depot institutionnel de l'universite abou bekr belkaid...

أصاب باليأس رب ال تدعني أصاب بالغرور إذا نجحت وال

إذا فشلت، بل ذكرني دائما إن الفشل هو التجربة التي

تسبق النجاح، يارب علمني إن التسامح هو اكبر مناصب

إذا القوة، وان حب االنتقام هو أول مظاهر الضعف، يارب

جردتني من المال فاترك لي اآلمل وإذا جردتني من الصحة

سأت للناس فأعطيني

."الشجاعة لالعتذار وإذا أساء لي الناس فأعطني شجاعة العفو

رب ال تدعني أصاب بالغرور إذا نجحت وال



القوة، وان حب االنتقام هو أول مظاهر الضعف، يارب


سأت للناس فأعطيني أ فاترك لي نعمة اإليمان، يارب إذا

الشجاعة لالعتذار وإذا أساء لي الناس فأعطني شجاعة العفو

رب ال تدعني أصاب بالغرور إذا نجحت واليا"



القوة، وان حب االنتقام هو أول مظاهر الضعف، يارب


فاترك لي نعمة اإليمان، يارب إذا

الشجاعة لالعتذار وإذا أساء لي الناس فأعطني شجاعة العفو

درب العلم وأعننا أشكر املوىل عز وجل الذي أنار لنايف إجناز هذا العمل على ما فيه من خري والذي وفقنا

إمتامه وأوصلنا إىل ما كنا إليه طيلة املشوار وقدرنا على .الدراسي

األستاذ املشرف كما أتقدم بالشكر والعرفان االمتنان إىل الذي مل يبخل علينا مبساعدتنا لنا أثناء "بن عزة حممد "

.إجناز هذا العملويف اخلتام أتقدم بالشكر لكل من أعاننا ولو بكلمة سديدة أو دعا لنا دعوة خالصة لوجهه الكرمي وجزأهم

.فعل اخلري اهللا عين خري اجلزاء وأعانين على

إلى من بلغ الرسالة وأدى األمانة ونصح األمة، إلى نبي اهللا ونور العالمين .سيدنا محمد صلى اهللا عليه وسلم وعلى اله وصحبه أجمعين

إىل الغائب احلاضر يف ....إىل قرة عيين... .إىل من حنت يف األخالق .....أيب الغايلإىل .... قليب دائما

إىل روح القلب ونبض احلنان إىل بلسم اجلراح، إىل من صربت وكافحت معي يف هذه .احلياة، إىل أعظم إنسانة يف حيايت إىل والديت احلبيبة

ــينهم، إىل مـن ترعرعت بينـهم إخويت األعـزاء : إىل مـن أرى األمـل والصـفاء والرباءة فـي أع .حممد رضا وعبد احلق زكريا

جديت الزهراء وسكينة :هج بذكرهم فؤادي إىللإىل من حبهم جيري يف عروقي وي .حممد واىل جدي البكاي رمحه اهللا وادخله فسيح جنانه واىل جدي

.ب القلب الطيب والنوايا احلسنة توفيقإىل صاح رفيقتا دريب هدى وفاطمة ومجيع ،روحي يإىل توأم

.أفراد عائلتهما.خاصة عمارية هإىل كل األحباب واألصدقاء واىل كل رفقاء الدراسة كل واحد بامس

يطيب النهار إال بطاعتك، وال تطيب اللحظات إال اهلي ال يطيب الليل إال بشكرك والبذكرك، وال تطيب اآلخرة إال بعفوك، وال تطيب اجلنة إال برؤيتك، عز مقدارك وجل ثناؤك

. و التفاين إىل بسمة احلياة وسر الوجود، إىل من احلنان معىن إىل مالكي يف احلياة إىل •

".حيزية"أمي : كان دعاؤها سر جناحي إىل أغلى احلبايبإىل من ال ميكن للكلمات أن تويف حقه، إىل من ال ميكن لألرقام أن حتصي فضائله، •

والدي : إىل من به أكرب وعليه أعتمد إىل من بوجوده أكتسب قوة وحمبة ال حدود هلا ".عبد احلفيظ"العزيز

إىل من رافقتين مند أن محلت حقائب صغرية، ومعها سرت الدرب خطوة خبطوة، و • ".رمي " ابنتهاو " مراد " وزوجها " أمساء " أخيت : ال زالت ترافقين وتساندين اليت

إىل من أرى التفاؤل بعينيهما و السعادة يف ضحكتهما ،إىل من أمتىن هلما النجاح يف • ".إلياس و شيماء " أخوي : مشوارمها الدراسي

.ومجيع أفراد عائلتها" سهام " إىل توأم روحي و رفيقة دريب •اللذان كان هلما فضل فيما أنا عليه "احممد " ،"رشيد "إىل كل أفراد عائليت خاصة •

.اآلن

".إبراهيم اخلليل"إىل صاحب القلب الطيب و النوايا الصادقة • ".إلياس " إىل من معه سعدت وبرفقته يف مشوار الدراسة سرت • ".مرمي فاطمة ، رانية ،: " إىل من كن معي يف طريق النجاح و اخلري إىل • ".عمارية " إىل كل األحباب و األصدقاء ، وإىل كل رفقاء الدراسة خاصة •

عمارة ، فايزة ، :"إىل من حتلوا باإلخاء و الوفاء و العطاء ، إىل ينابيع الصدق الصايف خااليت • .سارة ، فاطمة ،وأزواجهم وأبنائهم

" جديت " عبد القادر "ي أطال اهللا عمره، و جد ي يف عروقي جدي إمساعيلإىل من حبهم جير •

:الفهرس العام :.................................................................... مقدمة عامة .................................ارد البشرية في المؤسسة العموميةالمو إدارةمفهوم :األولالفصل -

)01( ..............................................الموارد البشرية إلدارةالعام اإلطار: األولالمبحث

)03(

)07( ................................................................تحليل الوظائف: المبحث الثاني

...........................................التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية: المبحث الثالث)10(

......................................................... تدريب الموارد البشرية: المبحث الرابع)13( ..................................... مفهوما وقياسا لألداء اإلستراتيجيةالمقاربة : الفصل الثاني- )22(

...............................................، ومعوقاتهمحدداته األداء،مفهوم : األولالمبحث

)23(

)26(. ............................................................ األداءماهية تقييم : المبحث الثاني .............................................................. األداءطرق تقييم : المبحث الثالث

)31( ............................................. التقييم الفعال ومشاكل التقييم أسس: المبحث الرابع

)36( .............مغنية–أداء هيئة التدريس والموظفين اإلداريين في الملحقة الجامعية : الفصل الثالث-)41(

. .......................................................الجزائرالتعليم العالي في :المبحث األول

)43(

)45(................................................. -مغنية–تقديم الملحقة الجامعية :المبحث الثاني. ...............................................في الملحقة البشري عنصرإدارة ال:المبحث الثالث

)48( )55(..............................:.....................................خاتمة عامة

:مقدمة

أ

:المقدمة العامة، لكن تبقى أهدافها، ومن مث حتقيق األداءاملؤسسة العديد من املوارد اليت تستخدمها لتحسني مستويات متتلك

واجلوهرية بالنسبة للمؤسسة وأحد العوامل األوىلوتعترب تأثريا واألكثر أمهية األكثراملوارد البشرية هي املوارد املوارد البشرية يف يئة إدارةاألساسية لألداء حيث تسمح للمؤسسة بالبقاء واالستمرار والنمو، يكمن دور

لى سياسات وتقنيات وبرامج تعليمية خمتلفة، باعتمادها عاملناسبة للعمل واالهتمام بالعنصر البشري، البيئة .خربة وكفاءة مما جتعل املؤسسة تقوم بأعماهلا على أحسن وجه تضمن هلذا املورد

أخر مرحلة يف وباعتبارهالقد أصبحت املوارد البشرية أهم العوامل اليت تعتمد عليها مؤسسات التعليم العايل يادين املكون تكوينا عاليا واملتخصص يف خمتلف املاملنظومة التعليمية، حيث ميد سوق الشغل برأس املال البشري

واملؤهل والقادر على التكييف مع التحوالت التكنولوجية واالقتصادية واحمللية والعاملية والذي حيقق النمو .االقتصادي املرجو

:البحث إشكالية: أوالالعنصر البشري عنصر إستراتيجي وحمدد ملستوى جناح املؤسسة ومع التطور التكنولوجي وتغري اعتبارأال ميكن الكربى جلانب األولويةاملوارد البشري وتعطي بإدارةاملؤسسة اهتمامظهر ضرورة اإلدارة تومفاهيم أساليب

األكثرهي اإلدارةفإدارة العنصر البشري من بني كل مهام " دور األفراد يف إستراتيجياا التنموية واملستقبلية ".همة بكفاءة يعتمد على كيفية أداء هذه امل آخروحمورية الن أي شيء أمهية : من هذا ميكن أن نلتمس إشكالية حيثنا يف صيغة السؤال التايل انطالقا .ؤسسات التعليم العايل؟مبما مدى مسامهة أدارة املوارد البشرية يف حتسني األداء -

حول ملعاجلة وحتليل هذه اإلشكالية وبغية الوصول إىل إطار علمي ميكن من بلورة إطار نظري فكري وتطبيقي :مسامهة املورد البشري وتفعيله يف حتسني أداء املؤسسة، نقوم بطرح األسئلة الفرعية التالية

.هل املوارد البشرية مصدر أساسي يف املؤسسة، وكيف ميكن إدارة هذا املورد إستراتيجيا؟ -

.ماهي أبعاد األداء والعوامل املؤثرة عليه، كيف يتم تقييمه؟ -

.داريني وهيئة التدريس يف مؤسسات التعليم العايل؟ كيف يقيم أداء املوظفني اإل -

:فرضيات البحث:ثانيا

: يتطلب حتليل اإلشكالية حمل الدراسة اختبار صحة جمموعة من الفرضيات هييعترب املورد البشري مصدرا أساسيا وعامال مؤثرا وهاما يف رفع أداء املؤسسة بسبب اخلصائص – )1

إستراتيجيا، ويعترب حتسني األداء هدف تسعى املؤسسة لتحقيقه، تؤثر فيه املميزة له ، وهلذا يتم إدارته .عدة عوامل وله مستويات خمتلفة، يتم حتسينه بناءا على نتائج التقييم

:مقدمة

ب

ثالثا: مربرات اختيار املوضوع:هذا إ ن اختيار دراسة أي موضوع يكون نتيجة أسباب ودوافع، ومن بني هذه األسباب اليت أدت إىل اختيار

:املوضوع نذكر ).إدارة األعمال(كون املوضوع يدخل يف جمال التخصص – )1

اقتناعنا بأن املورد البشري من أهم املوارد اإلستراتيجية، نظرا لكونه حيدد فرص املؤسسة يف البقاء – )2 .والنجاح والتقدم، كما أنه حيدد قدرة املؤسسة على التفوق على زميالا من املؤسسات

اجة إىل اإلدارة الفعالة للموارد البشرية، يف إطار التوجهات العاملية اجلديدة، حبيث تسمح ازدياد احل – )3مبواجهة حتديات العصر، بسبب ما متتلكه املوارد البشرية من مهارات وقدرات وخربات، حيث تعتقد

حثني لدراسة أن ما متتلكه املوارد البشرية يعد مصدرا الرتقاء املؤسسة بأدائها، وهذا ما يشجع البا .خمتلف االستراتيجيات والوظائف واألنشطة واألنظمة املتعلقة بإدارة املوارد البشرية

:أهداف البحث: رابعا :أمهها األهدافحتقيق مجلة من إىلنسعى من خالل قيامنا ذه الدراسة

.تعزيز البحوث يف جمال إدارة املوارد البشرية نظرا لقلتها ونقص االهتمام ا – )1

.حماولة التأكيد على الدور املتنامي الذي تلعبه إدارة املوارد البشرية – )2

.قياس شدة االرتباط بني العنصر البشري ونوعية خمرجات التعليم العايل - )3

:أمهية البحث :خامساتربز أمهيته تدعوا الضرورة يف البداية إىل اإلحاطة باألمهية العلمية، والفائدة العلمية من القيام ذا البحث حيث

:من خالل ااالت التاليةميكن هلذا البحث أن يساهم يف زيادة االهتمام العلمي بتفعيل املوارد البشرية، باعتبارها حمدد – )1

.أساسي ألداء أي مؤسسة

بسبب العوملة والتطورات التكنولوجية جيب على املؤسسة أن تكون قادرة على االستمرار والبقاء – )2 .ني أداء مواردها البشريةوذلك من خالل حتس

تكمن أمهية هذه الدراسة إىل ضرورة االهتمام جبودة خمرجات التعليم العايل واليت تعكس جودة – )3 .العملية التعليمية

:األولالفصل إدارةمفهوم

الموارد البشرية في

المؤسسة العمومية

المقاربة اإلستراتيجية لألداء مفهوما وقياسا: الفصل الثاني

23

: تمهيد يعترب موضوع األداء و تقييمه من أهم املواضيع يف وظيفة إدارة املوارد البشرية يف املنظمة، لذلك إن جناح

أي منظمة مرتبط مبدى كفاءة وفاعلية أداء مواردها البشرية، لذلك جند أن األداء يعترب احملور الرئيسي الذي

ملعرفة مدى كفاءته تقوم إدارة املوارد تنصب حوله جهود املديرين كونه يشكل أهم أهداف املنظمة ،و

البشرية بتقييمه لكي تعرف مكامن الضعف و القوة يف اجناز األعمال املنوطة بكل فرد يف املنظمة من اجل

فعالة للقوى العاملة وبناء مراجع االختيار و التعيني ووضع معايري موضوعية لألجور والترقية يجيةتإستراوضع

. غناء عن األفراد يف املنظمةوالتحفيز أو حىت االست


24

،محدداته و معوقاته األداءمفهوم : األولالمبحث على املستوى الذي حيققه الفرد العامل عند قياسه لعمله من حيث كمية وجودة العمل األداء يعترب مفهوم

هو اجلهد الذي يبذله كل من يعمل باملؤسسة من منظمني و مديرين و واألداءاملقدم من طرفه، .سنبني ذلك يف هذا املبحثجمموعة من احملددات و املعوقات اليت تؤثر فيه و لألداء أنحيث ...مهندسني

: مفهوم األداء : ب األولـالمطل : لألداء مفهومني مها

" Performance"كلمة األداء "Larousse"قاموس اللغة الفرنسية يعترب: املفهوم اللغوي-و اليت " Performer"املأخوذة من الكلمة " Performance"كلمة اجنليزية مشتقة من الكلمة القدمية

Accomplir".1"أو أدى تعين أمت أو أجنزالتركيز وميكن تعريف األداء بأنه اجناز األعمال كما جيب أن تنجز وهذا ينسجم مع اجتاه بعض الباحثني يف

على إسهامات الفرد يف حتقيق أهداف املنظمة من خالل حتقيق درجة إمتام مهام وظيفته حيث يعرب األداء عن .السلوك الذي تقاس به قدرة الفرد على اإلسهام يف حتقيق أهداف املنظمة

وهو يعكس درجة حتقيق وإمتام املهام املكونة لوظيفة الفرد، " يشري األداء إىل: املفهوم االصطالحي- 2".الكيفية اليت حتقق أو يشبع ا الفرد متطلبات الوظيفة

املنظمة ومبا أهدافيف حتقيق إسهاماتههو سلوك يسهم فيه الفرد يف التغيري عن األداءو ميكننا القول بان 3. يضمن النوعية واجلودة من خالل التدريب

و النشاط الذي يقوم به األفراد، أما نتائج السلوك األداء هو نتاج سلوك، فالسلوك ه : ويعرفه نيكوالس بأنه 4.اليت متخض عنها ذلك السلوك، مما جعل البيئة أو احملصلة النهائية خمتلفة عما كانت علية نتائج ذلك السلوك

: و معوقاته األداءحمددات : املطلب الثاين : حمددات األداء: الفرع األول

، فهذا يعين أن األداء )املهام(جلهود الفرد اليت تبدأ بالقدرات وإدراك الدوراألداء الوظيفي هو األثر الصايف 5.اجلهد، وإدراك الدور أو املهام املنوطة به : هو ناتج للعالقة املتداخلة بني كل من

يشري اجلهد إىل الطاقة اجلسمانية والعقلية اليت يبذهلا الفرد ألداء مهمته وينتج هذا اجلهد من حصول الفرد وظيفته، فيما ألداء يستخدمهاا الصفات الشخصية للفرد واليت ز تدفعه لذلك أما القدرات فيقصد على حواف

1 Dictionnaire De la Langue Française ,p766-2001.

.215، ص2000الدار اجلامعية، اإلسكندرية، ،املوارد البشرية إدارة، راوية حممد حسن 2، مطبوعات امللتقى العلمي الدويل، األداء املتميز للمنظمات واحلكومات، كية احلقوق والعلوم مظاهر األداء االستراتيجي وامليزة التنافسيةسناء عبد الكرمي اخلناق، 3

.36، ص2005االقتصادية، جامعة ورقلة، اجلزائر مارس، .15، القاهرة، ص382، حبوث ودراسات املنظمة العربية للعلوم اإلدارية، جامعة الدول العربية، العدد تكنولوجيا األداء البشري يف املنضماتعبد الباري إبراهيم درة، 4 .216اوية حممد حسن، مرجع سابق، صر 5


25

االجتاه الذي يوجه الفرد جهوده يف العمل من خالله ويتمثل ذلك يف جمموعة إىلاملهمة أوالدور إدراكيشري .مهامه أداءوالسلوكيات اليت يقوم ا الفرد يف األنشطةمن اإلتقان يف كل مكون من أدىنحيقق الفرد مستوى مرضي من األداء البد من وجود تكامل وحد ولكي

مكونات األداء، مبعىن إن الفرد إذا بدل جهودا فائقة وكانت لديه قدرات ال باس ا وكان مدركا لدوره فان مستوى أدائه سيكون مقبوال،أما إذا كان يبذل جهودا كبرية ويتمتع بقدرات متفوقة والفهم الالزم للدور الذي

الالزمة يف العمل فان مستوى أدائه عادة ما يقيم كأداء منخفض أو غري يقوم ب هاال انه ال يبذل اجلهود انه إالمقبول، ويف بعض األحيان قد يبذل العامل اجلهد الالزم مع متتعه بقدرات فائقة وفهمها جيدا املهمة

يصطدم ببعض العوامل اخلارجية عن نطاق سيطرته ميكن هلا أن تؤثر على مستوى أدائه و اليت نوردها يف .العنصر املوايل

: معوقات األداء : الفرع الثاني، احلرارة، الضوضاء، التهوية، اإلضاءة: هناك العديد من العوامل اليت يتوقف عليها أداء العامل ومن أمهها

،عدم الكفاية يف تسهيالت العمل والتركيبات والتجهيزات والسياسات احملددة واليت تؤثر على اإلشرافمنط العامل أداءهذه العوامل واليت يطلق عليها العوامل اخلارجية ليست وحدها املؤثرة على أن إالالوظيفة، ترتبط بشخصيه العامل، ذكاؤه أن، ولكنها تتفاعل بشكل كبري نع العوامل الداخلية واليت ميكن وإنتاجيته

لشخصية وخربته وتدريبه على ما ميارسه من عمل باإلضافة إىل ظروف العمل وقدراته اخلاصة، بسماته اإضافة إىل أن النقص يف التدريب ميكن أن يتسبب يف استغالل سيء للقدرات املوجودة لدى ...1االجتماعية

: األفراد، لذا فانه من اكرب واهم مسؤوليات اإلدارة .توفر ظروف عمل مناسبة للعاملني- .بيئة تنظيمية مدعمة تقل فيها عوائق األداء مبا ميكن من حتقيق أداء جيد توفري-

: الجوانب المتداخلة في األداء: المطلب الثالث : جوانب متعلقة بالعمل: الفرع األول

2: نوجزها فيما يلي األداءاملتداخلة يف مفهوم املتعلقة بالعمل وهناك العديد من اجلوانب اإلملام بالعمل ركنا أساسيا من أركان األداء فهو يعرب عن معرفة العامل الذي يقوم يعد : اإلملام بالعمل )1

به ومدى فهمه لدوره ومهمته وإدراكه للتوقعات املطلوبة منه ومدى إتباعه لطريقة العمل اليت حتددها .له املنظمة

.187، ص1996اإلسكندرية، ، اجلامعيةعلم النفس الصناعي بني النظرية والتطبيق، دار املعرفة -1

، حالة املؤسسة اجلزائر للكهرباء والغاز، أطروحة لنيل درجة دكتور يف العلوم االقتصادية، ختصص تفعيل أداء العامل يف املؤسسة العمومية االقتصاديةنور الدين شنويف، - 2 .18، ص 04/2005تسيري، جامعة اجلزائر،


26

ا للمعايري النموذجية يعرب ناتج العمل عن املستوى االجنازات اليت حيققها ومدى مقابلته: ناتج العمل )2الكمية والنوعية الزمنية وضغط التكاليف وكل ما مييز عمله من قيمة مضافة تعرب عن ناتج العمل ويعرب

.عنه العامل يف العمل

: جوانب متعلقة بالسلوك: الفرع الثاني :1 وهناك جوانب أخرى متعلقة بالسلوك تتمثل يف

وظيفته عن مدى حمافظته وحرصه على معدات وأدوات يشري سلوك العامل يف أداء : سلوك العامل )1وجتهيزات اإلنتاج املستخدمة يف العمل من حيث االعتناء ا وصيانتها وجتنب اإلتالف ومدى تفعيلها

.بالشكل الذي يضمن عائدا معتربا

ميثل السلوك االجتماعي يف العمل يف مدى تعاون العامل مع زمالئه ورؤسائه : السلوك االجتماعي )2مرؤوسيه ومدى مسامهته يف اجناز أعمال اجلماعة وتنفيذه لألوامر ومشاركته يف حل املشكالت أثناء و

.العمل

ا متحمسا احلالة النفسية للعامل واليت متكنه من التصرف مبزاج معني من خالهل: احلالة النفسية للعامل )3 .له بالتحاور مع زمالئه وراغبا يف العمل ومستعدا إلتقانه أو قد يكون يف حالة نفسية ال تسمح

يسلك العامل طريق التحسني والتقدم من خالل اكتساب مهارات ومعلومات عن طريق : فرص التقدم )4 .الربامج أو املمارسة امليدانية بغية زيادة كفاءة إنتاجيته وفعالية أدائه

م األداءـية تقييـماه: انيـث الثـالمبح الرؤساء على متابعة ومالحقة أداء اإلدارية اهلامة ألا جتربلسياسات تعترب عملية تقييم األداء من ا

مرؤوسيهم بشكل مستمر وإلصدار حكم موضوعي على قدرة املوظف يف أداء واجباته والتحقق . من سلوكه أثناء العمل ن اجل احلصول على عمل ناجح يرضي مجيع األطراف

: تـهوأهمي األداءمـ تقيي: األولب ـالمطل : مفهوم تقييم األداء: األول الفرع

: بأنه األداءميكن تعريف تقييم واجباته والقيام مبسؤوليات وظيفته، أداءحكم موضوعي على قدرة املوظف يف إصدارميكن من أسلوب"

لواجبات أدائهالعمل، ومن مدى التحسن الذي طرا على أثناءوالتحقق كذلك من سلوكه وتصرفاته 2".إضافيةومسؤوليات وظيفته، وقدرته على حتمل واجبات ومسؤوليات

.20، ص سبق ذكرهمرجع نور الدين شنويف، - 1 .217، ص 2004دار الصفاء، عمان، ،إدارة املوارد البشريةأبو شيخه نادر، - 2


27

لألهدافوحتقيقهم إليهماملسندة العاملني بالوظائفقياس مدى قيام ": العاملني أداءبتقييم أيضايقصد ."األجوراملطلوبة منهم، ومدى تقدمهم يف العمل وقدرم على االستفادة من فرص الترقي وزيادة

بأنه دراسة وحتليل أداء العاملني لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفام أثناء العمل، وذلك ":ا ميكن تعريفهكمللحكم على مدى جناحهم ومستوى كفاءم وتصرفام يف القيام بإعماهلم احلالية، وأيضا احلكم على

1".وترقيته لوظيفة أخرىإمكانيات النمو والتقدم للفرد يف املستقبل،وحتمله ملسؤوليات اكرب : أهمية تقييم األداء:الفرع الثاني

العالقة اليت تربط بينه كنشاط من أنشطة املوارد بالغة داخل املنظمة، حيث تنبع من طبيعة أمهية األداءولتقييم دد مستوى كاالختيار، والتعيني، والتخطيط وغريها، ومبا أن تقييم األداء حي البشرية وغريه من األنشطة األخرى

االجناز الفعلي لألفراد أال انه مع تطور العمل أخد يتجه إىل توفري الوسائل اليت تساعد املدراء وتسهيل عملهم باجتاه تطوير أداء األفراد ووضعا اخلطط املستقبلية املتعلقة بذلك لتصبح مهارات األفراد وقدرام أكثر تالؤما

2.مع النمو والتطور احلاصل يف الوظيفة معايير تقييم األداء وخصائصها: المطلب الثاني

يتم تقييم األداء باستخدام مقاييس حمددة يستند إليها يف احلكم على صالحية السلوك والكفاءة األدائية للعاملني، ويقصد مبعايري األداء األساس الذي ينسب إليه الفرد وبالتايل يقارن به احلكم عليه، أو هي املستويات

فيها األداء جيدا ويشترط أن تصاغ هذه املعايري مبشاركة العاملني مما يرفع من إخالصهم للمنظمة اليت يعترب 3.وكذا أدائهم

: أقسام معايير األداء: الفرع األول

.وتسمى بعناصر األداء، وموضوعية وتسمى مبعدالت األداء) سلوكية(تنقسم معايري األداء إىل نوعني ذاتيةقات توفر يف العامل وختتلف طبقا للفران تاليت جيب وتشمل الصفات واملميزات: )السلوكية(الذاتيةاملعايري : أوال

: بني الوظائف وهي .مهارة العامل يف أداء مهامه•

.توفر املعلومات املهنية الكافية لدى العامل واستعداده لزيادا وتطويرها •

.وااللتزام اإدراك العامل لتوجيهات ونظم وأساليب العمل •

.االهتمام بسالمة وكفاءة ما يستخدم يف األداء من معدات وأدوات•

.االنضباط وااللتزام مبواعيد الدخول واخلروج•

.85، دار الصفاء للنشر والتوزيع عمان، صةإدارة املوارد البشرية، ختصص نظم املعلومات اإلداريعلي حممد ربابعة ،- 1 .202،صمرجع سبق ذكرهخالد عبد الرحيم اهلييت، - 2 .335، ص 1999، دون ذكر الطبعة ودار النشر،إدارة املوارد البشرية منظور القرن احلادي والعشرين، مصطفي امحد سيد- 3


28

طريقة التعامل مع الزمالء والرؤساء واملرؤوسني والعمالء من حيث التعاون واالحترام واألداء مبختلف • 1.اآلراء وقبول التوجهات وإدراكها

تعري عن املقومات األساسية اليت تستلزمها طبيعة العمل : )معدات األداء(ملعايري املوضوعية ا: ثانيا فهي عبارة عن حجم املخرجات، جودة املخرجات والزمن احملدد ...كمية اإلنتاج، النوعية، السرعة : مثل

استخدام املعايري السلوكية لالجناز ويفضل البعض تسمية هذه املعايري مبعدالت األداء وجتدر اإلشارة إىل ضرورةواملوضوعية معا يف تقييم األداء لتكون النتائج أكثر دقة مع االخد بعني االعتبار انه توجد بعض األعمال 2.يصعب استخدام املعدالت يف قياسها والعكس صحيح، بينما هناك األعمال يستحسن استخدام النوعني معا

: خصائص معايير األداء: الفرع الثاني

: وختتص هذه املعايري مبجموعة من اخلصائص منهاv ويقصد بصدق املقياس ضرورة اعتماد التقييم على أساس مقاييس تتعلق خبصائص الوظيفة : الصدق

يعرب عن اخلصائص اليت أنوذات الصلة بإنتاجية وأداء الفرد أي أن العوامل الداخلة يف املقياس جيب ياس إذا قاس األجزاء اهلامة املكونة للوظيفة واملتعلقة بفعالية يتطلبها أداء العمل،ويتحدد صدق املق

.األداء

v من مقيم، أكثرمن طرف تقييم أداءه به مدى ثبات نتائج التقييم يف حالة خضوع املرؤوس إىل:الثبات من مقيم أكثرمت من طرف إذافثبات مقاييس التقييم يف فترة معينة يعطي نفس نتائج التقييم

v واملكافآتالثقافة اليت تطغى عليها العالقات الشخصية يف التعيني والترقية إن: يف ثقافة املنظمة الفعالية 3.فعاليته األداءتفقد نظام تقييم

v فاملقياس اجليد لألداء املختلفةاملقصود بتمييز املقياس هنا هو قدرته على التفرقة بني املستويات : التمييز ،، والقدرة على التمييز تتوقف على األفراد أداءهو الذي ميكنه من تقدير الفروق مهما كانت ضئيلة بني

التمييز تتضح يف وأمهية، أيضادقة الدرجات اليت حيتويها املقياس كما تتوقف على صدق املقياس هار إظعلى منا احلرصستوجب ي ، وهو ماوكفاءم األفراداحلاالت اليت تتقارب فيها قدرات

القرارات من اختاذ القرارات املناسبة يشان متخذي، مما ميكن األداءيف اجلهود ومستويات االختالفات 4.حىت االستغناء أووالتدريب والتحفيزالترقية

.املوارد البشرية إدارةحماضرات يف مقياس علي عبد اهللا، -2الدار اجلامعية، اإلسكندرية، ،القرن احلادي والعشريناإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية مدخل لتحقيق امليزة التنافسية ملنظمة مجال الدين حممد املرسي، - 3

.413،ص2003 .361- 360، ص2007، دار النهضة العربية، بريوت، ، إدارة القوى العاملة األسس السلوكية وأدوات البحت التطبيقيامحد صقر عاشور- 4


29

v اإلرشادات والتوجيهات احملددة للعاملني يوفره املقياس املستخدم، ويقصد به املدى الذي : التحديد 1.هو متوقع منهم وكيف ميكنهم حتقيق هذه التوقعات شان ماب

v ونعين بالقبول مدى قبول األفراد للمقياس املستخدم يف تقييمهم وإقناعهم به، واملقياس هو : القبول .املقياس الذي يشري إىل العدالة ويعرب عن األداء الفعلي للعاملني

v 2.وإمكانية استخدامه من قبل الرؤساء يف العملونعين به وضوح املقياس : سهولة استخدام املقياس ومراحله األداءمسؤولية وتوقيت : لمطلب الثالثا

: مسؤولية تقييم األداء: الفرع األولمسؤولية تقييم تعتمد على املصادر اليت تناط م فإامواردها البشرية األداءعند عزم املنظمة على تقييم

: تقوم على جمموعة من األطراف والشكل التايل يوضح ذلك الفردي حيث األداء : يوضح مسؤولية تقييم األداء)2(الشكل رقم

من يقوم بالتقييم

الطالبتني إعدادمن : املصدرØ امرؤوسيه حيث أداءالرئيس يقوم بتقييم : األوىلالطريقةوهذه الطريقة .شيوعا األكثرهي الطريقة إ

املسؤولية الرئيسية يف التقومي للرئيس املباشر و أن ويالحظ األمروحدة مبدأخاصة اإلدارة مبادئتتمشى مع الرؤساء املباشرين لتعليمات التقومي بشكل سليم، إتباعمن والتأكدهي املراقبة األعلىالرئيس مسؤولية إن

جانب انه الطرف الذي ميثل املؤسسة إىلذلك الن الرئيس املباشر يكون على اتصال مباشر مبرؤوسيه . عن تنفيذ سياستها يف جمال عمله لواملسؤو

Øالرؤساء ،تفيد هذه الطريقة يف املواقف احملرجة وذات أداءوهي قيام املرؤوسني بتقييم :الطريقة الثانيةهذه الطريقة قليلة أن إالالرؤساء، أداءاملرؤوسني بتقييم املهام اخلاصة تتطلب قيامفبعض ، احلساسية العالية

1.احلدوث

.389العربية، بريوت، لبنان، ص ، دار النهضة إدارة املوارد البشرية من منظور إستراتيجيحسن إبراهيم بلوط، 1، ترمجة ومراجعة رفاعي حممد رفاعي وحممد سيد أمحد عبد املتعال، دار املريخ للنشر والتوزيع، الرياض، اململكة اإلدارة اإلستراتيجية، اجلزء األولتشارلز وجاريت جونز، - 2

.63، ص 2001العربية السعودية،

المرؤوسين

لرئيـــسا

الءــزم

ال

مجـموعــة مــقومــــــين


30

Øأوجهما ميلك زمالء العمل معلومات عن فكثرياوهي تقومي الزمالء لزمالئهم يف العمل :الطريقة الثالثة ، وهناك خماطرة أيضاليلة االستخدام لزمالئهم تفوق ما قد ميلكه الرؤساء يف هذا اجلانب، وهذه الطريقة ق األداء

قد تفسد العالقات االجتماعية داخل العمل وميكن يف بعض ألا األدىنمن استخدامها يف املستوى التنظيمي احملتملة لدى قادة اإلداريةغرض حتديد االستعدادات القيادية وب اإلداريةالستخدامها يف املستويات األحوال 2.املستقبل ومديري

Øبوضع مشترك لكل مرؤوس على حدة، وهذه تعين وجود جلنة من الرؤساء يقومون : الطريقة الرابعة، أخرمن جانب ألاتقلل من التحيزات الشخصية للرؤساء، ألااملوضوعية والعدالة، إىلالطريقة جيدة واقرب

ومتيل بعض ". صيلة جهل مشتركح" إىلويف حال عدم قرب املقومني من املرؤوسني يف العمل، قد حتيل التقومي تكليف كل عضو يف جلنة الرؤساء مللء منوذج التقومي كل على حدة مث يتم مجع وتبويب كل إىلاملؤسسات

.وهذا يساعد يف إعطاء التقومي الشكل املوضوعي الذي يبعده عن الفردية. النماذج يف جدول واحد

: األداءتوقيت تقومي :الفرع الثاينتتم فيها عملية األخرىالعاملني يف معظم املؤسسات مرة واحدة سنويا،وبعض املؤسسات األداءيتم تقومي

ألاوهذه الطريقة تكثر عيوا . موضوعية من النمط السابق أكثرالتقومي مرتني سنويا وهذا النمط قد يكون وقلة املوضوعية، لذلك البد من بالفشل عملية التقوميتزحم الرؤساء بتقومي العاملني يف فترة ضيقة مما يهدد

دليل اجنازات إعطاءحمددة وتتطلب أداءتراكمية للعاملني وهذه السجالت تتضمن معايري أداءوجود سجالت أا إالواقرب للموضوعية من سابقتها أفضلواالختراعات وغريها، وهذه الطريقة األحباث: العاملني مثال .وقت وجهد كبريين إىلحتتاج

:مراحل عملية تقويم األداء: الثالث الفرعما أمههاختضع لعدد من الشروط أنالعاملني موضوعية وتتصف بالعدالة جيب أداءلتكون عملية تقومي

3: يليالفعال وذلك خيتلف باختالف مواصفات لألداءجيب حتديد املعيار املالئم واملناسب : حتديد معايري األداء–)1

الصدق، الثبات، التمييز، : العمل وشروطه، وهناك بعض اخلصائص الواجب توفرها يف املعيار احملدد وهي .، وسهولة االستخدامالقبول

. يعملوا وماذا يتوقع منهم أنجيب توضيح املعايري للعاملني ملعرفة ما جيب : العاملني ألداءنقل التوقعات - )2من فهمها مث والتأكدومناقشتها معهم ملرؤوسيهطريقة لتحقيق ذلك هي نقل املعلومات من املدير وأفضل

.جوانب غري واضحة هلم أيةحول استفهام معالفة ردود فعل املرؤوسني

.290، ص1999الطبعة األوىل، الدار اجلامعية مصر، ،إدارة املوارد البشريةماهر أمحد، - 1 .291،ص املرجع السابق 2 .244، ص1999، الطبعة األوىل ،دار وائل للنشر ،األردن، ، إدارة املوارد البشريةحممد عباس سهيلة- 3


31

مصادر للمعلومات أربعةالفعلي، وهناك األداءوهذه اخلطوات تتعلق جبمع املعلومات حول : األداءقياس –)3 : الفعلي هي األداءتستخدم لقياس

ü - العاملني األفرادمالحظة.

ü - اإلحصائيةالتقارير.

ü - الشفوية.

ü - املكتوبة.

املعياري األداءتعترب هذه اخلطوة ضرورية ملعرفة االحنرافات بني : املعياري األداءالفعلي مع األداءمقارنة –)4 األداءنتيجة حقيقية وصادقة تعكس إىلاملقيم يف الوصول إمكانيةاملهمة هنا هي، األمورالفعلي، ومن واألداء

.األداءالفعلي للفرد وقناعة الفرد العامل وخاصة اجلوانب السلبية يف

تتم مناقشة كافة اجلوانب االجيابية والسلبية بينهم أنجيب : العاملني األفرادمناقشة نتائج التقييم مع –)5 .األداءاملهمة اليت يدركها الفرد العامل وخاصة اجلوانب السلبية يف األمور املشرف لتوضيح أووبني املقيم

هذه االحنرافات إىل أدتاليت األسبابتتحقق من إنقد تكون مباشرة دون : التصحيحية اإلجراءات–)6 أسبابدقة حبيث يتم البحث عن أكثرون فهذا التصحيح هو من النوع الفين، وقد تك األداءحماولة تعديل وإمنا

عقالنية وله فوائد كثرية أكثريعترب األسلوبوكيفية حصول االحنرافات وحتديد السبب الرئيسي لذلك، وهذا .يف املستقبل

ـم : ث الثالثـالمبح ـرق تقيـي األداءـطاملوارد دارةإ يف األداءاليت تتضمنها سياسة تقييم األساسيةالتقييم يعترب من اجلوانب وأساليبحتديد طرق إن

املوارد إدارةالعديد من الطرق املستخدمة لذلك، كما ختتلف ممارسات األداءالبشرية، حيث انه لعملية تقييم .طرق تقليدية معروفة وطرق حديثة جديدة إىل األغلبالبشرية يف تصنيفها للطرق واليت تقسم يف

ـةالط: المطلب األول :ــرق التقليدـي 1: أمههاتعتمد الطرق التقليدية يف عملية التقييم على احلكم الشخصي للرؤساء على املرؤوسني و من

العاملني اإلفراد أداءالطرق يف عملية التقييم، وتعتمد على ترتيب أقدمتعترب من :طريقة الترتيب البسيط –)1عرضة أاكما ليةموضوعية من حيث حتديد األفض، وهي طريقة غري سوءاال إىل األحسنبالتسلسل من .الشخصية للتأثريات

يف نفس القسم، ويتكون وفقا لذلك ثنائيات األفراديتم مقارنة كل فرد بباقي : طريقة املقارنة املزدوجة –)2 . املقارنات ميكن وضع ترتيبا تنازليا للعاملني ، وبتجميعاألفضليتحدد يف كل منها العامل

.130، ص 2004،الطبعة، مديرية النشر جلامعة قاملة، إدارة و املوارد البشريةمحداوي وسيلة، 1


32

املوارد البشرية وميثل كل تصنيف إدارةتوضع حسب هذه الطريقة تصنيفات من قبل : التدرجطريقة –)3 .وفقا هلذه التصنيفات احملددة مسبقا األفراد أداء، ويتم مقارنة لألداءدرجة معينة

اخلصائص اليت متكن أوتعتمد هذه الطريقة على حتديد عدد من املواصفات : طريقة التدرج البياين –)4البياين احملدد وفقا لدرجة امتالكه هلذه مقياسا لتدرجويتم تقييم كل فرد حسب األداءالفرد من رفع مستوى

.باألداءالدقة يف حتديد الصفات واخلصائص املرتبطة إىلالصفات، وترجع فعالية هذه الطريقة

توافرها يف قوائم تشرح جوانب كثرية من السلوك الواجب إعداديتم : طريقة القوائم املرجعية –)5، لكن عدم األمهيةالفرد وقيمة هذه أداءعلى تأثريهكل عنصر يف أمهيةاملوارد البشرية إدارةالعمل، وحتدد

.معرفة املقيم للدرجات اليت حتدد قيمة كل صفة جيعله غري موضوعي يف تقييمه

القوائم املرجعيةمنوذج يوضح طريقة )3(الشكل رقم

ال نعم األسئلة

هل يتبع تعليمات املشرف؟– 1 جديدة؟ أفكارهل يقترح -2 هل يتطوع ملساعدة زمالئه؟ -3 يف عمله؟ أخطاءهل يرتكب -4

وصفا أكثرتكون يتألالعبارة أوحسب هذه الطريقة خيتار املقيم الصفة : اإلجباريطريقة االختيار –)6 1.السلب أو باإلجياب أماكل صفة من زوج من الصفات يصف يف الغالب سلوك الفرد وتتكون. للعامل

اإلجباريمنوذج يبني طريقة االختيار )4(الشكل رقم

.132،صمرجع سبق ذكرمحداوي وسيلة، 1


33

العنصر وصفا األقل وصفا األكثر

عندما يطلب اإلعانةيراقب ويفحص عمل املرؤوسني ويقدم - .ذلك

إجراءاتيتابع املهام املفوضة للتحقيق من مدى متشي ذلك مع - .التشغيل

ويستفيد منها عندما تسمح األفراد وأراء أفكارحيصل على - .الظروف بذلك

.يعني حدود العمل واملهام - الذين يسلكون املسلك املالئم يف ألولئكيوجه الشكر والثناء -

.الحتراممكان العمل ويكون ذلك حمل التقدير وا

.386ص ،2006 ،اإلسكندريةالدار اجلامعية، ،األفراد وإدارةعبد الغفار حنفي، السلوك التنظيمي : املصدر

أداءسلبا يف أو إجيابايقوم املقيم حسب هذه الطريقة بتسجيل سلوك املساهم : طريقة املواقف احلرجة –)7 .وتسجيلها من قبل املقيم السلوكياتالعمل، ويوضح حتديد

، األداءيتم كتابة تقارير تفصيلية من قبل الرئيس املباشر تصف جوانب الضعف والقوة، : الطريقة املقالية –)8 .وتضع االقتراحات التطويرية والتشجيعية األفرادمهارات

ـــرق الحـــديثة : المطلب الثاني الطــ : احلديثة ومن أمهها ما يليظهرت الطرق التقييم،عيوب وأخطاء الطرق التقليدية يف لتفاديو املواقف البياينيربط هذا املقياس بني طريقيت التدرج : مقياس التدرج على األساس السلوكي –)1

صميم أعمدة لكل سلوك مستمد من واقع العمل مث تقييم الفرد احلرجة ،و يتم حسب هذه الطريقة حتديد وتتوضيح املستويات املختلفة للسلوك و درجة فاعليتها مما بناءا على مدى امتالكه للسلوك أو الصفة كما يتم

1.يساعد املقيم على ربط تقييمه بسلوك الفرد يف العمل أثناء عملية التقييم

حسب هذه الطريقة على النتائج احملققة فعال األداءيعتمد تقييم : مقياس املالحظات السلوكية –)2و اإلدارة،وهو أسلوب حديث يف باألهداف اإلدارةعلى ،مقارنة باألهداف املسطرة وتركز هذه الطريقة

مواقف جوهرية لسلوكيات العمل ويقوم املقيم متثلتقييم أداء األبعاد السلوكية املتوقعة لألداء الفعال و اليت

.278،ص مرجع سبق ذكرهعبد الباري إبراهيم، 1


34

بدال من وزن واحد حسب (مبالحظة سلوك األفراد موضع التقييم وترتيبهم حسب مخس أوزان لكل بعد .ومن مث جتميع الدرجات اليت يتحصل عليها العامل من كل بعد من أبعاد العمل ) الطريقة السابقة

التخطيط، التنظيمتسعى هذه الطريقة إىل قياس مهارات وصفات معينة مثل : طريقة مراكز التقييم–)3وتستخدم هذه .،بتحديد مقاييس معينة هلذه الصفات على الرغم من صعوبة حتديدها اخل...اإلنسانيةوالعالقات

. الطريقة لتقييم مدراء خمتلف املستويات اإلدارية وبصورة خاصة األفراد املرشحني لإلدارة العليا

:مراكز التقييم منوذج يوضح طريقة)5(والشكل رقم

على مقاومة التقييم العنصر موضوع التقييم التغلب يشرح تفاصيل التغيري وأبعده للمرؤوسني .1

ال حيدث أبدا ) 1) (2) (3) (4) (5(حيدث دائما يبني ملاذا يعترب التغيري ضروريا .2

ال حيدث أبدا) 1) (2) (3) (4) (5(حيدث دائما يشرح كيف يؤثر التغيري على موقف العاملني .3

ال حيدث أبدا) 1() 2) (3) (4) (5(حيدث دائما ينصت على اهتمامات واستفسارات العاملني .4

ال حيدث أبدا) 1) (2) (3) (4) (5(حيدث دائما يدعو العاملني إىل املساعدة لتحقيق الغاية املنشودة للتغيري .5

ال حيدث أبدا ) 1) (2( ) 3( ) 4( ) 5(حيدث دائما حيدد مواعيد ملقابالت املتابعة للتعرف على استجابات العاملني .6

ال حيدث أبدا) 1( )2( ) 3( )4( )5(حيدث دائما درجة=...... اإلمجايل

متكامل ممتاز جيد متوسط دون املتوسط 6-10 11-15 16-20 21 -25 26 -30

للموارد البشرية، الدار اجلامعية ،اإلسكندرية مصر تيجيةااإلسترمجال الدين حممد املرسي ،اإلدارة : املصدر

ص 2003


35

إنمنها أساسيةفلسفة تقوم على االفتراضات باألهداف اإلدارةتعترب : باألهداف اإلدارةطريقة –)4يقوموا ا، وان لديهم رغبة قوية يف أنمعرفة وفهم النواحي املتوقع منهم إىلالعاملني يف التنظيمات مييلون

يف أدائهميرغبون يف الوقوف على وأماالشتراك يف عملية اختاذ القرارات اليت تؤثر على حيام ومستقبلهم أساسوتعتمد عملية التقييم حسب هذه الطريقة على ...1رديء أممرض أداءتلك التنظيمات، وهل هو

.خطواتتتكون من عدة حيث مدخال باألهداف اإلدارةوتعترب طريقة .كيفية االجناز أساسالنتائج وليس على باألهداف منوذج يوضح خطوات مدخل اإلدارة) 6(الشكل رقم

)5(

)4(

)3(

)2(

)1(

278عيم الصباغ، مرجع سبق ذكره، صدرة،زهري ن إبراهيمعبد الباري : املصدر

.التقليدية يف التقييم األساليبختتلف عن األداءكمدخل من مداخل تقييم " باألهداف اإلدارة" إنقع اوالو

التقليديةيبني عناصر املقارنة بني اإلدارة باألهداف واألساليب )7(الشكل رقم

.38، ص1981، 29، العدد جملة اإلدارة العامة" فلسفة ومدخل فعاالن يف اإلدارة" :اإلدارة باألهدافالباري إبراهيم درة، عبد1

استعراض مدى التقدم في تحقيق األهداف باالشتراك بين الرؤساء والمرؤوسين

وضع عناصر المراقبة باالشتراك بين الرؤساء والمرؤوسين

.وضع خطط العمل وتنفيذها من قبل المرؤوسين

.تحديد األهداف باالشتراك بين الرؤساء والمرؤوسين

.الرؤساء والمرؤوسينتحديد مجاالت األداء والمعايير باالشتراك بين


36

أداة التقييم عنصر املقارنة

املسبق األداء املستقبلي األداءحتسني موضع االهتمام

احلكم عليه إصدار تنمية الفرد اهلدف

احلكم والتقييم إصدار املعاونة والرشد والنصح دور الرئيس

تربير السلوك والدفاع عن النفس املشاركة يف التقييم دف التعلم املرؤوسدور غالبا

.279عبد الباري إبراهيم درة، زهري الصباغ نعيم، مرجع سبق ذكره، ص :املصدر

التقييم الفعال ومشاكله أسس: المبحث الثالثكل فرد من العمال خالل فترة زمنية معينة، أداءعملية تقدير أاعلى األداءتعرف عملية تقييم

.األسسوكما هي وظيفة مستمرة ومنظمة تقوم على جمموعة من .سرياا أثناءمبجموعة من املشاكل اليت تواجهها تتأثروتعترب عملية معقدة وصعبة

األداءتقييم أسس : األولالمطلب

: 1العاملني على النحو التايل ألداءاليت يقوم عليها التقييم الفعال واملبادئ األسس تلخيص أهمميكن

ü األداءوكذا حتديد جماالت تقييم املراد حتقيقها بدقة األهدافحتديد.

ü األداءوضع معايري موضوعية واضحة لعملية تقييم .

ü تقييم ذات عالقة صلة وثيقة بالوظيفة، أي تكون معايري ال األداءيكون لنظام عملية تقييم أنضرورة .مباشرة بالوظيفة

ü التقييم تدريبا كافيا وأساليبعلى استخدام نظم األداءتدريب مقيمي.

ü وكفاءته وكيفيته أدائهمضرورة االتصال املستمر للمقيمني بالعاملني املراد تقييم.

.91،ص 2001القاهرة ، للطباعة والنشر والتوزيع،، دار قباء الشركات والعاملني أداءكيف تقيم ، زهري ثابت 1


37

وعالجها العاملني أداءمشاكل تقييم :املطلب الثاين : العاملني أداءمشاكل تقييم : األولالفرع

: أمهها األداءهناك العديد من الصعوبات اليت تعترض عملية تقييم العمال بصفة معينة يف أداءعند تقييم أحيانااملدير يتأثرقد : املدير بصفة معينة يف املرؤوس تأثري )1

أومبوقف متأثرااالجيايب الذي حيمله املدير عن الفرد أوالشخص املقوم، وقد يكون هذا االنطباع السليب ممثال ليكونفترة معينة خالل الفترة املطلوبة لتقييم الفرد فيها، وهذا االنطباع قد ال يكون صحيحا وقد .األداءلواقع حال الفرد وال يعرب عن مستواه احلقيقي يف العمل، وهذا يؤثر على مصداقية عملية تقييم

أداءالتساهل يف تقييم أسلوبيعتمدون على بعض املديرين : التساهل من قبل املدير أوالتشدد )2مما يستحقون، من اجل جتنب وقوع أي نوع من املشاكل معهم، أعلىالعمال فيمنحوم تقديرات

يف الترقية، وبالتايل هناك بعض املدراء التأخري أوالتقدير املتدين حيرم العمال من بعض احلوافز إنذلك شخصية إىلتعود ألسبابيضعون تقديرات اقل مما يستحق العامل يف التقييم فالتشدد أسلوبيعتمدون 1.أخرىعمال مؤسسات بأداءعماله أداءمقارنة أو املدير

يبني التساهل يف التقييم من قبل املدراء) 8(الشكل رقم

ممتاز متوسط ضعيف

.284 ، ص، مرجع سبق ذكرهإبراهيمعبد الباري :املصدر

.282،ص 2002، دار اجلامعية اجلديدة، اإلسكندرية، مصر، ، اجلوانب العلمية والتطبيقية يف إدارة املوارد البشريةين عبد الباقي دصالح ال 1


38

العالقات الشخصية بني املدير وبعض العمال، أو عدم وجود ببسب : التحيزات الشخصية للمديرين)3مما يستحقون، أعلىومنحهم تقديرات معايري موضوعية لعملية التقييم،بسبب التحيز املدير هلؤالء األفراد

.يف نفس الوقت إعطاء تقديرات اقل مما يستحقون

تقديرات متوسطة جلميع العمال إعطاء إىلمييل بعض املديرين : ت متوسطةإعطاء تقديرااالجتاه حنو )4شعورا منهم بان مجيعهم يتمتعون مبستويات تتمحور حول الوسط، وقد يكون ذلك عائدا لعدم قدرة

1.العمال يف املؤسسةقيقية بني احلاملدير عن حتديد الفرقات

يبني التحيزات الشخصية للمديرين)9(الشكل رقم

متوسط ضعيف ممتاز

.285ذكره،ص درة،مرجع سبق إبراهيمعيد الباري :املصدر

يتم التقييم عادة يف فترة زمنية قد :)احلداثة(تأثر سلوك األفراد يف الفترة اليت تسبق عملية تقييم األداء)5إىل سنة كاملة،لذلك هو ميثل تقديرا لكفاءة الفرد على مدى الفترة التقوميية متتد من ستة أشهر

عاليا يف هذه الفترة فان األداءكان مستوى فإذااليت تسبق التقييم مباشرة، األخريةويف الفترة .بأكملهادون املستوى املطلوب يف الفترات أوكان مستوى الفرد غري جيد املدير يعطي تقديرا مرتفعة حىت لو

.السابقة هلذه الفترة

يف بعض احلاالت اليت يكون فيها املدير ذا شخصية ضعيفة وال : تقديرات مرتفعة إعطاءاالجتاه حنو )6املطلوب، لألداءوضع تقديرات مرتفعة لعمال هم دون املستوى إىلميله أويستطيع الدفاع عن قراراته،

.لالصطدام معهميرات مرتفعة جلميع العمال جتنبا فانه مييل لوضع تقد

.302، ص 2002القاهرة، ، دار اجلامعة اجلديدة، اإلسكندرية،إدارة املوارد البشرية، حممد سعيد أنور سلطان 1


39

: األداءعالج مشاكل تقييم : الفرع الثاني التخفيفعالجها إىلفالبد من السعي األداءانه مهما بلغت مشاكل وصعوبات تقييم إىل اإلشارةدر جت

: من حدا ومن الوسائل املستعملة جندü معايري التقييم يشكل واضح ودقيق ميكن من فهمها من قبل املقيم وذلك من خالل تتحدد

.العمال ألداءحتديد اجلوانب املكونة

ü من خالل مراجعتها من قبل اجلهة الغري التقييمعلى املوضوعية والدقة يف نتائج تأكيدضرورة .األداءاملقيمة لذا

ü بغية شرحها وتربيرها ويكون ذلك من قبل املقيم األداءمناقشة نتائج التقييم مع كل من قيم.

ü أهدافهمن خالل توضيح األداءبالثقة واالطمئنان حول نظام تقييم األفراد سيسحتضرورة 1.واملنظمة األفرادوالفوائد اليت جينيها كل من وإبعاده

األداءشروط نجاح تقييم :المطلب الثالثعلى توفر بعض الشروط الدائمة له ولبنيته ومن ابرز هذه الشروط ما يتعلق األداءيتوقف جناح تقييم

: 2واهم هذه الشروط هي التقييمضامني عمليات بالتوافق واحلوار حول معظم مØوقيم وثقافة املؤسسة وأهدافتكون الطريقة مرتبطة برسالة أن.

Øاألداءواضحة ملن يعمل يف تقييم إرشاديةتوفر الطريقة خطوط أن.

Øآوعملية التقييم بدون عوائق أطرافمتكن من عمل االتصاالت املفتوحة بني خمتلف أن .صعوبات

Øتضمن الطريقة مصادر عديدة للحصول على املعلومات نأ.

Øنتائج عادلة وموضوعية وذات مصداقية إىلتؤدي نأ.

Øتتسم باملرونة وسهولة التعديل والتطوير أن.

Øالتطبيقذات منهج متناسق وبسيط، جينب تعقيدات يف ن تكونأ.

Øالتقييم يف الوقت املناسب وملدة حمددة بإجراءاتن متكن الطريقة من القيام أ.

.153، ص 1993،دار مراحل للطباعة االلكترونية، الرياض ، اململكة السعودية،إدارة السلوك التنظيمي، ناصر حممد العديلي 1 .128، صمرجع سيق ذكرهزهري ثابت ، 2


40

ـمة : الفصل خاـت أصعبتعترب من األداء، لذا فإن إشكالية تقييم األبعادمن الظواهر املعقدة واملتعددة األداءظاهرة التغاضي عنها مهما كان حجم املؤسسة وجمال اليت تواجهها املؤسسة، واليت ال ميكن اإلستراتيجيةاالختيارات

ختصصها، خاصة وأن جناح أي مؤسسة يف وقتنا احلاضر مرهون بقدرا على اختيار االستراتيجيات اجليدة، .مة للمؤسسةالعا اإلستراتيجيةواحدة من هذه االستراتيجيات واليت تدخل ضمن األداءوتقييم

املؤسسة وبيان مستوى أهدافيف حتقيق األداءالدور الذي يلعبه نظام تقييم ولقد مت يف هذا الفصل إبرازمن خالل تلبية طموحام والنهوض مبستوى أدائهم، إضافية إىل احدث الطرق أفرادها أهدافوحتقيق أدائه

أفرادها، زيادة على اخلطوات العريضة لتطبيق مثل هذا النظام، اليت تبنتها املؤسسات الرائدة يف جمال تقييم أداء .وكذا شروط فعاليتها

: الفصل الثاني اإلستراتيجيةالمقاربة

لألداء

ـهوما و قيــاسا مـف


23

: تمهيد يعترب موضوع األداء و تقييمه من أهم املواضيع يف وظيفة إدارة املوارد البشرية يف املنظمة، لذلك إن جناح

أي منظمة مرتبط مبدى كفاءة وفاعلية أداء مواردها البشرية، لذلك جند أن األداء يعترب احملور الرئيسي الذي

ملعرفة مدى كفاءته تقوم إدارة املوارد تنصب حوله جهود املديرين كونه يشكل أهم أهداف املنظمة ،و

البشرية بتقييمه لكي تعرف مكامن الضعف و القوة يف اجناز األعمال املنوطة بكل فرد يف املنظمة من اجل

فعالة للقوى العاملة وبناء مراجع االختيار و التعيني ووضع معايري موضوعية لألجور والترقية يجيةتإستراوضع

. غناء عن األفراد يف املنظمةوالتحفيز أو حىت االست