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ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Departamento de Engenharia Naval e Oceânica
Av. Prof. Mello Moraes, 2231 – 05508-030 – São Paulo – SP – BRASIL TEL.: 55 11 3091-5340/5441 – FAX: 55 11 3091 5717
Desenvolvimento e aplicação de método para definição da estrutura de produto de um navio tanque (SUEZMAX) com aplicação de Planejamento, Programação e Controle da Produção num estaleiro.
Relatório Final
30 de novembro de 2007
Orientador
Prof. Dr. Marcos Mendes de Oliveira Pinto
Componentes
Bruno Stupello no USP 4942349
João Stefano Luna Cardoso no USP 3730935
Valdir Lopes Anderson no USP 3309865
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ÍNDICE DE TABELAS TABELA 1: DETALHAMENTO DO ESTALEIRO ..................................................................................................... 14 TABELA 2: ANÁLISE DE SENSIBILIDADE DO MODELO DE DIVISÃO EM SEÇÕES .................................................. 21 TABELA 3: PARAMETRIZAÇÃO DO MODELO DE DIVISÃO EM SEÇÕES ................................................................ 21 TABELA 4: POSIÇÃO DA QUEBRA DAS SEÇÕES E NÚMERO DE ANTEPARAS E REFORÇADORES POR SEÇÃO ........ 22 TABELA 5: BLOCO 1 DETALHADO EM SUB-BLOCOS, PAINÉIS, CHAPAS E REFORÇADORES ................................ 25 TABELA 6: COMPARAÇÃO ENTRE TECNOLOGIA DE CORTE ................................................................................ 33 TABELA 7: GUINDASTES USADOS NAS OFICINAS ............................................................................................... 33 TABELA 8: COMPARAÇÃO ENTRE OS SISTEMAS DE RECOLHIMENTO DE GRANALHA ......................................... 40 TABELA 9: QUADRO-RESUMO DOS EQUIPAMENTOS DE TRANSPORTE ............................................................... 46 TABELA 10: ATIVIDADES CONTIDAS NUMA LINHA DE PAINÉIS ......................................................................... 48 TABELA 11: COMPARATIVO DOS PROCESSOS DE SOLDAGEM ............................................................................ 50 TABELA 12: VELOCIDADE, RENDIMENTO E CUSTO VARIÁVEL DOS PROCESSOS DE SOLDAGEM ........................ 50 TABELA 13: GEOMETRIA DA ÁREA SOLDADA POR TIPO DE CHANFRO ............................................................... 51 TABELA 14: VELOCIDADES DE SOLDA CALCULADAS RACIONALMENTE ........................................................... 51 TABELA 15: VELOCIDADE EFETIVA DE SOLDAGEM CALCULADA ...................................................................... 51 TABELA 16: ÍNDICES DE CALDEIRARIA PARA PAINÉIS E SUB-BLOCOS ............................................................... 54 TABELA 17: TEMPOS DE CALDEIRARIA PARA BLOCOS ...................................................................................... 54 TABELA 18: TEMPOS DE TRANSPORTE ............................................................................................................... 55 TABELA 19: SUB-BLOCO DO BOJO DO BLOCO 1 ................................................................................................. 55 TABELA 20: COMPRIMENTO DE SOLDA DO SUB-BLOCO DO BOJO E SEUS COMPONENTES.................................. 55 TABELA 21: VELOCIDADE DE SOLDA APLICADA AOS COMPRIMENTOS DE SOLDA CALCULADOS ...................... 56 TABELA 22: NÚMERO DE ITENS NA PARTE ESTRUTURAL DE UM NAVIO (EXEMPLO) ......................................... 94 TABELA 23: DEFINIÇÃO DOS NÍVEIS DE DEMANDA DOS ESTALEIROS ................................................................ 96 TABELA 24: MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUE RECOMENDADOS ................................................................... 98 TABELA 25: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – FABRICAÇÃO DE PARTES .................. 99 TABELA 26: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – FABRICAÇÃO DE PAINÉIS ................ 100 TABELA 27: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – MONTAGEM DE SUB-BLOCOS, BLOCOS
E SEÇÕES ................................................................................................................................................ 101 TABELA 28: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – EDIFICAÇÃO DO NAVIO ................... 103 TABELA 29: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – ACABAMENTO DO NAVIO ............... 104 TABELA 30: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – TODOS OS PROCESSOS .................... 105 TABELA 31: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – TODOS OS PROCESSOS PARA DEMANDA
MÉDIA..................................................................................................................................................... 114 TABELA 32: MODELOS DE EMISSÃO DE ORDENS E PROGRAMAÇÃO EM ESTALEIROS BRASILEIROS - DEMANDA
MÉDIA..................................................................................................................................................... 114 TABELA 33: POSICIONAMENTO DOS ELEMENTOS COM RELAÇÃO AO LPP DE POPA ........................................ 136 TABELA 34: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS ........................................................... 139 TABELA 35: PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES DA EDIFICAÇÃO ..................................................................... 154 TABELA 36: PARTE DA ESTRUTURA ANALÍTICA DE PRODUTOS DO NAVIO PROPOSTO ..................................... 156 TABELA 37: TRANSIÇÃO ENTRE A ESTRUTURA DE PRODUTOS E O MRP ......................................................... 157 TABELA 38: PARAMETRIZAÇÃO 1 PARA O MRP – CADASTRAMENTO DE PRODUTOS ..................................... 157 TABELA 39: PARAMETRIZAÇÃO 2 PARA O MRP – CADASTRAMENTO DE RECURSOS ..................................... 157 TABELA 40: PARAMETRIZAÇÃO 3 PARA O MRP - RELACIONAMENTO ............................................................ 158 TABELA 41: PARAMETRIZAÇÃO 4 PARA O MRP - ROTEIRIZAÇÃO .................................................................. 159 TABELA 42: PARAMETRIZAÇÃO 5 PARA O MRP - LEAD TIME ......................................................................... 159 TABELA 43: PARAMETRIZAÇÃO 6 PARA O MRP - NECESSIDADE LÍQUIDA DOS BLOCOS ................................. 163 TABELA 44: ORDENS DE FABRICAÇÃO E COMPRA ........................................................................................... 165 TABELA 45: DISTRIBUIÇÃO DOS RECURSOS NO TEMPO ................................................................................... 166 TABELA 46: PEDIDOS E FORMAÇÃO DE ESTOQUE DOS 3 CENÁRIOS DE LOTEAMENTO .................................... 167 TABELA 47: ELEMENTOS LONGITUDINAIS E PESOS ......................................................................................... 188
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TABELA 48: ELEMENTOS TRANSVERSAIS E PESOS .......................................................................................... 191 TABELA 49: BLOCO 2 DETALHADO EM SUB-BLOCOS, PAINÉIS, CHAPAS E REFORÇADORES ............................ 192 TABELA 50: BLOCO 3 DETALHADO EM SUB-BLOCOS, PAINÉIS, CHAPAS E REFORÇADORES ............................ 193 TABELA 51: BLOCO 4 DETALHADO EM SUB-BLOCOS, PAINÉIS, CHAPAS E REFORÇADORES ............................ 194 TABELA 52: BLOCO 2 DETALHADO EM SUB-BLOCOS, PAINÉIS, CHAPAS E REFORÇADORES ............................ 195 A TABELA 53 FOI DESENVOLVIDA PARA FAZER O REFINAMENTO DAS SOLUÇÕES DO SOLVER. NA SEGUNDA
LINHA APRESENTAM-SE AS VARIAÇÕES NO COMPRIMENTO DA CHAPA, E NA PRIMEIRA COLUNA, AS POSSÍVEIS POSIÇÕES DE INÍCIO DA SEÇÃO 5 (CINCO). ............................................................................ 196
TABELA 54: ANÁLISE DE SENSIBILIDADE – SOLVER ....................................................................................... 196 TABELA 55: CADASTRAMENTO DAS ATIVIDADES NO MS PROJECT ................................................................ 205
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ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1: FLUXOGRAMA DO TRABALHO .......................................................................................................... 10 FIGURA 2: FLUXO DE INFORMAÇÕES E DECISÕES .............................................................................................. 12 FIGURA 3: ARRANJO GERAL .............................................................................................................................. 13 FIGURA 4: SEQÜÊNCIA DE MONTAGEM .............................................................................................................. 14 FIGURA 5: ILUSTRAÇÃO DA HIPÓTESE NAVIO-CAIXA ........................................................................................ 17 FIGURA 6: DESTAQUE DO PAINEL CURVO DO SUB-BLOCO DO BOJO .................................................................. 18 FIGURA 7: EXEMPLO DO BREAKDOWN DE UMA SEÇÃO DE UM NAVIO .............................................................. 19 FIGURA 8: MODELO DE DIVISÃO EM SEÇÕES ..................................................................................................... 21 FIGURA 9: DIVISÃO DE SEÇÃO COM ANTEPARAS E REFORÇADORES TRANSVERSAIS (SEM ESCALA) ................. 23 FIGURA 10: DETALHAMENTO DAS ESTRUTURAS TRANSVERSAIS ...................................................................... 23 FIGURA 11: DEFINIÇÃO DOS BLOCOS E SUB-BLOCOS DA SEÇÃO MESTRA COM ANTEPARA TRANSVERSAL ....... 24 FIGURA 12: DEFINIÇÃO DOS BLOCOS E SUB-BLOCOS DA SEÇÃO MESTRA SEM ANTEPARA TRANSVERSAL ........ 24 FIGURA 13: POSICIONAMENTO DOS PAINÉIS DO BLOCO 1 ................................................................................. 26 FIGURA 14: SUB-BLOCOS DOS BLOCOS 2, 3, 4 E 5 ............................................................................................. 27 FIGURA 15: PAINÉIS DO BLOCO 1 ...................................................................................................................... 28 FIGURA 16: FLUXOGRAMA DO MATERIAL NO ESTALEIRO ................................................................................. 30 FIGURA 17: EXEMPLO DE MÁQUINA DE PINTURA ADQUIRIDA PELO ESTALEIRO SERMETAL EM 2004 .............. 39 FIGURA 18: MÁQUINAS DE PINTURA AIRLESS EM DIVERSAS CONFIGURAÇÕES .................................................. 39 FIGURA 19: MÁQUINA TRICOMPONENTE E UNIDADE DE PREPARAÇÃO DA TINTA ............................................. 40 FIGURA 20: COMPONENTES DE UMA CABINE DE PINTURA MANUAL ................................................................. 41 FIGURA 21: CABINES DE JATEAMENTO AUTOMÁTICO (E) E MANUAL (D) .......................................................... 42 FIGURA 22: PÓRTICO E PONTE ROLANTE ........................................................................................................... 43 FIGURA 23: PONTE ROLANTE COM VIGA SIMPLES (A) E VIGA DUPLA (B) .......................................................... 43 FIGURA 24: CONTROLE REMOTO E BOTOEIRA ................................................................................................... 44 FIGURA 25: LINHA DE PAINÉIS PLANOS ............................................................................................................. 49 FIGURA 26: LINHA DE PAINÉIS CURVOS............................................................................................................. 49 FIGURA 27: ILUSTRAÇÃO DAS VELOCIDADES UTILIZADAS NO CÁLCULO DOS LEAD-TIMES ............................... 52 FIGURA 28: APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CÁLCULO DOS TEMPOS DE PROCESSOS PARA O SUB-BLOCO DO BOJO 57 FIGURA 29: HIERARQUIA DE PLANEJAMENTO E PAPEL DO PPCPE ................................................................... 63 FIGURA 30: CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM PROCESSOS DE MANUFATURA
................................................................................................................................................................. 65 FIGURA 31: COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE SISTEMA DE PRODUÇÃO ............................................................ 66 FIGURA 32: COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES ................................................ 69 FIGURA 33: ESQUEMA DE MODELO DE PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO E ESTOQUES ..................... 73 FIGURA 34: EXEMPLO DE MODELAGEM DE PROGRAMAÇÃO LINEAR (VARIÁVEIS DE DECISÃO, DADOS E FUNÇÃO
OBJETIVO) ................................................................................................................................................ 73 FIGURA 35: EXEMPLO DE MODELAGEM DE PROGRAMAÇÃO LINEAR (RESTRIÇÕES) .......................................... 74 FIGURA 36: ESQUEMA DE MODELO DE PLANEJAMENTO TÁTICO DE PROJETOS ................................................. 76 FIGURA 37: EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDE PERT ....................................................................................... 77 FIGURA 38: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL .................................................................................... 79 FIGURA 39: CARACTERÍSTICAS E EVOLUÇÃO DO MRP AO MRP II ................................................................... 81 FIGURA 40: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (PRODUÇÃO POR PROJETOS) ...................................... 82 FIGURA 41: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (PRODUÇÃO CONTÍNUA, PROCESSOS CONTÍNUOS) .... 83 FIGURA 42: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (PRODUÇÃO CONTÍNUA, PROCESSOS DISCRETOS) ..... 83 FIGURA 43: EXEMPLO DE UM JOB-SHOP (FABRICAÇÃO DE PEÇAS DE METAL)................................................... 85 FIGURA 44: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (PRODUÇÃO INTERMITENTE REPETITIVA) ................. 86 FIGURA 45: CLASSIFICAÇÃO DOS MODELOS DE SOLUÇÃO PARA O PROBLEMA DE PROGRAMAÇÃO DA
PRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 88 FIGURA 46: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (PRODUÇÃO INTERMITENTE SOB ENCOMENDA) ........ 89 FIGURA 47: FRAMEWORK DE COMPREENSÃO GERAL DO PROBLEMA DE PPCPE ............................................... 90 FIGURA 48: EXEMPLO DE ESTRUTURA DE PRODUTO DE UM NAVIO PARA UM BLOCO DA CASA-DE-MÁQUINAS
(FIRST MARINE INTERNATIONAL) ............................................................................................................... 93
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FIGURA 49: EXEMPLO DE ESTRUTURA DE PRODUTO DE UM NAVIO PARA UM BLOCO DA SEÇÃO DE TANQUES (FIRST MARINE INTERNATIONAL) ............................................................................................................... 93
FIGURA 50: FLUXOGRAMA GERAL DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UM NAVIO ........................................... 95 FIGURA 51: ESQUEMA DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UM ESTALEIRO ....................................................... 96 FIGURA 52: EXEMPLO DE LINHA DE FABRICAÇÃO DE PAINÉIS PLANOS (FIRST MARINE INTERNATIONAL) ......... 99 FIGURA 53: EXEMPLO DE LINHA DE FABRICAÇÃO DE PAINÉIS PLANOS (FIRST MARINE INTERNATIONAL) ....... 102 FIGURA 54: ESQUEMA DA CONFIGURAÇÃO LÓGICA DE UM ESTALEIRO PARA DEMANDA MÉDIA .................... 113 FIGURA 55: DISTRIBUIÇÃO DO MERCADO DE SOFTWARES DE PROGRAMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
............................................................................................................................................................... 121 FIGURA 56: CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DOS SOFTWARES DE PROGRAMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE
PROJETOS ............................................................................................................................................... 122 FIGURA 57: METODOLOGIA APLICADA ............................................................................................................ 131 FIGURA 58: RECURSOS CONSIDERADOS NO ESTALEIRO MODELO .................................................................... 134 FIGURA 59: DIVISÃO DO NAVIO EM SEÇÕES .................................................................................................... 136 FIGURA 60: DIVISÃO EM BLOCOS DA SEÇÃO MESTRA COM ANTEPARA LONGITUDINAL.................................. 137 FIGURA 61: PRECEDÊNCIA DOS BLOCOS NA MONTAGEM DA SEÇÃO ............................................................... 137 FIGURA 62: EXEMPLO DO CÓDIGO ELABORADO .............................................................................................. 138 FIGURA 63: ENTRADA 1 PARA O PROJECT - CADASTRAMENTO ...................................................................... 142 FIGURA 64: ENTRADA 1 PARA O PROJECT – CADASTRAMENTO (ATIVIDADES MACRO) .................................. 143 FIGURA 65: ENTRADA 2 PARA O PROJECT – DETALHES DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS ............................... 145 FIGURA 66: ENTRADA 3 PARA O PROJECT – CALENDÁRIO .............................................................................. 146 FIGURA 67: DIAGRAMA DE REDE PARA O PROJETO - DESNIVELADO ............................................................... 147 FIGURA 68: TRECHO DOS CÁLCULOS DE FOLGA LIVRE E TOTAL DO PROJETO - DESNIVELADO ....................... 148 FIGURA 69: GRÁFICO DE GANTT DO PROJETO (ATIVIDADES MACROS) - DESNIVELADO ................................. 149 FIGURA 70: GRÁFICO DE GANTT DO PROJETO (DETALHADO) - DESNIVELADO ................................................ 149 FIGURA 71: GRÁFICOS DE UTILIZAÇÕES DOS RECURSOS - DESNIVELADO ....................................................... 150 FIGURA 72: GRÁFICOS DE UTILIZAÇÕES DOS RECURSOS - NIVELADO SEM ALTERAÇÃO DA DATA FINAL ....... 151 FIGURA 73: DIAGRAMA DE REDE PARA O PROJETO - NIVELADO ..................................................................... 152 GIGURA 74: GRÁFICO DE GANTT DO PROJETO (ATIVIDADES MACROS) - NIVELADO ........................................ 152 FIGURA 75: GRÁFICO DE GANTT DO PROJETO (DETALHADO) - NIVELADO ...................................................... 153 FIGURA 76: GRÁFICOS DE UTILIZAÇÕES DOS RECURSOS - NIVELADO ............................................................. 153 FIGURA 77: COMPARAÇÃO DO ESPAÇAMENTO DE PEDIDOS PARA A LINHA DE PAINÉIS PLANOS ..................... 161 FIGURA 78: TRÊS CENÁRIOS DAS HORAS NECESSÁRIAS PARA A MÁQUINA DE CORTE .................................... 169 FIGURA 79: SEQÜENCIAMENTO DE EDIFICAÇÃO DO ESTALEIRO ..................................................................... 171 FIGURA 80: DEMANDA DE MÁQUINA DE CORTE .............................................................................................. 172 FIGURA 81: DEMANDA DE MÁQUINA DE CORTE FILTRADO ............................................................................. 173 FIGURA 82: CUSTO ASSOCIADO PARA MÁQUINA DE CORTE ............................................................................ 173 FIGURA 83: QUANTIDADE DE MÁQUINA DE CORTE SUGERIDA ........................................................................ 174 FIGURA 84: CUSTO ASSOCIADO PARA CABINE DE JATEAMENTO ..................................................................... 175 FIGURA 85: QUANTIDADE DE CABINE DE JATEAMENTO SUGERIDA ................................................................. 175 FIGURA 86: QUANTIDADE DE PINTURA DE PINTURA SUGERIDA ...................................................................... 176 FIGURA 87: CUSTO ASSOCIADO PARA CABINE DE JATEAMENTO ..................................................................... 176 FIGURA 88: QUANTIDADE DE CABINE DE JATEAMENTO SUGERIDA ................................................................. 177 FIGURA 89: CUSTO ASSOCIADO PARA LINHA DE PAINÉIS CURVOS .................................................................. 177 FIGURA 90: QUANTIDADE DE LINHA DE PAINÉIS CURVOS SUGERIDA .............................................................. 178 FIGURA 91: CUSTO ASSOCIADO PARA PONTE ROLANTE .................................................................................. 178 FIGURA 92: QUANTIDADE DE PONTE ROLANTE SUGERIDA .............................................................................. 179 FIGURA 93: CUSTO ASSOCIADO PARA GUINDASTE .......................................................................................... 179 FIGURA 94: CUSTO ASSOCIADO PARA CALDEIREIRO ....................................................................................... 180 FIGURA 95: QUANTIDADE DE CALDEIREIRO SUGERIDA ................................................................................... 180 FIGURA 96: CUSTO ASSOCIADO PARA SOLDADOR ........................................................................................... 181 FIGURA 97: QUANTIDADE DE SOLDADOR SUGERIDA ....................................................................................... 181 FIGURA 98: RESUMO DA ESTIMATIVA DE RECURSOS NAS OFICINAS ............................................................... 182
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
PARTE I. METODOLOGIA PARA DEFINIÇÃO DE ESTRUTURA DE PRODUTO PARA UM NAVIO 11
1. OBJETIVO 11 2. DESCRIÇÃO DA EMBARCAÇÃO E DO ESTALEIRO MODELO 12
2.1. Breve caracterização do navio considerado 12 2.2. Estaleiro modelo 13
3. METODOLOGIA DESENVOLVIDA PARA O BREAKDOWN 15 3.1. Hipóteses Adotadas 15
3.1.1. H1: Estruturas consideradas 15 3.1.2. H2: Mercado Fornecedor 15 3.1.3. H3: Extrapolação da Seção mestra para o Navio inteiro. 16 3.1.4. H4: Comprimento da Seção, Anteparas e Reforçadores transversais 18 3.1.5. H5: Capacidade de Içamento 18
3.2. “Quebra” do Navio 19 3.2.1. Definição das Seções 20 3.2.2. Definição dos Blocos e Sub-Blocos 23 3.2.3. Definição dos Painéis 27 3.2.4. Definição das Chapas e Reforçadores 28
4. ANÁLISE DOS RECURSOS PARA A CONSTRUÇÃO 29 4.1. Processos 29 4.2. Equipamentos 31
4.2.1. Informações extraídas da bibliografia consultada 31 4.2.2. Informações de catálogos de fornecedores 34 4.2.3. Entrevistas 34
4.3. Principais aprendizados 37 4.3.1. Jateamento e pintura 38 4.3.2. Transporte 42 4.3.3. Solda 46 4.3.4. Automação da Linha de Painéis 47 4.3.5. Cálculo racional da velocidade de solda 49
5. CÁLCULOS DOS LEAD TIMES E DE UTILIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA 52 5.1. Cálculo dos tempos de processo 52
5.1.1. Exemplo de cálculo de lead time para um sub-bloco 55 5.2. Definição da capacidade de trabalho 57
6. SÍNTESE DOS RESULTADOS 59
PARTE II. PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E ESTOQUES NA CONSTRUÇÃO NAVAL 60
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7. INTRODUÇÃO AO PPCPE 60 8. ESTRUTURA GERAL DO PROBLEMA DE PPCPE 62
8.1. Planejamento estratégico global e das funções da empresa 63 8.1.1. Sistemas de informação transacionais para auxílio à decisão 69
8.2. Planejamento tático 70 8.2.1. Planejamento agregado da produção e estoques 72 8.2.2. Produção por projetos 74
8.3. Planejamento operacional 78 8.3.1. Emissão de ordens com o Master Production Schedule (MRP) 80 8.3.2. Modelagem em sistemas de produção por projetos 82 8.3.3. Modelagem em sistemas de produção contínua 82 8.3.4. Modelagem em sistemas de produção intermitente repetitiva 84 8.3.5. Modelagem em sistemas de produção intermitente sob encomenda 89
8.4. Framework de compreensão do problema geral 89 9. CARACTERÍSTICAS DE NAVIOS E ESTALEIROS RELEVANTES PARA O PPCPE 91
9.1. Estrutura de produto de um navio 91 9.2. Caracterização das etapas do processo de construção 94
9.2.1. Síntese: sistemas de produção associados às etapas do processo produtivo do estaleiro, por nível de demanda 104
10. ESTRATÉGIA E OBJETIVOS DA OPERAÇÃO EM ESTALEIROS BRASILEIROS 105 10.1. Estratégia competitiva 106 10.2. Objetivos e estratégia da operação 108
11. MODELAGEM PARA PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO EM ESTALEIROS BRASILEIROS 112
11.1. Planejamento tático 113 11.2. Planejamento operacional 114 11.3. Controle da produção e estoques 117
12. ANÁLISE DE FERRAMENTAS DE PPCPE 118 12.1. Softwares de gerenciamento de projetos 118
12.1.1. Importância para as empresas 118 12.1.2. Distribuição do mercado 120 12.1.3. Comparativo dos principais softwares 122 12.1.4. Recomendações para a indústria naval 124
12.2. Softwares de Master Production Schedule (MRP) integrados a Enterprise Resources Planning (ERP) 126
13. ORIENTAÇÕES GERAIS PARA A INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO NAVAL BRASILEIRA 128 13.1. Orientações gerais para os estaleiros (independente do nível de demanda) 129 13.2. Medidas de adaptação do PPCPE de estaleiros com demanda pequena para o incremento de demanda (até equivalente a 3 navios ou mais de médio/grande porte em 12 a 18 meses) 130
PARTE III. APLICAÇÃO E ANÁLISE DE UM PROTÓTIPO DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL DE UM ESTALEIRO 131
14. OBJETIVOS 131
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15. PREMISSAS E DEFINIÇÕES BÁSICAS 132 15.1. Definição do estaleiro 133 15.2. Definição da embarcação 135
15.2.1. Divisão do navio em seções e blocos 135 15.3. Definição dos processos de fabricação adotados 139
16. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA EDIFICAÇÃO 139 16.1. Elaboração dos parâmetros de entrada para o MS Project 140
16.1.1. Cadastramento das atividades e dos recursos 140 16.1.2. Utilização dos recursos 143 16.1.3. Restrições de datas 145
16.2. Aplicação do software 146 17. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DAS OFICINAS 155
17.1. Elaboração dos parâmetros de entrada para o MRP 155 17.1.1. Cadastramento dos produtos utilizados 157 17.1.2. Cadastramento dos recursos utilizados 157 17.1.3. Estrutura de produtos 158 17.1.4. Roteirização dos processos 158 17.1.5. Lead time de fabricação e compra 159 17.1.6. Estoque inicial e política de formação de lotes 160 17.1.7. Datas de utilização dos blocos no dique 160
17.2. Aplicação da ferramenta 164 17.2.1. Formação dos pedidos em lotes 166
17.3. Definição da quantidade de recurso aplicada 170 17.3.1. Metodologia 170 17.3.2. Cabine de jateameto 175 17.3.3. Cabine de pintura 175 17.3.4. Máquina de corte 176 17.3.5. Linha de painéis planos 176 17.3.6. Linha de painéis curvos 177 17.3.7. Ponte rolante 178 17.3.8. Guindaste 179 17.3.9. Caldeireiro 180 17.3.10. Soldador 181
18. SÍNTESE DOS RESULTADOS 181
CONCLUSÃO GERAL 183
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 185
ANEXO 188
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9
Introdução
O objetivo deste trabalho é estudar a gestão da construção naval do ponto de vista
operacional das oficinas de um estaleiro, compreendendo os equipamentos necessários
para a fabricação, a forma como se aborda o trabalho e a busca por mecanismos de
otimização utilização dos recursos.
A abordagem deste problema é conhecida por PPCPE - Programação, Planejamento e
Controle da Produção e Estoques – e trata-se de um problema suficientemente
complicado para merecer muita atenção e tomar muitas horas de trabalho na indústria,
especialmente nos estaleiros, que agregam uma imensa quantidade de recursos e ativos.
O sucesso na prática do PPCPE é essencial para garantir a lucratividade e mesmo a
sobrevivência de um estaleiro, pois dele depende o cumprimento de prazos, fundamental
para a credibilidade no mercado naval.
Para alcançar este objetivo, propôs-se uma revisão bibliográfica dos conceitos de PPCPE
(concentrados na Parte I e Parte II) e sua aplicação em um caso real (Parte III) – a
programação da construção de um navio. Foi necessário para prover a capacitação do
grupo cursos de softwares de programação e entrevistas com estaleiros, projetistas e
fornecedores.
A obtenção do projeto do navio a ser programado também demandou grande esforço,
sendo conseguido graças à influência e participação ativa do orientador Prof. Dr. Marcos
M. Pinto. O passo seguinte foi a busca por uma metodologia que possibilitasse a obtenção
dos itens a serem construídos. Neste ponto, descobriu-se que não há um método
suficientemente generalista que possa ser aplicado a todos os navios. Era essencial
mergulhar no problema, definir premissas que permitissem obter uma divisão do navio
em partes num nível de detalhamento adequado para mostrar a dificuldade da
programação da produção, sem tornar a quantidade de trabalho exagerada para a
finalidade do projeto.
A Figura 1 sintetiza o Framework aplicado nessa etapa. Basicamente foram necessárias as
características do navio, do estaleiro e da matéria-prima, neste trabalho limitado ao aço.
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Figura 1: Fluxograma do Trabalho
Junto à adoção de algumas premissas, principalmente relacionadas ao estaleiro usado
como modelo, verificou-se a necessidade de estudar os processos mais relevantes e os
equipamentos requisitados para realizar tais funções, problema este abordado através de
nova pesquisa bibliográfica, entrevistas com fabricantes de equipamentos e profissionais
de estaleiros visitados.
Pôde-se então definir índices de produtividade nos processos envolvidos que foram
utilizados para calcular a quantidade de trabalho envolvida na construção de cada item do
navio.
Os índices e os métodos construtivos foram roteirizados e parametrizados no modelo
desenvolvido pelo grupo, para que se pudesse alcançar a programação das atividades do
estaleiro, meta desse trabalho.
A elaboração desse modelo contou novamente com a ajuda do orientador Marcos Pinto e
do Prof. Dr. Miguel C. Santoro, do Departamento de Engenharia de Produção da USP.
Interligando ferramentas desenvolvidas em Matlab, VBA e MS Project, a metodologia
para aplicação é constituída de três grandes etapas: programação de projetos, cronograma
das atividades intermitentes e avaliação da capacidade de recurso disponível. A
programação do estaleiro só é alcançada quando as três etapas convergirem, como será
visto adiante.
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Parte I. Metodologia para definição de estrutura de produto para um navio
1. Objetivo
O escopo desta seção contempla o desenvolvimento do Product Work Breakdown
Structure (Estrutura analítica de Produto) de um navio, que constitui o primeiro esforço
do departamento de planejamento de um estaleiro para programar a produção.
Inicialmente, o assunto foi pesquisado na literatura e junto a especialistas, mas existem
poucas indicações empíricas de como fazer a quebra do navio e a equipe não encontrou
nenhum trabalho que formalizasse uma metodologia suficientemente detalhada de como
realizar essa atividade. Por isso optou-se por desenvolver a sistemática detalhada neste
documento. O estudo é teórico, à priori, podendo ser aplicado a qualquer navio e
estaleiro, alterando-se para isso alguns parâmetros de entrada.
A partir de um projeto estrutural da seção mestra de um Suezmax e baseando-se nas
instalações de um estaleiro hipotético com porte típico da indústria naval brasileira,
realizou-se a quebra desde a divisão em seções até a lista de material a ser comprada. A
metodologia apresentada aqui foi desenvolvida pelo grupo e pode ser útil a estaleiros que
desejem planejar e programar a construção utilizando-se de um método científico apoiado
em heurísticas otimizantes. Atualmente, observou-se que no país esse processo depende
exclusivamente da longa experiência dos engenheiros responsáveis e em alguns casos de
metodologias importadas o que oferece pouca flexibilidade usuário.
Posteriormente foi feito um estudo teórico do problema de PPCPE (Planejamento e
Programação da Produção e Estoques) e desenvolveu-se uma ferramenta para auxiliar os
estaleiros nessa função.
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Figura 2: Fluxo de informações e decisões
2. Descrição da Embarcação e do Estaleiro Modelo
2.1. Breve caracterização do navio considerado O navio escolhido para o desenvolvimento do presente estudo é do tipo Suezmax,
semelhante àqueles licitados pela Transpetro. As considerações feitas no decorrer deste
documento são baseadas em um projeto da seção mestra da embarcação disponibilizado
pela Kromav Engenharia. As principais dimensões do navio são as seguintes:
Lpp = 245,4 m;
Lwl = 250,7 m;
Boca = 48,3 m;
Pontal = 25,16 m;
Calado = 16,76 m;
DWT = 132.000 t;
Onde Lpp, Lwl e DWT são, respectivamente, comprimento entre perpendiculares,
comprimento na linha d’água e dead weight (capacidade de carga de um navio).
Além disso, o navio contém duplo casco, sendo, 3,75 m correspondentes ao duplo costado
e 3,30 m ao duplo fundo. O espaçamento longitudinal médio entre anteparas transversais
foi estimado em 24 metros e entre os reforçadores transversais em 5,2 metros.
O arranjo geral da embarcação está apresentado na Figura 3, extraída de um dos desenhos
do projeto.
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Figura 3: Arranjo Geral
2.2. Estaleiro modelo Para que a análise proposta fosse possível, fez-se necessária a limitação dos recursos
disponíveis para a construção do navio descrito anteriormente. Dessa forma, definiu-se
um estaleiro modelo tomando como base conversa com especialistas do setor e os
maiores e mais importantes estaleiros do país na época da expansão propiciada pelo II
Plano de Construção Naval do governo brasileiro.
Assumiu-se que, dentro do estaleiro, a matéria prima seguiria o fluxo apresentado pela
Figura 4. Nela observa-se também um layout ideal para a área das oficinas.
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Figura 4: Seqüência de montagem
A estrutura do navio foi então repartida em seções e, por sua vez, em blocos. Tal divisão
foi feita de acordo com a capacidade de içamento do estaleiro, que consta na Tabela 1.
As dimensões do dique 1 foram assumidas iguais ao do estaleiro Sermetal, dique esse
considerado o maior da América Latina e único capaz de suportar a edificação de um
navio do tipo VLCC. Tabela 1: Detalhamento do estaleiro
Dados do Estaleiro L 350 Dimensões Dique 1 (m) B 65 H 8 L 155 Dimensões Dique 2 (m) B 25 H 7 300 200 Guindastes 100
Capacidade de 2 x 40 2 x 20 2 x 50 30
Içamento ( ton ) Ponte Rolante 3 x 10 2 x 7,5 50 25 Pórtico 2 x 5 2
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3. Metodologia desenvolvida para o Breakdown
Nessa etapa de trabalho serão descritos todos os passos seguidos para escolha de
determinação das chapas e reforçadores usados na construção desse navio.
3.1. Hipóteses Adotadas Devido à dificuldade de encontrar informações precisas e detalhadas sobre os
equipamentos de um estaleiro, foram assumidas algumas hipóteses simplificadoras no que
tangem tanto ao mercado fornecedor quanto à definição da capacidade de içamento no
estaleiro modelo. Essas hipóteses estão descritas a seguir.
3.1.1. H1: Estruturas consideradas
Um navio é formado basicamente por chapas de aço, perfis e sistemas. Os sistemas são
conjuntos de equipamentos que fazem parte do outfitting na fase construtiva. A evolução
mostrou que muitos estaleiros para diminuir o tempo no cais de acabamento, fazem o pré-
outfitting, ou seja, instalam esses sistemas na fase de construção dos blocos, antes do
lançamento do navio.
Apesar da técnica consagrada, somente as estruturas em aço foram consideradas, não
considerando para os cálculos nenhum outfitting. Logo todos os itens que foram
desconsiderados nessa etapa, deverão ser adicionados no cais de acabamento. Todas as
estruturas longitudinais e transversais estão respectivamente nas tabelas dos anexos
A1.1.1 e 0.
3.1.2. H2: Mercado Fornecedor
Como explicado no item anterior, os fornecedores de maior relevância para esse estudo,
são os fornecedores de aço, ou seja, as siderúrgicas.
Considerando o mercado brasileiro, identificou-se como único fornecedor de chapa
grossa, chapas para construção naval, o sistema USIMINAS/COSIPA, que atende as
normas das principais sociedades classificadoras. Essas chapas possuem as dimensões e
características descritas abaixo.
Aços de média e alta resistência, divididos em três grupos de limite de
escoamento, onde o limite de escoamento garantido varia de 235MPa até 355MPa,
e 4 grupos para exigência de tenacidade;
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Dimensões:
o Comprimento: 12 m;
o Largura: 3 m;
o Existem várias espessuras, mas foram consideradas as espessuras
estabelecidas no projeto. (12,5 mm; 16,5 mm; 18 mm; 19 mm; 20 mm; 21
mm);
Não existe no país nenhum fabricante de perfis ou reforçadores. As siderúrgicas apontam
a falta de escala como principal problema para a não fabricação. A demanda nacional
dessas estruturas não justifica, segundo as usinas, a inclusão dessas em suas carteiras.
Portanto, com a falta no mercado nacional os estaleiros são obrigados a importar os perfis
e reforçadores.
O problema do mercado fornecedor brasileiro é um assunto bem amplo e não cabe ao
presente estudo, porém algumas características necessitam ser tratadas.
3.1.3. H3: Extrapolação da Seção mestra para o Navio inteiro.
Para a realização desse estudo, foi necessária a obtenção do projeto de um navio. A
aplicação da metodologia em um projeto real tem o objetivo de facilitar a compreensão
dos passos seguidos.
O projeto utilizado foi fornecido pela Kromav (empresa de engenharia naval localizada
no estado do Rio de Janeiro) e só contém chapas e reforçadores da seção mestra. Tentou-
se adquirir os detalhes das seções de proa, popa, praça de máquinas e super-estrutura, mas
o tempo disponível não foi suficiente para a obtenção desses dados.
Com a seção mestra tem-se o corpo médio paralelo, o qual representa aproximadamente
75% do navio. Sendo assim, adotou-se um navio-caixa, ou seja, que o corpo paralelo
médio se estendesse por todo navio, inclusive na superestrutura, como mostrado na Figura
5.
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Figura 5: Ilustração da hipótese navio-caixa
As seções de popa e proa possuem a maioria dos painéis curvos existentes no navio. Esses
são fabricados, geralmente, em linhas manuais, pois as automatizadas são pouco versáteis
com um set up entre peças diferentes muito grandes, o que é comum. Na maioria das
vezes, essas dificuldades não justificam essa automatização. Isso não acontece para
painéis planos, onde a grande quantidade de estruturas iguais e tempo de set up baixo
entre os diferentes justificam a instalação das chamadas panel lines. Conclui-se, portanto,
que o tempo gasto em peças curvas é, em média, maior que nas planas.
O tempo de fabricação dos painéis curvos é maior, que dos planos, como explicado
acima, portanto um maior número desses últimos compensaria essa diferença. Como as
seções do corpo médio paralelo são consideravelmente maiores que as seções curvas
(50%), a carga de trabalho por seção fica compensada.
A oficina de painéis curvos não será detalhada, ficando restrita à fabricação de poucos
painéis, tais como o painel curvo do bojo mostrado na Figura 6. Sendo assim, essa
extrapolação gera uma maior utilização da linha de painéis planos, o que deve ser levado
em consideração no momento de analisar tal oficina.
Apesar de as seções parecem idênticas, elas possuem diferenças quanto ao número de
anteparas e reforçadores transversais. Isso foi considerado e será explicitado adiante.
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Figura 6: Destaque do painel curvo do sub-bloco do Bojo
3.1.4. H4: Comprimento da Seção, Anteparas e Reforçadores transversais
Tendo em vista maximizar a utilização das chapas minimizando cortes e soldas e
simplificar o problema de divisão de blocos, determinou-se que o comprimento dos
blocos e seções seria o mais próximo possível do comprimento de uma chapa padrão, ou
seja, 12 m. Porém, devido às ondulações naturais causadas pelo processo de fabricação,
assumiu-se que o comprimento possa variar entre 11,90 e 11,98m. As chapas deverão ser
montadas em cada painel com seu comprimento paralelo a longitudinal do navio.
3.1.5. H5: Capacidade de Içamento
No item 2 foi definido um estaleiro modelo. Sendo assim a capacidade de içamento e
transporte ficou determinada, tanto no dique quanto nas oficinas. Esse item determinou o
peso máximo dos blocos, de 300 toneladas, a ser construído para posterior montagem das
seções no dique. Para a quebra total do navio, ou seja, chapas e reforçadores, essa
capacidade é indiferente. Mas para projetar os painéis, sub-blocos, blocos e seções, essa
limitação é extremamente importante.
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3.2. “Quebra” do Navio Partindo do arranjo geral do Suezmax, foi feita a primeira etapa do Work Breakdown, a
divisão em seções. Com isso origina-se a divisão em blocos e sub-blocos, terminando
com painéis, chapas e perfis. Todas essas etapas serão detalhadas a seguir. A Figura 7
exemplifica os passos que serão seguidos.
Figura 7: Exemplo do Breakdown de uma seção de um navio
Definição das Seções
Definição dos Blocos e Sub-Blocos
Definição dos Painéis
Definição de Chapas e Reforçadores
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3.2.1. Definição das Seções
No arranjo geral (Figura 3) somente anteparas e reforçadores transversais têm suas
posições determinadas. O tamanho e a posição dos blocos e seções, como explicados
anteriormente, dependem do layout do estaleiro e de sua capacidade de içamento. A
seguir, discorrer-se-á sobre uma metodologia para definição das posições das seções do
navio proposto.
Tendo em vista maximizar a utilização das chapas, evitando cortes e soldagens
desnecessárias, assumiu-se que o comprimento dos blocos e das seções seria constante e o
mais próximo possível do comprimento da chapa (12 metros).
Devido às ondulações na chapa causadas pelo processo natural de fabricação, foi definido
que seu comprimento pode variar entre 11,90 a 11,98m. Para escolher a melhor opção de
comprimento de chapa e assegurar que as soldas entre seções estarão minimamente
distantes das soldas dos reforçadores transversais e das anteparas, foi desenvolvido um
modelo e realizada uma análise de sensibilidade. Sendo assim, além de diminuir
problemas relacionados à proximidade de cordões de solda, a facilidade construtiva
também foi levada em consideração.
O modelo consiste em determinar a posição exata de início das seções e maximizar as
distâncias entre junções de seções, reforçadores e anteparas transversais, variando, para
isso, o tamanho das seções e a posição de início da seção de referência (seção 5, a qual
deve-se garantir possuir somente uma antepara das duas possíveis em sua proximidade,
afim de não ultrapassar a capacidade de içamento do estaleiro). A formulação matemática
do modelo consta na Figura 8.
Devido à falta de detalhamento do projeto, foram estimadas as quantidades e as posições
dos reforçadores para as seções 1, 2, 3, 4, 21 e da superestrutura, de maneira a possuir o
menor número possível desde que o espaçamento entre elas não fosse maior do que no
corpo paralelo médio (5,2m). Essa aproximação foi considerada em todas as etapas do
trabalho e não compromete a análise.
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Figura 8: Modelo de divisão em seções
Para auxiliar o software (Solver presente no MS Excel) a calcular a solução ótima global,
gerou-se uma tabela de análise de sensibilidade, que indica os valores das distâncias
mínimas com relação a anteparas e reforçadores ao variar l e u. A Tabela 2 ilustra um
trecho dessa análise. Tabela 2: análise de sensibilidade do modelo de divisão em seções
u l [m]
11,90 11,91 11,92 11,93 11,94 11,95 11,96 11,97 11,98
45,70 45,75 45,80 45,85 45,90 0,8 ; 0,3 45,95 46,00 0,7 ; 0,3 46,05 0,65 ; 0,32 46,10 0,6 ; 0,3 46,15 0,55 ; 0,35 46,20 0,5 ; 0,3 46,25 46,30
Utilizando dos valores iniciais 11,91 m e 46,10 m para l e u, o Solver encontrou a
seguinte configuração como solução: l = 11,90 m e u = 46,19 m. Tabela 3: Parametrização do modelo de divisão em seções
Parâmetros do modelo [metros] Maximizar 0,36 Maximizar as distâncias entre as seções e anteparas/reforçadores
Variáveis 11,90 46,19 Alterando comprimento de chapa e início de seção
Restrições 11,90 ≥ 11,90 Comprimento mínimo de chapa
11,90 ≤ 11,98 Comprimento máximo de chapa
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0,51 ≥ 0,50 Distância mínima entre seção e antepara
0,36 ≥ 0,30 Distância mínima entre seção e reforçador
46,19 ≥ 38,70 Início da seção de referência entre as anteparas em 38,70 e 46,70
46,19 ≤ 46,70 Início da seção de referência entre as anteparas em 38,70 e 46,70
Note na Tabela 3 que a distância mínima entre a junção de duas seções e a posição de
uma antepara é de 0,51m e que a distância mínima entre um reforçador transversal é
0,36m.
Com esse procedimento chegou-se ao resultado da Tabela 4. Tabela 4: Posição da quebra das seções e número de anteparas e reforçadores por seção
Posição Descrição Posição Descrição Posição Descrição
-5,0 Seção 1 - Popa 117,6 Seção 11 236,5 Seção 21 -0,6 reforçador 118,7 reforçador 237,3 reforçador 3,8 reforçador 123,9 reforçador 241,6 reforçador 8,2 reforçador 129,1 reforçador 245,8 reforçador 10,5 Seção 2 129,5 Seção 12 250,0 Proa 12,6 Antepara 134,3 Antepara 10,5 Seção 22 - Superestrutura 17,8 reforçador 139,5 reforçador 14,5 reforçador 22,4 Seção 3 141,4 Seção 13 18,4 reforçador 23,0 reforçador 144,7 reforçador 22,4 Fim superestrutura 28,3 reforçador 149,9 reforçador 33,5 reforçador 34,3 Seção 4 153,2 Seção 14 38,7 Antepara 155,1 reforçador 42,7 reforçador 160,3 Antepara 46,2 Seção 5 165,1 Seção 15 46,7 Antepara 165,5 reforçador 51,6 reforçador 170,7 reforçador 56,6 reforçador 175,9 reforçador 58,1 Seção 6 177,0 Seção 16 61,5 Antepara 181,1 reforçador 66,7 reforçador 186,3 Antepara 70,0 Seção 7 188,9 Seção 17 71,9 reforçador 191,5 reforçador 77,1 reforçador 196,7 reforçador 81,9 Seção 8 200,8 Seção 18 82,3 reforçador 201,9 reforçador 87,5 Antepara 207,1 Antepara 92,7 reforçador 212,3 reforçador 93,8 Seção 9 212,7 Seção 19 97,9 reforçador 217,5 reforçador
103,1 reforçador 222,7 reforçador 105,7 Seção 10 224,6 Seção 20 108,3 reforçador 227,9 reforçador 113,5 Antepara 233,1 Antepara
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Figura 9: Divisão de seção com anteparas e reforçadores transversais (sem escala)
Na Figura 10 está detalhado o posicionamento das divisões das seções, anteparas e
reforçadores transversais.
Figura 10: Detalhamento das estruturas transversais
3.2.2. Definição dos Blocos e Sub-Blocos
Com a definição do item anterior, iniciou-se a divisão da seção mestra em blocos e sub-
blocos. Os blocos têm no máximo 300 toneladas.
Nas Figura 11 e Figura 12, segue a divisão utilizada. Na escolha desses blocos, além do
peso, outras regras básicas foram consideradas, tais como, a facilidade construtiva e a
auto-sustentação e alinhamento dos blocos. O cálculo do peso de cada bloco será
explicitado em itens seguintes.
Anteparas Divisão das Seções
Reforçadores Transversais
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Figura 11: Definição dos blocos e sub-blocos da seção mestra com antepara transversal
Figura 12: Definição dos blocos e sub-blocos da seção mestra sem antepara transversal
O cálculo do peso de cada bloco foi feito através da soma dos pesos de seus componentes.
Esses cálculos são mostrados na tabela 4.
O peso por metro linear de cada reforçador é calculado em outra planilha sendo usado
diretamente nesta. Já para as chapas, usam-se as dimensões da peça e a densidade do aço,
no caso, 7800 kg/m³, chegando-se assim a coluna de pesos.
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Tabela 5: Bloco 1 detalhado em sub-blocos, painéis, chapas e reforçadores
Num. bloco
Peso (ton)
Sub-bloco
No.
Painel
No. Painéis Retos
N. Painéis Curvos
No. Chapas Comp. Larg. Esp.
No. Ref.
Long. Comp.
No. Ref.
Trans. Comp. altura Esp.
No. Ref. Vert. Comp.
186,8
Antep. 1 2 8,09 Transv. 1
1
1 12 2,73 0,019 - - - - - - 11 2,73
3,06 1 5,2 2,73 0,019 - - - - - - 5 2,73
4 8 5,53 2
1 1 12 1,99 0,018 2 12 - - - - - -
7,87 1 12 2,74 0,018 3 12 - - - - - - 5,22 3
1 1 12 1,81 0,018 2 12 - - - - - -
7,85 Bojo 1 12 2,73 0,018 3 12 - - - - - - 7,37 4 1 1 12 3,75 0,021 - - - - - - - - 7,54 5
1 1 12 2,73 0,021 2 12 - - - - - -
5,2 1 12 2,09 0,021 1 12 - - - - - - 11,23 quilha 1 12 6 0,02 - - - - - - - -
1 6
1
1 - - - - - -
3,21 1 12 2,74 0,012 - - 1 0,016 - -
2 6 14,51 7
1
1 12 2,19 0,021 2 12 1 17,85 3,29 0,016 - - 8,73 1 12 2,43 0,021 3 12 - - - - - - 11,15 1 12 2,99 0,021 4 12 - - - - - - 9,84 1 12 2,99 0,021 3 12 - - - - - - 10,59 1 12 2,99 0,019 4 12 - - - - - - 8,99 Duplo 1 12 2,99 0,018 3 12 - - - - - - Fundo 6 8,57 8
1
1 12 2,99 0,016 3 12 - - - - - -
9,89 1 12 2,99 0,016 4 12 - - - - - -
8,19 1 12 2,74 0,016 3 12 - - - - - -
8,19 1 12 2,74 0,016 3 12 - - - - - -
7,71 1 12 2,43 0,016 3 12 - - - - - -
8,25 1 12 2,18 0,021 3 12 - - - - - -
Para melhor entendimento da Tabela 5, segue a Figura 13, com o posicionamento de cada
painel determinado.
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Figura 13: Posicionamento dos painéis do bloco 1
Com os blocos determinados, a quebra em sub-blocos foi feita de acordo com as
estruturas pertencentes a cada bloco. No caso do bloco 1, os sub-blocos duplo fundo, bojo
e antepara transversal (caso exista na seção) formam o bloco. A metodologia usada foi a
mesma para todos os blocos, mas nessa tabela só está presente o bloco 1. Os demais
blocos estão no anexo A1.
Os sub-blocos são a união de dois ou mais painéis ocorrendo dentro das oficinas. Para o
bloco 1 já foram especificados os sub-blocos. Para o bloco 2, tem-se, antepara transversal,
antepara longitudinal, duplo fundo e bojo. Para o bloco 3, antepara transversal, antepara
longitudinal e convés e para os blocos 4 e 5, antepara transversal, costado e convés. Sub-
blocos esses mostrados na Figura 14.
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Figura 14: Sub-blocos dos blocos 2, 3, 4 e 5
Os sub-blocos de antepara transversal só aparecem nas seções em que existe antepara
transversal, ou seja, seções 2, 4, 5, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18 e 20, como mostrado na Tabela
4 e Figura 9.
3.2.3. Definição dos Painéis
Visto que a maior parte dos painéis desse navio é de painéis planos e que estes serão
fabricados em panel lines, a definição do máximo tamanho desses depende da capacidade
das linhas.
Verificou-se a existência de diversos padrões no mercado: 12 x 12 m, 16 x 16 m e 18 x 18
m. Uma variação dessas dimensões foi usada, sempre buscando minimizar a perda de
material. Já nos painéis curvos, as dimensões foram limitadas pelo peso e pelas chapas
existentes.
Existem ainda os micro painéis, que são estruturas usadas para complementar os painéis
maiores na formação do sub-bloco. Nesse trabalho eles foram considerados sem essa
distinção para que a fabricação fosse feita na linha de painéis automatizados.
Para exemplificar a divisão por painéis, na tabela 4, quarta coluna, cada painel foi
numerado e identificado na figura abaixo.
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Figura 15: Painéis do Bloco 1
3.2.4. Definição das Chapas e Reforçadores
Com todos os outros itens determinados, a listagem de chapas e reforçadores passa a ser
uma simples, porém trabalhosa, contagem de peças. Essa listagem para o bloco 1 se
encontra na tabela 4 e para os demais blocos no anexo A1.
Somente ao chegar a esse nível de detalhe podemos calcular os pesos totais e determinar
assim a configuração final dos blocos. Sendo assim, o processo é iterativo, à medida que
se define previamente um bloco, com base nos itens já descritos, finalizando com a
verificação da possibilidade construtiva no estaleiro pelo critério peso.
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4. Análise dos recursos para a construção
Para maximizar a produtividade do estaleiro deve-se obter a maior sincronia possível
entre os elos da cadeia de produção, e isso é feito garantindo-se que a produtividade e a
capacidade de cada equipamento sejam adequadas às necessidades da oficina à qual ele
pertence. Para evitar investimento desnecessário não deve haver ociosidade por excesso
de capacidade, a menos que ela seja exigida para atender a picos de produção.
Para fazer a quebra no navio em blocos considerou-se uma capacidade de içamento
semelhante àquela instalada num grande estaleiro brasileiro, para garantir que o estudo
fosse condizente com as possibilidades de um estaleiro brasileiro. A partir daí, entretanto,
deixou-se de lado a capacidade dos equipamentos instalados no estaleiro e passou-se a
olhar para os equipamentos disponíveis no mercado e que fornecessem as melhores
condições de produção desde que esses se aplicassem como solução viável ao estaleiro
modelo em questão.
As alternativas de equipamentos para cada atividade foram obtidas das mais diversas
fontes: na bibliografia consultada, nas visitas a feiras nacionais e internacionais de
fabricantes de equipamento, nas visitas a estaleiros e num longo trabalho de entrevista dos
fornecedores nacionais.
A mão de obra associada a cada equipamento foi também um item sempre considerado,
principalmente no se refere às suas conseqüências em custo, qualidade e produtividade do
processo.
Os resultados dessa pesquisa de equipamentos e fornecedores, bem como os principais
aprendizados a respeito de cada setor, estão descritos a seguir e balizaram as análises de
produtividade e a comparação entre processos manuais e automáticos.
4.1. Processos Os processos do estaleiro, conforme a definição adotada pelo grupo, estão explícitos no fluxograma a seguir, que resume o fluxo do material através das oficinas.
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Figura 16: Fluxograma do material no estaleiro No fluxograma foi dada ênfase à produção da estrutura do navio, ou seja, procurou-se
definir a seqüência de processos sofridos pela chapa de aço, desde o momento que chega
ao estaleiro até sua instalação no casco do navio como parte de um bloco.
Essa preocupação justifica-se porque, na construção de um navio tanque, como o
Suezmax objeto desse estudo de PPCPE, a construção da estrutura é a tarefa mais
demorada e que contém a maior quantidade de trabalho no navio.
No caso de outros navios, entretanto, a construção do casco pode não ser tão relevante
perante as demais atividades, em especial acabamento e outfitting. Este é o caso de navios
especializados, como gaseiros, navios de apoio offshore, navios militares, etc.
Falando ainda sobre o fluxograma, nele estão destacadas as atividades principais:
Recepção e Preparação, Marcação de Corte, Pré-fabricação de tubos, e assim por diante
até a Entrega do navio.
Além dessas atividades, estão descritas outras num nível mais detalhado. Na etapa
“Recepção e Preparação”, por exemplo, há outras atividades agregadas: recepção das
chapas e perfis, armazenagem no pátio de chapas e perfis, tratamento das chapas e até
transporte até a oficina que os requisitar.
•Solda•Conformação
•Guindaste leve, máquinas de solda e tratamento de tubos
Recepção e preparação
Marcação e corte
Painéis 2D
Painéis 3DJunção 3D Edificação Lançamento
Acabamento e outfitting
Inspeção e teste
Entrega
Pré-fabricação de tubos
Pré-outfitting
Jateamento e pintura
•Ativ
idad
e•R
ecur
sos
•Recepção da chapa•Armazenagem•Tratamento•Transporte ou armazenagem
•Pórtico / ponte•Pátio•Linha de tratamento de chapas
•Transporte da chapa•Corte da chapa•Marcação das partes
•Ponte rolante•Máquina de corte (plasma)
•Transporte das partes•Alinhamento das peças•Conformação (se necessário)•Solda
•Ponte rolante•Solda MIG•Solda automática•Dobradeira / calandra
•Transporte de painéis.•Soldas, formando blocos e seções•Realização de pré-outfitting
•Ponte rolante•Trolley(carreta)•Máq. solda
•Transporte de blocos•Solda•Instalação de praça de máquinas e outros sistemas
•Pórtico / guindaste
•Tratamento
•Cabines jateamento / pintura
SuperestruturaPça máquinas
Sistemas
pátio oficina oficina oficina Dique/carreira
Outros componentes
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Para realizar essas atividades, ainda, estão definidos os principais recursos necessários.
No caso da etapa citada, são necessários ativos como o pátio de chapas e perfis, um
pórtico para fazer o descarregamento do material e seu transporte entre os locais de
trabalho, e ainda a linha de tratamento de chapas.
As demais atividades de cada etapa serão descritas ao longo do texto, sempre que for
necessário o seu detalhamento para calcular o tempo e quantidade de trabalho e
identificar os equipamentos envolvidos em cada processo.
4.2. Equipamentos Para se alcançar um determinado estilo de produção definido, e obter assim o
desempenho e qualidade desejados em cada processo, é fundamental conhecer bem os
equipamentos e tecnologias disponíveis. Estes equipamentos estão em constante
atualização, havendo um custo associado à renovação de tecnologia que deve ser coberto
pelos benefícios adicionais trazidos pelo equipamento. Esse trade-off é fundamental para
o sucesso financeiro do estaleiro.
Em busca das informações necessárias sobre custos e benefícios dos equipamentos, num
primeiro momento foram consultados catálogos e páginas de internet que reuniam
empresas do setor. Em seguida, com a participação na feira de Hamburgo de 2006, na
Alemanha, foram realizados contatos com os principais fornecedores mundiais de
equipamentos para estaleiros.
Numa etapa posterior, iniciada em dezembro de 2006, foram entrevistados diversos
fornecedores nacionais e, em conversas mais prolongadas e freqüentes, pôde-se verificar
o estado da arte nos setores envolvidos, a realidade dos estaleiros nacionais e as soluções
apresentadas pelos fornecedores para estes mesmos estaleiros.
4.2.1. Informações extraídas da bibliografia consultada
A bibliografia trata dos equipamentos e processos no sentido de aumentar a produtividade
e diminuir tempos de construção. O livro Ship Design anda Construction, da Sname – The
Society of Naval Architects and Marine Engineers – em sua edição de 2003, trata do
aumento de produtividade por duas abordagens: melhoria no layout e nos processos do
estaleiro.
No estudo sobre os processos, cita quatro áreas que merecem investimento em novos
equipamentos:
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• Oficinas de fabricação da estrutura;
• Oficinas de tubulação;
• Acabamento avançado;
• Dique ou carreira.
Nas oficinas de fabricação da estrutura, cita os principais avanços em equipamentos:
1. Marcação e corte a laser;
2. Marcação e corte de chapas a plasma;
3. Sistemas de transporte automático de perfis;
4. Linha de perfis automática;
5. Solda OSW (Onde Side Welding);
6. Corte e marcação de painéis;
7. Linhas de painéis automatizadas;
8. Gabaritos de pinos para linha de painéis curvos;
9. Construção de grandes blocos.
Além de dar essas informações, o autor trata de equipamentos utilizados pelos estaleiros
asiáticos e europeus, que têm uma capacidade de investimento incomparável à brasileira.
Ainda assim, para alguns equipamentos em específico os dados apresentados dão uma
idéia da capacidade de aumento de produtividade em alguns processos.
A tabela a seguir faz uma comparação entre as velocidades de corte para máquinas de
diferentes tecnologias. Em posse desses dados, é possível analisar o impacto do
investimento num equipamento deste tipo na produtividade, qualidade de produto e
alteração na programação da oficina na qual ele estiver inserido.
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Tabela 6: Comparação entre tecnologia de corte
Comparação Oxy-corte Plasma CO2 laser
Velocidade de corte (m/mim) 0,9 - 0,6 3,9 - 1,9 2,7 - 2,0
Rusticidade (10 pontos
irregulares) 38 - 62 50 - 82 45 - 80
Tolerância de
perpendicularidade (mm) 0,9 - 1,1 1,2 - 1,4 0,6 - 0,7
Largura de corte (mm) 1,4 - 1,6 3,5 - 7,0 0,5 - 0,7
Investimento (USD) 38.000 76.000 114.000
Custos dos insumos (USD) 460 880 1.270
Custos operacionais (USD) 21.300 21.400 21.600
Outros exemplos de equipamentos analisados na literatura são as pontes rolantes para as
áreas de armazenamento de chapas e perfis. Sabe-se que este tipo de equipamento é o
ideal para este trabalho, pela agilidade que proporciona e pela facilidade proporcionada
por acessar o material por cima da pilha.
Tabela 7: Guindastes usados nas oficinas
Área do guindaste Chapas Perfis Tipo do guindaste Ponte rolante Ponte rolante Envergadura (m) 40 28
Comprimento de percurso (m) 70 38 Velocidade de percurso (m/min) 100 0,25
Tipo de pegador Cabeçote magnético Cabeçote magnético Capacidade de içamento (t) 18 10
Altura de içamento (m) 6 6 Velocidade de içamento (m/min) 0,17 0,17
Nem todos os equipamentos e processos têm dados tão ricos nem análises aprofundadas.
Verifica-se que é fundamental partir para a busca das informações necessárias
diretamente no mercado, forma pela qual se consegue importantes noções sobre custo,
prazos de entrega e experiência de aplicações em outros estaleiros.
Além desses dados, por comentários qualitativos fica clara a sugestão para focar as ações
do estaleiro no sentido de:
1. Automatizar o que for possível em busca de qualidade e padronização;
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2. Fabricar os maiores blocos possíveis para a capacidade de transporte do estaleiro;
3. Trazer a maior parte possível dos trabalhos para dentro das oficinas, onde se
obtém maior produtividade.
4.2.2. Informações de catálogos de fornecedores Os catálogos de equipamentos obtidos da internet em sites de empresas ou de órgãos
técnicos e aqueles conseguidos com os fornecedores têm informações interessantes sobre
os produtos, mas é geralmente difícil traduzi-las em parâmetros práticos de
funcionamento.
Ora a dificuldade vem da superficialidade das comunicações comerciais, ora do caráter
extremamente técnico de manuais e informativos que exige a fixação de inúmeras
variáveis para obter valores de produtividade ou consumo de insumos.
Assim, houve o esforço da equipe em filtrar nesse material as informações interessantes
para este trabalho, tais como: a forma como acontecem os processos em cada
equipamento, as vantagens de um processo sobre o outro, exemplos de aplicação e outras.
O catálogo do IMI (Instituttet for Merkantil Informasjon - Noruega) lista fornecedores
mundiais de serviços e equipamentos para estaleiros, navipeças e equipamentos para
offshore. Ele foi adquirido durante a feira de Hamburgo e, juntamente com o catálogo dos
expositores da própria feira, foi utilizado como referência dos principais fornecedores
mundiais.
4.2.3. Entrevistas
O contato direto com fornecedores de equipamentos é uma fonte fundamental de
informações práticas sobre a utilização dos equipamentos em estaleiros. O conhecimento
técnico sobre os equipamentos aliado à experiência das diversas aplicações dos mesmos
na indústria naval é uma forma de obter indicadores de produtividade, eficiência e,
principalmente, de investimento e custo de operação de tais equipamentos, informações
difíceis de serem obtidas indiretamente.
Durantes esses trabalhos de pesquisa, foram entrevistados os principais fornecedores
nacionais em algumas áreas consideradas prioritárias pelo tempo ou custo que elas
representam ao total da obra. Esses fornecedores estão listados no anexo A1.2.
As áreas prioritárias estudadas com maior profundidade foram três:
Jateamento e pintura;
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Transporte;
Solda.
Além desses itens, foi realizado um estudo sobre linhas de painéis automatizadas, que
podem agregar várias atividades como corte, transporte, caldeiraria e soldagem. Além
disso, apresentam diferenças significativas de custos, produtividade e qualidade se
comparadas às linhas de painéis manuais.
A participação na 22ª SMM – Shipbuilding, Machinery & Marine Technology, ocorrida
em setembro de 2006, foi importante para que fossem iniciados os contatos com diversos
setores envolvidos na Construção Naval em nível mundial:
Estaleiros de embarcações militares e civis das mais variadas aplicações;
Fabricantes e fornecedores de equipamentos para navios;
Sociedades classificadoras;
Prestadores de serviços para projeto, construção e operação;
Universidades e centros de desenvolvimento de tecnologia;
Fabricantes de motores diesel e sistemas de propulsão;
Fabricantes de equipamentos para estaleiros.
O anexo A1.3 contém a lista das empresas contatadas.
Equipamentos de jateamento e pintura Nas entrevistas com fornecedores de equipamentos de jateamento e pintura, procurou-se
abordar os seguintes enfoques:
Tecnologias de pintura, especialmente o processo airless, seus custos e benefícios;
Cabines de jateamento e pintura, requisitos ambientais e outras necessidades;
Tecnologias de tintas empregadas na construção naval.
Para tratar de máquinas de pintura do tipo airless, entrevistou-se a Anticorrosiva do
Brasil, distribuidora de bombas italianas. Seus representantes fizeram uma visita ao
grupo, na qual apresentaram os mais modernos sistemas de pintura bi-componente e tri-
componente usando máquinas de alta pressão. A Tecjato também foi consultada a
respeito dos mesmos equipamentos e forneceu um orçamento via correio eletrônico.
No campo de cabines de jateamento e pintura, foram abordados dois fornecedores: a
empresa gaúcha CMV e a indiana Mecshot.
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A CMV falou sobre os requisitos ambientais impostos pelos órgãos governamentais e que
implicam em alto investimento em equipamentos de purificação do ar retirado das cabines
de pintura.
Já o contato com a Mecshot foi importante na medida em que nos mostrou as barreiras
que dificultam a importação de um equipamento que seja também fabricado no Brasil.
Verificou-se que os incentivos fiscais para importação de bens de capital compensam, em
grande parte, a diferença de frete.
Equipamentos de içamento e transporte Na área de pontes rolantes e pórticos, foram consultadas duas das maiores empresas
brasileiras: Bardella e Demag. As empresas atuam em segmentos um pouco diferentes,
sendo a DEMAG especializada em pontes rolantes padronizadas de até 80 toneladas e a
Bardella em pontes rolantes não-padronizadas de até 1000 toneladas. Somadas, elas são
capazes de atender às necessidades de todas as oficinas de um estaleiro.
A equipe visitou a Bardella em sua unidade fabril de Sorocaba, onde são feitos os
processos de corte, jateamento e pintura de chapas, caldeiraria, soldagem e pequenas
usinagens.
A empresa fez orçamentos de diversas pontes e pórticos de 10 a 150 toneladas para um
novo estaleiro nacional, que também está interessado em um de 600 toneladas que será
instalado sobre o dique. Pela diferença de custos e prazos obtidos no mercado
internacional, ele pretende importá-lo de um fabricante chinês ao invés de comprá-lo no
Brasil e para isso está pedindo isenção de imposto de importação alegando que não há
fornecedor nacional.
A Demag (Demag Cranes & Components Ltda) atendeu recentemente ao estaleiro
Navship de Navegantes, Santa Catarina, com pontes para algumas oficinas. Também foi
consultada por um novo estaleiro nacional a respeito de pontes rolantes e pórticos entre
10 e 150 toneladas. O grupo recebeu a visita de um representante comercial que forneceu
valiosas informações sobre os equipamentos de transporte utilizados nas oficinas dos
estaleiros nacionais.
Equipamentos de solda
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Três fornecedores de solda foram consultados, cada um com um foco num nicho de
atuação: automação, processos e material (equipamentos e consumíveis). Outros dados
sobre soldas foram obtidos na visita ao estaleiro Wilson, Sons, em Santos, realizada em 9
de março de 2007.
O gerente de automação da Esab (ESAB S.A. Indústria e Comércio) forneceu diversos
catálogos de equipamentos para solda automática, além de um software desenvolvido pela
própria empresa para calcular rendimento e custos de solda.
A Vetco (Vetco Gray Óleo e Gás Ltda), empresa que atua hoje principalmente no ramo
offshore, tem como coordenador de produção o Sr. Vicente de Paula Ortega, um grande
especialista em soldas forneceu importantes informações práticas sobre as tecnologias de
solda mais utilizadas.
Numa visita à sede da Lincoln (Lincoln Electric do Brasil), os membros do grupo
conheceram o centro de treinamento da empresa e assistiram a uma demonstração dos
principais equipamentos com aplicação na Construção Naval. Lá, tomaram conhecimento
de um programa de desenvolvimento de materiais consumíveis para atender
especialmente a área naval.
Serviços de processamento de aço Durante os trabalhos, duas empresas que prestam serviços a estaleiros nacionais, Usimec
e Móbile, foram entrevistadas devido à sua atuação de relevância estratégica e à possível
aplicação de seus serviços em outros casos.
A Usimec (Usiminas Mecânica) acaba de inaugurar uma unidade em Cubatão (SP)
voltada principalmente ao atendimento das demandas de estaleiros. Hoje, já atende ao
estaleiro Aker Promar, de Niterói, Rio de Janeiro.
A Móbile (Móbile J. L. A. Saidel) é prestadora de serviços de processamento e pré-
processamento de aço para o estaleiro Wilson, Sons, de Santos. Pela falta de espaço no
estaleiro, todo o processamento de aço foi terceirizado para esta empresa que, atualmente,
deixou de atender aos demais clientes pela alta demanda do estaleiro.
4.3. Principais aprendizados Estão relatados a seguir os principais aprendizados dessa série de entrevistas realizadas. O
procedimento seguido pelo grupo foi, em geral, expor as conclusões obtidas das consultas
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à bibliografia, catálogos de fabricantes e sites da internet aos entrevistados para que eles
as comentassem com base na sua experiência de campo e detalhassem quais as condições
necessárias para obter aqueles índices informados.
Essa foi uma grande contribuição dos fornecedores, pois alguns itens como velocidades
de solda, número de manutenções necessárias e outros, muitas vezes discrepantes entre si,
dependem de uma série de fatores nem sempre claros nas referências da literatura.
Convém ressaltar que alguns dos índices aqui apontados talvez não sejam os mais
adequados para avaliar a produtividade de um determinado processo ou equipamento.
Como exemplo, alguns fornecedores costumam tratar de produtividade de jateamento e
pintura em toneladas por hora, apesar desse processo ser fortemente dependente da área
trabalhada.
O problema que surge é a discrepância entre esses índices quando se trata de volumes ou
portes muito diferentes, como no caso de se comparar um processo de jateamento de
blocos de um navio de apoio de menos de 6 mil toneladas e um navio petroleiro de 25.000
toneladas.
Optou-se por manter os índices usuais dos fornecedores e fazer as considerações e ajustes
necessários quando forem comparados processos de diferentes ordens de grandeza.
4.3.1. Jateamento e pintura Os principais aprendizados das visitas e contatos com fornecedores do ramo de pintura e
jateamento estão descritos abaixo.
A pintura é um dos processos mais críticos do estaleiro do ponto de vista ambiental.
Exige tratamento de resíduos e filtragem do ar, além de ambiente climatizado com
temperatura e umidade controladas.
O processo de pintura utilizado na construção naval é do tipo airless, caracterizado por
pressurizar a tinta para lançá-la até a superfície a ser pintada ao invés de usar ar
comprimido como veículo. Dessa forma pode-se trabalhar com tintas mais viscosas, obter
camadas mais grossas a cada demão e diminuir a perda com espalhamento pelo ar.
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Figura 17: Exemplo de máquina de pintura adquirida pelo estaleiro Sermetal em 2004
As máquinas para pintura tipo airless suportam pressões de até 71:1. Uma máquina
padrão para pintura manual custa de R$ 50.000 a R$ 260.000, dependendo do número de
acessórios (pistolas, sistemas de aquecimento, sistema de alimentação da tinta, etc.).
Geralmente, uma boa máquina requer manutenção após 4 a 5 mil horas de utilização.
Figura 18: Máquinas de pintura airless em diversas configurações
Uma máquina de pintura manual aplica de 17 a 23 litros de tinta por minuto, obtendo
assim um rendimento de 15m²/h ou 500m² em dois turnos de 8 h, com 2 pistolas por
máquina. Esses valores são característicos de um estaleiro para a pintura de blocos,
tanques e superfícies em geral que sejam pintadas manualmente. Para a pintura
automática de chapas, com vários bicos de aplicação, os valores são bem maiores.
O tempo de cura da tinha, depois de misturada ao catalisador, varia de 15 segundos a 1
hora. As máquinas mais novas permitem que essa mistura aconteça cada vez mais tarde,
próxima à pistola de aplicação, diminuindo perdas de tintas já misturadas que não são
utilizadas a tempo e se solidificam nas mangueiras e recipientes de pintura. Além disso, a
utilização dessas máquinas permite utilização de tintas com menor tempo de cura e, por
conseqüência, menor tempo até a próxima demão.
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Figura 19: Máquina tricomponente e unidade de preparação da tinta
Antigamente, o jato de areia era o processo mais comum de jateamento. Devido aos sérios
danos que causa à saúde dos operadores, chegando até a levar à morte em alguns casos,
este processo foi proibido e substituído pelo jateamento com granalha de aço, que pode
ainda ser recolhida e reutilizada enquanto sua granulação for adequada.
A capacidade de recolhimento de granalha influencia diretamente, portanto, a velocidade
do processo, o número de paradas e percentual de perda do material abrasivo. Existem
sistemas de recolhimento de granalha com vários graus de automatização, sendo que a
versão semi-automática consiste no recolhimento do abrasivo após o processo de
jateamento através de um Bobcat e a versão totalmente automatizada que utiliza
transportadores horizontais com fusos (rosca sem fim) que trabalham simultaneamente ao
jateamento. A opção automática é muito cara devido às grandes dimensões das cabines de
pintura nos estaleiros. A versão semi-automática é, portanto, a mais indicada. Tabela 8: Comparação entre os sistemas de recolhimento de granalha
Sistema Vantagens Desvantagens Indicação
Automático Recolhimento simultâneo
à operação de jateamento Alto custo de aquisição
Produtividade
alta
Semi-automático Baixo custo de aquisição Recolhimento apenas ao final
do processo de jateamento
Produtividade
média a baixa
A mão de obra associada ao processo de jateamento é composta por um funcionário para
comandar o bico de jateamento e um assistente. Se a cabine tiver grandes dimensões é
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possível que duas equipes trabalhem simultaneamente. A própria equipe faz o trabalho de
recolhimento da granalha após o jateamento.
Já no processo de pintura é mais fácil trabalhar com várias equipes num espaço menor,
dependendo da capacidade instalada nas bombas. Cada equipe é formada por um pintor e
um auxiliar. Além deles, deve haver um responsável pelo suprimento de tintas e pela sua
mistura, caso não haja mecanismos de mistura automática.
O sistema de exaustão é um componente importante no custo das cabines de jateamento e
pintura. As principais opções de exaustão são os sistemas a seco, com filtros que
garantem baixo nível de pó residual, e os sistemas a úmido, com lavagem do ar a água. O
sistema de lavagem de gases a úmido atinge no máximo 100mg/m³ de pó residual e traz o
problema da poluição da água, por isso não é aceito em vários países e estados brasileiros.
Já o sistema a seco possui uma vida útil cinco vezes maior que a do sistema a úmido,
chegando a 20 anos. Por outro lado, seu custo inicial é pelo menos três vezes superior ao
sistema a úmido e requer a troca dos filtros periodicamente. Ele chega a níveis de até
2mg/m³ de pó residual, dependendo do elemento filtrante utilizado e da freqüência da
manutenção. É o mais indicado para as atividades de pintura e jateamento em um
estaleiro.
LEGENDA:• Porta de serviço• Luminárias• Painel de comando• Transporte horizontal do abrasivo
5. Transporte vertical do abrasivo e Separador6. Sistema de exaustão e Coletores de pó7. Máquinas de jateamento / pintura8. Câmara de trabalho
Figura 20: Componentes de uma cabine de pintura manual
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Uma cabine de jateamento de dimensões 27 x 15 x 12 metros tem capacidade para jatear
entre 50 e 60 toneladas por dia. Ou seja, com o espaço disponível e o equipamento
adequado, em um turno de 8 horas é possível fazer o tratamento de superfície de até 60
toneladas de blocos.
Figura 21: Cabines de jateamento automático (e) e manual (d)
Nas linhas de tratamento e pré-processamento das chapas, os processos de jateamento e
pintura são muito mais automatizáveis e, portanto, suas produtividades variam de acordo
com as necessidades impostas pela velocidade da linha.
4.3.2. Transporte As entrevistas sobre equipamentos de transporte focaram-se em pórticos e pontes rolantes
porque estes componentes são comuns a várias oficinas do estaleiro e, por isso, havia
necessidade de se conhecer em profundidade o funcionamento e os custos desses
equipamentos.
Em alguns casos pode ser interessante estudar a viabilidade de outros sistemas, tais como
guindastes de lança para dique e cais de acabamento, guindastes sobre pneus para áreas
externas e carros (trolleys) sobre pneus ou sobre trilhos para várias partes do estaleiro,
dependendo do seu layout.
Algumas das principais informações obtidas sobre estes equipamentos merecem ser
mencionadas neste relatório, começando pela diferenciação entre pórticos e pontes
rolantes.
As pontes rolantes podem ser apoiadas sobre estruturas fixas em aço ou alvenaria. Os
pórticos são semelhantes às pontes rolantes, porém possuem uma estrutura vertical em
aço solidária à viga. Nas oficinas e áreas internas em geral, é mais comum o uso de
pontes rolantes para melhor utilização do espaço; no caso das áreas externas, como pátios
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de chapas, dique e oficinas descobertas, os pórticos são a melhor opção em custo e
aproveitamento do espaço, pois só exigem trilhos no chão.
Nas construções novas é usual preparar a estrutura para apoiar os trilhos. Nas construções
já existentes, costuma-se adaptar estruturas em aço paralelas às paredes do prédio. Em
ambos os casos, a estrutura apóia-se sobre trilhos que são, geralmente, trilhos ferroviários
recondicionados. A estrutura para apoiar uma ponte rolante acresce cerca de 10% ao custo
da construção em alvenaria. É razoável tolerar um desalinhamento de 5 milímetros num
caminho de rolamento de 20 metros.
Figura 22: Pórtico e ponte rolante
Dependendo do vão e da capacidade desejada, pode-se exigir uma ou duas vigas. A figura a seguir ilustra pontes com uma e com duas vigas.
Figura 23: Ponte rolante com viga simples (a) e viga dupla (b)
Entre o trilho e a área de atuação do carro há um espaço entre 1,5 e 2 metros,
impossibilitando o manejo de carga nessa área usando apenas a ponte.
As pontes têm dispositivo de trava quando o peso supera sua capacidade nominal além de
terem, por norma, capacidade 20% superior à nominal.
Todo equipamento tem uma velocidade principal e uma micro-velocidade correspondente
a 5% e 10% da velocidade principal.
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O deslocamento do equipamento no sentido longitudinal da oficina é feito por carros que
suportam as vigas da ponte rolante ou a estrutura do pórtico e que ficam apoiados sobre
trilhos que são, geralmente, trilhos ferroviários recondicionados.
No sentido transversal, o guindaste fica apoiado sobre um mecanismo móvel chamado
“talha”, quando padronizado, ou “carro aberto”, quando objeto de projeto especial. Este
último caso é motivado por um carregamento muito grande (acima de 80t) ou um fator de
serviço excepcional.
Alguns dados típicos para uma ponte rolante que opera dentro de uma oficina, com vão de
20 metros e capacidade de levantar até 80 toneladas, estão listados a seguir:
A potência consumida pela talha é de 22 kW (35 c.v.) para 50 t;
Velocidade de translação: 20 m/min (50 t) a 40 m/min (<10 t), chegando a 60
m/min;
Velocidade de içamento: 2,4m/min (50 t) a 10m/min (<10 t);
Caminho de rolamento – distância que pode ser percorrida pela ponte dentro da
oficina: 10 a 500 m;
Vida útil de 20 anos;
O tipo de comando padrão é botoeira, pendurada por cabo próximo à região de
alcance da ponte. Um controle remoto adiciona R$10mil ao custo, enquanto uma
cabine implica em mais R$60mil. Além disso, a cabine exige um funcionário
adicional auxiliando o operador, pois este fica isolado, longe da peça que está
movimentando;
Figura 24: Controle remoto e botoeira
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Fator de serviço (Número de acionamentos/dia e elevação/capacidade)
dependendo dos requisitos de operação. É um item de projeto.
Os acessórios para manejo de cargas mais comuns para este equipamento são:
Gancho para prender a carga com cabos. É versátil e permite girar a peça em 360º.
Exige geometria favorável de arranjo de cargas, adaptação de mordentes, etc.;
Eletroímã. Mais ágil, porém desconta até 3 t da capacidade líquida da ponte;
Outros suportes específicos para tipos de carga.
A manutenção exigida é mínima: uma inspeção de trilhos a cada 6 meses, alinhamento
dos trilhos a cada 2 anos, troca de freios a cada 6 meses e troca das rodas a cada 10 anos.
Além disso, há lubrificação das rodas, inspeção visual de cabos e da condição dos
motores, etc.
Um pórtico de 600 t custaria cerca de US$ 18 milhões se fosse padronizado, mas esta
opção se restringe a alguns fabricantes mundiais. A fabricação nacional deste
equipamento exigiria um projeto exclusivo e custaria cerca de US$ 25 milhões. Algumas
características de pórticos de mesmas dimensões são:
Velocidade máxima de içamento: 2 m/min;
Velocidade máxima de translação com carga: 10 m/min;
Velocidade máxima de translação sem carga: 30 m/min;
Capacidade de carga de até 1000 t;
Disponibilidade: 97% do tempo.
Foi feito também um orçamento informal de uma ponte rolante de 250 t com guincho
auxiliar de 20 t, vão de 20m, rádio-controlada. Seu custo ficaria em cerca de R$ 3
milhões, sem considerar a montagem, que varia entre 10% e 20% do total do equipamento
de acordo com a localização e condições de instalação.
O quadro-resumo abaixo contém algumas das informações obtidas das entrevistas com os
fornecedores de pórticos e pontes rolantes.
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Tabela 9: Quadro-resumo dos equipamentos de transporte
Índice 50t, 20m x 20m
600t, 60m x 90m Comentários
Velocidade de içamento (m/min) 2,4 2
Velocidade de translação (m/min) 40 10 Velocidade máxima com carga
Caminho de rolamento 10 a 500m Até 500m
Vida útil 20 anos 20 anos
Número de operários 1 1* *1 controlador + auxiliares no chão
Comando Botoeira Cabine Controle remoto + R$10mil
Cabine + R$ 60mil
Fator de serviço Até 97% <<100%
Custo R$ 400mil US$ 18mi
(padronizada) ou US$25mi
Montagem acrescenta 10% a 20% do custo
4.3.3. Solda Um processo de soldagem é caracterizado por:
Tecnologia: Mig/Mag, TIG, Eletrodo revestido, Arco Submerso, Arame Tubular;
Automação: manual (soldador conduz a tocha), semi-automático (soldador
comanda o processo, mas não conduz a tocha) e automático (robô);
Posição da solda e tipo de chanfro;
Experiência do soldador;
Grau de exigência: número de inspeções por metro de solda. O grau de exigência
na construção Naval é menor do que no ramo offshore.
No Brasil não é costume que o soldador se encarregue de suprir o equipamento de
insumos, por isso as equipes geralmente incluem um ajudante para prover os recursos ao
soldador. Essa cultura pode ser mudada, pois no exterior a mão de obra está habituada a
ter maior versatilidade, principalmente nos processos semi-automáticos, nos quais o
soldador não conduz a tocha depois de programar o caminho de soldagem.
A vantagem de se automatizar o processo de soldagem é a grande diferença de
rendimento, já o processo é crítico para o operador, que fica exposto a altas temperatura e
condições ambientais quase sempre desfavoráveis. Dessa forma, o tempo que ele
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consegue operar sem interrupções é muito menor do que o tempo que uma máquina
opera, mesmo que esta esteja exposta a condições ainda mais extremas.
A automação de solda esbarra na dificuldade das restrições que ela impõe: os vãos
soldados precisam ser uniformes (diferença menor que 3 mm), o que não é fácil com as
dimensões das chapas usadas na construção naval.
Para se ter uma idéia dos custos envolvidos, a IGM (www.igmusa.com) fornece um robô
de solda que custa entre R$750 mil e R$800 mil. Esse valor é relativamente baixo, não
inviabilizando assim o investimento.
No caso da OSW (One Side Welding) é preciso impor uma pré-deformação à região
soldada, pois o calor transmitido à chapa neste processo é muito grande. Especialmente
na soldagem do tipo TIG, que exige correntes entre 400 e 600A e gera um grande
aquecimento nas chapas.
Além disso, existe a possibilidade de haver escoamento do material em fusão durante o
OSW. Uma maneira de evitá-lo é usar “tajuntas”, anteparas de material cerâmico ou
metálico presas do lado oposto à solda. No estaleiro Verolme, nos anos 80, era usada a
“tajunta” de alumina. Hoje não se sabe se este artifício ainda é usado.
Numa visita ao estaleiro Wilson, Sons foram obtidos alguns valores típicos para
velocidades de solda MAG tubular, com ampla utilização nos estaleiros. Os principais
índices seriam:
Semi-automática: 1,2 m/min ou 72 m/h, considerando que o robô solda os dois
lados (de um perfil, por exemplo) a 0,6 m/min. Dado da oficina de micro-painéis
do estaleiro.
Semi-automática na oficina de painéis planos: 0,35 m/min ou 21 m/h;
Manual plana, da oficina de blocos: 7,5 m/h;
Manual vertical, da oficina de blocos: 2,5 m/h.
Convém ressaltar que esses valores são obtidos na solda de chapas finas, de até 12
milímetros, utilizadas nesse estaleiro. Para a solda de chapas mais grossas, de até 21
milímetros como as utilizadas na construção de petroleiros, estes valores são
significativamente menores.
4.3.4. Automação da Linha de Painéis Duas empresas possibilitaram o contato com os fabricantes de linhas de painéis
automáticas:
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Kortechnik – representante da Messer, empresa alemã.
Esab – representante da PEMA.
Os contatos com estas empresas avançaram pouco até o momento. O que se pode extrair
da literatura são algumas questões básicas sobre linhas de painéis. Por exemplo, alguns
requisitos da linha:
As chapas e perfis devem ser fornecidos limpos e pintados.
A oficina capacitada a executar soldas de topo e de filete.
As chapas são unidas e os perfis transversais e longitudinais posicionados.
Os perfis deverão estar preparados para a soldagem.
Os perfis de alma maior deverão ser fornecidos com os recortes para encaixe
sobre os perfis de alma menor.
A seqüência de atividades que ocorrem numa linha de painéis são as seguintes:
Tabela 10: Atividades contidas numa linha de painéis
N Operação Equipamentos 1 Receber as chapas tratadas Ponte rolante com eletro-imã 2 Cortar. (retilíneo) Oxi-corte, controlado por CNC 3 Preparar chanfros nas chapas Esmeril manual 4 Transportar para setor de solda Ponte rolante, gantry ou caminho de roletes. 5 Ajustar chapas para soldagem Dispositivos para posicionamento 6 Soldar as chapas (topo) Equipamento semi-automático 7 Inspecionar o cordão de solda Conforme o tipo de inspeção 8 Transportar para setor de perfis 1 Ponte rolante, gantry ou caminho de roletes 9 Posicionar o perfil menor Dispositivos para posicionamento 10 Pontear os perfis na chapa Equipamento de solda manual 11 Soldar os perfis na chapa Equipamento semi-automático 12 Inspecionar o cordão de solda Conforme o tipo de inspeção 13 Transportar para setor de perfis 2 Ponte rolante, gantry ou caminho de roletes 14 Posicionar os perfis maiores Dispositivos para posicionamento 15 Pontear os perfis na chapa Equipamento de solda manual 16 Soldar os perfis na chapa Equipamento semi-automático ou manual 17 Inspecionar o cordão de solda Conforme o tipo de inspeção 18 Verificar distorção no painel Gabarito 19 Identificar e expedir Ponte rolante e carro de transporte
O layout da linha de painéis, o transporte ao longo da linha e os equipamentos envolvidos
são bastante variáveis. Um exemplo dessa disposição pode ser vista nas figuras a seguir.
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Figura 25: Linha de painéis planos
Figura 26: Linha de painéis curvos
4.3.5. Cálculo racional da velocidade de solda Para o cálculo dos lead-times de construção das partes do navio, fez-se necessária a
obtenção das velocidades de solda para cada atividade, como soldas de perfis em chapas,
entre chapas para formação de painéis, de painéis em blocos e entre blocos na edificação.
Foi feito um cálculo racional para as velocidades de solda de cada tecnologia para cada
tipo de chanfro. A tabela a seguir ilustra os principais índices de cada tecnologia de solda.
Ela foi elaborada com base na bibliografia consultada e validada perante os fornecedores
consultados, conforme descrito no item 0.
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Tabela 11: Comparativo dos processos de soldagem
Eletrodo Revestido TIG MIG
MAG Plasma Arco Submerso
Eletrodo Tubular
Tipo de Operação Manual Manual e
automática Automática
e Semi Manual e
automática Automática e
Semi Automática
e Semi Custo 1 1,5 3 5 a 10 10 3
Posição Todas Todas Todas Todas Plana ou Hor. Filete Todas
Faixa de corrente
50 a 300 A 10 a 300 A 60 a 400 A 1 a 500 A até 400 A 150 a 1000
A Taxa de
deposição 0,5 a 5 kg/h
0,2 a 1,5 kg/h 1 a 5 kg/h 0,5 a 2,5
kg/h 5 a 20 kg/h 2 a 6 kg/h
Rendimento 0,60 – 0,65 0,93 – 0,95 0,93 – 0,98 ND 0,95 ND
Local do Navio Vários Tubulações Painéis Não usado Blocos e
Chapas Vários
Os valores de custo são comparativos, considerando-se apenas o custo variável
(consumíveis e energia). A taxa de deposição varia nas faixas indicadas dependendo da
posição e das condições de soldagem e da espessura da chapa, que pode ser um limitante,
já que uma chapa fina não suporta o calor e corrente necessários para alcançar maiores
taxas de deposição.
Com base nestes valores, obtiveram-se valores médios de acordo com as condições mais
comuns na construção naval: chapas espessas, muitas soldas planas, etc. Tabela 12: Velocidade, rendimento e custo variável dos processos de soldagem
Tecnologias Depos. (Kg/h) Rendimento Consumíveis (R$/kg)
Eletrodo revestido 0,75 0,65 5,50 TIG 0,85 0,94 -
MIG MAG automático 5 0,98 7,50 Plasma 1,5 1 -
Arco Submerso 20 0,95 7,50 Eletrodo tubular 6 1 -
Considerando-se a geometria do chanfro e o volume a ser preenchido, a taxa de deposição
e o nariz deixado, calculou-se a velocidade padrão de solda. Essa é a velocidade de solda
da máquina (do bico ou da chama), considerando-se apenas o intervalo entre a abertura do
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arco até sua interrupção. A Tabela 13 mostra os itens relevantes à geometria: ângulo do
chanfro, nariz e espessura da chapa. Tabela 13: Geometria da área soldada por tipo de chanfro
Tipos de chanfro
Ângulo do chanfro (graus)
Ângulo efetivo (graus)
Ângulo efetivo (rad)
Geom. Chanfro
(tangente)
Nariz (mm)
Espessura usual (mm)
Topo k 90 45 0,78540 1,00000 3 15,9 a 50,8 Topo v 60 30 0,52360 1,15470 3 6,5 a 25,4 Topo x 60 30 0,52360 1,15470 3 15,9 a 50,8
Topo meio v 60 30 0,52360 0,57735 3 6,5 a 38 Ângulo k 90 45 0,78540 1,00000 3 15,9 a 50,8
A tabela a seguir expõe alguns dos resultados obtidos para um dado tipo de chanfro. Tabela 14: Velocidades de solda calculadas racionalmente
Tipo de solda Eletrodo revestido TIG MIG MAG
automático Arco
Submerso Eletrodo tubular
Depos. (Kg/h) 0,75 0,85 5 20 6
Rendimento 0,65 0,94 0,98 0,95 1
Custo consumíveis 5,5 0 7,5 7,5 0
Chanfro Topo k Topo k Topo k Topo k Topo k
Geom. Chranfro 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
Espessura da chapa (mm) 16 16 16 16 16
Área de solda (mm²) 128,00 128,00 128,00 128,00 128,00
Velocidade (m/h) 0,75 0,85 4,98 19,90 5,97
Custo (R$/s) 4,125 0 37,5 150 0 Por fim, pode-se calcular a velocidade real de solda com base nas interferências, índices
de disponibilidade do equipamento, tempo de set-up, ineficiência do soldador, etc. A
tabela a seguir lista as principais hipóteses adotadas e os tempos utilizados no cálculo dos
lead times. Tabela 15: Velocidade efetiva de soldagem calculada
Parâmetros Arco submerso
Arame tubular
Eletrodo revestido
Tempo padrão de solda m/h 22,5 23 2,5 Número de lados soldados por vez 2 1 1 Tempo efetivo de trabalho 95% 95% 70% Velocidade de solda considerada 42,75 21,85 1,75
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5. Cálculos dos lead times e de utilização de mão de obra
Tendo definido as partes nas quais se divide o navio e têm-se os dados sobre processos e
equipamentos empregados na sua construção, é possível calcular o tempo de fabricação
de tais partes. Somando-se a esse tempo os possíveis atrasos e filas e aquele decorrido
entre o pedido e a entrega da matéria-prima junto aos fornecedores, obtém-se o lead time
de cada parte.
Por outro lado, o cálculo de homens-hora avalia a quantidade de mão de obra necessária a
cada etapa do processo, dependendo do equipamento utilizado. Tais cálculos serão
explicitados a seguir.
5.1. Cálculo dos tempos de processo As principais fases da construção do navio e o índice associado a cada processo estão
apresentados na Figura 27 e serão descritos em seguida.
Figura 27: Ilustração das velocidades utilizadas no cálculo dos lead-times
Pedido
Chapa Perfil
Painel
Sub-bloco
Bloco
Edificação
Velocidade do processo
45 dias (entrega chapa) 90 dias (entrega perfil)
2 x 67 m²/h (jateamento e pintura) 2,4 m/h (corte)
Chapa Perfil
1,75 m/h (solda painel + painel) 2,5 m/h a 70%
42,75 m/h (solda chapa + perfil) 21,85 m/h (solda chapa + chapa)
1,75 m/h (sub-bloco + sub-bloco) 2 x 5 m²/h (jateamento e pintura)
1,75 m/h (bloco + bloco)
Processo
Compra
Pré-tratamento
Linha de painéis
Oficina de blocos
Oficina de blocos
Dique / carreira
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Para o escopo deste projeto não se efetuou a simulação numérica desses processos para
obter as filas com precisão, bastando que os valores adotados fossem condizentes com
aqueles observados na prática.
Desta forma, os atrasos e filas foram assumidos constantes e iguais a 30% do tempo de
trabalho total sobre a peça.
Admitiu-se, então, que todas as chapas demoram por volta de 45 dias para chegar ao
estaleiro após emissão do pedido ao fornecedor. Os reforçadores levam em média 90 dias
por serem importados, em sua maioria. Isso acontece porque a demanda de perfil bulbo
não justifica sua fabricação no país.
Já no estaleiro, as chapas passam pelos processos de pré tratamento automático de chapas,
compostos por uma cabine de jateamento e pintura (67 m2/h cada atividade). Em seguida,
a estação de corte recebe chapas e reforçadores. O tempo lá despendido foi calculado
multiplicando-se o perímetro da chapa pretendida ou alma do reforçador pela velocidade
de corte do equipamento, estimada em 2,4 m/min (ver item 0).
A próxima etapa a ser considerada é a soldagem. As chapas e reforçadores, marcados e
cortados nas dimensões finais, se dirigem à linha de painéis planos e à linha de painéis
curvos.
Como tanto quantidade de chapas e perfis que compõem cada painel quanto suas
dimensões já foram explicitados minuciosamente na “quebra” do navio (item 3), tornou-
se possível o cálculo do comprimento de solda necessário para sua construção.
O volume de produção esperado do estaleiro modelo (4 Suezmax) justifica a opção por
linhas de painéis automáticas. Nessas linhas acontecem vários processos ao mesmo
tempo, em diferentes painéis: soldagem de chapas, posicionamento de perfis e soldagem
dos mesmos às chapas. Assim, três painéis em estágios diferentes de construção ocupam
ao mesmo tempo a linha de painéis. Os atrasos que podem ocorrer entre os processos da
linha estão contabilizados na margem de 30% já comentados no início deste item.
Multiplicou-se então o comprimento de solda de reforçadores e o referente à soldagem de
topo das chapas pelas velocidades correspondentes. Tais velocidades de solda foram
baseadas nas velocidades-padrão de soldagem, calculadas no item 4.3.5, tal como mostra
a Figura 27. A eficiência sugerida pelo fornecedor é de 95%, ou seja: a linha de painéis
está disponível para soldar 95% do tempo total.
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O índice de caldeiraria, correspondente tanto ao alinhamento das chapas quanto ao
posicionamento dos reforçadores, é calculado proporcionalmente ao comprimento de
solda total e ao número de reforçadores presentes no painel. Tabela 16: Índices de caldeiraria para painéis e sub-blocos
Tipo de Caldeiraria Valor Unidade Chapa 0,02 h/m Perfil 0,04 h/unidade
Por fim, a soma desses valores corresponde ao tempo de uso do recurso linha de painéis,
seja ele plano ou curvo.
Analisando agora a formação dos sub-blocos, ou seja, onde e como os painéis são
soldados, pôde-se atribuir um comprimento de solda a cada sub-bloco de maneira análoga
à apresentada anteriormente. Tal comprimento é então multiplicado pela velocidade de
soldagem correspondente, considerando um fator de eficiência do soldador de 70% e
menor velocidade do processo manual. Assim, calculou-se os tempos de soldagem
referentes à construção de blocos, seções e à junção das seções entre si.
Mais uma vez, o tempo de caldeiraria assume que o grau de dificuldade de alinhar as
peças aumenta com o comprimento de chapa a ser soldado e com o número de emendas
de reforçadores, pois estes dois números influenciam no número de ajustes e ponteios
necessários. Tabela 17: Tempos de caldeiraria para blocos
Tipo de Caldeiraria Valor Unidade Chapa 0,02 h/m Perfil 0,08 h/unidade
No que se refere ao transporte, foi adotado:
20 min para movimentação de painéis de dentro da oficina de painéis até a de
blocos;
40 min para levar sub-blocos de dentro de sua oficina até a área de edificação de
blocos;
4 horas para levar o bloco da oficina ao dique. O guindaste, porém, fica
comprometido por esse tempo somado ao tempo de caldeiraria.
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Tabela 18: Tempos de transporte
Estrutura a ser transportada Tempo de transporte Painel 0,33 h/unidade Sub-bloco 0,67 h/unidade Bloco 4 h/unidade
Foi assumida também uma cabine de jateamento e pintura para blocos. O processo de
jateamento é feito com granalha de aço e a pintura é aplicada manualmente com o auxílio
de equipamentos do tipo airless (ver item 4.3.1). A velocidade considerada é de 5 m2/h
para cada processo.
Os fatores descritos acima compõem o lead time empregado no bloco, sub-bloco ou
painel.
5.1.1. Exemplo de cálculo de lead time para um sub-bloco A fim de ilustrar o procedimento para cálculo dos tempos de processo explicitados no
item anterior, pode-se recorrer a um trecho da Tabela 19.
Neste trecho observa-se o sub-bloco do bojo pertencente ao bloco 1 da seção 1. Ele
contém os painéis de números 2 a 6 e na tabela observam-se as estruturas que o
compõem: 9 chapas e 13 reforçadores.
Tabela 19: Sub-bloco do bojo do bloco 1
Num. bloco
Peso (ton)
Sub-bloco
No.
Painel
No. Painéis Retos
N. Painéis Curvos
No. Chapas
Comp. Larg. Espes.No. Ref.
Long.Comp.
No. Ref.
Trans. Comp. altura Esp.
1
5,53
Bojo
2 1 1 12 1,995 0,018 2 12 - - - -
7,87 1 12 2,743 0,018 3 12 - - - - 5,22
3 1 1 12 1,815 0,018 2 12 - - - -
7,85 1 12 2,735 0,018 3 12 - - - - 7,37 4 1 1 12 3,75 0,021 - - - - - - 7,54
5 1 1 12 2,736 0,021 2 12 - - - -
5,2 1 12 2,095 0,021 1 12 - - - - 11,23 quilha 1 12 6 0,02 - - - - - -
3,21 1 1 12 2,742 0,0125 - - 1 0,0165
Na tabela estão descritas as dimensões de cada chapa e reforçador. A partir dessas
dimensões são calculadas:
Dimensões das chapas utilizadas (peso e superfície);
Comprimento de solda entre chapa e reforçador e entre chapas para formar o
bloco. Tabela 20: Comprimento de solda do sub-bloco do bojo e seus componentes
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No.
Painel N.
Chapas Comprimento Largura EspessuraNúmero
ReforçadoresLongitudinais
ComprimentoSolda
(chapa + reforçador)
União Painel
União sub-
Bloco
União Bloco
1 1 12 1,995 0,018 2 12 48 12
394,9 16,8
1 12 2,743 0,018 3 12 72 2 1 12 1,815 0,018 2 12 48 12 1 12 2,735 0,018 3 12 72
3 1 12 3,75 0,021 - 0 0
4 1 12 2,736 0,021 2 12 48 12 1 12 2,095 0,021 1 12 24
quilha 1 12 6 0,02 - 0 48
Curvo 1 12 2,742 0,0125 - 0 0
Observando a tabela, percebe-se que a primeira chapa recebe 48 metros de solda de
reforçadores, em 2 de 12 m soldados dos dois lados do reforçador. Já a segunda chapa,
que tem 3 reforçadores, requer 72 m de solda. A união das duas primeiras chapas resulta
no painel 2, consumindo 12m de solda.
Assim sucessivamente obtêm-se os 6 painéis, que unidos por 155,8 m de solda formam o
sub-bloco do bojo, parte do bloco 1 que, por sua vez, consome 16,8 m de solda na união
dos seus sub-blocos. Tabela 21: Velocidade de solda aplicada aos comprimentos de solda calculados
Velocidade de solda considerada 42,75 m/h 21,85 m/h 1,75 m/h
No.
Painel
Solda perfil na chapa
União Painel
Forma Sub
bloco
Forma Bloco H solda perfil H. solda
painel H. solda
sub bloco
1 0 12 2,81 0,55
48
2 72 12 2,81 0,55
48
3 72 0 394,90 16,8 0,00 0,00 225,64
4 0 12 1,68 0,55
48
quilha 24 48 2,20 0,00
Curvo 0 0 0,00 0,00
A tabela acima mostra que a cada processo é aplicada a velocidade de soldagem
correspondente, resultando no número de horas necessários para executar a união
daquelas partes.
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A união, ou soldagem, é uma parte significativa do tempo de produção, mas deve-se
ainda somar os tempos gastos em transporte, caldeiraria e outras atividades para obter-se
o lead time total do bloco.
Figura 28: Aplicação do método de cálculo dos tempos de processos para o sub-bloco do bojo
Por fim, a figura anterior ilustra os tempos obtidos em cada etapa, seguindo a
metodologia desenvolvida anteriormente.
5.2. Definição da capacidade de trabalho Para o cálculo do tempo necessário para execução de uma dada atividade, como tempo de
soldagem de reforçadores em chapas, deve-se considerar:
A velocidade-padrão do processo, ou seja, a velocidade teórica que a máquina
pode alcançar na execução da atividade;
Um “coeficiente de aproveitamento” que, baseado no tempo-padrão, indica o
tempo ou velocidade real, menor do que a teórica, devido à incapacidade do
operador ou do equipamento operar com capacidade total durante o tempo todo.
Para aumentar a produção em uma oficina, o estaleiro deve contratar recursos além da sua
capacidade instalada. Como isso não pode ser feito de maneira indefinida, suas opções
são:
Pedido
9 Chapas 13 Perfis
6 Painéis
1 Sub-bloco
Parte de Bloco
Parte da seção
Parte
(chapa) (perfil)
(jateia e pinta) (corte)
9 Chapas 13 Perfis
(painel + painel)
(chapa + perfil) (chapa + chapa)
(sub-bloco + sub-bloco)
(bloco + bloco)
Processo
Compra
Pré-tratamento
Linha de painéis
Oficina de blocos
Oficina de blocos
Dique / carreira
45 dias 90 dias
2 x 67 m²/h 2,4 m/h
394,9 m
312 m 84
16,8 m
1,75 m/h
45 dias 90 dias
2 x 67/h 2,4 /h
225,6 h 3,1 h (caldeiraria) 40 min (transp)
9,50 h 1,65 h 8,44 h (caldeiraria) 20 min (transp)
9,6 h 40 min (transp)
Depende de qual bloco será unido 4 h (transp)
Velocidade Tempo
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Realizar o nivelamento de recursos, atrasando ou adiantando algumas tarefas;
Aumentar o prazo de entrega, ou seja, atrasar a entrega do navio.
No caso deste exercício de aplicação de product work breakdown structure, inicialmente
calculou-se a quantidade de trabalho necessária para produzir um navio. Como resultado,
obteve-se um número de horas de soldagem, de caldeiraria, de transporte, etc. Nota-se,
portanto, que o tempo necessário para produzir o navio depende do número de recursos
disponíveis.
Dessa forma, foram consideradas apenas duas equipes trabalhando simultaneamente no
dique, tanto para soldagem quanto para caldeiraria. As equipes de soldagem são formadas
por 4 sub-equipes, compostas por 1 soldador e 1 ajudante. Tratando-se da caldeiraria,
cada uma conta com 2 sub-equipes constituídas por 2 caldeireiros, 2 ajudantes e 1
soldador. Dessa forma, a cada frente de trabalho há uma equipe de soldagem e uma de
caldeiraria.
O turno considerado é de 21 horas de trabalho (3 turnos de 8 horas sendo 1 hora para
refeição) de segunda-feira a sexta-feira e 7 horas (1 turno de 8 horas sendo 1 hora para
refeição) aos sábados. Além de desconsiderar atividades aos domingos, não foram
inseridos feriados e dias abonados na modelagem.
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6. Síntese dos Resultados
O objetivo deste trabalho era dar subsídios à próxima etapa, de prática de PPCPE, além
de criar a competência de definir o PWBS (Product Work Breakdown Structure) com
base nos planos de linhas de um navio.
O aprendizado deu-se em várias etapas, desde a interpretação dos desenhos estruturais até
a definição de critérios para quebra em blocos, distribuição de pesos, organização das
partes com um sistema de nomenclatura próprio.
A obtenção de dados para calcular a velocidade de cada processo levou a um exaustivo
trabalho de consultas a fornecedores, visitas a unidades industriais e reuniões,
participações em feiras e consulta a catálogos e bibliografia.
Percebeu-se, durante o trabalho, que há tecnologia disponível aos estaleiros nacionais que
poderiam agregar velocidade e qualidade a diversos processos, especialmente em duas
frentes: na solda automatizada e no ambiente de pintura e equipamentos airless mais
modernos.
Soldas melhores exigem menor quantidade de re-trabalho, enquanto um ambiente
adequado de pintura reduz a perda de material, provoca menor impacto ambiental e
aumenta a qualidade do produto final. As novas máquinas airless bi e tri componentes
trazem significativa redução de perdas de material.
Apesar de o trabalho não ter sido direcionado ao levantamento dos custos de
investimento, foi possível verificar durante as entrevistas que o investimento necessário
para trazer ganhos significativos de produtividade é possível de ser feito e se paga
facilmente.
A ociosidade existente na indústria naval brasileira e a falta de volume de produção
verificadas até recentemente puderam conviver com baixa produtividade e obsolescência
de equipamentos. Entretanto, o novo horizonte que surge, com forte demanda nacional e
retomada da participação da indústria brasileira no aquecido mercado naval mundial,
deverão justificar tais investimentos.
O resultado final foi suficiente para o prosseguimento dos estudos em PPCPE, mas acima
de tudo o desenvolvimento dos trabalhos foi extremamente didático e desafiador, de
forma a possibilitar desenvolver novos trabalhos na área sempre que for preciso.
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Parte II. PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E ESTOQUES NA CONSTRUÇÃO NAVAL
7. Introdução ao PPCPE
Esta seção tem a proposta de contextualizar e delinear o problema de planejamento,
programação e controle da produção e estoques (PPCPE) dentro da construção naval, com
foco em estaleiros brasileiros.
O problema geral de PPCPE é um tema vivo na academia. Existem diversas referências,
com diferentes abordagens, mas poucos estudos da aplicação em estaleiros, ao menos no
Brasil.
Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos de longo prazo é
necessário formular planos para atingi-los, organizar recursos humanos e físicos
empregados nos processos e controlar as ações para que eventuais desvios sejam
corrigidos. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela
função de Planejamento, Programação e Controle da Produção e Estoques (PPCPE).
Nesse sentido, contextualizar o problema na construção naval tem duas vertentes:
• Estudar a aplicação prática à construção naval de conceitos já consagrados ou bem
estruturados de PPCPE;
• Compreender a aplicação de ferramentas específicas de PPCPE como parte de um
processo mais abrangente, que pode envolver longo, médio e curto prazos, e estar
intimamente atrelada à estratégia corporativa. Esta compreensão é necessária para
que se saiba direcionar os esforços para as áreas mais críticas em termos de
planejamento e não se fique restrito às limitações impostas por esta ferramenta.
A variável chave para o caso de um estaleiro é o lead time da produção e o tempo de
atendimento do cliente. A complexidade do produto em questão, um navio, e do sistema
produtivo de um estaleiro, faz com que essa função seja de suma importância para o
funcionamento eficiente das operações da empresa.
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Assim, as principais razões para a existência de um departamento de PPCPE bem
organizado são:
1. Assegurar que um contrato ou série de contratos sejam factíveis dentro das
limitações impostas pelo estaleiro, pelo armador e pelas condições do negócio;
2. Oferecer uma estrutura de coordenação dos trabalhos dentro do estaleiro e das
atividades que o apóiam ao longo da construção;
3. Determinar a capacidade e o nível de utilização de recursos produtivos de forma
planejada.
No contexto geral da indústria, os processos associados ao desenvolvimento e integração
da estratégia de construção pertencem ao planejamento de médio prazo. Deve considerar
tanto o uso agregado de recursos e materiais quanto o grau de importância, marcos e
prazos dos projetos contratados, pois disso depende o fluxo de caixa do estaleiro. Da
mesma forma, as restrições consideradas na estratégia de construção são tanto gerais para
o estaleiro quanto específicas para um dado contrato.
Apesar da demanda ser cíclica e instável, o estaleiro nunca deve deixar de planejar e
programar sua produção. Pelo contrário, apenas altera a forma de fazê-lo.
A seção foi dividida em quatro partes: a primeira compreende o problema de PPCPE a
partir de uma abordagem teórica; a segunda estuda o sistema produtivo de um estaleiro e
suas particularidades; a terceira, desenvolve uma modelagem conceitual para a produção
naval brasileira; a última, faz recomendações para a indústria nacional.
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8. Estrutura geral do problema de PPCPE
A proposta deste capítulo é apresentar os principais conceitos que serão empregados ao
longo do trabalho. Sua leitura é recomendada mesmo por aqueles já familiarizados com
os conceitos empregados para que a linguagem, uniformizada ao longo do estudo, não
cause estranheza.
Sua estrutura segue a orientação do próprio processo de planejamento, numa abordagem
top-down, isto é, do alto para o baixo nível.
Define-se inicialmente uma estrutura hierárquica em que as decisões de alto nível, isto é,
de mais longo prazo e mais abrangentes são tomadas primeiramente e devem ser
respeitadas no planejamento dos níveis inferiores, de menor horizonte e maior
detalhamento.
Assim, em principio, são apresentados os conceitos associados ao planejamento de longo
prazo da empresa, dito estratégico, no item 8.1. Suas decisões norteiam as definições do
planejamento de médio prazo, dito tático, no item 8.2. Este, por sua vez, baliza as
decisões operacionais, de mais curto prazo e detalhadas, abordadas no item 8.3 i.
Enquanto a alta administração da empresa se encarrega do planejamento estratégico
global e das funções, ou seja, das decisões de longo-prazo, o setor de PPCPE de uma
empresaii foca-se no planejamento tático e no operacional.
A hierarquia padrão de planejamento e o papel do departamento de PPCPE são mostrados
na Figura 29.
i O planejamento estratégico global da empresa e o das suas funções específicas podem ser agrupados sob o termo “planejamento estratégico” que define, junto com o planejamento tático e o operacional, uma estrutura com 3 níveis. ii Em muitas empresas as tarefas de planejamento, programação e controle da produção (PPCP) estão dissociadas do problema de programação de compras e gestão de estoques. Como os problemas estão interligados, supõe-se neste estudo que o mesmo setor é responsável por estas atividades.
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Responsabilidade
Planejamento estratégico global
Planejamento das funções (produção,
compras, etc.*)
Planejamento operacional
• Configuração do sistema de produção• Clientes • Mix de produtos e sua estrutura• Objetivos de longo prazo
• Processos de produção, estoques, compras• Métodos de planejamento, programação e
controle • Sistemas de informação e softwares
• Quais produtos acabados produzir, no médio-prazo, de forma agregada (famílias)
• Que recursos utilizar,no médio-prazo, de forma agregada (centros de manufatura)
Natureza das decisões
Planejamento tático
• Quando e em que ordem produzir bens intermediários e finais, de forma desagregada
• Que recursos utilizar em que tarefas, de forma desagregada, no curto-prazo
• Diretor geral e financeiro
• Conselho
• Diretor geral e financeiro
• Diretor de produção, compras
• Diretores e gerentes de PPCPE
• Diretores e gerentes de PPCPE
• Supervisores/ Mestres de linha
Hierarquia de planejamento
Responsabilidade do PPCPE
Figura 29: Hierarquia de planejamento e papel do PPCPE
A seguir, estes níveis serão mais bem descritos.
8.1. Planejamento estratégico global e das funções da empresa
A estratégia competitiva é o conjunto das principais decisões, diretrizes, metas, e
objetivos de longo-prazo de uma empresa. A partir dele é realizado o planejamento
estratégico global, que consiste na definição dos clientes e das necessidades que serão
atendidas, por meio de fornecimento de bens e serviços.
A estratégia competitiva deve orientar a definição das estratégias funcionais, ou seja,
dos objetivos, políticas e procedimentos dos diversos setores da empresa como produção,
finanças, compras, entre outros, que são explicitados no planejamento das funções
(produção, compras, finanças etc.). Uma das principais funções da administração é,
com efeito, garantir o alinhamento estratégico, isto é, a consistência e coerência das
práticas e decisões tomadas nos diversos níveis e setores. Para o PPCPE o delineamento
claro da estratégia de produção e a de compras ou gerenciamento de estoques (estão
interligadas) fará com que suas decisões não destoem das orientações gerais da empresa.
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Dois exemplos distintos de alinhamento são encontrados em duas concorrentes no
ramo de computadores pessoais. A DÉU Computadores vende computadores com
alto grau de diferenciação com preços relativamente baixos. A ÉPOU, por outro
lado, foca em produtos com a máxima qualidade e alta tecnologia.
O alinhamento da estratégia da produção com a de negócios da DÉU exige que
tenha linhas de montagem de computadores rápidas e flexíveis, que aceitem
diferentes tipos de componentes. Mantém também um setor de compras ágil, que
mantém uma rede de fornecedores disposta a entregar com baixo lead-time, em
pequenos lotes. A DÉU consegue manter assim seu nível de estoques baixo, que
mais que compensa o sobre-custo com o maior número de encomendas
realizadas.
A ÉPOU, por outro lado, possui poucos fornecedores, extremamente qualificados.
Os computadores e periféricos são padronizados, o que justifica o investimento
em máquinas especializadas, com alta produtividade e a adoção de grandes lotes
de fabricação.
Estratégia de produção
Existem 3 formas básicas de modelagem de um sistema de manufatura: produção
contínua, produção intermitente (repetitiva ou sob encomenda) e produção por
projetos.
Elas podem ocorrer isoladamente ou combinadas dentro de uma empresa, e são
escolhidas em função do padrão de demanda, características do produto, entre outros.
Podem ainda ser posteriormente caracterizados em função do tipo de fluxo.
Os sistemas de produção contínua podem conter processos contínuos, em que produtos
homogêneos são produzidos continuamente, ou processos discretosiii, em que itens são
produzidos em linhas de produção, de forma cadenciada.
iii Em função do arranjo linear e da grande “fluidez” da produção, também é chamado de flow-shop, embora a maior parte da literatura reserve este termo aos produção intermitente.
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Já os de produção intermitente (repetitiva ou sob encomenda) são diferenciados em flow-
shops, onde o arranjo é seqüencial e o roteiro definido, ou job-shops, em que o processo é
irregular, podendo haver retornos ou repetição de ordens de operações numa mesma
máquina.
A Figura 30 mostra as principais características associadas a estes modelos.
Características dos sistemas de produção
• Produção cadenciada (linhas de produção), sem paradas ou em grandes lotes,
com roteiro linear
• Produtos e processos pouco ou nada diversificados
• Alto fluxo de produção e alta utilização dos recursos
• Ex. Processos contínuos: refinaria de petróleo, envasamento de refrigerantes
• Ex. Processos discretos: linha de montagem de celulares, linha de tecelagem
• Produtos ou projetos únicos, que requerem planejamento e controle bastante rígidos
• Foco em datas de início/fim das atividades e do projeto, admite paralelismo
• Ex. construção civil, montagem de plataformas de petróleo
Produção contínua
Produção intermitente
Produção por projetos
Repetitiva
Sob encomenda
• Produção com paradas, e roteiro não necessariamente igual
• Preocupação com as datas de início e fim de processamento e a sequência de execução das ordens
• Repetitiva: produtos pouco diversificados, podem ser estocados. Ex.: células de montagem de motores
• Sob encomenda: produtos customizados, não são estocados. Ex.: fundição de peças de ferro fundido
• Flow-shop: arranjo linear de células de manufatura, semelhante a uma linha, com roteiro fixo e sem retornos.
• Job-shop: arranjo irregular de células de manufatura, com roteiro variável e com eventuais sem retornos
Esquema
máquina
tarefa
tarefa pós-processamento
atividade
Flow-shop
Job-shop
Processo contínuo
Processo discreto
Flow-shop
Job-shop
Figura 30: Características dos modelos de sistemas de produção em processos de manufatura
Além destas, pode-se também considerar o suprimento “puro” a partir de estoques como
um tipo de sistema de produção, embora não caracterize uma atividade manufatureira.
Por exemplo, uma refinaria de petróleo é um sistema de produção contínua, com processo
contínuo: a diversificação de produção é pouca ou inexistente, os ganhos de escala são
grandes e, portanto, se procura produzir em grande quantidade, com elevado nível de
automação. Planejar um sistema como esse em geral é relativamente fácil.
Outro exemplo é uma indústria montadora de motores, modelada como uma produção
intermitente repetitiva, de arranjo seqüencial (flow-shop). Há uma série de atividades
executada sobre motores que, a despeito da pouca diferenciação, percorrem o mesmo
roteiro. Os volumes produzidos e estoques são menores, por outro lado depara-se com
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problemas mais desafiadores do ponto de vista do planejamento, como, por exemplo,
seqüenciar as ordens de produção de forma a minimizar o tempo de setup das máquinas.
No caso de produção por projetos, o exemplo a ser dado é o da construção de um prédio:
item único, não permite estoque no final da construção e é de difícil planejamento, pois
exige a coordenação de inúmeras atividades, que podem ser executadas em paralelo,
alocação de recursos, entre outros.
A Figura 31 oferece ainda uma breve comparação das características dos modelos.
Maior Menor
Volum
e de produtos
Nível de autom
ação
Agregação no processo de planejam
ento
Estoque de produtos produzidos
Menor Maior
Mix
de produção
Especialização da m
ão-de-obra
Flexibilidade do sistema
Dificuldade do planejam
ento
Comparação entre sistemas de produção
Produção contínua
Produção intermitente
Produção por projetos
Repetitiva
Sob encomenda
Flow-shop
Job-shop
Processo contínuo
Processo discreto
Flow-shop
Job-shop
Figura 31: Comparação dos modelos de sistema de produção
Um sistema de suprimento puro a partir de estoques é exemplificado por um
supermercado, que simplesmente compra, estoca revende para seus clientes. Não há
nenhuma atividade de transformação envolvida.
Estratégia de compras e gerenciamento de estoques
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Av. Prof. Mello Moraes, 2231 – 05508-030 – São Paulo – SP – BRASIL TEL.: 55 11 3091-5340/5441 – FAX: 55 11 3091 5717
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Ligada à estratégia de produção, é também definida uma estratégia de compras ou de
gerenciamento de estoques.
As decisões de produção e compras determinam a política de estoques, na medida em que
um produto estocado está em espera para ser transformado ou transferido ao comprador.
Dentre as principais funções do estoque estão a melhoria da utilização dos recursos e a
proteção contra flutuações no suprimento de insumos e da demanda.
Assim, embora traga consigo uma série de custos (de capital imobilizado, de manutenção
física, de deterioração do produto, etc.), adotar e manter uma política de estoques é em
geral recomendável. A exceção é o modelo just-in-time, que visa eliminar todos os
tempos e processos que não agregam valor ao produto, dentre os quais o tempo de
estocagemiv.
Modelos básicos de estoques podem ser enquadrados basicamente em 2 categorias:
• Modelos ativos, ou modelos de cálculo de necessidades, consistem em ajustar o
nível de estoques antevendo a demanda, considerando sua previsão, o lead-time de
entrega, os períodos de revisão e os estoques de segurança.
• Modelos reativos, em que a decisão de compra independe de previsões. São
interessantes para planejar os estoques de itens de consumo em grandes volumes
ou com baixa previsibilidade.
O modelo ativo é adequado a sistemas com maior previsibilidade, seja porque a demanda
por produtos finais ou a oferta de suprimentos tem baixa variação, seja porque se sabe
exatamente o que se vai produzir num dado horizonte.
O Master Production Schedule (MRP), ferramenta de emissão de ordens de fabricação e
compras detalhada no item 8.3.1, quando aplicada a um processo produtivo e de
suprimentos, orienta as aquisições para a produção futura de diversos itens. Neste
contexto cumpre, assim, a função de um modelo ativo.
Os aviões da montadora de aviões VÓING são compostos por módulos distintos,
montados em diferentes células de manufatura. Cada módulo é composto por
centenas de componentes e partes menores, dando origem a uma vasta e
complexa estrutura de produto. O responsável de estoques do depto. de PPCPE iv Para mais informações acerca do método de produção just-in-time, ver Liker (2002).
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percebeu que o nível de estoques e quantidade de ordens de ressuprimento
emitidas para certos itens estava demasiadamente grande, e tal situação não
deveria persistir ao longo da produção das encomendas seguintes. Após
investigar a estrutura de produto e os fluxos em algumas células de manufatura,
percebeu que tais itens eram usados em módulos diferentes e as ordens eram
dimensionadas e emitidas de forma independente. Após instalar um bom sistema
de MRP, as ordens passaram a ser emitidas de forma centralizada e coordenada,
permitindo ganhos em redução de estoques e da quantidade de carregamentos.
Existem diversos modelos reativos de gestão de estoques que podem ser implantados.
Eles são constituídos combinando-se basicamente três parâmetros: 1) Existência ou não
de um ponto de pedido, em que o nível de estoque provoca uma ordem de ressuprimento;
2) Emissão ou não de ordens de ressuprimento com lote máximo, em que o estoque é
ressuprido ao seu nível máximo; e 3) Emissão ou não de ordens de ressuprimento com
lote fixo. A combinação destes itens (exceção da impossível combinação de 2 e 3)
delineia um modelo de gestão de estoques reativos.
O Kanban foi um instrumento de emissão de ordens e controle de estoques criado
no Japão, simples e eficiente. Em linhas gerais, trata-se de uma etiqueta que
acompanha o produto ao longo da linha de produção ou célula de manufatura. Ao
ser retirado do estoque final, o produto tem a etiqueta retirada e atribuída a uma
nova ordem que é gerada. Está associado, portanto, a um modelo reativo em que
não há ponto de pedido, e em que o estoque é ressuprido ao seu nível máximo
(constante) a cada retirada.
Até a década passada, ao se optar pelas ordens de ressuprimento com lotes fixos, era
extremamente comum fazê-lo com lotes ditos “econômicos”, que minimizam os custos de
fazer pedidos somados aos custos de manter estoquesv. Atualmente o modelo ainda é
usado em alguns casos, embora os custos de fazer pedidos tenham diminuído
significativamente.
v Ver Lee, Nahmias (1993)
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Modelos de programação de compras / Gestão de estoques
Decisão de compra com base em previsõesModelos ativos
Modelos reativos
Cálculo de necessidades
• Ordem de compra é emitida quando o nível de estoque passa de um nível crítico
Decisão de compra ocorre no instante do consumo
• Consideram previsões em médio e longo prazos
• Consumo em geral em grandes quantidades
• Requer previsibilidade da demanda e do lead-time de entrega
• Quando realizado por meio do MRP*, utiliza a estrutura de produtos e os tempos das etapas de montagem para gerar o Plano Mestre, em que são definidas ordens de compras agrupadas em função da produção esperada
•Tudo que é comprado vai à estoque, os problemas são tratados conjuntamente
•Exceção: modelo just-in-time, em que se busca eliminar estoques
Ponto de pedido
Lote máximo
Lote fixo * Materials Requirement Planning
• Estoque é ressuprido pela emissão de um lote que o leva a um limite máximo
• Estoque é ressuprido pela emissão de um lote fixoparâ
met
ros
Figura 32: Comparação dos modelos de gerenciamento de estoques
A cada modelo estão associados métodos de planejamento e programação adequados.
Assim, a natureza das decisões em nível estratégico baliza o planejamento tático e o
operacional.
8.1.1. Sistemas de informação transacionais para auxílio à decisão
As decisões estratégicas, táticas e operacionais da empresa impactam-na em diversos
setores. Numa empresa grande, a gestão dessas informações necessita de um sistema
(hardwares e softwares) de suporte à decisão transacional, que permita registrar todas as
transações contidas em uma determinada operação em tempo real, e garanta acesso aos
diversos setores interessados e autorizados, desde que autorizados. A este sistema dá-se o
nome de Enterprise Resource Planning (ERP).
Com o acesso às informações em tempo real, a tomada de decisões se torna muito mais
dinâmica, e é possível estabelecer um planejamento mais detalhado, realizar diversas
análises e facilitar o controle das operações.
O ERP que conhecemos hoje é composto por diversos módulos interligados ao banco de
dados.
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A holding RIUNDEI fabrica carros, motores, navios, produtos eletrônicos e obras
de engenharia civil. Em função de alguns resultados adversos do último ano
fiscal, o departamento financeiro da empresa controladora resolveu implantar um
modelo sofisticado de gerenciamento financeiro em seu ERP, que permitisse um
controle mais detalhado das finanças das diversas empresas do grupo. Para
tanto, contratou e empresa de soluções em informática HAL. Atualmente, todas as
despesas do conglomerado acima de USD 50.000,00 requerem aprovação da
controladora. Assim que esta as autoriza no software ERP, a ordem de
pagamento é automaticamente liberada pelo sistema.
Um dos módulos que o constituem é o MRP (Master Production Schedule), ferramenta
que gera ordens de produção e compras e será detalhado mais adiante. Através da
expansão deste, na verdade, que surgiu o ERP. Com o passar do tempo, novas
ferramentas eram incorporadas ao programa, agregando funções ligadas à administração
como finanças, logística e recursos humanos.
A solução ERP se firmou na década de 90 valendo-se da evolução tecnológica das redes
de comunicação entre computadores e também pelo barateamento dos hardwares.
Com todas essas ferramentas, fica claro que uma implantação do ERP em uma grande
empresa teria grandes impactos. A possibilidade de aperfeiçoar o processo produtivo,
gerar e rearranjar ordens, alocar e realocar mão-de-obra, controlar processos de compra e
venda, provocam reduções no tempo de planejamento e uma potencial redução de custos.
Embora cara, a implantação de um ERP é geralmente benéfica, principalmente para
grandes empresas.
8.2. Planejamento tático O planejamento tático consiste em tomar decisões, organizar as atividades e alocar
recursos de forma que a empresa consiga atingir seus objetivos de forma controlada, num
horizonte de médio prazo.
Devem ser determinadas as quantidades a serem produzidas e estocadas, bem como
determinar os recursos que serão empregados (incluindo horas-extras, sub-contratações,
etc.), de forma coordenada com as decisões de vendas e demais diretrizes estabelecidas na
estratégia competitiva e nas funcionais.
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Em geral, não são tomadas decisões com alto grau de detalhe em termos de produtos,
recursos e datas de produção no médio prazo: ou não é interessante, por restrição de
tempo e recursos, ou não é possível, por imprecisão das projeções realizadas (desvios em
médio prazo são inevitáveis).
Desta forma, nesta fase os itens finais são agrupados em famílias, os recursos em centros
de manufatura ou de serviços, e os dias ou semanas em meses, semestres ou anos. Neste
contexto, o planejamento tático é também chamado de planejamento agregado, e diz
respeito tanto à produção quanto aos estoques.
Como se verá adiante, o planejamento operacional requer que produtos, tempo e recursos
sejam tratados de forma desagregada, até um nível mais baixo.
Este método de agregação/desagregação é adequado para sistemas em que predomina a
produção contínua ou intermitente, onde é possível fazer previsões com maior precisão.
Num sistema em que predomina a produção por projetos, por outro lado, em que a
produção é descrita através de atividades, e estas podem ser agregadas no médio prazo. A
estas são alocados recursos, que também podem ser agregados.
Em projetos, a mesma metodologia é usada nos níveis tático e operacional. Assim, na
medida em que se tem um conhecimento detalhado das atividades e recursos parte-se para
o planejamento operacional. Com efeito, em projetos muitas vezes a etapa de
planejamento tático não é considerada – do estratégico se vai ao operacional. O método
adequado é descrito no item 8.2.2.
As decisões tomadas neste nível causam impactos na gestão da empresa maiores que no
nível operacional. Um erro grosseiro na quantidade a ser produzido de certo produto, ou a
deficiente alocação de recursos para as atividades, por exemplo, podem ter sérias
conseqüências.
Os produtos gerados no planejamento tático são o plano de produção e o plano de
compras, e são dados de entrada do planejamento operacional, a ser descrito mais
adiante.
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8.2.1. Planejamento agregado da produção e estoques Nos sistemas de produção contínua e intermitente as decisões de produzir, estocar,
contratar e demitir, entre outras, devem encontrar soluções muito boas ou idealmente
ótimas, pois disso depende o sucesso das operações da empresa no médio prazo.
As características de baixa complexidade e interesse em atingir um ótimo apontam para o
uso de programação matemática no planejamento agregado, em especial uma
modelagem de programação linearvi.
A solução do problema de programação linear é também de fácil implantação e utilização.
Aplicado à produção e estoques, o problema consiste basicamente em:
• Definir variáveis de decisão, ou “outputs” (produção, estoque, homens-hora,
horas-extras, contratações, demissões, etc., por período);
• Definir parâmetros do problema, ou “inputs” (demanda por período, custos de
produção, de estoques, de homens-hora, de horas-extras, estoque inicial e final,
etc.);
• Formular uma função objetivo (minimizar custos, maximizar lucro, etc.);
• Formular restrições (atendimento obrigatório de demanda, capacidade máxima de
estocagem, máximo de homens-hora por período, etc.);
vi Trata-se de uma das principais ferramentas de uma vasta área de pesquisa conhecida por pesquisa operacional, em que se procura modelar e resolver problemas relacionados à operação de sistemas de diversas naturezas através de modelos computacionais. Um modelo de programação não-linear é em geral bastante complexo, o que compromete a eficácia para a resolução destes problemas.
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Planejamento agregado
Modelo de programação matemática
Itens/ unidadesFamílias/lotes
Curto-prazoMédio-prazo
22 232425
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AbrilMaio
RecursosCentros de manufatura
Centro 1
Centro 2
PRO
DU
TOTE
MPO
REC
UR
SOS
• Função objetivo (ex: minimizar custo)
• Restrições (demanda, capacidade, etc.)
• Demandas firmes e previstas
• Produtividades e indicadores de desempenho
• Custos de produção, set up, estocagem, admissão, demissão, aluguel e etc.
• Preços de venda
• Outros
Desagregação
Mod
elo
mat
emát
ico
# lotes produzidos por
família
# lotes estocados por
família
# funcionários contratados
# funcionários demitidos
# horas-extras contratadas
Input Output Agrega-se para PLANEJAR, e desagrega-se para PROGRAMAR a produção/ compras
Figura 33: Esquema de modelo de planejamento agregado de produção e estoques
A seguir será apresentado um exemplo de modelo de programação linear genérico, que
pode ser adaptado a diversos sistemas de produção.
Função objetivo:
Variáveis de decisão:
Quantidade estocada do produto p no período t
rt
rt
rt
pt
pt
d
c
v
y
x Produção do produto p no período t
Uso de horas-extras do recurso r no período t
Contratações do recurso r no período t
Demissões do recurso r no período t
Dados:
pT
p
pr
r
r
r
r
r
p
p
pt
e
e
Hu
Cd
Cc
Cv
Cu
Cy
Cx
D
0
Custo de produção do produto p
Demanda pelo produto p no período t
Custo de estocagem do produto p por 1 período
Custo fixo do recurso r
Custo de contratação do recurso r
Custo de demissão do recurso r
Custo de hora-extra do recurso r
Horas necessárias de r para produzir 1 unidade de p
Estoque inicial do produto p
Estoque final do produto p
)(1111111
rNr
r
rt
rNr
r
rt
rNr
r
rt
rNr
r
rt
pNp
p
pt
pNp
p
pt
T
tCddCccCvvCuwCyyCxxK ∑∑∑∑∑∑∑
=======
+++++=
Variáveis auxiliares:
rtw
Horas de trabalho de r ém cada período
Recursos r disponíveis do período t
Figura 34: Exemplo de modelagem de programação linear (variáveis de decisão, dados e função
objetivo)
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Restrições:
p=1,2,.. Np, t=1,2,... TAtendimento de demanda
Ligação entre produção e horas trabalhadas
Máximo de horas-extras
Estoque inicial
Estoque final
pt
pt
pt yxD 1−+≤
)(1∑=
+=
Nr
rp
r
rt
rpt H
vux p=1,2,.. Np, t=1,2,... T
p=1,2,.. Np, t=1,2,... TLigação entre produção e estoques
pt
pt
pt
pt Dyxy −+= −1
Ligação entre funcionários disponíveis, contratações e demissões r=1,2,.. Nr, t=1,2,... Tr
trt
rt
rt dcww −+= −1
rrt Mv ≤ r=1,2,.. Nr, t=1,2,... T
pT
pT ey =
pp ey 00 = p=1,2,.. Np
p=1,2,.. Np
Variáveis positivas Figura 35: Exemplo de modelagem de programação linear (restrições)
Existem softwares em que se pode inserir e resolver o problema formulado em linguagem
estruturada, por meio de algoritmos otimizantes. Como grande parte das estações de
trabalho possui aplicativos Microsoft, a linguagem VBA é recomendadavii. Para casos
como o da modelagem da Figura 34, pode ser utilizada a ferramenta Solver, do MS Excel,
que tem pré-definido um algoritmo otimizante e é extremamente amigável para o usuário.
8.2.2. Produção por projetos Em sistemas de produção por projetos um conjunto diverso de atividades e recursos é o
objeto do planejamento, e não os produtos em si. Os recursos alocados a certa atividade
possuem uma determinada produtividade e dedicação, em função das quais é definido seu
tempo de realização.
Toda grande empresa realiza projetos e, bem ou mal, os planeja, ainda que não estejam
ligados à sua atividade principal. As metodologias de planejamento e gerenciamento vêm
sendo desenvolvidas ao longo dos últimos anos, tendo como grande centralizador o
vii Ver, por exemplo, Birnbaum (2002).
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Project Management Institute (PMI)viii, entidade que elabora o PMBOK (guia de
aplicação da metodologia de planejamento e gerenciamento de projetos aceito
mundialmente). Há, assim, uma vasta literatura disponível sobre o tema (ver capítulo
Bibliografia).
Em projetos, o planejamento de projetos nos níveis tático e operacional é único, pois em
geral só há uma “unidade” produzida e, portanto, um horizonte de planejamento: o da
execução do projeto.
O que pode eventualmente diferenciar os níveis operacional e tático é o grau de
detalhamento das atividades e recursos, que muitas vezes não são conhecidos em
minúcias, principalmente nas fases iniciais do projeto. Neste caso, no nível tático são
programadas atividades e recursos de forma agregada.
Entretanto, o sucesso da operação requer um alto grau de especificação das atividades e
recursos, o que ocorre na medida em que o conhecimento sobre o sistema avança. Estes
devem então ser desagregados e planejados em nível operacional.
O processo de desagregação de atividades e recursos requer coleta e análise de dados do
sistema de produção. Este processo pode ser lento e, neste ponto, a experiência do PPCPE
é extremamente importante. Um grupo inexperiente é menos apto a definir um projeto e
estimar tempos e recursos com precisão e rapidez nas fases iniciais do planejamento,
justamente quando as decisões mais importantes são tomadas, como recursos que serão
empregados, a data de entrega, entre outros. A inexperiência pode acarretar em perdas
econômicas significativas decorrentes da falta de precisão nas estimativas.
Os objetivos típicos do planejamento de um projeto são nesta ordem: 1) a minimização do
horizonte de um projeto ou do seu atraso (dada uma data final); 2) a maximização da
capacidade do ativo escasso (gargalo) para aumentar a produção; 3) minimizar as
oscilações na utilização dos recursos.
A Figura 36 oferece, de forma simplificada, as entradas (inputs) e saídas (outputs) de um
processo de planejamento de projeto.
viii www.pmi.org
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ATI
VID
AD
ES
Tempo2006
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jan febmar apr
may jun jul aug sep oct nov dec jan feb
mar apr
may
MACRO-ATIVIDADE 1
Atividade 1 Atividade 2Atividade 3Atividade 4Atividade 5Atividade 6Atividade 7
Marco de fimMACRO-
ATIVIDADE 2Atividade 1
Tempo2006
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mar apr
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MACRO-ATIVIDADE 1
Atividade 1 Atividade 2Atividade 3Atividade 4Atividade 5Atividade 6Atividade 7
Marco de fimMACRO-
ATIVIDADE 2Atividade 1
Tempo 2006
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MACRO-ATIVIDADE 1Marco de fim
MACRO-ATIVIDADE 2
Tempo 2006
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MACRO-ATIVIDADE 1Marco de fim
MACRO-ATIVIDADE 2
Tempo 2006
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MACRO-ATIVIDADE 1Marco de fim
MACRO-ATIVIDADE 2
Programação em rede
AtividadesGrupos de atividades
RecursosGrupos de recursos
Grupo 1
Grupo 2
REC
UR
SOS
• Restrições de datas e capacidade
• Atividades e relações de precedência
• Marcos do projeto
• Recursos alocados ao projeto
• Recursos alocados às atividades
• Quantidade e produtividade dos recursos
• Custos do uso de recursos
• Etc.
Desagregação
Mod
elo
de p
rogr
amaç
ão e
m re
de
Input Output
Minimiza o horizonte do projeto, i.e calcula prazo mais curto com restrições de recursos
Figura 36: Esquema de modelo de planejamento tático de projetos
Existem entre as atividades relações de dependênciaix. Atividades ou ramos de atividades
podem ser executados em paralelo, respeitadas as restrições de disponibilidade dos
recursos.
O esforço em desenvolver métodos para resolver problemas com estas características deu
origem às chamadas técnicas de programação em rede, dentre as quais se destaca o PERT
(Program Evaluation Review Technique) e o Método do Caminho Crítico ou CPM
(Critical Path Method).
O PERT é uma técnica de trabalho com redes que representa um projeto através de
atividades e relações de precedência, permitindo a programação e controle do mesmo. Os
nós da rede representam o término de um conjunto de atividades e os arcos as transições
ou atividades, cujas durações são expressas por distribuições de probabilidade –
característica que dificulta sua utilização e principal responsável por seu atual desuso.
Atribuindo-se a cada atividade sua duração esperada (média) e considerando-se recursos
ilimitados pode-se, através do uso de um algoritmo, calcular as datas mais cedo e mais
SSão definidas os seguintes relações de dependência: FS (finish-to-start), em que a atividade 2 só pode ser iniciada ao término da atividade 1; FF (finish-to-finish), em que a atividade 2 só pode ser terminada após término da atividade 1; SS (start-to-start), em que a atividade 2 só pode ser iniciada após início da atividade 1; e SF (start-to-finish) em que a atividade 2 só pode ser terminada após o início da atividade 1.
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tarde para que se atinjam os nós da rede, a margem média dos nós (diferenças dessas
datas), as folgas de atividades e o caminho crítico, que é composto por atividades com
margem média zero e que formam um caminho do início ao fim do projeto.
Cada atividade possui uma folga total e uma livrex, que dão uma idéia da maior ou menor
necessidade de controle do andamento da mesma para que o projeto termine na duração
crítica. A duração crítica é a correspondente ao caminho crítico, e a menor possível para a
execução do projeto dada a sua rede (plano) e mesmo contando-se com recursos
ilimitados. São estas as atividades que requerem, portanto, melhor controle por parte do
PPCPExi.
Figura 37: Exemplo de diagrama de rede PERT
O CPM é mais simples que o PERT, e semelhante a ele, porém, com as durações das
atividades determinísticas – fato pelo qual se tornou mais popular que o PERT ao longo
dos anos.
Após o cálculo de datas, folgas e do caminho crítico pode-se fazer o nivelamento de
recursos. Nele, cada atividade é deslocada no tempo, de forma a equilibrar o uso dos
mesmos ao longo do tempo. Esse deslocamento é dentro de sua folga, no caso de não se
permitir o término do projeto além da sua data crítica, ou aquém dela em caso contrário.
x A folga livre de uma atividade é o maior atraso permissível para que não atrase a atividade sucessora de menor data de início. A folga total é o maior atraso permissível para que não atrase o término do projeto. xi Para maiores detalhes, ver Meredith, Mantel (2003).
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A maioria das ferramentas atuais de programação e controle de projetos utiliza o CPM
como técnica, embora denominem a representação gráfica da rede como rede PERT: a
técnica é comumente chamada PERT/CPM. Existem ainda outras ferramentas de
visualização gráfica das atividades no tempo e suas relações de dependência como o
Diagrama da Gantt (cronograma do projeto), os gráficos de uso de recursos no tempo
(curva “S”) e as curvas de avanço físico, que comparam o real com o planejado no
instante investigado, entre outros.
Em relação aos estoques, é importante ressaltar que ao fim de um projeto nenhum
material deve restar: tudo que é comprado deve ser consumido ao longo do horizonte da
produção. Havendo conhecimento de toda a estrutura do produto a ser produzido, é
recomendado o uso de um MRP (ver item 8.3.1) para orientar a definição da data da
encomenda de maneira a reduzir estoques.
Há ainda suplementos aos softwares de PERT/CPM que permitem definir os tempos de
processo como distribuições probabilísticas. A análise do caminho crítico pode se tornar
então bem mais sofisticada através de simulações de Monte Carlo, em que valores para
estes tempos são aleatoriamente definidos e contam-se quantas vezes certa atividade
pertenceu ao caminho crítico. Pode-se então avaliar as atividades mais relevantes para o
controle do setor de PPCPE e também uma distribuição do tempo total do projeto.
Embora pouco utilizada, esta ferramenta é bastante útil para projetos com muitas
atividades e com os tempos bastante susceptíveis a variações.
8.3. Planejamento operacional O nível mais detalhado da hierarquia de planejamento é o planejamento operacional,
que consiste nas decisões de produção e estoques de curto prazo. Estas decisões
operacionais são sempre tomadas de alguma forma por alguém na empresa. Se planejadas
adequadamente, pelas pessoas corretas, menor número de falhas irão se propagar pela
produção, evitando possíveis efeitos difíceis de contornar.
Devem ser tratados os itens e recursos de forma desagregada, num horizonte restrito.
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Mesmo que para cada tipo de sistema de produção (Figura 30) as formas de modelar os
problemas sejam diferentes, uma estrutura geral de pode ser definida para abordá-los. São
definidas genericamente duas etapas:
• A emissão de ordens de fabricação e compras, que consiste em definir os itens e
quantidades a serem fabricados e comprados (matéria-prima, itens intermediários
e itens finais), a partir do plano de produção e plano de compras.
• A programação da produção e compras, que consiste em determinar quando
cada ordem de fabricação e compra será processada, em função de objetivos e
restrições do sistema.
Estas etapas não se encontram sempre claramente definidas em uma empresa, porém, na
medida em que o problema de PPCPE torna-se complexo, torna-se mais importante a
definição e aprimoramento das técnicas associadas a elas.
Ambas são retro-alimentadas pelo apontamento da produção e pelo controle de estoques,
que eventualmente indicam que o planejado não foi realizado no período e uma correção
é necessária.
Emissão de ordens
Plano de produçãoPlano de compras
Balanceamento de linhas
Ordens de produçãoOrdens de compras
Programa de produçãoPrograma de compras
Execução
Apontamento da produçãoControle de estoques
figura 38: etapas do planejamento operacional
Num sistema complexo de produção, em que há o encadeamento de diversos processos,
os maiores ganhos se dá na programação eficiente do gargalo, isto é, do processo mais
lento, que dita o ritmo de todo o sistema.
Programar um processo que não é gargalo produz ganhos localizados, associados à maior
eficiência no uso dos recursos, mas não associados à um maior volume de produção, onde
o impacto seria maior.
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Antes de especificar a modelagem em cada tipo de sistema produtivo, é necessário
conhecer uma ferramenta muito utilizada para a emissão de ordens: o Master Production
Schedule (MRP).
8.3.1. Emissão de ordens com o Master Production Schedule (MRP)
O MRP foi criado na década de 70 como uma ferramenta de auxílio ao processo de
fabricação e de compras. A partir de informações sobre o lead time dos processos (tempo
total de uma fabricação ou compra) era capaz de emitir automaticamente ordens de
fabricação e compra para obter os materiais e itens intermediários e finais no
momento em que eram requisitados.
O conjunto das ordens geradas são comumente chamadas de plano mestre de produção
(Master Production Schedule, ou MPS)xii.
Portanto o MRP faz mais do que simplesmente emitir as ordens: ele também coloca datas
de início dos processos, orientando o PPCPE a seqüenciar estas ordens. Pode-se dizer que
é um meio-termo entre a emissão de ordens e a programação destas.
Não é, todavia, uma ferramenta completa de programação da produção, pois não
considera a capacidade de produção da fábrica ou os tempos de fila inerentes aos
processos. O caso seguinte exemplifica essa deficiência:
Na fábrica de sabão OMU foram encomendadas 1.000 unidades de sabão
amarelo, 500 unidades de sabão azul e 1.500 unidades de sabão branco, sendo o
primeiro lote para dois dias adiante e os demais para três dias adiante. O MRP
gera as ordens de compras dos componentes e as ordens de produção, em função
do lead time destes processos (1 dia para compra e 1 dia para fabricação). Não
considera, entretanto, que o caminhão que busca os componentes é o mesmo, que
a máquina que fabrica os lotes é a mesma e que existe um tempo de setup da
máquina, diferente para cada transição de cores. A despeito das ordens geradas
não mostrarem, os requisitos de datas não serão cumpridos e não se garante que
a ordem gerada é ótima. Outras deficiências podem ser apontadas, como a
incapacidade de avaliar os custos de manutenção de estoques.
xii O termo plano mestre de compras (master procurement schedule) não é tão freqüente na literatura, embora existam em alguns exemplos.
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Assim, embora sirva para orientar a elaboração de um programa de produção tem
deficiências que podem ser relevantes, dependendo do sistema estudado.
Em termos de modelagem, trata-se de um algoritmo heurístico que permite unir as ordens
em lotes de fabricação ou compras, e que requer em sua entrada a estrutura de produto –
as ordens são emitidas em função do low level codexiii de cada item e do lead time dos
processos.
Em função dessas limitações, o MRP deu origem ao Manufacturing Resources Planning
(MRP II) que visava cuidar do processo produtivo agregando, ao MRP, novas funções
como o cálculo da mão-de-obra e maquinário necessáriosxiv.
MRPMaterial Requirements Planning
• Gera ordens de fabricação e de compras
• Agrupa ordens em lotes
• Não programa a produção corretamente,pois não contém informações de capacidade dos recursos e tempos de fila
MRP IIManufacturing Resources Planning
• Gera ordens de fabricação e compras adaptadas à disponibilidade de recursos
• Por considerar capacidade, pode ser utilizado para programar a produção...
• ...mas não é o método ideal, pois não enxerga tempos de fila e de espera dosprocessos
Estrutura do produto
Roteiro dos processos
Lead time de fabricação e compras
Estrutura do produto
Roteiro dos processos
Lead time de fabricação e compras
Disponibilidade de recursos
Ordens de compras e fabricação com datas
Ordens de compras e fabricação com datas
Utilização dos recursos produtivos
Figura 39: Características e evolução do MRP ao MRP II
A utilização do MRP é especialmente interessante onde há processos de montagens, em
que normalmente uma grande variedade de produtos diferentes é comprada e fabricada
para fabricar um item final.
xiii É o nível mais detalhado da estrutura de produto em que um determinado material ou componente aparece xiv O MRP II congrega as habilidades do MRP e do Capacity Requirements Planning (CRP), ferramenta que objetiva ajustar a capacidade de produção ao processamento de ordens geradas.
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8.3.2. Modelagem em sistemas de produção por projetos O planejamento tático e operacional de sistemas de produção por projetos é um único
processo, como explicado no item 8.2.2.
Programam-se as atividades do projeto em função dos requisitos dos clientes e recursos
disponíveis. Geralmente o objetivo principal é minimizar o horizonte do projeto,
respeitando as restrições de uso de recursos.
Como é de sua natureza ser único, um projeto é freqüentemente atualizado e bastante
atenção é dada às datas das atividades, especialmente àquelas do caminho crítico. Assim,
bastante foco é dado no controle.
Requisitos do cliente (data, custos)Programação em
rede
Rede PERTDiagrama de Gantt
Execução
Apontamento e controle de atividades
Recursos disponíveis (data, custos) Diagrama de uso de recursos
Figura 40: Etapas do planejamento operacional (produção por projetos)
8.3.3. Modelagem em sistemas de produção contínua Sistemas de produção contínua podem ser de 2 tipos básicos, em função das
características do fluxo de produção : processos contínuos ou processos discretos.
Em sistemas de processo contínuo, como a produção de gasolina numa refinaria ou alto-
forno, por exemplo, as ordens de produção e compras são emitidas em estrito acordo com
os planos de produção e compras gerados no planejamento agregado.
Típica destes sistemas é a produção com alto grau de padronização e a preocupação com
o máximo volume de produção e utilização dos recursosxv. Assim, em nível operacional
apenas se executa o planejado e se corrige em função das variações apresentadas em
função de flutuação da demanda, paralisações das máquinas, etc.
Eis um exemplo deste processo:
A usina KOZAN determinou um plano de produção de 30.000 sacas de açúcar e
30.000 ton. de álcool. Foi programada uma produção de 1.000 sacas por dia de
xv A maior parte dos produtos feitos sob esse sistema é de baixo valor unitário e o alto fluxo de produção é necessário para custear os custos fixos associados aos equipamentos instalados.
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açúcar e 1.000 ton de álcool, dado que são 30 dias úteis de produção no mês.
Entretanto, nesta semana houve uma demanda extra por álcool. O PPCPE, no
planejamento operacional recebeu ordem para mudar o mix de produção: serão
produzidos 2.000 ton. de álcool e 500 sacas de açúcar para adequar os estoques.
Geralmente estes problemas são pouco complexos e podem ser resolvido com
programação linear, como uma extensão do problema de planejamento agregado.
Plano de produçãoPlano de compras Programação da
produção e compras
Programa de produçãoPrograma de compras
Execução
Controle de estoques Figura 41: Etapas do planejamento operacional (produção contínua, processos contínuos)
Em sistemas de processo discreto busca-se em geral maximizar o fluxo de produção com
os recursos disponíveis (humanos e máquinas).
Neste contexto, programar a produção consiste em alocar as tarefas e os recursos
disponíveis entre as estações de trabalho de forma a maximizar o fluxo de produção ou
cadência (quantidade produzida por unidade de tempo).
Se bem sucedida, todas as etapas da linha terão aproximadamente o mesmo tempo de
processamento, eliminando o gargalo, a etapa mais lenta da operação. A este processo
dá-se o nome “balanceamento de linhas”.
A Figura 42 esquematiza as etapas para este tipo de processo:
Emissão de ordens
Plano de produçãoPlano de compras
Balanceamento de linhas
Ordens de produçãoOrdens de compras
Programa de produçãoPrograma de compras
Execução
Apontamento da produçãoControle de estoques
Figura 42: Etapas do planejamento operacional (produção contínua, processos discretos)
O método de resolução destes problemas depende de sua complexidade. Nos casos mais
simples, modelos de programação matemática são suficientes, ao passo que para os mais
complexos é necessário introduzir heurísticas adequadas.
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A fábrica de rádios AIUA produz 1 tipo de aparelho em 3 etapas bem definidas. A
direção estava insatisfeita com o fluxo de produção e com o tempo parado dos
operários das etapas 1 e 2. Exigiu então que o PPCPE promovesse uma melhoria,
sem contratar novos recursos.
O PPCPE então elaborou 2 cenários alternativos de alocação dos recursos: 1
com repartição igual (cenário 2) e outro com uma repartição inversamente
proporcional à necessidade de homens-hora por unidade produzida (cenário 3).
No cenário 2 o gargalo migrou da etapa 3 para a etapa 2. No cenário 3, o
gargalo foi eliminado e a produção ficou totalmente balanceada. Os valores
devem ser arredondados de forma a encontrar números inteiros.
Etapa 11 hh/un
Etapa 25 hh/un
Etapa 32 hh/un
Recursos disponíveis: 30 hh
Etapa 1
3) Divisão ótima
Etapa 2 Etapa 3 Fluxo de produção
3,75 hh 3,75 un/h 18,75 hh 3,75 un/h 7,5 hh 3,75 un/h
2) Divisão igual 10 hh 10 un/h 10 hh 2 un/h 10 hh 5 un/h 2 un/h2) Divisão igual 10 hh 10 un/h 10 hh 2 un/h 10 hh 5 un/h 2 un/h
1) Divisão atual 5 hh 5 un/h 20 hh 4 un/h 5 hh 2,5 un/h 2,5 un/h1) Divisão atual 5 hh 5 un/h 20 hh 4 un/h 5 hh 2,5 un/h 2,5 un/h
3,75 un/h
Cenários
peças produtos acabados
O exemplo acima é um caso simples. Considera que todos os recursos têm a mesma
produtividade, não é oferecido ao PPCPE a liberdade de reduzir ou aumentar o escopo de
uma etapa, e há apenas 1 tipo de produto.
8.3.4. Modelagem em sistemas de produção intermitente repetitiva
Sistemas de produção intermitente são aqueles em que a produção ocorre por meio de
ordens processadas em diversas máquinas ou em células de manufatura, de forma
descontínua.
Na produção intermitente repetitiva, caracterizado pela produção em lotes, tem-se
maior volume de produção e padronização que nos sistemas de produção intermitente
sob encomenda, onde a produção é esporádica.
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É freqüente se deparar com problemas de grande complexidade e, sendo sistemas comuns
em empresas de diversas setores tem se dado, ao longo dos últimos anos, grande
importância desta área no meio acadêmico.
A Figura 31 ajuda a entender as fontes desta complexidade: normalmente se tem um
maior mix de produtos (maior diversificação) e, portanto, diferentes tempos de fabricação
e de setup. Além disso, muitas vezes tem-se uma grande preocupação nas datas de início
e fim do processamento de cada tarefa, razão pela qual é necessário criar critérios e
métodos de seqüenciamento das ordens nas máquinas ou células de manufatura.
Em função do tipo de roteiro e configuração lógica do sistema estes podem ser
classificados em flow-shops ou job-shopsxvi,xvii.
Nos job-shops cada tarefa tem seu próprio roteiro pré-definido, podendo inclusive haver
retornos a células de manufatura já visitadas por ela.
Torno
Inspeção
Fresadora Lixadora 1
2
3
4
5
6
Torno
Inspeção
Fresadora Lixadora 1
2
3
4
5
6
Figura 43: Exemplo de um job-shop (fabricação de peças de metal)
Os flow-shops podem ser entendidos como job-shops “bem comportados”, em que o
roteiro das tarefas nas células de manufatura é fixo, linear e não há retornos – isto é –
segue uma lógica de “linha de produção”, ainda que o arranjo físico possa ser diferente.
Ambos as modelos podem ou não ter estoques intermediários (ou formação de fila entre
estações), opção que dá flexibilidade ao sistema, já que se pode reaplicar uma regra de
seqüenciamento, mas o torna bem mais complexo de ser resolvido.
xvi Maxwell, Conway, Miller (1967) classificam todos os sistemas de produção intermitente como job-shops, e depois faz distinções de alguns tipos., dentre os quais os flow-shops. A classificação considerada neste tópico é a mesma que utilizada por Pinedo (2002). xvii Pinedo define adicionalmente open-shops, modelos em que as ordens percorrem roteiros completamente diferentes, e não necessariamente passam por todas as máquinas. Neste estudo este modelo foi considerado um caso particular de job-shop.
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Existem diversas regras de seqüenciamento, conhecidas por regras de liberação
(dispatching), como: FIFO (First In First Out), em que as primeiras encomendas são
processadas antes; LIFO (Last In First Out) em que as últimas encomendas são
processadas antes; Menor data de entrega, em que a encomenda que primeiro deve ser
entregue é processada primeiro; Menor tempo de processamento primeiro, em que se
prioriza a tarefa que passará menor tempo na linha; etc.
Eis um exemplo fictício de seqüenciamento:
A fábrica de motores MERSSEDES recebeu para hoje a incumbência de montar
10 motores, todos com algum grau de diferenciação entre eles. Cada motor tem
uma data diferente de encomenda realizada e de entrega devida. Cada motor tem
também um tempo de processamento diferente. O PPCPE observou que se a
seqüência fosse de acordo com a chegada das encomendas (FIFO), muitas seriam
entregues com atraso. Decidiu então gerar uma seqüência que priorizasse a
menor data devida utilizando uma heurística implantada em um software.
A Figura 44 esquematiza a relação entre as etapas de produção.
Emissão de ordens
Plano de produçãoPlano de compras
Seqüenciamento
Ordens de produçãoOrdens de compras
Programa de produçãoPrograma de compras
Execução
Apontamento da produçãoControle de estoques
Figura 44: Etapas do planejamento operacional (produção intermitente repetitiva)
Estes problemas são em sua grande maioria bastante complexos, pois envolvem comparar
um número muito grande de possibilidades. Encontrar uma solução ótima é em geral uma
ambição inatingível e por este motivo foram desenvolvidos algoritmos heurísticos de
seqüenciamento, que são hoje utilizados por softwares de programação da produção.
A Figura 45 apresenta uma classificação dos métodos de resolução existentes para o
problema de programação da produção. No ramo direito encontram-se os heurísticos,
empregados no problema de produção intermitente.
Em relação aos estoques, todos os modelos de gerenciamento podem ser usados, a
depender do sistema em questão. Utilizar o MRP para gerar ordens de fabricação e
compras parece interessante, pois já se conhece o lead time dos processos e pode se ter
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uma idéia da seqüência de produção. Após a programação, os programas poderiam ser
usados para realimentar o MRP melhorando as estimativas antes usadas para as datas de
início dos processos.
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Modelos de solução para o problema de programação da
produção
heurísticos
implícitainexistenteexplícita
enumeração total
algoritmo otimizante eficiente
programação inteira
branch & bound
programação dinâmica
otimizantes
unid tempo discreto
restrições disjuntivas
construtivosbusca
busca com intensificação
Orientada a sequência com e sem consideração
de gargalo
busca aleatória
em vizinhançaem árvore
beam search sistemas especialistas direta estendida
tabu search simulated annealing
algorítimos genéticos grasp
Orientada a gargalo depois a
sequência
orientada sequência
informada construída aprendida
gargalo único gargalo móvel
gargalo agregado
sequência imposta
sequência imposta com liberação sem
espera
algoritmo heurístico eficiente
regras de sequenciamento
redes neurais
consideram ordem e flias
consideram ordens, filas e valores econômicos
regras de liberação
sem espera
regras de liberação
com espera
gargalo dinâmico
sem espera
gargalo dinâmico
com espera
2
1
654
3
78
9
10
11 12
13
14
15
16
1717
9. quanto ao número e detalhe dos gargalos
17. quanto a inserção ou não de ociosidade8. quanto à estrutura de dados usada para busca
16. quanto à consideração ou não de valores econômicos
7. quanto à forma de consideração do tempo
15. quanto à forma de obtenção de sequências
6. quanto ao foco de procedimento
14. quanto à liberação de sequências5. quanto à existência de intensificação
13. quanto à estratégia de intensificação e diversificação
4. quanto à forma de limitação de alternativas
12. quanto à possibilidade de diversificação3. quanto ao número de passos
11. quanto à estratégia de descarte de ramos
2. quanto à forma de enumerar as alternativas
10. quanto à origem de sequência1. quanto à otimalidade
Critérios de Classificação
Figura 45: Classificação dos modelos de solução para o problema de programação da produção
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8.3.5. Modelagem em sistemas de produção intermitente sob encomenda
Estes sistemas se diferenciam dos de produção intermitente repetitiva em função do volume de
trabalho, menor, e do grau de customização, alto. Feitos sob encomenda, os itens finais não são
estocados.
Um exemplo de um sistema dessa natureza é uma produção de peças por fundição: cada peça é
diferente e é feita sob encomenda, embora as máquinas e os processos empregados não mudem
substancialmente.
Neste caso a existência de uma encomenda pendente é o “gatilho” da produção (cumpre o papel
das ordens). Para o estoque de materiais na entrada do sistema, faz sentido pensar em um modelo
de estoques reativos: a baixa previsibilidade de demanda torna pouco interessante um modelo de
estoques ativos.
Havendo diversas ordens a serem feitas, sob encomenda, a etapa de programação da produção
também consiste em resolver o problema de seqüenciamento, como na produção intermitente
repetitivaxviii.
Plano de produção (encomendas realizadas)
Plano de compras (materiais para as encomendas realizadas)
Seqüenciamento
Programa de produçãoPrograma de compras
Execução
Apontamento da produção Figura 46: Etapas do planejamento operacional (produção intermitente sob encomenda)
8.4. Framework de compreensão do problema geral Na Figura 47 é apresentada uma estrutura geral para a compreensão do problema de PPCPE,
conforme detalhado nos itens acima.
Informações mais detalhadas sobre os métodos podem ser obtidas consultando as fontes
indicadas nas Referências bibliográficas.
xviii Numa produção sob encomenda muitas vezes a regra FIFO é assumida como padrão, devendo outra ser explicitada caso seja de interesse.
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Demandas firmesPrevisões
Emissão de ordens e programação de compras/ estoques
Estratégia corporativa e estratégias
funcionais
Produção por projetos
Produção contínua ou intermitente
Ordens de produçãoPrograma de produção
Planejamento agregado
Desagregação
Emissão de ordens e programação da
produção
• Contínua
• Modelos ativos
• Balancemanento de linhas
• Intermitente repetitiva
• Intermitente sob encomenda
• Projetos
• Modelos reativos
• Programação em rede CPM
• Cálculo de necessidades
• Pto pedido /Lote máx./Lote fixo
• Programação em rede, c/ ativ.
agregadas
Apontamentos da produção
Apontamentos de estoque
Plano agregado de produção
Plano de produçãoPlano de compras
• MRP, MRP II
Plan
ejam
ento
tátic
oPl
anej
amen
to o
pera
cion
al
• Programação em rede CPM
• Programação linear
• Seqüenciamento
Ordens de comprasPrograma de compras
• Recursos• Roteiros, tempos
ERP
Figura 47: Framework de compreensão geral do problema de PPCPE
Os itens discutidos até o momento fundamentam os tópicos seguintes, agora orientados ao
problema da indústria naval.
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9. Características de navios e estaleiros relevantes para o PPCPE
Neste capítulo são caracterizados a estrutura do navio e os processos de construção do estaleiro,
à luz dos conceitos apresentados no capítulo anterior.
Esta compreensão ajuda a estruturar o problema de PPCPE na construção naval, para apontar as
técnicas que o grupo julga adequadas no delineamento da estratégia competitiva e da operação
dos estaleiros.
As características significativas de um navio, que devem ser consideradas na configuração de um
estaleiro são: grande porte; alta complexidade, com grande número e variedade de componentes;
alto valor; baixo volume de produção (número de unidades); feito sob encomenda; customizado
ou semi-customizadoxix; e prazo reduzido de entrega em relação ao conteúdo de trabalho.
Estas características revelam o quão complexo deve ser o processo de planejamento e
programação da produção e estoques em estaleiros para que se garanta uma construção eficaz
(isto é, que cumpra adequadamente os requisitos dos clientes) e eficiente (com um mínimo de
recursos necessários). O enfrentamento correto deste problema é condição necessária para o
sucesso do estaleiro.
9.1. Estrutura de produto de um navio Navios têm uma complexa estrutura de produto. O planejamento detalhado de sua construção
exige que seja “explodido”, de forma que:
• Um navio é composto por seções ou blocos;
• Seções são divididas em blocos, estruturas de aço com maior ou menor grau de pré-
acabamento (pré-outfitting);
• Blocos são compostos por sub-blocos, com maior ou menor grau de pré-outfitting;
xix Mesmo um navio dito “padronizado” possui características próprias, mesmo que referentes apenas ao seu acabamento.
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• Sub-blocos são compostos por painéis, com maior ou menor grau de pré-outfitting
(geralmente tubulações);
Painéis são compostos por chapas e perfis;
Além disso, partes como tubulações e equipamentos (sistemas) integram a estrutura em
diferentes níveis.
A divisão em seções e blocos permite acelerar o processo de construção, pois grande parte do
conteúdo de trabalho que seria gasta no dique ou carreira (em geral o gargalo da produção do
estaleiro) é deslocada para a etapa de montagem, fora do dique ou carreira. Quanto maior o
tamanho do bloco, maior o impacto sobre a redução do horizonte da construção. O fator que
determina seu tamanho é a capacidade de içamento dos guindastes.
Além disso, o conteúdo de pré-outfitting nos blocos influencia sobremaneira o prazo de
construção, basicamente por 2 motivos:
Substituição de parte do trabalho de outfitting após o lançamento do navio por trabalho
nas oficinas de montagem, que pode ser realizado em paralelo à edificação.
É muito mais fácil (e, portanto, mais rápido) montar sistemas, como tubulações, sobre
blocos que sobre o navio edificado;
Ao longo da experiência dos estaleiros com o sistema de construção em blocos, foi observado
que a adoção de uma etapa de sub-montagem de blocos (sub-blocos) torna o processo como um
todo mais expedito, facilitando o pré-outfitting e a movimentação entre as diversos setores do
estaleiro.
Dois exemplos da estrutura de produto de um navio são representados na Figura 48 e na Figura
49. Na primeira, trata-se de um bloco da casa-de-máquinas, com um elevado grau de pré-
outfitting, em são instalados equipamentos e sistemas. Na segunda, é mostrada a estrutura de um
bloco mais simples, do bojo do navio na seção de tanques.
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Navio
Bloco com outfitting
Painel
Tubos, válvulas
Sistema
Sub-montagem
Chapas e perfisTubos e válvulas
Componentes
Chapas e perfis
Sub-Bloco
Equipamento
Figura 48: Exemplo de estrutura de produto de um navio para um bloco da casa-de-máquinas (First Marine
International)
Navio
Bloco
Sub-blocosSub-blocos
Painel
Painel Painel
Partes(perfis pesados)Partes
(chapas)Partes(perfis leves)
Partes(chapas)
Partes(perfis pesados)
Figura 49: Exemplo de estrutura de produto de um navio para um bloco da seção de tanques (First Marine
International)
O objetivo da estrutura de um navio é orientar a formação de células de manufatura paralelas,
para que acomodem a produção seriada de componentes que tenham processos semelhantes de
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manufatura e compras, reduzindo sensivelmente o tempo de entrega e custos. São estes os
fundamentos da tecnologia de grupo, configuração de processos recomendada para estaleiros,
em que existem diversos itens intermediários que sofrem os mesmos processos produtivos, ainda
que tenham entre eles pequenas diferenças de produto. Essa padronização de processos implica
numa produção mais eficiente e acelerada, melhorando a produtividade do estaleiro.
A cada item intermediário da estrutura corresponde um pacote de trabalho associado à sua
montagem e junção com as demais peças. No caso da indústria naval essa estrutura é complexa e
a ordem de quantidade dos itens necessários para cada navio (demanda) indica que a abordagem
do PPCPE não deve tratar da mesma forma todos os processos. Ou seja, a modelagem do
estaleiro consistirá numa composição de diferentes modelos.
Os números mostrados na Tabela 22, oriundos do estudo realizado na Parte I, mostram que para
a estrutura de 1 navio petroleiro suezmax cerca de 18.000 itens são considerados apenas para a
sua parte estrutural (sem considerar sistemas auxiliares, tubulações, etc.). Tabela 22: Número de itens na parte estrutural de um navio (exemplo)
Número de itens da estrutura Petroleiro Suezmax - 132.000dwt Reforçadores 10.340Chapas 5.936Painéis 1.632Sub-blocos 297Blocos 110Total 18.315
Num modelo de programação em rede para a montagem e edificação dos blocos desse mesmo
navio, cerca 200 atividades são consideradas.
9.2. Caracterização das etapas do processo de construção Em cada etapa do processo produtivo do estaleiro predomina um tipo de sistema de produção (a
classificação foi definida no capítulo 8), em função das suas características operacionais e do
nível de demanda que se pretende atender. Quanto maior a produção, mais padronizados e
sincronizados devem ser os processos, garantindo um fluxo de produção mais uniforme.
Assim, cada etapa possui características que particularizam o problema de PPCPE e sua
abordagem, mas vale ressaltar que o funcionamento do sistema em condição de máxima
eficiência exige a perfeita coordenação entre elas.
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Se observado como um único processo, um estaleiro que atende a uma demanda média, por
exemplo, é um sistema de produção intermitente sob encomenda: produtos customizados, que
não podem ser estocados, com roteiros diferenciados. Esta classificação não reflete, porém, a
riqueza de processos e as ligações entre eles que existem dentro do sistema de produção.
A Figura 50 ilustra o fluxo geral do processo de construção de um navio, com uma descrição
das atividades e recursos empregados:
Item
da
estr
utur
a de
pr
odut
o
•Tratamento químico•Cabines jateamento/ pintura
•Recepção de chapas e outros componentes•Tratamento químico das chapas•Transporte e armazenagem
•Chapas, perfis e outros componentes
•Transporte da chapa e perfis•Corte das chapas e perfis•Marcação de peças
•Chapas, perfis
•Transporte de peças•Alinhamento de peças•Conformação (se necessário)•Solda
•Chapas, perfis, tubos em painéis
•Transporte de painéis•Soldas, formando sub-blocos, blocos e seções•Realização de pré-outfitting
•Painéis, tubos e sistemas em subblocos e blocos
•Transporte de blocos•Solda•Instalação de praça de máquinas e outros sistemas
•Blocos em navios
•Guindaste leve, máquinas de solda e tratamento de tubos•Solda•Conformação
Suprimentos Fabricação de partes
Célula de fabricação de painéis
Montagem sub-blocos,
blocos, seções
Edificação do navio Lançamento
Acabamento
Comissio-namento
Entrega
Fabricação de tubos
Jateamento e pintura
Ativ
idad
e
SuperestruturaPça máquinas
Sistemas
Pátio Oficina 1 Oficina 2 Oficina 3 Dique/carreira Acabamento
Pré-outfitting
Figura 50: Fluxograma geral do processo de construção de um navio
A definição dos espaços e do layout do estaleiro é feita de forma a remover obstáculos e suavizar
o fluxo de materiais. A Figura 51 apresenta um esquema em que as etapas são associadas a
diferentes locais do estaleiro. São eles: 1) Suprimentos (estoques); 2) Fabricação de “partes”
(chapas, reforçadores, perfis, tubos, em oficinas); 3) Fabricação de painéis (oficinas); 4)
Montagem de sub-blocos, blocos e seções (oficinas); 5) Edificação (dique/ carreira); 6)
Acabamento (cais de acabamento).
O fluxo geral de produção é 1 2 3 4 5 6.
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O estoque de insumos e itens comprados (1) alimenta os outros pontos de processamento, assim
como o estoque de partes (chapas, tubos) alimentam a etapa de montagem de sub-blocos, blocos
e seções (realização do pré-outfitting).
Edificação
Fabricação de partes (chapas, tubos)
Acabamento
Montagem subblocos, blocos e seções
Fabricação de painéis
FornecedoresEstaleiro
Estocagem de materiais
Estoque intermediário
Estoque intermediário
Estoques
Processo
Ordem
1
2 3
45
6
Figura 51: Esquema do processo de construção de um estaleiro
As características apresentadas para estas etapas serão definidas em função de 4 níveis de
demanda: unitária, pequena, média e grande.
Tabela 23: Definição dos níveis de demanda dos estaleiros
Níveis de demanda de estaleiros considerados no estudo
Demanda unitária Apenas 1 navio feito em um intervalo de 12 a 18 meses
Demanda pequena Poucos navios feitos em um intervalo de 12 a 18 meses (1/2 navios de médio/grande porte)
Demanda média Número médio de navios feitos em um intervalo de 12 a 18 meses (3/4 navios de médio/grande porte)
Demanda grande Número grande de navios feitos em um intervalo de 12 a 18 meses (mais de 4 navios de médio/grande porte)
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Em seguida todas as etapas serão descritas e associadas a diferentes tipos de sistemas de
produção.
Compras e estocagem de materiais
No estaleiro, o pátio de recepção de chapas, o almoxarifado e áreas entre as oficinas são os locais
onde os estoques se encontram fisicamente.
Existem dois tipos de insumos utilizados na construção naval:
Itens sob encomenda (motores, geradores, propulsores, sistemas de propulsão, etc.), que são em
geral mais caros, específicos, com alto lead time de entrega (especialmente em períodos de alta
demanda) e com uma ou poucas unidades utilizadas em cada navio;
Materiais de consumo regular, para estoque (chapas de aço, reforçadores, perfis, tubos,
consumíveis de solda, etc.), em geral usados em maior quantidade, mais baratos, com menor lead
time de entrega e utilizados ao longo de todo o processo produtivo, em etapas diferentes.
Para os itens “sob encomenda” cabe utilizar um modelo ativo de gestão de estoques, pois se
sabe com precisão o que será necessário e, com boa aproximação, quando devem estar
disponíveis.
Para os materiais de consumo regular, a adoção de um modelo ativo ou reativo depende do
nível de demanda existente.
Para uma demanda unitária o termo consumo regular sequer é aplicável, e todos os materiais e
componentes serão comprados sob encomenda.
Para uma demanda não-unitária, um modelo reativo utilizando revisão periódica ou contínua
passa a ser recomendadoxx. Isso facilita o trabalho do PPCPE, que não precisa monitorar o
estoque continuamente. Quanto maior a demanda, maior o conteúdo de materiais de consumo
regular que compensam ser estocados, pois as paradas obrigatórias do sistema associadas à
eventual falta destes são grandes.
xx Esses materiais em geral são muitas vezes dedicados exclusivamente à um navio ou outro, por exigência dos armadores. Esta prática também facilita o controle das especificações por parte das sociedades classificadoras.
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Tabela 24: Modelos de gestão de estoque recomendados
Modelos de gestão de estoques por nível de demanda
Itens sob encomenda (motores, equipamentos)
Materiais de uso regular (chapas, tubos)
Demanda unitária Modelo ativo (encomenda) Modelo ativo (encomenda) Demanda pequena Modelo ativo (encomenda) Modelo ativo/ reativo (enc./est.) Demanda média Modelo ativo (encomenda) Modelo reativo (estoque) Demanda grande Modelo ativo (encomenda) Modelo reativo (estoque)
Fabricação de partes
No passado era comum integrar verticalmente praticamente todo o processo produtivo dentro do
estaleiro, isto é, fabricar na própria planta industrial a maior parte das peças e equipamentosxxi
que compõe o navio. Porém, à medida que as empresas se tornavam muito grandes, as
dificuldades de gestão aumentavam significativamente, prejudicando a eficiência do uso dos
recursos da empresa e seu desempenho. Entre as décadas de 80 e 2000 houve então um processo
de desverticalização generalizada em toda a indústria. As empresas passaram a concentrar
esforços nas áreas de maior competência e fazer parcerias estratégicas com fornecedores. Os
estaleiros seguiram essa tendência e se tornaram empresas mormente montadoras.
Há estaleiros hoje – em geral de menor porte - 100% montadores, que sequer fabricam as chapas
ou painéis que compõem seus blocosxxii.
As chapas, perfis e tubos, por exemplo, que representam grande parte destes materiais, são
comprados em estado semi-acabado. Para serem usados nas linhas de fabricação de painéis e
montagem de blocos e sub-blocos precisam ainda ser pintados, riscados, cortados e dobrados.
Essas atividades, todavia, podem variar bastante de peça para peça, em termos de importância do
prazo de entrega, do tempo de processamento e do roteiro de máquinas (pintura, furadeira,
fresadeira, corte, etc.), podendo inclusive haver tratamentos repetidos de uma mesma peça na
mesma máquina.
xxi Isto ocorreu inclusive no Brasil. O Ishibrás (Ishikawajima do Brasil) possuía uma planta dedicada a fabricação de motores. Hoje o local é ocupado pelo estaleiro Sermetal, dedicado apenas a reparos. xxii No Brasil, em alguns estaleiros focados na construção de embarcações de apoio marítimo, por exemplo, as chapas, perfis e outras peças são comprados já tratados e cortados, bem como os sistemas e equipamentos.
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Uma demanda regular de navios justifica a introdução de oficinas, que podem assumir diferentes
nomes em função do processo ou do item principal que produzem (calderaria, usinagem, corte,
válvulas, tubulações, eixo e leme, etc.). Caracterizam-se por um sistema de produção
intermitente repetitiva, com fluxo tipo job-shop, ou seja, com seqüência pouco padronizada
(ver item 8.3.4). Tabela 25: Modelos de sistemas de produção recomendados – fabricação de partes
Modelo de sistema de produção - fabricação de partes Demanda unitária Projeto Demanda pequena Intermitente rep., job-shop Demanda média Intermitente rep., job-shop Demanda grande Intermitente rep., job-shop
Fabricação de painéis
Painéis são estruturas simples de aço feitas basicamente de chapas e perfis trabalhados e
soldados. Podem ser de 2 tipos: planos ou curvos.
Os painéis planos respondem pela grande maioria dos painéis (compõem o fundo, costados
retos, convés e decks do navio). Há, na fabricação destes, roteiros de processos, lista de
materiais, equipamentos requeridos e tempos de processamento parecidos, podendo haver
diferenças quanto ao número e tamanho de perfis ou partes de aço que são soldadas às chapas.
Chapas
União de chapas
Marcação
Solda de perfis leves
Perfis pesados
Perfis leves
Solda de perfis pesados
Painel pronto
Linha de fabricação de painéis planos
Chapas
União de chapas
Marcação
Solda de perfis leves
Perfis pesados
Perfis leves
Solda de perfis pesados
Painel pronto
Linha de fabricação de painéis planos
Figura 52: Exemplo de linha de fabricação de painéis planos (First Marine International)
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Os painéis curvos, por outro lado, são em menor quantidade (compões as seções de proa e popa
e os blocos que unem os costados ao fundo do navio) e mais diferenciados. Cada um possui
diferentes curvaturas, a serem dadas às chapas e perfis que o compõem nas oficinas com
dispositivos especializados. Há, portanto um maior tempo de setup na fabricação associados ao
ajuste de gabaritos, cálculo das linhas de aquecimento das chapas, etc. Considerando estas
dificuldades, pode ser interessante para os estaleiros terceirizar a construção destes painéis,
dando ao processo geral de fabricação maior velocidade.
Se a demanda é unitária ou pequena, não compensa a elaboração de um sistema de produção
repetitiva para fabricação destas peças, que serão modeladas como produção por projeto.
Para um cenário de demanda média ou grande, as semelhanças de processo justificam a
existência de células de manufatura dedicadas, que tenham as partes fabricadas como insumos e
façam uso de equipamentos (de solda, transporte) e recursos humanos. Tal qual uma linha de
produção, a seqüência é bem definida e contínua. Caracteriza-se assim um sistema de produção
intermitente repetitiva, com seqüência linear (flow-shop). Tabela 26: Modelos de sistemas de produção recomendados – fabricação de painéis
Modelo de sistema de produção - fabricação de painéis Demanda unitária Projeto Demanda pequena Projeto Demanda média Intermitente rep., flow-shop Demanda grande Intermitente rep., flow-shop
O grau de automação a ser implantado na linha é avaliado por uma análise de custo e benefício,
entre o custo dos equipamentos e mão-de-obra dispensada e o maior volume de produção
permitido.
Montagem de sub-blocos, blocos e seções
Uma vez fabricados, os painéis são agrupados entre eles e somados a conjuntos de tubulações e
outros sistemas, dando origem a sub-blocos ou diretamente a blocos. Posteriormente, os blocos
podem ser soldados uns aos outros para formarem seções (ver item 9.1). Trata-se de um processo
de montagem cujas características podem variar de estaleiro para estaleiro, em quesitos como
grau de automação, terceirização de/para outros estaleiros e grau de pré-outfitting embutido.
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Após o transporte dos painéis que o compõem, nesta fase o sub-bloco, bloco ou seção em
construção não se movimenta necessariamente: quem o faz são os insumos e recursos, composta
em grande parte por soldadores e montadores, que realizam o pré-outfitting.
Assim como no processo anterior, para uma demanda unitária ou pequena, a modelagem do
sistema é a de projetos. Para demandas maiores, o roteiro semelhante de processos caracteriza
essa etapa como produção intermitente repetitiva, de fluxo tipo flow-shop.
Tabela 27: Modelos de sistemas de produção recomendados – montagem de sub-blocos, blocos e seções
Modelo de sistema de produção - montagem de blocos, seções Demanda unitária Projeto Demanda pequena Projeto Demanda média Intermitente rep., flow-shop Demanda grande Intermitente rep., flow-shop
É importante ressaltar que, embora existam diferenças entre os diferentes sub-blocos, blocos ou
seções, as semelhanças de materiais e processo justificam organizar a produção com roteiros bem
definidos e interligados, usufruindo de ganhos de escala como se fossem produtos com elevado
grau de padronização (ou idênticos).
A Figura 53 mostra o processo de montagem de um bloco. Neste exemplo, o bloco é feito a partir
de 3 sub-blocos, compostos por 2 painéis planos, 1 levemente curvado, e sub-montagens com a
estrutura transversal. Após a fabricação dos painéis, os sub-blocos são virados e soldados.
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Chapas
União de chapas
Linha de painéis planos 1
Linha de painéis planos 2
Linha de painéis curvos
Marcação
Solda de perfis leves
Solda de perfis pesadose estrutura transversal
Perfis leves
Perfis pesados e sub-montagens (estrutura transversal)
Bloco pronto para edificação
Giro 90o
Giro 90o
Blocos acabados
Sub-blocos
Chapas
União de chapas
Linha de painéis planos 1
Linha de painéis planos 2
Linha de painéis curvos
Marcação
Solda de perfis leves
Solda de perfis pesadose estrutura transversal
Perfis leves
Perfis pesados e sub-montagens (estrutura transversal)
Bloco pronto para edificação
Giro 90o
Giro 90o
Blocos acabados
Sub-blocos
Figura 53: Exemplo de linha de fabricação de painéis planos (First Marine International)
Os processos de fabricação de painéis e montagem de sub-blocos, blocos e seções são
intimamente interligados, de forma que no instante em que um sub-bloco é montado seus painéis
e partes integrantes devem estar disponíveis. Da mesma forma, no instante em que um bloco será
montado, seus sub-blocos dever estar prontos, bem como os eventuais sistemas e equipamentos a
serem montados no pré outfitting. A melhor sincronização dos processos implica em menor
tempo total de fabricação ou montagem e menor estoque de componentes em processo.
Esta preocupação deverá necessariamente ser considerada na integração entre as etapas de
produção.
Edificação
O processo de edificação do navio, isto é, a sucessiva junção de blocos e/ou seções ao navio em
construção no dique ou carreira, diferencia-se dos demais porque há relações de
interdependência entre os processos envolvidos. Não é possível edificar um bloco de convés
antes do fundo e costado, por exemplo. É um processo lento, que ocorre concomitantemente à
construção de blocos e outras atividades no estaleiro.
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É também característica a existência de subprocessos que podem ocorrer em paralelo ao longo
desta etapa, como a edificação de blocos em pontos diferentes do comprimento do navio ou em
bordos diferentes, por exemplo.
Essa relação não existe, por exemplo, nos processos de montagem de blocos. Embora
dependentes da sincronização com as etapas de montagem de sub-blocos e fabricação de painéis,
a montagem em si de blocos diferentes são processos completamente independentes. Além disso,
como visto anteriormente são caracterizados por uma seqüência linear de operações (flow-shop),
sem paralelismos.
Outro aspecto relevante é que a solda dos blocos ou seções são processos demorados, de difícil
execução e composto por uma série de atividades pouco padronizáveis, como soldas de tipos,
direções e comprimentos diferentes. Problemas verificados ao longo destes passos podem ainda
afetar o desempenho financeiro do estaleiro, já que o cronograma de desembolso do armador (ou
agente financiador) ao estaleiro está ligado a marcos de início e fim do processo de edificação:
batimento de quilha e lançamento, respectivamentexxiii.
Estas características apontam para um sistema de produção por projetos para a edificação, para
qualquer cenário de demanda. Tabela 28: Modelos de sistemas de produção recomendados – edificação do navio
Modelo de sistema de produção - edificação do navio Demanda unitária Projeto Demanda pequena Projeto Demanda média Projeto Demanda grande Projeto
O dique ou carreira, onde o navio é edificado, é freqüentemente apontado como gargalo da
construção. Nestas condições, as datas em que os blocos ou seções devem ser edificados
desencadeiam os processos de fabricação e montagem nas etapas associadas aos níveis mais
baixos da estrutura de produto.
xxiii Além destes, a data de instalação do motor principal, que também ocorre ao longo da edificação,pode ser associada ao desembolso de uma parte do financiamento, principalmente devido ao altíssimo custo deste equipamento.
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Acabamento (outfitting)
Após o lançamento do casco do navio na água, uma série de atividades de naturezas diferentes
deve ser executada, como a instalação do sistema elétrico, encanamento, instalação de bombas,
equipamentos de apoio à habitação, jateamento, pintura, entre outros. A maior parte destas
podem ser executadas em paralelo.
Essas atividades requerem diferentes competências e dificilmente um estaleiro as têm em sua
totalidade no seu corpo de recursos humanos. Por isso costuma-se terceirizar parte destas
atividades, sob a responsabilidade do estaleiro para o cumprimento das exigências de custo,
prazo e qualidade.
É nesta fase final do processo produtivo que há a maior parcela de diferenciação de produto.
Cada navio tem requisitos de acabamento particulares.
O modelo conceitual mais adequado de sistema de produção é o por projetos, assim como para
a edificação (para qualquer cenário de demanda). Tabela 29: Modelos de sistemas de produção recomendados – acabamento do navio
Modelo de sistema de produção - acabamento do navio Demanda unitária Projeto Demanda pequena Projeto Demanda média Projeto Demanda grande Projeto
9.2.1. Síntese: sistemas de produção associados às etapas do processo produtivo do estaleiro, por nível de demanda
A tabela abaixo sintetiza os modelos de sistemas de produção adequados à estaleiros, em função
do nível de demanda.
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Tabela 30: Modelos de sistemas de produção recomendados – todos os processos
Etapas do processo
Demanda unitária Demanda pequena Demanda média Demanda grande
Suprimento/ compras
Ativo (encomenda)
Ativo/ Reativo (encom./ estoque)
Ativo/ Reativo (encom./ estoque)
Ativo/ Reativo (encom./ estoque)
Fabricação de partes Projeto
Intermitente rep., job-shop
Intermitente rep., job-shop
Intermitente rep., job-shop
Fabricação de painéis Projeto Projeto
Intermitente rep., flow-shop
Intermitente rep., flow-shop
Montagem de blocos, seções Projeto Projeto
Intermitente rep., flow-shop
Intermitente rep., flow-shop
Edificação do navio Projeto Projeto Projeto Projeto Acabamento do navio Projeto Projeto Projeto Projeto
10. Estratégia e objetivos da operação em estaleiros brasileiros
Conhecidas as características essenciais de navios e a lógica subjacente ao processo de produção,
faz-se o delineamento da estratégia competitiva e da operação dos estaleiros. O planejamento
estratégico, etapa da hierarquia de planejamento em que as decisões de nível estratégico são
tomadas, serve para nortear as decisões de nível tático e operacional, que serão posteriormente
detalhadas.
Este tópico representa ainda uma complementação ao estudo “Nichos de Mercado
Potencialmente Atraentes ao Brasilxxiv, realizado no Centro de Estudos em Gestão Naval, na
medida em que o aspecto operacional da estratégia competitiva do estaleiro é olhada com maior
detalhe.
Parte-se da hipótese que a estratégia competitiva do estaleiro não deve se apoiar sobre políticas
protecionistas, subsídios excessivos e quaisquer vantagens que não obtidas através da eficiência
de sua gestão e operação. Também é notável que muitas empresas que conseguem ter perenidade
no Brasil têm por traz um grupo armador que lhe garante demanda, estabelece planos no longo
prazo e ajuda a absorver as perdas em períodos de baixo volume de vendas.
xxiv Ver Pinto, Colin, Santoro, et al. (2007)
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A contribuição que se tenta ora oferecer é no sentido de criar condições para que o Brasil possa
competir com outros países principalmente em função da competência dos seus estaleiros.
Considera-se, no delineamento da estratégia competitiva e da operação, discutida neste
capítulo, um estaleiro com demanda média, o que corresponde à construção de 3 a 4 navios
de médio ou grande porte num intervalo de 12 a 18 meses.
10.1. Estratégia competitiva O sistema produtivo de um estaleiro caracteriza-se como uma manufatura responsiva, ou seja,
tem a responsividade como principal atributo da sua estratégia competitiva. Responsividade
pode ser definida como a capacidade de atender as necessidades do cliente.
No caso da indústria brasileira esse termo ganha contornos diferentes de que em países
consolidados no mercado, como Coréia do Sul, Japão e China.
Estes países possuem vantagens competitivas “intransponíveis” para o Brasil no médio prazo:
tecnologia de produto e processo, ganhos de escala via padronização dos produtos e processos e
custos reduzidos de produção (especialmente na China).
Na última década, alguns estaleiros japoneses e principalmente coreanos adotaram uma
estratégia de produção com alto nível de padronização, reduzindo ao máximo a interferência do
armador no projeto.
Essa eficiência se traduz em custos menores e alta produtividade. Por outro lado, compromete a
diversidade dos produtos oferecidos, já que a customização requer também diversificação de
processos, adicionando custos não previstos aos estaleiros mais eficientes. Isso abre
oportunidade para outros estaleiros no mundo que possuem uma produção mais flexível, capaz
de executar diferentes projetos e aceitar modificações durante a construção a um preço
relativamente mais baixo.
Devido ao seu atraso em tecnologias de produto, de processo e técnicas de gestão na indústria
naval, os estaleiros brasileiros estão sujeitos a uma demanda que valoriza a flexibilidade, tanto
quanto prazo e preçoxxv.
xxv A qualidade da construção no meio naval assume papel tão relevante que é um critério excludente do mercado mundial. Ou o estaleiro está apto a cumprir os requisitos estabelecidos em regras de sociedades classificadoras
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Ao tentar competir em preço e tecnologia, o Brasil tem diversas desvantagens. Consegue obter
encomendas apenas em período de alta demanda, quando a oferta de curto prazo está saturada.
O Brasil tem melhores condições de disputar um lugar de destaque no mercado mundial
buscando satisfazer outras necessidades dos clientes que não priorizam alta tecnologia ou preços
baixos.
Neste contexto, são pontos fortes da estratégia competitiva a confiabilidade de prazo, rapidez
no atendimento de pedidosxxvi e a flexibilidade no projeto e na produção. O cliente, em geral,
aceita pagar preços mais altos, contanto que tenha segurança quanto ao prazo estabelecido, que
este não seja muito grande, e que esteja apto a produzir navios mais customizados.
Armadores mais sensíveis ao tempo de entrega também são especialmente atraentes, desde que o
estaleiro seja capaz de atender às expectativas.
A flexibilidade no projeto e produção permite atender diferentes tipos de clientes, o que reduz a
vulnerabilidade diante de outros concorrentes e oscilações do mercado. Alguns estaleiros buscam
foco em determinado tipo de navio, mas isso não é indicativo de sucessoxxvii.
À diversidade de produtos corresponde uma maior liberdade de parametrização dos processos
produtivos, portanto é preciso utilizar-se de sistemas suficientemente flexíveis, em que os
processos podem ser adaptados a diferentes requisitos dos clientes com baixo custo e tempo de
setup.
O sistema não só deve ser apto à diferenciação de produto, mas também às alterações solicitadas
ao longo de cada projeto. Nesse sentido, um alto grau de mecanização não é interessante, pois as
máquinas são mais custosas e de parametrização complicada. Os processos realizados por
homens permitem maior liberdade de mudanças, conquanto exijam um controle de qualidade e
produtividade mais severo.
mundialmente aceitas, ou não poderá vender para a maioria dos armadores. Desta forma, não é considerado um fator de competitividade entre estaleiros, mas sim de seleção dos que podem ou não tomar parte no mercado. xxvi Entendido como baixo tempo para atender à uma encomenda ou alteração do navio. xxvii São exemplos estaleiros brasileiros de pequeno porte que se dedicam atualmente apenas à construção de embarcações de apoio marítimo. Isso é justificável num contexto em que não há condições de competitividade em outros segmentos e em que a demanda interna oferece condições privilegiadas devido ao alto valor histórico do preço do petróleo. No entanto, estes estaleiros jamais fizeram uma exportação “direta” e estão bastante expostos à volatilidade do mercado de petróleo. Para mais detalhes ver Pinto, Colin, Gattaz, et al. (2006)
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Pontos adicionais da estratégia competitiva dependem de cada empresa em particular.
Ocasionalmente foca-se nichos ou clientes em específico,um maior conteúdo de reparo naval
como forma de complementar a receita, etc.
10.2. Objetivos e estratégia da operação Com base na estratégia competitiva são definidos alguns objetivos do sistema de produção.
Como regra geral, a seqüência de apresentação corresponde à ordem de prioridade na sua
configuração.
1. Minimizar atrasos: reduzir diferença entre data esperada e data de entrega, tanto na
produção completa do navio quanto nos processos de fabricação ou montagem de itens
intermediários (blocos, painéis, etc.). Caso o estaleiro seja flexível para entender à
diferentes demandas, mas o faça com muitos atrasos, sua vantagem comparativa
desaparece;
2. Minimizar a oscilação dos níveis de produção: permite a operação com equipamentos e
ferramentas de menor capacidade, bem como uma menor força de trabalho, menor custos
de admissão, demissão, horas-extras e ociosidade;
3. Minimizar estoques: diz respeito aos estoques de matéria prima, componentes
comprados e materiais em processo (não há obviamente estoque de saída). A redução no
estoque auxilia na redução do lead time médio do processo e conseqüente redução do
tempo de atendimento ao cliente. Como não se trabalha com estoques de produtos
acabados e os produtos possuem estruturas complexas, esse objetivo depende de
ferramentas que permitam a sincronização do processo de produção e o timing correto
das operações;
4. Maximizar a eficiência operacional do estaleiro: significa ser eficiente no uso de
materiais, na utilização de equipamentos de produção, transporte e armazenagem, na
ocupação de espaços, no uso de recursos humanos e na obtenção dos níveis de qualidades
do projeto.
É importante observar que os objetivos guardam certo conflito entre eles, de forma que a
priorização é importante para orientar as decisões. Por exemplo, para minimizar atrasos é preciso
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manter um nível alto de disponibilidade de recursos, comprometendo estoques e eficiência
operacional.
Os objetivos da operação sugerem processos de tomada de decisões de operação
preponderantemente ativos, com base em pedidos ou mesmo previsões.
A estratégia de operação do estaleiro brasileiro deve se alinhar à estratégia competitiva e aos
objetivos estabelecidos. São elencados alguns dos princípios mais importantes a serem seguidos:
Precisão nas estimativas de preço e prazo de entrega do navio
Na fase de negociação da obra junto ao armador, o estaleiro deve estar apto a estimar
com precisão o prazo e custos de construção. Para tanto, o PPCPE deve, na medida do
possível, ter um base de dados confiável com tempos de fabricação e tempos de entrega
de componentes a serem utilizados.
O PPCPE deve também ser capaz de orientar a direção na elaboração do orçamento, que
depende em boa medida dos recursos a serem empregados e do cronograma de compras
dos principais equipamentos.
Da qualidade dessas estimativas depende a confiabilidade do armador no estaleiro. Mais
importante que a rapidez na entrega é a capacidade de entregar no prazo prometido sem
ter incorrido em custos adicionais (sem atrasos significativos).
Flexibilização e integração do processo de projeto e produção
Busca-se a melhor integração possível com os clientes, oferecendo-lhes um sistema
flexível, em que é possível criar ou alterar projetos com tempo e custos relativamente
baixos.
É necessário estabelecer, nesse sentido, uma área de projetos orientada a reduzir a
complexidade de produtos e facilitar a manufatura. Isso depende do uso efetivo de
softwares de engenharia simultânea aptos às modificações solicitadas ao longo da
construção, que interliguem projeto e produção de forma rápida e clara.
Para o estaleiro que não possui a capacidade de projetar e que, portanto, compra projetos
prontos ou semi-prontos, é necessário ajustar os processos de alteração junto à firma que
elaborou o projeto para que as alterações sejam feitas rapidamente, a baixo custo, e de
acordo com as capacitações do estaleiro.
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Tendência de padronização de processos de produção e compras
O uso de componentes que sofrem processos padronizados ou muito similares confere
ganhos de escala ao estaleiro. Na fabricação de painéis em uma célula de manufatura, por
exemplo, pode-se utilizar métodos parecidos mesmo que os painéis tenham algumas
formas e tamanhos diferentes. É pertinente o estudo de tempos e métodos com vistas à
redução dos tempos e aumento da produtividade.
Aprimorar os sistemas de planejamento, programação e controle da produção e
estoques
Implantar ferramentas de PPCPE podem facilitar a gestão das operações do estaleiro e
contribui para seu sucesso.
Nesse sentido, a instalação de um sistema de informações transacional (ERP) deve ser
avaliada, na medida em que oferece a possibilidade de rearranjar a ordem das oficinas, re-
alocar a mão-de-obra e controlar os processos de compra e venda o que pode causar
redução no tempo de entrega dos produtos da empresa e uma sensível redução de custos.
O próprio processo de implementação desse sistema obriga a empresa a melhor organizar
seus processos (tanto produtivos como administrativos) e padronizá-los. Todavia é um
processo demorado e custoso, sendo interessante apenas para um nível médio ou alto de
demanda.
De acordo com os processos estudados no item 9.2 (ver
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Tabela 30), deve-se implantar um software de programação de projetos em rede (tipo
Primavera ou MS Project) para modelar a edificação e acabamento do projeto.
Finalmente, o uso de um MRP é indispensável para gerar as ordens de fabricação e
compras necessárias em todas as etapas da produção de navios. Em geral, o MRP é
fornecido como um módulo do ERP.
A formação da mão-de-obra responsável pelo PPCPE deve acompanhar o uso e
aprimoramento desses sistemas, por meio de programas de treinamento.
Flexibilidade na adequação dos recursos ao volume de produção
É imperativa a necessidade de adotar processos flexíveis de expansão ou retração da
disponibilidade de equipamentos e mão-de-obra (contratação, demissão, contratação
de horas-extras), para que seja possível atender aos clientes nas condições de prazo que
tiverem sido requisitadas. Por outro lado, em época de baixa demanda é necessário que o
estaleiro possa reduzir seus custos, no sentido de equilibrar o seu fluxo de caixa.
Qualificar funcionários e incentivar sua participação ativa na resolução de
problemas operacionais
Deve-se também investir na formação e utilizar a inteligência dos funcionários na
resolução de problemas operacionais, incentivando a realimentação das informações da
produção ao PPCPE. Espera-se então que o sistema responda mais rapidamente a desvios
em relação ao planejado. Isto é particularmente interessante no Brasil devido ao baixo
índice de mecanização da produção.
Integração com a cadeia de suprimentos
O princípio é simplificar a aquisição de recursos e materiais e eliminar tempos
desnecessários, fazendo com que a rede de fornecedores (navipeças, siderúrgicas) opere
de forma harmônica e sincronizada com a velocidade da empresa. Permite aprimorar
o nível de competitividade, reduzindo o desbalanceamento no processo produtivo e
atrasos de entrega. Isto também favorece a redução do tamanho dos lotes e do estoque
médio de materiais.
Para atingir este nível de integração é necessário estabelecer uma rede de fornecedores
confiável e que possa adequar os processos aos programas de construção do estaleiro.
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11. Modelagem para planejamento e programação em estaleiros brasileiros
O processo de planejamento e programação da produção e estoques em estaleiros brasileiros
deve atender as especificidades da nossa indústria e seguir as diretrizes estabelecidas na
estratégia competitiva e da operação.
Será considerado na modelagem um estaleiro de demanda média (3 a 4 navios de médio ou
grande porte em 12 a 18 meses), assim como no capítulo precedente.
Analisando as etapas da produção definidas no item 9.2, pôde-se verificar que, para um estaleiro
de demanda média:
• Os processos de fabricação de painéis e montagem de sub-blocos, blocos e seções
caracterizam sistemas de produção intermitente repetitiva com roteiro linear (flow-shop);
• Os processos de edificação e acabamento caracterizam sistemas de produção por projetos.
Desta forma, é possível especificar um esquema lógico do estaleiro, com base no processo geral
de construção colocado na Figura 51.
Este esquema conta na Figura 54, a seguir.
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Fabricação de partes (chapas, tubos)
Edificação e acabamento
Fabricação de painéis e montagem de sub-blocos, blocos, seções
Fornecedores
EstaleiroSuprimento
Estoques
Processo
Ordem
Estocagem de materiais
Intermitente repetitiva job-shop
Estoque intermediário
Intermitente repetitiva flow-shop
Projeto
Figura 54: Esquema da configuração lógica de um estaleiro para demanda média
Para cada sistema de produção (intermitente repetitiva, projetos, etc.) existem métodos
adequados para planejamento e/ou programação, como foi mostrado no capítulo 8.
11.1. Planejamento tático Deve-se decidir sobre o atendimento das demandas e o uso da configuração em médio prazo.
Duas alternativas são viáveis:
• Elaborar uma rede de atividades com um horizonte de médio-prazo (anual), período de
replanejamento mensal, utilizando recursos de forma agregada (por exemplo, centros de
manufatura, oficinas, equipes de operários). Para uma demanda média, na rede deverá
constar as datas de edificação e início de construção dos blocos ou seções.
Com dados de produtividade de construções passadas e os requisitos de prazo do cliente,
pode-se calcular a data de início da construção do navio. A inviabilidade de uma
encomenda será verificada quando a data de início gerada pelo programa, com o método
CPM, for negativa para certa disponibilidade de recursos;
Esta abordagem não permite dimensionar recursos de forma otimizada (balanceando
contratações, demissões, horas-extras e subcontratações por período).
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• Elabora-se um modelo de planejamento agregado para, num horizonte de médio prazo,
decidir sobre produção, adiantamentos, atrasos, contratações, demissões, horas-extras,
terceirizações e subcontratações (ver exemplo na Figura 34, na página 73).
São utilizados recursos de forma agregada. Quanto ao nível de detalhe de produto, o uso
de blocos como objeto a ser planejado, ao invés de navios, abre a possibilidade de
destinar parte de sua capacidade ociosa para a construção de blocos ou estruturas para
outros estaleiros, caso exista essa demanda, bem como alugar a capacidade de outro
estaleiro. Acordos como esses ocorrem atualmente entre estaleiros brasileiros, contudo
não parece ser de forma cuidadosamente planejadaxxviii.
Esta abordagem permite dimensionar recursos de forma otimizada.
A abordagem sugerida é o planejamento em rede com atividades, pois já se elabora a
estrutura que servirá de base para montar o planejamento operacional, além de favorecer a
flexibilidade – requisito estratégico do estaleiro.
Numa indústria em que as mudanças são constantes e é preciso responder a elas rapidamente.
Uma ferramenta otimizante tem pouco valor. Por outro lado, uma que calcula e ajuda a gerir as
atividades do caminho crítico de um projeto e folgas é bastante valiosa.
11.2. Planejamento operacional O planejamento operacional é fundamentalmente dividido em duas etapas, como apresentado no
item 8.3.1: emissão de ordens e programação de ordens de produção e compras.
Utilizando um estaleiro com demanda média, têm-se as seguintes características: Tabela 31: Modelos de sistemas de produção recomendados – todos os processos para demanda média
Etapas do processo Demanda média Suprimento/ compras Ativo/ Reativo (encom./ estoque) Fabricação de partes Intermitente rep., job-shop Fabricação de painéis Intermitente rep., flow-shop Montagem de blocos, seções Intermitente rep., flow-shop Edificação do navio Projeto Acabamento do navio Projeto
Planejar operacionalmente o estaleiro é replicar essas etapas em cada uma das partes do sistema
que foram modeladas. A Tabela 32 oferece os modelos de emissão e programação, sugeridos. Tabela 32: Modelos de emissão de ordens e programação em estaleiros brasileiros - demanda média
xxviii Stupello, Losito, Freitas (2006)
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Etapas do processo Modelos de emissão de ordens de produção e compras
Modelos de programação da produção e compras
Suprimento/ compras MRP e modelos reativos de estoques Programação de compras
Fabricação de partes Materials Requir. Planning MRP Programação de oficinas (job-shops)
Fabricação de painéis Materials Requir. Planning MRP Programação de células (flow-shops)
Montagem de blocos, seções Materials Requir. Planning MRP
Programação de células (flow-shops)
Edificação do navio Programação em rede Programação em rede Acabamento do navio Programação em rede Programação em rede
A importância do uso do MRPxxix reside no fato que, ao armazenar-se a estrutura de produto e
ordenarem-se lotes de compras e fabricação em quantidades e datas, em função da necessidade,
diminuem-se consideravelmente o tempo entre a chegada ou fabricação efetiva e a data devida,
sincronizando-se as operações e reduzindo o custo de estoques.
No Parte III será elaborado um protótipo que estudará a montagem e a edificação de um navio.
Pode-se ter, por meio de sua leitura, melhor entendimento dos processos ora apresentados.
Edificação e acabamento do navio
A edificação e acabamento do navio, ambos modelados como projetos, recebem como dado de
estrada a data de entrega requerida pelo armador.
O acabamento é uma etapa com menor grau de dependência das demais, isto é, é iniciada após o
lançamento do navio e não requer grande quantidade de componentes produzidos nas oficinas.
Por outro lado, em função do acabamento diversos componentes fornecidos por outras empresas
(navipeças) são adquiridos.
A edificação, etapa imediatamente anterior, são emitidas ordens em função das relações de
dependência na colocação dos blocos e uso dos recursos, buscando minimizar o tempo de
término do projeto.
Em seguida é feita a programação, que deve ser feita e controlada cuidadosamente, já que se trata
do uso do ativo gargalo do estaleiro: o dique ou carreira.
Nesta etapa as datas de edificação são deslocadas no tempo respeitando as restrições de recursos
(nivelamento), gerando um sinal mais equilibrado de necessidade de recursos.
xxix Ou preferencialmente o MRP II, que considera também a capacidade dos recursos produtivos
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A saída da programação em rede é a data de início de montagem dos blocos, que servirá, por sua
vez, como dado de entrada do passo seguinte.
Fabricação de partes, painéis, montagem de blocos, seções
Como já afirmado anteriormente, é essencial manter a sincronia entre os processos de fabricação
e montagem para não gerar estoque em curso e dar fluidez ao sistema.
A partir das datas geradas pela programação em rede da edificação, e de posse do tempo total de
fabricação de cada componente e compras de materiais, da estrutura de produto e roteiro de
processos, têm-se as informações necessárias para gerar ordens com o MRP.
As ordens contêm as necessidades líquidas de cada material ou item intermediário, já com as
datas em que devem ser terminadas e enviadas.
A programação destas ordens pode ser feita por meio da simulação de regras de liberação, em
que se determina a seqüência em que as ordens serão operadas nas máquinas, de forma a
otimizar uma função objetivo, como menor data de entrega, menor folga, FIFO (First In First
Out).
Normalmente, os problemas de programação de job-shops e flow-shops são bastante complexos,
do ponto de vista computacional, e por isso existem diversas heurísticas disponíveis que
conduzem o usuário são soluções efetivamente melhores (ver Figura 45)xxx.
Park (1996) dá um exemplo emblemático da importância da programação para estaleiros de
grande demanda. Mostra que num dos maiores estaleiros do mundo, a principal prioridade no
planejamento é justamente o nivelamento de recursos. Para tanto, uma heurística foi
desenvolvida para distribuir a produção no tempo de forma e estabilizar a carga de trabalho nas
oficinas de fabricação e montagem.
Para um estaleiro de demanda média, um sistema de MRP emite ordens de fabricação, montagem
e compras com datas aproximadas para estes processos (ainda que com limitações, conforme
explicado no item 8.3.1).
Suprimentos
xxx Para estudo mais aprofundado das heurísticas recomenda-se a leitura de Morton, Pentico (2006)
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As ordens de compras para os itens sob encomenda são emitidas diretamente, seguindo as
sugestões de um MRP. Quanto aos demais itens que utilizam modelos reativos de gestão de
estoques, as ordens são geradas no momento do uso com base em políticas ou modelos de
reposição.
11.3. Controle da produção e estoques O controle da produção e dos estoques merece especial atenção na indústria naval, atividade de
alta complexidade, com um número muito grande de operações e recursos envolvidos, e em que
o cumprimento do prazo de entrega é uma das prioridades.
Manter o controle da produção e estoques no estaleiro é um papel que não é apenas do PPCPE.
Os principais documentos observados nessa atividade, sob a ótica do PPCPE, são os
apontamentos de compras e produção.
Através deles pode-se conhecer o estado do sistema, para efeito do planejamento e programação,
e o realizado entre dois instantes para efeito do controle.
Embora o PPCPE receba os apontamentos e identifique os eventuais atrasos ou faltas, o alcance
de suas reações é limitado. Na construção naval uma das principais fontes de atrasos é a baixa
eficiência da mão-de-obra, cujo controle não está ao alcance do responsável do PPCPE, e sim ao
do gestor da produção.
Esta atividade do PPCPE requer competências distintas das necessárias ao planejamento e
programação, que vão desde a habilidade do gestor em motivar e dar condições plenas à sua
força de trabalho para executar o que foi planejado, até implantar métodos ou ferramentas
específicos para efetuar o apontamento, prever ocorrências futuras, entre outros.
Tais habilidades são bastante específicas e merecem um estudo posterior mais detalhado.
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12. Análise de ferramentas de PPCPE
As ferramentas de programação e gerenciamento de projetos e os Material Requirement
Planning (MRPs), integrados a Enterprise Resources Planning (ERPs)xxxi estão presentes em
grande parte dos estaleiros nacionais e estrangeiros, seja em softwares específicos ou inclusos em
pacotes que incluem outras ferramentas.
Neste capítulo, no item 12.1, foram comparados os principais softwares comerciais de
programação e gerenciamento de redes, sob diversos critérios, com o objetivo de orientar futuras
decisões quanto à aquisição do um destes sistemas.
Também foi elaborada pela equipe uma visão geral sobre os MRPs integrados a ERPs
disponíveis no mercado, no item 12.2.
É importante ressaltar que um estaleiro também decide, por vezes, desenvolver seus próprios
sistemas, em detrimento dos softwares presentes no mercado. Essa decisão é tomada ou porque
não encontrou no mercado um sistema que lhe cumprisse todas as expectativasxxxii, ou porque
considera que a ferramenta que desenvolveu é estratégica para o seu sucesso e possui atributos
que não podem ser copiados pelos concorrentes. Cada um desses sistemas tem suas
especificidades e não serão abordados neste estudoxxxiii.
12.1. Softwares de gerenciamento de projetos
12.1.1. Importância para as empresas O mercado de softwares de programação e gerenciamento de projetos expandiu muito ao longo
das últimas duas décadas. Hoje em dia, seu uso está largamente difundido e a habilidade de se
lidar com eles já é uma exigência feita aos gerentes de projeto (GPs).
Funcionalidades anteriormente realizadas com auxílio de outros softwares, como a geração de
relatórios, gráficos e apresentações estão sendo incorporadas aos programas de gerenciamento de
projetos, o que tem colaborado para sua difusão. xxxi Sistemas de Informação Transacionais, em português xxxii A empresa pode, eventualmente, ter encontrado um sistema adequado, porém a um custo proibitivo, embora em geral o desenvolvimento de softwares é significativamente mais custoso que a compra de sistemas prontos. xxxiii Uma visão geral dos softwares utilizados atualmente em estaleiros brasileiros é oferecida em Pinto, Colin, Akao (2007)
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Os principais aspectos levantados de acordo com os GPs a respeito dos softwares de
programação em rede foram os seguintes :
• Apenas 10% não utilizam softwares no gerenciamento de projetos;
• 50% os utilizam em todos seus projetos;
• 90% passa mais de 20% do seu tempo em atividades de planejamento e controle de
projetos;
• 40% dedicam 100% de seu tempo a essas atividades;
• 90% utilizam softwares no planejamento dos projetos;•80% os utilizam no controle dos
projetos;
• 80% acham as programações no mínimo adequadas;
• Apenas 3% consideram as programações inadequadas;
Os fatores mais relevantes para a decisão de utilizar ou não um programa comercial de
gerenciamento são o tamanho e a complexidade dos projetos.
De um modo geral, a decisão da escolha é tomada com base em uma análise bem detalhada,
considerando fatores como: capacidade e disponibilidade do software, treinamento ou suporte ao
uso, imposição do cliente, etc.
As principais ferramentas utilizadas são as de análise de caminho crítico e nivelamento de
recursos, freqüentemente apontadas como determinantes na escolha do software a ser utilizado.
Para a indústria naval, o mais importante é a análise do caminho crítico, cujo domínio é
necessário para que se cumpram os prazos associados à construção.
Em geral, os recursos disponíveis são mais utilizados ao longo do planejamento do projeto do
que em seu controle. Isso ocorre principalmente em função da grande quantidade de mudanças
realizadas no projeto ao longo de seu desenvolvimento.
Para que o software seja efetivamente utilizado no controle do projeto, são necessárias
atualizações constantes de todos os parâmetros, o que é bastante trabalhoso e, portanto, acaba
muitas vezes sendo desprezado.
A melhor utilização dos recursos para o controle é recomendada aos estaleiros, de forma
geral, para aumentar sua capacidade de gestão da produção. No caso brasileiro, em que se deve
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valorizar a flexibilidade de projeto e produção, isso é particularmente relevante, já que
alterações freqüentes repercutem no trabalho realizado pelo PPCPE sobre as ferramentas
computacionais estudadas.
Cabe à direção do estaleiro, neste contexto, assegurar que sejam realizadas as atualizações das
redes programadas, por parte do PPCPE ou dos responsáveis por tal atividade.
Apesar do grande número de usuários de softwares de programação e gerenciamento de projetos,
e da satisfação dos GPs quanto à sua eficiência, quase a totalidade deles julga necessária
pesquisas com vistas à melhorias na qualidade dos produtos. O nivelamento de recursos e a
programação das atividades são apontados como os aspectos a serem mais desenvolvidos.
12.1.2. Distribuição do mercado O mercado de softwares de programação e gerenciamento de projetos atualmente é dominado
pelo Microsoft Project, com 48% do total, e larga vantagem sobre os concorrentes. O segundo
colocado, Primavera Project Planner, tem 14% de participação. O terceiro software mais citado é
o Microsoft Excel, que é utilizado a despeito de não ter não as funcionalidades de projeto
incorporadas.
Este fato prova que muitas das funcionalidades presentes nos softwares de programação e
gerenciamento de projetos são pouco prezadas pelos usuários que, muitas vezes, optam por um
programa que conhecem, que é muito difundido e de uso muito mais amigável.
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Figura 55: Distribuição do mercado de softwares de programação e gerenciamento de projetos
Quanto aos diferentes segmentos de mercado, o MS Project lidera todas as áreas analisadas
(empresas de softwares, de hardwares, de engenharia, rede varejista e rede atacadista). O MS
Excel também é utilizado em todas as áreas.
A área em que o MS Project é menos utilizado é a varejista, área de forte presença do software
Project Workbench. O ramo da engenharia é aquele em que o Primavera e o MS Excel são mais
utilizados.
A Figura 56 apresenta uma análise do mercado de softwares de programação e gerenciamento de
projetos, classificando os programas de acordo com sua abrangência e habilidade necessária para
a execução. São definidas 5 categorias:
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Figura 56: Critérios de classificação dos softwares de programação e gerenciamento de projetos
Embora o MS Project seja líder de mercado, nesta classificação ele figura entre os “desafiadores”
(embora próximos dos “líderes”), pois, como será analisado a seguir, é um pouco menos
complexo e possui menos liberdade de parametrização que o software Primavera, por exemplo.
12.1.3. Comparativo dos principais softwares A maioria dos softwares de programação e gerenciamento de processos apresenta, de maneira
geral, os mesmos recursos e ferramentas. A despeito das semelhanças, a forma de estruturar e
controlar o projeto, a liberdade de parametrização e outros critérios os diferenciam, sendo
necessária uma análise minuciosa para a escolha da melhor opção para cada perfil de usuário e
necessidades requeridas.
A análise foi restrita a duas opções: Primavera e MS Project, em suas diferentes versões. Essa
opção tem por base as seguintes razões:
• Ambos detêm grande fatia do mercado (as duas maiores participações);
• São os líderes nas empresas de engenharia, área onde figuram os estaleiros;
• Apresentam relação equilibrada entre performance e difusão do uso.
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O MS Project realiza múltiplas funções e pode ser utilizado em projetos e empresas de todos os
tipos e tamanhos, enquanto o Primavera é mais orientado a ambientes onde são feitos projetos
maiores e mais complexos, bem como múltiplos projetos paralelos.
O primeiro, por ter um caráter mais comercial e ter sido desenvolvido para uso em larga escala,
possui interface mais amigável e pode ser aprendido mais facilmente. Por outro lado, o
Primavera é um software mais complexo e seus cursos básicos demandam mais horas de aula.
Ainda de acordo com as entrevistas realizadas, o Primavera é mais eficiente quanto ao controle
do projeto via rede, com visualização e atualização através de apontamentos feitos em rede
(ambos possuem tal funcionalidade). Outro fator é a possibilidade de se realizar novos projetos
com base em anteriores: opção que ambos oferecem, mas o Primavera é mais eficiente,
permitindo o registro e reutilização das estruturas e metodologias já empregadas.
Para programar as atividades de um projeto, é necessário que se faça uma parametrização. Esse
processo é mais rápido e fácil no MS Project, que tem uma quantidade de parâmetros menor que
o Primavera, que é orientado à projetos maiores e mais complexos, e precisa, assim, ser mais
flexível. É o software que mais suporta dados de entrada e argumentos, trabalhando de maneira
rápida com grande número de tarefas, enquanto seu concorrente torna-se mais lento quando
trabalha com elevada quantidade de entradas e tarefas.
Uma das principais funções no uso desses softwares, só não mais utilizada que a análise do
caminho crítico é o nivelamento de recursos. Nesse aspecto, o Primavera é ligeiramente melhor,
pois apresenta duas opções de restrições, que geram diferentes soluções, enquanto o software da
Microsoft apresenta apenas uma.
Comparadas as programações apresentadas para uma série de projetos com a duração mínima
deles, determinada pelo algoritmo de Talbot, a versão 1.0 do MS Project apresentou resultados
em média 25,6% acima do mínimo, e sua versão 3.0, em média, 6,2% acima. Já o Primavera,
utilizando as diferentes opções oferecidas em relação nivelamento de recursos, apresentou
resultados em média 7,45% acima da duração mínima.
Apesar desses softwares já serem bem desenvolvidos e acabados, ainda apresentam pequenas
deficiências ou não cobrem áreas específicas. Para sanar esse problema são desenvolvidos e
disponibilizados no mercado pequenos softwares, chamados add-ons. Como o MS Project
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domina quase metade do mercado, há uma série de add-ons desenvolvidos especificamente para
ele, enquanto que há poucos compatíveis com o Primavera.
Os GPs que utilizam o Primavera se declararam mais satisfeitos com seu programa que aqueles
que utilizam o MS Project . A vantagem é do mesmo software quanto à adequação dos
treinamentos realizados às expectativas dos usuários, e quanto à adequação das funcionalidades
aos objetivos propostos.
Outro fator que influencia a escolha do software é a facilidade com que se obtém material e
informações a respeito deles. Nesse aspecto, o MS Project apresenta larga vantagem em relação a
seu concorrente. Existe um guia “passo-a-passo” da Microsoft sobre como utilizar e instalar o
programa, bem como uma literatura vasta a este respeito. Como base de comparação, no acervo
de bibliotecas da Universidade de São Paulo (USP) são encontradas oito publicações a seu
respeito, enquanto não há nenhuma específica sobre o Primavera.
A respeito de cursos disponíveis, o panorama é similar. São muitos para o líder do mercado e
restritos em locais e horários para o Primavera. De acordo com consulta feita a três grandes
empresas de treinamento de pessoal, só uma oferecia cursos do Primavera (apenas no Rio de
Janeiro e Belo Horizonte), enquanto todas ofereciam cursos do MS Project em várias cidades
diferentesxxxiv.
Por último, foi feita uma análise dos custos de implementação de cada um dos programas. O MS
Project Standard custa aproximadamente R$ 1.000,00, ante R$ 850,00 do Primavera SureTrak,
ambos valores referentes a uma licença de uso do programaxxxv. Já o custo por licença de
software profissional da Microsoft é consideravelmente mais barato que seu concorrente. Custa
aproximadamente R$ 1.800,00, contra R$ 4.795,00 do Primavera Enterprisexxxvi.
12.1.4. Recomendações para a indústria naval Não há um software a ser recomendado em todas as situações. As especificidades dos programas
os tornam mais adequados em casos diferentes embora, em geral, todos apresentam recursos e
desempenhos bastante semelhantes.
xxxiv As agendas referem-se aos primeiros meses de 2007, podendo haver alterações em períodos posteriores xxxv Dados de Abril de 2007 xxxvi Não foram comparados custos de treinamento por usuário, pois a equipe não teve acesso aos custos de treinamento do Primavera. Um curso de 16 horas do MS Project Professional custa por volta de R$ 480,00 (em Abril de 2007)
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Devem ser ponderadas as necessidades de projeto e o tamanho do modelo. No caso da
construção naval, isso corresponde à definição do nível de demanda (número de atividades e
projetos em paralelo), de quais partes do fluxo de construção serão contempladas pela
programação em rede, bem como do porte do navio e grau de detalhamento da sua estrutura de
produto considerada na programação.
Além disso, devem ser ponderadas as competências em programação e gerenciamento de
projetos existentes no estaleiro (e eventualmente as que podem ser contatadas no mercado de
trabalho).
Em projetos menores, o MS Project Professional se apresenta como a solução mais
indicada:
• Possui uso e instalação mais amigável, mais adequado a estaleiros que podem não possuir
competências em programação e gerenciamento de projetos;
• Parametrização mais simples, o que pode ser bastar para projetos simples de construção
naval;
• Maior acesso a informações, tanto através de cursos quanto na literatura;
• Possui uma série de add-ons compatíveis para suprir deficiências;
• Menor custo de implementação, mais adequado à estaleiros pequenos ou com restrições
orçamentárias.
Já para grandes projetos, o Primavera Enterprise é a melhor opção:
• Desenvolvido especialmente para grandes projetos de engenharia, como no caso da
construção naval de médio e grande porte;
• É mais flexível e lida mais rapidamente com grande número de tarefas. Este aspecto é
especialmente relevante para a indústria naval de demanda média ou grande, já que o
número de atividades a programadas é muito grande;
• É mais eficiente quanto ao nivelamento de recursos, mais adequado a grandes estaleiros,
que operam com uso intenso de mão-de-obra e forte limitação de prazo de entrega;
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• Apresenta facilidade de incorporar metodologias e estruturas antigas a novos projetos, de
maneira que se evitem erros cometidos anteriormente. Isto permite que estaleiros façam
navios similares aproveitem os dados de projetos já realizados;
• Mais adequado ao controle das atividades por apontamentos, via rede. Para estaleiros
médios e grandes, onde o controle é feito de forma regular e de forma disciplinada, esta
funcionalidade é relevante.
Assim, para um estaleiro de porte médio ou grande, com demanda regular, que reúne
pessoal com comprovada competência em programação e gerenciamento de projetos e faça
o controle da produção de forma disciplinada, recomenda-se o uso do software Primavera.
Para um estaleiro de menor porte ou com demanda unitária, que possua um processo de
construção mais enxuto (que compra, por exemplo, painéis já montados), que fazem
projetos mais simples ou que não reúnem em seus recursos humanos competências
expressivas em programação e gerenciamento de projetos, o MS Project é recomendado.
É importante ressaltar que, embora seja um processo trabalhoso, é possível migrar de um
software para outro, caso um estaleiro quiser mudar suas referências.
12.2. Softwares de Master Production Schedule (MRP) integrados a Enterprise Resources Planning (ERP)
As soluções ERP são oferecidas em um pacote, compostos por um programa central com um
banco de dados que integra as informações dos diversos módulos dos quais o ERP é composto.
São eles: finanças, produção, estoque, compras e vendas, logística, recursos humanos, entre
outros.
Existem muitos distribuidores de soluções ERP atuantes. Dentre€ eles estão: SAP, Microsoft,
IBM, Computer Associates, Oracle, Peoplesoft e Microsiga. Na maioria deles, se não na
totalidade, os MRPs são vendidos como um dos módulos do ERP. Esse é o caso do mySAP ERP,
líder mundial no segmentoxxxvii. Este software, distribuído pela SAP, é composto por quatro
módulos basexxxviii:
• Gerenciamento de recursos humano: tem como foco a gestão de recursos humanos,
possuindo ferramentas como o recrutamento on-line. Este módulo auxilia a decisão de
xxxviiPesquisa realizada pela Garter Group (http://www.gartner.com/) xxxviii Informações fornecidas pela empresa, em seu website (http://www.sap.com/brazil/index.epx)
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quem contratar, de como alocar mão-de-obra de forma eficiente e alinhar as habilidades
de cada pessoa com os objetivos da empresa. Além disso, ele possui também funções
para folha de pagamento e se é capaz de se adequar às restrições legais locais e globais;
• Finanças: possui recursos para gestão de contabilidade e desempenho. Gera relatórios
financeiros e administrativos e permite o controle e documentação de todos os processos
e transações financeiras da empresa. Pode se adequar às restrições do mercado local
como também sua moeda. Com isso, obtém-se uma maior visibilidade e controle sobre as
operações financeiras;
• Operações: este módulo é composto basicamente por seis áreas chaves – obtenção de
materiais, logística, desenvolvimento e produção de um produto, vendas e serviço –
essenciais para um melhor atendimento ao consumidor. Com elas, é possível atingir não
só um alto nível de atendimento, já que auxilia a diminuição do tempo de entrega do
produto ou serviço, mas também um alto nível operacional, fornecendo dados que
permitem o aumento da produtividade nos diversos processos, desde o fornecimento até a
entrega do produto/serviço. O MRP está incluso neste módulo.
• Serviços corporativos: ajuda a gerenciar a propriedade física da empresa, como a parte
relacionada a aluguel, manutenções preventivas, etc. Abrange também o gerenciamento
das carteiras de projeto, de viagens e da qualidade dos produtos e serviços. É possível,
neste módulo, padronizar processos de comércio para que seja possível a interação entre
sistemas SAP e não-SAP, tornando a cadeia de suprimentos mais segura. Permite também
o acesso a sistemas de instituições governamentais e o compartilhamento de dados com
outras empresas, mesmo que de outros países. Além disso, comporta um sub-módulo
focado no cuidado ao meio-ambiente.
Com todas essas ferramentas, é possível realizar análises financeiras, operacionais e da força de trabalho, criar relatórios financeiros, fazer uma previsão e controle orçamentário e, principalmente, o planejamento e controle dos processos produtivos e da logística.
O uso dessas ferramentas na construção naval torna-se mais interessante na medida em que
cresce o volume de demanda, a complexidade das operações e as instalações e número de
recursos humanos e físicos do estaleiro. Para um estaleiro de demanda média, destinado à
construção de navios de médio e grande porte, é justificável a implantação de um sistema ERP,
com módulo de MRP e outros que, caso a caso, se mostrarem essenciais para a boa gestão da
empresa.
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13. Orientações gerais para a indústria de construção naval brasileira
As orientações oferecidas aplicam-se à indústria naval brasileira em geral. A maior ou menor
pertinência delas à cada estaleiro depende de fatores como o perfil da demanda, experiência
pregressa em PPCPE, relações atuais com fornecedores e clientes, nichos de atuação e
disponibilidade de recursos.
Embora necessária, a maior capacitação em PPCPE não é suficiente para o sucesso. Uma série de
visitas e pesquisas a estaleiros nacionais, realizados no Centro de Estudos em Gestão Naval,
relatadas em Pinto, Colin, Akao (2007), mostram que a gestão do chão-de-fábrica rivaliza com o
PPCPE em relevância.
Por gestão do chão-de-fábrica entende-se a aplicação de conceitos e métodos com o intuito de
assegurar a produção (controle da produção e estoques) no prazo e custo planejados, criando
formas eficientes de incentivo aos operários, melhorando a formação destes, entre outras
medidas não diretamente associadas ao PPCPE, a priori.
Os estaleiros brasileiros, sem exceção, podem evoluir em termos de capacidade de planejamento,
programação e controle da produção e estoques para se tornarem competitivos em nível
mundialxxxix. A boa notícia é que grandes estaleiros asiáticos, reconhecidos em geral pela sua
competência em gestão, não parecem aplicar conceitos e ferramentas significativamente
inovadoras em PPCPE, do ponto de vista tecnológico. O que fazem é aplicar de forma eficiente e
disciplinada as ferramentas existentesxl.
À medida que um estaleiro evolui em termos de volume de demanda, mudanças são necessárias
nos processos de PPCPE. Este tópico tenta captar estas necessidades, resgatados os principais
pontos apontados ao longo do estudo, com destaque aos do item 10.2 (Objetivos e estratégia da
xxxix É importante ressaltar o fato dos estaleiros nacionais atualmente mais ativos sejam focados em embarcações de pequeno e médio porte (especialmente embarcações de apoio portuário e marítimo) não reduz a relevância do trabalho. Os problemas de PPCPE por estes enfrentados não são significativamente mais simples que para os estaleiros de navios de grande porte, menos complexos. Embora grandes navios de carga tenham um número maior de componentes a serem considerados, a maior simplicidade no seu projeto repercute em uma maior facilidade no PPCPE, já que os componentes são mais padronizáveis, permitindo maior repetitibilidade das operações e tempos de produção mais previsíveis. xl Upton, Kim (2006) relatam inclusive como o processo de simplificação dos processos de PPCPE adotados num dos mais reputados estaleiros sul-coreanos contribuiram para maior eficiência nas operações realizadas.
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operação), e capítulo 11 (Modelagem para planejamento e programação em estaleiros
brasileiros).
13.1. Orientações gerais para os estaleiros (independente do nível de demanda)
• Adotar ferramenta adequada de programação em rede (ver item 12.1.4) e MRP;
• Qualificar funcionários do PPCPE para o uso de softwares de programação em rede e
MRP, bem como outros softwares eventualmente necessários, por meio de treinamento;
• Certificar-se que o número de funcionários do PPCPE são suficientes para planejar e
controlar as atividades produtivas do estaleiro;
• Aprimorar e padronizar processos de estimativa de prazo e custos de construção na
negociação com o armador, mantendo atualizados índices de produtividade das oficinas e
recursos utilizados;
• Identificar e programar o gargalo do estaleiro. Pinto, Colin, Akao (2006) apontam que em
parte significativa dos estaleiros nacionais as oficinas de montagem de blocos ou
fabricação de partes, como tubos, são gargalos, a despeito do senso comum apontar o
dique/ carreira como tal.
• Caso a edificação no dique/carreira atrase em função da demora da chegada dos blocos, é
sinal que o gargalo pode não estar neste processo.
• Aprimorar sistemas de incentivo aos funcionários da produção e estoques (políticas de
bônus, aumento salarial, etc.) para que façam os apontamentos de forma padronizada e
disciplinada;
• Considerar a programação de janela de tempo vazia entre obras no dique (ainda que seja
o gargalo), ganhando flexibilidade estratégica para (1) explorar oportunidades em épocas
de alta demanda, cobrando valores mais altos; (2) realizar reparos curtos para
complementar receita e/ou (3) estabilizar a carga de trabalho nas oficinas;
• Considerar a subcontratação de blocos ou sub-blocos a outros estaleiros (épocas de alta
demanda) e a construção de blocos ou sub-blocos para outros estaleiros (épocas de baixa
demanda) nos processos de PPCPE;
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• Criar processos dinâmicos que permitam a alteração de projetos ao longo da execução do
contrato sem grandes custos adicionais. Deve ser considerado mesmo que o estaleiro não
tenha escritório de projetos e compre o projeto de terceiros (ou receba do armador);
• Criar mecanismos para cooperação entre estaleiros para o fornecimento de mão-de-obra,
equipamentos e outros recursos, caso necessário;
• Avaliar o impacto do uso de mão-de-obra polivalente na produção e, caso seja positivo,
considerar este fato na programação da produção;
• Buscar a cooperação entre estaleiros para a padronização de componentes e partes
compradas, obtendo ganhos de escala na fabricação e fortalecendo indústria nacional de
navipeças;
• Realizar pesquisas de tempos e métodos dos processos realizados para melhorar a
produtividade da hora trabalhada.
13.2. Medidas de adaptação do PPCPE de estaleiros com demanda pequena para o incremento de demanda (até equivalente a 3 navios ou mais de médio/grande porte em 12 a 18 meses)
Além das citadas na lista anterior (Orientações gerais para os estaleiros), a evolução para o nível de demanda média e grande exige:
• Avaliar custo x benefício da implantação de sistema de informações transacional (ERP),
que requer que processos administrativos e operacionais do estaleiro sejam padronizados,
facilita o controle da produção e estoques e pode incluir módulos de MRP, finanças, entre
outros;
• Priorizar o aumento da eficiência no uso dos recursos, por meio do nivelamento da carga
de trabalho na produção, em detrimento da flexibilidade da produção;
• Implementar ferramenta de análise para comparar a aceleração da construção e o
incremento de custo;
• Avaliar custo x benefício da aquisição, uso e treinamento de ferramenta de programação
de oficinas de fabricação e montagem do estaleiro, com o objetivo de estabilizar a carga
de trabalho e aumentar a eficiência média dos recursos.
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Parte III. Aplicação e análise de um protótipo de sistema de planejamento operacional de um estaleiro
14. Objetivos
Esta seção apresenta uma configuração do planejamento e programação da produção para
embarcações de grande porte. Para tanto, foi criado um protótipo de construção de cascos de
navio do tipo Suezmax em um estaleiro que possui instalações de acordo com a realidade
brasileira, considerando somente os tratamentos em aço (nas oficinas e no dique) e um intervalo
de tempo de 30 dias para instalação de sistemas auxiliares.
Este estudo visa criar competências e desenvolver técnicas com intuito de reduzir custos,
principalmente os relacionados a atrasos na construção de navios, abordando assuntos de
interesse para estaleiros e especialistas do setor naval. O diferencial desta seção é apresentar
soluções e metodologias práticas, que podem ser facilmente introduzidas em grande parte dos
estaleiros nacionais. Foram utilizados métodos e softwares já consagrados, com as devidas
alterações necessárias para caracterizar a realidade da produção naval.
A metodologia aplicada é dividida em quatro etapas, como mostra a Figura 57.
Definições básicas
• Navio• Estaleiro• Processos e
abordagem
Definições básicas
• Navio• Estaleiro• Processos e
abordagem
Programação de processos
intermitentes(oficinas)
• Roteirizar a produção
• Gerar ordens de compras e fabricações
Programação de processos
intermitentes(oficinas)
• Roteirizar a produção
• Gerar ordens de compras e fabricações
Programação de projetos
(edificação)
• Estabelecer as datas de utilização dos blocos e a data de lançamento do navio em função dos recursos disponíveis
Programação de projetos
(edificação)
• Estabelecer as datas de utilização dos blocos e a data de lançamento do navio em função dos recursos disponíveis
Determinação da quantidade de recursos nas
oficinas
• Tratar as horas demandadas de forma a amenizar oscilações de alta freqüência
• Definir a quantidade de recurso em função do custo associado
Figura 57: Metodologia aplicada
A primeira etapa determina as principais premissas e abordagens do projeto, como as definições
do estaleiro, embarcação e sistema de produção adotado. Nesta etapa separam-se e classificam-se
os processos de fabricação dos produtos quanto à freqüência de suas ocorrências. Desta forma,
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pequenas atividades corriqueiras, como soldagem de componentes, não precisam ser encaradas
como projetos, diferentemente da edificação de blocos no dique.
A segunda etapa aborda a programação da produção de projetos, na qual se determina o início e
o fim de cada atividade ligada à edificação, além da quantidade de recursos necessários no
tempo.
Na terceira etapa, serão programadas as atividades executadas com razoável freqüência e de
características semelhantes, como é o caso dos trabalhos nas oficinas de um estaleiro. Esse
trabalho é mensurado e roteirizado e, com o auxílio de softwares de MRP, são geradas ordens de
compra e de fabricação dos produtos. Esse conjunto de ordens só não é a programação da
produção dos processos intermitentes, porque os softwares de MRP não levam em conta a
capacidade de processamento do ambiente simulado. Para tanto, na quarta etapa, serão estimadas
as quantidades de recursos necessários para executar essas atividades, garantindo que o
cronograma gerado pelo software de MRP seja atendido. No caso de um estaleiro já em
funcionamento, essa metodologia pode ser aplicada de forma iterativa, alterando as datas de
início e fim do projeto, de forma que a quantidade de recurso sugerida seja compatível com a
instalada.
Note que a metodologia aplicada parte de “trás para frente”, ou seja, estima-se a quantidade de
trabalho no dique partindo-se da data do lançamento do navio. Somente então, verifica-se a data
de necessidade de cada bloco e os tempos dos processos sofridos pelos mesmos, calculando
quando cada componente deve estar disponível para não atrasar a entrega. Caso verifique-se que
alguns componentes já deveriam ter sido comprados ou fabricados, o projeto é considerado
inviável operacionalmente. Para tanto, o estaleiro deve adiar o lançamento do navio em um
número suficiente de dias até que todas as ordens de compra possam ser atendidas, ou tomar
medidas emergenciais não consideradas neste trabalho.
15. Premissas e definições básicas
Nesta seção serão descritas as premissas e as características principais da modelagem atribuída
ao protótipo.
A fim de simplificar a modelagem, quatro premissas básicas foram adotadas: 1) o navio em toda
a sua extensão é uma reprodução da seção mestra; 2) a atividade simulada encerra-se no
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lançamento do navio; 3) não foi considerada a etapa de acabamento nos navios (normalmente
realizada após o lançamento); 4) a instalação dos sistemas auxiliares deve ser executada
totalmente em um período específico durante a edificação.
Essas simplificações permitem reduzir o número de atividades e de produtos substancialmente,
sem descaracterizar o modelo (a adaptação para a realidade passa a ser um problema
simplesmente de porte, sem a inserção de novas dificuldades).
No modelo desenvolvido, somente um navio é construído no dique por vez, e para cada junção
de blocos são necessários: 1 guindaste, 1 equipe de soldadores, 1 equipe de caldeireiros e um
espaço de dique. Considerou-se que o posicionamento de um bloco só será possível após a total
fixação do predecessor, ou seja, dois blocos não poderão ser unidos antes que um deles esteja
totalmente soldado. Com essa hipótese os recursos só serão reutilizados após o término de
atividades e não após o término de sua utilização, obrigatoriamente.
15.1. Definição do estaleiro Para a análise proposta definiu-se um estaleiro modelo tomando como base visitas realizadas em
estaleiros nacionais. Os recursos mais críticos e que necessitam de maiores investimentos são o
dique e os guindastes. Para o estaleiro modelo (explicitado no capítulo 2.2), o dique considerado
possui dimensões de 350 x 65 x 8 metros, semelhante ao do Sermetal, e a capacidade de
içamento no dique foi limitada a dois guindastes de 300 toneladas.
Não foram limitadas as quantidades de nenhum recurso presente nas oficinas. Dessa forma,
pode-se analisar a quantidade de recursos necessária e determinar o número de ativos disponíveis
para atender a demanda prevista pelo planejamento. Essa determinação da quantidade de ativos e
recursos será amplamente discutida na seção 17.3.
A Figura 58 apresenta os recursos considerados na edificação de blocos e para a confecção dos
mesmos nas oficinas e pátios de montagens. A segunda coluna desta figura apresenta as
velocidades das operações adotadas e as colunas posteriores indicam a limitação dos recursos.
Esses valores foram estimados baseados em entrevistas com especialistas do setor e, espera-se,
que represente bem a realidade. Detalhes da determinação desses valores e referentes à
embarcação foram citados na Parte I.
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Recurso OficinasEdificação
• 1 de 350 x 65 x 8 m • Não aplicávelDique
Guindaste/ Ponte rolante • 2 guindastes de 300 ton
• Guindastes para sub-blocos e pontes rolantes para painéis
• Disponibilidade a ser determinada
Caldeireiro• 2 equipes composta de:
– 2 caldeireiros– 1 soldador – 2 ajudantes
• Disponibilidade a ser determinada
Soldador• 2 equipes composta de:
– 4 soldadores – 4 ajudantes
• Disponibilidade a ser determinada
Linha de painéis • Não aplicável • Disponibilidade a ser
determinada
Maquina de corte
• Não aplicável • Disponibilidade a ser determinada
Cabine de Jateamento e
Pintura
• Não aplicável • Disponibilidade a ser determinada
• 2 frentes de trabalho simultâneas
Velocidades
• Bloco: 2 h + caldeiraria• Sub-bloco: 40 min/unid• Painel: 20 min/unid
• 1,75 m*/h
3 estações simultâneas:• Chapa: 21,85 m*/h• Reforço: 42,75 m*/h• Reforço (web): 42,75 m*/h
• 2,4 m/min
• Jateamento: 67,5 m2/h• Pintura: 67,5 m2/h
• Chapa:50 m*/h • Reforço: 25 unid/h ou
12,5 unid/h (subbloco)
* Extensão em metros de peça a ser soldada Figura 58: Recursos considerados no estaleiro modelo
Note que o dique dispõe de somente duas frentes de trabalho. Isso se deve ao fato de toda a
atividade na edificação estar vinculada a um conjunto de equipes e equipamentos, e esses são
limitados em duas unidades. Sendo assim, só poderão ocorrer duas atividades simultâneas no
dique.
A utilização do guindaste na edificação foi calculada a partir de um tempo padrão de duas horas
para preparação, fixação e transporte dos blocos, somada ao tempo de caldeiraria, em que sua
presença é indispensável.
Note também que cada linha de painéis possui 3 estações de trabalhos simultâneas, que são
responsáveis pela união entre chapa/chapa, chapa/reforçador e chapa/reforçador do tipo web
(reforçadores entrelaçados). A primeira estação possui velocidade de soldagem de 21,85 m/h e as
duas seguintes velocidades de 42,75 m/h.
Para finalizar, foi considerado o turno de 21 horas de trabalho de segunda-feira a sexta-feira e 7
horas aos sábados. Nenhum feriado foi inserido no modelo, que considera inatividade somente
aos domingos, totalizando 112 horas semanais (média de 16 horas por dia).
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15.2. Definição da embarcação Para a elaboração do planejamento da construção do navio, foi utilizada parte do projeto de um
petroleiro Suezmax elaborado pela ABS-Yokohama e descrito na seção 2.1.
O modelo considera somente a construção do casco nu e aloca um mês de trabalho para
instalação de equipamentos do sistema propulsor na praça de máquinas, ou seja, não serão
considerados na programação o acabamento, tubulação, instalação de outros subsistemas, etc.
Também não serão consideradas a compra e a limitação de insumos (como, por exemplo,
eletrodos de solda), entrando nas análises somente a aquisição de aço em forma de chapas e
reforçadores.
15.2.1. Divisão do navio em seções e blocos Nesta seção serão descritos os principais fatores referentes à divisão de um navio em blocos.
Todos os detalhes foram descritos na Parte I.
Por se tratar de um navio muito grande e pesado, foi definido o comprimento das seções
constantes e o mais próximo possível do comprimento de chapa (12 metros), maximizando a
utilização das mesmas e evitando cortes e soldagens desnecessários. Devido às ondulações nas
chapas causadas pelo processo natural de fabricação, foi definido que seu comprimento máximo
seria 11,98m. Para escolher a melhor opção de comprimento de chapa e assegurar que as soldas
entre seções estarão minimamente distantes das soldas dos reforçadores transversais e das
anteparas, foi desenvolvido um modelo otimizante, descrito na seção 3.2.1.
O resultado do posicionamento das seções está exposto na Tabela 33 e ilustrado na Figura 59.
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Tabela 33: Posicionamento dos elementos com relação ao LPP de popa
Posição Elemento Posição Elemento -5,0 Seção 1 – Popa 129,5 Seção 12 -0,6 Reforçador 134,3 Antepara 3,8 Reforçador 139,5 Reforçador 8,2 Reforçador 141,4 Seção 13 10,5 Seção 2 144,7 Reforçador 12,6 Antepara 149,9 Reforçador 17,8 Reforçador 153,2 Seção 14 22,4 Seção 3 155,1 Reforçador 23,0 Reforçador 160,3 Antepara 28,3 Reforçador 165,1 Seção 15 33,5 Reforçador 165,5 Reforçador 34,3 Seção 4 170,7 Reforçador 38,7 Antepara 175,9 Reforçador 42,7 Reforçador 177,0 Seção 16 46,2 Seção 5 181,1 Reforçador 46,7 Antepara 186,3 Antepara 51,6 Reforçador 188,9 Seção 17 56,6 Reforçador 191,5 Reforçador 58,1 Seção 6 196,7 Reforçador 61,5 Antepara 200,8 Seção 18 66,7 Reforçador 201,9 Reforçador 70,0 Seção 7 207,1 Antepara 71,9 Reforçador 212,3 Reforçador 77,1 Reforçador 212,7 Seção 19 81,9 Seção 8 217,5 Reforçador 82,3 Reforçador 222,7 Reforçador 87,5 Antepara 224,6 Seção 20 92,7 Reforçador 227,9 Reforçador 93,8 Seção 9 233,1 Antepara 97,9 Reforçador 236,5 Seção 21
103,1 Reforçador 237,3 Reforçador 105,7 Seção 10 241,6 Reforçador 108,3 Reforçador 245,8 Reforçador 113,5 Antepara 250,0 Proa 117,6 Seção 11 118,7 Reforçador 10,5 Seção 22 - Superestrutura 123,9 Reforçador 14,5 Reforçador 129,1 Reforçador 18,4 Reforçador
22,4 Fim superestrutura
Figura 59: Divisão do navio em seções
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Após a quebra em seções, iniciou-se o processo de divisão em blocos que foi executada
respeitando o limite de içamento do estaleiro proposto. Tentou-se deixar os blocos o mais rígido
e equilibrado possível e evitar junções de mais de duas chapas entre diferentes blocos, como em
forma de “T”.
Figura 60: Divisão em blocos da seção mestra com antepara longitudinal
A Figura 60 ilustra o caso da divisão em blocos de uma seção que possui antepara transversal. Os
números na figura são os identificadores dos blocos e independem da presença ou não de
antepara.
Note que devido aos encaixes na região de união de blocos, a montagem da seção deve ser feita
respeitando a seguinte ordem de precedência:
Figura 61: Precedência dos blocos na montagem da seção
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A identificação de cada componente é muito importante em um empreendimento tão grande
quanto o do protótipo. Para saber exatamente onde cada parte se encaixa e quando isso ocorre é
necessária uma boa gestão de comunicação e a utilização de códigos auxilia nessa etapa.
Para identificação das chapas e reforçadores utilizados e os produtos por eles gerados foi criado
um código unívoco para cada item. Devido à restrição do software de MRP utilizado, que
somente aceita códigos de entradas em números inteiros, foi desenvolvido um código de 11
algarismos. Em sua elaboração foi considerado que quando se constrói um painel (ou qualquer
outro produto) sabe-se exatamente qual o local em que ele será utilizado, por isso em seu código
está contida essa informação de localização. Já as chapas e reforçadores são discriminados por
suas dimensões e características (informação de matéria-prima), independente de onde serão
utilizadas.
Note na Figura 62, que o código implementado aceita a informação de localização e de matéria-
prima, mas como chapas idênticas possuiriam códigos diferentes (em função da localização
distinta), optou-se pela divisão das informações, possibilitando assim pedidos em lotes. Desta
forma, todos os produtos que devem ser comprado pelo estaleiro proposto possuem a
identificação de localização zerada, sendo reconhecido somente por suas características.
Figura 62: Exemplo do código elaborado
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15.3. Definição dos processos de fabricação adotados Nesta seção são caracterizados a estrutura do navio e os processos de construção do estaleiro, à
luz dos conceitos apresentados na Parte II.
De forma geral, para a demanda projetada de 4 navios idênticos por ano, o único processo
caracterizado como sistema de produção por projetos é a edificação (recomenda-se que o
acabamento também seja modelado com o mesmo sistema de produção, porém não está no
escopo deste trabalho). Ele diferencia-se dos demais devido às relações de interdependência
entre os processos envolvidos (não é possível edificar um bloco de convés antes do fundo e
costado, por exemplo). É um processo lento, que ocorre concomitantemente à construção de
blocos e outras atividades no estaleiro. É também característica a existência de sub-processos que
podem ocorrer em paralelo ao longo desta etapa, como a edificação de blocos em pontos
diferentes do comprimento do navio ou em bordos diferentes, por exemplo.
Essa relação não existe, por exemplo, nos processos de montagem de blocos. Embora
dependentes da sincronização com as etapas de montagem de sub-blocos e fabricação de painéis,
a montagem em si de blocos diferentes são processos completamente independentes. Além disso,
são caracterizados por uma seqüência linear de operações (flow-shop), sem paralelismos.
Sendo assim, uma síntese dos processos adotados pode ser visto na Tabela 34. Tabela 34: Modelos de sistemas de produção recomendados
Etapas do processo Sistema recomendado Suprimento/ compras Ativo/ Reativo (encomenda/ estoque) Fabricação de partes Intermitente, job-shop Fabricação de painéis Intermitente, flow-shop Montagem de blocos, seções Intermitente, flow-shopEdificação do navio Projeto Acabamento do navio (não planejado) Projeto
16. Planejamento e programação da edificação
Esta etapa visa programar as principais atividades que ocorrem no dique durante a fabricação de
navios. Como dito anteriormente, estão incluídos neste planejamento as uniões de blocos e um
período de um mês para instalação de equipamentos na praça de máquinas.
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Os cálculos foram realizados através do software de gerenciamento de projetos mais popular do
mercado – o MS Project desenvolvido pela Microsoft Corporation – e as entradas de dados
foram efetuadas via planilha eletrônica pela sua praticidade.
16.1. Elaboração dos parâmetros de entrada para o MS Project Para a utilização do software de gerenciamento de projetos, são necessárias uma série de
informações (entradas) que representem o modelo a ser simulado. As principais a serem
discutidas são:
• Cadastramento das atividades e dos recursos: incluindo as durações, as relações de
precedências e as quantidades de recursos utilizadas;
• Alocação dos recursos: especificando as horas necessárias e os inícios dos processos;
• Restrições de datas: definindo a data de início/término do projeto e elaboração dos
diferentes calendários existentes no estaleiro, com detalhamento de abonos, feriados,
turnos de trabalhos, etc.;
16.1.1. Cadastramento das atividades e dos recursos O primeiro passo para o cadastramento é listar todas as atividades que serão realizadas e estimar
suas durações. Posteriormente, para cada atividade devem-se atribuir os recursos utilizados e a
quantidade deles necessária. No caso do MS Project os nomes dos recursos devem ser colocados
na coluna pertinente, separados por ponto-e-vírgula, e imediatamente seguidos da suas
quantidades requeridas (em porcentagem e entre colchetes). Essa quantidade em porcentagem
não está associada ao tempo de utilização do recurso, mas sim a quantidade necessária quando,
por algum estante de tempo, ele será utilizado. Por exemplo, duas atividades de soldagem de 2 e
4 horas que envolvam um soldador, requerem a mesma quantidade de recurso (100%), uma vez
que não se pode utilizar uma fração de homem na operação.
No caso da edificação, foram considerados recursos críticos os associados à união de blocos, e
são eles:
• Dique
• Guindaste
• Equipe de caldeireiros (2 caldeireiros + 1 soldador + 2 ajudantes)
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• Equipe de soldadores (4 soldadores + 4 ajudantes)
Como as atividades de união de blocos são predominantes na edificação, a grande maioria das
atividades possui as mesmas utilizações dos recursos, variando somente os tempos alocados em
cada ocasião. Para a atividade de instalação de equipamentos não foram atribuídos recursos do
estaleiro.
O relacionamento entre atividades precedentes foi elaborado baseando-se na união de blocos
para formação de seção (Figura 61), e é influenciado pela finalização da etapa semelhante na
seção anterior.
O seqüenciamento das seções foi definido da seguinte forma: a primeira seção a ser edificada é a
de número 5 (Figura 59), próxima à praça de máquina. Posteriormente poderão ser edificadas as
seções vizinhas a ré e a vante. O intuito do início da construção ser próximo da praça de
máquinas e não no meio da embarcação é o de finalizar a popa do navio já com a instalação dos
equipamentos simultaneamente com o restante do casco.
Foi levando em consideração que a soldagem de um bloco necessita de uma estrutura
absolutamente rígida e segura. Dessa forma, um bloco de uma seção só pode ser unido com outro
se todas as soldagens do predecessor estiverem finalizadas. Sendo assim, um recurso como o
guindaste, após acabar sua operação em uma atividade, só poderá iniciar sua próxima operação
depois da conclusão da soldagem da atividade por ele finalizada.
A Figura 63 mostra um trecho do cadastramento das 134 atividades do navio. O cadastramento
com as relações de precedências completas para dois navios podem ser encontrado no anexo. Os
nomes das atividades possuem o número de identificação do navio e dos blocos a serem
edificados. No caso de “N1 – 11/12 – 13” trata-se da união do bloco 3 da seção 1 (13) com o
conjunto formado pela união do bloco 1 e 2 da mesma seção (11/12), referentes ao navio 1 (N1).
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Figura 63: Entrada 1 para o Project - Cadastramento
As atividades em negrito (linha 3, 9, 15, etc.) representam o agrupamento das atividades
relacionadas com uma mesma seção. O software utilizado permite a apresentação resumida
dessas atividades. A Figura 64 apresenta a mesma ilustração anterior, agora somente com as
atividades agrupadas (macros).
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Figura 64: Entrada 1 para o Project – Cadastramento (atividades macro)
Após a introdução dos dados, o software cadastrou automaticamente em sua base os recursos
utilizados, que precisam agora ser limitados e distribuídos nos períodos de trabalho.
16.1.2. Utilização dos recursos Assim como dito anteriormente, é devido a restrição de recursos, a espera da finalização de uma
atividade para o início de sua sucessora e ao alto nível de “amarração” no relacionamento das
precedências, que só poderão ser realizadas no máximo duas atividades simultâneas na
edificação. A programação determinada pelo software indicará quantas e quais atividades serão
realizadas simultaneamente. Para o caso do dique, a modelagem exige um espaço físico para
união de um bloco (sendo dois espaços disponíveis simultaneamente), que não devem ser
confundidos com a quantidade de dique do estaleiro (uma unidade).
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Com relação aos períodos de trabalho, foi considerado que o único recurso utilizado durante toda
a união de blocos é o espaço de dique, sendo os demais utilizados somente em alguns instantes
das atividades:
• Guindaste - é alocado nas primeiras duas horas para o transporte e posicionamento, e
durante a caldeiraria.
• Caldeiraria - inicia-se após duas horas de operação do guindaste. Foi implementado no
programa um delay correspondente a essa espera.
• Soldagem - inicia-se após a caldeiraria. O delay implementado é igual ao anterior
acrescido do tempo de caldeiraria.
A Figura 65 demonstra essa parametrização no MS Project. Os tempos foram estimados de
acordo com as velocidades descritas na Figura 58.
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Figura 65: Entrada 2 para o Project – Detalhes da utilização dos recursos
16.1.3. Restrições de datas Na modelagem adotada para o estaleiro o turno considerado foi de 21 horas de trabalho de
segunda-feira a sexta-feira (3 turnos de 8 horas sendo 1 hora para refeição) e 7 horas aos sábados
(1 turno de 8 horas sendo 1 hora para refeição). Não foram consideradas atividades aos domingos
e não foram inseridos feriados e dias abonados na modelagem, obtendo a média diária útil de 16
horas. Essas características foram inseridas no software de forma semelhante a Figura 66.
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Figura 66: Entrada 3 para o Project – Calendário
A data de início do projeto é quando se pretende iniciar a edificação no estaleiro e foi
aleatoriamente escolhida para 1 de janeiro de 2008. Esta data servirá de base para a determinação
do período de edificação, já que a partir dela e das horas de trabalho necessárias, se determinará
a data de lançamento da embarcação.
Dessa forma, encerram-se as modelagens e as parametrizações do software e inicia-se a etapa de
programação das atividades.
16.2. Aplicação do software O argumento da programação que controlará a viabilidade do projeto, sem que se altere a
estrutura modelada, é a data de início do projeto/edificação. A partir desta, originam-se as datas
de necessidades dos blocos e conseqüentemente (com o suporte da programação das oficinas) as
das ordens de fabricação e compras. Caso verifique-se que alguma ordem de compra ou
fabricação não será atendida, a data de início do projeto deve ser ajustada, caso contrário o
projeto é considerado viável quanto à disponibilidade de tempo.
A programação da edificação foi modelada de acordo com a teoria de gestão de projetos. Através
da relação de precedência montou-se a rede CPM (Critical Path Method) das atividades de forma
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que, para um evento acontecer, todas as atividades que imediatamente o precedem devam ser
concluídas.
O diagrama de rede para o projeto antes do nivelamento dos recursos está exposto na Figura 67.
O trecho do diagrama direcionado na diagonal para baixo representa as atividades de união dos
blocos do corpo paralelo médio e da proa. Já a diagonal para cima representa a união dos blocos
da popa e praça de máquinas e a instalação de equipamentos.
Como na modelagem somente um navio é edificado por vez, o início da edificação de um navio
necessariamente ocorre após o lançamento do navio antecessor. Sendo assim, a inclusão de
novos navios na programação pode ser tratada como uma questão meramente de deslocamento
no tempo, podendo manter a mesma duração e seqüência das atividades.
Figura 67: Diagrama de rede para o projeto - desnivelado
Os traços em vermelho na figura representam o caminho crítico, ou seja, a série de atividades
interligadas que possuem folga nula e, portanto, qualquer atraso em uma dessas atividades gera
atraso do projeto. Um trecho do cálculo de folgas livres e totais efetuado pelo software está
evidenciado na Figura 68.
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Figura 68: Trecho dos cálculos de folga livre e total do projeto - desnivelado
O gráfico de Gantt do projeto antes do nivelamento dos recursos está exposto na Figura 69.
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Figura 69: Gráfico de Gantt do projeto (atividades macros) - desnivelado
Ao expandir as atividades nota-se que para um mesmo período várias atividades são realizadas
simultaneamente (seleção de destaque na Figura 70), ocorrendo uma sobrecarga de recurso.
Assim como no diagrama de rede, as atividades em vermelho representam o caminho crítico.
Figura 70: Gráfico de Gantt do projeto (detalhado) - desnivelado
O nível de alocação dos recursos na escala do tempo pode ser encontrado na Figura 71. A parte
em vermelho no gráfico indica o período que os recursos estarão super-alocados dadas as
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disponibilidades consideradas, ou seja, na atual configuração são necessárias mais recursos do
que aqueles que estaleiro possui.
Figura 71: Gráficos de utilizações dos recursos - desnivelado
Dessa forma, a edificação do navio inicia-se em 01/01/08 e finaliza-se em 10/03/08. Nesta
mesma data pode-se iniciar a edificação do navio seguinte. No entanto, este tempo de construção
de navios não é viável, necessitando de quantidades líquidas de recursos muito superiores à
disponível nessa simulação inicial.
Na tentativa de amenizar essa discrepância entre o requerido e o exigido sem alterar a data de
entrega final do projeto, utilizou-se a ferramenta de nivelamento de recursos do software. Essa
ferramenta tenta distribuir melhor a utilização dos recursos alterando o início e fim das
atividades que possuem folga. Nem sempre é possível encontrar uma solução viável, mas grande
melhoria quanto aos aproveitamentos dos recursos podem ser alcançadas, como mostra a Figura
72.
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Figura 72: Gráficos de utilizações dos recursos - nivelado sem alteração da data final
Esse arranjo não alterou as datas de início e fim do projeto, mas também não tornou a solução
viável.
Por último, será realizado o nivelamento dos recursos com a possibilidade de alteração da data
final do projeto. Esta opção adia o início das atividades respeitando o limite de capacidade de
recursos do projeto.
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Figura 73: Diagrama de rede para o projeto - nivelado
Após esse nivelamento, percebe-se (Figura 73) que o caminho crítico, que antes era formado pela
construção da popa e a instalação de equipamentos, passou a ser formado pela construção do
corpo paralelo médio e proa da embarcação. Isso ocorre em razão da alteração dos inícios das
atividades feita pelo software, modificando as folgas das mesmas.
Figura 74: Gráfico de Gantt do projeto (atividades macros) - nivelado
Note agora no gráfico de Gantt, que só existem no máximo duas atividades simultâneas (Figura
75) e os gráficos de utilização de recursos encontram-se dentro da faixa disponível do estaleiro
(Figura 76). Deste modo o projeto tornou-se viável quanto à utilização de recursos na edificação.
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Figura 75: Gráfico de Gantt do projeto (detalhado) - nivelado
Figura 76: Gráficos de utilizações dos recursos - nivelado
A data do batimento de quilha do navio manteve-se constante na data de início do projeto, mas
sua conclusão foi alterada para 24/03/08, variando o tempo de edificação de 69 para 83 dias.
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Com as datas de início das atividades (Tabela 35), obtém-se as datas de necessidades dos blocos
no tempo, ou seja, a programação da produção dos blocos é obtida através das datas de
necessidades dos mesmos no dique. Essa informação é utilizada como data limite de entrega dos
blocos pelas oficinas, que devem gerar as ordens de fabricação e de compras baseada em
estimativas dos lead times dos processos. No caso dessas ordens serem viáveis cronologicamente
o projeto é aceito, caso contrário o projeto é inviável a menos que se altere a data de início da
edificação e as conseqüentes datas de necessidade dos blocos.
Os inícios de cada atividade bem como suas durações podem ser vista na Tabela 35. Tabela 35: Programação das atividades da edificação
Atividade Início Fim Duração Atividade Início Fim Duração Batimento de Quilha 1/1/2008 1/1/2008 0 hrs N1 - Seção 12 8/2/2008 15/2/2008 5,15 dias Instalação de equipam. 2/2/2008 19/3/2008 30 dias N1 - 111-121 8/2/2008 9/2/2008 19 hrs N1 - Seção 1 21/1/2008 2/2/2008 8,41 dias N1 - 121-122 9/2/2008 12/2/2008 29,25 hrs
N1 - 11-21 21/1/2008 22/1/2008 19 hrs N1 - 121/122-123 12/2/2008 13/2/2008 19,75 hrs N1 - 11-12 23/1/2008 25/1/2008 30,25 hrs N1 - 121/123-124 13/2/2008 14/2/2008 27,75 hrs N1 - 11/12-13 25/1/2008 25/1/2008 12,5 hrs N1 - 122/123-125 14/2/2008 15/2/2008 27,75 hrs N1 - 11/13-14 28/1/2008 29/1/2008 29 hrs N1 - Seção 13 13/2/2008 20/2/2008 4,91 dias N1 - 12/13-15 31/1/2008 2/2/2008 29 hrs N1 - 121-131 13/2/2008 13/2/2008 19 hrs
N1 - Seção 2 14/1/2008 31/1/2008 11,81 dias N1 - 131-132 13/2/2008 15/2/2008 29,75 hrs N1 - 21-31 14/1/2008 15/1/2008 19 hrs N1 - 131/132-133 15/2/2008 15/2/2008 12,5 hrs N1 - 21-22 16/1/2008 18/1/2008 29,25 hrs N1 - 131/133-134 15/2/2008 18/2/2008 28,25 hrs N1 - 21/22-23 18/1/2008 19/1/2008 19,75 hrs N1 - 132/133-135 18/2/2008 20/2/2008 28,25 hrs N1 - 21/23-24 25/1/2008 28/1/2008 27,75 hrs N1 - Seção 14 15/2/2008 25/2/2008 5,15 dias N1 - 22/23-25 29/1/2008 31/1/2008 27,75 hrs N1 - 131-141 15/2/2008 18/2/2008 19 hrs
N1 - Seção 3 7/1/2008 21/1/2008 9,82 dias N1 - 141-142 18/2/2008 19/2/2008 29,25 hrs N1 - 31-41 7/1/2008 8/1/2008 19 hrs N1 - 141/142-143 19/2/2008 20/2/2008 19,75 hrs N1 - 31-32 9/1/2008 11/1/2008 30,25 hrs N1 - 141/143-144 20/2/2008 22/2/2008 27,75 hrs N1 - 31/32-33 11/1/2008 11/1/2008 12,5 hrs N1 - 142/143-145 22/2/2008 25/2/2008 27,75 hrs N1 - 31/33-34 15/1/2008 16/1/2008 29 hrs N1 - Seção 15 20/2/2008 28/2/2008 4,99 dias N1 - 32/33-35 18/1/2008 21/1/2008 29 hrs N1 - 141-151 20/2/2008 21/2/2008 19 hrs
N1 - Seção 4 1/1/2008 14/1/2008 8 dias N1 - 151-152 21/2/2008 23/2/2008 30,25 hrs N1 - 41-51 1/1/2008 2/1/2008 19 hrs N1 - 151/152-153 23/2/2008 25/2/2008 12,5 hrs N1 - 41-42 2/1/2008 4/1/2008 29,25 hrs N1 - 151/153-154 25/2/2008 26/2/2008 29 hrs N1 - 41/42-43 4/1/2008 5/1/2008 19,75 hrs N1 - 152/153-155 26/2/2008 28/2/2008 29 hrs N1 - 41/43-44 8/1/2008 9/1/2008 27,75 hrs N1 - Seção 16 25/2/2008 4/3/2008 5,15 dias N1 - 42/43-45 11/1/2008 14/1/2008 27,75 hrs N1 - 151-161 25/2/2008 26/2/2008 19 hrs
N1 - Seção 5 1/1/2008 7/1/2008 4,08 dias N1 - 161-162 26/2/2008 27/2/2008 29,25 hrs N1 - 51-52 1/1/2008 1/1/2008 8,25 hrs N1 - 161/162-163 27/2/2008 28/2/2008 19,75 hrs N1 - 51/52-53 1/1/2008 1/1/2008 11,5 hrs N1 - 161/163-164 28/2/2008 1/3/2008 27,75 hrs N1 - 51/53-54 4/1/2008 4/1/2008 15 hrs N1 - 162/163-165 1/3/2008 4/3/2008 27,75 hrs N1 - 52/53-55 4/1/2008 7/1/2008 15 hrs N1 - Seção 17 28/2/2008 6/3/2008 4,91 dias
N1 - Seção 6 1/1/2008 15/1/2008 8,67 dias N1 - 161-171 28/2/2008 29/2/2008 19 hrs N1 - 51-61 1/1/2008 2/1/2008 19 hrs N1 - 171-172 29/2/2008 3/3/2008 29,75 hrs N1 - 61-62 2/1/2008 4/1/2008 29,25 hrs N1 - 171/172-173 3/3/2008 4/3/2008 12,5 hrs N1 - 61/62-63 5/1/2008 7/1/2008 19,75 hrs N1 - 171/173-174 4/3/2008 5/3/2008 28,25 hrs N1 - 61/63-64 8/1/2008 10/1/2008 27,75 hrs N1 - 172/173-175 5/3/2008 6/3/2008 28,25 hrs N1 - 62/63-65 12/1/2008 15/1/2008 27,75 hrs N1 - Seção 18 4/3/2008 11/3/2008 5,21 dias
N1 - Seção 7 7/1/2008 22/1/2008 10,39 dias N1 - 171-181 4/3/2008 5/3/2008 19 hrs N1 - 61-71 7/1/2008 8/1/2008 19 hrs N1 - 181-182 5/3/2008 6/3/2008 29,75 hrs N1 - 71-72 10/1/2008 11/1/2008 29,75 hrs N1 - 181/182-183 6/3/2008 7/3/2008 19,75 hrs N1 - 71/72-73 11/1/2008 12/1/2008 12,5 hrs N1 - 181/183-184 7/3/2008 10/3/2008 28,25 hrs N1 - 71/73-74 16/1/2008 17/1/2008 28,25 hrs N1 - 182/183-185 10/3/2008 11/3/2008 28,25 hrs N1 - 72/73-75 21/1/2008 22/1/2008 28,25 hrs N1 - Seção 19 7/3/2008 14/3/2008 4,91 dias
N1 - Seção 8 15/1/2008 29/1/2008 9,65 dias N1 - 181-191 7/3/2008 10/3/2008 19 hrs N1 - 71-81 15/1/2008 16/1/2008 19 hrs N1 - 191-192 10/3/2008 11/3/2008 29,75 hrs N1 - 81-82 17/1/2008 18/1/2008 29,75 hrs N1 - 191/192-193 11/3/2008 12/3/2008 12,5 hrs N1 - 81/82-83 19/1/2008 21/1/2008 19,75 hrs N1 - 191/193-194 12/3/2008 13/3/2008 28,25 hrs N1 - 81/83-84 22/1/2008 24/1/2008 28,25 hrs N1 - 192/193-195 13/3/2008 14/3/2008 28,25 hrs N1 - 82/83-85 28/1/2008 29/1/2008 28,25 hrs N1 - Seção 20 12/3/2008 19/3/2008 5,15 dias
N1 - Seção 9 22/1/2008 5/2/2008 8,63 dias N1 - 191-201 12/3/2008 13/3/2008 19 hrs N1 - 81-91 22/1/2008 23/1/2008 19 hrs N1 - 201-202 13/3/2008 14/3/2008 29,25 hrs N1 - 91-92 24/1/2008 25/1/2008 29,75 hrs N1 - 201/202-203 14/3/2008 17/3/2008 19,75 hrs N1 - 91/92-93 25/1/2008 28/1/2008 12,5 hrs N1 - 201/203-204 17/3/2008 18/3/2008 27,75 hrs N1 - 91/93-94 30/1/2008 31/1/2008 28,25 hrs N1 - 202/203-205 18/3/2008 19/3/2008 27,75 hrs
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N1 - 92/93-95 2/2/2008 5/2/2008 28,25 hrs N1 - Seção 21 17/3/2008 24/3/2008 4,99 dias N1 - Seção 10 29/1/2008 6/2/2008 5,85 dias N1 - 201-211 17/3/2008 17/3/2008 19 hrs
N1 - 91-101 29/1/2008 30/1/2008 19 hrs N1 - 211-212 17/3/2008 19/3/2008 30,25 hrs N1 - 101-102 31/1/2008 1/2/2008 29,25 hrs N1 - 211/212-213 19/3/2008 19/3/2008 12,5 hrs N1 - 101/102-103 1/2/2008 4/2/2008 19,75 hrs N1 - 211/213-214 19/3/2008 21/3/2008 29 hrs N1 - 101/103-104 4/2/2008 5/2/2008 27,75 hrs N1 - 212/213-215 21/3/2008 24/3/2008 29 hrs N1 - 102/103-105 5/2/2008 6/2/2008 27,75 hrs N1 - Seção 22 19/3/2008 24/3/2008 2,55 dias
N1 - Seção 11 5/2/2008 12/2/2008 4,99 dias N1 - 221-31 19/3/2008 20/3/2008 9,75 hrs N1 - 101-111 5/2/2008 6/2/2008 19 hrs N1 - 221-222 20/3/2008 20/3/2008 17,25 hrs N1 - 111-112 6/2/2008 7/2/2008 30,25 hrs N1 - 221/222-223 20/3/2008 21/3/2008 4,25 hrs N1 - 111/112-113 7/2/2008 8/2/2008 12,5 hrs N1 - 221/223-224 21/3/2008 21/3/2008 15 hrs N1 - 111/113-114 8/2/2008 11/2/2008 29 hrs N1 - 222/223-225 21/3/2008 24/3/2008 15 hrs N1 - 112/113-115 11/2/2008 12/2/2008 29 hrs Lançamento 24/3/2008 24/3/2008 0 hrs
17. Planejamento e Programação das oficinas
Esta etapa visa programar as ordens de fabricações e compra dos produtos utilizados na
construção do casco do navio. Estão incluídas neste planejamento as montagens de blocos, sub-
blocos, painéis, a fabricação de peças e compra de materiais.
Para os cálculos das necessidades de produtos e recursos utilizou-se um software não comercial
de MRP desenvolvido pelo professor do Departamento de Engenharia de Produção da
Universidade de São Paulo, Miguel Cezar Santoro. Trata-se de um software simples, que calcula
o instante e a quantidade de matéria-prima necessária baseado nas informações de datas de
término dos processos, lead time de cada processo e quantidade de recurso necessária por
processo. Vale lembrar que o método MRP foi desenvolvido para controlar o fluxo de matéria-
prima, não se importando com o volume de processamento no sistema. Portanto as ordens de
fabricação e compra geradas por ele podem não ser atendidas por falta de capacidade. Esse
assunto será amplamente discutido nas seções seguintes.
17.1. Elaboração dos parâmetros de entrada para o MRP Para a utilização do software de MRP é necessário uma gama de parâmetros de entradas que
traduza para o software qual atividade será realizada e quanto de material e recurso será gasto em
um determinado tempo. Assim o software pode calcular quando as atividades deverão iniciar e
quando as ordens de compra deverão ser efetuadas. Os parâmetros a serem preenchidos estão
listados abaixo:
1. Cadastramento dos itens: matéria-prima e elementos confeccionados;
2. Cadastramento dos recursos: homens e máquinas;
3. Estrutura de itens (incluindo o número de dependentes): descrição das quantidades dos itens
intermediários necessários – por exemplo, um bloco “A” é composto do sub-bloco “B” e “C”,
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sendo que o sub-bloco “B” é composto dos painéis “D” e “E”, e o painel “D” formado por duas
chapas “F”, uma “G” e o reforçador “H”;
4. Roteirização dos processos: descrição dos processos incluindo a quantidade de recurso
utilizada;
5. Lead time de fabricação e compra: tempo em que um item estará disponível, dado que todos
os itens por ele requerido estejam disponíveis, incluindo os tempos de processamento, transporte,
fila, etc.;
6. Estoque inicial e política de formação de lote: informações por produto sobre quantidade em
estoque e se as ordens de compra e fabricação serão realizadas em lotes (no caso afirmativo,
deverão ser explicitadas as características dos mesmos);
7. Datas de utilização dos blocos no dique: datas resultante da programação da edificação que
delimitada o prazo de entrega dos blocos.
Pode-se imaginar o quão trabalhoso pode ser essa etapa de parametrização do software de MRP,
principalmente pela dificuldade de transformar o que foi elaborado na estrutura analítica de
produtos, a qual identifica cada peça utilizada no navio, em tabelas que o software entenda. Por
isso, foi desenvolvido um programa em VBAxli que faz essa interface de maneira rápida e
confiável. Um exemplo de como pode ser feita a quebra do navio em uma estrutura analítica de
produtos está disposta na Tabela 36, na qual estão descritas as características do sub-bloco
antepara transversal do bloco 1 para uma seção que possua uma antepara e dois reforçadores
transversais. Para efeito de simplificação, os exemplos subseqüentes referentes à parametrização
do MRP estarão relacionados a essa tabela, mas todos os processos descritos foram realizados na
embarcação inteira. Tabela 36: Parte da estrutura analítica de produtos do navio proposto
Neste exemplo o sub-bloco é composto por um painel que possui duas chapas. A chapa de 12 x
2,73 x 0,019m possui 11 reforçadores de 2,73m e a chapa de 5,2 x 2,73 x 0,019m possui 5
reforçadores semelhantes.
xli Visual Basic for Aplications – linguagem de programação incorporada no pacote Microsoft Office
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17.1.1. Cadastramento dos produtos utilizados O programa desenvolvido em VBA lê as linhas da tabela que contém a estrutura analítica e
separa as informações no caso de possuir mais de uma matéria-prima por linha. No exemplo da
Tabela 36, o programa separa chapa e reforçador, copiando as informações em comum na linha
posterior. Nessa etapa, ocorre também uma classificação dos dados utilizada na implementação
dos códigos dos itens. A Tabela 37 evidencia esta etapa de preparação dos dados. Note que as
oito primeiras colunas correspondem ao código proposto pela Figura 62. Tabela 37: Transição entre a estrutura de produtos e o MRP
Nesse instante o programa lê cada uma dessas linhas da tabela anterior e, a partir da
concatenação das três, quatro, seis e oito primeiras colunas, gera os códigos e as descrições dos
respectivos produtos: bloco, sub-bloco, painel e matéria-prima. Após o programa selecionar os
produtos não repetidos, ele gera uma tabela semelhante à apresentada abaixo que será utilizada
no cadastramento dos produtos no MRP. Tabela 38: Parametrização 1 para o MRP – Cadastramento de produtos
Código Descrição
1 05 1 0 000 000 Navio 1 - Seção 5 - Bloco 1 1 05 1 1 000 000 Navio 1 - Sub-bloco Antepara Transversal 1 05 1 1 101 000 Navio 1 - Painel Plano - N. 1 1 00 0 0 000 101 Navio 1 - Chapa - 12 x 2,733 x 0,019 1 00 0 0 000 301 Navio 1 - Reforçador Vertical - 2,7335 1 00 0 0 000 102 Navio 1 - Chapa - 5,2 x 2,733 x 0,019
17.1.2. Cadastramento dos recursos utilizados Para o cadastramento dos recursos no MRP foram determinados os seguintes recursos críticos
nas oficinas: cabines de jateamento e pintura, máquinas de corte, linha de painéis, pontes
rolantes, guindastes, caldeireiro e soldador. O cadastramento desses recursos pode ser visto na
Tabela 39. Tabela 39: Parametrização 2 para o MRP – Cadastramento de recursos
Código Descrição Tipo Jat Cabine de Jateamento Máquina Pint Cabine de Pintura Máquina Cort Máquina de Corte Máquina
Lin_Painel Linha de Painéis Planos Máquina Lin_Painel_C Linha de Painéis Curvos Homem
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Pont Ponte Rolante Máquina Guind Guindaste Máquina Cald Caldeireiro Homem Sold Soldador Homem
Para as seções 1, 2, 3, 18, 19, 20 e 21, todos os processos sofridos pelos painéis foram originados
pela Linha de Painéis Curvos. Já para as demais seções, os processos foram executados pela
Linha de Painéis Planos.
Perceba que a linha de painéis curvos foi classificada como recurso homem por apresentar vários
processos customizados, mas seus tempos foram calculados baseando-se em velocidade de
máquinas. Esse desvio foi proposital, uma vez que a hipótese de navio caixa aplica mais recurso
e matéria-prima do que o realmente necessário. Dessa forma, esse tempo excedente de trabalho
foi compensado com uma velocidade de processamento superior, sem causar grande impacto e
comprometer as análises.
17.1.3. Estrutura de produtos Após essa etapa, o programa realiza a confecção da tabela de relacionamento que indica quais e
quantos produtos são necessários para a fabricação de um outro produto de nível hierárquico
superior. É comum a designação dos termos “Pai” e “Filho” para diferenciar o requerido do
requerente, por exemplo: o bloco 1 (1 05 1 0 000 000) é pai do sub-bloco antepara transversal (1
05 1 1 000 000) e este é pai do painel número 1 (1 05 1 1 101 000).
A Tabela 40 mostra o relacionamento entre os produtos e a quantidade de filhos necessários por
pai. Tabela 40: Parametrização 3 para o MRP - Relacionamento
Código Pai Código Filho Qtde 1 05 1 0 000 000 1 05 1 1 000 000 1 1 05 1 1 000 000 1 05 1 1 101 000 1 1 05 1 1 101 000 1 00 0 0 000 101 1 1 05 1 1 101 000 1 00 0 0 000 301 161 05 1 1 101 000 1 00 0 0 000 102 1
17.1.4. Roteirização dos processos Para a roteirização partiu-se da tabela de cadastramentos dos produtos. Para cada item,
estabeleceram-se os processos realizados e a quantidade de recurso alocada. Tais processos
foram divididos em pintura, jateamento, corte, caldeiraria, soldagem e transporte, e seus tempos
foram calculados baseando-se novamente na Figura 58, obtida juntos aos fornecedores de
equipamentos.
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Os primeiros processos que ocorrem nas oficinas são o jateamento e a pintura das chapas, que
possuem velocidades de tratamento de 67,5 m2/h cada. Em seguida, as chapas e reforçadores são
encaminhados a estação de corte cuja velocidade adotada é igual a 2,4m/min.
Para o cálculo do tempo de caldeiraria e soldagem, se fez necessária à obtenção dos
comprimentos de solda, ou seja, determinou-se para cada elemento a maneira como são fixados
chapas e reforçadores. Tais comprimentos foram multiplicados pela respectiva velocidade de
soldagem e caldeiraria. Além disto, considerou-se também a eficiência do soldador, equivalente
a 70% da velocidade operacional original do recurso (2,5 m/h). Na linha de painéis, as
velocidades de soldagens adotadas são superiores devido à produtividade superior da máquina
em questão e ao posicionamento da soldagem.
No que se refere ao transporte de peças entre as oficinas, foi adotado 20 minutos por
movimentação de painéis e 40 minutos por movimentação de sub-blocos.
Desta maneira o programa roteirizou os processos de cada item e gerou uma tabela com os
passos compatível com a entrada do software de MRP, como mostra a Tabela 41. Tabela 41: Parametrização 4 para o MRP - Roteirização
Código Passo Recurso Tempo de processo [horas] 1 05 1 1 000 000 1 Cald 1,28 1 05 1 1 000 000 2 Trans 0,67 1 05 1 1 101 000 1 Lin_Painel 2,50 1 05 1 1 101 000 2 Trans 0,33 1 00 0 0 000 101 1 Jat 0,97 1 00 0 0 000 101 2 Pint 0,97 1 00 0 0 000 101 3 Cort 0,20 1 00 0 0 000 301 1 Cort 0,00 1 00 0 0 000 102 1 Jat 0,42 1 00 0 0 000 102 2 Pint 0,42 1 00 0 0 000 102 3 Cort 0,11
17.1.5. Lead time de fabricação e compra Os lead times por produtos foram calculados através da soma dos tempos dos processos
apresentados anteriormente, acrescidos do tempo médio estimado para fila (30% do tempo de
processo) e o referente à espera da entrega do material por parte dos fornecedores (45 e 90 dias
após o pedido para chapas e reforçadores respectivamente). A Tabela 42 exemplifica a saída
gerada pelo programa. Tabela 42: Parametrização 5 para o MRP - Lead time
Código LeadTime [dias]
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Av. Prof. Mello Moraes, 2231 – 05508-030 – São Paulo – SP – BRASIL TEL.: 55 11 3091-5340/5441 – FAX: 55 11 3091 5717
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1 05 1 0 000 000 1,531 05 1 1 000 000 0,11 1 05 1 1 101 000 0,27 1 00 0 0 000 101 45,12 1 00 0 0 000 301 90,00 1 00 0 0 000 102 45,05
17.1.6. Estoque inicial e política de formação de lotes Para finalizar a parametrização do software, considerou-se inicialmente o estoque vazio e que os
pedidos eram feitos para atender a data de necessidade dos itens sem agrupamento em lotes de
fabricação ou compra.
O programa permite modelar a formação de lotes de acordo com políticas de lote fixo ou período
fixo. Na primeira opção as ordens são criadas com quantidades iguais ao número fixo do
tamanho de lote definido pelo usuário. O inconveniente é poder sobrar grande quantidade de
produtos no final do projeto, sendo indicada para sistemas de produção intermitente com
repetição e de produção contínua. Já para a segunda opção, as ordens são definidas em função da
necessidade em um número fixo de período futuro, também definido pelo usuário. Os
inconvenientes são a variação das quantidades dos pedidos realizados e a possibilidade da área
de estoque não suportar a demanda requerida. Essa política é mais indicada para sistemas em que
não se pode sobrar produtos, como o de produção de projetos.
Alguns cenários de pedidos em lotes serão simulados adiante e se analisará seu impacto sob
diferentes aspectos.
17.1.7. Datas de utilização dos blocos no dique Para a última parametrização do modelo no software, devem-se inserir as datas em que os blocos
deverão estar prontos para que o MRP gere as ordens de fabricação e compra. Essas datas são
obtidas através da data mais cedo de necessidade do bloco, calculada pelo MS Project (Tabela
35).
Como a necessidade líquida de blocos é oriunda da edificação, as ordens de fabricação dos
mesmos podem encontrar-se muito concentradas, exigindo uma velocidade de construção muito
alta. Para atender essa demanda de blocos, o estaleiro teria que possuir uma alta capacidade de
processamento nas oficinas, necessitando de alto investimento. Normalmente os estaleiros
evitam esse sobre-custo iniciando as atividades nas oficinas antecipadamente, estocando os
blocos e seus componentes em seus pátios.
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Existem inúmeras combinações nas antecipações das ordens de produção que possibilitam ao
estaleiro distribuir suas horas de trabalho. A implementação de heurísticas que auxiliam na
escolha dessas opções pode trazer grandes melhorias, mas não será feita nesse relatório, que se
limitará em um exemplo ilustrativo.
Para o desenvolvimento desse exemplo de espaçamento de pedidos (ordens de fabricação),
classificaram-se as seções quanto a dois critérios: geometria (predominantemente plana ou
curva) e data de pedido original (a partir do Project).
A partir de então, espaçaram-se os pedidos dos blocos planos de 2 em 2 dias (número aleatório
estimado pelo grupo), mantendo a ordem do pedido original. Logo após, distribuiu-se a
fabricação dos blocos de seções curvas no mesmo período ocupado pelo primeiro grupo,
originando aproximadamente uma ordem a cada 4 dias.
Note-se na Figura 77 (resposta do software de MRP) como esse sistema simples apresentado
anteriormente consegue diminuir significativamente os picos dos recursos. Na linha de painéis
planos, recurso ilustrado, o sistema diminuiu a média de horas necessárias por dia em 42%.
Figura 77: Comparação do espaçamento de pedidos para a linha de painéis planos
No entanto, a entrada das datas das necessidades dos blocos no MRP (espaçadas ou não) é
descrita em calendário juliano (dias corridos a partir do início das operações nas oficinas),
enquanto a saída do MS Project em calendário gregoriano (datas descritas em dia/mês/ano). A
metodologia adotada para relacionar essas datas foi a seguinte:
• Alimentar o software com as datas de necessidade dos blocos, sendo o dia 0 (dia de início
em calendário juliano) o dia da necessidade do primeiro bloco;
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• Subtrair das datas do item anterior um fator de segurança de 50 dias, ou seja, o último
bloco deverá estar pronto 50 dias antes de sua necessidade (evitando problemas com
eventuais atrasos nas oficinas);
• Rodar o modelo para que se calculem os inícios das atividades;
• Ajustar as datas de necessidade dos blocos para que não se trabalhe com datas negativas,
ou seja, deve-se subtrair das datas de necessidade a menor data de início das atividades
(número negativo).
Seguindo esses passos, obteve-se a Tabela 43.
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Tabela 43: Parametrização 6 para o MRP - necessidade líquida dos blocos
Bloco Data mais tarde Data original Data espaçada Bloco
Data mais tarde Data original Data espaçada
de finalização [juliano] [gregoriano] [juliano] [gregoriano] de finalização [juliano] [gregoriano] [juliano] [gregoriano]
1 01 1 0 000 000 15/1/2008 120 6/12/2007 134 13/10/2007 1 12 1 0 000 000 2/2/2008 138 24/12/2007 178 26/11/2007
1 01 2 0 000 000 17/1/2008 122 8/12/2007 139 18/10/2007 1 12 2 0 000 000 3/2/2008 139 25/12/2007 182 30/11/2007
1 01 3 0 000 000 19/1/2008 124 10/12/2007 143 22/10/2007 1 12 3 0 000 000 6/2/2008 142 28/12/2007 184 2/12/2007
1 01 4 0 000 000 22/1/2008 127 13/12/2007 152 31/10/2007 1 12 4 0 000 000 7/2/2008 143 29/12/2007 186 4/12/2007
1 01 5 0 000 000 25/1/2008 130 16/12/2007 160 8/11/2007 1 12 5 0 000 000 8/2/2008 144 30/12/2007 192 10/12/2007
1 02 1 0 000 000 8/1/2008 113 29/11/2007 113 22/9/2007 1 13 1 0 000 000 7/2/2008 143 29/12/2007 188 6/12/2007
1 02 2 0 000 000 10/1/2008 115 1/12/2007 121 30/9/2007 1 13 2 0 000 000 7/2/2008 143 29/12/2007 190 8/12/2007
1 02 3 0 000 000 12/1/2008 117 3/12/2007 126 5/10/2007 1 13 3 0 000 000 9/2/2008 145 31/12/2007 194 12/12/2007
1 02 4 0 000 000 19/1/2008 124 10/12/2007 147 26/10/2007 1 13 4 0 000 000 9/2/2008 145 31/12/2007 196 14/12/2007
1 02 5 0 000 000 23/1/2008 128 14/12/2007 156 4/11/2007 1 13 5 0 000 000 12/2/2008 148 3/1/2008 200 18/12/2007
1 03 1 0 000 000 1/1/2008 106 22/11/2007 100 9/9/2007 1 14 1 0 000 000 9/2/2008 145 31/12/2007 198 16/12/2007
1 03 2 0 000 000 3/1/2008 108 24/11/2007 104 13/9/2007 1 14 2 0 000 000 12/2/2008 148 3/1/2008 202 20/12/2007
1 03 3 0 000 000 5/1/2008 110 26/11/2007 108 17/9/2007 1 14 3 0 000 000 13/2/2008 149 4/1/2008 204 22/12/2007
1 03 4 0 000 000 9/1/2008 114 30/11/2007 117 26/9/2007 1 14 4 0 000 000 14/2/2008 150 5/1/2008 206 24/12/2007
1 03 5 0 000 000 12/1/2008 117 3/12/2007 130 9/10/2007 1 14 5 0 000 000 16/2/2008 152 7/1/2008 210 28/12/2007
1 04 1 0 000 000 26/12/2007 100 16/11/2007 100 9/9/2007 1 15 1 0 000 000 14/2/2008 150 5/1/2008 208 26/12/2007
1 04 2 0 000 000 27/12/2007 101 17/11/2007 114 23/9/2007 1 15 2 0 000 000 15/2/2008 151 6/1/2008 212 30/12/2007
1 04 3 0 000 000 29/12/2007 103 19/11/2007 120 29/9/2007 1 15 3 0 000 000 17/2/2008 153 8/1/2008 214 1/1/2008
1 04 4 0 000 000 2/1/2008 107 23/11/2007 124 3/10/2007 1 15 4 0 000 000 19/2/2008 155 10/1/2008 216 3/1/2008
1 04 5 0 000 000 5/1/2008 110 26/11/2007 134 13/10/2007 1 15 5 0 000 000 20/2/2008 156 11/1/2008 220 7/1/2008
1 05 1 0 000 000 26/12/2007 100 16/11/2007 102 11/9/2007 1 16 1 0 000 000 19/2/2008 155 10/1/2008 218 5/1/2008
1 05 2 0 000 000 26/12/2007 100 16/11/2007 104 13/9/2007 1 16 2 0 000 000 20/2/2008 156 11/1/2008 222 9/1/2008
1 05 3 0 000 000 26/12/2007 100 16/11/2007 106 15/9/2007 1 16 3 0 000 000 21/2/2008 157 12/1/2008 224 11/1/2008
1 05 4 0 000 000 29/12/2007 103 19/11/2007 110 19/9/2007 1 16 4 0 000 000 22/2/2008 158 13/1/2008 226 13/1/2008
1 05 5 0 000 000 29/12/2007 103 19/11/2007 116 25/9/2007 1 16 5 0 000 000 24/2/2008 160 15/1/2008 230 17/1/2008
1 06 1 0 000 000 26/12/2007 100 16/11/2007 108 17/9/2007 1 17 1 0 000 000 22/2/2008 158 13/1/2008 228 15/1/2008
1 06 2 0 000 000 27/12/2007 101 17/11/2007 112 21/9/2007 1 17 2 0 000 000 23/2/2008 159 14/1/2008 232 19/1/2008
1 06 3 0 000 000 30/12/2007 104 20/11/2007 118 27/9/2007 1 17 3 0 000 000 26/2/2008 162 17/1/2008 234 21/1/2008
1 06 4 0 000 000 2/1/2008 107 23/11/2007 126 5/10/2007 1 17 4 0 000 000 27/2/2008 163 18/1/2008 236 23/1/2008
1 06 5 0 000 000 6/1/2008 111 27/11/2007 132 11/10/2007 1 17 5 0 000 000 28/2/2008 164 19/1/2008 238 25/1/2008
1 07 1 0 000 000 1/1/2008 106 22/11/2007 122 1/10/2007 1 18 1 0 000 000 27/2/2008 163 18/1/2008 165 13/11/2007
1 07 2 0 000 000 4/1/2008 109 25/11/2007 128 7/10/2007 1 18 2 0 000 000 28/2/2008 164 19/1/2008 169 17/11/2007
1 07 3 0 000 000 5/1/2008 110 26/11/2007 130 9/10/2007 1 18 3 0 000 000 29/2/2008 165 20/1/2008 174 22/11/2007
1 07 4 0 000 000 10/1/2008 115 1/12/2007 138 17/10/2007 1 18 4 0 000 000 1/3/2008 166 21/1/2008 178 26/11/2007
1 07 5 0 000 000 15/1/2008 120 6/12/2007 142 21/10/2007 1 18 5 0 000 000 4/3/2008 169 24/1/2008 191 9/12/2007
1 08 1 0 000 000 9/1/2008 114 30/11/2007 136 15/10/2007 1 19 1 0 000 000 1/3/2008 166 21/1/2008 182 30/11/2007
1 08 2 0 000 000 11/1/2008 116 2/12/2007 140 19/10/2007 1 19 2 0 000 000 4/3/2008 169 24/1/2008 187 5/12/2007
1 08 3 0 000 000 13/1/2008 118 4/12/2007 144 23/10/2007 1 19 3 0 000 000 5/3/2008 170 25/1/2008 195 13/12/2007
1 08 4 0 000 000 16/1/2008 121 7/12/2007 148 27/10/2007 1 19 4 0 000 000 6/3/2008 171 26/1/2008 200 18/12/2007
1 08 5 0 000 000 22/1/2008 127 13/12/2007 152 31/10/2007 1 19 5 0 000 000 7/3/2008 172 27/1/2008 213 31/12/2007
1 09 1 0 000 000 16/1/2008 121 7/12/2007 146 25/10/2007 1 20 1 0 000 000 6/3/2008 171 26/1/2008 204 22/12/2007
1 09 2 0 000 000 18/1/2008 123 9/12/2007 150 29/10/2007 1 20 2 0 000 000 7/3/2008 172 27/1/2008 208 26/12/2007
1 09 3 0 000 000 19/1/2008 124 10/12/2007 154 2/11/2007 1 20 3 0 000 000 8/3/2008 173 28/1/2008 217 4/1/2008
1 09 4 0 000 000 24/1/2008 129 15/12/2007 158 6/11/2007 1 20 4 0 000 000 11/3/2008 176 31/1/2008 221 8/1/2008
1 09 5 0 000 000 27/1/2008 132 18/12/2007 162 10/11/2007 1 20 5 0 000 000 12/3/2008 177 1/2/2008 234 21/1/2008
1 10 1 0 000 000 23/1/2008 128 14/12/2007 156 4/11/2007 1 21 1 0 000 000 11/3/2008 176 31/1/2008 226 13/1/2008
1 10 2 0 000 000 25/1/2008 130 16/12/2007 160 8/11/2007 1 21 2 0 000 000 11/3/2008 176 31/1/2008 230 17/1/2008
1 10 3 0 000 000 26/1/2008 131 17/12/2007 164 12/11/2007 1 21 3 0 000 000 13/3/2008 178 2/2/2008 239 26/1/2008
1 10 4 0 000 000 29/1/2008 134 20/12/2007 168 16/11/2007 1 21 4 0 000 000 13/3/2008 178 2/2/2008 243 30/1/2008
1 10 5 0 000 000 30/1/2008 135 21/12/2007 172 20/11/2007 1 21 5 0 000 000 15/3/2008 180 4/2/2008 248 4/2/2008
1 11 1 0 000 000 30/1/2008 135 21/12/2007 166 14/11/2007 1 22 1 0 000 000 13/3/2008 178 2/2/2008 240 27/1/2008
1 11 2 0 000 000 31/1/2008 136 22/12/2007 170 18/11/2007 1 22 2 0 000 000 14/3/2008 179 3/2/2008 242 29/1/2008
1 11 3 0 000 000 1/2/2008 137 23/12/2007 174 22/11/2007 1 22 3 0 000 000 14/3/2008 179 3/2/2008 244 31/1/2008
1 11 4 0 000 000 2/2/2008 138 24/12/2007 176 24/11/2007 1 22 4 0 000 000 15/3/2008 180 4/2/2008 246 2/2/2008
1 11 5 0 000 000 5/2/2008 141 27/12/2007 180 28/11/2007 1 22 5 0 000 000 15/3/2008 180 4/2/2008 248 4/2/2008
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Deve-se ficar atento com as datas dos pedidos espaçados, que nunca podem ser maiores que as
datas mais tarde de finalização do bloco, que corresponde a 5 dias antes de sua utilização no
dique.
Devido à parametrização do software de MRP, as identificações das peças devem ser realizadas
de acordo com o código proposto (Figura 62). Mas no caso de se programar mais de uma
embarcação, sugere-se no lugar da identificação do navio (primeiro dígito), aparecer um
algarismo constante, por exemplo “1”. Isso porque, para efeito de compra de material ou de
ordem de fabricação, a identificação do navio não é fundamental, permitindo, deste modo, a
padronização de peças semelhantes para a formação de lotes e compra de itens de navios
diferentes nas mesmas ordens.
Vale lembrar que, se a menor data de inicio das operações é viável, ou seja, é uma data plausível
de ser atendida, o projeto é aceito. Caso contrário, a data de início da edificação deve ser adiada
ou deve-se tomar outras medidas emergenciais que acelerem a produção.
17.2. Aplicação da ferramenta Após definida as datas de necessidades dos blocos, calculou-se o modelo, obtendo as tabelas de
ordens de fabricação e compra (semelhante a Tabela 44) e de distribuição dos recursos no tempo
(semelhante a Tabela 45), totalizando num período de fabricação de aproximadamente 160 dias.
Assim como já realizado anteriormente, algumas tabelas contidas nesta seção são trechos das
tabelas realizadas para o modelo e foram selecionadas de forma que se possa ter uma visão geral
sobre o conteúdo abrangido. Neste caso, trata-se do trecho referente ao bloco 1 da seção 5, que
deve ser entregue no dia 102 em calendário juliano (11/9/2007).
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Tabela 44: Ordens de fabricação e compra
Código Qtd Início de processo [juliano]
Início de processo [gregoriano]
Data de entrega [juliano]
Data de entrega [gregoriano]
1 00 0 0 000 201 13 2 3/6/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 201 38 6 7/6/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 301 16 8 9/6/2007 98 7/9/2007 1 00 0 0 000 103 1 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 104 1 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 105 1 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 106 1 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 107 1 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 108 1 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 109 1 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 111 1 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 113 2 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 115 1 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 410 2 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 412 2 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 414 2 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 416 2 47 18/7/2007 92 1/9/2007 1 00 0 0 000 117 1 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 122 1 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 123 2 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 124 1 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 125 1 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 126 2 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 127 2 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 128 1 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 129 1 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 418 2 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 419 2 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 420 2 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 421 2 51 22/7/2007 96 5/9/2007 1 00 0 0 000 101 1 53 24/7/2007 98 7/9/2007 1 00 0 0 000 102 1 53 24/7/2007 98 7/9/2007 1 05 1 2 101 000 1 92 1/9/2007 93 2/9/2007 1 05 1 2 102 000 1 92 1/9/2007 93 2/9/2007 1 05 1 2 103 000 1 92 1/9/2007 93 2/9/2007 1 05 1 2 104 000 1 92 1/9/2007 93 2/9/2007 1 05 1 2 201 000 1 92 1/9/2007 93 2/9/2007 1 05 1 2 301 000 1 92 1/9/2007 93 2/9/2007 1 05 1 2 401 000 2 92 1/9/2007 93 2/9/2007 1 05 1 2 000 000 1 93 2/9/2007 100 9/9/2007 1 05 1 3 101 000 1 96 5/9/2007 97 6/9/2007 1 05 1 3 102 000 1 96 5/9/2007 97 6/9/2007 1 05 1 3 402 000 2 96 5/9/2007 97 6/9/2007 1 05 1 3 000 000 1 97 6/9/2007 100 9/9/2007 1 05 1 1 101 000 1 98 7/9/2007 99 8/9/2007 1 05 1 1 000 000 1 99 8/9/2007 100 9/9/2007 1 05 1 0 000 000 1 100 9/9/2007 102 11/9/2007
Para os códigos que representam as matérias-primas (chapas e reforçadores), as datas
representam o dia em que deve ser feito o pedido de compra e o dia de sua entrega.
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Vale lembrar que as ordens de compra e de fabricação geradas pelo MRP só não são
consideradas como a programação das oficinas, por não levarem em conta a capacidade limite
das mesmas. Tabela 45: Distribuição dos recursos no tempo
Código do recurso Horas de processo Início de processo [juliano]
Início de processo [gregoriano]
Jat 11,3 92 1/9/2007 Pint 11,3 92 1/9/2007 Cort 2,9 92 1/9/2007
Lin_Painel 10,6 93 2/9/2007 Pont 2,7 93 2/9/2007 Jat 11,6 96 5/9/2007 Pint 11,6 96 5/9/2007 Cort 2,6 96 5/9/2007 Jat 3,5 96 5/9/2007 Pint 3,5 96 5/9/2007 Cort 1,2 96 5/9/2007
Lin_Painel 23,5 97 6/9/2007 Pont 1,3 97 6/9/2007 Jat 1,4 98 7/9/2007 Pint 1,4 98 7/9/2007 Cort 0,4 98 7/9/2007
Lin_Painel 2,5 99 8/9/2007 Pont 0,3 99 8/9/2007 Sold 164,7 100 9/9/2007 Cald 11,4 100 9/9/2007
Guind 2,0 100 9/9/2007 Sold 27,1 102 11/9/2007 Cald 1,1 102 11/9/2007
A partir da Tabela 45, que indica a quantidade de recurso utilizada para cada item, pode-se
estimar a quantidade de horas necessárias por recurso por dia, traçando curvas semelhantes a
Figura 77. A seção 17.3 discutirá amplamente esses gráficos e indicará a quantidade de recursos
que o estaleiro deve possuir para atender a demanda gerada via software de MRP.
17.2.1. Formação dos pedidos em lotes Entende-se por pedido, toda ordem realizada, podendo ser de compra ou de fabricação. Como o
MRP permite a implementação de pedidos em lotes, foram simulados três cenários com o intuito
de esclarecer as principais diferenças entre os resultados das modelagens suportadas pelo
software. Deste modo, os interessados em replicar esse protótipo terão a liberdade de escolher a
melhor configuração para sua estrutura. Os cenários simulados são:
Pedidos sem política de lotes – pedidos realizados conforme surge à necessidade;
Pedidos com lotes fixos de 50 unidades – aplicado nos produtos de nível hierárquico mais baixo,
chapas e reforçadores;
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Pedidos com período fixo de 30 dias – aplicados também nas chapas e reforçadores.
Conforme já citado na seção 17.1.6, cada política de lote tem uma característica peculiar quanto
à formação de estoque e sobras de material:
Pedidos sem formação de lotes: não forma estoque e não permite sobras;
Pedidos com lotes fixos de 50 unidades: permite estoque limitado e prováveis sobras;
Pedidos com período fixo de 30 dias: permite estoque de tamanho variável no tempo, mas sem
sobras.
Essas características podem ser vistas na Tabela 46, na qual estão descritas todas as ordens
referentes ao produto 1 00 0 0 000 301, um reforçador vertical de 2,7 metros de comprimento.
Tabela 46: Pedidos e formação de estoque dos 3 cenários de loteamento
Produto Dia Demanda Lote fixo de 50 unid. Estoque Período fixo
de 30 dias Estoque Sem política de lotes Estoque
1 00 0 0 000 301
6 16 50 34 832 816 16 0 7 132 100 2 684 132 0 8 60 100 42 624 60 0 10 16 26 608 16 0 14 16 10 592 16 0 18 16 50 44 576 16 0 19 16 28 560 16 0 20 192 200 36 368 192 0 22 176 150 10 192 176 0 27 16 50 44 176 16 0 28 176 150 18 0 176 0 36 18 416 416 0 42 16 2 400 16 0 45 132 150 20 268 132 0 46 60 50 10 208 60 0 62 16 50 44 192 16 0 66 192 150 2 416 416 192 0 71 16 50 36 400 16 0 75 148 150 38 252 148 0 76 44 50 44 208 44 0 84 16 28 192 16 0 86 176 150 2 16 176 0 88 16 50 36 0 16 0 96 36 608 608 0
104 16 20 592 16 0 106 176 200 44 416 176 0 108 16 28 400 16 0 110 16 12 384 16 0 114 16 50 46 368 16 0 119 176 150 20 192 176 0 124 16 4 176 16 0 126 176 200 28 16 16 176 0 128 16 12 0 16 0
FIM 2288 2300 24 2288 0 2288 0
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Note que sem utilizar do agrupamento em lotes, o número de pedidos realizados é muito superior
com relação aos demais. Conseqüentemente o número de produtos por pedido é bem menor.
Perceba como o estoque formado pelos pedidos agrupados em lotes fixos é bem mais controlado
do que o formado por período fixo. No entanto, ao final do navio sobrariam 24 unidades deste
produto, enquanto os outros cenários utilizariam todo o comprado.
Com o agrupamento das ordens de fabricação, verifica-se uma aglomeração da necessidade de
horas dos recursos relacionados: jateamento, pintura e corte. Como o perfil das mudanças
causadas nos recursos é semelhante, só será mostrado o impacto gerado na máquina de corte,
Figura 78. A principal característica observada é a antecipação do trabalho proporcional a
modelagem desenvolvida. Por isso, lotes muitos grandes podem afetar significativamente o
balanceamento das oficinas.
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Figura 78: Três cenários das horas necessárias para a máquina de corte
Vale lembrar que a utilização de lote foi utilizada nesta seção e somente para avaliar seu
impacto. No restante do relatório todos os cálculos foram feitos com pedidos baseados na
necessidade estrita, sem formação de lotes.
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17.3. Definição da quantidade de recurso aplicada Como dito anteriormente, a primeira tabela de saída do software de MRP só não é a programação
dos processos intermitentes por não levar em conta a capacidade do estaleiro. Por isso, se
definirá nesta seção, a capacidade de recurso mínima que o estaleiro deverá possuir, afim atender
tal saída.
Como usualmente programam-se os processos conhecendo a capacidade limite do ambiente
simulado, a metodologia de programação das oficinas apresentada deve ser realizada de forma
iterativa, até que a capacidade de recurso sugerida se adéqüe a instalada (variando para tal as
datas das atividades). Recomenda-se também uma Simulação por Regras de Seqüenciamento.
Essa simulação utiliza as ordens geradas pelo software de MRP e prioriza os serviços realizados
a partir de regras definidas para cada recurso a partir de uma simulação. As regras de
seqüenciamento mais conhecidas são: First In First Out (FIFO), Last In First Out (LIFO) e
Menor Data de Entrega Primeiro. Sendo a última mais indicada para sistemas em que não se
pode atrasar.
17.3.1. Metodologia O primeiro passo para se determinar a quantidade de recurso necessária é analisar a demanda
para cada recurso. A curva de demanda é plotada a partir da segunda tabela de saída do software
de MRP.
Como a edificação do navio tem duração de 83 dias, os trabalhos nas oficinas duração de
aproximadamente 160 dias, e o término de ambos é defasado de 50 dias (fator de segurança),
poderão existir períodos em que dois navios estarão sendo feitos simultaneamente nas oficinas,
como visto na Figura 79.
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Figura 79: Seqüenciamento de edificação do estaleiro
Esses períodos interferem radicalmente na demanda dos recursos e, portanto, as quantidades
serão estimadas levando em consideração a edificação seqüenciada de embarcações. Note na
zona central dos gráficos da Figura 80 a existência de uma seqüência periódica, que se replicará
com o aumento de encomendas.
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Figura 80: Demanda de máquina de corte
O segundo passo é eliminar as grandes oscilações em curtos períodos. O intuito dessa filtragem é
analisar a tendência global, uma vez que o excedente não suportado em um pico de necessidade
pode ser tratado na ociosidade gerada pelo vale seguinte.
Para fazer essa filtragem, utilizou-se da Transformada de Fourierxlii que decompõe a variação
de horas necessárias nas suas componentes em freqüências e amplitudes. Neste momento,
descartam-se os termos com freqüência associada a períodos inferiores a 10 dias e aplica-se a
Transformada Inversa de Fourier para recompor a variação da necessidade de horas. Dessa
forma, filtraram-se as altas freqüências da curva, obtendo um resultado bem mais comportado,
como pode ser observado na Figura 81. Como a Transformada de Fourier só pode ser aplicada
em séries periódicas, foram ignorados os trechos transitórios no início e no final do gráfico.
xlii Transformada integral que expressa uma função em termos de funções de base sinusoidal, isto é, como soma ou integral de funções sinusoidais multiplicadas por coeficientes (amplitudes).
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Figura 81: Demanda de máquina de corte filtrado
O terceiro passo é a definição da quantidade de horas de recurso que o estaleiro deve possuir, de
forma a possuir uma estrutura eficaz. Essa definição foi desenvolvida associando um custo de
ociosidade e um custo de sobrecarga, proporcionais as horas de cada oscilação, sendo o custo do
segundo 150% do primeiro. Ou seja, se num dado período um recurso necessitou de 1 hora-extra,
o custo gerado por esse período é equivalente à 1,5 hora de trabalho normal. No entanto, 1 hora
de ociosidade possui custo (de oportunidade) equivalente à 1 hora de trabalho.
Com a variação das horas disponíveis, os valores desses custos mudam radicalmente, sendo
possível plotar uma curva na qual se observa o valor de menor custo associado (Figura 82).
Figura 82: Custo associado para máquina de corte
Possuir um grande volume de hora-extra pode ser complicado para o estaleiro, porque além do
aumento dos gastos financeiro com contratação e/ou pagamento de horas-extras (o custo de
ociosidade não possui esse gasto por ser um custo associado a oportunidade), existe a
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dificuldade de encontrar pessoas e empresas capacitadas que ofereçam esses serviços. Por isso,
alguns estaleiros preferem trabalhar com ociosidade a precisar contar com subcontratações.
Analisando a Figura 82, verifica-se que a disponibilidade mínima recomendada é
aproximadamente 13 horas, sendo necessária a aquisição de somente uma máquina. Porém,
como se trata de um recurso-máquina, sua aquisição gera uma disponibilidade de 16 horas/dia
(média diária de horas trabalhadas considerando os turnos do estaleiro), podendo chegar a 24
horas/dia caso o estaleiro julgue necessário. Considerando 16 horas diárias, o recurso estará 29%
do tempo ocioso e 3% do tempo sobrecarregado. Com essa disponibilidade, dificilmente o
recurso sofrerá sobrecarga, uma vez que é conhecida a demanda e a antecipação de serviços nos
vales é uma prática constante em estaleiros.
Figura 83: Quantidade de máquina de corte sugerida
Esses procedimentos serão replicados para todos os recursos, definindo assim a capacidade das
oficinas.
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17.3.2. Cabine de jateameto
Figura 84: Custo associado para cabine de jateamento
A curva de custo associado a ociosidade e sobrecarga sugere uma capacidade mínima de
aproximadamente 50 horas diárias. Porém, como os recursos-máquina têm disponibilidade
múltipla de 16 horas, serão necessárias 3 cabines, totalizando uma disponibilidade de 48 horas
diárias, tornando o recurso ocioso e sobrecarregado em 15% e em 10% do tempo.
Figura 85: Quantidade de cabine de jateamento sugerida
17.3.3. Cabine de pintura A demanda por cabine de pintura é idêntica a demanda da cabine de jateamento, portanto a
quantidade sugerida é de 3 cabines de pintura, o que torna o recurso ocioso e sobrecarregado em
15% e em 10% do tempo.
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Figura 86: Quantidade de pintura de pintura sugerida
17.3.4. Máquina de corte O recurso máquina de corte foi utilizado na explicação do método na seção 17.3.1 e seu resultado
indica a necessidade de 1 máquina, possuindo ociosidade e sobrecarga em 29% e em 3% do
tempo.
17.3.5. Linha de painéis planos
Figura 87: Custo associado para cabine de jateamento
A curva de custo associado a ociosidade e sobrecarga sugere uma capacidade mínima de
aproximadamente 45 horas diárias. Porém, como os recursos-máquina têm disponibilidade
múltipla de 16 horas, serão necessárias 3 linhas, totalizando uma disponibilidade de 48 horas
diárias, tornando o recurso ocioso e sobrecarregado em 22% e em 1% do tempo.
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Figura 88: Quantidade de cabine de jateamento sugerida
17.3.6. Linha de painéis curvos
Figura 89: Custo associado para linha de painéis curvos
A curva de custo associado a ociosidade e sobrecarga sugere uma capacidade mínima de
aproximadamente 20 horas diárias. Porém, como os recursos-homem possuem 3 turnos,
recomenda-se a implementação de 3 operários especializados, sendo 1 operário por turno,
totalizando uma disponibilidade média de 48 horas diárias, tornando o recurso ocioso e
sobrecarregado em 45% e em 0% do tempo.
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Figura 90: Quantidade de linha de painéis curvos sugerida
17.3.7. Ponte rolante
Figura 91: Custo associado para ponte rolante
A curva de custo associado a ociosidade e sobrecarga sugere uma capacidade mínima de
aproximadamente 7 horas diárias. Porém, como os recursos-máquina têm disponibilidade
múltipla de 16 horas, será necessária 1 ponte, tornando o recurso ocioso e sobrecarregado em
60% e em 0% do tempo.
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Figura 92: Quantidade de ponte rolante sugerida
17.3.8. Guindaste
Figura 93: Custo associado para guindaste
A curva de custo associado a ociosidade e sobrecarga sugere uma capacidade mínima de
aproximadamente 2,5 horas diárias. Porém, como os guindastes no dique não serão utilizados
100% do tempo, essa baixa demanda pode ser facilmente absorvida sem a necessidade de novos
investimentos.
Disponibilizando 2,5 horas diárias de guindastes para as oficinas, o recurso ficaria ocioso e
sobrecarregado em 11% e 6% do tempo.
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17.3.9. Caldeireiro
Figura 94: Custo associado para caldeireiro
A curva de custo associado a ociosidade e sobrecarga sugere uma capacidade mínima de
aproximadamente 17 horas diárias. Porém, como os recursos-homem possuem 3 turnos,
recomenda-se a implementação de 3 caldeireiros, sendo 1 caldeireiro por turno, totalizando uma
disponibilidade média de 16 horas diárias, tornando o recurso ocioso e sobrecarregado em 12% e
em 8% do tempo.
Figura 95: Quantidade de caldeireiro sugerida
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17.3.10. Soldador
Figura 96: Custo associado para soldador
A curva de custo associado a ociosidade e sobrecarga sugere uma capacidade mínima de
aproximadamente 200 horas diárias. Porém, como os recursos-homem possuem 3 turnos,
recomenda-se a implementação de 12 soldadores, sendo 4 soldadores por turno, totalizando uma
disponibilidade média de 192 horas diárias, tornando o recurso ocioso e sobrecarregado em 12%
e em 8% do tempo.
Figura 97: Quantidade de soldador sugerida
18. Síntese dos Resultados
Para programar a edificação dos blocos, utilizou-se da estrutura analítica de produtos do navio e
os tempos dos processos realizados no dique. Então dividiu-se a embarcação em blocos e
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montou-se a rede das atividades, resultando em uma edificação em aproximadamente 80 dias
(2,7 meses).
A programação das oficinas foi obtida a partir dos cálculos de início das atividades, que são
gerados no software de MRP com base nos lead times e nas datas que os blocos devem estar
prontos para sua utilização no dique. O resultado indica que as construções dos 110 blocos
ocorrem em aproximadamente 160 dias (5,3 meses).
Foi planejado a finalização da construção dos blocos para 50 dias antes do término da edificação,
totalizando um período de construção do casco de 210 dias (7,0 meses).
Os recursos foram estimados associando um custo de ociosidade e sobrecarga, sobre os quais se
calculou a mínima quantidade de horas que o estaleiro teria que possuir. Com esses valores
encontrou-se a quantidade de recurso necessária para atender a demanda e se estimou os tempos:
ocioso e de sobrecarga (sem considerar antecipação de trabalhos nas horas de ociosidade). Como
é conhecida a variação da demanda e da oferta no tempo, cabe ao estaleiro se programar quanto à
antecipação de atividades e/ou utilização de horas-extras. Um quadro resumo pode ser visto na
Figura 98.
Figura 98: Resumo da estimativa de recursos nas oficinas
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Conclusão Geral A Parte I e a Parte II demandaram bastante esforço de pesquisa dos autores, sendo a primeira
especialmente difícil de encontrar na literatura. A obtenção de parte do projeto do Suezmax
também foi árdua, sendo conseguida somente pelo esforço e influência do orientador, Prof. Dr.
Marcos M. Pinto.
O objetivo dessas etapas era dar subsídios à Parte III, além de criar a competência de definir o
PWBS (Product Work Breakdown Structure) com base nos planos de linhas de um navio. O
aprendizado deu-se em várias etapas, desde a interpretação dos desenhos estruturais até a
definição de critérios para quebra em blocos, distribuição de pesos e organização das partes com
um sistema de nomenclatura próprio.
A obtenção de dados para calcular a velocidade / produtividade de cada processo levou a um
exaustivo trabalho de consultas a fornecedores, visitas a unidades industriais e reuniões,
participações em feiras e consulta a catálogos e bibliografia. O resultado final foi suficiente para
o prosseguimento dos estudos em PPCPE, mas acima de tudo o desenvolvimento dos trabalhos
foi extremamente didático e desafiador, de forma a possibilitar desenvolver novos trabalhos na
área.
Percebeu-se também que há tecnologia disponível aos estaleiros nacionais que poderiam agregar
velocidade e qualidade a diversos processos, especialmente em duas frentes: na solda
automatizada e no ambiente de pintura e equipamentos airless mais modernos.
A ociosidade existente na indústria naval brasileira e a falta de volume de produção verificados
até recentemente puderam conviver com baixa produtividade e obsolescência de equipamentos.
Entretanto, o novo horizonte que surge, com forte demanda nacional e retomada da participação
da indústria brasileira no aquecido mercado naval mundial, deverão justificar tais investimentos.
Baseado nos fundamentos apresentados na Parte I e Parte II, a Parte III se desenvolveu fruto de
uma experiência muito enriquecedora, que foi a realização do protótipo. O objetivo de ser uma
ferramenta prática e aplicável em qualquer estaleiro foi alcançado, no entanto sua implementação
é difícil pelo fato de cada empresa possuir seus próprios métodos de programação da produção,
sendo necessária, no pior dos casos, uma adequação com o chão de fábrica estimulado por um
eficiente sistema de apontamento e controle da produção.
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A parte mais inovadora deste trabalho, e que certamente pode auxiliar a indústria, é a
determinação do nível de recurso nas oficinas baseado no critério de menor custo. Sendo
principalmente indicada para estaleiros em projeto, essa metodologia pode ser também aplicada
na avaliação dos estaleiros existentes, verificando a utilização dos ativos e a viabilidade de
expansão dada uma carteira de encomenda.
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Anexo
A1. Estrutura Analítica de produto
A1.1. Estruturas presentes na seção
A1.1.1. Estruturas Longitudinais Tabela 47: Elementos Longitudinais e pesos
Chapeamento B C L esp. Volume (mm³) Peso (kg) Fundo do duplo fundo 48300 12000 21 12171600000 94938,48 Teto do duplo fundo 48300 12000 16,5 9563400000 74594,52
Costado e Duplo Costado 19303 12000 16,5 3821944896 59622,34
"Bojo" (Bilge)
3610 12000 18 779760000 6082,13Chapas 5850 12000 18 1263535200 9855,57
(mm) 6300 12000 18 1360800000 10614,24 Convés (Deck) 20400 12000 17 4161597552 32460,46 Antepara Longitudinal 23000 12000 16,5 4554000000 35521,20 Quilha Central 3295 12000 19 1730520000 13498,06 Quilha Lateral 3295 12000 19 1502520000 11719,66
Elementos Longitudinais Qtde h esp. b esp. L Volume (mm³) Peso (kg) 2 350 12,5 125 19 12000 162000000 1263,60 1 400 12,5 125 16 12000 84000000 655,20 1 400 12,5 125 19 12000 88500000 690,30 1 450 12,5 125 16 12000 91500000 713,70 Costado 2 450 12,5 125 19 12000 192000000 1497,60 (Side Shell Long) 3 450 12,5 150 19 12000 305100000 2379,78 AH 1 500 12,5 150 16 12000 103800000 809,64 3 500 12,5 150 18 12000 322200000 2513,16 1 500 12,5 150 22,4 12000 115320000 899,50 2 550 12,5 150 19 12000 233400000 1820,52 3 550 12,5 150 22,4 12000 368460000 2873,99 1 550 12,5 150 25 12000 127500000 994,50 1 600 12,5 150 22,4 12000 130320000 1016,50
2 600 12,5 150 25 12000 270000000 2106,00
3 625 12,5 150 25 12000 416250000 3246,75
27 23480,73
reforçadores/m pontal 1,40 23480,73
2 350 12,5 125 19 12000 162000000 1263,60
2 400 12,5 125 16 12000 168000000 1310,40
1 400 12,5 125 19 12000 88500000 690,30
2 450 12,5 125 16 12000 183000000 1427,40
1 450 12,5 125 19 12000 96000000 748,80
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Perfil Costado 1 450 12,5 150 16 12000 96300000 751,14
(mm) (L.BHD. Long.) 1 450 12,5 150 19 12000 101700000 793,26
AH 2 500 12,5 150 16 12000 207600000 1619,28 Qtde h esp. b esp. L Volume (mm³) Peso (kg)
3 500 12,5 150 19 12000 327600000 2555,28
2 500 12,5 150 22,4 12000 230640000 1798,99 2 500 12,5 150 25 12000 240000000 1872,00 3 550 12,5 150 22,4 12000 368460000 2873,99 2 600 12,5 150 22,4 12000 260640000 2032,99 1 600 12,5 150 25 12000 135000000 1053,00 25 20790,43 reforçadores/m pontal 1,30 20790,43 4 300 12,5 100 16 12000 256800000 2003,04 1 300 12,5 100 19 12000 67800000 528,84 1 350 12,5 100 14 12000 69300000 540,54 1 350 12,5 100 18 12000 74100000 577,98 2 400 12,5 125 16 12000 168000000 1310,40 Costado 2 400 12,5 125 19 12000 177000000 1380,60 (C. L. BHD Long) 1 500 12,5 150 25 12000 120000000 936,00 AH 1 450 12,5 125 19 12000 96000000 748,80 2 450 12,5 150 19 12000 203400000 1586,52 1 500 12,5 150 19 12000 109200000 851,76 3 500 12,5 150 22,4 12000 345960000 2698,49 1 500 12,5 150 25 12000 120000000 936,00 3 550 12,5 150 22,4 12000 368460000 2873,99 1 550 12,5 150 25 12000 127500000 994,50 3 600 12,5 150 22,4 12000 390960000 3049,49 27 21016,94 reforçadores/m pontal 1,40 21016,94 Fundo Qtde h esp. b esp. L Volume (mm³) Peso (kg) Teto do duplo Fundo 20 825 12,5 150 25 12000 3375000000 26325,00 (Inn Bottom Long) AH
Fundo do duplo
Fundo 26 825 12,5 150 25 12000 4387500000 34222,50 (Bottom Long) AH 46 60547,50 reforçadores/m boca 2,58 163834,41 Convés 15 300 12,5 150 12,5 12000 1012500000 7897,50 (Upper Deck Long) 8 350 12,5 150 12,5 12000 600000000 4680,00 AH 3 400 12,5 150 12,5 12000 247500000 1930,50 26 14508,00 reforçadores/m boca 1,27 14507,99 3 300 12,5 100 16 12000 192600000 1502,28 Antepara Linha 8 200 12,5 100 12,5 12000 360000000 2808,00 de Centro 4 250 12,5 100 16 12000 226800000 1769,04 6 300 12,5 100 14 12000 370800000 2892,24 4 300 12,5 100 19 12000 271200000 2115,36 25 11086,92
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reforçadores/m pontal 1,09 11086,92
Bojo Qtde h esp. b esp. L Volume (mm³) Peso (kg)
13 625 12,5 150 25 12000 1803750000 14069,25
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A1.1.2. Estruturas Transversais
Tabela 48: Elementos Transversais e pesos
Chapeamento
Chapas (mm) B C L esp. Volume (mm³) Peso (kg)
Antepara Tranversal 20400 26150 16,5 8802090000 68656,30
Elementos Tranversais B C L esp. Volume (mm³) Peso (kg)
Duplo fundo 48300 3295 16,5 2625950250 20482,41 Costado 3750 19305 16,5 1194312042 9315,63
Seção Transversal Bojo 16,5 500733,75 3,91Tanques e
Deck
16500 2000 16,5 544491396,9 4247,03Slop Tanques 16,5 218295 1,70
16,5 71280 0,56
Linha de Centro 2000 19000 16,5 626875115,9 4889,63
16,5 78045 0,61 38941,48
Anteparas Qtde h esp. b esp. L Volume (mm³) Peso (kg)
Reforçador Vertical 22 700 12,5 200 25 25100 7592750000 59223,45
Transversais (reforçador / m ) 1,32 59223,45 Reforçador Horiz. 2 12,5 2414375000 18832,13
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A1.1.3. Blocos e Sub-blocos Tabela 49: Bloco 2 detalhado em sub-blocos, painéis, chapas e reforçadores
Num. bloco
Peso (ton)
Sub-bloco
No. Painéis Retos
N. Painéis Curvos
No. Chapas
Comp. Larg. Esp. No. Ref.
Long.Comp.
No. Ref.
Trans.Comp. altura Esp.
No. Ref. Vert.
Comp.
233,19 Antep 2 4
4,86
1 1 12 2,733 0,019 - - - - - - 11 2,734
1,60 Transv. 1 5,2 2,733 0,019 - - - - - - 5 2,734
3,53
1
1 7 3,4 0,019 - - - - - - 2 7
3,53 1 7 3,4 0,019 - - - - - - 2 7
4 8
5,53 1
1 12 1,995 0,018 2 12 - - - - - -
7,87 1 12 2,743 0,018 3 12 - - - - - - 5,22
1 1 12 1,815 0,018 2 12 - - - - - -
7,85 Bojo 1 12 2,735 0,018 3 12 - - - - - - 7,37 1 1 12 3,75 0,021 - - - - - - - -
7,54
1 1 12 2,736 0,021 2 12 - - - - - -
5,20 1 12 2,095 0,021 1 12 - - - - - -
11,23 quilha 1 12 6 0,02 - - - - - - - -
1
1 - - - - - -
3,21 1 12 2,742 0,013 - - 1 - - 0,017 - -
14,51 1 12 2,19 0,021 2 8 8,73 1 12 2,435 0,021 3 12 - - - - - -
2 11,15 1 12 2,995 0,021 4 12 - - - - - - 9,84 1 1 12 2,995 0,021 3 12 - - - - - -
10,59 1 12 2,995 0,019 4 12 - - - - - - 8,99 1 12 2,995 0,018 3 12 - - - - - -
6,31 Duplo 1 12 2,184 0,018 2 12 - - - - - -
11,23 Fundo quilha 1 12 6 0,02 - - - - - - - -
7
8,57 1 12 2,995 0,017 3 12 - - - - - -
9,89 1 12 2,995 0,017 4 12 - - - - - - 8,19 1 1 12 2,745 0,017 3 12 - - - - - -
8,19 1 12 2,745 0,017 3 12 - - - - - - 7,71 1 12 2,435 0,017 3 12 - - - - - -
8,25 1 12 2,188 0,021 3 12 - - - - - -
6,31 1 12 2,184 0,018 2 12 - - - - - -
2 2
3,79 - - - - - - 2 4,5 3 0,018 - -
2,53 Ant. - - - - - - 2 3 3 0,018 - - 6,67 Long. 1 1 12 3 0,019 3 12 - - - - - -
7,19 1 1 12 3,295 0,019 3
12 - - - - - -
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Tabela 50: Bloco 3 detalhado em sub-blocos, painéis, chapas e reforçadores
Num. bloco
Peso (ton)
Sub-bloco
No. Painéis Retos
N. Painéis Curvos
No. Chapas
Comp. Larg. Esp. No. Ref.
Long.Comp.
No. Ref.
Trans.Comp. altura Esp.
No. Ref. Vert.
Comp.
295,86 6 20
16,21 2 12 2,745 0,019 - - - - - - 11 2,734 15,70 2 12 2,745 0,018 - - - - - - 11 2,734
14,93 2 2 12 2,745 0,017 - - - - - - 11 2,734 14,67 2 12 2,745 0,016 - - - - - - 11 2,734
14,30 2 12 2,995 0,014 - - - - - - 11 2,734 13,46 2 12 2,995 0,013 - - - - - - 11 2,734
13,43 2 2 12 2,985 0,013 - - - - - - 11 2,734 13,22 2 12 2,895 0,013 - - - - - - 11 2,734
8,94 2 2 7 3,4 0,016 - - - - - - 2 7 8,90 2 8,9 3,4 0,013 - - - - - - 2 7
Ant. 12 28
8,53 Transv. 2 primeiro 2 5 5 0,019 4 2,6 - - - - - -
8,60 2 3,285 6,3 0,019 7 3,29 - - - - - - 5,29 2 3,285 4,3 0,016 5 3,29 - - - - - -
6,70 2 2 3,285 4,3 0,022 5 3,29 - - - - - - 2,07 2 3,285 2,1 0,016 1 3,29 - - - - - -
4,17 2 3,285 3,8 0,016 3 3,29 - - - - - - 6,57 2 2 6,8 3,3 0,016 2 4,5 - - - - - -
9,31 2 segundo 2 5 5 0,021 4 2,6 - - - - - - 9,25 2 3,285 6,3 0,021 7 3,29 - - - - - -
3 5,29 2 3,285 4,3 0,016 5 3,29 - - - - - - 7,27 2 2 3,285 4,3 0,025 5 3,29 - - - - - -
2,40 2 3,285 2,1 0,019 1 3,29 - - - - - - 4,76 2 3,285 3,8 0,019 3 3,29 - - - - - -
6,57 2 2 6,8 3,3 0,016 2 4,5 - - - - - -
2 2
1,68 Ant. - - - - - - 2 1,995 3 0,018 - - 2,53 Long - - - - - - 2 3 3 0,018 - -
6,67 1 1 12 3 0,019 3 12 - - - - - -
7,19 1 1 12 3,295 0,019 3 12 - - - - - -
2 10 14,13 2 12 2,995 0,017 3 12 1 15 2 0,013 - -
9,39 2 12 2,425 0,017 3 12 - - 11,76 Convés 2 2 12 2,995 0,017 4 12 - -
11,21 2 12 2,995 0,017 3 12 - - 10,78 2 12 2,86 0,017 3 12 - -
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Tabela 51: Bloco 4 detalhado em sub-blocos, painéis, chapas e reforçadores
Num. bloco
Peso (ton)
Sub-bloco
No. Painéis Retos
N. Painéis Curvos
No. Chapas
Comp. Larg. Esp. No. Ref.
Long.Comp.
No. Ref.
Trans.Comp. altura Esp.
No. Ref. Vert.
Comp.
158,54 2 15
15,38 1 12 2,42 0,017 3 12 1 3,75 19,31 0,016 - - 6,37 1 12 2,435 0,017 3 12 - - - - - -
7,23 1 12 2,995 0,017 3 12 - - - - - - 7,23 1 1 12 2,995 0,017 3 12 - - - - - -
8,10 1 12 2,995 0,017 4 12 - - - - - - 8,10 1 12 2,995 0,017 4 12 - - - - - -
7,35 1 12 2,98 0,017 3 12 - - - - - - 7,35 Costado 1 12 2,98 0,017 3 12 - - - - - -
6,60 1 12 2,738 0,016 3 12 - - - - - - 6,09 1 12 2,745 0,014 3 12 - - - - - -
6,35 1 12 2,745 0,015 3 12 - - - - - - 6,09 1 1 12 2,745 0,014 3 12 - - - - - -
4
6,92 1 12 2,745 0,014 4 12 - - - - - - 6,35 1 12 2,745 0,015 3 12 - - - - - -
7,26 1 12 2,425 0,021 3 12 - - - - - -
1 1
6,10 1 12 2,74 0,017 2 12 - - - - - - 7
3,77 1 5,2 2,745 0,018 - - - - - - 6 2,745 3,60 1 5,2 2,745 0,017 - - - - - - 6 2,745
3,55 Ant. 1 5,2 2,745 0,016 - - - - - - 6 2,745 3,63 Transv. 1 1 5,2 2,995 0,014 - - - - - - 6 2,995
3,45 1 5,2 2,995 0,013 - - - - - - 6 2,995 3,43 1 5,2 2,985 0,013 - - - - - - 6 2,985
2,76 1 5,2 2,4 0,013 - - - - - - 6 2,4
2
8,12 Convés 1 1 12 2,981 0,017 3 12 1 5 3,5 0,013 - - 7,34 1 12 2,995 0,017 4 12 - - - - - -
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Tabela 52: Bloco 2 detalhado em sub-blocos, painéis, chapas e reforçadores
Num. bloco
Peso (ton)
Sub-bloco
No. Painéis Retos
N. Painéis Curvos
No. Chapas
Comp. Larg. Esp. No. Ref.
Long.Comp.
No. Ref.
Trans.Comp. altura Esp.
No. Ref. Vert.
Comp.
158,54 2 15
15,38 1 12 2,42 0,017 3 12 1 3,75 19,31 0,016 - - 6,37 1 12 2,435 0,017 3 12 - - - - - -
7,23 1 12 2,995 0,017 3 12 - - - - - - 7,23 1 1 12 2,995 0,017 3 12 - - - - - -
8,10 1 12 2,995 0,017 4 12 - - - - - - 8,10 1 12 2,995 0,017 4 12 - - - - - -
7,35 1 12 2,98 0,017 3 12 - - - - - - 7,35 Costado 1 12 2,98 0,017 3 12 - - - - - -
6,60 1 12 2,738 0,016 3 12 - - - - - - 6,09 1 12 2,745 0,014 3 12 - - - - - -
6,35 1 12 2,745 0,015 3 12 - - - - - - 6,09 1 1 12 2,745 0,014 3 12 - - - - - -
5
6,92 1 12 2,745 0,014 4 12 - - - - - - 6,35 1 12 2,745 0,015 3 12 - - - - - -
7,26 1 12 2,425 0,021 3 12 - - - - - -
1 1
6,10 1 12 2,74 0,017 2 12 - - - - - - 7
3,77 1 5,2 2,745 0,018 - - - - - - 6 2,745 3,60 1 5,2 2,745 0,017 - - - - - - 6 2,745
3,55 Ant. 1 5,2 2,745 0,016 - - - - - - 6 2,745 3,63 Transv. 1 1 5,2 2,995 0,014 - - - - - - 6 2,995
3,45 1 5,2 2,995 0,013 - - - - - - 6 2,995 3,43 1 5,2 2,985 0,013 - - - - - - 6 2,985
2,76 1 5,2 2,4 0,013 - - - - - - 6 2,4
2
8,12 Convés 1 1 12 2,981 0,017 3 12 1 5 3,5 0,013 - - 7,34 1 12 2,995 0,017 4 12 - - - - - -
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A1.1.4. Análise de Sensibilidade A Tabela 53 foi desenvolvida para fazer o refinamento das soluções do solver. Na segunda linha
apresentam-se as variações no comprimento da chapa, e na primeira coluna, as possíveis
posições de início da seção 5 (cinco).
Tabela 54: Análise de Sensibilidade – solver
0,55 0,47 0,39 0,36 0,38 0,40 0,42 0,44 0,46 0,48 0,50 0,48 0,42 0,36 0,39 0,36 11,85 11,86 11,87 11,88 11,89 11,90 11,91 11,92 11,93 11,94 11,95 11,96 11,97 11,98 11,99
38,70 0,05 0,08 0,04 0,16 0,25 0,30 0,15 0,00 0,04 0,13 0,30 0,44 0,33 0,22 0,11 38,75 0,10 0,03 0,09 0,21 0,30 0,25 0,10 0,05 0,01 0,18 0,35 0,39 0,28 0,17 0,06 38,80 0,10 0,02 0,14 0,26 0,35 0,20 0,05 0,10 0,06 0,23 0,40 0,34 0,23 0,12 0,01 38,85 0,05 0,07 0,19 0,31 0,30 0,15 0,00 0,06 0,11 0,28 0,40 0,29 0,18 0,07 0,04 38,90 0,00 0,12 0,24 0,36 0,25 0,10 0,05 0,01 0,16 0,33 0,35 0,24 0,13 0,02 0,09 38,95 0,05 0,17 0,29 0,35 0,20 0,05 0,10 0,04 0,21 0,38 0,30 0,19 0,08 0,03 0,14 39,00 0,10 0,22 0,34 0,30 0,15 0,00 0,08 0,09 0,26 0,36 0,25 0,14 0,03 0,08 0,19 39,05 0,15 0,27 0,36 0,25 0,10 0,05 0,03 0,14 0,31 0,31 0,20 0,09 0,02 0,13 0,24 39,10 0,20 0,28 0,31 0,20 0,05 0,10 0,02 0,19 0,36 0,26 0,15 0,04 0,07 0,18 0,29 39,15 0,20 0,23 0,26 0,15 0,00 0,10 0,07 0,24 0,32 0,21 0,10 0,01 0,12 0,23 0,34 39,20 0,15 0,18 0,21 0,10 0,05 0,05 0,12 0,29 0,27 0,16 0,05 0,06 0,17 0,28 0,39 39,25 0,10 0,13 0,16 0,05 0,10 0,00 0,17 0,31 0,22 0,11 0,00 0,11 0,22 0,33 0,36 39,30 0,05 0,08 0,11 0,00 0,12 0,05 0,22 0,26 0,17 0,06 0,05 0,16 0,27 0,32 0,31 39,35 0,00 0,03 0,06 0,05 0,07 0,10 0,18 0,21 0,12 0,01 0,10 0,21 0,28 0,27 0,26 39,40 0,05 0,02 0,01 0,04 0,02 0,10 0,13 0,16 0,07 0,04 0,15 0,24 0,23 0,22 0,21 39,45 0,10 0,07 0,00 0,01 0,02 0,05 0,08 0,11 0,02 0,09 0,20 0,19 0,18 0,17 0,16 39,50 0,15 0,10 0,05 0,06 0,03 0,00 0,03 0,06 0,03 0,12 0,15 0,14 0,13 0,12 0,11 39,55 0,20 0,05 0,10 0,04 0,08 0,05 0,02 0,01 0,04 0,07 0,10 0,09 0,08 0,07 0,06 39,60 0,15 0,00 0,13 0,01 0,11 0,10 0,07 0,02 0,01 0,02 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 39,65 0,10 0,05 0,08 0,06 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 39,70 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,02 0,01 0,04 0,07 39,75 0,00 0,01 0,01 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09 0,10 0,07 0,04 0,01 0,02 39,80 0,05 0,06 0,04 0,08 0,09 0,00 0,11 0,12 0,13 0,14 0,15 0,12 0,09 0,06 0,03 39,85 0,10 0,08 0,09 0,13 0,06 0,05 0,16 0,17 0,18 0,19 0,20 0,17 0,14 0,11 0,08 39,90 0,15 0,03 0,14 0,12 0,01 0,10 0,21 0,22 0,23 0,24 0,25 0,22 0,19 0,14 0,07 39,95 0,15 0,02 0,18 0,07 0,04 0,15 0,22 0,23 0,24 0,25 0,26 0,23 0,16 0,09 0,02 40,00 0,10 0,07 0,13 0,02 0,09 0,16 0,17 0,18 0,19 0,20 0,21 0,18 0,11 0,04 0,03 40,05 0,05 0,07 0,08 0,03 0,10 0,11 0,12 0,13 0,14 0,15 0,16 0,13 0,06 0,01 0,08 40,10 0,00 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09 0,10 0,11 0,08 0,01 0,06 0,13 40,15 0,04 0,03 0,02 0,01 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,03 0,04 0,09 0,10 40,20 0,09 0,04 0,07 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 40,25 0,10 0,01 0,12 0,11 0,10 0,09 0,08 0,07 0,06 0,05 0,00 0,03 0,02 0,01 0,00 40,30 0,05 0,06 0,17 0,16 0,15 0,14 0,13 0,12 0,09 0,02 0,05 0,08 0,07 0,06 0,05 40,35 0,00 0,11 0,22 0,21 0,20 0,19 0,18 0,11 0,04 0,03 0,10 0,13 0,12 0,11 0,10 40,40 0,05 0,16 0,27 0,26 0,25 0,20 0,13 0,06 0,01 0,08 0,15 0,18 0,17 0,16 0,15 40,45 0,10 0,21 0,32 0,29 0,22 0,15 0,08 0,01 0,06 0,13 0,20 0,23 0,22 0,21 0,20 40,50 0,15 0,26 0,31 0,24 0,17 0,10 0,03 0,04 0,11 0,18 0,25 0,28 0,27 0,26 0,25 40,55 0,20 0,31 0,26 0,19 0,12 0,05 0,02 0,09 0,16 0,23 0,30 0,33 0,32 0,31 0,28 40,60 0,25 0,28 0,21 0,14 0,07 0,00 0,07 0,14 0,21 0,28 0,35 0,38 0,37 0,36 0,23 40,65 0,30 0,23 0,16 0,09 0,02 0,05 0,12 0,19 0,26 0,33 0,40 0,43 0,42 0,31 0,18
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Av. Prof. Mello Moraes, 2231 – 05508-030 – São Paulo – SP – BRASIL TEL.: 55 11 3091-5340/5441 – FAX: 55 11 3091 5717
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43,35 0,10 0,19 0,28 0,35 0,29 0,12 0,05 0,15 0,10 0,05 0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 43,40 0,15 0,24 0,33 0,30 0,24 0,07 0,10 0,10 0,05 0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,18 43,45 0,20 0,29 0,30 0,25 0,19 0,02 0,10 0,05 0,00 0,05 0,00 0,15 0,20 0,21 0,13 43,50 0,25 0,28 0,25 0,20 0,14 0,03 0,05 0,00 0,05 0,10 0,05 0,20 0,24 0,16 0,08 43,55 0,20 0,23 0,20 0,15 0,09 0,05 0,00 0,05 0,10 0,05 0,10 0,25 0,19 0,11 0,03 43,60 0,15 0,18 0,15 0,10 0,04 0,00 0,05 0,10 0,15 0,00 0,15 0,22 0,14 0,06 0,02 43,65 0,10 0,13 0,10 0,05 0,00 0,05 0,10 0,15 0,10 0,05 0,20 0,17 0,09 0,01 0,07 43,70 0,05 0,08 0,05 0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,05 0,10 0,20 0,12 0,04 0,04 0,12 43,75 0,00 0,03 0,00 0,05 0,10 0,15 0,18 0,15 0,00 0,15 0,15 0,07 0,01 0,09 0,17 43,80 0,05 0,00 0,01 0,01 0,07 0,10 0,13 0,10 0,05 0,18 0,10 0,02 0,06 0,14 0,21 43,85 0,00 0,05 0,04 0,01 0,02 0,05 0,08 0,05 0,10 0,13 0,05 0,03 0,11 0,19 0,16 43,90 0,05 0,10 0,08 0,06 0,03 0,00 0,03 0,00 0,09 0,08 0,00 0,08 0,16 0,22 0,11 43,95 0,10 0,15 0,03 0,11 0,08 0,05 0,02 0,01 0,04 0,03 0,05 0,13 0,16 0,17 0,06 44,00 0,15 0,15 0,01 0,16 0,13 0,10 0,05 0,04 0,01 0,02 0,05 0,08 0,11 0,12 0,01 44,05 0,20 0,10 0,06 0,21 0,18 0,15 0,00 0,09 0,01 0,03 0,00 0,03 0,06 0,07 0,04 44,10 0,23 0,06 0,12 0,26 0,23 0,10 0,05 0,04 0,04 0,08 0,05 0,02 0,01 0,02 0,07 44,15 0,18 0,00 0,16 0,31 0,20 0,05 0,07 0,01 0,09 0,13 0,10 0,07 0,04 0,01 0,02 44,20 0,13 0,05 0,21 0,26 0,15 0,00 0,02 0,06 0,14 0,18 0,15 0,12 0,03 0,06 0,03 44,25 0,08 0,09 0,26 0,21 0,10 0,05 0,03 0,11 0,19 0,23 0,20 0,09 0,02 0,11 0,08 44,30 0,03 0,14 0,24 0,16 0,05 0,00 0,08 0,16 0,24 0,26 0,15 0,04 0,07 0,16 0,13 44,35 0,02 0,19 0,19 0,11 0,00 0,05 0,13 0,21 0,27 0,21 0,10 0,01 0,12 0,21 0,09 44,40 0,07 0,22 0,14 0,06 0,02 0,10 0,18 0,23 0,22 0,16 0,05 0,06 0,17 0,17 0,04 44,45 0,12 0,17 0,09 0,01 0,07 0,15 0,19 0,18 0,17 0,11 0,00 0,11 0,13 0,12 0,01 44,50 0,17 0,12 0,04 0,00 0,12 0,15 0,14 0,13 0,12 0,06 0,05 0,09 0,08 0,07 0,06 44,55 0,15 0,07 0,01 0,05 0,11 0,10 0,09 0,08 0,07 0,01 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 44,60 0,10 0,02 0,05 0,07 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,00 0,01 0,02 0,02 0,04 44,65 0,05 0,03 0,00 0,02 0,01 0,00 0,01 0,02 0,02 0,04 0,05 0,06 0,07 0,07 0,09 44,70 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,03 0,09 0,10 0,11 0,02 0,08 0,04 44,75 0,05 0,05 0,07 0,08 0,09 0,10 0,11 0,03 0,08 0,14 0,15 0,11 0,03 0,03 0,01 44,80 0,10 0,00 0,12 0,13 0,14 0,15 0,09 0,02 0,13 0,14 0,10 0,06 0,02 0,02 0,06 44,85 0,10 0,05 0,17 0,18 0,19 0,15 0,04 0,07 0,13 0,09 0,05 0,01 0,03 0,07 0,11 44,90 0,05 0,10 0,22 0,23 0,21 0,10 0,01 0,12 0,08 0,04 0,00 0,04 0,08 0,12 0,16 44,95 0,00 0,15 0,27 0,23 0,16 0,05 0,06 0,07 0,03 0,01 0,05 0,09 0,13 0,17 0,21 45,00 0,05 0,20 0,22 0,18 0,11 0,00 0,06 0,02 0,02 0,06 0,00 0,14 0,18 0,22 0,17 45,05 0,10 0,21 0,17 0,13 0,06 0,05 0,01 0,03 0,07 0,09 0,05 0,19 0,23 0,19 0,12 45,10 0,15 0,16 0,12 0,08 0,01 0,00 0,04 0,08 0,12 0,04 0,10 0,24 0,21 0,14 0,07 45,15 0,15 0,11 0,07 0,03 0,01 0,05 0,09 0,13 0,13 0,01 0,15 0,23 0,16 0,09 0,02 45,20 0,10 0,06 0,02 0,02 0,06 0,10 0,14 0,18 0,08 0,06 0,20 0,18 0,11 0,04 0,03 45,25 0,05 0,01 0,03 0,03 0,11 0,13 0,14 0,15 0,03 0,11 0,18 0,13 0,06 0,01 0,08 45,30 0,00 0,04 0,03 0,06 0,07 0,08 0,09 0,10 0,02 0,12 0,13 0,08 0,01 0,06 0,13 45,35 0,02 0,01 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,03 0,04 0,11 0,12 45,40 0,07 0,04 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,00 0,01 0,02 0,03 0,02 0,05 0,06 0,07 45,45 0,10 0,01 0,10 0,09 0,08 0,07 0,06 0,03 0,04 0,03 0,00 0,01 0,00 0,01 0,02 45,50 0,05 0,06 0,15 0,14 0,13 0,12 0,06 0,08 0,09 0,02 0,05 0,06 0,05 0,04 0,01 45,55 0,00 0,11 0,20 0,19 0,18 0,15 0,01 0,11 0,04 0,03 0,10 0,11 0,10 0,09 0,05 45,60 0,05 0,16 0,25 0,24 0,23 0,10 0,04 0,06 0,01 0,08 0,15 0,16 0,15 0,05 0,00 45,65 0,10 0,21 0,30 0,29 0,19 0,05 0,08 0,01 0,06 0,13 0,20 0,21 0,15 0,00 0,05 45,70 0,15 0,26 0,31 0,24 0,14 0,00 0,03 0,04 0,11 0,18 0,25 0,20 0,10 0,00 0,10 45,75 0,20 0,31 0,26 0,19 0,09 0,05 0,02 0,09 0,16 0,23 0,25 0,15 0,05 0,05 0,15 45,80 0,25 0,28 0,21 0,14 0,04 0,00 0,07 0,14 0,21 0,28 0,20 0,10 0,00 0,10 0,20 45,85 0,30 0,23 0,16 0,09 0,01 0,05 0,12 0,19 0,26 0,25 0,15 0,05 0,04 0,15 0,18 45,90 0,25 0,18 0,11 0,04 0,03 0,10 0,17 0,24 0,30 0,20 0,10 0,00 0,09 0,20 0,13 45,95 0,20 0,13 0,06 0,01 0,08 0,15 0,22 0,29 0,25 0,15 0,05 0,02 0,14 0,21 0,08
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Av. Prof. Mello Moraes, 2231 – 05508-030 – São Paulo – SP – BRASIL TEL.: 55 11 3091-5340/5441 – FAX: 55 11 3091 5717
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46,00 0,15 0,08 0,01 0,02 0,13 0,20 0,27 0,30 0,20 0,10 0,00 0,03 0,19 0,16 0,03 46,05 0,10 0,03 0,04 0,07 0,18 0,25 0,32 0,25 0,15 0,05 0,05 0,08 0,24 0,11 0,02 46,10 0,05 0,02 0,02 0,12 0,23 0,30 0,30 0,20 0,10 0,00 0,03 0,13 0,19 0,06 0,07 46,15 0,00 0,07 0,03 0,17 0,28 0,35 0,25 0,15 0,05 0,05 0,02 0,18 0,14 0,01 0,12 46,20 0,05 0,06 0,08 0,22 0,33 0,30 0,20 0,10 0,00 0,09 0,07 0,22 0,09 0,04 0,13 46,25 0,10 0,01 0,13 0,27 0,35 0,25 0,15 0,05 0,05 0,04 0,12 0,17 0,04 0,09 0,08 46,30 0,10 0,04 0,18 0,32 0,30 0,20 0,10 0,00 0,10 0,01 0,15 0,12 0,01 0,06 0,03 46,35 0,05 0,09 0,23 0,31 0,25 0,15 0,05 0,05 0,10 0,06 0,10 0,07 0,04 0,01 0,02 46,40 0,00 0,14 0,28 0,26 0,20 0,10 0,00 0,10 0,05 0,08 0,05 0,02 0,01 0,04 0,07 46,45 0,05 0,19 0,24 0,21 0,15 0,05 0,05 0,09 0,00 0,03 0,00 0,03 0,06 0,09 0,12 46,50 0,10 0,22 0,19 0,16 0,10 0,00 0,07 0,04 0,01 0,02 0,05 0,08 0,11 0,14 0,17 46,55 0,15 0,17 0,14 0,11 0,05 0,05 0,02 0,01 0,04 0,07 0,00 0,13 0,16 0,19 0,21 46,60 0,14 0,12 0,09 0,06 0,00 0,00 0,03 0,01 0,09 0,08 0,05 0,18 0,21 0,22 0,16 46,65 0,09 0,07 0,04 0,01 0,02 0,05 0,08 0,04 0,14 0,03 0,10 0,23 0,23 0,17 0,11 46,70 0,04 0,02 0,01 0,00 0,07 0,10 0,07 0,09 0,11 0,02 0,15 0,24 0,18 0,12 0,06
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Av. Prof. Mello Moraes, 2231 – 05508-030 – São Paulo – SP – BRASIL TEL.: 55 11 3091-5340/5441 – FAX: 55 11 3091 5717
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A1.2. Detalhes dos fornecedores entrevistados
A1.1.5. Anticorrosiva do Brasil
Rua Augusto Bianchi, 180 Parque Industrial Lagoinha
CEP 14095-140 – Ribeirão Preto – São Paulo
Tel. (16) 3211-4500 Fax (16) 3629-3311
www.anticorrosiva.com.br A empresa é distribuidora no Brasil das bombas italianas de alta pressão Pratissoli e das alemãs
KAMAT e WIWA, utilizadas no sistema de pintura airless. Durante a visita, seus representantes
apresentaram os mais modernos sistemas de pintura bi-componente e tri-componente usando
máquinas de alta pressão.
A1.1.6. CMV Construções Mecânicas LTDA
Av. das Indústrias, 940 – Distrito Industrial
CEP 94930-230 – Cachoeirinha – Rio Grande do Sul
Tel. (51) 30418980 Fax (51) 30416644
www.cmv.com.br A empresa gaúcha fornece sistemas de jateamento, pintura airless, cabines de jateamento e
outros, com fabricação própria.
A1.1.7. Mec Shot Blasting Equipments Pvt. Ltd.
Endereço: E-279, M.I.A., II Phase, Basni
Jodhpur - Rajasthan - Índia
Tel.: 91-291-744068 Fax: 91-291-742409
www.mecshot.com Empresa indiana que provê soluções em tratamento de superfícies para as indústrias mecânica,
aeronáutica e naval, entre outras.
A1.1.8. Tecjato Soluções de Jateamento
Central de vendas
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Av. Prof. Mello Moraes, 2231 – 05508-030 – São Paulo – SP – BRASIL TEL.: 55 11 3091-5340/5441 – FAX: 55 11 3091 5717
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Rua Conselheiro Olegário, 221 - Vila Anastácio
CEP 05093-040 - São Paulo - SP
Tel.: 11-2101-0250 Fax: 11-2101-0260
Unidade fabril
Estrada Geral Porto Grande, 111 - Caixa Postal 86
CEP 89245-000 - Araquari - SC
Tel.(47)-2101-0250 Fax (47)-2101-0260
www.tecjato.com.br A Tecjato é fabricante de sistemas, máquinas e acessórios para pintura e jateamento.
A1.1.9. Bardella S/A Ind. Mecânicas
Av. Antonio Bardella, 3250
18085-270 Sorocaba - SP
Tel.: (15)3238 5500
www.bardella.com.br A Bardella é líder nacional no seguimento de pórticos e pontes rolantes de grande capacidade
(até 1000 t), com faturamento anual de R$ 300 milhões. Na unidade fabril de Sorocaba são feitos
os processos de corte, jateamento e pintura de chapas, caldeiraria, soldagem e pequenas
usinagens. Além desta unidade, existe uma em Guarulhos onde são feitas usinagens e pré-
montagens de equipamentos.
A empresa não oferece produtos padronizados, desenvolvendo equipamentos sob encomenda nas
áreas de movimentação e manuseio (pórticos e pontes rolantes), energia (gerador eólico,
comporta, conduto forçado), petróleo e gás (trocador de calor, vaso de pressão, caldeiraria,
tubulações) e metalurgia (laminação e trefilação).
Foram feitos orçamentos de pórticos de 10 t a 150 t para um novo estaleiro nacional. Este
também está interessado num pórtico de 600 t, que poderá ser importado, e será instalado sobre o
dique.
A1.1.10. Demag Cranes & Components Ltda
Rodovia Raposo Tavares, km 31 - Caixa Postal 806-00
CEP 06705-030 - Cotia – São Paulo
Tel.: (11) 2145-7800 - Fax (11) 4616-0112
www.demagcranes.com.br
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Av. Prof. Mello Moraes, 2231 – 05508-030 – São Paulo – SP – BRASIL TEL.: 55 11 3091-5340/5441 – FAX: 55 11 3091 5717
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A Demag fornece pontes rolantes padronizadas de até 80 t, mas para capacidades superiores,
somente sob encomenda. É uma das líderes em seu segmento. Atendeu recentemente ao estaleiro
Navship, de Navegantes, Santa Catarina, com pontes para algumas oficinas. Fez cotação para o
Atlântico Sul (Suape-PE) de pontes entre 10t e 150t.
A1.1.11. ESAB S.A. Indústria e Comércio
Rua Domingos Jorge, 261 - Sto. Amaro
CEP: 04761-000 – São Paulo – São Paulo
Tel.: (11) 2131-4300 Fax: (11) 5522-8079
www.esab.com.br Com atuação mundial nas áreas de solda, corte e automação, a ESAB fornece soluções completas
como linhas de painéis e processos mecanizados de solda. Tem parceria com outras empresas de
automação, como a PEMA.
A1.1.12. Vetco Gray Óleo e Gás Ltda
Avenida dos Autonomistas, 1496
CEP 06020-902 - Osasco São Paulo, Brasil
Tel.: (11) 3688 9524 Fax: (11) 3688 9508
www.vetcogray.com A Vetco atua hoje principalmente no ramo offshore com soldagens especiais, como árvores de
natal e outras estruturas submarinas, 90% para a Petrobrás. O Sr. Vicente de Paula Ortega,
coordenador de produção, é um grande especialista em soldas com experiência nos setores
mecânico e offshore e algum conhecimento sobre estaleiros.
A1.1.13. Lincoln Electric do Brasil
Avenida Papa João Paulo I, 2900
CEP 07170-350 – Guarulhos – São Paulo
Tel.: (11) 6431-4710 Fax: (11) 6432-5335
www.lincolnelectric.com.br
A Lincoln Electric tem sede nos Estados Unidos e atuação mundial, além de centros de pesquisa
nos Estados Unidos e Brasil. No Brasil, com o centro localizado no estado de Minas Gerais, são
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desenvolvidos principalmente consumíveis. Há um programa voltado especialmente para
desenvolver produtos para a área naval.
A1.1.14. Usimec - Usiminas Mecânica
Estrada Piaçaguera, km 6 – Jardim das Indústrias
Cubatão – São Paulo
Tel.: (13) 3362-2566 Fax: (13) 3362-3802
www.usiminasmecanica.com.br A Usimec é subsidiária integral da Usiminas. Tem unidades fabris em Ipatinga (MG) e Cubatão
(SP), esta última voltada principalmente ao atendimento das demandas de estaleiros.
A1.1.15. Móbile J. L. A. Saidel
Rua Caminho São Jorge, 21
Santos – São Paulo
Tel. E fax: (13) 3203-2591
www.mobilejato.com.br A Móbile é prestadora de serviços de processamento e pré-processamento de aço para o estaleiro
Wilson, Sons, de Santos. Pela falta de espaço no estaleiro, todo o processamento de aço foi
terceirizado para esta empresa que, atualmente, deixou de atender aos demais clientes pela alta
demanda do estaleiro.
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A1.3. Contatos realizados durante a Feira de Hamburgo de 2006 A feira de Hamburgo, 22ª SMM – Shipbuilding, Machinery & Marine Technology, ocorrida
entre 26 e 29 de setembro de 2006, abrigou 1500 expositores de 50 países em 12 pavilhões.
Durante a feira foram estabelecidos contatos com algumas empresas que, oportunamente,
poderiam contribuir com informações relevantes ao projeto. Algumas dessas empresas foram:
CAMARGO CORREA - Contato realizado com o procurement que estava visitando a
feira. A principal informação obtida foi com relação ao envolvimento de um estaleiro
coreano na elaboração do projeto do Estaleiro Atlântico Sul;
HOR-TAL - Fabricante de equipamentos de transporte de blocos;
SCHEUERLE – Empresa fabricante de equipamentos de transporte para blocos;
PEMA - Fabricante de linha de fabricação de painéis. Representado no Brasil pela
ESAB;
TTS - Empresa fabricante de linhas de painéis, transportadores para uso naval, etc.;
CSENC - Empresa chinesa que fabrica defensas e um sistema de lançamento de navios
usando roletes de borracha;
INTERGRAPH - Empresa de software que desenvolveu o programa PDS, Intelliship,
etc.;
NAPA - Empresa de software que desenvolveu programa para projeto de embarcações;
3R SOLUTIONS - Empresa de software para uso naval;
BUTTING - Fabricante de tubos especiais;
MJP WATERJETS - Empresa fabricante de propulsão a jato de água;
SCHOETEL - Empresa fabricante de sistema propulsor, propulsão azimutal, etc.;
CONVERTEAM - Especializado na conversão de plantas propulsoras a diesel para gás.
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A2. Parametrização do Protótipo
Tabela 55: Cadastramento das atividades no MS Project Nome das atividades Duracão Início Fim Predecessores Recursos
Batimento de Quilha 0 hrs 1/1/2008 1/1/2008 Instalação de equipamentos 30 days 22/1/2008 6/3/2008 8 N1 - Seção 1 4,99 days 14/1/2008 22/1/2008 N1 - 11-21 19 hrs 14/1/2008 15/1/2008 20;12 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 11-12 30,25 hrs 15/1/2008 17/1/2008 4 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 11/12-13 12,5 hrs 17/1/2008 17/1/2008 5 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 11/13-14 29 hrs 17/1/2008 19/1/2008 6;13 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 12/13-15 29 hrs 19/1/2008 22/1/2008 7;14 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 2 5,15 days 9/1/2008 17/1/2008 N1 - 21-31 19 hrs 9/1/2008 10/1/2008 26;18 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 21-22 29,25 hrs 10/1/2008 12/1/2008 10 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 21/22-23 19,75 hrs 12/1/2008 14/1/2008 11 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 21/23-24 27,75 hrs 14/1/2008 16/1/2008 12;19 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 22/23-25 27,75 hrs 16/1/2008 17/1/2008 13;20 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 3 4,99 days 5/1/2008 14/1/2008 N1 - 31-41 19 hrs 5/1/2008 7/1/2008 31;24 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 31-32 30,25 hrs 7/1/2008 9/1/2008 16 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 31/32-33 12,5 hrs 9/1/2008 9/1/2008 17 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 31/33-34 29 hrs 9/1/2008 11/1/2008 18;25 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 32/33-35 29 hrs 11/1/2008 14/1/2008 19;26 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 4 5,15 days 1/1/2008 9/1/2008 N1 - 41-51 19 hrs 1/1/2008 2/1/2008 29 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 41-42 29,25 hrs 2/1/2008 4/1/2008 22 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 41/42-43 19,75 hrs 4/1/2008 5/1/2008 23 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 41/43-44 27,75 hrs 5/1/2008 8/1/2008 24;30 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 42/43-45 27,75 hrs 8/1/2008 9/1/2008 25;31 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 5 2,07 days 1/1/2008 3/1/2008 N1 - 51-52 8,25 hrs 1/1/2008 1/1/2008 1 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 51/52-53 11,5 hrs 1/1/2008 1/1/2008 28 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 51/53-54 15 hrs 1/1/2008 2/1/2008 29 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 52/53-55 15 hrs 2/1/2008 3/1/2008 30 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 6 5,15 days 1/1/2008 9/1/2008 N1 - 51-61 19 hrs 1/1/2008 2/1/2008 29 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 61-62 29,25 hrs 2/1/2008 4/1/2008 33 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 61/62-63 19,75 hrs 4/1/2008 5/1/2008 34 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 61/63-64 27,75 hrs 5/1/2008 8/1/2008 35;30 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 62/63-65 27,75 hrs 8/1/2008 9/1/2008 36;31 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 7 4,91 days 5/1/2008 14/1/2008 N1 - 61-71 19 hrs 5/1/2008 7/1/2008 35;31 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 71-72 29,75 hrs 7/1/2008 9/1/2008 39 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 71/72-73 12,5 hrs 9/1/2008 9/1/2008 40 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 71/73-74 28,25 hrs 9/1/2008 11/1/2008 41;36 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 72/73-75 28,25 hrs 11/1/2008 14/1/2008 42;37 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 8 5,21 days 9/1/2008 17/1/2008 N1 - 71-81 19 hrs 9/1/2008 10/1/2008 41;37 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique
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N1 - 81-82 29,75 hrs 10/1/2008 12/1/2008 45 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 81/82-83 19,75 hrs 12/1/2008 14/1/2008 46 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 81/83-84 28,25 hrs 14/1/2008 16/1/2008 47;42 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 82/83-85 28,25 hrs 16/1/2008 17/1/2008 48;43 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 9 4,91 days 14/1/2008 21/1/2008 N1 - 81-91 19 hrs 14/1/2008 15/1/2008 47;43 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 91-92 29,75 hrs 15/1/2008 17/1/2008 51 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 91/92-93 12,5 hrs 17/1/2008 17/1/2008 52 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 91/93-94 28,25 hrs 17/1/2008 18/1/2008 53;48 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 92/93-95 28,25 hrs 18/1/2008 21/1/2008 54;49 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 10 5,15 days 17/1/2008 25/1/2008 N1 - 91-101 19 hrs 17/1/2008 18/1/2008 53;49 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 101-102 29,25 hrs 18/1/2008 21/1/2008 57 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 101/102-103 19,75 hrs 21/1/2008 22/1/2008 58 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 101/103-104 27,75 hrs 22/1/2008 23/1/2008 59;54 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 102/103-105 27,75 hrs 23/1/2008 25/1/2008 60;55 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 11 4,99 days 22/1/2008 29/1/2008 N1 - 101-111 19 hrs 22/1/2008 23/1/2008 59;55 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 111-112 30,25 hrs 23/1/2008 24/1/2008 63 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 111/112-113 12,5 hrs 24/1/2008 25/1/2008 64 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 111/113-114 29 hrs 25/1/2008 28/1/2008 65;60 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 112/113-115 29 hrs 28/1/2008 29/1/2008 66;61 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 12 5,15 days 25/1/2008 2/2/2008 N1 - 111-121 19 hrs 25/1/2008 28/1/2008 65;61 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 121-122 29,25 hrs 28/1/2008 29/1/2008 69 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 121/122-123 19,75 hrs 29/1/2008 30/1/2008 70 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 121/123-124 27,75 hrs 30/1/2008 31/1/2008 71;66 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 122/123-125 27,75 hrs 31/1/2008 2/2/2008 72;67 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 13 4,91 days 30/1/2008 6/2/2008 N1 - 121-131 19 hrs 30/1/2008 31/1/2008 71;67 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 131-132 29,75 hrs 31/1/2008 1/2/2008 75 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 131/132-133 12,5 hrs 1/2/2008 2/2/2008 76 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 131/133-134 28,25 hrs 2/2/2008 5/2/2008 77;72 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 132/133-135 28,25 hrs 5/2/2008 6/2/2008 78;73 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 14 5,15 days 2/2/2008 11/2/2008 N1 - 131-141 19 hrs 2/2/2008 4/2/2008 77;73 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 141-142 29,25 hrs 4/2/2008 6/2/2008 81 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 141/142-143 19,75 hrs 6/2/2008 7/2/2008 82 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 141/143-144 27,75 hrs 7/2/2008 8/2/2008 83;78 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 142/143-145 27,75 hrs 8/2/2008 11/2/2008 84;79 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 15 4,99 days 7/2/2008 14/2/2008 N1 - 141-151 19 hrs 7/2/2008 8/2/2008 83;79 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 151-152 30,25 hrs 8/2/2008 11/2/2008 87 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 151/152-153 12,5 hrs 11/2/2008 11/2/2008 88 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 151/153-154 29 hrs 11/2/2008 13/2/2008 89;84 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 152/153-155 29 hrs 13/2/2008 14/2/2008 90;85 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 16 5,15 days 11/2/2008 19/2/2008 N1 - 151-161 19 hrs 11/2/2008 12/2/2008 89;85 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 161-162 29,25 hrs 12/2/2008 14/2/2008 93 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 161/162-163 19,75 hrs 14/2/2008 15/2/2008 94 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 161/163-164 27,75 hrs 15/2/2008 18/2/2008 95;90 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 162/163-165 27,75 hrs 18/2/2008 19/2/2008 96;91 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique
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N1 - Seção 17 4,91 days 15/2/2008 22/2/2008 N1 - 161-171 19 hrs 15/2/2008 15/2/2008 95;91 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 171-172 29,75 hrs 15/2/2008 19/2/2008 99 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 171/172-173 12,5 hrs 19/2/2008 19/2/2008 100 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 171/173-174 28,25 hrs 19/2/2008 20/2/2008 101;96 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 172/173-175 28,25 hrs 20/2/2008 22/2/2008 102;97 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 18 5,21 days 19/2/2008 27/2/2008 N1 - 171-181 19 hrs 19/2/2008 20/2/2008 101;97 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 181-182 29,75 hrs 20/2/2008 21/2/2008 105 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 181/182-183 19,75 hrs 21/2/2008 22/2/2008 106 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 181/183-184 28,25 hrs 22/2/2008 25/2/2008 107;102 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 182/183-185 28,25 hrs 25/2/2008 27/2/2008 108;103 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 19 4,91 days 22/2/2008 1/3/2008 N1 - 181-191 19 hrs 22/2/2008 25/2/2008 107;103 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 191-192 29,75 hrs 25/2/2008 26/2/2008 111 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 191/192-193 12,5 hrs 26/2/2008 27/2/2008 112 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 191/193-194 28,25 hrs 27/2/2008 28/2/2008 113;108 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 192/193-195 28,25 hrs 28/2/2008 1/3/2008 114;109 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 20 5,15 days 27/2/2008 6/3/2008 N1 - 191-201 19 hrs 27/2/2008 28/2/2008 113;109 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 201-202 29,25 hrs 28/2/2008 29/2/2008 117 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 201/202-203 19,75 hrs 29/2/2008 3/3/2008 118 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 201/203-204 27,75 hrs 3/3/2008 4/3/2008 119;114 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 202/203-205 27,75 hrs 4/3/2008 6/3/2008 120;115 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 21 4,99 days 3/3/2008 10/3/2008 N1 - 201-211 19 hrs 3/3/2008 4/3/2008 119;115 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 211-212 30,25 hrs 4/3/2008 5/3/2008 123 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 211/212-213 12,5 hrs 5/3/2008 6/3/2008 124 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 211/213-214 29 hrs 6/3/2008 7/3/2008 125;120 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 212/213-215 29 hrs 7/3/2008 10/3/2008 126;121 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - Seção 22 2,55 days 6/3/2008 10/3/2008 N1 - 221-31 9,75 hrs 6/3/2008 6/3/2008 2 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 221-222 17,25 hrs 6/3/2008 7/3/2008 129 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 221/222-223 4,25 hrs 7/3/2008 7/3/2008 130 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 221/223-224 15 hrs 7/3/2008 10/3/2008 131 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique N1 - 222/223-225 15 hrs 10/3/2008 10/3/2008 132 Guindaste;Caldeireiro;Soldador;Dique Lançamento 0 hrs 10/3/2008 10/3/2008 133;127