desarrollo de equipos
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UNIDAD IV
“Desarrollo de Equipos de Mejora”
Instituto Tecnológico de Toluca
SISTEMAS DE GESTIÓN PARA LA CALIDAD
INTEGRANTES:
Karen Yissel Arroyo Colín
Adriana Bobadilla Camacho
Mirian Mejía García
Sophia Ramos Rodríguez
Angel Robles
Geovanni Pineda
Noviembre de 2014.
Mango´s Harvest S.A. DE C.V.
Organización dedicada al cultivo, fabricación y
comercialización de productos de primera calidad
derivados de la producción de Mangos, desde
1992.
Se concentra en la producción de son magos en
almíbar nuestro producto líder y jugo de mango.
Organigrama
GERENTE GENERAL
Jefe de Logística
Encargado de
Distribución y Embarque
Auxiliar
Jefe Administrativo
Encargado de Recursos
Humanos y Contabilidad
Auxiliar
2
Jefe de Producción
Encargado de recepción de
M.P
Personal
2
Encargado del proceso de fabricación
Operador
8
Encargado de Etiquetado y
embalaje
Operador
3
Jefe de Marketing
Encargado de Ventas
Vendedores
4
Jefe de Planta Cultivadora
Encargado de Mantenimiento
y Tratado
Jornaleros
6
Línea de productos
Mangos en almíbar
• Empaque: Vidrio
• Presentación: 750 g
Jugo néctar de mango
• Empaque: TETRA PACK
• Presentación: 1 L.
Precio de venta
$79.57
Precio de venta
$26.16
Capacidad de producción
Mango´s Harvest fabrica 1000 frascos de almíbar y tetra pack
de jugo, por turno de 8 horas (diarios).
• Numero de turnos: 1
• Jornada laboral (horas) real: 7 hrs
• Días a la semana laborados: 6 (lunes a sábado)
• Número de trabajadores: 7
• Numero de maquinas: 4
Producción real diaria = 1,000 unidades
Producción Real mensual= 30,400
unidades
Producción, distribución y
almacenaje
Región del cultivo de Mango (Haden)
Estado de Veracruz, México, cercano a la
ciudad capital Xalapa (50 km).
Planta de producción
Mango´s Harvest
Distrito Federal, en la colonia Álvaro Obregón,
en esta planta se encuentran el almacén de materia prima y producto
terminado.
Centros de Distribución
4 centros de distribución a nivel nacional y un centro en Estados
Unidos.
CEDIS D.F., Guadalajara y Monterrey
Mercado Mango´s Harvest
Almíbar Jugo
Pto. Equilibrio 15,451 21,905
$ Ventas Equilibrio $1,229,427.54 573,024
Normas de calidad en la compañía
MANGO´S HARVEST S.A. DE C.V.
ISO 22301. Norma
Internacional de Gestión de
Continuidad de Negocio
Gestión de Calidad ISO
9001OHSAS 18001
El éxito de la calidad en nuestros productos se
debe a los procesos ya que aseguran la calidad
total .
Para asegurar su calidad, en Mango´s Harvest se
implementa un equipo de mejora, conformado por
profesionales afectados por un mismo problema y
que buscan mejorar esa situación.
Beneficios
Incrementar la motivación y sentido de
pertenencia
Mejora el trabajo diario:
- Seguridad
- Costos
- Procesos
- Tiempo
- Calidad
Ruta de la calidad
Consiste de los siete pasos siguientes:
1. Selección del Problema.
2. Reconocimiento de las Características del Problema
(Observación).
3. Búsqueda de las principales causas (Análisis).
4. Acciones para eliminar las causas (Acción).
5. Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
6. Eliminación permanente de las causas
(Estandarización).
7. Revisión de las actividades y planeación del trabajo
futuro.
Contexto del problema
Mango´s Harvest es una empresa con 22 años de
experiencia en el mercado, presentando un crecimiento
importante a nivel nacional e internacional.
El resultado de la auditoría interna del 3er trimestre del
2013 reflejo que se han presentado problemas en la
entrega de productos (mangos en almíbar) a los clientes
en el mercado nacional, altos costos de producción y
desabasto de materia prima. Por otra parte esto ha
provocado problemas en el control administrativo.
PASO 1. Selección del
Problema. Criterios para seleccionar el problema- Producción de
mangos en almíbar
La tabla anterior muestra los principales problemas a analizar:
Problemas en la entrega de productos a los clientes
Desabasto de materias primas
Altos costos de producción.
Criterio de evaluación
Calificación
3 puntos 2 puntos 1 punto
Importancia Prioridad Politca de depto.
Periodo de ejecución
Factibilidad Total
Calidad 11
Problemas en la entrega de productos a los clientes
13
Costo de producción 9
Control administrativo
7
Desabasto de M.P. 12
Responsables de solucionar el
problema.
Se lanzó una convocatoria para participar en el proyecto
“mejora estratégica” a los diferentes departamentos de la
empresa.Equipos de Mejora 2014
Responsables Puesto Departamento de procedencia
Código de Equipos de trabajo
Karen Yissel Arroyo Colín
Jefa de proyecto o célula
Logística 001-p
Adriana Bobadilla Camacho
Analista Ventas 002-a
Mirian Mejía García Controlador Producción 001-p
Sophia Ramos Rodríguez
Auditor Ventas 002-a
Angel Robles Auditor Recursos humanos 005-m
Geovanni Pineda Analista Planta cultivadora 005-m
Cronograma de actividades
El siguiente paso es la planeación de los
requerimientos, recursos y el tiempo, con ayuda de
la técnica de las 5w (¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Quién?
¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Dónde?)ASIGNACIÓN DE TAREAS
¿Qué? ¿Por qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde?
Concepto Propósito Responsables Periodo Estrategias Lugar o área
Comprender la situación actual
Conocer la situación actual
Todo el Equipo OctubreHojas de control e
histogramaSala de juntas A-5
Análisis de la situación
¿Qué está mal? Todo el Equipo OctubreDiagrama Ishikawa
Depto. de distribución y
embarque.Producción.
Acciones correctivas
¿Cómo mejorarlo?
Equipo 2 y 3 Noviembre Plan de acción
Depto. de distribución y
embarque.Producción.
Operación de estrategias
¿Tiene solución? Equipo 1 Diciembre Sala de juntas A-5
Eliminación de las causas
Prevención de reincidencias
Todo el equipo Enero-febrero
Depto. de distribución y
embarque.Producción.
Diagrama de Gantt
El siguiente diagrama muestra la planeación en
función de tiempos y recursos para la metodología
ruta de la calidad.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
5
Etapa 1
Definición del Problema 4 semanas
5.1 Comprender la situación 1
5.2 Identificar el problema 1
5.3 Comprensión de elementos situacionales. 1
5.4 Criterios de selección 1
6
Etapa 2
Reconocimiento de las Características del
Problema 4 semanas
6.1 Análisis y comprensión del problema. 1
6.2 Fijación de una meta cuantitativa 1
6.3 Planteamiento de las alternativas de solución 1
6.4 Diseño de medidas para los efectos secundarios 1
8Etapa 3
Búsqueda de las Principales Causas 4 semanas
8.1 Análisis minucioso de todas las posibles causas 2
8.2Someter a prueba las causas mas probables
(hipótesis de causas), 2
11Etapa 4
Acciones para eliminar las causas 4 semanas
11.1 Explicación de implementación. 2
11.2 Descripción de áreas afectadas. 1
15Etapa 5
Confirmación de la eficacia de la acción 4 semanas
15.1Análisis cuantitativo de situación mejorada vs.
situación actual. 2
15.2 Medición de efectos secundarios. 2
20Etapa 6
Eliminación permanente de las causas 4 semanas
20.1 Controles para la mejora. 2
20.2 Aplicación de soluciones en otros procesos. 2
22 5. Uso de métodos de estandarización. 4 semanas
Octubre Noviembre Diciembre EneroID Tarea Duración
PASO 2. Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).
Observación directa
La grafica anterior muestra que el porcentaje de incidencias en cada
trimestre se mantiene por arriba del estándar de retrasos de acuerdo
con la política de compra-venta de los productos.
Grafica de control de incidencias
Meta cuantitativa
Reducir los tiempos de entrega del producto mangos en
almíbar a los clientes mayoristas.
Reducir el porcentaje de incidencias en entregas con
retrasos de 5.70% en un rango de 2.5-3%.
PASO 3. Búsqueda de las Principales
Causas (Análisis)
Hipótesis:
El área de embarque y distribución no está respondiendo
efectivamente a los envíos que se les solicita.
El área de almacén tiene poco rotación
El área de producción no está respondiendo a la demanda.
El sistema de procedimientos de compra no está funcionando
correctamente
El personal de ventas está fallando en el procedimiento de
entrega de productos.
Para comprobar estas posibles hipótesis se utilizó
la Técnica para el Análisis de Problemas: 5W +
2H:Análisis de Problemas: 5W + 2H
Pregunta Descripción
Tema What-¿Qué? Problemas en la entrega de productos a los clientes, existen retrasos en los pedidos y solicitudes a los clientes
Secuencia When -¿Cuándo? Se registro en el tercer trimestre del 2013.
Ubicación Where -¿Dónde? En el departamento de ventas y distribución y embarques para mangos en almíbar.
Personas Who -¿Quién? Encargado de ventas y Almacén.
Método How-¿Cómo?
A través de un análisis de causa-efecto, aplicación de métodos de control de calidad, analizar procedimiento para entregar el producto al cliente, revisar las ventas del trimestre y establecer un manual de procedimiento para la requisición.
Cantidad How many-¿Cuánto?
El porcentaje de incidencias en retraso de entregas aumento en 1.2% en relación el trimestre anterior y en un 2.15% en comparación del año anterior.
Causa Why -¿Por qué?
Hojas de control
RESUMEN
•Retraso en la entrega final de productos requeridos.
•Retraso en el registro de solicitudes y movimientos de materiales (entradas y
salidas)•Diferencias entre inventarios teóricos y reales.
Fecha: 01de octubre de
2013.
Firma del líder de la
cedula
A fin de determinar las causas potenciales
del problema se recopilaron datos de
ventas y pronósticos de años anteriores,
así como los índices de incidencias en las
demoras de entrega del producto mangos
en Almíbar.
Periodo MES INGRESOS INGRESOS INGRESOS INGRESOS
Enero 2,714,928.40$ 2,769,036.00$ 2,705,380.00$ 2,753,122.00$
Marzo 2,816,778.00$ 2,789,405.92$ 2,868,848.61$ 2,816,778.00$
Abril 2,721,294.00$ 2,816,778.00$ 2,848,606.00$ 2,844,627.50$
Julio 2,823,143.60$ 2,879,558.73$ 2,824,735.00$ 2,721,294.00$
Agosto 2,844,627.50$ 2,896,348.00$ 2,776,993.00$ 2,753,122.00$
Septiembre 2,856,563.00$ 2,926,584.60$ 2,753,122.00$ 2,784,950.00$ 35000
2013
VENTAS
34600
35400
35750
VENTAS
34120
35400
34200
35500
34900
34600
VENTAS
34000
36780
2010
35400
36189
36400
35480
35750
VENTAS
34800
350561er trimestre
2° trimestre
3er trimestre 35900
2011 2012
36054
35800
34200
34600
Porcentajes de retrasos en la entrega final
de mangos en almíbar a los clientes.
Periodo
Periodo
2010 2011 2012 2013
Porcentajes de retrasos en la entrega final de producto a
los clientes
1er trimestre 2.00% 1.45% 3.20% 3.85%
2° trimestre 2.00% 1.40% 3.70% 4.50%
3er trimestre 1.90% 1.42% 3.55% 5.70%
Identificación de causas.
Punto critico Actividades Falta de atención en las actividades el
personal del área de ventas.Capacitar al personal, con programas mensualesles de motivación y rendimiento laboral.
Supervisión deficiente por exceso detrabajo.
Capacitar al supervisor del área en temas deliderazgo y manejo del estrés. Y asignareficientemente las actividades.
Mal funcionamiento del software en lacaptura de pedidos y ventas, por falta deactualizaciones.
Verificar las actualizaciones del software en lacaptura de pedido y ventas.
Ubicación alejada del área de ventas condistribución y embarques (malacomunicación)
Establecer el departamento de ventas en el áreade almacén.
El manual de procedimiento de entrega deproductos a los clientes no está actualizadodesde hace 10 años.
Actualizar el manual en el procedimiento deentrega de productos respondiendo a lasnecesidades de los clientes y de la empresa.
Se da prioridad a la rapidez de los pedidos. Establecer el manual de procedimiento ypolíticas.
No existe procedimiento de comprobaciónde la preparación del pedido.
Fijas los procedimientos adecuados de entrega deproductos y políticas.
PASO 4. Acciones para eliminar las causas
(Acción)
Se realizó un análisis de soluciones tomando en cuentacriterios de factibilidad, economía, grado de tecnología,operatividad, seguridad, etc.
*Precios generales de consultoras (grupos de 8 personas).
Criterio de evaluación
Calificación
3 puntos 2 puntos 1 punto
Factibilidad Operatividad Grado de tecnologia
Presupuesto ($) Total
Capacitar al personal del área, con programas bimestrales de mejora continua y motivación laboral.
*$30,000.00
7
Verificar las actualizaciones del software en la captura de pedido y ventas, anualmente.
$10,102.00 (cotizado con el
proveedor Aspel.)
7
Establecer el departamento de ventas en el área de almacén.
$150,000.00
4
Actualizar el manual en el procedimiento de entrega de productos respondiendo a las necesidades de los clientes y de la empresa.
$35,000.00
8
Análisis de soluciones según grado de
criterio critico de evaluación.
Punto critico Actividades Presupuesto ($)
Actualizar el manual en elprocedimiento de entrega deproductos respondiendo a lasnecesidades de los clientes yde la empresa.
El Depto. de embarques ydistribución, así como el depto. deventas y en coordinación con losresponsables de crédito y cobranza,deberán establecer un manual deprocedimientos y diagrama deprocesos con los requerimientos ynecesidades actuales de surespectivas áreas y los clientes.
$35,000.00
Verificar las actualizaciones delsoftware en la captura depedido y ventas, anualmente.
Actualizar el software administrativo del área de ventas y embarques anualmente con el proveedor.
$10,102.00
Capacitar al personal del área,con programas bimestrales demejora continua y motivaciónlaboral.
Establecer cursos de capacitación entemas de calidad en el área detrabajo y proceso de entrega deproductos al cliente, así comomotivación laboral, mensualmente.
$30,000.00
Total $75,102.00
Implantación de soluciones
Actualizar el manual MC-02
en el procedimiento de entrega de productos al
cliente.
Verificar las actualizaciones
del software anualmente.
Programas de capacitación en
temas de calidad para la
entrega de productos y motivación
laboral mensualmente.
Equipo 001-p Karen Yissel Arroyo Colín y Mirian Mejía García
Equipo 002-a Adriana Bobadilla Camacho y Sophia Ramos Rodríguez
Equipo 005-m Geovanni Pineda y Angel Robles
Responsables
1. Actualizar el manual MC-02 en el
procedimiento de entrega de productos al
cliente.
Objetivo.
Alcance
Responsables.
Áreas afectadas.
Descripción del problema.
Análisis cuantitativo de impacto.
Periodo
Periodo
2010 2011 2012 2013
Porcentajes de retrasos en la entrega final
de producto a los clientes
1er
trimestre 2.00% 1.45% 3.20% 3.85%
2° trimestre 2.00% 1.40% 3.70% 4.50%
3er
trimestre 1.90% 1.42% 3.55% 5.70%
2. Verificar las actualizaciones
del software anualmente.
Plan de actualizaciones anualmente Aspel-SAE.
Contratar al proveedor de Aspel
Solicitar cotizaciones de renta o pago de
licencias
Solicitar presupuesto a contabilidad
Realizar la compra de la licencia de renovación
Análisis cuantitativo
de impacto.
3. Programas de capacitación en temas de
calidad para la entrega de productos y
motivación laboral mensualmente.
Análisis de impacto.
TemaModalidades de
capacitaciónBeneficios
Mejora en el
trabajo
Formación
Especialización
Perfeccionamien
to
Complementació
n
Experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones
técnicas, profesionales, directivas o de gestión.
Motivación
laboral Formación
Conocimientos básicos orientados a proporcionar una visión
general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.
Plan de capacitación “mejor estratégica”Lugar:
Mango´s HarvestÁrea:
Ventas y Distribución y embarques
Tema Modalidades de capacitaciónNivel de
capacitaciónDuración
No. de
personasCosto
Recursos
Mejora en
el trabajo
Formación
Especialización
Perfeccionamiento
Complementación
Básico
4 meses 8 $20,000.00
Carpetas y
mesas de
trabajo, pizarra,
plumones, total
folio, equipo
multimedia y
ventilación
adecuada.
Intermedio
Avanzado
Motivación
laboral Formación
Básico
2 meses 5 $10,000.00Intermedio
Avanzado
Financiamiento El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con
ingresos propios de la empresa.
PresupuestoSe estima un costo de $30,00.00 que incluye dos temas en los tres niveles de
capacitación (básico, intermedio y avanzado) durante 6 meses.
PASO CINCO: Confirmación de la eficacia de la
acción (Verificación).
Procedimientos de pedidos del cliente en tres escenarios
Pedidos manuales.
Pedidos electrónicos.
Pedidos de muestra.
Se establecieron dos formas de
facturación
Facturación electrónica.
Facturación pre-impresa
Se integro un procedimiento para
los rechazos del producto
Negociar Posible
Recepción Extraordinaria
Notificación a ventas cobranza sobre el rechazo
del producto.
Generar reportes de rechazo a las
áreas de crédito y cobranza, ventas, y
almacén.
1. Actualizar el manual MC-02 en el procedimiento de entrega de
productos al cliente.
2. Verificar las actualizaciones del
software anualmente.
Costo-beneficio
$10,102.00
Mejora del servicio al cliente Mejoras
en la toma de decisiones y en la
planificación.
Mejoras en la productividad.
Construcción de alianzas externas.
Apoyo a las alianzas entre empresa.
Construcción de innovaciones de
negocio.
Generación de diferenciación de
producto.
3. Programas de capacitación en temas de calidad para la
entrega de productos y motivación laboral mensualmente.
Con la capacitación se obtuvo un ROI 45%, se redujo en un 60% los ausentismos del personal y la eficiencia aumento un 35%.
EVALUACIÓN DE RESUTLADOS DE LA CAPACITACIÓN A LAS ÁREAS DE VENTAS Y EMBARQUES.
Criterios Bajo Medio Alto
1 2 3
Nivel Organizacional
a) Aumento de la eficacia organizacional x x
b) Mejoramiento de la imagen de la empresa x
c) Mejoramiento del clima organizacional x
d) Mejores relaciones entre empresa y empleados x
e) Facilidad en los cambios y en la innovación x
f) Aumento de la eficiencia x
En el nivel de los recursos humanos.
a) Reducción de la rotación de personal x
b) Disminución del ausentismo x
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados x
d) Aumento en las habilidades de las personas x
e) Elevación del conocimiento de las personas x
f) Cambio de actitudes y de comportamiento de las personas x
En el nivel de tareas y operaciones.
a) Aumento de la productividad x
b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios x
c) Reducción del ciclo de la producción x
d) Mejoramiento de la atención al cliente x
e) Reducción del índice de accidentes x
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipo x
TOTAL 0 26 12
PASO SEXTO: Eliminación permanente de
las causas del problema (Estandarización)
Medidas
CorrectivasWhat-¿Qué?
When -
¿Cuándo?
Where -
¿Dónde?
Who -
¿Quién?
How-
¿Cómo?
Why -¿Por
qué?
Seguir él y
manual MC-02
en el
procedimiento
de entrega de
productos al
cliente.
Procedimiento de
entrega de
productos al
clientes
En todo el proceso
de entrega de
productos
Depto. De
embarques y
distribución,
ventas
Responsables de
ventas y logísticaManual MC-02
Para evitar
demoras en la
entrega de
productos
Seguir el manual
MC-02 en el
procedimiento
de entrega de
productos al
cliente.
Procedimiento de
entrega de
productos al
clientes
En todo el proceso
de entrega de
productos
Depto. De
embarques y
distribución,
ventas
Responsables de
ventas y logísticaManual MC-02
Para evitar
demoras en la
entrega de
productos
Seguir él y
manual MC-02
en el
procedimiento
de entrega de
productos al
cliente.
Procedimiento de
entrega de
productos al
clientes
En todo el proceso
de entrega de
productos
Depto. De
embarques y
distribución,
ventas
Responsables de
ventas y logísticaManual MC-02
Para evitar
demoras en la
entrega de
productos
SÉPTIMO PASO: Revisión de las
actividades y planeación del trabajo
futuro.
2010 2011 2012 2013
700,150 716,000 720,900 714,803
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
1 2 3 4
Unidades vendidas Mango´s Harvest
AÑO UNIDADES VENDIDAS
Se llevo a cabo una revisión de beneficios obtenidos,
experimentos realizados, dificultades obtenidas, grado de
participación de las personas involucradas, costos incurridos,
herramientas utilizadas, etc.
Periodo Porcentajes de
retrasos final
2010 2.00%
2011 2.16%
2012 1.90%
2013 2.15%
Descripción de problemas pendientes.
Desabasto de materias primas
Altos costos de producción.
Establecer el departamento de ventas en el área de almacén.
Descripción del plan de acción.
Llevar a cabo el análisis de la ruta de calidad para el año
2014-2015.
1. MODELO IDEF0.
¿Qué es IDEF 0?
Metodología para representar de manera
estructurada y jerárquica las actividades que
conforman un sistema o empresa y los objetos o
datos que soportan la interacción de esas
actividades.
(Integration Definition for Function Modeling) es
un método diseñado para modelar decisiones,
acciones y actividades de una organización o
sistema.
1.1 Definiendo el modelo
Para la elaboración de los Modelos se debe
desarrollar un listado de los principales datos y
actividades que conforman los procesos de la
empresa; para luego de asociarlos poder
realizar el bosquejo estructural teniendo como
soporte las preguntas esenciales que llevan a
descubrir el propósito del Modelado.
Figura 1.1 Preguntas y propósito para la
elaboración de modelo.Autor: Acosta, Castillo, Crespo Fecha: 22/03/07
Proyecto: Operar una Empresa Agroindustrial
Preguntas: Propósito:
Nodo Número
DAM002
FIGURA 2.2 PREGUNTAS Y PROPÓSITO PARA ELABORACIÓN DE MODELO
Título: Operar una empresa agroindustial
(Propósito y Punto de Vista)
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
Entender la operación
de una empresa
agroindutrial
* ¿Qué estándares de calidad se aplican en la materia prima?
* ¿Qué tipo de tecnología aplicamos en la obtención de productos?
* ¿De qué manera están estructurados los procesos?
* ¿En qué tipos de canales de distribución ubicaremos los productos?
1.2 Definiendo Actividades Principales y sus
derivados.
Controles: Macro entorno
Forecast
Entradas: La Información del Cliente
La Información de la Industria Alimenticia
Demanda
Documentos de Soporte
Materia Prima
Mecanismos:Recursos Humanos
Intuitive
Salidas: Producto terminado
Órdenes de compra
Figura 1.2 operar una empresa
agroindustrial A-0.FIGURA 2.3 OPERAR UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL A-0
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
Actividades: Se tiene cuatro procesos regidos por
los controles y mecanismos anteriormente
mencionados.
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
FIGURA 2.4 OPERAR UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL AØ
Comercializar Nacionalmente.
Cuenta con cuatro sub-actividades:
Ejecutar el proceso de venta.
Despachar órdenes.
Cobrar factura.
Post Venta.
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
FIGURA 2.7 EJECUTAR OPERACIONES A3
FIGURA 2.8 COMERCIALIZAR NACIONALMENTE A4
1.3 Autocrítica.
◦ Antes de definir los procesos finales en las
figuras que muestran los procesos modelados
se realizó la respectiva validación con el
personal de cada área revisando uno a uno el
modelo experimental, sobre los cuales se
ejecutaron las correcciones pertinentes para
así obtener el modelo sobre el cual se
trabajará.
1.4 Proceso de Validación.
Se realizó una evaluación en el proceso
Comercializar Nacionalmente ya que es el
de mayor incidencia en el correcto
desarrollo del flujo Operar una Empresa
Agroindustrial.
2. ANÁLISIS PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA
EMPRESA.
Misión
Visión
• Somos una empresa agroindustrial exitosa y generadora de empleos, a través de la creación del valor a productos agroalimentarios.
• Ser una empresa agroindustrial, con posicionamiento a nivel internacional, a través del desarrollo de nuevos productos y tecnología.
2.1 misión y
visión de la
empresa.
2.2 Análisis FODA de la Empresa
FORTALEZAS (DEBILIDADES)
Recurso humano (Experiencia,
capacidad).
Aplicación de mejoramiento continuo
para la correcta planificación de
actividades.
Buen ambiente laboral
Este punto sugiere reestructuración
debido a que el personal mediante
observación indicó que no labora en un
ambiente propicio.
Infraestructura apropiada
(comunicaciones, tecnológicas,
administrativa).
La infraestructura tiene algunas
falencias las cuales afectan al proceso
de Comercializar Nacionalmente.
FIGURA 2.8 COMERCIALIZAR NACIONALMENTE A4
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
FIGURA 2.7 EJECUTAR OPERACIONES A3
2.3.1 Información de los mandos
medios
Entrevista a los mandos medios de la Regional
Guayaquil:
Jefe Comercial
Jefe Crédito y Cobranzas
Jefe de Bodega
Objetivo: Obtener información acerca del proceso
de Comercializar Nacionalmente.
Entrevista Regional.
1. ¿Cómo se desarrolla el proceso de Comercialización?
2. ¿Cuántas órdenes de venta se facturan al día en promedio y enqué tiempo?
3. ¿Quiénes toman las decisiones en el proceso?
4. ¿Considera que la información fluye correctamente entredepartamentos?
5. ¿Cuántas facturas se anulan por error en la toma del pedido enpromedio?
6. ¿Todo el personal usa las mismas políticas de la empresa?
7. ¿Considera que el ambiente de trabajo es el adecuado para eldesarrollo de las actividades de comercialización?
8. ¿Tiene suficiente espacio para el inventario?
9. ¿Cómo fluye el trabajo a través de los departamentos de laempresa?
10. ¿Con qué frecuencia se dan errores en el despacho y qué tiposde errores surgen?
11. ¿Usa el proceso los equipos, herramientas y maquinariascorrectas?
12. ¿Por qué razones considera usted que se dan los problemas enel proceso de comercialización?
2.3.2 Medición de Indicadores de
Referencia
MEDIDAS ACTUAL EXPECTATIVAS
Facturación 40 facturas / 8 horas 40 fact / 5 horas reducir 40%
Facturación-
anulaciones
Anulación 2 fact/ semana Reducir 100% anulaciones
Despacho 4 entregas no efectivizadas
/ 40 entregas
Reducir 100% entregas no
efectivizadas
TABLA 3.1 MEDICIÓN DE INDICADORES DE REFERENCIA
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
2.3.4 Priorización y Selección de los
Problemas.
FRECUENCIA DE LA CLASIFICACIÓN DEL
PROBLEMA
Clasificación del problema Frecuencia
Problema de cultura 6
2.4 Identificación de Desperdicios
2.4.1 Preparación para
Entrevistas
Siendo los entrevistados:
Jefe Comercial
Departamento de
Facturación
Jefe de Cartera
Jefe de Bodega -
Despacho
2.4.2 Entrevistas al personal de área
1.¿El flujo de pedidos tomados responde a algún horario especifico?.
Siempre A veces Nunca
_______________________________________________________________
2. ¿Existe planificación desde el inicio del proceso desde el pedido hasta el despacho?
Siempre A veces Nunca
_______________________________________________________________
3. ¿La no efectivización de la entrega corresponde a la mala planificación?
Siempre A veces Nunca
_______________________________________________________________
4. ¿Qué tan efectivo es el flujo de trabajo entre departamentos?
Pobre Satisfactorio Bueno
_______________________________________________________________
5. ¿Los nuevos productos generan devoluciones?
Siempre A veces Nunca
_______________________________________________________________
6. ¿Se encuentra a tiempo la información y decisiones del proceso?
Siempre A veces
Nunca
_______________________________________________________________
7. ¿Tienen los trabajadores y el personal que labora suficiente capacitación para las actividades designadas?
Siempre A veces Nunca
_______________________________________________________________
8. ¿Qué tan involucrado se encuentra como jefe departamental en las decisiones del proceso?
Siempre A veces Nunca
_______________________________________________________________
9. ¿Existe comunicación permanente entre los departamentos involucrados en la comercialización?
Pobre Mediano Bueno
_______________________________________________________________
Agrupación de Datos.
ENTREVISTADOS
DESPERDICIO 1 2 3 4 TOTAL
CULTURA
1 R.H. 0 1 1 1 3
2 SOBREPRODUCCIÓ
N
0 0 1 1 2
3 PROCESO 3 4 4 4 15
4 DEFECTO 0 0 0 0 0
5 ESPERA 2 2 1 2 7
2.4.4 Interpretación de los Resultados
y Clasificación de desperdicios.
TABLA 3.6 PORCENTAJE DE LA CLASIFICACIÓN DESPERDICIO CULTURA
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJE
CULTURA
RECURSO HUMANO 3 15
SOBREPRODUCCION 2 10
PROCESO 15 75
DEFECTO 0 0
ESPERA 7 35
3. Mejora continua.
3.1 Implementación de las Mejoras
3.1.1 Planeación y Eliminación de Desperdicios
Metas: Reducir el tiempo de facturación
en un 40%
Estrategias:1. Talleres motivacionales dando a conocer los
beneficios que creará el cambio y la simplicidad de la ejecución de las actividades.
Objetivo 1: Revisar y definir el requerimiento de las técnicas (Kaisen y 5 S)
Objetivo 2: Contratar al facilitador.
Objetivo 3: Capacitar a trabajadores.
2. Establecer un sistema de mejora que proporcione un lugar específico para cada cosa.
Objetivo 1: Contratar empresa de diseño y distribución de espacios
Objetivo 2: Ejecutar la adquisición de muebles.
3.1.2 Implementación del Plan
de Eliminación.
TABLA 4.1 IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ELIMINACIÓN
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
3.1.2.1 Aplicación del Plan de
Acción (Estrategia 1)
Objetivo 1: Revisar y definir el requerimiento de las técnicas (Kaisen y 5 S)
Objetivo 2: Contratar al facilitador.
Objetivo 3: Capacitar a trabajadores
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
TABLA 4.3 COSTOS DE CAPACITACIÓN A TRABAJADORES GYECantidad Descripción Precios Subtotal Total
16 Coffee Break - Facturar por persona $3.84 + 22% 4.69 75.02 150.00
Café a discreción
Mini Sandwich
Variedad de Torta
Cola o Mineral
Contratación del Facilitador 855.00 1000.00
Alquiler Proyector INFOCUS 145.00
1 Proyector INFOCUS SVGA 59.50
*Compatible Windows y Macintosh
*Incluye cables de poder, cable de video
*Incluye instalación en oficinas y explicación de uso
1 Televisor 21'' colores con VCR para VHS 26.00
1 59.50
*Información: Proforma Servicentro, Ecuaclones
Computador portatil Pentium 4/256mb/20GB con
Windows XP (word, excel, power point, access)
3.1.2.2 Aplicación del Plan de
Acción (Estrategia 2)
Objetivo 1: Contratar empresa
de diseño y distribución de
espacios
Objetivo 2: Ejecutar la adquisición de
muebles.
Departamento de Ventas:
Cantidad Costo
8 Silla Giratoria 74 592
2 Estación de Trabajo 177 354
6 Tablero Divisor 25 150
Departamento de Bodega:
2 Estación de Trabajo 177 354
2 Cajonera Fija de 3 gavetas 163 326
2 Silla Giratoria 74 148
1 Aire Acondicionado LG 450 540
Implementación del Comedor:
1 Galón de Pintura 7 7
TOTAL 2,471
3.1.3 Cronograma de ImplementaciónTABLA 4.5 CRONOGRAMA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
3.2 Medición y Evaluación de la
empresa.
3.2.1 Medición de indicadores después de las
mejoras.
MEDIDAS ACTUAL EXPECTATIVAS DESPUES DE
MEJORASFacturación 40 facturas /8 horas 40 fact/5 horas
reducir 40%
40 fact / 5 horas
reducir 40%
Facturación-
anulaciones
Anulación 2
fact/semana
Reducir 100%
anulaciones
1 anulación por mes
Despacho 4 entregas no
enfatizadas/40
entregas
Reducir 100%
entregas no
enfatizadas
1 entrega no
enfatizada/ 40
entregas
4. Análisis económico y
financiero. 4.1 ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE LOS
DESPERDICIOS.
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
TABLA 5.1 COSTOS DE LOS DESPERDICIOS
Error en toma de pedidos Precio Duración Utilizadas Costo Mensual Costo anual
Toner 70.00 2,000.00 16.00 0.56 6.72
Cinta Epson 12.00 900.00 16.00 0.21 2.56
Hojas 0.20 - 16.00 3.20 38.40
Departamento de Facturación 600.00 800.00 16.00 12.00 144.00
Departamento de Cartera 850.00 800.00 16.00 17.00 204.00
Departamento de Despacho 1,000.00 800.00 16.00 20.00 240.00
Departamento de Bodega 1,800.00 800.00 16.00 36.00 432.00
Notas de pedido 0.06 16.00 0.96 11.52
Transporte 0.16 45 km 115.20 1,382.40
Gastos de Servicios 5,218.37 800.00 16.00 104.37 1,252.41
TOTAL 309.50 3,714.01
4.2 Análisis de los costos de la
aplicación de las mejoras.
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
TABLA 4.3 COSTOS DE CAPACITACIÓN A TRABAJADORES GYECantidad Descripción Precios Subtotal Total
16 Coffee Break - Facturar por persona $3.84 + 22% 4.69 75.02 150.00
Café a discreción
Mini Sandwich
Variedad de Torta
Cola o Mineral
Contratación del Facilitador 855.00 1000.00
Alquiler Proyector INFOCUS 145.00
1 Proyector INFOCUS SVGA 59.50
*Compatible Windows y Macintosh
*Incluye cables de poder, cable de video
*Incluye instalación en oficinas y explicación de uso
1 Televisor 21'' colores con VCR para VHS 26.00
1 59.50
*Información: Proforma Servicentro, Ecuaclones
Computador portatil Pentium 4/256mb/20GB con
Windows XP (word, excel, power point, access)
Estrategias:
Talleres motivacionales Costo
Contratar facilitador 1000
Capacitar trabajadores 150
Establecer cada cosa en su lugar
Contratar empresa de diseño y distribución de espacios 2471
Total 3621
TABLA 4.4 ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE APLICACIÓN MEJORAS
Fuente y Elaboración: Acosta, Castillo, Crespo
Análisis de los costos de aplicación de
mejoras
4.3 Análisis de los beneficios empresariales.
4.3.1 Beneficios hacia los empleados. La eliminación de los desperdicios de anulaciones de facturas
beneficia directamente a todos los departamentos de la regional
en sus actividades medidas en tiempos de trabajo y eficiencias.
Los departamentos de Ventas, Cartera, Facturación y Distribución
se reducen en tiempos hora/ trabajo.
La redistribución de espacios de departamentos y la
implementación del equipo adecuado de oficina y bodega.
Las políticas que aplica la regional en la empresa y otras que
serán añadidas para la optimización de trabajo desarrolla un
mejoramiento continuo en cada actividad.
4.3.2 Beneficios de la empresa
El costo de error en la toma de pedidos por
$3,714.01 se convierte en ahorro anual.
La empresa obtiene un beneficio de
$9,602.98
Mejor flujo de trabajo departamental con
control de cada actividad y así poder
prevenir errores futuros o aplicar
planes de contingencia si fuera
el caso.
Reducción en devoluciones de
mercadería a consecuencia de
errores en toma de pedidos (asesores de
venta) lo cual generaba mayores actividades para los departamentos, es decir reducción de
tiempos.
La aplicación de las 5’s cuyo principal
objetivo es generar un mejor ambiente
laboral.
4.4 Flujo de caja anual
SIPIA S.A.
FLUJO DE CAJA ANUAL
ERROR EN LA TOMA DE PEDIDOS
2007 2008 2009 2010 2011 2012
INGRESOS 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88
COSTOS
ERROR EN TOMA DE PEDIDOS 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01
GASTOS DE OPERACIÓN
FONDOS CAJA CHICA 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00
FONDOS ROTATIVOS 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00
PAGOS A PROVEEDORES 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
TOTAL SALARIOS GYE 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00
GASTOS DE VENTA
Total ARRENDAMIENTOS GYE 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24
TOTAL PERMISOS MUNICIPALES DE FUNCIONAMIENTO 734.30 734.30 734.30 734.30 734.30 734.30
UTILIDAD OPERACIONAL 813,852.66 810,138.65 810,138.65 810,138.65 810,138.65 810,138.65
4.4.1 Ex ante.
SIPIA S.A.
FLUJO DE CAJA DEL COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE
ERROR EN LA TOMA DE PEDIDOS A PERPETUIDAD
2007 2008 2009 2010 2011 2012
INGRESOS 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88
COSTOS
ERROR EN TOMA DE PEDIDOS 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01
GASTOS DE OPERACIÓN
FONDOS CAJA CHICA 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00
FONDOS ROTATIVOS 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00
PAGOS A PROVEEDORES 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
TOTAL SALARIOS GYE 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00
GASTOS DE VENTA
Total ARRENDAMIENTOS GYE 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24
TOTAL PERMISOS MUNICIPALES DE FUNCIONAMIENTO 734.30 734.30 734.30 734.30 734.30 734.30
UTILIDAD OPERACIONAL 813,852.66 810,138.65 810,138.65 810,138.65 810,138.65 810,138.65
TASA DE DESCUENTO 12.50%
VAN EX ANTE 3,698,406.68
4.4.2 Ex post.SIPIA S.A.
FLUJO DE CAJA ANUAL
IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
2007 2008 2009 2010 2011 2012
INGRESOS 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88 945,259.88
COSTOS
IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA 3,621.00
GASTOS DE OPERACIÓN
FONDOS CAJA CHICA 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00
FONDOS ROTATIVOS 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00 10,200.00
PAGOS A PROVEEDORES 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68 30,178.68
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
TOTAL SALARIOS GYE 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00 68,280.00
GASTOS DE VENTA
Total ARRENDAMIENTOS GYE 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24 14,814.24
TOTAL PERMISOS MUNICIPALES DE FUNCIONAMIENTO 734.30 734.30 734.30 734.30 734.30 734.30
UTILIDAD OPERACIONAL 810,231.66 813,852.66 813,852.66 813,852.66 813,852.66 813,852.66
TASA DE DESCUENTO 12.50%
VAN EX POST 3,708,009.67
VAN EX POST 3,708,009.67
VAN EX ANTE 3,698,406.68
DIFERENCIA VAN 9,602.98 EX POST - EX ANTE
4.4.3 Análisis beneficio marginal.
Una vez realizados los respectivos flujos mediante el cual se
obtiene la utilidad anual generada con el error de la toma de
pedidos que afecta el departamento de facturación y la utilidad que
se obtiene luego de la implementación de las mejoras se obtuvo la
diferencia entre estos flujos que corresponde al ahorro en este
departamento, siendo este el beneficio marginal de ese proyecto.
Se obtiene un VAN
(Valor Actual Neto) de $9,602.98
SIPIA S.A.
FLUJO DE CAJA DE AHORRO ANUAL POR IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS
2007 2008 2009 2010 2011 2012
AHORRO DEL DEPARTAMENTO DE FACTURACION -3,621.00 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01 3,714.01
CON APLICACIÓN DE MEJORAS
TASA DE DESCUENTO 12.50%
VAN 9,602.98
Conclusiones y
recomendaciones
El IDEF 0 como herramienta de aplicación de Procesos
mediante Modelos que definen los Procesos de Flujo de
Información, desarrollan un sistema que identifica fallas y
defectos de procesos.
Mediante el modelado de Procesos de la empresa
agroindustrial se identificó que el proceso que presentaba
mayores falencias y desperdicios es el de Ejecutar Ventas
en el Departamento de Facturación.
Recomendaciones
Se detectó que el recurso humano de la empresa carece de infraestructura y equipamiento adecuado para desempeñarse en las funciones administrativas y operativas de la Regional lo cual afecta el Flujo de Información entre los departamentos.
Mediante la Implementación de las 5’s se realizó una redistribución del ambiente laboral.