímulos (en precio, promociones, publicidad, lanzamiento de nuevos

productos en el catálogo, cambios en la comunicación, etcétera),

supone un valor fundamental para la empresa.

Mediante herramientas estadísticas (más adelante detallaremos las

características y propiedades de las soluciones de CRM Analítico) y a

través de la labor del propio analista de información o del investigador

de la base de datos, se pueden establecer múltiples clasificaciones de

clientes o titulares, que van desde la identificación de las variables más

significativas que definen la relación de un único individuo con la

empresa (alta o baja vinculación, influencia del precio en su decisión de

compra, valor otorgado al servicio de post-venta, periodos en los que

compra, valor otorgado a la marca, sexo, edad o tipología social más

afín a un producto, etcétera), a la agrupación en conglomerados o

clusters de clientes (que presentan una serie de variables que nos


352

permiten considerarlos como homogéneos entre sí y heterogéneos

respecto a otros).

De esta forma los procesos de interacción (comunicativa, económica o

de otra índole), quedan definidos por variables (sociales, económicas,

geográficas, temporales o de otro tipo) basadas en las experiencias de

éxito de la empresa (respuesta a promociones, aceptación de ofertas,

ajuste de un determinado perfil de vendedor a una tipología de clientes,

adecuación del precio a un determinado nivel de ingresos, etcétera)

para conseguir exportar dichas experiencias desde el propio programa

a las actividades de negocio de la empresa, a situaciones futuras, a

nuevos clientes, o a clientes cuyas variables han variado,

incorporándose dentro de los conglomerados ya testados. Todo ello

mediante la implementación de procesos automatizados de relación,

capaces de identificar dichas situaciones y de proponer actuaciones

orientadas a la consecución de objetivos relacionales, dichos procesos

son conocidos, a menudo como de automatización de campañas y

están estrechamente relacionadas con las campañas de marketing

directo e interactivo objeto de estudio en el presente tesis.

En definitiva, de trata de incorporar información dinámica a la base de

datos fundamentada en el análisis de los datos básicos, de operaciones,

relacionales y de fuentes externas.

A continuación ofrecemos una posible clasificación y descripción de la

información contenida en la base de datos de un Programa de

Fidelización, hemos querido realizar una clasificación amplia que de

cabida a la mayoría de los programas existentes, divergentes por su

configuración, tipo de negocios, premios y cientos de aspectos más.

Destacar nuevamente que la información incorporada en la base de


.

353

datos debe restringirse al máximo y estructurarse no según su entrada

sino la explotación o análisis que a futuro vaya a realizarse de la

misma.


354

Tabla 15

Código deidentificación

Nombre Apellido 1 Apellido 2 Teléfono fijo 1 Teléfono fijo 2Teléfono móvil

Tipo de víaNombre de la vía

Población Provincia Comunidad PaísCódigo Postal

e-mail personal

e-mail profesional

Idiomacódigos de tarjetas

adicionles

Nombre de la esposa

(autorizada para canje)

Nombre de los hijos

(autorizados para canje)

Canales por los que no desea ser

contactado

Valor de la actual relación con la

compañía

Posición ocupada en la actual

categorización de la compañía

Posición objetivo del cliente de acuerdo a los

objetivos relacionales

Número de miembros en la

familia

Edad y fecha de nacimiento

Categorización de residencia

según geomarketing

Estimación de la clase social y nivel

de ingresosNivel de estudios Perfil profesional

Equipamiento del hogar

Número y tipo de vehículos en el

hogar

Perfil Externo:Mosaic,

Habits...

Consumo de productos y servicios

similares a los comercializados

por nuestra empresa

Medios de comunicación que compra, visualiza,

escucha, lee

Canales de distribución preferidos y proceso de

compra habitual

Clasificación de tiempo empleado, día, hora y lugar de compra según tipo de producto

Tipo y número de premios canjeados

Categorización según estilo de

vida

Segmento psicográfico al que pertenece

según categorización

relevante para la empresa

Hábitos de ocio relevantes

Destinos turísticos y viajes de empresa

Relación con el medio ambiente

Compromiso social: posible aportaciónes o

contribución con ONG´S

Necesidad de alimentación o

cuidados especiales (viajes

y hostelería)

Número de contactos totales previos a la venta

Tipo de información solicitada-comunicada

Canales de comunicación

utilizados por el consumidor según tipo de información

proporcionada

Información detallada de acciones

promocionales utilizadas.

Clasificación según respuesta

Evaluación de la eficacia de los

distintos medios de comunicación

masivos utilizados para

contactar

Evaluación de la eficacia de los

distintos medios de comunicación

directa e interactiva

utilizados para contactar

Eficiencia de los medios de

comunicación de la pre-venta

Información contenida en una base de datos tipo de un programa de fidelización ( I )

Datos de identificación básicos

Categorización del consumidor según objetivos relacionales

Perfil sociodemográfico

Perfil genérico del consumidor

Datos psicográficos

Acciones de comunicación previas a la venta


.

355

Tabla 16

• CRM Analítico:

Clasificación de los productos y

servicios comprados por los que obtiene

puntos

Primera y última compra e historial

detallado de las compras

realizadas en las que ha obtenido

puntos

Frecuencia de realización de las compras en las que obtiene

puntos: ritmo de acreditación

Empresas y establecimientos en los que ha

obtenido puntos

Productos devueltos

Motivos de devolución

Forma de devolución

Índice de satisfacción general y

específica del consumidor

Índice de recencia

Previsión sobre futuras compras de productos o

servicios

Posible lugar de compra del producto o servicio

Planificación sobre forma de comunicación adecuada para

lograr los objetivos

Nivel previsto de consumo

Información relevante para potenciales acciones de

venta cruzada

Recomendación a otros clientes

Método de pago empleado

Entidad bancaria utilizada

Incidencias de débito

producidas

Información sobre aspectos relativos

a compra aplazada

Clasificación de riesgos de

impago según tipología de producto

Imagen global de la compañía

antes y después del proceso relacional-

Percepción específica de los

diferentes aspectos

relevantes de la relación del

consumidor con la compañía

Aspectos relevantes de la imagen de las compañías

competidoras

Medición histórica de los factores que

conforman el posicionamiento

Medios y canales utilizados por el consumidor para contactar con la

compañía-

Historial detallado de tipo de contactos

utilizados por la compañía para contactar con el consumidor

Clasificación de la información

obtenida

Evaluación de la eficacia de

comunicación según resultados

y coste

Datos relevantes del comportamiento de compra

Historial de la comunicación postventa

Información contenida en una base de datos tipo de un programa de fidelización ( II )

Datos relevantes del comportamiento posterior a la compra

Predicción de futuras acciones del consumidor

Información relativa a aspectos financieros ( programas que disponen de medios de pago asociados)

Creencias, actitudes y percepciones del consumidor en su relación con la empresa


356

Hace referencia proceso, modelización y explotación (o generación de

informes) de la información disponible. Los CRM Analíticos son herramientas

orientadas al conocimiento. Es este sentido, ofrecen información valiosa sobre

las relaciones que a nivel interno (entre los diferentes departamentos de la

empresa , unidades de negocio, áreas o personas) y externo (para los clientes,

proveedores, suministradores o cualquier otro público) han acontecido.

Ofrecen un apoyo importante en la toma de decisiones, incorporan diferentes

niveles de acceso en función de la jerarquía, ocupación, responsabilidades u

objetivos de cada uno de sus usuarios. El llamado Balanced Scorecard es un

nuevo concepto que está logrando gran popularización en el mundo

profesional. Consistente, básicamente, en la programación de un conjunto de

necesidades o tareas por departamentos o usuarios dentro del

Datawarehouse, de tal forma que, partiendo de una información no

redundante ni dispersa en diferentes bases de datos, cualquier miembro de la

organización pueda tener acceso a los eventos, acontecimientos o

informaciones generadas por cualquier otro miembro de la empresa o por los

propios públicos que interactúa con la mismas (siempre y cuando se

dispongan de los medios necesarios para que tales registros sean posibles, por

ejemplo, número de acceso a la página web del Programa y zona visitadas

dentro de la misma). Dicho acceso es limitado por un administrador del

sistema que establece los niveles de información a los que cada usuario tiene

acceso (por ejemplo una teleoperadora no puede acceder a los procesos de

automatización de campañas o a la clasificación de clientes, pero un Director

de Marketing sí puede acceder a una conversación grabada entre uno de los

operarios y un titular).

Lo más relevante del CRM Analítico no es únicamente indicar lo que sucedió

mediante un reporting de actividades o acciones puramente descriptivo. Un

CRM Analítico debe de ser capaz de:


.

357

• Identificar por qué sucedió (mediante la incorporación de modelos

analíticos de información basados en técnicas multivariantes)

• Prever qué sucederá (en función de modelos predictivos)

• Establecer alertas sobre lo que sucederá o está sucediendo

(mediante la incorporación de límites o intervalos de seguridad a las

actividades, eventos o acciones programadas, por ejemplo

inactividad después de haber canjeado un premio)

• Proponer alternativas (mediante la incorporación de objetivos y en

función del análisis de la información disponible de todas las fases

anteriores)

• En lo referido al reporting o creación de informes, la programación

del CRM debe proporcionar información relativa a:

� Impacto de la comunicación:

� ¿Quiénes han recibido y abierto el e-mail, SMS, accedido

a la web o contestado a la llamada de teléfono?

� ¿Quiénes han recibido el mensaje publicitario?¿Cuántas

veces?¿Qué días?

� ¿Qué cartas han sido devueltas por correo o e-mails no

recepcionados?

� ¿Qué clientes del segmento seleccionado han accedido a

la zona privada o de acceso personalizado de la web?

¿Cuántas veces? ¿Qué días? ¿Cuánto tiempo estuvo

abierto el pop-up (oportunidad de ser visto)?...

� Impacto de la promoción:

� Índices de respuesta:


358

o Número de clientes totales sobre base

segmentada a la que se dirige una acción.

o Número de clientes que recibieron la promoción,

medio por el que la recibieron y respuesta en

número de veces que compraron, importe total,

incremento sobre facturación o sobre número de

visitas histórico....

o Microsegmentación: análisis de respuesta por

subsegmentos dentro del target , edades, rentas,

afinidad a la compañía, tipo de productos que

adquieren...

o Retorno de la inversión: coste de la promoción y

de la comunicación comparado con el incremento

de ventas totales y márgenes en el periodo

promocional.

o Generación automática de muestras de control:

clientes que deberían haber estado expuestos al

mensaje o a la promoción y son extractados del

segmento de forma aleatoria y voluntaria para

comprobar su respuesta espontánea.

� Cambio de comportamientos:

o Número de clientes que siguen comprando en

fines de semana tras finalizar la promoción,

número de unidades compradas, visitas

promedio por cliente, visitas en fines de semana

respecto a visitas en resto de semana,

incremento en ventas o cambio en días de

compra, etc.


.

359

� Índice de satisfacción:

� Reclamaciones, dudas y sugerencias:

o Número de llamadas, e-mail recibidos, cartas

remitidas por los clientes, o comunicaciones a

viva voz recibidas en los partes diarios remitidos

por las tiendas respecto a la promoción.

o Comparativo con otros tipos de acciones

similares desarrollados en el pasado.

� Redención de premios:

o Número de premios canjeados, tipo de productos

o categorías a los que se asociaron dichos canjes,

fechas o periodos en los que se canjearon,

análisis detallado de los individuos que hicieron

canjes.

o Valoración (post-test) del canje: influencia sobre

otros factores del marketing mix (sobre la calidad

percibida de productos y servicios de la

empresa), respecto a otras acciones de la

competencia, satisfacción, etc.

� Otros ratios e informes:

� Áreas de influencia de los establecimientos (previa carga

de cartografía apropiada) en función de los clientes que

utilizan en ellos el Programa de Fidelización ( mapa de

distancias reales entre domicilios y lagares de compra en

lugar de isodistancias o distancias métricas a partir de

un epicentro)

� Penetración de la tarjeta de cliente por tienda e índice

de respuesta


360

� Comportamientos por zonas geográficas

� Combinación de resultados y respuestas de los

anteriores ratios

� Etcétera.

Además ,un CRM Analítico tiene que facilitar informes predictivos, tipo:

• ¿Qué ocurriría con la promoción de obtención de puntos extra en

vuelos nacionales (o en determinados productos o establecimientos),

si en lugar de realizarla durante los meses de enero y febrero la

realizáramos en el periodo septiembre y octubre?

� Valoración del impacto en función de la estacionalidad

de las ventas.

� Número y descripción de clientes actuales incluidos en

la segmentación versus clientes potenciales o segmento

en los meses de septiembre y octubre

� Correlación o extrapolación de datos de otras

promociones realizadas en los periodos señalados.

� Influencia de los periodos festivos (cierre de

establecimientos o empresas asociadas) en uno y otro

periodo

� Valoración de resultados: impacto de la comunicación,

promoción, redención de premios, satisfacción, etc.

• ¿Qué ocurriría si en lugar de hacer esta promoción pusiéramos en

marcha otra de descuento en precio para los clientes con tarjeta de

fidelidad y para el mismo segmento de clientes?


.

361

� Valoración del impacto en función de otras promociones

basadas en descuento directo en precio a clientes con

tarjeta.

� Sensibilidad del grupo segmentado a las promociones

con descuento en precio.

� Estimación de la respuesta analizando a individuos que

han participado en una y otra promoción de

características similares en el pasado.

� Influencia de otras promociones en el punto de venta,

etc.

Un CRM Analítico, debe igualmente incluir y facilitar “alarmas” para el

seguimiento y optimización de las promociones basada en el Programa de

Fidelización, tipo:

� En el caso en que en los primeros quince día de la

promoción en número de clientes que han contestado de

forma positiva realizando alguna compra fuera inferior al

3% lanzar un mensaje al responsable de promociones

indicando tal supuesto, si de continuar la tendencia en la

sexta y séptima semana dicho porcentaje no supera el 5%

informar mediante una señal en la pantalla al director de

marketing de la compañía (Gestor de campañas aplicado o

concretado con el CRM Analítico)

� Si el nivel de redención de premios supera en un 30% la

previsión alertar al responsable de promociones y alertar

al departamento de logística para que realice

reaprovisionamiento de premios.

� Si se reciben más de 10 reclamaciones o sugerencias en el

centro de atención telefónica respecto a la compresión de

la dinámico o las bases de la promoción, alertar al


362

responsable de comunicación para que incorpore medidas

correctoras al respecto.

Igualmente, el CRM Analítico además de predictivo y generar alarmas debe de

ser reactivo, debe incorporar propuestas o alternativas basadas en

programación de campañas y experiencia previas, por ejemplo:

� Si, tras la recepción del primer e-mail remitido a los

clientes con tarjeta de nuestros establecimientos y con

acceso a Internet, el sistema detecta que menos del 70% a

abierto el correo en cuestión o a remitido una respuesta

afirmativa de participación o inscripción en la promoción,

remitir de forma automática un nuevo e-mail son un

asunto (subject) más atractivo y una nueva creatividad,

paralelamente proponer al responsable de promociones el

envío por correo de la carta remitida a aquellos que no

han abierto o consultado el e-mail.

� Si, tras el análisis de los resultados de las tres primeras

semanas, el nivel de respuesta, en actos reales de compra

entre el segmento objetivo al que se dirige la acción, no

supera un 5%, remitir una nueva comunicación a todos

aquellos que no hayan participado con un up-grade sobre

el incentivo (proponer además de puntos extra por

contratación o compra la participación en un sorteo

vuelos o productos gratis). Dicho envío puede ser

automatizado o estar sujeto a la aprobación de un

responsable que verifica y autoriza el supuesto.


.

363

Para finalizar este apartado, se ofrecen dos cuadros resumen, el

primero ilustra, como continuación a la estructura tipo incluida al principio

del presente capítulo, las principales actividades o funciones afectas a la

explotación o análisis de la información en la empresa con el objeto de

convertir la información en conocimiento válido para la toma de decisiones, el

segundo, integra, en una única visión, el datawarehouse y los diferentes tipos

de CRM y procesos descritos con anterioridad. Esperamos que ambos añadan

luz a la compresión de un asunto nada fácil de resumir.

Figura 9

Fuente: PMS, SA. (Anekis)


364

Figura 10

Fuente: NCR Corporation

Gestión de un Programa de Fidelización

365

4.4. Gestión de un Programa de Fidelización.

La gestión de un Programa de Fidelización se soporta en una estructura

que de forma interna (integrada en el departamento de marketing, como una

unidad dependiente de algunas de las estructuras de servicio al cliente o

directamente asociada a la gerencia) o externa (a través de una agencia de

publicidad, gestora de programas de fidelización o similar) dispone de un

equipo de personas, de una estructura propia (tecnológica y material) y de los

recursos económicos suficientes (presupuesto de fidelización) como para

poder gestionar las relaciones con el cliente.

El equipo gestor tiene que ser capaz de trabajar eficientemente con

base de datos así como de contar con la experiencia necesaria para poner en

marcha campañas y acciones de marketing directo e interactivo.

Existe una gran confusión teórica entre el marketing de base de datos y

el concepto genérico de Marketing Relacional. Esta confusión es quizás más

generalizada que la producida con otras aplicaciones del Marketing

Relacional, como son el marketing directo o el marketing one to one. La

confusión procede fundamentalmente del componente tecnológico necesario e

implícito tanto en el Marketing Relacional como en el marketing de base de

datos.

Las aplicaciones tecnológicas son bastante complejas, y el ser humano

tiene la tendencia innata a simplificar lo desconocido, buscando parámetros

comunes frente a referencias anteriores y, por lo tanto, ya comprendidas y

utilizadas.

Una definición práctica del marketing de base de datos en la empresa

podría ser sintetizada en el uso estratégico de una base de datos para


366

conseguir y analizar información de los consumidores, la cual será empleada

en la planificación, implementación y control de la estrategia de marketing.

De la anterior definición se deriva que la utilización que el equipo

gestor del programa puede hacer son numerosas: segmentación de la cartera

y del mercado, selección del público objetivo, creación de tipologías de

clientes, geomarketing, personalización de la comunicación, medición de

acciones, marketing directo, marketing interactivo, automatización de

campañas, generación y uso de modelos de propensión a la compra, de

abandono, de venta cruzada, de mejora de productos, de mejora de calidad

percibida, utilización en la mejora de la satisfacción del cliente, aplicación a la

calidad percibida, a la excelencia de la empresa, a la imagen, a la propia

investigación comercial, a la relación con proveedores, accionistas,

administración, al propio marketing one to one (muy relacionado con los

recursos de personalización de la comunicación y de adecuación o adaptación

de los productos y servicios a las necesidades y requerimientos o

características específicas de los consumidores o clientes).

Con respecto a su diferencia con las acciones de marketing directo

(desde su perspectiva práctica y alejándonos de otras definiciones más

relacionadas con la venta directa)26 , se puede simplificar que, mientras que el

marketing directo es básicamente un instrumento de comunicación, el

marketing de base de datos es un instrumento básico de planificación y

estrategia de marketing.

26 Tomamos, por lo tanto, y como referencia, la definición que sobre marketing directo proporciona la EDMA, European Direct Marketing Association : El marketing directo es un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o más medios publicitarios para conseguir una respuesta medible y/o una transacción comercial en un punto determinado. Este concepto abarca todos aquellos medios de comunicación destinados a crear una relación interactiva con un detallista individual, una empresa, cliente, un consumidor final o un contribuyente a una causa determinada”.


367

Desde un punto de vista operativo, el marketing de base de datos

consiste en adquirir, retener y mantener información desagregada de los

consumidores, con el objetivo de planificar, implementar y controlar

estrategias de marketing personalizadas. Sin embargo, a pesar de la

existencia generalizada de bases de datos, la mayoría se utilizan bajo los

condicionantes del marketing estratégico convencional, aplicándolo a

procedimientos de segmentación de consumidores, modelos predictivos,

acciones de marketing directo...

Resulta evidente que la existencia y utilización de bases de datos es

una acción común a numerosas empresas de cualquier tipo y tamaño y que

los programas de fidelización, como venimos indicando, propician la creación

o aparición de dichas bases de datos. Su desarrollo obedece, entre otras, a las

siguientes causas estructurales:

• La información de los consumidores es una poderosa arma

competitiva en los actuales mercados, especialmente en aquellas

empresas con consumidores cuyo círculo de vida es largo. La escasa

diferenciación entre productos hace que un pequeño matiz

diferenciador, creado a partir de información precisa, pueda aportar

la ventaja competitiva definitiva.

• El desarrollo de productos es más competitivo si se utilizan inputs

informativos obtenidos directamente del target, más que la

tradicional información obtenida de procedimientos de investigación

de mercados clásicos.

• La gestión integrada de la base de datos puede ser el comienzo de la

creación de vínculos estructurales entre departamentos

tradicionalmente inconexos como por ejemplo, marketing y ventas.

• Reducción de los costes de la tecnología informática que permiten el

acceso a un mayor número de empresas y hacen posible la


368

renovación en el tiempo de una tecnología capaz de procesar más

rápida y eficientemente la información.

• Mayor calidad y cantidad de la información disponible sobre los

consumidores: como resultado de la consolidación de las diferentes

bases de datos con las del Programa de Fidelización o viceversa y

como consecuencia de la integración de los sistema de información

transaccionales (escáner, sistemas o medios de pago..) con los

relacionales (acceso, navegación, consulta, interacción con la

empresa y a través de los diferentes canales de comunicación

puestos a disposición del consumidor).

• Necesidad de realizar mediciones precisas acerca de los resultados

obtenidos en los planes de fidelización y de optimizar el presupuesto

destinado a tal fin. Éste es el efecto de la disminución de eficacia en

las acciones, debido al desarrollo generalizado de programas de

fidelización con una calidad media razonable por el conjunto de

empresas.

• El desarrollo del concepto de orientación del mercado de una forma

generalizada. Sin un conocimiento detallado del consumidor, es

materialmente imposible desarrollar las implicaciones del concepto

de orientación del mercado.

• Aumento relativo de los costes de utilización de medios de

comunicación masivos para campañas de comunicación y de

marketing. Existe una mayor oferta y fragmentación que hace

disminuir los costes, pero esto conlleva una mayor saturación y una

pérdida relativa de eficacia.

Esta situación hace necesaria tener operativa una base de datos de

marketing integrada en la estructura funcional de la empresa. Por ello, los

programas de fidelización ofrecen, a menudo, la primera inmersión de la


369

empresa en el marketing base de datos y, como consecuencia, la disposición

de una base amplia de cliente con los que poder establecer relaciones

directas. Éstos son algunos de los argumentos operativos para su utilización:

Gordon (1988) afirma que está hipotéticamente contrastado que la

posición competitiva de una empresa y su rentabilidad guardan relación

directa con el volumen de información y datos que tiene de sus consumidores,

con relación a los mantenidos por sus competidores directos

• Permite demostrar de forma rigurosa los efectos de los planes de

marketing. La empresa será capaz de identificar los consumidores

adecuados, y de esta manera ofrecerles el producto o servicio

necesario en el momento justo.

• Permite desarrollar relaciones eficaces con los consumidores

potenciales.

• Potencia acciones de mejora comercial con los consumidores

actuales: incremento de volumen comprado, venta cruzada...

• Facilita las acciones de retención, lealtad y fidelización con los

consumidores.

• Posibilita acciones de comunicación one to one (en palabras de

Peppers y otros -1999 y 2000-)con los consumidores actuales y

potenciales. Así, un verdadero diálogo se produce con los

consumidores, y de esta interacción se identifican cambios que

permiten anticiparse de forma eficaz a la evolución de la relación

entre la empresa y sus consumidores.

• Rentabiliza las acciones de marketing dirigiéndolas hacia los

segmentos estratégicamente más rentables.


370

Éstas son algunas de las ventajas de integrar una base de datos de

marketing; no conviene olvidar tampoco los potenciales inconvenientes de no

tenerla o de promoverla de una forma deficiente:

• Se hace difícil la justificación de los planes de marketing, en

general, y de fidelización, en particular.

• Los esfuerzos de marketing tienen una gran probabilidad de estar

dirigidos hacia segmentos inadecuados. Se produce un aumento de

los gastos a consecuencia de la duplicación en los costes de

información y gestión de contabilidad, ventas y marketing.

• Dificultad para establecer una comunicación personalizada

adecuada con los consumidores.

• Los departamentos de marketing y ventas pueden trabajar con

información inadecuada, y a veces contradictoria, para la

realización de sus acciones tácticas.

• Finalmente, la inexistencia de una base de datos hace inviable en la

práctica una planificación estratégica rigurosa.

Por encima de condicionantes generales, no se puede olvidar para que

son necesarios los datos contenidos en una base. Una determinación precisa

de su utilidad condicionará extraordinariamente, a la vez que facilitará,

decisiones tan transcendentales como los procedimientos para desarrollar la

base de datos, la operativa de relación informativa con los distintos targets, y,

sobre todo, las inversiones que será necesario desarrollar.

Con respecto al contenido de una base de datos integrada, no existe un

número de elementos mínimamente necesario. Cada empresa debe realizar

una auditoria rigurosa de sus necesidades de información, en función de sus

objetivos. No es mejor base de datos aquella que, por sus contenidos, pueda

aparentar más complejidad o sofisticación en la información proporcionada.


371

Frecuentemente, una base de datos de aparente simplicidad, pero con

contenidos perfectamente adaptados a los objetivos relacionales, cumplirá su

papel de apoyar de forma discreta el conjunto de decisiones a tomar en la

estrategia relacional.

En dicho sentido, las bases de datos que proporcionan los programas

de fidelización son un soporte útil para la extrapolación de resultados en la

empresa, en principio, incluyen una selecta selección de clientes, aquellos que

la empresa prefiere o decide conservar, y que por lo tanto forman una parte

importante de su negocio o el propio núcleo del mismo; por otro lado, la

estabilidad del programa en el tiempo hará que un número importante de

clientes tenga ocasión o decida incorporarse al mismo con lo que la

proporción de clientes con tarjeta mostrará un progresivo incremento en el

tiempo; por último, la base de datos del programa incluirá un número

suficiente de clientes como para que cualquier estudio sea representativo del

total de la cartera, superará, en cualquier caso, la representatividad

estadística de la mayor parte (por no decir de la totalidad) de las muestras de

clientes sobre las que se realice una investigación ad hoc no disponiendo de

una base de datos de clientes.

Con respecto a cómo obtener los datos, los procedimientos son

numerosos, pero será necesario realizar una auditoria rigurosa de todas las

fuentes de información disponibles que pueden suponer un eventual contacto

con nuestros consumidores. La lista es interminable y cada empresa tendrá

diferentes sistemas de proporcionar contenidos a la base de datos:

• Call-Contact Center. Esta información suele estar integrada de

forma automatizada.

• Fuentes primarias obtenidas mediante investigación de mercados.

• Bases de datos externas y fuentes secundarias similares.


372

• Información procedente del Departamento Comercial y Ventas.

• Internet y Web como fuente de entrada de información

perfectamente automatizada y desagregada.

• Respuesta de acciones promocionales.

• Respuestas sobre acciones en medios de comunicación masivos.

• Información proporcionada por el consumidor al cumplimentar

garantías y servicio posventa.

• Datos financieros procedentes de la transacción comercial.

En definitiva, una base de datos se verá mejora notablemente si

cumple estas características:

• Los campos de información son originados a partir de

condicionantes externos y no respondiendo a una planificación

interna de la empresa que seguramente limitaría los beneficios de la

información a recoger.

• Es flexible (su estructura es abierta y se puede acceder a ella desde

procedimientos abiertos).

• Es integrada (su desarrollo y utilización es responsabilidad del

conjunto de departamentos que constituyen una empresa).

• Debe ser accesible. Su utilización extralimita a los máximos gestores

o responsables de marketing. Es necesario crear una arquitectura

totalmente abierta desde cualquier punto de la empresa.

No es nuestro objetivo pormenorizar los procedimientos para crear una

base de datos fiable. Sin embargo, sí es necesario destacar alguna de las

precauciones mínimas a considerar sobre los datos que formarán parte de

nuestra base. Es lógico verificar mediante distintos procedimientos su validez

y veracidad. También será necesario prever si los campos creados estarán

disponibles de una forma homogénea, aspecto ya descritos con mayor detalle


373

con anterioridad. Finalmente, insistimos en la necesidad de aplicar

procedimientos de depuración de la información almacenada, como, por

ejemplo, la deduplicación de los datos: frecuentemente aparecen registros

similares con apariencia de ser datos diferentes, esto permitirá ahorro de

costes importantes al no remitir, por ejemplo, a casa de un mismo titular dos

o más cartas con el mismo mensaje.

No hay que olvidar que sea cual sea el origen de los datos contenidos

en nuestra base, éstos deben cumplir estrictamente la legislación

concerniente a la creación y utilización de registros de bases de datos. En el

apartado 3.5 “marco legal” se pormenoriza de forma práctica sobre la

legislación restrictiva de los derechos de la intimidad de los consumidores y

sus directas implicaciones en las acciones de Marketing Relacional. Sin

embargo, conviene recordar algunas reglas básicas sobre los datos:

• La información debe ser obtenida mediante procedimientos legales y

transparentes.

• Ésta será utilizada sólo para los procedimientos previamente

acordados.

• Debe ser protegida contra la pérdida o utilización fraudulenta por

elementos ajenos a la empresa (especial cuida con terceras

empresas que intervienen en los procesos de personalización,

manipulado o distribución de comunicaciones gráficas o

electrónicas)

• Debe ser directamente accesible y modificable por parte de las

personas implicadas en la base de datos.

• Deben establecerse procedimientos que garanticen la actualización

de los datos.


374

• Tiene que contener procedimientos eficaces de depuración de los

datos contenidos (data cleaning)

Con respecto al volumen de datos, no es aventurado afirmar que nunca

se tienen suficientes. Eso no quiere decir que deba primar la cantidad frente a

la calidad sino que una u otra debe de estar dirigida hacia los objetivos

cumpliendo en el corto plazo la misión encomendado y con un grado

suficiente de visión estratégica que nos permita prever cuáles serán las

necesidades futuras. A continuación y basándonos, nuevamente en nuestra

experiencia, ofrecemos algunos consejos operativos importantes sobre la base

de datos, su contenido y utilización:

• Los datos deben ser relevantes: es necesario determinar qué

información tiene interés para las acciones relacionales y para el

Programa de Fidelización. No es un problema de almacenar grandes

volúmenes de información, la cuestión es para qué se necesitan.

• Los datos deben ser accesibles en el conjunto del target. No es útil

determinar que se necesita conocer la marca de coche de nuestros

consumidores, si este dato sólo lo podemos obtener en un 10% del

total potencial de la base.

• Los datos deben ser precisos. El concepto de precisión es relativo. A

veces es suficiente con crear un rango, ejemplo: poder adquisitivo,

para desarrollar acciones relacionadas con la comercialización de

ocio. En otras ocasiones será necesario una total precisión: edad,

para promover acciones relacionales de captación de estudiantes de

formación secundaria para un instituto privado.

• Debe ser posible realizar una actualización y seguimiento de la

fiabilidad de los datos por medio de procedimientos sencillos. No es

útil crear un campo de información exacto mediante un caro


375

procedimiento de investigación primaria telefónica, si estos datos no

se pueden actualizar periódicamente.

• Es el consumidor quien determina qué datos quiere proporcionar a

la empresa y no al contrario. Esta sencilla regla facilita de forma

extraordinaria la comprensión de cuál debe ser la información a

incluir en formularios y encuestas.

• La información relevante debe poderse capturar por cualquier

fuente identificando la misma: Internet, correo, teléfono, punto de

venta...

• La información debe estar configurada para un acceso inmediato

desde cualquier punto de la organización.

• Debe facilitar una análisis histórico del proceso de relación.

• Es importante que pueda incorporar información continuada de un

modo operativo.

• Tan importante con la tecnología que soporta el back office es la que

presenta la información en la relación o front office, la forma y

contenidos con los que se presenta la comunicación pueden hacer

fracasar o convertir en altamente satisfactorio un sistema de

relación con el cliente. Es precio, por ejemplo, incorporar en las

aplicaciones del call center (normalmente mediante imágenes

fotográficas o previamente procesados por un escáner) los elementos

gráficos que el cliente recibe con el objeto de tener el mismo

referente en la conversación.

• Debe permitir evaluar la calidad de los datos ya existentes en la

empresa. Cualquier comunicación con el cliente es buena para

validad o actualizar datos importantes.

• Será preciso determinar procedimientos de control interno de

utilización y modificación de la base de datos con el objeto de evitar

sorpresas inesperadas. Ni que decir tiene que los procesos de


376

seguridad obligarán a realizar una réplica o copia de la misma con

la mayor frecuencia posible.

• Respecto al outsourcing de la base de datos y su gestión, tenemos

algunas dudas razonables. Con independencia de argumentos

relativos a un posible mayor coste, menor control del proceso o

posible pérdida de flexibilidad con respecto a los procedimientos al

externalizarlos. El outsourcing de los procesos básicos del programa

puede provocar una pérdida de aspectos claves de la dirección del

proyecto y un mayor alejamiento de los objetivos relacionales en los

que toda la organización ha de estar implicada.

El desarrollo de soluciones de CRM y la aparente complejidad de sus

procedimientos, han hecho proliferar la creencia sobre la necesidad de

implantar en las empresas bases de datos cuyos registros frecuentemente

tienen una utilización residual. En este caso, no sirve pensar que dicha

información será susceptible de ser utilizada en el futuro. Además del

inconveniente de los costes de adquisición y mantenimiento de esta

información, no deberemos minusvalorar que nuestros consumidores tienen

un límite y unas expectativas sobre la información que, de forma directa o

indirecta, nos proporcionan. En este sentido, y como venimos insistiendo en

diferentes partes de esta tesis, el Programa de Fidelización supone la “excusa

perfecta” (en términos cinematográficos), o mejor dicho, proporciona el

contexto relacional oportuno para establecer un fluido número de contactos y

esperar otro tanto número de respuesta por parte de los consumidores, no

hablar de productos, de contratos, garantías y de invertir o gastar el dinero

que tienen en el bolsillo nuestros clientes facilita la relación, hacerlo sobre

aquellos aspectos que le conmueven o que relaciona con ocio, viajes, deporte,

diversión o mejora de su calidad de vida tiene mayor recorrido.


377

Esto introduce otra característica destacada en la gestión, la capacidad

del equipo gestor no sólo de disponer de las herramientas necesarias y de

manejar adecuadamente la base de datos sino de mezclar tales prácticas con

un alto componente creativo. Desde la articulación de los mensajes hasta el

diseño gráfico o audiovisual de los elementos en los que se soportan los

beneficios y ventajas del programa, pasando por la incorporación de la

personalización en la forma adecuada (en esa delgada línea que separa la

intromisión de lo agradable), la elección de las recompensas, la forma de

presentarlas, el hecho mismos de mantener la atención y el deseo sobre las

misma, el reconocer al cliente y sus relaciones y transacciones o el mero

diseño de las acciones promocionales con base en el programa, han de

suponer un derroche de imaginación y buen gusto, de diferenciación con

nuestra competencia que permita elevar el sentido de afinidad a la marca y

contribuya a superar las experiencias nada o poco satisfactorias que

cualquier relación más tarde o más temprano acaba teniendo.

Sirva como ejemplo de esto último la utilización para la resolución de

incidencias por parte de los programas: retrasos de vuelos o en la entrega de

productos, deficiencias en los servicios ofertados por la empresa o simples

discrepancias y malos entendidos están siendo resueltos ofreciendo puntos o

beneficios. Iberia Plus aporta puntos del programa a los titulares cuyos vuelos

se retrasan o son anulados, ofrece en caso de sobreventa de billetes la

posibilidad de conseguir una plaza de categoría superior a los clientes con

tarjeta de fidelidad o restituye los puntos caducados por no utilización en caso

de ser solicitados meses después para conseguir un vuelo gratuito, todo ello,

con el objeto de resolver conflictos y evitar la insatisfacción y posible fuga del

cliente. Acuda con su tarjeta de cliente o viajero frecuente a la ventanilla o

mostrador de información al cliente y verá mejorado su trato y una probable

mayor diligencia en la resolución de su incidencia; los empleados también son


378

personas y entienden que usted, titular de una de las tarjetas que fidelidad,

pertenece a ese grupo de clientes que hace que la empresa que paga su

nómina pueda seguir haciéndolo, sin duda que el resto de clientes también

contribuyen pero el empleado prejuzga que usted lo hace en mayor medida,

esto con independencia de las instrucciones de diferenciación o privilegios

propios al programa en los que puede haber sido instruido.

• En efecto, otro aspecto clave en la gestión de un Programa de

Fidelización es la involucración del personal de la compañía en el

mismo, la solicitud y ofrecimiento continuada de la tarjeta de fidelidad

por parte de los empleados, hace entender al cliente la importancia

que la empresa está depositando en su programa, a la vez que hace

recordar al cliente la presentación de la misma, y por lo tanto su

asociación o identificación con la práctica totalidad de transacciones

que realiza (dato de suma importancia para la investigación comercial).

La reiteración en la solicitud de la tarjeta hace que el componente

promocional del programa, en el sentido de coste o pérdida de

oportunidad por no disponer de la misma, esté presente y que, de

alguna forma, surja o nazca la necesidad en el cliente, alertado por la

implicación del personal y percudido por la comunicación en el puntos

de venta y por el resto de clientes que presentan sus tarjetas, las

barreras que impiden el acercamiento del cliente al programa

(necesidad de tiempo para rellenar el cuestionario, una nueva tarjeta

en la cartera, nuevas comunicaciones en mi domicilio, inclusión en

una base de datos, mayor control o menor libertad, etc.) se verán

reducidas. Por su parte, los empleados, debidamente formados, verán

en el programa un elemento de diferenciación con la competencia, de

mejora en la atención prestada al cliente y de integración con la

misma.

departamento de comercialización e investigación de …...3.1. elementos favorecedores del...

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