det misslyckade projektet - alltid ett fiasko eller stundtals triumf?417796/fulltext01.pdf · 2011....
TRANSCRIPT
Karlstads universitet 651 88 Karlstad
Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60
[email protected] www.kau.se
Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT
Avdelningen för Informatik och Projektledning
Nghia Le & Stefan Andersson
Det misslyckade projektet - alltid ett fiasko eller stundtals
triumf?
- En insyn i bedömning, lärande och hantering av misslyckade projekt i
offentliga organisationer
The failed project - always a fiasco or the occasional
triumph?
- An insight into assessment, learning and the management of failed projects in
the public sector
Magisterprogrammet Projektledning
Magisteruppsats, 15 HP
2011-VT
2
Förord
Detta magisterarbete har genomförts av studenter på magisterprogrammet i projektledning vid
Karlstads universitet. Studenterna var Nghia Le, med bakgrund från personalvetenskap, och
Stefan Andersson, med bakgrund från innovations- och designingenjörsvetenskap.
Arbetet har bedrivits under 10 veckor mellan februari och april 2011 och genomförts med en
fokus på projektledning i den offentliga sektorn i Karlstad.
Vi vill tacka alla de som hjälpt till att genomföra detta arbete och skickar ut ett stort tack till
alla respondenter som ställt upp vid intervjuer och gett oss värdefulla insikter. Alla
klasskamrater som vi bollat idéer och tankar med och som gett oss värdefull feedback samt
vår handledare som varit ett viktigt stöd för oss genom hela processen.
Avslutningsvis ger vi ett citat från Edison som vi tycker fångar vårt perspektiv till kärnan i
den forskning vi bedrivit.
“Results? Why, man, I have gotten lots of results! If I find 10,000 ways something won't
work, I haven't failed. I am not discouraged, because every wrong attempt discarded is
often a step forward....” – Thomas Alva Edison
Författarna
……………………………. …………………………….
Nghia Le Stefan Andersson
3
Sammanfattning
Syftet med detta arbete har varit att ge ökad förståelse och kunskap av misslyckade projekt
inom offentlig projektledning samt hur lärandet tas tillvara inom dessa. Anledningen till att vi
valt detta arbete och syfte var att vi uppmärksammat vissa oroväckande tendenser och
mönster inom flera offentliga organisationer, vilka vi anser arbetar med ytterst viktiga
samhällsfunktioner.
Projekt som arbetsform har utvecklats otroligt mycket på kort tid och idag tillämpas projekt
på regelbunden basis i de flesta organisationer. Inom offentliga organisationer bedrivs projekt
som ofta utmärker sig genom diffusa och abstrakta mål. Detta beror främst på att offentliga
organisationer bedriver helt andra typer av projekt än de som vanligtvis kan ses i privata
organisationer, där projekt genomförs i vinstdrivande intressen. Inom offentliga projekt är
samhällsnyttan istället i centrum, men trots detta finns en väl utbredd tendens att bedöma
projekten utifrån samma parametrar och verktyg som de i vinstdrivande projekt. Dessa är illa
anpassade för diffusa och abstrakta mål och medför en risk att många projekt i offentlig regi
bedöms på ett mycket missvisande sätt. De mer långtgående konsekvenserna kan bli att
många projekt ”felaktigt” bedöms som misslyckade och informellt stämplas med en
tabustämpel. Detta ser ofta organisationer och individer som en anledning till att inte hämta
nyttiga och värdefulla insikter, lärdomar och erfarenheter ur, vilket i slutändan hämmar den
organisatoriska utvecklingen.
Utifrån befintliga teorier om projektledning och lärande har vi därför valt att granska hur
offentliga organisationer bedömer projektresultat idag och hur de tar tillvara på misslyckade
projekt. Med benämningen ”ta tillvara” menar vi väsentliga aspekter som hur lärandet ser ut i
de misslyckade projekten, vilka erfarenheter som hämtas ur dem, vilka emotionella perspektiv
som hämmar reflektioner av dem, vilka nyttoeffekter som räknas in i resultatet osv.
Undersökningen genomfördes med intervjuer av projekterfarna anställda inom offentliga
organisationer i Karlstad.
Resultaten visar att traditionella perspektiv är dominerande vid bedömningar av
projektresultat i offentliga organisationer. Resultaten visar även att bedömningar försvåras av
många inblandade aktörer, som har olika perspektiv till varje projekt. Det har även framgått
att mål och riktlinjer ofta är mycket diffusa och abstrakta i offentliga projekt. Resultaten visar
också att det finns mycket att lära ur misslyckade projekt. Exempelvis kan nyttiga
erfarenheter skaffas om vikten att grundligt förankra projekt innan de initieras och värdet av
delaktighet lyftas upp. Misslyckanden kan även ge lärdomar om nya idéer och utveckla
ledarskap. Organisatoriskt sett visar resultaten att lärande vid misslyckade projekt knappt
existerar. Organisationerna brister nämligen i tillvaratagandet av dessa eftersom det ofta inte
sker någon reflektion eller analysprocess av vad som gått snett i de misslyckade projekten.
4
Abstract
The purpose of this work has been to provide a greater understanding and knowledge of failed
projects in the public sector, and how learning is taken care of. The reason we chose this field
of research and its purpose was that we were aware of some disturbing trends and patterns in
several places in the public sector, which are maintaining very important social functions and
should be able to carry out their work in the best possible manner.
Project Management has developed an awful lot in a short time and today it is applied in
projects on a regular basis in most organizations. Within the public sector are projects that are
usually characterized by diffuse and abstract goals, which are mainly due to the fact that
government organizations are engaged in entirely different types of projects than those
usually seen in private organizations, where project’s main characteristics are in profit-
making interests. In the public sector, projects are implemented to benefit society, but despite
this fact there is a well-spread tendency to evaluate these projects using the same parameters
and tools that is used in profit-making projects, which are poorly suited for the diffuse and
abstract goals found in the public sector. This entails the risk that many projects are assessed
in a very misleading way. The more far-reaching consequences for many projects are that they
are "wrongly" deemed as failures and thus informally stamped with a view of taboo. Very
often organizations and individuals will see this as a reason not to draw useful and valuable
insights, lessons and experience from these projects, which ultimately inhibit organizational
development.
Based on existing theories of project management and learning, we have therefore chosen to
examine how the public sector assesses project results today, and how they take advantage of
their failed projects. By the term "take advantage" we mean the essential aspects of how
learning looks like in the failed projects, the lessons taken from them, the emotional
perspective that inhibit reflections of them, what benefits are factored in the outcome and so
on. The survey was conducted with interviews of experienced project staff in the public sector
in Karlstad.
The results show that a traditional perspective is dominant in the assessment of project results,
and that assessment is further complicated by all those involved who have their different
perspectives to each unique project, and the objectives and guidelines are often very vague
and abstract. The results also show that there is much to learn from failed projects. For
example, useful experience can be acquired that favor thorough examines of projects before
they are initiated, and the value of participation can be valued to a higher point. Failures can
also provide lessons for new ideas and develop leadership. Organizationally speaking, the
results show that learning in failed projects hardly exists. A reason for these organization
deficiencies, is because they hardly have any reflection or analysis process to describe what
has gone wrong in the failed projects.
5
Innehållsförteckning
1 INTRODUKTION ................................................................................................. 7
1.1 PROBLEMBAKGRUND......................................................................................................................... 7 1.2 SYFTE ................................................................................................................................................ 9 1.3 FRÅGESTÄLLNINGAR ....................................................................................................................... 10 1.4 MÅLGRUPP ...................................................................................................................................... 10 1.5 FÖRVÄNTADE RESULTAT ................................................................................................................. 10 1.6 KUNSKAPSBIDRAG .......................................................................................................................... 10 1.7 AVGRÄNSNING ................................................................................................................................ 10
METODANSATSER ................................................................................................. 11
1.8 HERMENEUTISK KVALITATIV METOD .............................................................................................. 11 1.9 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT..................................................................................................................... 12
1.9.1 Förstudie ....................................................................................................................................... 12 1.9.2 Agilt arbetssätt .............................................................................................................................. 12 1.9.3 Forskningsinriktning ..................................................................................................................... 12 1.9.4 Litteratur och informationssökning ............................................................................................... 13
1.10 URVAL ............................................................................................................................................ 13 1.10.1 Val av respondenter ...................................................................................................................... 13 1.10.2 Val av organisation ....................................................................................................................... 14
1.11 GENOMFÖRANDE ............................................................................................................................. 14 1.11.1 Upprättande av intervjufrågor ...................................................................................................... 14 1.11.2 Respondenter ................................................................................................................................. 15 1.11.3 Miljö/omgivning ............................................................................................................................ 16
1.12 DATAINSAMLING ............................................................................................................................. 16 1.12.1 Intervju .......................................................................................................................................... 17 1.12.2 Intervjustruktur ............................................................................................................................. 17
1.13 TRANSKRIBERING ............................................................................................................................ 18 1.14 DEDUKTIV TEMATISK ANALYS ........................................................................................................ 18 1.15 RELIABILITET & VALIDITET ............................................................................................................ 19
1.15.1 Triangulering – ett sätt att berika validering ................................................................................ 21 1.15.2 Kommunikativ validitet ................................................................................................................. 21 1.15.3 Kritisk reflektion ............................................................................................................................ 22
1.16 ETISKA PRINCIPER ........................................................................................................................... 23 1.17 KÄLLKRITIK .................................................................................................................................... 24 1.18 METODDISKUSSION ......................................................................................................................... 25
2 TEORETISK REFERENSRAM .......................................................................... 27
2.1 SKILLNAD MELLAN OFFENTLIGA OCH PRIVATA ORGANISATIONER .................................................. 27 2.1.1 Projektledningsformen i den offentliga förvaltningen idag ........................................................... 28 2.1.2 Vanliga typer av projekt i generell offentlig miljö ........................................................................ 29 2.1.3 Förändringsprojekt ....................................................................................................................... 30 2.1.4 Försöksprojekt ............................................................................................................................... 30 2.1.5 Samverkansprojekt ........................................................................................................................ 31 2.1.6 Uppdragsprojekt............................................................................................................................ 32
2.2 PROJEKTLEDNING DÅ OCH NU – ETT TRADITIONELLT OCH MODERNT PERSPEKTIV ........................... 33 2.2.1 Traditionellt synsätt....................................................................................................................... 33 2.2.2 Modernt synsätt ............................................................................................................................. 34
2.3 OM MISSLYCKADE PROJEKT - VAD ÄR DET? .................................................................................... 38 2.3.1 Varför går projekt i stöpet? ........................................................................................................... 40
2.4 LÄRANDE ........................................................................................................................................ 41 2.4.1 Vad är lärande? ............................................................................................................................ 41 2.4.2 Hur ser en lärande organisation ut? ............................................................................................. 41 2.4.3 Hur kan organisationer lära sig? .................................................................................................. 46 2.4.4 Projektkontor ................................................................................................................................. 48 2.4.5 Lärandet i grupp ........................................................................................................................... 48 2.4.6 Individuellt lärande ....................................................................................................................... 49 2.4.7 Ledarskap och lärande .................................................................................................................. 49
6
2.5 SAMMANFATTNING ......................................................................................................................... 50
3 RESULTAT OCH ANALYS ................................................................................ 52
3.1 RESULTAT ....................................................................................................................................... 52 3.1.1 Vad är ett misslyckat projekt? ....................................................................................................... 52 3.1.2 Organisatoriskt lärande vid misslyckade projekt .......................................................................... 53 3.1.3 Grupplärandet vid misslyckade projekt ......................................................................................... 55 3.1.4 Projektledarens syn på lärandet vid misslyckade projekt ............................................................. 55 3.1.5 Nyttoeffekter vid misslyckade projekt ............................................................................................ 57
3.2 ANALYS........................................................................................................................................... 59 3.2.1 Vad är ett misslyckat projekt? ....................................................................................................... 59 3.2.2 Organisatoriskt lärande vid misslyckade projekt .......................................................................... 59 3.2.3 Grupplärandet vid misslyckade projekt ......................................................................................... 60 3.2.4 Projektledarens syn på lärandet vid misslyckade projekt ............................................................. 61 3.2.5 Nyttoeffekter vid misslyckade projekt ............................................................................................ 62
4 DISKUSSION OCH SLUTSATS ......................................................................... 63
4.1 TRADITIONELLT SYNSÄTT OCH DESS PÅVERKNINGAR ..................................................................... 63 4.2 ORGANISATIONENS ICKE-LÄRANDE OCH DESS NEGATIVA KONSEKVENSER FÖR ORGANISATIONEN . 64 4.3 PROJEKTKONTOR OCH DESS PÅVERKAN ........................................................................................... 65 4.4 SAMMANFATTNING AV DET FASTSTÄLLDA RESULTATET ................................................................. 65 4.5 AVSLUTANDE DISKUSSIONEN .......................................................................................................... 66 4.6 VIDAREFORSKNING ......................................................................................................................... 66
4.6.1 Nya metoder och tillvägagångssätt ............................................................................................... 66 4.6.2 Förbättrad framförhållning vid nyanställningar ........................................................................... 67 4.6.3 Jämförelse av tillvaratagande av misslyckade projekt mellan offentliga och privata
organisationer ............................................................................................................................................... 67
5 REFERENSER ................................................................................................... 68
Bilagor
1. WBS
2. Gantt-schema
3. Intervjuguide
4. Exempel på frågeställningar för utvärdering av projekt enligt Holmberg &
Næssén
7
1 Introduktion
I detta inledande kapitel presenteras rapportens bakgrund, syfte, frågeställningar,
kunskapsbidrag och avgränsning för att väcka uppmärksamhet. Vi kommer även att resonera
varför denna typ av undersökning är intressant och hur det kommer sig att vi ville forska om
det valda området.
1.1 Problembakgrund
Vi lever i en alltmer projektintensiv värld där förändringar och skiftande omständigheter är
vardag för de flesta projektarbetsformer. Projekt som arbetsform har spritt sig inom de flesta
av våra arbetsverksamma samhällsområden med en rasande fart, såväl inom den privata sfären
som inom den offentliga, och synen på projekt verkar vara i ständig utveckling. Denna
utveckling verkar dessutom gå allt snabbare och snabbare i takt med att nya forskningsrön och
erfarenhetsutbredning inom projektledning och projektformer ständigt vidgar den rådande
kunskapshorisonten inom ämnena.
Söderlund (2005:160ff) förklarar att det exempelvis blivit allt vanligare att tala om
kunskapsföretag, om kunskapsbaserade företag och om kompetens- och kunskapsperspektiv
på företag och företagande. Vidare förklarar Söderlund att driva organisationer och projekt i
dagens organiserade värld är till stor del en fråga om att utnyttja och vidareutveckla kunskap.
Förmågan att vidareutveckla denna kunskap bedömer Söderlund vara nyckeln till långsiktigt
konkurrenskraftiga företag. Det är därför inte ovanligt att såväl organisationer inom det
privata näringslivet som den offentliga sektorn framställer sig som kunskapsföretag, som
lärande organisationer och som verksamheter där individen kan fortsätta att lära och
utvecklas.
I kontrast till detta verkar projekts framgångar i dagens samhälle ofta mätas utifrån en
traditionell syn, som till stor del baseras på exempelvis den välkända projekttriangeln.
Projekttriangeln utgår från de tre faktorerna Tid, Kostnad och Resultat, och används för att
illustrera hur ett projekt är bundet till dessa faktorer. Om ett projekt exempelvis beskär någon
av faktorerna tid och pengar kan det förväntas att dess resultat också kommer att bli lidande.
Detta har en viss självklar poäng i många fall, men i många andra fall riskerar triangeln i
längden att generera ett alltför snett perspektiv av framgångsanalysen för projektet. Används
triangeln som rättesnöre för framgång, som så ofta gjorts i många projekt idag, kan det
argumenterbart upprättas en alltför simplifierad mall för att avgöra om ett projekt varit lyckat
eller misslyckat. Den snabba utvecklingen av projektledning och projektkunskap har öppnat
upp dörrar för mer rättvisa bedömningar av projektresultat än bedömningar som görs enbart
utifrån traditionella synsätt med projekttriangeln i fokus. Detta har gett upphov till ett nytt
tänk kring misslyckade projekt.
Detta blir väldigt tydligt i framförallt bistånds- och utvecklingsprojekt där det är mycket
vanligt att satta projektmål inte uppnås pga. de extremt svåra förutsättningarna som projekten
bedrivs under. Dessa förutsättningar kan exempelvis vara politiska och militära osäkerheter i
landet, brist på resurser och samhällsmässigt stöd på grund av fattigdom samt kulturella
svårigheter. Det är även just pga. de svåra förutsättningarna som varje ansträngning att ge stöd
blir högt uppskattade i utsatta områden, vilket är vad själva kärnan i bistånds- och
utvecklingsprojekt handlar om. Det har därför blivit intressant för exempelvis Styrelsen för
internationellt utvecklingssamarbete (SIDA) att titta mer noggrant på just lärdomar från
8
misslyckade projekt och även att bedöma dem annorlunda. Det har visat sig att det i de flesta
fall genereras en mängd sekundära och oplanerade nyttoeffekter genom bistånds- och
utvecklingsprojekten som kommer utsatta människor till godo. Detta oavsett om projektet
enligt traditionella värderingar varit lyckade eller misslyckade (SIDA 2011).
Det verkar alltså råda en växande attitydförändring kring lärande och nytta ur vad som
traditionellt klassats som misslyckade projekt, men även en omvärdering i vad som faktiskt
anses vara ett lyckat resp. misslyckat projekt.
Som redan nämnts är området inom projektledning och projektmetodik fortfarande ett område
som är starkt präglat av utveckling. Därför är området på många sätt obelyst vad gäller insikt
och förståelse för rollerna däri, främst kanske projektledarens roll. Det är argumenterbart så
att många projekt kan ha fått lida av att orealistiska krav och förväntningar satts på
projektledaren på grund av oförståelse för rollen, både från chefer, medarbetare och från
privatlivet. Det väcker ett flertal tankefrågor, som exempelvis: Är ett misslyckat projekt med
helt orealistiska krav och förväntningar alltid ett misslyckande? Hur bedömer man t.ex. ett
”omöjligt” projekt som ändå kommit väldigt, väldigt nära ett lyckat resultat?
Projektledningslitteraturen ger många liknande frågor som kan ställas utifrån dagens syn på
projektresultat.
Wenell (2011), expert på projektkultur vid Linköpings universitet förklarar att när projektmål
har uppnåtts sett utifrån projekttriangeln anses ett projekt vara lyckat. Men han frågar sig om
det alltid behöver vara så? Vad är egentligen ett lyckat projekt och vem är det som egentligen
bestämmer när ett projekt är lyckat? Han menar att ett bra exempel är Operahuset i Sidney där
själva projektet blev ett fiasko medan nyttoeffekten av det misslyckade projektet har blivit en
triumf.
Garvin (1999) beskriver vikten av att ta vara på erfarenheter och kunskaper från tidigare
misslyckade projekt inom organisationer, vilket han redogör för här:
”A study of more than 150 new products concluded that the knowledge gained from
failures [is] often instrumental in achieving subsequent successes… In the simplest terms,
failure is the ultimate teacher.” (Gavin 1999:61)
Garvin menar alltså att misslyckanden generellt sett har en mycket stor betydelse till lärande
som verktyg i organisationer. Han exemplifierar vidare med ett fall från IBM där särskild vikt
lagts vid att ta vara på erfarenheter och kunskap från tidigare misslyckade projekt:
”IBM’s 360 computer series, for example, one of the most popular and profitable ever
built, was based on the technology of the failed Stretch computer that preceded it. In this
case, as in many others, learning occurred by chance rather than by careful planning.
A few companies, however, have established processes that require their managers to
periodically think about the past and learn from their mistakes.” (Garvin 1999:61f)
Ytterligare ett exempel på tendensen till attitydskifte i bedömningar av misslyckade projekt
kan hämtas ur en utredning från Högskolan för lärande och kommunikation i Jönköping:
”När man genomfört en verksamhet, vill man ofta veta om man nått de mål man satt
upp. Detta kan man få reda på genom en enkel uppföljning. Om man skall kunna dra
mera långtgående slutsatser av en genomförd aktivitet och lära sig något inför framtiden,
bör man också ta reda på varför man uppnått sina mål eller inte. Detta kan man
åstadkomma i en mera omfattande utvärdering. Genom en sådan utvärdering kan man
9
göra lärdomar som medför att även "misslyckade" projekt varit väl värda de pengar de
kostat.” (HJ 2011)
Med anledning av ovanstående resonemang tycks det därför finnas anledning att stanna upp
och tänka till kring den rådande allmänna synen på projektledning och metodik, som till stora
delar kan misstänkas hamnat efter i den snabba utvecklingen. Mer konkret bör särskild
uppmärksamhet läggas på hur resultat från många av dagens projekt bedöms, och vilken
kunskap individer tenderar att hämta ur dem. Det är även intressant att se till riskerna kring att
inte hämta kunskap ur olika projekt.
Argumenterbart kan en försummelse av att ta vara på nya bedömningssätt och lärande från
misslyckade projekt riskera att manifesteras i att organisationer och projektaktiva deltagare
missar att ta till sig viktiga kunskaper och erfarenheter från projekt. Eller ännu värre att fel
lärdomar och erfarenheter tas av projekt, som snabbt dömts ut som misslyckade eller delvis
misslyckade utifrån traditionella bedömningsmetoder. Exempelvis kan en oprövad modell
eller ett nytt verktyg förkastas därför att det helt enkelt inte fungerade som tänkt första gången
det användes, fastän det kan ha potentialen att fungera utmärkt vid andra tillfällen.
Därför finns i detta arbete ett stort intresse av att undersöka hur den egentliga läroprocessen
ser ut, och vad vi har märkt är detta ett ämne som väldigt få har forskat inom. Vi har valt att
undersöka offentliga projekt som setts som misslyckade eller delvis misslyckade, samt vilket
perspektiv som ligger till grund för den bedömningen. Vem avgör det? Vilka värderingar ser
man som viktigast? Vilka tankar och idéer kring det ”misslyckade” projektet existerar i det
offentliga yrkeslivet?
Jensen et al. (2007:181ff) förklarar att för projekt som bedrivs genom offentlig verksamhet,
precis som för övrig human service – verksamhet, att målen ofta är retoriskt formulerade,
ambitiösa och besvärliga att operationalisera. Jensen et al. menar även att det finns svårigheter
med att avgränsa, mäta och bedöma vad som ska göras i projekten och vad som i verkligheten
blir gjort. De menar att projekten slutligen flyter samman med annan verksamhet och
förändringar går sällan att knyta till specifika orsaker. När situationen vidgas från projekt till
kontext och på vilket sätt omgivande aktörer påverkar projektet framträder ytterligare nya
kritiska omständigheter och situationer som är värda att reflektera kring.
Avslutningsvis ger Gavin en bredare syn på vikten av att lära sig av misstag och väcker
därigenom tankar som återigen berör frågeställningen. Om vad som egentligen bör betraktas
och bedömas som ett misslyckat projekt:
”… at the heart of this approach is a mind-set that …enables companies to recognize the
value of productive failure as contrasted with unproductive success. A productive failure
is one that leads to insight, understanding, and thus an addition to the commonly held
wisdom of the organization. An unproductive success occurs when something goes well,
but nobody knows how or why” (Gavin 1999:63)
1.2 Syfte
Syftet är att ge ökad förståelse och kunskap av misslyckade projekt inom offentlig
projektledning, och hur lärandet tas tillvara inom dessa.
10
1.3 Frågeställningar
Hur bedöms om ett projekt varit misslyckat eller delvis misslyckat i offentliga
organisationer?
Vad kan man lära sig av misslyckade projekt?
Hur tar offentliga organisationer tillvara på lärandet vid misslyckade projekt?
Vilka nyttoeffekter kan man få till följd av misslyckade projekt?
1.4 Målgrupp
Den här uppsatsen hoppas vi kommer att intressera alla organisationer som använder sig av
projekt som arbetsform. Vi har valt att undersöka en offentlig organisation, men
undersökningen kan likväl komma till stor nytta för privata företag och organisationer.
Även forskare inom organisationslära kan tänkas vara intresserad av denna undersökning,
likaså studenter och andra personer som finner ämnet intressant.
1.5 Förväntade resultat
Det förväntade resultatet är att kunna redovisa en bild av hur projektledning inom offentlig
förvaltning idag utvärderar, bedömer och lär sig av misslyckade projekt samt att ställa detta
mot den teoretiska utveckling som projektledningsläran nått till idag. Vår förväntan är att
denna kartläggning skall ligga till grund för ett underlättande av lärande och tolkning av
begreppet ”misslyckade projekt” inom den offentliga förvaltningen.
1.6 Kunskapsbidrag
Det tänkta kunskapsbidraget är ingångar till nya tankar och perspektiv kring misslyckade
projekt och dess uppfattningar inom dagens offentliga verksamheter. Många offentligt skötta
projekt bedöms och utvärderas idag genom föråldrade traditionella metoder. Dessa metoder är
inte alltid kompatibla med de förhållanden som många offentliga verksamheter arbetar inom,
vilket kan leda till att en alltför missvisande bild av många projekts resultat och lägre potential
till kunskap och lärande. Ambitionen är att ge nya, djupare kunskaper om
bedömningsverktygen till projektresultat och därigenom få till den attitydförändring som
beskrivits.
1.7 Avgränsning
Detta arbete har inte haft som ändamål att ta fram nya metoder och modeller för
projektledning och bedömningar av projektresultat. Meningen har varit att belysa och öppna
upp tankegångar kring misslyckade projekt i offentliga organisationer i Karlstad i Värmland.
Det finns mycket intressant att hämta ur forskningssynpunkt från projekt i allmänhet; såväl
lyckade som misslyckade. Dock har detta arbete fokuserat på misslyckade projekt hos de
offentliga organisationer som undersökts.
Respondenterna har varit anställda i offentliga organisationer, där de haft olika ledarroller av
stor vikt för projektledning.
11
Metodansatser
I detta kapitel beskrivs tillvägagångssätt och genomförandet för denna undersökning samt
vilka metoder som har använts i undersökningen. Syftet är att visa läsarna hur materialet har
förskaffats och använts.
1.8 Hermeneutisk kvalitativ metod
Molander (2003:166–173) ser hermeneutik som en tolkningslära för att beskriva den
mänskliga existensen, vilket han menar går att göra genom att studera, tolka och analysera
människan. Anhängare till denna skolbildning förespråkar tanken att språk och handlingar kan
förmedla olika upplevelser och erfarenheter hos individer. Exempelvis skall en forskare kunna
studera en given text för att förstå en upplevelse. Meningen med detta är dock inte att förklara
olika företeelser. Vad hermeneutiker eftersträvar är snarare att få en djupare förståelse för den
mänskliga arten. Det kan för denna tolkningslära inte finnas en början eller ett slut, vilket
förklaras med den hermeneutiska spiralen (Se figur 1). Den hermeneutiska spiralen innebär
nämligen att en förståelse är satt i ständig förändring då olika forskare tolkar olika
upplevelser. Därför kommer förståelse att ständigt utvecklas och aldrig återgå till samma
ursprungspunkt. Ett perspektiv till tankesättet är att forskares tolkningar av upplevelser och
handlingar kan inspirera andra forskare att gå djupare i upplevelsen och handlingen, men att
aldrig kunna återvända till ”samma” upplevelse.
Figur 1. Den hermeneutiska spiralen visar hur förståelse är i ständig förändring.
(Författarna med inspiration från Molander 2003:166–173).
Mot denna bakgrund valdes ett hermeneutiskt synsätt för att få svar på de frågeställningar som
ställts för arbetet. Detta öppnade upp möjligheten till fördjupning i respondenternas
tankegångar, vilket gav flera insikter i företeelser kopplade till misslyckade projekt.
12
1.9 Tillvägagångssätt
1.9.1 Förstudie
Arbetet påbörjades i mycket god tid innan startdatum för uppsatsen med en grundlig
diskussion om val av forskningsämne. När ett intressant och passande ämne bestämts för
forskningen, påbörjades omedelbart med en researchfas för att ta reda på mer information om
ämnet. I denna fas lades mest fokus på att undersöka om liknande arbeten redan bedrivits
inom forskningsområdet, det valda ämnets komplexitet och hur realistiskt det skulle vara att
producera ett slutgiltigt och nyttigt resultat. Då tidigare arbeten inom forskningsområdet
undersöktes gavs ett fokus på främst två frågor; ”Har någon redan bedrivit den exakta
forskningen vi tänkt oss att bedriva?” samt ”finns det närbesläktad forskning som vi kan ta
hjälp av inom vår egen forskning?”. Det visade sig att det valda forskningsområdet var
relativt outforskat, och att det inte fanns många tidigare studier gjorda inom området.
Under förstudien hölls ett nära samarbete med handledare, som kunde ge värdefulla
synpunkter och kommentarer till tankar och idéer kring arbetet, vilka redovisades
kontinuerligt vid inbokade handledningstillfällen. Tack vare detta noggranna sätt att bedriva
förstudier på kunde minst två tidigare val av forskningsområden uteslutas, innan det slutliga
arbetsämnet bestämdes. Det ena av de två tidigare alternativen visade sig genom
undersökningarna vara alldeles för forskat på redan, och det andra var alldeles för komplext,
vilket inte framgick vid första anblick. Förstudiefasen avslutades med en accept från
handledaren, varpå nästa fas i arbetet initierades.
1.9.2 Agilt arbetssätt
Tidigt bestämdes det att arbeta med ett agilt förhållningssätt i gruppen. Upplägget för den
agila arbetsgången var att varje dag ha ett snabbt stå-upp-möte med muntlig genomgång på
högst 15 sekunder vardera av respektive persons arbete. Här lades vikt på att kort förklara för
varandra vad som gjorts dagen innan, vad som var planerat att göras den dåvarande dagen,
turordning och prioritet av planerade arbetspaket samt vad respektive person eventuellt kunde
tänkas behöva hjälp med från den andre under dagen. Det bestämdes även i sann agil anda att
inte detaljplanera allt för långt in i framtiden, utan istället upprätta en översiktlig tidsplanering
som ramverk för tidsbudgeteringen, och göra mer ingående detaljplaneringar utefter dagligt
behov (Gustavsson 2007).
För att göra den övergripande tidsplaneringen upprättades först ett enkelt WBS-schema (se
bilaga 1) med övergripande arbetsposter för forskningen. Ur denna konstruerades sedan en
övergripande tidsplanering i form av ett Gantt-schema (se bilaga 2). Dessa verktyg
konstruerades med hjälp av litteraturen Jansson & Ljung (2004).
1.9.3 Forskningsinriktning
Tidigare planeringsarbete syftade till att föra en diskussion och ta fram en ”kompass” för det
fortsatta arbetet och den väg som skulle följas genom det. När tankar och idéer kring
forskningsinriktningen diskuterades, låg ett fokus vid att bestämma hur dessa vägar skulle se
ut. Här bestämdes bland annat analysmetoder, val av lämpliga respondenter,
områdesavgränsningar, förhållningssätt till den bedrivna forskningen samt intervjumetoder.
13
1.9.4 Litteratur och informationssökning
När arbetet lagts upp på ett passande sätt och ramarna för det formulerats genom
forskningsinriktningen, kunde sökningar efter teorier och information samt stöd och kritik för
vårt arbete påbörjas. Under denna fas användes böcker, artiklar, tidigare uppsatser och
internetsökningar, för att skapa en så heltäckande bild av ämnesområdet som möjligt.
Vid alla typer av informations- och källsökningar har en mycket stor vikt lagts på att ta vara
på källor som beskrivit eller tagit upp olika perspektiv till forskningsområdet, såväl positiva
som negativa. Genom att ta tillvara dessa perspektiv gjordes ansatser för att undvika få en
ensidig och missvisande bild av verkligheten i undersökningen, och det har hela tiden funnits
en medvetenhet att ifrågasätta alla sökresultat och att stå objektivt inställda till hela
undersökningen. Exempelvis har försök gjorts för att skildra den rådande uppfattningen kring
misslyckade projekt i både den privata och den offentliga sfären. Detta gjordes för att bättre
kunna skildra de två sidornas egna speciella förhållningssätt i ett bredare perspektiv, där både
för- och nackdelar kunnat bli mer framträdande för båda parter. Utifrån detta bredare
perspektiv har sedan fokus lagts på den offentliga sfären i detalj, ur vilken olika aspekter
kunnat beskrivas mer ingående. Detta tillvägagångssätt har syftat till att beskriva och skildra
verkligheten ur så många perspektiv som möjligt och samtidigt bevara den nivå av objektivitet
som förväntas av forskare.
1.10 Urval
Statistisk generalisering och representativitet är inte några centrala syften i kvalitativa
metoder menar Holme & Solvang (2008:101ff). De förklarar vidare att urvalet av
undersökningspersoner dock ändå blir en avgörande del av undersökningen, och poängterar
att fel personer i urvalet kan leda till att hela undersökningen blir värdelös.
”Ett banalt exempel är att om vi ska undersöka arbetslösa människor ska vi inte intervjua
personer som har arbete eller de som inte vill ha något.” (Holme & Solvang 2008:101)
Vidare förklarar Holme & Solvang att syftet med kvalitativa intervjuer är att öka
informationsvärdet och skapa en grund för djupare och mer fullständiga uppfattningar om de
fenomen som studeras. Detta menar de innebär att urvalet av undersökningsenheter inte sker
slumpmässigt (i statistisk bemärkelse) eller tillfälligt (i vardaglig betydelse). Urvalet görs
enligt dem istället systematiskt, utifrån vissa medvetet formulerade kriterier som är teoretiskt
och strategiskt definierade. Strategiskt kan detta innebära att vi söker efter ”extrema” fall, till
skillnad från genomsnittliga, för att på det viset få en så stor variationsbredd som möjligt i
materialet. Holme & Solvang menar att detta urval inte görs utifrån en klart definierad
teoretisk ståndpunkt utan utifrån den förförståelse, de för-teorier och de förutfattade meningar
vi har. Vidare förklarar de att denna typ av systematiskt urval således förutsätter en
omfattande kunskap om den grupp som undersökningsenheter väljs från, samt en medveten
strategi för vad arbetet skall leda fram till. Holme & Solvang menar att dessa mål kan uppnås
bland annat via de sätt vi valt att belysa nedan.
1.10.1 Val av respondenter
För att få ett så stort variationsinnehåll som möjligt i materialet, har en satsning lagts på att få
en så stor variationsbredd i urvalet som möjligt. En strävan efter att få till en maximal
spridning har därför lagts fram, vilken har varit med avseende på exempelvis ålder, kön,
utbildningar, tidigare arbeten och erfarenheter samt nuvarande arbetsplats i den offentliga
14
sektorn. Tanken var att denna variationsbredd kunnat bidra till olika upplevelser, perspektiv
och intryck gentemot samma undersökningsämne. Det har därför varit önskvärt att öka
informationsinnehållet, genom att använda respondenter som på goda grunder kunnat antas ha
rikligt med kunskaper om de företeelser vi undersökt. Detta har inbegripit personer som varit
mer medvetna än andra i sammanhang som kunnat relateras till forskningsämnet, eller som i
större grad brukat reflektera över det som varit knutet till forskningsämnet. Som tidigare
nämnts har ett systematiskt använts för detta arbete. Av den anledningen intervjuades erfarna
projektledare med olika bakgrund inom den offentliga sektorn.
Det var även viktigt att försöka ta i beaktning de olika respondenternas förmåga att uttrycka
sig och deras villighet att delta när urvalet sattes ihop. I detta och tidigare tänk gavs medhåll
från Holme & Solvang (2008:104) som menar att i kvalitativa intervjuprocesser mycket ofta
kan komma in på saker som är av mycket privat karaktär. Således blev det svårare att prata
öppet och fritt om ämnet. Detta ansågs vara av särskild vikt för denna uppsats och gavs därför
extra betänkande.
1.10.2 Val av organisation
Här har eftersträvats att få tag på offentliga organisationer och verksamheter som haft stor
vana av att arbeta med projektformer. Genom att ta vara på organisationer och verksamheter
med stor projektvana, har tanken varit att få tillgång till största möjliga antal erfarenheter och
lärdomar som tagits av såväl lyckade som misslyckade projekt. Förhoppningen var också att
få tillgång till ett allmänt utvecklat tänk kring dem, vilket sågs som stärkande för den
undersökande validiteten. De kriterier som sattes upp för acceptabla organisationer att försöka
nå, var att de först och främst skulle vara offentliga samt att de även skulle vara allmänt kända
för att bedriva projektverksamheter på kontinuerlig basis.
1.11 Genomförande
Totalt genomfördes åtta intervjuer under arbetet. Respondenterna kom från många olika
offentliga organisationer med olika yrkesbakgrunder. Holme & Solvang (2008:99f) påpekar
att det är upp till forskaren själv att välja hur många respondenter som ska medverka i
undersökningen. Men att alla forskare kommer att komma till en punkt där de blir mätta på
information, och kommer därför att behöva upphöra med insamlingen av information. Holme
& Solvang talar alltså om teoretisk mättnad, vilket i viss mån forskaren själv bestämmer när
denne uppnått genom val av antal respondenter. För denna forskning avsattes en tid på ca sex
veckor, vilket gav en direkt inverkan på mängden intervjuer. Tanken var att mellan sex och tio
respondenter skulle vara tillräckligt för att uppnå teoretisk mättnad. Den fastslagna mängden
av åtta respondenter var därför ett rimligt antal.
För att kunna genomföra nyttiga och trovärdiga intervjuer gjordes ansträngningar för att hitta
lämpliga och passande respondenter utifrån den bild som tidigare skapats i planeringsfasen.
Dessutom lades stort fokus på att ta fram relevanta och nyttiga intervjufrågor för att få ut
trovärdig och nyttig information ur intervjuerna.
1.11.1 Upprättande av intervjufrågor
Med de litteratursökningar som genomförts kunde en intervjumall upprättas med
vetenskapsteoretisk förankring och trovärdighet, vilken senare fick en acceptans från
handledaren.
15
Stor vikt lades på att undvika alla former av ledande frågor. Det planerade tänket var istället
att under själva intervjuerna försöka fånga upp intressanta trådar med lämpliga
uppföljningsfrågor. Det var även av stor vikt att formulera alla frågorna så att de inte skulle
kännas eller upplevas som hotfulla för respondenten, med tanke på ämnets känsliga art.
Samtidigt var det också viktigt att behålla den fasta objektiviteten, vilket det fanns en viss
rädsla för skulle gå förlorad om inte vissa raka frågor kunde ställas. Resonemanget var att om
det inte skulle gå att ställa ”svåra” frågor, skulle det finnas en risk att ”linda in” dem alltför
mycket. Därigenom skulle en ofrivillig ställning kunna tas för ett visst ”mjukare” perspektiv
till frågeställningen i sin helhet. Detta skulle i så fall medföra en negativ påverkan på den
egna objektiviteten som intervjuare. Därför har långa diskussioner förts om upplägget för
varje fråga i den intervjumall som tagits fram.
För att öka validiteten i frågorna användes kontrollfrågor bland intervjufrågorna. Detta är ett
sätt som Kvale (1997:96) menar på att forskare kan använda sig av för att se om
respondenternas svar är tillförlitliga. Med kontrollfrågor innebär likartade frågor som forskare
för in i intervjun, för att se om intervjupersonerna har svarat likartad på dessa frågor eller inte.
Innan intervjufasen inletts på riktigt påbörjades en testrunda med testintervjuer för att
säkerställa intervjufrågornas kvalité. Enligt Gillham (2008:44) är syftet med testintervjuer att
säkerställa om frågorna är relevanta eller om de kan misstolkas på något sätt.
Knutet till ämnets känsliga art var risken att respondenter inte skulle vilja öppna upp sig eller
ens ställa upp på intervjuer. Därför bestämdes det tidigt att lova konfidentiellitet i den slutliga
rapporten.
1.11.2 Respondenter
I den ursprungliga planeringen fanns planen att endast intervjua projektledare. Resonemanget
var att det var hos dem som störst mängd insikter och tankar knutna till det valda
forskningsområdet skulle finnas. Dock dök en möjlighet upp under intervjufasen att även
intervjua en individ på högre instans inom en offentlig organisation, som hade en stark
anknytning till projektledning och efteranvändandet av projektresultat. Eftersom det var en
möjlighet att få med ytterligare värdefulla perspektiv till bland annat bedömningar och
lärande av misslyckade projekt, bestämdes det att det var befogat att även ta med denna
respondent i arbetet.
När arbetet handlade om att söka respondenter besöktes flera offentliga organisationer i
Karlstad. Vid dessa besök beskrevs ärendet för arbetet, vilket föranledde riktade samtal med
ansvariga som kunde förmedla ärendet vidare och föreslå lämpliga respondenter. Genom
denna process gavs förslag på lämpliga respondenter som sedan kontaktades via e-mail och
telefon, där ärendet återigen kunde beskrivas med komplettering av undersökningens syfte
och personlig information. De respondenter som ställde sig positiva till en intervju, kunde
sedan utifrån detta vara med och bestämma tid och plats intervjuerna.
När varje intervju inleddes gavs respondenterna först ännu en förklaring till intervjuerna. Där
personlig information förtydligades ytterligare och kompletterades med den akademiska
bakgrunden hos studenterna, samt den nuvarande inriktningen i magisterprogrammet. Sedan
beskrevs det valda arbetet mer utförligt och förtydligades kort med de tankar, reflektioner och
16
teser som var av intresse för respondenten i fråga. Utöver det förklarades även arbetets syfte
mer i detalj, samt det tänkta kunskapsbidraget.
Själva intervjun var upplagd på sådant sätt att en intervjuare fokuserade på att ställa frågor
medan den andre antecknade. Patel & Davidson (2003:100ff) förklarar nämligen att när en
intervjuare är mer inriktad på att intervjua och en på att föra anteckningar minskar risken att
något missuppfattas. Valet av vem som skulle ta vilken roll bestämdes i god tid innan varje
intervju. Dock bestämdes det för säkerhets skull att båda intervjuare skulle skriva ner vad som
sades. Men att fokuset låg på olika saker för vad som skulle antecknas. Exempelvis skulle
frågeställaren fokusera på att anteckna känslor, citat och personliga uttryck, medan den andre
skulle fokusera mer på långa meningar, fakta och komplicerade förklaringar.
Patel & Davidson förklarar också att de som intervjuar kan, omedvetet eller medvetet,
påverka respondenterna på ett sätt att respondenterna svarar som forskarna vill att de ska
svara. Detta kallas för intervjuareeffekten, och gavs mycket uppmärksamhet för att försöka
undvika. Exempelvis gjordes det ansträngningar att använda ett neutralt kroppsspråk, och att
ställa icke ledande frågor till respondenterna.
När intervjun upplevts som helt färdig och respondenterna fått chans att fylla i frågor de känt
saknats eller behövt förtydligas, förklarades det för respondenterna hur fortsättningen skulle
komma att se ut. Här förklarades att en sammanfattning av transkriberingen av intervjun först
skulle ske. Det förklarades sedan att den sammanfattade transkriberingen därefter skulle
skickas till den aktuelle respondenten för att ges en acceptans, eller begäran/förslag till
förändringar på innehållet. Efter dessa förklaringar erbjöds varje respondent att få en
elektronisk kopia av den färdiga uppsatsen.
1.11.3 Miljö/omgivning
Det fanns alltid en tanke att försöka hålla intervjuerna på bekväma ställen för respondenterna.
Dock framhölls detta inte på något aktivt sätt för respondenterna vid avtal om tid och plats för
respondenterna. Det hade istället bestämts att om respondenterna själva gav förslag på plats
och miljö, så var det antaget att dessa redan skulle vara bekväma för dem. Mer aktivt var då
att föreslå små detaljer som att ha stängda dörrar eller öppna fönster för frisk luft. Detta
gjordes om det blev aktuellt, men det var alltid respondentens beslut som efterföljdes.
1.12 Datainsamling
Datainsamlingen bedrevs som fältintervjuer, vilket Befring (1994:69) förklarar som att besöka
respondenten i deras egen livsmiljö; i detta fall respondenternas egna arbetsplatser. De utvalda
respondenterna var alla anställda projektledare i offentlig verksamhet eller anställda i offentlig
verksamhet med stark anknytning till projektverksamhet.
Det var under hela intervjufasen mycket viktigt att tänka på att inte hamna i intervjufällor,
särskilt eftersom arbetet var att betrakta som ett mycket känsligt ämne. Ejvegård (2009:50ff)
förklarar att en viktig del i att bedriva intervjuer är just att inte hamna i vanliga intervjufällor,
och förklarar vidare att detta blir extra viktigt då ämnet hanterar områden som kan anses vara
särskilt känsliga för en projektledare att prata om. Av den anledningen lades extra vikt på
Ejvegårds tips och råd inför intervjuer. Dessa tips handlade exempelvis om att respondenterna
kan vara konfidentiella, eftersom de mer då kan svara ärligt och svara mer utförligt.
17
Vidare skriver Holme & Solvang (2008:116) att fältanteckningar ska vara fullständiga och
skrivas ut i sin helhet. För att detta ska vara möjligt menar de att tiden mellan undersökning
och nedskrivning inte får bli för lång. Helst bör anteckningarna skrivas ut samma dag, eller i
varje fall inte hållas längre än till morgonen efter påpekar de.
1.12.1 Intervju
Holme & Solvang (2008:13) skiljer på två metoder som forskare använder sig av för att samla
in information och data. Dessa metoder är kvalitativa och kvantitativa. Holme & Solvang
(2008:76ff) förklarar att metodvalet beror på undersökningens syfte. Exempelvis förklarar de
att om syftet med arbetet är att förstå och fördjupa sig inom ett ämne är ett kvalitativt
tillvägagångssätt det mest lämpade. Denna metod ger forskarna en helhetsförståelse och
möjliggör även en ökad förståelse för sammanhang och sociala processer. Styrkan ligger
därmed i att metoden åskådliggör helhetssituationen. En annan styrka med den kvalitativa
metoden är att forskarna får en närkontakt med respondenterna, vilket kan skapa interaktion
och öppenhet hos dessa. Utifrån de data som insamlas är det forskarnas tolkning och
uppfattning som står för analysen.
Är syftet att beskriva undersökningen i frekvenser, exempelvis hur många och hur ofta en
företeelse sker, är enligt Holme & Solvang en kvantitativ metod mest lämpad. Denna metod
används när forskare är intresserade av att få tvärsnittsinformation av en företeelse. För att
kunna jämföra, visa samband eller dra slutsatser från en stor population1. Utifrån de data som
insamlas används statistiska analysmetoder. Förenklat betyder det att kvalitativa metoder
används när forskarna vill fördjupa sig i olika företeelser, medan en kvantitativ metod
används när forskarna är intresserade av siffror och mängd för att beskriva olika företeelser.
Patel & Davidson (2003:69) redogör för att intervjuer är den vanligaste tekniken som används
för att införskaffa data i kvalitativa metoder och att det i kvantitativa metoder är vanligare att
olika enkätundersökningar används. Då det i detta arbete är av intresse att få en djupare
förståelse för hur man kan ta tillvara på lärandet i misslyckade projekt, har en kvalitativ
intervjumetod valts.
Detta arbete har även skiljt på informant- och respondentintervju. Holme & Solvang
(2008:104) definierar en respondentintervju som att helt enkelt intervjua personer som själva
är delaktiga i den företeelse som studeras. En informantintervju innebär att prata med en
person som själv står utanför den företeelse som studeras, men som har mycket att säga om
det. Detta arbete har fokuserat på respondentintervjuer eftersom det varit däri som den nyttiga
informationen ansetts ligga.
1.12.2 Intervjustruktur
Den kvalitativa intervjun ger möjligheten att ta del av respondenternas verklighet. Det som
forskaren gör är att försöka utveckla mening ur respondenternas erfarenheter, försöka förstå
världen från deras synvinkel och ge en förklaring till de upplevda händelserna (Kvale &
Brinkman 2009:17).
Hartman (2004:232f) förklarar begreppen standardisering och strukturering av intervjuer.
Med en hög grad av standardisering menar Hartman att intervjuaren i förväg bestämt allt som
1 Population – de samtliga enheter som forskare vill uttala sig om inom ett område, exempelvis alla personer i
Karlstad eller studenter på Karlstads universitet.
18
har med intervjun att göra och respondenten inget. Med låg standardisering menas att
frågornas form inte är bestämda på förväg, och att den intervjuade under intervjuns gång har
möjlighet att påverka vilken form diskussionen tar. Med strukturering menar Hartman den
utsträckning som frågorna begränsar svarsutrymmet. Helt strukturerade frågor är exempelvis
frågor med fasta svarsalternativ i frågeformulär. Svarsutrymmet är då helt begränsat, eller
slutet, och hela ansvaret om vilka svarsalternativ som finns är intervjuarens.
För att få rika svar i intervjuerna har halvstrukturerade intervjuer bedrivits i detta arbete (se
bilaga 3). Med detta avses att följa ett fast utfrågningsmönster med öppna frågor. Där frågorna
har samma ordalydelse och ordningsföljd för alla intervjupersoner, men med en hög grad av
personlig kontakt. Detta gjorde det möjligt att förtydliga och utveckla alla frågor som inte
omedelbart var begripliga.
1.13 Transkribering
Patel & Davidson (2003:104ff) förklarar att i många kvalitativa studier innebär det att
forskare får skriva ut material från tal till skrift. I denna transkriptionsprocess sker det ofta en
mer eller mindre medveten påverkan på underlaget för analysen. De menar att talspråk och
skriftspråk inte är samma sak och förklarar att exempelvis gester, mimik, betoningar, ironier
och kroppsspråk ofta försvinner vid transkriptionen av samtalet till text. Vidare menar de att
talspråket kan kännetecknas av ofullständiga meningar och grammatiska fel. Det är kanske
frestande för den som transkriberar tal till text att med punkter och kommatecken bilda
meningar och bisatser, att hoppa över pausar etc. För att göra den transkriberade texten
tydligare än vad som egentligen var fallet med samtalet. Patel & Davidson menar också att det
även vid ostrukturerade observationer är lätt att forskaren sätter namn och begrepp på
handlingar och händelser, och på så sätt bygger in sin ”mening” i den studerade företeelsen.
Patel & Davidson poängterar att det är viktigt för validiteten att forskaren är medveten om och
reflekterar över de val som görs i hanteringen av informationen, och hur detta kan påverka
analysen.
Under intervjuerna antecknades vad respondenterna sagt. Omedelbart efter intervjun
sammanfattades det antecknade materialet. Detta gjordes för att ta vara på all information
medan den var färsk i sinnet. När detta gjorts skickades det direkt till respondenten för
kommentering, varefter svar inväntades. Detta blev en procedur som upprepades tills alla
eventuella frågetecken och sakfel i det transkriberade innehållet åtgärdats och godkänts av
den aktuelle respondenten.
1.14 Deduktiv tematisk analys
”Under själva analysarbetet utvecklas innebörden av intervjun, klarläggs
den intervjuades egna uppfattningar och ger forskaren nya perspektiv på
fenomen” (Kvale 1997:172)
För att analysera materialet som gavs genom de genomförda intervjuerna valdes att använda
en tematisk analys (TA-analys). Syftet med analysen var, som ovanstående citat beskriver, att
få en klargörelse över det som har blivit sagt. Tematiska analyser varierar i tillvägagångssätt
beroende på vilken metodansats forskaren valt. De metodansatser som Patel & Davidson
(2003:23ff) redogör för är följande:
19
Deduktion: Kännetecknas av att forskarna drar slutsatser om enskilda händelser utifrån
befintliga teorier och allmänna principer. Detta medför att den information som forskaren
samlar in, hur den ska tolkas och hur resultatet kommer att se ut styrs av teorin som forskaren
har valt ut. Detta medför att forskarnas objektiva förhållningssätt stärks, eftersom
utgångspunkten ligger hos den befintliga teorin.
Induktion: Kännetecknas av att forskarna utifrån enskilda händelser försöker formulera en
teori. Det forskarna gör är att genom iakttagelser av verkligheten (empiri) upptäcka företeelser
som ger en ny kunskap (sammanhängande lagbundenheter). Nackdelen med denna teori är att
forskaren kan bli färgad av sin egen tolkning och de teorier som tolkas.
Abduktion: Ett abduktivt arbetssätt är en kombination av ett deduktivt och induktivt arbetssätt.
Detta arbetsätt innebär att forskarna från enskilda händelser försöker formulera en teori som
därefter testas på nya fall, för att därefter kunna vidareutvecklas. Under forskningsprocessen
ökas och skapas ny förståelse för teorin genom att empiri och teori ständigt omtolkas och
ställs emot varandra.
Den metodansatsen som valdes för detta arbete var deduktion, vilket innebär att utifrån teorier
om lärande försöka skaffa en djupare förståelse av hur organisationer kan lära sig av
misslyckade projekt.
Hayes (2000:172,182) förklarar vidare att tematisk analys innebär att forskare analyserar data
med hjälp av teman. Utifrån en deduktiv ansats gavs i förväg under analysen olika
forskningsområden som var av intresse att titta närmare på, och dessa områden blev således
teman. På så sätt blev tillvägagångssättet att med dessa teman som grund söka i
intervjuanteckningar, för att leta efter eventuella mönster i form av nyckelord som upplevdes
som relevanta och intressanta för arbetet. Dessa nyckelord noterades och underströks, för att
därefter sorteras i de teman som identifierats. Därefter lästes råmaterialet återigen igenom
flera gånger tills en stor säkerhet fanns att inget blivit missat. Med vissheten att de olika
teman som identifierats representerade det övergripande för olika händelseförlopp i ett
ihopkopplat nätverk av nyckelord, kunde slutligen olika slutsatser dras.
Resultatet av intervjun redovisades i form av olika beskrivna händelseförlopp och citat från
respondenterna, som tagits fram utifrån de specifika teman som har identifierats under
analysen.
Utifrån denna deduktiva tematiska analysmetod har följande teman uppkommit:
Vad är ett misslyckat projekt?
Organisatoriskt lärande vid misslyckade projekt
Grupplärandet vid misslyckade projekt
Projektledarens syn på lärandet vid misslyckade projekt
Nyttoeffekter vid misslyckade projekt
1.15 Reliabilitet & Validitet
Reliabilitet och validitet är två ord som spelar en viktig funktion i all slags forskning, och som
spelar en stor roll för den legitimitet som den bedrivna forskningen kan komma att få. Det har
under arbetets gång uppmärksammats ett växande behov av att förklara dessa ord mer i detalj.
För att ytterligare särskilja detta kvalitativa arbete från en kvantitativ metod, där samma
20
begrepp används men ges en annan betydelse. Av den anledningen skall här tankar och
förståelse kring de olika begreppen belysas utifrån relevant litteratur. Detta för att dess
tillämpning i arbetet lättare skall kunna förstås.
Patel & Davidson (2003:102ff) förklarar att begreppen validitet och reliabilitet används för att
diskutera kvalitet i kvalitativa studier, men att de inte har samma innebörd som i kvantitativ
forskning. De menar enkelt uttryckt att kvalitet i kvalitativa studier omfattar hela
forskningsprocessen.
I kvantitativa studier betecknar validiteten, enligt Patel & Davidson, att rätt företeelse
studeras, vilket de menar kan stärkas med god teoriunderbyggnad, bra instrument och
noggrannhet vid själva mätningen. I det kvalitativa fallet däremot menar de att ambitionen
istället är att upptäcka företeelser, att tolka och förstå innebörden av livsvärlden, att beskriva
uppfattningar eller en kultur. Vilket förklarar deras anspråk på att validiteten i den kvalitativa
forskningen omfattar hela forskningsprocessen.
Vidare förklarar Patel & Davidson hur begreppet reliabilitet kan skilja sig mellan de två
forskningsmetoderna genom följande exempel:
”Om vi t.ex. intervjuar en person flera gånger och ställer samma fråga men får olika
svar betraktas detta i en kvantitativ undersökning som ett tecken på låg reliabilitet. I en
kvalitativ studie är detta nödvändigtvis inte fallet. Orsaker till detta kan vara att
intervjupersonen har ändrat uppfattning, att vederbörande fått nya insikter eller lärt sig
något, kanske som en följd av den tidigare intervjun, att stämningsläget är ett annat etc.”
(Patel & Davidson 2003:103)
Ovanstående exempel, som visar hur samma intervjuperson kan ge olika svar på samma fråga
vid olika tillfällen, behöver alltså inte nödvändigtvis vara ett tecken på låg reliabilitet för en
kvalitativ forskare menar Patel & Davidson. De förklarar att reliabiliteten bör ses mot
bakgrund av den unika situation som råder vid undersökningstillfället och beskriver det enligt
följande:
”Om frågan lyckas fånga den unika situationen och detta yttrar sig i variation i svaren
så är detta viktigare än att samma svar alltid erhålls.” (Patel & Davidson 2003:103)
Mot denna bakgrund menar Patel & Davidson att reliabilitet som begrepp antas närma sig
begreppet validitet i kvalitativa studier. Dessa två begrepp är så sammanflätade att kvalitativa
forskare sällan använder begreppet reliabilitet, utan använder istället begreppet validitet i ett
vidare perspektiv. Som exempel förklarar Patel & Davidson att vissa forskare istället för
begreppet validitet förespråkar begrepp som autenticitet eller förståelse.
Vidare menar Patel & Davidson (2003:104) att validiteten i en kvalitativ studie heller inte är
relaterad enbart till själva datainsamlingen, utan bör genomsyra en forskningsprocess samtliga
delar. Detta kan bland annat yttra sig i hur forskaren förmår tillämpa och använda sin
förförståelse i hela forskningsprocessen. Om forskaren genom sin datainsamling lyckas skaffa
underlag för att göra en trovärdig tolkning av den studerades livsvärld, samt om forskaren
lyckats fånga det som är mångtydligt och kanske motsägelsefullt (exempelvis relationen
mellan det normala, typiska och det speciella). Patel & Davidson förklarar vidare att de olika
tolkningar som formuleras givetvis har central betydelse för validiteten. Om flera olika
tolkningar formuleras kan validiteten kopplas till att kunna argumentera för den eller de
troligaste av dessa.
21
Validiteten kan också kopplas till om tolkningarna kan kommuniceras så att meningen hos
dessa framträder, vilket ställer krav på att kunna författa en tillgänglig text. Patel & Davidson
menar därför att varje kvalitativ forskningsprocess sålunda är unik och att det inte går att
fixera några regler eller procedurer för att säkerställa validiteten.
Patel & Davidson når en kärna i förklaringen av validitet i kvalitativ forskning genom
följande formulering:
”Eftersom validiteten i kvalitativ forskning sällan kan avgöras genom att relatera utfallet
till en objektiv yttre position, objekt eller punkt är den interna logiken i analysen istället i
fokus. En god kvalitativ analys kännetecknas av att ha en god inre logik där olika delar
kan relateras till en meningsfull helhet.
(…)
De tolkningar som forskaren presenterar bör byggas under så att läsaren av
forskningsrapporten kan bilda sig en egen uppfattning av dess trovärdighet.”
(Patel & Davidson 2003:105)
1.15.1 Triangulering – ett sätt att berika validering
Trots att varje kvalitativ forskningsprocess är unik, som förklaras ovan av Patel & Davidson,
menar dessa även att det finns några aspekter på validitetsproblematiken som är tillräckligt
generella för att vara värda att beskriva. Några av dessa gäller problem vid insamlandet av
information och några andra gäller analysen och hur resultaten redovisas och kommuniceras.
Patel & Davidson (2003:104ff) förklarar att ett ofta tillämpat begrepp i detta sammanhang är
triangulering. Triangulering används kortfattat för att i analyser kunna få en så fyllig bild som
möjligt av det som studeras och kan ske på flera sätt. Vid datainsamlingen kan exempelvis
flera olika datainsamlingsmetoder tillämpas, exempelvis intervjuer, observationer, dagböcker
och dokument. Informationen från dessa vägs sedan samman i analysen, för att ge en så
informationsrik bild som möjligt. Vidare förklarar Patel & Davidson att triangulering kan
innebära att forskaren validerar genom att välja flera olika datakällor, exempelvis olika
personer, platser eller tidpunkter. Där det aktuella fenomenet yttrar sig. Forskaren kan då
studera fenomenet, fast i olika sammanhang för att kunna tolka variationen hos detta. Vad
gäller själva analysen av kvalitativ information menar Patel & Davidson att triangulering
också kan ske teoretiskt. I detta fall används olika teoretiska perspektiv för att belysa det
studerade fenomenet från olika håll, vilket kan ge underlag för mångfald i tolkningen.
Triangulering har använts för att få många synvinklar kring det studerade området. Detta har
gjorts genom att genomföra intervjuer med respondenter från flera olika offentliga
organisationer.
1.15.2 Kommunikativ validitet
Patel & Davidson nämner tidigare att de tolkningar som forskaren presenterar bör byggas
under, så att läsaren av forskningsrapporten kan bilda sig en egen uppfattning av dess
trovärdighet. Detta brukar benämnas för kommunikativ validitet (Patel & Davidson
2003:105). Kommunikativ validitet kan innebära att såväl andra forskare som de personer
som ingått i studien kan ta del av resultaten. Patel & Davidson förklarar att ett sätt att arbeta
med kommunikativ validitet är att låta respondenterna ta del av resultatet, och ge återkoppling
till forskaren om dennes tolkningar och slutsatser är rimliga. Vidare förklarar Patel &
Davidson att om en analys bygger på intervjuer är det bra om intervjupersonernas svar inte
rycks loss ur sitt sammanhang. Forskaren kan välja att redovisa längre sekvenser av frågor
22
och svar från en intervju. Forskaren kan också välja att i analysen bryta ut sekvenser av frågor
och svar från flera olika intervjuer och föra samman dessa för att understödja en tolkning,
likväl som att teckna ett porträtt av en enskild intervjuperson. Huvudsaken menar Patel &
Davidson är dock att den enskilda intervjupersonens särart inte går förlorad, och att
kommunikativ validitet är ett bra redskap för att försäkra sig om att detta inte sker.
I detta arbete har respondenterna fått ta del av det transkriberade materialet för att kunna ge
feedback och accept. Under analysen har sekvenser från olika respondenters svar använts för
att förstärka och understödja tolkningar, men på ett sådant sätt att det inte rycks ur sitt
sammanhang.
1.15.3 Kritisk reflektion
Patel & Davidson (2003:83ff) konstaterar att det i stort finns två olika sätt att registrera
respondenters svar vid intervjuer; genom att föra anteckningar och genom att göra en
ljudinspelning. Båda alternativen har sina för- och nackdelar. Anteckningarna kan göras mer
eller mindre omfattande men, oavsett vilket, är det viktigt att intervjuaren förtydligar sina
anteckningar direkt efter intervjun. För att få göra ljudinspelningar under en intervju krävs
intervjupersonens tillstånd. Fördelen med denna typ av registrering menar Patel & Davidson
är att intervjupersonernas svar registreras exakt. En nackdel är emellertid att det blir kostsamt,
eftersom de inspelade intervjuerna måste skrivas ut. Patel & Davidson förklarar att forskare
får räkna med att en timmes intervju tar fyra till sex timmar att skriva ut. Vidare förklarar de
att en annan nackdel är att närvaron av bandspelaren kan påverka de svar som ges. De menar
att det i regel inte är några problem att få intervjupersonerna att prata inför en bandspelare,
men att något ändå ofta händer när den stängs av. Personerna börjar prata mer spontant och är
inte längre lika angelägna om att framstå som exempelvis logiska och förnuftiga.
Kvale (1997:149ff) förklarar även han att intervjuer idag sällan analyseras direkt från
bandinspelningar, utan skrivs ut till en skriftlig text, vilket han även förklarar kan medföra en
rad metodiska och teoretiska problem. Kvale förklarar att när väl utskriften blivit gjord
betraktas den exempelvis som det enda pålitliga empiriska datamaterialet i intervjuprojektet.
Dock poängterar han att den inte utgör intervjuforskningens grundläggande data, utan är
endast en mänsklig konstruktion vari en muntlig kommunikationsform har blivit en skriftlig.
Varje utskrift från ett sammanhang till ett annat för enligt Kvale med sig en rad bedömningar
och avgöranden, vilka kan leda till flera olika versioner av utskrift från samma ljudband. Han
påpekar också att ingendera av de olika utskrifterna är mer objektiv än de andra; de är snarare
olika skrivna konstruktioner utifrån samma muntliga förlaga. I detta resonemang får han stöd
från andra författare, bland annat genom följande uttalande:
”Olika utskrifter är konstruktioner av olika världar, som var och en ska stämma med
våra särskilda teoretiska antaganden och låta oss utforska deras konsekvenser.”
(Mishler 1991:271)
Kvale förklarar vidare att göra en utskrift innebär att översätta från ett talspråk, med sin egen
uppsättning regler, till ett skriftspråk men den annan uppsättning regler. Han menar att
utskrifter inte är kopior eller representationer av någon ursprunglig verklighet, utan är tolkade
konstruktioner som fungerar som användbara verktyg för givna syften. Han förklarar att
utskrifter är avkontextualiserade samtal; de är abstraktioner, liksom topografiska kartor är
abstraktioner av det ursprungliga landskap som de härletts från.
23
Jacobsen (2008:198ff) förklarar vidare att om olika personer tillåts redigera ett och samma
intervjumaterial, kommer de att skapa högst olika produkter. Han menar att de alla är ”sanna”
eller riktiga i den bemärkelsen att de innehåller det som blivit sagt under inspelningen. Men
de uttrycker också personliga uppfattningar och tolkningar, även om de kan ligga under ytan.
Carlsson (1991:32ff) förklarar vidare att användandet av bandspelare är den metod han
rekommenderar för kvalitativa intervjuer, men poängterar samtidigt att en nackdel med det är
att personen som ska intervjuas kan hämmas av vetskapen att det han eller hon säger
registreras.
Det gavs långa funderingar på hur upplägget skulle se ut för de planerade intervjuerna. Den
största funderingen vid den tidpunkten var om det skulle ges tillräckligt med tid att
transkribera alla de planerade intervjuerna med tanke på att en timmes bandad intervju skulle
kunna ta mellan fyra och sex timmar att transkribera (Patel & Davidson 2003:83ff). Dock
beslutades det att om bandspelare skulle användas som metod, så skulle tiden för
transkribering helt enkelt inte tillåtas att bli ett problem. Då skulle istället den extra mängden
krävda arbete läggas in på kvällar och helger, vilka avsatts till ledighet i tidschemat.
Sett till innehåll och vad som skulle komma fram av transkriberingen upplevdes det, med stöd
av litteraturen, att val av metod inte skulle spela någon avgörande roll. Transkriberingar är ju
som tidigare förklarats endast konstruktioner som präglas av personliga uppfattningar och
tolkningar, vilket inte går att undkomma oavsett val av metod. Därför vägde just detta inte för
något av besluten att banda eller inte.
Vad som ledde till det slutliga beslutet att inte spela in intervjuerna med bandspelare var ett
ställningstagande gentemot såväl respondenternas integritet som gentemot arbetets känsliga
natur. Det har funnits en stark medvetenhet under hela arbetet att det valda forskningsämnet
är, eller kan uppfattas som, mycket känsligt, och den tidiga researchen har visat att
respondenter kan ha nog så svårt att öppna upp sig i inspelade intervjuer, även under de mest
gynnsamma förhållanden. Med hänsyn taget till val av ämne för detta arbete och de möjliga
negativa effekterna av bandade intervjuer bestämdes det att inte riskera att få avskräckande
intervjusessioner som kunnat prägla hela intervjufasen negativt, och därför genomfördes inte
några bandade intervjuer. Uppfattningen var att fördelarna övervägde nackdelarna, kring vilka
det fanns en stor medvetenhet kring.
1.16 Etiska principer
För att ta hänsyn till de etiska principer som Graziano & Raulin (2007:60f) redogör för, vilka
är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjande har följande
åtgärder införts för varje del:
Informationskravet: All information tillhandahölls respondenterna i förväg, där
undersökningen och dess syfte förklarades. Det förklarades även att deltagandet var frivilligt
och att respondenterna när som helst under undersökningen kunde avbryta sitt deltagande.
Samtyckeskravet: Inget har gjorts utan deltagarnas samtycke. Detta har inneburit att samtycke
ständigt efterfrågats i det bedrivna arbetet. Under intervjuns gång har även respondenterna
frivilligt svarat på intervjufrågorna.
24
Konfidentialitetskravet: Respondenternas identitet kommer enbart att vara kända av
författarna. Publicering av privat information kommer inte att ske. All information används på
sådant sätt att respondenterna inte kan spåras utifrån det framtagna materialet. Bland annat har
fiktiva namn använts för att återberätta det som respondenterna har sagt.
Nyttjandekravet: De data som tagits fram har använts enbart i forskningssyfte. Det bestämdes
att vid eventuellt behov av annan användning skulle samtycke frågas efter.
1.17 Källkritik
Enligt Holme & Solvang (2008:Kap 9) kan källgranskningen delas upp i fyra faser, vilka är
följande:
Observation
Ursprung
Tolkning
Användbarhet
Observation handlar om hur stor överblick forskarna har över de material som finns för att
kunna hämta det mest relevanta materialet för själva undersökningen. Holme & Solvang
menar att till hjälp finns det bibliotek som har systematiska kataloger och översikt över
författare, titlar och de ämnen som forskare är intresserade av. I dessa kataloger finns det även
kortare sammanfattningar av olika böcker och artiklar.
Källornas ursprung handlar om att granska om källorna verkligen finns och hur tillförlitliga
de personer som står bakom källan är. Det vill säga: hur mycket forskare kan lita på att det
som skrivs är sant beror på upphovsman, tid och plats, innehållet i källan och hur källorna
förhåller sig till andra källor. Det kan exempelvis vara kända förlag eller att källorna är
relaterade till varandra genom att olika forskare har referat till varandra. Det är även viktigt att
se över den mer allmänna uppfattningen om historiken, eftersom forskningen ständigt
utvecklas.
Tolkningen till det ursprungliga materialet varierar mellan olika forskare, men genom att
förstå hela sammanhanget kan de som granskar utläsa hur relevant tolkningen har varit för
studiens syfte. Det relevanta är att se över de som har tolkat källorna och om de verkligen har
tolkat rätt i det som har blivit sagt. Det är även viktigt att se över hur materialet är förknippat
med undersökningen. En annan punkt som Holme & Solvang trycker på är att se över vilken
relation källorna har till varandra, och vilken funktion och betydelse tolkningen har för
helheten.
Användbarheten handlar om hur användbara källorna är för undersökningens syfte. Detta görs
genom att se över trovärdigheten i källorna. För att se hur trovärdig en källa är kan forskare
dra kopplingar mellan de yttre eller de inre faktorerna. De yttre faktorerna handlar om att
jämföra informationen i en källa med andra oberoende källor. Finner forskare en hög grad av
överrensstämmelse mellan olika forskare kommer trovärdigheten att stärkas. De inre
faktorerna handlar om upphovsmannens subjektiva perspektiv och hur väl forskare har förstått
och återgett de händelser som källan beskriver.
25
I detta arbete har till stor del Karlstads universitets bibliotek använt för att söka efter relevant
material för undersökningen. Detta innebär att det getts en helhetsbild för vilka böcker och
artiklar som finns tillgängliga att hämta information ur. Information har tagits av de källor
som bedömts vara mest relevanta för arbetet, med hänsyn taget till att dessa böcker varit med i
tiden, vilket inneburit att ansträngningar gjorts för att använda och ta del av den senaste
tillgängliga forskningen. Dock har böcker och artiklar som kunnat anses vara gamla använts,
men detta beror till största del på försök att använda ursprungliga material för att få så rättvisa
tolkningar som möjligt av teoriers original. Utöver redan nämnda har arbetet fokuserat på att
använda kända förlag och databaser för att minska risken för förfalskningar. Även för
artiklarna har det säkerställts att det verkligen är en vetenskaplig artikel2 utifrån de kriterier
som funnits.
För att beskriva de teorier, fenomen och händelseförlopp som varit av intresse för arbetet, har
informationen från källorna tolkats objektivt utifrån undersökningens syfte. Trovärdigheten
anses enligt egna bedömningar vara hög, eftersom olika oberoende författare använts för att
beskriva teorier.
Även datainsamlingskällorna anses i egna bedömningar vara av hög reliabilitet och validitet,
eftersom respondenterna passar in de kravprofiler som satts upp för forskningen.
1.18 Metoddiskussion
Vi har i detta arbete genomfört en kvalitativ studie, vilket många författare menar är svårt att
göra och samtidigt behålla objektiviteten som forskare. Dock har vi under studien försökt
förebygga denna risk för förlorad objektivitet genom olika åtgärder, exempelvis att ställa icke
ledande frågor under de genomförda intervjuerna. Vi valde även att inte genomföra bandade
intervjuer på grund av ämnets känsliga natur. Detta med hänsyn till att vi ville ha en öppen
och ärlig intervju med respondenterna.
Vi har under vår undersökning haft turen och förmånen att använda ett flertal respondenter,
med erfarenhet från privata verksamheter. Vilket vi sett som intressanta och passande
komplement till våra andra respondenter, som i sig själva naturligtvis också medförde
intressanta och passande bakgrunder. Detta möjliggjorde för oss att jämföra och dra paralleller
mellan olika aspekter av offentliga och privata organisationer, som var av intresse för detta
arbete. Vi har dessutom haft stor spridning i ålder, kön och projektverksamhetsområden
mellan de olika respondenterna, vilket vi inser kan vara både positivt och negativt. Den
positiva delen var att de mönster vi kunde urskilja i intervjuerna byggde på olika
erfarenhetsperspektiv, vilket gav tyngd åt vår sakkunskap. Den negativa delen var dock att vi
fick för få respondenter från samma verksamhetsområden, för att kunna dra generella mönster
ur de genomförda intervjuerna. Detta kände vi var något vi kunde acceptera. Eftersom vårt
sikte låg på att förstå offentliga verksamheter i ett mycket större och generellt perspektiv, än
just enskilda verksamhetsområden.
Vi har läst på utförligt om risker med intervjuer och skaffat en praktisk medvetenhet kring
dem. Bland många saker har vi tagit i beaktande ett av flera värdefulla resonemang som
Holme & Solvang (2008:104) för om erfarna respondenter. Exempel på en risk i intervjuer vi
då varit medvetna om har varit att respondenter med stor erfarenhet inom sitt område, eller
som har anledning att reflektera mycket över sin situation, kan frisera verkligheten och ge
2 För mer information kan ni läsa vidare på http://www.kau.se/bibliotek/soka-information/vad-ar-en-
vetenskaplig-artikel.
26
övertygande men förvrängda beskrivningar. Detta medför självklart en potentiell risk för
resultatet, men genom att vara medvetna om detta kan sådana individer ändå vara värdefulla
intervjupersoner.
För att öka validiteten har vi skickat våra transkriberingar tillbaka till våra respondenter för
kommentering. Vi har förstått att en risk med detta är att respondenterna kan ångra sitt
uttalande efteråt. Dock har detta inte varit ett större problem i denna undersökning, eftersom
det har varit en respondent som har kommenterat på transkriberingen. Denna kommentar
handlade om fel tidsuppfattning, vilket inte påverkade resultatinnehållet eller helheten i sig.
27
2 Teoretisk referensram
I detta kapitel redogörs teorier som ligger till grund för forskningen. Syftet är att ge stöd och
en ökad förståelse för forskningsområdet.
2.1 Skillnad mellan offentliga och privata organisationer
Christensen et al. (2005:14ff) resonerar kring argumentet att offentliga och privata
organisationer är fundamentalt olika på alla viktiga områden. De menar att offentliga intressen
skiljer sig från privata intressen, därför att hänsyn måste tas till en bredare uppsättning av mål
och värderingar och att många olika hänsyn måste vägas mot varandra. I sammanfattning
menar Christensen et al. att demokratiska hänsyn, värderingar om rättsäkerhet och hänsyn till
det gemensamma tillägnas en helt annan vikt i offentliga än i privata organisationer. Vilket
starkt påverkar bredden av uppsättningarna av mål. Ett annat resonemang som Christensen et
al. för är att ledare i offentliga organisationer är ansvariga inför medborgarna och väljarna mer
än inför speciella grupper. Slutligen, som ett tredje resonemang, menar Christensen et al. att
det även krävs en större tonvikt på öppenhet, insyn, likabehandling och förutsägbarhet i
offentliga organisationer.
Att dra gränser mellan offentliga och privata organisationer menar Christensen et al.
(2005:14ff) innebär en viss problematik. De menar att det är svårt att avgränsa vad som menas
med en organisation i offentlig sektor. Detta förklarar varför offentliga organisationer kan
tyckas invävda i varandra i en hierarki, vilket innebär att det är svårt att veta var den ena
organisationen upphör och den andra tar vid. Christensen et al. menar att
organisationsmönstret i offentlig sektor blir som en rysk docka, där den ena organisationen
ingår i den andra. Detta kan innebära att gränserna mellan organisationerna blir mer oklara,
med tillhörande problem med att specificera klara mål för varje enskild organisation, och att
identifiera dess resultat åtskilt från andra organisationers bidrag.
Christensen et al. (2005:14ff) ger tre tankar till vad som kännetecknar offentliga
verksamheter:
Offentliga organisationer har en folkvald ledning.
Offentliga organisationer skiljer sig åt från organisationer i privat sektor i och med att
de är multifunktionella. Med detta menar Christensen et al. att de ska tillvarata delvis
motstridande hänsyn som politisk styrning, kontroll, representation och deltagande
från berörda parter, medbestämmande från anställda, lyhördhet inför användare,
öppenhet, offentlighet och insyn i beslutsprocesser, förutsägbarhet, likabehandling,
neutralitet, tjänstekvalitet, yrkesmässigt oberoende, politisk lojalitet och
kostnadseffektivitet. Christensen et al. menar att man inte, som i privata företag,
arbetar mot ett grundläggande mål som inkomster, vinst och ekonomiskt överskott.
Denna multifunktionella organisationsmodell gör enligt Christensen et al. offentliga
organisationer speciellt utsatta för kritik.
Offentliga organisationer skiljer sig från privata organisationer genom att de inte
bedriver sin verksamhet på en ekonomisk marknad med fri konkurrens. Detta menar
Christensen et al. beror på att staten har en viktig uppgift i att korrigera eller motverka
problem som skapas av marknaden, eller som marknaden inte är i stånd att hantera.
28
2.1.1 Projektledningsformen i den offentliga förvaltningen idag
Utvecklingen av projekt som arbetsform har lett till att projekt inom den offentliga
förvaltningen idag är lika vanlig och självklar som inom det privata näringslivet och övriga
industrigrenar. Jensen et al. förklarar att utvecklingen av projekt som arbetsform inom den
offentliga förvaltningen kan synas inom bland annat förändringsarbeten, försöksverksamheter
och samverkan med utomstående organisationer, exempelvis samverkansprojekt kring
gemensamma problem som missbruk, arbetslöshet och långtidsutskrivning. Jensen et al.
poängterar att det numera även finns organisationer inom välfärdssektorn, exempelvis
stiftelser, kooperativ och vårdföretag, vars verksamheter till övervägande del består av olika
projekt. Vidare förklarar Jensen et al. att projekt som organisationsform också blivit allt
vanligare inom den offentliga sektorn, och därmed också inom vården, omsorgen och skolan –
välfärdssektorns kärnområden. Dock påpekar de att det inte finns någon säker statistik på
förekomsten av projekt inom den offentliga förvaltningen. Detta menar de beror dels på att det
inte finns någon entydig definition av begreppet projekt, och dels på att de projekt som
faktiskt förekommer inte alltid formaliseras i den administrativa strukturen, och därmed inte
heller i den ekonomiska redovisningen. Det kan resoneras att det på grund av detta finns risk
för att många projekt inte till fullo blir belysta genom den utvärderingsprocess som är så
viktig i projektledning, och att lösa definitioner kring lyckade/misslyckade projektresultat får
vara gällande (Jensen et al. 2007:9ff).
Jensen et al. (2007:12) vill belysa djupare driftsaspekter av projekt i den offentliga sektorn
och ge en förklaring till det idag rådande ”ostrukturerade” förhållningssättet till
projektverksamheter. De förklarar till en början att projekt kan vara finansierade på olika sätt.
Ett projekt som drivs inom ramen för en enskild myndighet, ett företag eller annat slags
organisation kan vara helt och hållet egenfinansierat. Men det är också vanligt att projekt
finansieras av andra. En viktig projektfinansiär är givetvis svenska staten menar de.
Projektfinansieringen från statsbudgeten sker via de olika departementens och ämbetsverkens
budgetar, men en del projekt finansieras också av stiftelser och fonder, såsom KK-stiftelsen
och Allmänna arvsfonden. Projektstöd har härigenom också kommit att bli en viktig statlig
stödform till ideella organisationer, vilket ytterligare påverkat den mycket snabba
utvecklingen av projekt som arbetsmetod inom den offentliga förvaltningen.
Jensen et al. för ett intressant resonemang om kunskaperna kring projekt som
organisationsform och hur det följt med i den snabba utvecklingen:
”… vi kan alltså konstatera att det finns tydliga indikationer på att projekt har blivit en
vanligare arbets- och organisationsform och även att projektfinansiering har blivit ett
allt vanligare sätt att få sin verksamhet finansierad. Detta medför att allt fler människor
har blivit projektanställda eller på andra sätt påverkade av projekt som arbetsform och
finansieringsform. Frågan vi vill ställa är om kunskaperna om projekt som
organisationsform har följt denna utveckling. Vi vill hävda att så inte är fallet och vill
med denna bok bidra till ökade kunskaper om projekt som organisationsform, särkskilt
inom den offentliga sektorns verksamhetsområde. Vi anser att projektledning och
projektorganisering har en hel del gemensamma drag oavsett bransch, men det finns
också en hel del som skiljer. Att, som traditionell projektledningslära föreskriver, bedriva
målinriktad verksamhet i en offentlig miljö där det ofta råder oklara och i bästa fall
motstridiga mål, ställer annorlunda krav på projektägare, projektledare och andra som
kommer i kontakt med projekt.” (Jensen et al. 2007:12)
29
Jenssen et al. (2007:18) menar att det finns tecken på att kunskapen om projektorganisationer
inte haft samma tillväxt som organisationerna själva. De redogör för att det finns
undersökningar som visar på att många projekt misslyckas och att det går att, åtminstone inom
stora delar av den offentliga sektorn, skönja ett slags ”projekttrötthet”. Detta menar de ofta
kan förklaras av projektdeltagarnas egna dåliga erfarenheter av projektarbete och den
ryckighet som projekt upplevs innebära. Vidare menar Jensen et al. att projektarbete och
projektorganisering därför har hamnat i vanrykte inom vissa organisationer. De beskriver att
de till och med sett exempel på att projektbegreppet bannlysts och ersatts med snarlika
begrepp som ”aktivitet” eller ”åtgärd”, men där organiseringen de facto skett i klassisk
projektform. Jensen et al. menar att en del av de problem som drabbat många projekt beror på
bristfälliga teoretiska och praktiska kunskaper om projekt som organisationsform.
”För det första är den teoretiska förståelsen för projekt som organisationsform
bristfällig. En stor del av förklaringen till detta är att den praktiskt och normativt
inriktade projektledningsrörelsen (Project Management) har dominerat i litteraturen och
därför haft ett för stort inflytande på projektdiskussionen i företag och förvaltningar.
Project Management betonar på motsvarande sätt som förra sekelskiftets Scientific
Management den styrda verksamhetens inre logik. Men i motsats till den sentida
teoriutvecklingen om permanenta organisationer, som betonar deras omvärldsberoende,
så har det inte skett motsvarande teoriutveckling för tillfälliga organisationer.” (Jensen
et al. 2007:18)
Jensen et al. vill alltså tillskriva en stor del av ansvaret till den idag rådande bilden och
hanteringen av projektverksamheter inom den offentliga sektorn, som en konsekvens av att de
organisationer som arbetar med projekt inte utvecklats i lika stor utsträckning som själva
projektledningsläran. De är därmed ”fast” i den praktiskt och normativt inriktade
projektledningsrörelsen.
I ljuset av den problematik som offentlig projektverksamhet ofta befinner sig i idag förklarar
Sandberg (1997:23) att försöken att mäta de synbara och varaktiga resultaten av en
verksamhet inom den offentliga sektorn, idag många gånger benämns som uppföljning eller
utvärdering. Han menar att uppföljning som begrepp är innehållsligt tydligare kopplat till
kvantitativt mätbara data som antal, tidsåtgång etc. Medan utvärderingen innebär just en
värdering av det som uppnåtts. Denna värdering kan även gälla arbetsprocesser och olika
förutsättningar. Uppföljningen ger i första hand en uppfattning om verksamhetens
produktivitet, medan utvärderingar kompletterar denna mätning med en uppfattning om
verksamhetens effektivitet.
2.1.2 Vanliga typer av projekt i generell offentlig miljö
Jensen et al. (2007:12) ger exempel på ett flertal olika typer av projekt som de stött på i den
förvaltningsforskning de bedrivit och nämner bland annat byggprojekt, jämställdhetsprojekt,
integrationsprojekt, IT-projekt, miljöprojekt, samverkansprojekt, FoU-projekt,
systemutvecklingsprojekt samt metodutvecklingsprojekt. Jensen et al. menar att projekt inom
samma verksamhetsområde kan vara ganska olika sinsemellan, och ha få beröringspunkter.
Projekten kan ha olika slags uppgifter, funktioner, finansiering och mål, och de kan ha olika
slags relationer till omgivningen. Jensen et el. lägger särskilt stor vikt vid det senare och gör
en uppdelning mellan intraorganisatoriska och interorganisatoriska projekt.
Intraorganisatoriska projekt menar de är projekt som drivs inom ramen för enskilda
organisationer, medan interorganisatoriska projekt drivs gemensamt av två eller flera
organisationer.
30
Inom ramen för intraorganisatoriska projekt har Jensen et al. identifierat två typer av projekt
som de uppfattar som vanligt förekommande: förändringsprojekt och försöksprojekt. Bland de
interorganisatoriska projekten har de identifierat samverkansprojekt och uppdragsprojekt.
2.1.3 Förändringsprojekt
Jensen et al. (2007:13f) definierar ett förändringsprojekt som en tillfällig organisation som har
tilldelats uppgiften att åstadkomma något slags förändring av struktur verksamhetsprocesser i
en befintlig, oftast permanent, organisation. Förändringsarbetet drivs alltså i nära anslutning
till, men tillfälligtvis avskilda från, permanent verksamhet (se figur 2). Sådana projekt menar
de ofta används för att få till stånd utveckling av metoder, kompetens och administrativa
system och förekommer i de flesta organisationer. Jensen et al. poängterar att forskning visar
att förändringsprojekt organiseras på mycket olika sätt. De skillnader som finns är inte bara
relaterade till arbetsuppgiftens karaktär, utan har också att göra med projektens relation till
den permanenta organisationen och till externa finansiärer.
Jensen et al. menar att utmaningen för ett utvecklingsprojekt ofta är tvåfaldig: dels att
distansera sig och lösgöra sig från tidigare rådande tankemönster och rutiner och utveckla nya,
dels att implementera förändringen i den permanenta linjeorganisationens strukturer. Vidare
menar de att för den som leder eller deltar i ett förändringsprojekt, gäller det inte enbart att
utveckla planer och andra styrverktyg för att uppfylla projektens formella målsättningar. Det
är minst lika viktigt att upprätthålla relationer till finansiärer och framför allt till aktörerna i
den organisation, där förändringen ska implementeras. Vidare menar Jensen et al. att denna
del av projektorganiseringskunnandet betonas för lite, både bland dem som utbildar för
projektledning och bland dem som finansierar förändringsprojektet.
2.1.4 Försöksprojekt
Ett försöksprojekt kan enligt Jensen et al. (2007:14f) definieras som en tillfällig organisation,
som har en huvudsaklig uppgift att ta sig an och lösa en ny uppgift eller arbeta med en ny
målgrupp (se figur 3). Den tillfälliga organisationen har bildats eftersom uppdraget inte anses
kunna utföras inom ramen för en permanent organisation och dess strukturer. Försöksprojekt
skiljer sig därför enligt Jensen et al. från sådana projekt som de valt att benämna
förändringsprojekt.
Försöksprojekt används enligt Jensen et al. ofta för att pröva verksamheter som av någon
anledning inte kunnat få fast form. Det kan handla om nya uppdrag som tilldelats någon
myndighet, till exempel att lösa uppgifter för nya målgrupper (exempelvis
tillsyningsverksamhet eller flyktingmottagande). Det kan också gälla att pröva nya
Figur 2. Modell över förändringsprojektets relation till den
permanenta organisationen. (Författarna med inspiration från Jensen
et al. 2007:14)
31
verksamhetsformer (exempelvis alternativa behandlingsformer) för befintliga målgrupper som
kan vara svåra att tillhandahålla inom ramen för befintliga strukturer.
Jensen et al. menar att utmaningen för ett försöksprojekt är att distansera sig och lösgöra sig
från rådande tankemönster och rutiner, och att utveckla nya lösningar på ett specifikt problem.
Ibland ingår i uppgiften också att etablera en ny organisatorisk ram för den nya verksamheten,
vari kan ingå att också finansiera denna. För den som leder eller deltar i ett försöksprojekt
gäller det att generera och belöna nytänkande, och motstå frestelsen att ha för stor tilltro till
rationell planering. Som enligt Jensen et al. ofta favoriseras inom traditionellt
projektledningstänkande.
Vidare menar Jensen et al. att det ofta dessutom är viktigt att upprätthålla relationer till den
uppdragsgivande moderorganisationen, och att parallellt utveckla relationer till konkurrerande
försöksprojekt samt till potentiella finansiärer. Tyvärr ges dessa dimensioner av
projektorganiseringskunnandet ganska liten uppmärksamhet inom projektledningslitteraturen
förklarar Jensen et al.
2.1.5 Samverkansprojekt
Jensen et al. (2007:15f) definierar samverkansprojekt som projekt där flera huvudmän går
samman och tillfälligt för att öka sin operativa handlingskapacitet för att lösa specifika
problem (se figur 4). Empiriska exempel på sådana projekt menar de exempelvis kan vara
projekt inom socialtjänsten som fokuserar på målgrupper som missbrukare, psykiskt sjuka och
långtidsarbetslösa. Även på de som har en så komplex problematik att de kräver samordnade
insatser från myndigheternas sida. Det kan vara statliga, kommunala eller
landstingskommunala organisationer som samverkar, och ibland förekommer också aktörer
från den ideella sektorn. Detta menar Jensen et al. innebär att samverkansprojekt till stor del
har att hantera en interorganisatorisk problematik, som kan inbegripa olika typer av
ledningsstrukturer, regelverk, finansiella villkor, verksamhetsansvar, organisationsstrukturer
och professionella aktörer som måste samordnas i projektet. Utmaningen för sådana projekt
menar de brukar vara att få till stånd ett gemensamt agerande, eftersom de samverkande
organisationerna har en tendens att bevaka varandra snarare än att låta sig integreras för att
åstadkomma gemensam förändring. För den som leder eller deltar i ett samverkansprojekt,
gäller det inte enbart att utveckla planer och andra styrverktyg för att uppfylla projektets
formella målsättningar förklarar Jensen et al. I likhet med föregående typer av projekt är det
minst lika viktigt att upprätthålla relationer till de uppdragsgivande och samverkande
Figur 3. Modell över försöksprojektets relation till den permanenta
organisationen. (Författarna med inspiration från Jensen et al.
2007:15)
32
organisationerna. Även detta problem menar de har getts alltför liten uppmärksamhet i
traditionell projektledningslitteratur.
2.1.6 Uppdragsprojekt
Jensen et al. (2007:16f) definierar uppdragsprojekt som en tidsmässigt avgränsad verksamhet
som drivs av en organisation och finansieras av en annan (se figur 5). Jensen et al. förklarar
att i takt med att antalet vårdproducenter och andra aktörer inom välfärdsområdet har ökat och
numera också innefattar ideella föreningar, stiftelser, kooperativ och privata företag. Har
därför projekt blivit en vanlig form för att stödja och bedriva social verksamhet. De menar att
det således förekommer en ökad omfattning av entreprenadlösningar och så kallad
outsourcing. Det vill säga att istället för att de offentliga organisationerna själva producerar
tjänsten, så väljer de att köpa den på marknad. Utmaningen för ett uppdragsprojekt menar
Jensen et al. är att dra nytta av tidigare erfarenheter av att lösa uppdrag i projektform, utan att
falla in i en alltför långt gången likriktning i problemlösningen. För uppdragsgivaren består
utmaningen i att utveckla ”beställarkompetens”. Det vill säga att använda tidigare erfarenheter
i helt nya uppdrag. Jensen et al. poängterar att dessa frågor har betonats för lite bland dem
som utbildar för projektledning och bland dem som finansierar projekt.
Figur 4. Modell över samverkansprojektets relation till dess båda
permanenta organisationer. (Författarna med inspiration från Jensen
et al. 2007:16)
Figur 5. Uppdragsprojektets relation till moderorganisationen
och till den uppdragsgivande organisationen. (Författarna
med inspiration från Jensen et al. 2007:17)
33
2.2 Projektledning då och nu – ett traditionellt och modernt perspektiv
Projekt som koncept och arbetsmetod har under en längre tid varit föremål för mycket
forskning, vilket lett till en snabb utveckling inom ämnet. Många nya lärdomar, erfarenheter
och insikter har under de senaste åren uppstått. Som tidigare nämnts har detta föranlett vissa
attitydskiften till olika aspekter av begreppet projekt. Bland dessa aspekter finns tankar och
idéer om det lyckade/misslyckade projektet. Med tiden och de forskningsframsteg som gjorts
inom projektläran har bedömningsverktygen till att fastställa om ett projekt varit lyckat eller
inte, i viss grad lösts upp från de traditionella. Bedömningen om ett projekt varit lyckat eller
misslyckat är numera inte alltid en helt enkel sak att fastställa. Detta exemplifieras i följande
citat:
”Om ett projekt anses som lyckat beror bland annat på ur vilket perspektiv det betraktas.
Kundens och leverantörernas är exempel på olika perspektiv. Tidsperspektivet kan också vara
avgörande, även om intrycket vid projektets slut var dåligt så kan projektets resultat efter en
tid, till exempel på grund av omvärldsförändringar, upplevas som lyckat. Ett projekt som inte
når projektmålen kan trots dessa anses som lyckat om resultatet ändå är bra. Ett berömt
exempel på detta är projektet för att bygga operahuset i Sydney, vilket kraftigt överskred både
budget och tidplan
(…)
För projektledaren innebär oftast ett lyckat projekt att man genomfört projektet: i enlighet
med specifikationen, i tid, inom budgetens ram, till kundens (beställarens) belåtenhet, med
hjälp av nöjda medarbetare samt med nöjda intressenter” (Antvik & Sjöholm 2005:14)
De sätt som projekt bedöms utifrån kan stundvis tyckas luddiga och oklara. Allt som oftast
tycks traditionella och mer moderna perspektiv till projektresultat blandas och användas olika
från fall till fall. För att ge klarhet i skillnaderna mellan traditionella och moderna perspektiv
verkar det därför finnas anledning att göra en uppdelning av de två perspektiven.
2.2.1 Traditionellt synsätt
Projektledning har traditionellt sett (sedan mitten av 1900-talet) förekommit främst inom
byggbranschen. Briner et al. (1990:13f) redogör för att de traditionella projekten många
gånger har beskrivits i form av en triangel (se figur 6). Där varje projekt har sin tyngdpunkt
någonstans inom triangeln. De lägger även en stor vikt vid att projektet som helhet måste ha
klara mål som definieras i tids- och kostnadstermer, liknande modellen med projekttriangeln.
Detta perspektiv har genomsyrat traditionella projekt och legat till stor grund för den
slutgiltiga bedömningen av projektresultat.
Figur 6. Projekttriangel med dess tre parametrar.
(Författarna med inspiration Berggren 2001:17)
34
Holmberg & Næssén (1995:108ff) klargör att det övergripande syftet med utvärderingar av
projekt, givetvis är att se i vilken grad som projektet uppnått de mål som sattes upp i början av
projektet. Holmberg & Næssén ger förslag till frågeställningar som kan ligga till grund för
generella utvärderingar (se bilaga 4). Det framgår tydligt av listan att frågeställningarna har en
klar utgångspunkt från de tidigt uppsatta projektmålen. Det som kan ses är att frågorna har
starka förankringar till projekttriangelns övergripande tänk, såväl som ett skärskådande
perspektiv in i projektet till den egna gruppen.
Horine (2005:282f) förklarar att det absolut viktigaste arbetet med projektledning är att nå upp
till de mål som sattes upp i början av projektet, och att leva upp till intressenternas
förväntningar. Om detta kan göras menar Horine att ett lyckat projekt är nästan garanterat.
Vidare menar Horine även att både de positiva och negativa aspekterna av ett projekt skall
dokumenteras. Horine menar att detta kan tillåta framtida projektledare att kopiera de tidigare
framgångsfaktorer som tagits vara på, samt för att undvika att göra om tidigare misstag.
Burke (2003:259f) beskriver att projekt misslyckas av många anledningar, inte minst på grund
av brist på professionella projektledare. Projektledarnas resultat bedöms ofta utifrån om deras
projekt lyckats hålla sig till uppsatta tids-, kostnads- och kvalitémål menar han, men han tar
även upp andra förhållningssätt som kan ligga till grund för ett misslyckat projekt. Burke
förklarar att om en projektledare inte lyckats navigera tillräckligt bra i minfältet av problem
som utgörs av bland annat innovation (för hög eller för låg), samtidighet (att utveckla en
produkt innan kundens krav är helt definierade), intressenter (att missa viktiga intressenters
krav, önskemål samt underskatta deras förmåga att påverka) och kommunikation så riskerar
dennes projekt att misslyckas.
Stampe & Tonnquist för ett intressant resonemang om utvärderingar av projekt som bör ligga
till grund för bedömningen om det varit lyckat eller misslyckat:
”Det ska inte råda något tvivel om vad som ska överlämnas och utvärderas. Enligt vilka
kriterier ska godkännandet av projektets resultat ske? Detta är något som bör finnas
dokumenterat och ska planeras redan i början av projektet. Det som står i kravspecifikationen
och projektplanen styr vad du mäter mot” (Stampe & Tonnquist 2001:155)
Svensson & von Otter (2001:96) fastställer i linje med många andra att de traditionella
kriterierna för att bedöma ett projekt enligt projektledningsläran är resultatet, kostnaden och
tidsåtgången; det perfekta exemplet på projekttriangeln.
Kerzner (2003:61ff) förklarar även han att historiskt sett har definitionen av ett lyckat projekt
varit att möta kundens förväntan, oavsett om kunden är intern eller extern. Ett lyckat projekt
har även bedömts från förmågan att bli klar med projektet inom uppsatta tids-, kostnads- och
kvalitégränser.
2.2.2 Modernt synsätt
Holmdahl redogör för sin syn på projekttriangeln inom produktutvecklingsprojekt som en
ytterst förlegad metafor att använda sig av i projekt (Holmdahl 2011). Holmdahl menar att
produktutvecklingsprojekt idag måste hanteras genom utforskande flexibilitet och anpassning
till skiftande omständigheter för att kunna ta en plats på marknaden. Han menar att tid är
mycket viktigt och att en produkt måste komma ut på marknaden med så mycket som möjligt
35
av de egenskaper som användarna uppskattar och är nöjda med. Vidare menar Holmdahl att
produkters framgång ofta avgörs helt av företagets förmåga vad gäller "time to market" och
när det gäller konsumentprodukters "time to volume". Vad han menar med detta är att företag
som levererar en ny produkt måste vara lyhörda på sina konkurrenters utveckling och kunna
förhålla sig till dessa. Holmdahl påpekar att affärsmöjligheten är det väsentliga och drivande i
processen, och att verkligheten därför är mycket mer dynamisk än vad projekttriangeln ger
sken av. Om konkurrenterna är på väg att lansera en rivaliserande produkt kan det vara läge
att tidigarelägga den egna lanseringen av produkten (time to market) för att vinna
marknadsandelar. Även om produkten inte är helt färdigutvecklad. Som redan nämnts anser
Holmdahl att det mest väsentliga är att produkten besitter så mycket som möjligt av de
egenskaper som användarna uppskattar och är nöjda med. Med ett sådant dynamiskt
perspektiv till projektprocessen blir det lätt missvisande att bedöma projektets slutliga resultat
och framgång enbart utifrån den mer statiska projekttriangeln. Finns det chans att vinna
marknadsandelar framför konkurrenterna kan ju detta argumenterbart ses som utmärkande för
ett lyckat eller misslyckat projekt, till skillnad från frågeställningen: ”Har produkten
utvecklats inom den utsatta tiden och har projektet hållit sin budget?”.
Holmdahl utgår visserligen från ett produktutvecklingsperspektiv i projekt, men han får stöd
av många liktänkande inom andra verksamhetsområden. Gustavsson (2007:30ff) beskriver
hur generella agila projekt har en utgångspunkt i projekttriangeln, men att den tillskillnad från
traditionella metoder istället skär och ändrar i parametern resultat. Gustavsson menar att agila
metoder kan hantera tillfällen då projektplanen inte stämmer överens med verkligheten genom
att skära ned på projektresultatens omfång. På detta sätt kan projektdeltagare agera mycket
mer dynamiskt i projektarbetsformer under hela projektlivstiden. Vilket även leder till ett
annat resonemang kring det lyckade/misslyckade projektet än det som fluorerar i traditionella
projektsammanhang. Detta beskriver Gustavsson väl när han förklarar det agila manifestet.
Där förklarar han bland annat att den agila metoden värdesätter anpassning till förändring
framför att följa en statisk plan (Gustavsson 2007:22f). Denna förmåga till anpassning och
förändring av projektet leder argumenterbart fram till ett resonemang, där ett lyckat resultat
snarare börjar handla om huruvida det nödvändiga eller nyttiga resultatet överlämnats snarare
än det rätta som planerades från början. Att utgå från ett traditionellt perspektiv för att
fastställa om ett agilt projekt varit lyckat eller misslyckat blir därför lätt mycket missvisande.
Blomberg (1998:58ff) förklarar att det inte finns några objektiva kriterier för
projektframgång. Blomberg menar att för att förstå vad som leder till framgångsrika projekt,
måste vi bli mer precisa i att definiera vad vi menar med projektframgång. Varefter han
identifierar tre olika typer av mått på projektframgång:
1. Projektfunktionalitet; eller hur projektets resultat uppfyllde förväntningarna hos
projektets finansiärer.
2. Projektledning; huruvida projektet genomfördes enligt tids- och kostnadsbudget
samt uppfyllde dess tekniska specifikationer.
3. Projektdeltagarnas ekonomiska utfall; huruvida projektdeltagandet var en bra
affär.
Blomberg spekulerar även om ett fjärde mått som har att göra med a) om projektet avbröts,
gjordes det på riktiga grunder och omvänt, b) om projektet genomfördes, borde det ha
avbrutits? Utöver dessa faktorer radar Blomberg upp ett flertal andra tänkbara mått för att
mäta projektframgång som exempelvis innovationshöjd, grad av
36
kompetensutveckling/organisatoriskt lärande, förändrad marknadsandel samt nya
affärsrelationer. Avslutningsvis menar Blomberg att projekt inte har några givna
gemensamma mål, och på samma sätt som projektmål, så förändras även bedömningar om
huruvida specifika projekt är lyckade eller misslyckade över tiden. Det viktiga är inte
projektmålen i sig, utan de värden för organisationen som projektet genererar. Därför blir ett
fastställande om ett projekts resultat inte ett enkelt konstaterande utifrån projektets uppsatta
mål. Utan istället utifrån de många olika perspektiv som kan finnas till dem och till projektet i
helhet.
Kerzner (2003:61ff) förklarar att den traditionella standard av definition som anger framgång
är som en punkt i det rutnät som utgörs av tids- kostnads- och resultataxlarna. Kerzner menar
att ytterst få projekt kan leva upp till denna bild. Avvikelser sker alltid inom någon av de
tänkta axlarna. Därför menar han att framgång inte kan tillåtas ses som endast en punkt.
Istället menar Kerzner att framgång i förhållande till de tre axlarna borde ses som en kub (se
figur 7).
Figur 7. Framgång: punkt eller kub? (Författarna med inspiration från av Kerzner 2003:63)
Med det menar Kerzner att framgång (lyckande) i ett projekt fortfarande kan vara giltigt, även
om projektet inte träffar den exakta punkten. Vilket traditionellt sett varit att betrakta som ett
misslyckande. Kerzner uppmärksammar på att det även kan finnas både primära och
sekundära definitioner av ett lyckat projekt, där de primära definitionerna ligger i kundens
ögon och de sekundära vanligtvis består av interna fördelar. Han exemplifierar att om ett
projekt har uppnått 86 % av specifikationen och detta är acceptabelt för kunden och ligger till
grund för ytterligare uppföljningsarbete, så bör lämpligen det originella projektet rimligen ses
som ett lyckat projekt och inte ett misslyckande.
Svensson & von Otter menar att de tre traditionella kriterierna för att bedöma ett projekt
(resultat, kostnad och tidsåtgång) är föråldrade och mer speglar projektorganisationens inre
intressen. Svensson & von Otter ger en tydligare bild av hur de tänker här:
”Att hålla tids- och budgetramarna är ett vanligt sätt att definiera ett lyckat projekt. Men det
behöver inte nödvändigtvis vara så. Förseningar kan ha naturliga förklaringar eller vara ett
resultat av förhållanden som inte var kända när projektet planerades. Stora projekt
37
överskrider regelbundet budgeten, inte sällan med flera tusen procent. Byggnadsprojekt som
överskrider tid- och budgetramar behöver inte vara misslyckade om de betraktas ur ett längre
och vidare perspektiv. Avancerade byggprojekt kan leda till innovationer och ge goodwill och
därmed leda till nya samarbetsrelationer som ger intäkt på sikt.” (Svensson & von Otter
2001:97)
Wisén & Lindblom (2004:165f) förklarar att bedömningar av ett projekts resultat som baserats
på de inre kriterierna, alltså sättet för själva arbetets bedrivande, blir klart otillräckligt.
Eftersom det slutgiltiga kriteriet måste vara hur det lyckas i sin strävan att på avsett sätt vis
påverka verksamheten. Arbetet måste vara ”bra” för uppdragsgivaren. Wisén & Lindblom ger
uttryck för fyra tankar:
Det är viktigt i projekt att göra skillnad mellan effekter på kort och lång sikt.
Förändringar tar ofta mycket längre tid att acceptera än vad som ofta föreställs.
De menar att det kanske är i ett längre perspektiv som det först går att uppskatta
betydelsen av de gjorda insatserna.
Det är centralt att tänka på att inte bara förutsedda effekter av projektarbetets
resultat utan också indirekta och svårfångade effekter kan komma att göra sig
gällande, till exempel i form av att ett nytt tänkande inympas i organisationen
eller att nya arbetsmönster bildas. Kanske är det i själva verket dessa indirekta,
ej förutsedda effekter som blir de viktigaste resultaten av projektarbetet
Det är viktigt att man beaktar de sekundära effekterna av själva projektarbetet.
De förändrings- och utvecklingsinsatser som sker i samband med
projektarbetet kan ofta vara betydande. Det kan till och med vara så att de
förändringsprocesser som kommer i gång genom projektarbetet gör att den
förändring som projektet arbetade med blir onödig. Projektarbetet får sålunda
en ”självförstörande” effekt.
Det är betydelsefullt att vara medveten om att effekterna ofta blir mer
marginella än vad man från början tänkt sig. De storslagna planerna får ge
vika för ett realistiskt konstaterande att förändring av en verksamhet är en lång
och svår process som kräver tålmodighet och insatser från många skilda håll
under en längre tidsperiod.
Christensen & Kreiner (1997:97ff) resonerar kring konstaterandet att vi alla lever i en
ofullkomlig värld där förändringar, inom såväl som utanför vår kontroll, är ett faktum. De
menar att den genuina osäkerhet vi alla lever i omöjliggör en traditionell utvärdering, som
bygger på en rättvis mätning av projektets resultat i förhållande till de planerade resultaten. De
förklarar att det traditionella utvärderingsperspektivet bör ersättas med ett mer funktionellt.
”Vi föreslår att denna ”tillbakablickande” utvärdering ersätts av en utvärdering av
resultatens ”framtida” värde för huvudorganisationen.” (Christiansen & Kreiner 1997:97)
Christiensen & Kreiner för en argumentation som syftar till att göra den samlade
projektprocessen till en konsekvent och utforskande läroprocess, genom att både
projektdeltagare och omgivning blir ”klokare” på de faktiska villkoren och möjligheterna. På
så sätt kan de utveckla sin egen uppfattning vad gäller preferenser och intressen. De menar
vidare att det i sådana fall inte finns något operationellt kriterium att mäta de faktiska
resultaten i förhållande till, och det finns inget att förankra en erfarenhetssummering i.
38
I projekt med en sådan förhistoria är det knappast meningsfullt att insistera på en mekanisk
jämförelse mellan mål och faktiska resultat, och utan en sådan ”objektiv” utgångspunkt för
utvärderingen avgörs frågan om framgång och misslyckande genom en mer social process.
Utvärderingens karaktär är inte att dokumentera projektprocessens effektivitet, utan snarare
att bedöma värdet av projektets resultat. Detta projektresultat har inte ett förutbestämt värde;
det tillskrivs större eller mindre möjligheter att få ett värde, genom det vi företar oss under
utvärderingsprocessen. På motsvarande sätt är ett projekt varken en framgång eller ett
misslyckande, utan det blir en framgång eller ett misslyckande som resultat av en
utvärderingsprocess.” (Christensen & Kreiner 1997:98f)
2.3 Om misslyckade projekt - Vad är det?
Frågan om det lyckade/misslyckade projektet är med ovanstående redogörelse förståeligt en
ytterst komplicerad fråga som länge levt under spekulationer och ogenomtänkta definitioner.
Vilka saknat en grundläggande helhetsbelysning i projektledningsteorin. Svensson & von
Otter förklarar att projektledningslitteraturen nästan enbart handlar om lyckade projekt och
menar att det finns flera tänkbara förklaringar till denna dominans i redovisningen.
”Det finns en efterfrågan på goda exempel och ett mindre problematiserat
förhållningssätt till att bedriva projekt. Framgång skapar intresse och nyfikenhet.
Författare och forskare redovisar oftast sina egna erfarenheter, vilket också kan bidra
till att kritiska synpunkter fått en mindre framtrådande plats.
(…)
Alla organisationer begår misstag. Det är naturligt att projekt misslyckas. Projekt syftar
ju till att åstadkomma utveckling, ofta inom nya områden. Misslyckandet i sig är inte det
största problemet, utan mer avsaknaden av reflektion och lärande i anslutning till
misslyckandet” (Svensson & von Otter 2001:94ff)
Svensson & von Otter redogör för att det finns klassiska exempel på misslyckade projekt.
Deras exempel är bland annat att projekten inte slutförs, budgeten överskrids kraftigt,
tidsplanerna hålls inte, tekniken fungerar inte samt att en marknad för produkten saknats.
Svensson & von Otter ger här alltså ett intressant fjärde perspektiv till projektets
lyckande/misslyckande som bedöms utöver projekttriangelns tid-, och kostnads-, och
resultatperspektiv. Nämligen hur resultatet kan komma till användning för organisationen
efter projektets genomförande. Samtidigt vill de uppmärksamma på att dessa exempel ofta
inte är så tydliga som kan tyckas. Som exempel redogör de för det engelsk-franska samarbetet
vid konstruktionen av överljudsflygplanet Concorde. Det kostade 15 gånger mer än planerat.
Endast 14 flygplan konstruerades. Projektet initierades i slutet av 1950-talet, men det första
planet var färdigt för trafik först 1974. Det som kan tyckas som ett uppenbart misslyckande
ges av Svensson & von Otter följande resonemang:
”Det är ännu för tidigt att slutgiltigt bedöma projektet, som kan sägas vara ett
teknologiskt genombrott, men – åtminstone hittills – ett ekonomiskt fiasko. Diskussioner
förs just nu om att tillverka nya flygplan. Om ett projekt bedöms ur ett längre och vidare
perspektiv blir resultatet kanske ett annat. Concordeprojektet innebar att två länder för
första gången insåg värdet av ett tekniskt samarbete och att gemensamt fördela de
ekonomiska riskerna. Det fransk-engelska samarbetet har fortsatt och resulterat i
tillverkning av Airbus, ett flygplan för kommersiell användning. Det var ett mycket
lyckosamt projekt, som byggde på rent affärsmässiga bedömningar och där
projektorganisationen byggde på teknisk kompetens, inte på politiska eller nationella
intressen” (Svensson & von Otter 2001:101)
39
Svensson & von Otter fastställer att frågan om vad som är ett lyckat/misslyckat projekt är
komplicerad och förklarar att det är sällan som projekt misslyckas i betydelsen att de
avvecklas och läggs ned i förtid. De menar att det är vanligare att projekt kanske bara ”finns
på pappret”, det vill säga mer som planer och målsättningar, men utan något egentligt
genomslag i verksamheten.
”Ett projekt kan inte bara förstås utifrån de officiella målsättningarna. Det kan
analyseras i ett större, organisatoriskt och samhälleligt, sammanhang. Ett projekt
innehåller en rad ”dolda” funktioner som är uttryck för de ansvarigas önskemål och
strävanden. Större projekt – inriktade t.ex. på att minska arbetslösheten, att bekämpa
drogmissbruk, att förbättra hälsoläget, att integrera invandrare – kan för de ansvariga
ha en mer symbolisk, legitimerande och opinionsbildande funktion.
(…)
Projekt kan fylla flera funktioner, inte bara för att uppfylla vissa mål och resultat. Att ha
ett projekt kan vara viktigare än att det fungerar och leder till ett förväntat resultat enligt
de officiella målsättningarna.” (Svensson & von Otter 2001:106f)
Svensson & von Otter menar att projekt exempelvis kan ge uppmärksamhet och reklam för en
uppdragsgivare eller visa på faktiska ansträngningar att råda bot på särskilda problem (vanligt
förekommande inom politiken). I ljuset av detta perspektiv menar Svensson & von Otter att
komplexiteten i att föra samtal om lyckade/misslyckade projekt därför lätt kan inses.
Engwall (2002:261ff) försöker belysa den krassa verklighet som projektverksamheter idag
verkar befinna sig i. Där förseningar och överskridande av budgetar verkar vara något som
följer som en naturlag i projektverksamheter. Engwall förklarar att rapporteringar från hela
världen tillsammans skapar en ganska deprimerande bild över projekt som arbetsform.
Oavsett industri, tekniskt innehåll, typ av projekt eller nationell tillhörighet rapporteras det att
projekt lider av väsentliga förseningar och överskridande av budgetar, i förhållande till de
uppsatta planerna. Vidare menar Engwall att det verkar råda en paradox i att dessa
rapporteringar till trots så växer populariteten ständigt kring projektarbetsformen. Trots de
självklara negativa sidorna anses projektarbetsformen att vara ett effektivt och dynamiskt
alternativ till traditionella, och till synes gammalmodiga byråkratiska strukturer. Engwall
frågar sig själv varför det är så här och menar att en konsekvent felande ledarskapsidé borde
förväntas att dö ut och inte växa i popularitet.
Engwall förklarar att analyser av det felande projektledarskapet vanligtvis kan härleda
problemet till en av tre huvudkategorier:
1. Projekt verkar misslyckas på grund av brister i ledarskapet. Exempelvis otillräcklig
planering, brist av koordination, felaktigt valda tekniska lösningar etc.
2. Projekt verkar misslyckas på grund av miljöfaktorer. Exempelvis motsättanden
från viktiga intressenter, andra projekt får högre prioritering, projektet blir inte
tilldelat nog med resurser etc.
3. (Huvudsakligen) Projekt verkar misslyckas på grund av de uppsatta målen.
Exempelvis bristfälliga kontrakt, vagt definierade uppgifter, oklara specifikationer
samt mål som ändras drastiskt under projektets genomförande
Engwall menar att alltför många projekt med andra ord verkar initieras utan tillräckligt med
förberedelse, planering och genomförbarhetsstudier. Alltför många beslutsmakare verkar
initiera projekt utan att ha klargjort för sig själva vad de egentliga intentionerna egentligen är.
40
Vidare menar Engwall att man, utan att förneka betydelsen av goda förberedelser, måste
acceptera det faktum att stipulerade projektmål aldrig kan bli något annat än kvalificerade
gissningar om framtiden. Dessa projektmål måste ses som politiska produkter baserade på
överoptimistiska visioner över framtida förhållanden. Engwall skriver att den primära
funktionen därför blir att skapa en början för projektet, och inte att förutsäga projektets slut.
Kerzner (2003:61ff) förklarar att projektledningsteoretikerna under 1990-talet ändrade syn på
misslyckande från ett kvantitativt förhållningssätt till ett kvalitativt. Han menar på att den
moderna projektledningens definition av ett misslyckat projekt till stor grad har öppnats upp
och handlar inte längre om faktiska mål, utan mer om förväntningar. Den moderna
projektledningen har skiftat fokus från kvantitativa aspekter, som i stort bygger på
projekttriangeln, till att ha en fokus på kvalitativa aspekter till projekts misslyckande. Kerzner
för vidare sitt tidigare resonemang om att projektresultat skall träffa en kub och inte en punkt.
Han förklarar att det är vanligt att chefer medvetet ställer orealistiska projektmål.
Förhoppningarna där är att projekten skall nå 80-90 procent. Ändå sägs den sanna
definitionen om projektmisslyckande, enligt Kerzner, vara att inte nå upp till förväntade
reslutat. Med mål som är ouppnåeliga menar Kerzner därför att projektmisslyckanden är i
praktiken garanterade. Detta är ett så kallat planerat misslyckande, och är skillnaden mellan
vad som var planerat och vad som faktiskt blev uppnått. Vidare förklarar Kerzner att projekt
idag handlar till stor del om planerade misslyckanden, och att detta inneburit ett skifte i
perspektiv till lyckanden och misslyckanden i projektresultat.
2.3.1 Varför går projekt i stöpet?
Alexandersson et. al (1997:22ff) har undersökt flera olika projekt där de forskat kring varför
projekt går i stöpet. Ur forskningen har de har funnit ett antal gemensamma nämnare, av vilka
ett par beskrivs nedan:
Vad men inte hur - Enligt Alexandersson et. al:s studie är diffusa riktlinjer en faktor
till misslyckade projekt. De menar att projektledare vet vad men inte hur, och förklarar
att organisationer ger riktlinjer om vad som ska göras och när det ska ske. Exempelvis
att de ska tänka långsiktigt, fatta faktabaserade beslut, motivera sina anställda, följa
organisationens policy etc. Dock menar de att det saknas klara förklaringar på hur
projektledarna ska gå tillväga och pekar på diffusa projektmallar som exempel.
Hårda faktorer – Alexandersson et. al såg att det största fokuset inom vissa projekt låg
på hårda faktorer såsom analyser, kravmodeller, kalkyler, mål, teknologi och mål. De
humana aspekterna uteblev helt och hålet i dessa projekt.
Brist på uthållighet – Många kunder ville ha allt för snabba resultat av kvalitetsarbete,
vilket gjorde att flera projekt avbröts. Trots att de i längden skulle ge de resultat som
kunderna ville ha.
Fokusering på medel och inte på målet – Många projekt gick i stöpet eftersom de lade
all sin energi på att hitta rätt verktyg till problemet, istället för att fokusera sig på
målet. Metaforiskt beskrivet hade projektmedlemmarna många hammare men ingen
hade kompetensen till att använda den på rätt sätt.
Inhyrda konsulter – Många organisationer hyrde in utomstående konsulter för att
analysera och skräddarsy lösningar för olika problem. Detta poängterar Alexandersson
41
et. al kan leda till olika motstånd, eller att konsulter ser siffror istället för människor
när en lösning ska tas fram. Då är det lätt hänt att exempelvis kalkylera fel om hur
mycket en människa kan orka av att arbeta under en dag menar de.
2.4 Lärande
2.4.1 Vad är lärande?
Lärande är en viktig och utvecklande del av livet, såväl för den privata individen som för den
verksamma organisationen. För att kunna lära sig måste individen först ha kunskap om det
som skall läras, och att misslyckas med en företagen ansträngning är argumenterbart ett av
många bra sätt att kunna få den kunskapen. Vidare i detta kapitel skall begreppet ”lärande”
förklaras djupare och sättas i relevans till tankar och idéer om begreppet ”det misslyckade
projektet” och vad det innebär på organisatorisk-, grupp- och individnivå.
2.4.2 Hur ser en lärande organisation ut?
Svensson et al. (2001:53) beskriver en lärande organisation som en organisation som ger
upphov till att utöka medarbetarnas handlingsutrymmen. För att på så sätt främja innovation
och nytänkande i organisationen. Björkegren (1989:44) går vidare med att ge en förståelse för
begreppet ”lärande” och menar att lärandet i sig är ett förändrat tankesätt inför en uppgift, där
individer lär sig se uppgifter med andra ögon. Wiberg (2003:33ff) ger resonemanget att
lärandet i sig innebär att organisationer får en större förberedelse för det okända och för att
kunna lösa uppgifter på ett effektivare sätt. En lärande organisation blir således en
organisation som försöker att ständigt utvecklas och som är öppen för förändringar. Wiberg
menar att den allra viktigaste förmågan som en lärande organisation har är den adaptiva
förmågan. Han menar på att genom att kunna anpassa sig till omgivningen och den
kontinuerliga förändringen, så ökar organisationer sina chanser att överleva. Vidare förklarar
Wiberg att fördelarna med anpassningsbarheten är att det leder till nöjdare kunder,
medarbetare och ägare, samt att organisationen ökar sin konkurrenskraft gentemot andra.
Dalin (1997:23f) beskriver även han den adaptiva förmågan hos organisationer, men använder
sig av begreppet ”beredskap”. Dalin menar att organisationer har möjlighet att förbereda sig
inför förändringar, vilket gör att det “okända” blir mer förutspåbart. Dalin delar in
beredskapen i två kategorier. Det ena är yrkesmässigt beredskap och det andra är mänskligt
beredskap. Det förstnämnda innebär att olika kompetenser som medarbetarna innehar inom
ett yrke kan användas i flera olika sammanhang. Vilket gör att föränderliga situationer kan tas
om hand med hjälp av den nuvarande kompetensen. Med andra ord kan organisationer
anpassa sig till förändringar genom att använda sig av den nuvarande kompetensen i okända
områden. Den mänskliga beredskapen handlar om att medarbetarnas erfarenheter och
kompetens ständigt är i utveckling med tiden. Genom att medarbetarna utveckla sina egna
förmågor och färdigheter kan det okända tas itu på ett lättare sätt.
Antvik & Sjöholm (2005:153f) menar att lärande i projektorganisationer sker genom
erfarenhetsåterföring. De förklarar att organisationer har möjlighet att ta tillvara på olika
erfarenheter från ett projekt, för att därefter göra förbättringar i nästkommande projekt.
Antvik & Sjöholm gör anspråk på att varje projekt är unikt i sig, men att processerna i varje
projekt är likartade. Därför anser de att fokusen istället bör ligga på olikheterna i projekt för
att kunna granska dess likheter ur förbättringssynpunkter. Vidare menar Antvik & Sjöholm att
erfarenhetsåterföringen ske genom både organisatorisk lärande och individuellt lärande. De
42
menar på att det organisatoriska lärandet handlar om hur organisatorer lär sig av att ständigt
förbättra processer, modeller, rutiner och dokumentationer. Det individuella lärandet handlar
om hur medarbetarna kan ta tillvara på sin erfarenhet och kompetens. För att därmed öka
möjligheten till ”bättre” prestationer i nästkommande projekt.
Även Moxnes (1997:62) skiljer på organisatorisk lärande och individuellt lärande. Han
beskriver det organisatoriska lärandet som en process som handlar om att ändra, korrigera och
avslöja den kunskap som organisationen besitter såsom ledarskapsstil, utbildning,
personaladministration, kommunikation etc. Organisationslärandet skiljer sig därmed från det
individuella lärandet i den mening att organisationslärandet endast omfattar den kunskap som
finns i organisationen. Moxnes menar att medarbetarna lär sig ständigt nya saker genom att
testa på att göra saker och har ett eget handlande. Men att organisationen endast lär sig när
medarbetarnas kunskap och handlade blir normgivande i organisationen som alla andra
medarbetare kan ta del av. Detta synsätt stöds av Aygris (1997) som skriver:
” Organizations learn through individuals acting as agents for them. The individuals’
learning activities, in turn, are facilitated or inhibited by an ecological system of factors that
may be called an organizational learning system.”
Karlsson (2007:78) hänvisar i sin bok till Thorndikes trial-error – teori för att påvisa att
inlärning kan ske genom försök såväl som misslyckande. Han menar att det är genom
misslyckanden som en ny kunskap kan växa fram. Med det menar Karlsson att vi lär oss av att
inte göra om samma misstag. Eller att vi lär oss av att hitta nya tillvägagångssätt för att lösa
en uppgift. Detta kan kopplas samman med ett känt uttryck som ursprungligen är hämtat från
Dewey – learning by doing – vilket innebär att individer lär sig genom att pröva (Svensson et.
al 2001:148). Utifrån detta resonemang kan tolkas att projektverksamheter kan innebära att
deltagare testar och prövar sig fram, för att på ett effektivt sätt få fram en tillfredsställande och
funktionell process.
Moxnes (1997:56ff) tittar djupare på lärandet och beskriver två lärosätt ur vilka medarbetare
kan lära sig inom organisationer; det traditionella kunskapsbaserade lärosättet samt genom
erfarenhet. Moxnes förklarar att organisationer kan hämma lärandet i projektmiljöer genom
att tillämpa det klassiska lärosättet, och menar att medarbetare då lär sig av att bli
tillrättavisade istället för att själva hitta felet. Han beskriver fördelarna med att själv finna fel
och lära sig av sin egen erfarenhet. Då kan individen växa som person och få ett minskat
beroende av andra. Medarbetarna blir mer självgående, vilket gör att de kräver mindre tid av
ledarna. Att medarbetare blir självgående är önskvärt ur organisationens synvinkel eftersom
det sparar tid och resurser.
Den traditionella kunskapsbaserade lärostilen handlar mer konkret om:
Att lära sig med hjälp av den existerande kunskap, fakta och procedurer med inblick i
det förflutna
Att man lär sig av en lärare (överordnad) som tillrättanvisar material och resurser med
bestämda mål
Att vara beroende av expertis som fördelar kunskap och erfarenhet
Att ge ett ångestfritt lärosätt. Eftersom mångtydighet och osäkerhet är minimala när
inlärandet koncentreras på fakta och förnuft.
43
Likaså handlar lärdom ur erfarenhet om:
Att lära sig genom att ge en innebörd i det man gör och har siktet riktad mot nuet och
det framtida.
Att lära sig genom att få lust till att göra det och att själv kunna sätta upp kunskapsmål
samt få uppleva att det man gör är nyttigt och viktigt
Att växa genom att tillåtas lösa nya problem istället för att lösa de gamla
Att låta lärandet genomsyras av känslor, och att detta kan betraktas lika viktigt som
”fakta”.
Att få experimentera och chansa sig fram för att hitta sitt eget tillvägagångssätt
Vidare påpekar Moxnes att lära sig genom erfarenhet alltid handlar om en process och aldrig
om ett faktasamlande. Lärandet menar han sker i två processer där den första processen
kännetecknas av observation och reflektion medan den andre processen kännetecknas av
abstraktion och generalisering. Med andra ord handlar den första processen om att förstå. Den
andra delen handlar om att kunna använda det som lärts genom att tillämpa kunskapen i andra
situationer. Tankesättet i det hela menar Moxnes är att det traditionella lärosätet inte ger
upphov till ett självständigt tänkande. Detta kan innebära att konsekvenserna av det egna
handlandet blir svårare att förstå. Därför bör organisationer avsätta mer tid åt att kunna
observera och reflektera (den första processen) över en viss situation, för att lära sig genom
erfarenhet. Figur 8 visar hur lärandet enligt Moxnes kan ses som en sluten cirkel där
erfarenhet växer fram ur reflektioner och testande, som till slut leder fram till nya handlingar
och erfarenheter.
44
Figur 8. Lärandets cykel enligt Moxnes. (Författarna med inspiration från Moxnes 1997:59)
Söderström (1996:15,46ff) redogör i sin tur för fyra olika förklaringsmodeller som
organisationer kan använda för att lära sig utav:
1) Systemteoretisk förklaringsmodell: Handlar om förändringsstrategier för att
konstruktivt anpassa sig till allt snabbare och mer komplexa förändringar i omvärlden.
Detta handlar om organisationers inre förändringar såsom normer, grupprelationer,
motivation och konflikthantering. De yttre faktorerna handlar om att anpassa sig till
olika aktörer. Här läggs vikten på att utveckla kundrelationer samt att öka samarbetet
med olika aktörer.
2) Pedagogisk förklaringsmodell: Här ses kunskap och lärandet ligga i utbildningar för
att öka det kollektiva och individuella lärandet. Lärandet handlar om att skapa en
organisatorisk miljö som främjar utveckling och lärandet av en ny kunskap hos
grupper och individer.
3) Socialpsykologisk förklaringsmodell: Beskriver hur organisationer kan påverka
tankemönstret för lärande hos individer och grupper genom att utveckla olika
inlärningsmetodiker. En av dessa teorier är att kunskap skapas genom en dialektisk
växelverkan mellan omvärld och människa (se figur 9).
45
För detta arbete har en omkonstruktion tagits fram med utgångspunkt från ovanstående
kunskapsmodell. Detta har gjorts för att illustrera kunskapsbildandet utifrån misslyckade
projekt, då detta är av relevans för undersökningen (se figur 10).
Söderström menar att lärandet sker ständigt i organisationer, men att den kollektiva strukturen
på lärandet ändras först och främst när en kritisk massa uppkommer. Ur den kritiska massan
får organisationen en ny kunskap vilket leder till nya organisatoriska strukturer, som i sin tur
kan förbättras och förändras med tiden i den föränderliga verkligheten.
4) Kulturell förklaringsmodell: Handlar om hur kulturella processer kan föranleda en
förändring av de relationer, föreställningar och normer som styr människors handlande
i organisationer. Söderström delar in det kulturella mönstret i två olika former, där den
ena handlar om hur ledarskapet påverkar lärandet och det andra om hur objektiva
förändringar kan förändra kulturen. Det vill säga hur ny teknik, förändrad
kundrelation, förändrade betingelser etc. kan ändra det kulturella mönstret.
Baserat på val av Söderströms fyra förklaringsmodeller som en organisation tillämpar kan
denna även rimligtvis knytas an till misslyckade projekt. Exempelvis kan de yttre faktorerna i
en systemteoretisk förklaringsmodell handla om bland annat erfarenhetsutbyte med kunden.
Där frågorna ”om”, ”hur” och ”varför” projektet blev ett misslyckande samt ”hur kan
organisationen lära sig av processen” kan tas tillvara på. Detta kan argumenterbart stärka
kundrelationen på flera sätt, exempelvis genom att kunna visa förståelse och respekt. De inre
Figur 9. Vägen till kunskap som en dialektisk växelverkan mellan individ och
omvärld. (Författarna med inspiration från Waern 1973:11)
Figur 10. Vägen till kunskap ur misslyckande. (Författarna med inspiration
av Waern 1973:11)
46
faktorerna kan vara att grupprelationen stärks genom att exempelvis brister i samarbetet
upptäcks och att förståelse för varandra ökar.
2.4.3 Hur kan organisationer lära sig?
Granberg & Ohlsson (2004:34) ger följande definition till organisatoriskt lärande:
”Den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och
som tar tillvara detta lärande och nyttiggör det i organisationens strävan att påverka
och anpassa sig till omvärlden”
Grunden till denna definition menar Granberg & Ohlsson är att det är medarbetarna som är
grundstenarna i en organisation. De förklarar att det är medarbetarna som bär på kunskap och
kompetens och att det är de som sätter liv i rörelser. Organisationen lär sig genom att sätta
medarbetarna i rörelse med hjälp av gemensamma värderingar, normer och riktlinjer
(Granberg & Ohlsson 2004:134f).
Jansson & Ljung (2004:5) hävdar samma sak när han i sin mening uttrycker lärande
organisation på följande vis:
”Verksamheter utvecklas när individer skaffar nya erfarenheter och utvecklar nya
relationer och skapar nya arbetssätt. Lärdomar förs över från erfarna till oerfarna”
Ellström (2001:47) förklarar att lärandet blir fortlöpande när medarbetare identifierar,
reflekterar och löser problem som är kopplade till organisationen.
Granberg (2004:83) följer likadana tankemönster när han beskriver att reflektion är grunden
för lärandet. Att reflektera menar han innebär att tänka efter, återspegla och begrunda det som
har hänt. Genom reflektion kan människor få en djupare kunskap genom att få en ökad
förståelse över en viss händelse. Men för att kunna dela med sig av sin reflektion, vilket även
handlar om en fördjupad kunskap, krävs enligt Granberg kommunikation, både verbal och
icke – verbal.
Här riktas ett fokus på den verbala kommunikationen, vilket skall förstås som kommunikation
via språk. Granberg menar att det är genom språket och upprättandet av dialoger som vi kan
utbyta information samt överföra kunskap och erfarenhet sinsemellan. Vidare förklarar
Granberg att det även är via dialoger som relationer stärks, och förklarar att föra en dialog inte
innebär att övertyga, pressa, övertala eller att överbevisa någon annan. Han vill belysa att det
handlar om att få en ökad förståelse för varandra och för situationen, och att detta kan leda till
att individer och grupp stärks i sina roller och kan arbeta effektivare tillsammans vid nästa
projekt. (Granberg 2004:190ff).
Svensson och von Otter (2001:106) tittar närmare på misslyckade projekt och anser att
organisationer sällan gör ordentliga analyser till varför projekt misslyckas. De menar att en
korrekt utförd reflektion över misslyckade projekt kan gräva fram dolda och underliggande
problem som annars troligtvis inte hade uppmärksammats. De menar även att, ur ett
planeringsteoriperspektiv, misslyckande i projekt kan bero på att styrning, kontroll eller
planering kan ha varit otillräckligt eller dåligt utförda.
Argyris (1978:21ff) beskriver och skiljer på två former av organisatorisk lärande. Det första är
single loop – lärande och sker när organisationer lär sig av problem genom att rätta till felen,
47
utan vetskap om varför eller hur problem uppstår. Det innebär enligt Argyris att när problem
uppstår så lär sig organisationer att fixa liknande problem snabbare och effektivare, vilket
ökar den metodiska erfarenheten. Argyris menar att kunskapen därmed fördjupas, men den
utvecklas inte. Argyris förklarar vidare att om organisationer börja ställa sig själva frågan
varför och hur problem uppstår, innebär det i så fall ett double loop – lärande (se figur 11).
Argyris jämför ovanstående med en termostat och förklarar att en termostat vet när det är för
varmt eller för kallt i rummet. Reaktionen på detta blir att termostaten slår på eller slår av
värmen beroende på temperaturen. Termostaten uppvisar då ett single loop – tänk. Om samma
termostat även hade möjlighet att fråga sig själv om den var inställd på rätt temperatur, och
reflektera över sin egen situation i problemet, och på så vis slippa slå på och av sig själv.
Skulle detta innebära ett tänk som är karakteriserbart med double loop – tänk.
Argyris (1977) resonerar att organisationer därmed kan lära sig att förbättra sina egna
processer genom single lopp – lärande, men om de använder sig av double loop – tänk kan de
utvecklas.
Det kan argumenterbart hävdas vara så att organisationer som tillämpar ett single loop – tänk i
sin verksamhet riskerar att missa många viktiga lärdomar. På samma sätt kan argumenterbart
hävdas att företag som tillämpar ett double loop – lärande tänk har bättre förutsättningar att
lära sig av projekt, kanske inte minst av misslyckade projekt om de två alternativen jämförs.
Detta skulle då kunna betyda att organisationer som tillämpar ett double loop – lärande
”gynnas” mer av misslyckade projekt.
I likhet med Argyris tankar om lärande skriver Ellström (2001:152ff) om anpassningsinriktad
och utvecklingsinriktad lärande för att öka det organisatoriska lärandet. Han menar att när
individer lär sig av givna mål, uppgifter och förutsättningar utan att försöka ändra eller
ifrågasätta dessa metoder eller riktlinjer, innebär det ett anpassningsinriktat beteende. Här sker
arbetet utifrån rutiner, definierad kunskaper och förbestämda tänkesätt. I kontrast till detta
menar Ellström att det utvecklingsinriktade lärandet är lagt åt ett kreativt tänk. Här sker
arbetet genom att individerna själva ta initiativ och ansvar för att skapa rutiner, definiera
kunskap, formulera, tolka och ifrågasätter uppgifter. De givna uppgifter som finns blir således
ifrågasättande och överskridande, och om så behövs ges ett utökat handlingsutrymme för att
klara av en viss uppgift. Vidare skriver Ellström att det anpassningsinriktade lärandet passar
in i arbetsmiljöer med vanemässiga och rutinmässiga handlande, eftersom det ger stabilitet
och trygghet i arbetet. Medan utvecklingsinriktade lärande passar in i arbetsmiljöer med
förändringar och överraskningar som bygger på omtolkningar, kritiskt analys och
ifrågasättande. Det är detta lärande, menar Ellström, som ger upphov till förändringar och
innovationer för organisationer, vilket passar i projektmiljöer.
Figur 11. Single loop och Double loop – lärande. (Författarna med
inspiration från Argyris 1990:94)
48
2.4.4 Projektkontor
För att utöka det organisatoriska lärandet kan organisationer skapa projektkontor. Dessa
projektkontor kan ha som vision och funktion att överföra kunskap och erfarenhet i hela
organisationen, för att slutligen blir en del av organisationskulturen (Block 1998). Enligt
Jansson (2004) varierar projektkontorets funktion och vad kontorets medlemmar arbetar med i
olika organisationer, eftersom ett projektkontor är en enhet i en organisation som är kopplat
till projektverksamheten. Mer noggrant förklarar Jansson följande:
”Projektkontoret kan vara allt från en enhet som samordnar projektutbildningar,
dokumentmallar och tekniska hjälpmedel för projektledning, till enheter med alla
moderorganisationens projektledare samlade för ”uthyrning” till de aktuella projekten eller
rent av en enhet med ansvar att prioritera mellan aktuella projekt.” (Jansson 2004)
Detta stöds av Tonnquist (2006:325ff) som menar på projektkontor skapas för att bättre kunna
samordna rapportering, resurser, standardisering av uppföljning och för att utveckla kvalitén i
projektarbetet. Vidare skriver Tonnquist att ett projektkontor kan medföra att all kompetens
inom projektledning samlas på ett ställe, vilket underlättar lärandet. I och med att alla
projektledare har en samlingsplats kan information utbytas, vilket leder till erfarenhets- och
kompetensutbyte. Dessa erfarenheter och kompetens kan i sin tur sprida sig i organisationen.
Några av de viktigaste funktionerna i projektkontor kan vara följande:
Resurstilldelning mellan projekt
Styrning och uppföljning av projekt
Skapa verktyg för strukturering och planering
Skapa processer och metoder för rapportering och uppföljning
Resurs- och kompetensförsörjning
Erfarenhetsåtervinning från avslutade projekt
Intern konsulthjälp
Utveckla lärlingssystem för att få in nya personer i projekt
Genomföra projektgranskningar
Skapa rutiner för ändringshantering
2.4.5 Lärandet i grupp
Svensson et al. (2001:53) använder begreppet reflekterande gemenskap när de skriver om
lärande i grupp. Med detta begrepp menar de att gruppens gemenskap ger förutsättningar till
ett analytiskt förhållningssätt, gemensam problemförståelse och öppenhet. De anser att
möjligheten till att ha öppna och kritiska dialoger är ett av grundelementen för lärandet i en
grupp. Med detta förhållningssätt menar Svensson et al. att lärandet således inte är till för att
på snabbaste sätt komma fram till ett resultat. Utan mer att våga göra misstag och genera nya
49
idéer för att bidra med sitt eget och andras lärande. Dalin (1997:29) uttrycker det väl när han
skriver:
”I en god lärmiljö är det tillåtet att göra fel, så länge man lär sig något av sina
misstag”
En lärande grupp, enligt Sandberg (2001:136f), är observerande på förändringar och dess
konsekvenser på gruppens arbetsprocess och arbetsresultatet. Den lärande gruppen utvecklas
genom att ha en öppen kommunikation, där gruppen är högt i tak och besitter ett reflekterande
arbetssätt. Genom att reflektera och förstå vad som har hänt och hur arbetet kan fortsätta
menar Sandberg att det leder till ett utökat lärande. Sandberg menar även att lärandet gynnas
av att arbetsgruppskulturen präglas av att misstag tillåts vara en del av lärprocessen, och att
olika åsikter ses som tillgång.
2.4.6 Individuellt lärande
Individuellt lärande i misslyckade projekt kan enligt Granberg & Ohlsson (2004:38) uttryckas
som personligt kunskap och social kunskap. De menar att den personliga kunskapen är den
konkreta erfarenheten som individer får efter försök och prövande. Den sociala kunskapen
består av symbolsystem, som gör det möjligt för individer att ta del av varandras tänkande och
erfarenheter. Granberg & Ohlsson påpekar också att den sociala kunskapen förändrats med
tiden och rekonstrueras utefter nya erfarenheter.
Birgerstam (2000:55) ger ytterligare ett perspektiv till det individuella lärandet och beskriver
att misslyckande kan leda till en djup emotionell kunskap. Birgerstam menar att ur
misslyckanden kan den rätta vägen hittas för att kunna fortskrida arbetet, vilket han uttrycker
på följande sätt:
”Misslyckande pekar alltid åt två riktningar; bort från något och till något annat.
Genom att avvika till höger eller till vänster lär man sig till slut att hitta den rätta
vägen.”
Jernström & Sälsjö (2004:233) skriver att all kunskap inte är medvetet och menar att det finns
så kallad ”tyst” kunskap. Den tysta kunskapen är det kunskap som finns dolt hos individer,
och som kan komma fram vid oförsagda situationer där improvisation och flexibilitet behövs.
Eller för att på något sätt kunna anpassa sig till situationen. Jernström & Sälsjö menar att den
tysta kunskapen är ett invant och grundläggande beteende som finns hos individer, och som
blir synligt och framträdande vid behov.
2.4.7 Ledarskap och lärande
Tidigare har beskrivits hur ledarskap kan förändra det kulturella mönstret för organisatoriskt
lärande (se Söderströms fyra förklaringsmodeller ovan i Lärande organisation). Här skall mer
noggrant betraktas hur detta kan ske.
Albinsson (1998:111ff) anser att ledarskap i grund och botten handlar om att bemästra
förändringar ur den lärande organisationens perspektiv. Han menar att det är ledarskapet som
ger uttryck för de principer som förväntas känneteckna den lärande organisationen. Ett
klassiskt taylorismisk tankesätt målar upp en bild av ledare som de primära tänkarna och
arbetare som utförare. Albinsson menar att detta tankesätt inte fungerar, eftersom varje
arbetare måste kunna tänka självständigt för att kunna utvecklas. Han förklarar att ledarskapet
50
i dagens samhälle inte handlar om att leda och styra och peka med hela handen. Utan istället
handlar om att involvera människor och visa vägen för medarbetarna. Det ledarna ska ha
kontroll över är alltså enligt Albinsson inte det sätt på vilket medarbetarna löser sina
arbetsuppgifter, utan istället hur organisationen som system ska hantera lärandet och hur den
ska bemöta en alltmer föränderlig värld. Detta exemplifierar hur organisationens kultur styr
ledarskapet, vilket i sin tur påverkar medarbetarnas synsätt och arbetssätt. Det låter sig även
vara gällande att detta förhållningssätt, vid betraktelse av misslyckade projekt, kan ligga till
grund för ytterligare organisatoriska förändringar. Vidare förklarar Albinsson att han tar
avstånd från den klassiska lärostilen, som han förklarar handlar principiellt att lära ut genom
förmedlingsteknik baserat på ren fakta. Han vill istället låta vara gällande för ledarna att deras
uppgift är att få medarbetarna att själva vilja lära sig och utvecklas, och vara mer öppna för
förändringar. Men i slutändan är det medarbetarna som bestämmer vad som ska läras, vilket
han uttrycker på följande sätt:
”Undervisaren kan endast vara bättre eller sämre på att lära ut, men att lära in är
elevens ansvar.” (Albinsson 1998:114)
2.5 Sammanfattning
I detta kapitel presenterats teorier som belyser, förklarar och reder ut många av de aspekter
som kretsar kring det valda undersökningsämnet. Nämligen misslyckade projekt i offentlig
förvaltning.
En distinktion av skillnaderna mellan offentliga och privata organisationer har i detta kapitel
jämförts. Här förklaras att det finns flera väsentliga skillnader mellan de två som påverkar och
tydliggörs på många sätt. Kanske främst i deras respektive driftsaspekter och syfte för att
bedriva projektverksamheter. Offentliga organisationer är ofta multifunktionella och måste
bedriva sina verksamheter med delvis motstridiga hänsynstaganden som bidrar till en hög
komplexitet. De är heller inte vinstdrivande, utan bedriver arbeten ur samhällsnytta.
Förklaringar till hur projektledningsläran har utvecklats i mycket snabb takt under en längre
tid, och att det nu finns möjligheter och anledningar att granska det traditionella perspektivet
mot det mer moderna har presenterats. Nya bedömningsverktyg har utvecklats i takt med att
ny förståelse och insikt i projekt och dess lyckanden och misslyckanden har växt fram. Det
framgår att det numera inte är en enkel sak att fastställa om ett projekt varit lyckat eller inte,
där det tidigare varit en trivial sak med traditionella bedömningsverktyg. Utgångspunkt har
traditionellt varit projekttriangeln, men idag handlar bedömningar istället allt mer om andra
värderingar, exempelvis hur ett givet resultat kan komma till användning för organisationen
och inte om det nått målen eller inte. Ett bredare tänk har därigenom öppnats upp kring
projektresultat i stort.
Även förklaringar, synpunkter och resonemang till varför projekt misslyckas som en del i att
redovisa vad som kan anses vara ett misslyckat projekt. Projekt misslyckas av extremt många
anledningar och det är en mycket komplex fråga att förklara dem allihop. Ett par sådana svåra
anledningar är exempelvis att det kan råda olika uppfattningar om ett och samma projekt från
olika synvinklar. Ett annat exempel är att det är svårt att bestämma om diffusa mål uppnåtts
eller om effekter av vad som uppnåtts väger tyngre än att fastställda mål inte blivit helt
uppfyllda.
51
Avslutningsvis har en redogörelse för fenomenet lärande gjorts, där olika aspekter,
förklaringar och teorier kring lärande för individer, grupper, organisationer samt ledarskap
presenteras. Lärande är mycket viktigt att ta tillvara i organisationer, men kan försvåras eller
rent av förhindras ibland. Men det finns flera verktyg för att underlätta lärandet som också
beskrivs och förklaras.
52
3 Resultat och analys
I detta kapitel besvaras våra ställda forskningsfrågor utifrån insamlade empiriskt material
med koppling till tidigare teorier och forskning.
3.1 Resultat
3.1.1 Vad är ett misslyckat projekt?
Det har genom intervjuerna framgått att de flesta av respondenterna bedömer ett misslyckat
projekt utifrån projekttriangelns parametrar, vilka är tid, kostnad och resultat. Dessa
parametrar uttrycks som hårda parametrar, eller faktorer.
Ett misslyckat projekt är när man inte kan visa ett leverat resultat. Visserligen kan
förutsättningar och syn på nödvändigt resultat ändras över tiden på grund av olika
faktorer, men om det är helt fel resultat som i slutändan redovisas är det grunden ett
misslyckat projekt. (Lasse)
Ett lyckat projekt är när en kund (mottagare) är nöjd med resultatet, samt där resultaten är
produktionseffektiva lokaler för verksamheterna(...)Aspekter som tid och kostnad är
självklart också viktiga parametrar. (Niklas)
Det är tydligt att de ekonomiska faktorerna är viktiga för de flesta respondenterna vid
bedömningar av ett projekts misslyckande eller lyckande, men vissa respondenter ger några
ytterligare perspektiv som generellt värderas högt. Dessa har en något mjukare infallsvinkel
till bedömningsrelaterade faktorer och handlar mycket om att förklara att de interna målen och
humana aspekter i gruppen också har en avgörande betydelse.
Projekt blir lyckat om alla inblandade uppfattar det som så, om det varit kul samt om det
involverat många andra. Det är också viktigt att alla inblandade fått känna en stor
delaktighet i projektet. (Christine)
Ett lyckat projekt är ett projekt där givetvis parametrarna tid och kostnad efterhålls,
men där också effektmålen uppnås. På det hela är effektmålen överordnade
parametrarna tid och kostnad. (Harald)
Det mjukare perspektivet breddas på ännu mer av en del respondenter, som arbetar med
värderingen att den stora betydelsen för resultatet ligger i projektets humana perspektiv. De
menar på att mål i projekten skall främst ses i människans tjänst och inte i ekonomins tjänst.
Tid och kostnad blir därför inte de viktigaste faktorerna att ta ställning till i projekten.
Ett projekts lyckande ligger i människans vinst. (…) tid och kostnad är aspekter kring
resultaten som tas om hand i andra diskussioner. (Maja)
Det framgår även av intervjuerna att vissa respondenter har ytterligare perspektiv till
projektens bedömningar som handlar mer om vad som ligger i betraktarens ögon. I och
omkring projekten finns många gånger individer med olika målbilder som inte stämmer
överrens med projektets och projektgruppens målbilder, vilket också har en effekt på
bedömningarna av projekten.
53
Projekt kan ses som misslyckade om alla inte har få samma målbild. Projektet kan då ses
som lyckat för en person och misslyckat för en annan. (Harald)
Det blir extra framträdande hur delade meningar av projekt kan uppstå i organisationer som
på olika sätt är beroende av bedömningar från yttre deltagare, exempelvis utomstående
konsulter och politiska beslut. Dessa använder ofta andra kriterier för att göra sina
bedömningar än projektorganisationen.
(…) organisationen hyr in utomstående konsulter för att göra bedömningar på vad som
blivit lyckat eller misslyckat. (…) eftersom organisationen och konsulterna har olika
kriterier på vad som anses vara ett lyckat projekt eller inte kan lätt delade meningar
uppstå. (Christine)
Alla projekt jag varit delaktig i har varit lyckade men har av olika anledningar inte alltid
kunnat avslutas på ett lyckat sätt. (…) kan exempelvis bero på att man genom politiska
beslut bestämt att inte längre finansiera projektet. (…) Projekten kan vara jättebra på
många olika sätt och utmärkt genomförda, men tiden kanske var mogen för projektet att
avslutas. (…) Dessa projekt har därför inte varit misslyckade, men heller inte vad man
normalt skulle kalla lyckade enligt traditionell bedömning. (Ida)
3.1.2 Organisatoriskt lärande vid misslyckade projekt
Från intervjuerna har det framgått att inte alla organisationer tar tillvara på lärande från
misslyckade projekt, och att det finns många olika anledningar till detta som kan relateras till
såväl praktiska som emotionella skäl. Särskilt tydligt är att misslyckade projekt inte är något
de gärna tar upp och diskuterar med andra, utan hellre håller i det tysta och därför omedvetet
ger en stämpel av tabu. Ibland är det även så att misslyckade projekt undanröjs, skjuts upp
eller slopas under mattan.
Man vill ju inte berätta för andra att ett projekt har varit misslyckat. Det är inget man går
och skyltar om. (Lasse)
Projekt som går dåligt eller riskerar att bli misslyckade stoppas eller slopas under mattan
eller skjuts upp för att tas om hand vid ett senare tillfälle. (Lena)
Det framgår genom intervjuerna att det råder en stor skillnad mellan privata och offentliga
organisationer vid organisatorisk lärande, vilket flera respondenter ger uttryck för. Offentliga
organisationer lider i större utsträckning av en brist på resurser för att kunna ta tillvara på
lärandet, och har i stort inte hängt med i den samhällsmässiga utvecklingen. Därför arbetar
offentliga organisationer många gånger med förlegade arbetsmetoder, vilka försvårar det
organisatoriska lärandet ytterligare.
(...) drivkraften till att utvecklas som organisation är inte lika tydlig och framträdande som
i exempelvis många privata organisationer. (…) Organisationen har heller inte de
nödvändiga resurser som krävs för att ta vara på lärandet fullt ut. Utvecklingen i samhället
har gått väldigt snabbt fram och sättet att bedriva arbeten på har i många fall inte hängt
med utan har kvar många förlegade synsätt. (Lena)
De flesta av respondenterna anser att det råder en bristande IT- struktur, eller modell, för att ta
tillvara lärandet från projekt, framförallt från misslyckade projekt. Detta försvårar lärandet i
organisationen då det är otydligt hur de ska hantera misslyckade projekt. I många av fallen
anser även respondenterna att projekt är diffusa. De upplevs som spretiga och abstrakta, vilket
innebär ytterligare försvårande aspekter för lärandet, och det uttrycks en önskan att få en
bättre IT-struktur.
54
Det är viktigt att ta vara på orsaker till varför saker gick snett vid misslyckade projekt.
Oftast missas detta tyvärr (Harald)
Det finns många projekt men ingen given projektstruktur i organisationen, vilket försvårar
att kompetens och erfarenhet sprids mellan individer och avdelningar. (…) Man skulle
önska att det fanns en tydlig struktur som vi kunde följa efter (Christine)
Det framgår att ett generellt problem med det organisatoriska lärandet är att det är svårt att ta
vara på lärdomar från tidigare misslyckade projekt till nästkommande. Om en slutrapport
skrivs, vilket inte alltid är fallet, tas den nämligen inte alltid tillvara av andra inom den egna
organisationen. Många gånger finns heller inga djupgående lärandeaspekter. Istället finns ett
mycket större generellt fokus på ”hårda” faktorer.
Sett till lärande kommer knappt slutrapporten till användning för att ta tillvara på det.
(Harald)
Slutrapportering i projekt handlar till störst del om att fastställa projektets ekonomi.
(Niklas)
Det råder en viss uppfattning att kompetensen hos arkiveringspersonalen inte utnyttjas
optimalt, vilket skulle kunna ha en positiv inverkan på det organisatoriska lärandet om det
gjordes. En del respondenter uttrycker en tanke om att organisationen måste ta tillvara på
kunskapen som arkiveras. Respondenterna menar på att det skulle behövas en helt egen
organisation för att bedöma resultat och andra viktiga saker rörande projekt. Tanken liknas
ungefär vid ett projektkontor, där möjlighet skall finnas att dela med sig om kunskap och
erfarenhet ur en slutrapport.
Vi har ett arkiv som sköter många viktiga funktioner, dock står arkivpersonalen enbart för
arkivering och är inte en del av projektet. (…) Det skulle behövas en egen organisation för
att bedöma resultat och andra viktiga saker rörande projekt, ungefär som ett projektkontor.
(Lena)
En försvårande omständighet för lärandet i vissa organisationer är att de låser in sig på mindre
projektetapper och missar helhetsbilden. Genom att se över helheten kan organisationer hitta
värdefull kompetens och erfarenhet. Denna kompetens och erfarenhet kan vara till nytta i
andra områden i organisationen, vilket lätt kan förbises av projektgruppen/organisationen i
projektetapperna.
Man borde läsa och titta igenom allt. Allt passar kanske inte ihop, men man kan hitta
gottigheter som passar in på olika ställen ändå. (Lena)
Många av respondenterna anser att ett projektkontor gynnar lärandet för organisationen, dock
saknas detta hos de flesta av dem. Det anses att fördelen med ett projektkontor är att det sker
en annan form av närhet till andra projektledare i organisationen, vilket gör att utbytet av
erfarenhet och kompetens underlättas.
Ur erfarenheten säger det mig att en geografisk splittrad grupp av aktiva inte är bra då
många saker riskerar att missas, större tidsåtgång och utebliven informell kontakt mellan
deltagarna.. Den informella kontakten inom kontoret kan till och med ses som en nyckel till
framgång för projekt. (Niklas)
55
3.1.3 Grupplärandet vid misslyckade projekt
I många fall av misslyckade projekt skrivs det inte en slutrapport, men det händer att den
interna gruppen för egna diskussioner och reflektioner vid misslyckade projekt för att lära sig.
Vi har ingen officiell process eller mall för att ta tillvara på ny kunskap och erfarenhet i
gruppen. Vad som istället finns är en slags muntlig tradition av informell art där man får
prata av sig efter projektarbete. (Harald)
Majoriteten av respondenterna arbetar med kontinuerlig utvärdering under projektets gång för
att hitta brister och ta till sig av dessa. Det kan vara ett bra sätt att undvika misslyckade
projekt. Dock sker ingen reflektion vid misslyckade projekt. Vissa organisationer anordnar
även årliga konferenser för att sprida kunskap och erfarenheter med varandra. Genom att där
reflektera och utvärdera olika projekt skaffar de sig möjligheten att bli bättre på vad de gör.
Alla deltagare skall få chans att komma till tals och ventilera åsikter och synpunkter, men
oftast blir de negativa inte lika belysta som de positiva.
Det kan vara svårare att ta vara på lärdomar från misslyckade projekt då erfarenheten
visar att folk har svårare att prata om saker som inte har gått bra (Niklas)
Det finns en tendens att i offentliga organisationer hyra in personal när det behövs, vilket
medför problem för grupplärandet. Det är ofta mycket skiftande arbetsuppgifter och personal i
projekten, varför det är en mycket hög ruljans på projektmedarbetare. Få stannar under hela
processen och får möjlighet att ta till sig lärdomar ur det, och gruppbildningen blir mycket
lidande. Dessutom kommer även olika förvaltningsgrupper ofta att ta över projektet innan det
avslutas helt. De olika projektdeltagarna därför sällan någon konkret uppföljning eller ett bra
avslut i projekten.
I offentlig verksamhet tänker man heller inte på projektgrupp som sådan - det finns inte
resurser att fixa den ”bästa” gruppen, utan samma individer tenderar att tas in i projekt
hela tiden för olika ändamål och det pusslas en hel del. Därför blir det ett mycket större
fokus på själva projektet, och gruppen hamnar liksom i skymundan. (Lena)
Ofta är det dessutom så att projektmedlemmar i offentliga organisationer inte kan undvaras till
enbart projektarbetsuppgifter, utan måste ha ett lika stort fortsatt ansvar för sina vanliga
arbetsuppgifter. Projektgruppen blir då väldigt bräcklig och individerna i den kan inte
investera lika mycket tid och energi som kan behövas. Detta medför liknande
personalomsättningsproblem som föregående exempel, vilket medför negativa konsekvenser
för lärandet.
De medlemmar man har i projekten har tyvärr sina egna chefer som prioriterar sina egna
linjeorganisationer. (…) Dessa projektmedlemmar kan sällan komma in i projektet på
samma sätt som projektledaren, och kan därför heller inte lära sig lika mycket av det.
(Harald)
3.1.4 Projektledarens syn på lärandet vid misslyckade projekt
Alla respondenter uttrycker att de alltid lär sig nya saker i projekt, såväl lyckade som
misslyckade.
Man lär alltid sig hur mycket som helst i projekt. (Maja)
56
Flera respondenter ger uttryck för att många projekt är diffusa och att det finns en negativ
tendens att kalla alltför många arbetsuppgifter för projekt, vilket förstärker känslan av det
diffusa ytterligare och försvårar lärandet. Det blir även svårare att bedöma projekten som
lyckade och misslyckade när de är diffusa. Ofta saknas en förankring till förutsättningarna och
syftet med projektet, vilka då blir oklara och svåra att arbeta med.
(…) organisationen är pigg på att kalla de flesta arbetsuppgifter för projekt, vilket kan leda
till att begreppet projekt blir ännu mer diffust inom organisationen och svårare att förstå
och ta konkreta lärdomar ur. (…) Generellt kan det ses som svårt att ta lärdomar ur
projekt, dels på grund av att de ofta är diffusa. (Lena)
Anledningar till att projekt misslyckas eller inte går som förväntat är ofta att man inte har
alla förutsättningar klart från början. (Harald)
Flera respondenter är av uppfattningen att offentliga organisationer i största allmänhet
behöver lära sig att ta vara på kunskaper och erfarenheter från misslyckade projekt. En viktig
lärdom är att de kan behöva öka kunskapen om hur projekt skall utvärderas, och därigenom få
sakliga grunder och argument för att göra en bra bedömning av projekt. I offentliga projekt är
det ofta viktigt med kvalitativa aspekter, vilka ser till mer än bara de hårda faktorerna, och
organisationer har i vissa fall ett behov av att utveckla nya metoder som är mer lämpade för
offentlig verksamhet.
Tid och ekonomi är såklart viktigt, men det behövs även metodik för att mäta mål som
många gånger är abstrakta. (…) för att belysa dessa projekt kan det därför vara så att helt
andra metoder kan behövas för att utvärdera, lära sig av och bedöma misslyckade projekt
än de som används för lyckade projekt. (Lasse)
Det framgår att majoriteten anser att en viktig process för grupplärandet såväl som för det
organisatoriska lärandet är att alla blir inblandade och delaktiga under hela projektets gång,
såväl i lyckade som misslyckade projekt. De menar på att det kontinuerliga deltagandet för
alla deltagare, gör att gruppen hela tiden lär sig under projektets gång. Gruppen ges då en
större chans att lära sig av både positiva och negativa saker i projektförloppet. Det höga
deltagandet ger även projektmedlemmarna ett större intresse för projektet, och de lär sig
därigenom mycket mer av de aspekter som kan hämtas ur projektverksamheten.
Det är också viktigt att alla inblandade fått känna en stor delaktighet i projektet. Om
projekten genomsyrats av stor delaktighet är det större sannolikhet att den totala lärdomen
för alla blir större, och därigenom växer även organisationens lärande/erfarenhet. (…) att
man gör sig delaktigt i det man gör. Är man inte det i början, kommer man inte vara med i
slutet. (Christine)
Det är viktigt att alla får vara med ifrån början för att kunna förstå sig på hela processen.
(Maja)
Ett vanligt misstag enligt vissa respondenter är att inte involvera personer som inte tillhör
projektet, men som haft mycket att tillföra. Det finns en enighet bland respondenterna att det
är gynnsamt för projektet att ta in så många synpunkter och tankesätt som möjligt, och att
detta gynnar alla.
Man måste få med människor från början av ett projekt för att det ska kunna leda till ett
lyckat projekt. (…) nyckeln till framgång är samarbete, och att göra allt för att utveckla
relationer med de personer som berör projektet. (Erika)
57
Att man gör alla delaktiga i det man gör. Är man inte med i början är man inte med i slutet.
(Christine)
Det råder även en stor enighet i att en god egenskap som projektledare är att tidigt kunna
ifrågasätta orimliga mål, vilket anses vara en typisk aspekt som denne måste växa sig till
genom erfarenhet. Det går enligt respondenterna inte att bara läsa sig till en sådan styrka.
Därför måste misstag få lov att göras, vilket inte borde ses som ett stort tabu.
Eftersom projektledaren är ansvarig för projektet måste denne därför lära sig att kunna säga
stopp om exempelvis målen ser konstiga ut. (Niklas)
Min erfarenhet som projektledare har lärt mig att jag behöver stå på mig mot ledningen ofta
och kämpa för min sak, vilket ligger i projektets och därigenom också organisationens
bästa intresse. (Lena)
De flesta respondenterna anser att den egna erfarenheten och kompetensen har gjort att de lär
sig att finna andra vägar, när de möter problem. Erfarenheten säger att den optimala vägen
inte existerar som leder till ett hundra procentigt lyckat projekt.
Det är inget ovanligt att man ändrar på projektplaner under projektets gång så att det
passar eller stämmer överrens med skiftande omständigheter, vilket är en lärdom som de
flesta erfarna projektledare fått ta av projekt.(Lena)
När man märker att något inte fungerar enligt projektplanen väljer man istället en annan
väg som fungerar bättre. (Maja)
Erfarenheten säger att om man har en träffbild på 85 – 90 procent av målen så är det
anledning att vara nöjd. Det är svårt att uppnå projektmål, och det finns alltid extremt
många faktorer som kan påverka. (Niklas)
Respondenterna var eniga om var att allt de lär sig i projekt följer med dem till nästkommande
projekt, men att det är upp till var och en att ta med sig det de lärt sig.
I slutändan är det mest upp till den egna individen att lära sig vad han eller hon vill ta med
sig till nya projekt. (Niklas)
Respondenterna gör så gott de kan för att föra sina kunskaper vidare. De bidrar till lärandet i
organisationen bland annat genom hur de verkar och agerar som projektledare. De har
ständigt utbyte med kontakter utanför den egna organisationen, vilket kan ge många
värdefulla erfarenheter och insikter för båda parter. Dessa kan sedan spridas på olika sätt i det
fortsatta arbetet, både i och utanför projektgruppen.
Jag är ofta ute hos kunder och delar med mig av min kompetens, i utbyte får jag deras
(Harald)
Genom att tala väl och exponera projektet i hög grad kan jag som projektledare påverka
hur projektet uppfattas. (Christine)
3.1.5 Nyttoeffekter vid misslyckade projekt
Det framgår av intervjuerna att respondenterna anser det vara viktigt att lära sig av sina
misstag, inte bara för sig själva. Utan också för alla deltagare i projekten och för att
organisationen skall växa så bra som möjligt. Det framgår även att det finns många
58
nyttoeffekter av såväl lyckade som misslyckade projekt som är viktiga och värdefulla att ta
fasta vid och belysa.
Majoriteten av respondenterna berättar om flera anekdoter och personliga erfarenheter som tar
upp och förklarar vikten av nyttoeffekterna av projekten de varit delaktiga i. En respondent
återger ett projekt hon drev, vars syfte var att utveckla invandrares språkliga kunskaper. Detta
skulle åstadkommas genom att utnyttja deltagarnas individuella intressen genom
praktikplatser inom deras egna kompetensområden. Detta ledde till att deltagarna inte bara
lärde sig svenska. Många av dem fick också anställningar och de flesta av de resterande fick
andra värdefulla möjligheter att komma in i samhället på, exempelvis via utbildningar och
andra initiativ. Dessa nyttoeffekter spelade en stor roll i projektet och höjde upp det på ett
väsentligt sätt, vilket ger en bild av hur viktigt det är att ta vara på och inkludera dem i den
slutliga bedömningen av projekt. Respondenten berättar sedan om ett annat projekt som vida
överskred sin budget och som av allt att döma borde bedömas som misslyckat, men som
betraktades som lyckat inom den egna organisationen eftersom dess nyttoeffekter genererat ett
så tillfredsställande resultat.
Ett annat projekts budget överskreds med mycket höga siffror, men ingen inom den egna
organisationen pratade knappt om det eftersom alla både inom och utanför den egna
verksamheten var så nöjda med projektresultatet. (Maja)
En annan respondent berättar om en otroligt nyttig erfarenhet från misslyckade projekt. Målet
i det projektet var att få ut 4000 arbetslösa i arbetslivet, men de lyckades endast få ut ca 30
stycken. Då detta var ett mycket bristfälligt resultat lades mycket energi ner i att reda ut varför
det kunnat gå som det gick, vilket visade sig vara oerhört komplicerat. Till slut lyckades de
ändå upptäcka att ett dolt systemfel skapade stora problem i kontakten mellan olika
organisationer, vilket var vad som låg till grunden för projektresultatet. Genom att
”misslyckas” i projektet kunde de identifiera och åtgärda ett mycket farligt systemfel och
därigenom förbättra kommande samarbetsverksamheter i den offentliga förvaltningen.
Vägen fram till ett mål kan ibland gå som icke planerat. (…) omvägar kan ibland inträffa
som gör att man exempelvis kan hitta annars dolda fel i system. (Ida)
Ur intervjuerna framgår det att generella nyttoeffekter från projekt är att kunskap och
erfarenhet kan erhållas av projektdeltagarna, vilka kan föras vidare både inom och utanför den
egna organisationen. Ofta råder en stor brist av formell dokumentation som försvårar
spridandet av lärande aspekter. Men en nyttoeffekt av projekten är att projektdeltagarna
istället ofta får chans att diskutera och prata av sig med varandra, såväl formellt som
informellt, vilket bidrar positivt till spridningar av lärandet. Dock genomför inte majoriteten
av organisationerna någon utvärdering av misslyckade projekt. Nyttoeffekterna i dessa projekt
har varit att fler lärt sig.
Nyttoeffekten (…) är att individer sprider lärandet i projektet vidare, vilket gör att
projektets resultat får ett större användningsområde. (Erika)
Erfarenheter och lärdomar sprids i och genom projektgruppen genom diskussioner och
utvärderingar. Dessa reflektioner tar varje individ sedan med sig och implementerar i egna
verksamhetsområden och sprider således erfarenheter och lärdomar vidare. (Maja)
59
3.2 Analys
3.2.1 Vad är ett misslyckat projekt?
Undersökningen visar i huvudsak att de flesta projekt i offentliga organisationer bedöms
utifrån projekttriangelns tre parametrar; tid, kostnad och resultat. Samtidigt som det framgår
att offentliga organisationer ofta bedriver sina projektverksamheter i samhällsnyttiga syften
där abstrakta och diffusa mål och ramar många gånger är rådande. Flera respondenter anser att
bilden av projekt i offentliga organisationer många gånger är diffusa och att det många gånger
finns en benägenhet att för lättvindigt kalla många uppdrag och arbeten för projekt. Detta görs
utan att förankra dem tillräckligt, och många respondenter relaterar detta till misslyckade
projekt. Det förekommer också ofta att tredjepartsindivider med stor betydelse för projekten,
exempelvis politiker och konsulter, men även den egna ledningen, ser projekt som
vinstdrivande. Respondenterna själva anser inte att den ekonomiska synen har en mer
avgörande roll än exempelvis den humana vinsten och nyttoeffekterna som kan uppkomma ur
misslyckade projekt, men oftast är det den tredje parten som bestämmer. Alexandersson &
Rönnbergs (1997) undersökning belyser att det traditionella synsättet präglas starkt i
offentliga organisationer. Engwall (2002) menar på att om alltför många projekt startas utan
en tillräcklig planering med klara mål kan detta skapa problematik i organisationer, vilket kan
vara en faktor som kan leda till att många fler projekt misslyckas utan att organisationerna
egentligen vet varför. Horine (2005) förklarar att det finns en stor risk för att måla världen
svart och vit och se saker i rätt och fel, vilket kan leda till att projektgruppen missar många
lärande aspekter.
Det framgår av intervjuerna att de offentliga organisationerna gynnas på längre sikt av att ta
vara på värdefulla erfarenheter och kunskaper från annars betraktade ”misslyckade” projekt.
Dock är det komplext att göra en bedömning av vad som är misslyckat och inte. Många olika
synsätt och diffusa och abstrakta parametrar spelar in, och många gånger går det inte
omedelbart att se förändringar som indikerar om projektet lyckats eller inte. Wisens &
Lindbolm (2004) förklarar att det finns skillnader mellan effekter på kort och på lång sikt och
att förändringar är svåra att se på kort sikt. De menar att nyttoeffekterna ur olika projekt oftast
tar längre tid att se.
Intervjuerna visar också att bedömningen av ett projekt som lyckat eller misslyckat kan
variera mycket beroende på betraktare. Problematiken ligger många gånger i att olika parter
har olika kriterier att utgå ifrån. Detta kan relateras till Kerzners (2003) förklaring om att alla
projektmål är svåra att uppnå. Gruppen kan ha sina egna kriterier, exempelvis att uppnå 80
procent av projektmålen för att projektet skall anses lyckat. Men om en tredje part kommer in
och använder andra kriterier, exempelvis att alla projektmålen ska vara uppnådda, kan
projektet bedömas vara misslyckat. Antvik & Sjöholm (2005) förklarar att bedömningen av
ett projekt i allra högsta grad kommer an på perspektivet det betraktas ur. Alexandersson et. al
(1997) har forskat kring varför projekt misslyckas och menar att en av de gemensamma
nämnare de hittat är inhyrda konsulter. De förklarar bland annat att hyra in konsulter kan leda
till olika motstånd, eller att konsulter ser siffror istället för människor när en lösning ska tas
fram.
3.2.2 Organisatoriskt lärande vid misslyckade projekt
Det framgår i undersökningen att de offentliga organisationerna inte tar tillvara på
misslyckade projekt genom att dessa ofta undangöms eller skjuts upp. Flera respondenter ger
60
uttryck för att det organisatoriska lärandet blir mycket lidande av detta eftersom potentialen
till ny erfarenhet och kompetens kan gå förlorad. Moxnes (1997) förklarar att kompetens och
erfarenhet går förlorad om ingen reflektion över händelser i projektprocessen sker, vilket
illustreras mycket väl i hans lärandecykel (se figur 8).
Undersökningen visar även tydliga tendenser på offentliga organisationers benägenhet att ofta
lägga misslyckade projekt bakom sig utan att reflektera över dem. Detta menar
respondenterna missgynnar såväl individens som gruppens lärande, och i längden även
organistsonens lärande. Svensson & von Otter (2001) anser att organisationer sällan gör
ordentliga analyser till varför projekt misslyckas. De förklarar att en av de negativa
konsekvenserna med att ignorera misslyckade projekt är att reflektioner uteblir, vilka är ett
sätt att få fram dolda och underliggande problem som annars inte hade uppmärksammats.
Antvik & Sjöholm (2005) menar att lärande i projektorganisationer sker genom
erfarenhetsåterföring, och förklarar att organisationer har möjlighet att ta tillvara på olika
erfarenheter från ett projekt, för att därefter göra förbättringar i nästkommande projekt.
Granberg och Ohlsson (2004) menar att organisationen lär sig när medarbetarna lär sig. Det
blir då en förutsättning för det organisatoriska lärandet att medarbetarna ges möjlighet att ta
tillvara på erfarenheter och insikter från bland annat misslyckade projekt.
Ur undersökningen framgår det att respondenterna i vissa fall anser att de offentliga
organisationerna helt saknar eller har otydliga mallar och IT-strukturer för att bevara och
överföra erfarenhet och kompetens. De menar på att dessa organisatoriska brister varit en
faktor till problematiken att ta tillvara på det organisatoriska lärandet. Detta kan relateras till
Antvik och Sjöholm (2005), som menar att organisationer behöver utveckla sina metoder för
att öka lärandet. Alexandersson & Rönnberg (1997) förklarar att en stor anledning till att
projekt misslyckas är att projektledare saknar förklaringar på hur de ska gå tillväga, och pekar
på diffusa projektmallar som exempel.
Majoriteten av respondenterna är av åsikten att ett projektkontor skulle underlätta
erfarenhetsutbyten och kompetensöverföringar, men att detta saknas i de flesta organisationer
och att detta hämmar lärandet. Tonnquist (2006) förklarar att lärandet inom organisationer kan
underlättas genom projektkontor, vilket även Jansson & Ljung (2004) tar ställning för då han
menar att det organisatoriska lärandet kan utökas genom att skapa projektkontor.
Av intervjuerna framgår det att problematik kring resurser i projekten är ett vanligt problem
inom offentliga organisationer, och att detta många gånger kan relateras till att projekt
misslyckas. Engwall (2002) förklarar att projekt verkar misslyckas på bland annat
miljöfaktorer, exempelvis att andra projekt får högre prioritering på grund av för få resurser
inom organisationen, eller att projektet inte blir tilldelat nog med resurser.
3.2.3 Grupplärandet vid misslyckade projekt
Respondenterna upplever att många organisationer inte har metoder för att öka lärandet från
misslyckade projekt. Dock har projektgrupper i vissa organisationer arbetat med interna
möten för att ta tillvara på misslyckade projekt. I vissa fall har även de offentliga
organisationerna årliga formella utvärderingar för att ta tillvara på generella projektlärdomar,
men intresset för lärandet av misslyckade projekt är dock minimalt. Detta menar flera
respondenter är till stor nackdel både för grupplärandet såväl som det organisatoriska lärandet.
Sandberg (2001) menar att gruppen lär sig genom en öppen kommunikation och besitter ett
reflekterande arbetssätt. Genom att reflektera och förstå vad som har hänt och hur arbetet kan
fortsätta menar Sandberg att det leder till ett utökat lärande. Sandberg förklarar också att
61
lärandet gynnas av att kulturen i arbetsgruppen präglas av att misstag tillåts vara en del av
läroprocessen och att olika åsikter ses som en tillgång.
Det framgår att respondenterna upplever en generell brist av omfattande diskussioner eller
reflektioner efter misslyckade projekt, och att detta påverkar grupplärandet. Detta innebär att
det inte finns en reflekterande gemenskap, vilket Svensson & von Otter (2001) menar är ett
grundelement till gruppens lärande. De säger att avsaknaden av reflektion ur misslyckade
projekt är ett större problem än att misslyckas med själva projektet i sig.
Ett stort problem i grupplärandet är att projektdeltagare i offentliga verksamhetsprojekt inte
alltid kan vara hundra procent aktiva i projekten de medverkar i. Utöver arbetsuppgifterna de
har i projekten arbetar de dessutom många gånger parallellt på heltid med sina ordinarie
arbetsuppgifter i organisationen. Där deras chefer förväntar sig deras uppmärksamhet och
fulla engagemang. Eftersom inte projektmedeltagarna inte kan medverka fullt ut i projektet
missar de ofta lärdomar och har svårare att sätta sig in i olika problem. Respondenterna
förklarar att det är svårt att leda en grupp som inte är med hela vägen i processen och att detta
skadar gruppbildningen såväl som grupplärandet. Lena beskriver exempelvis att ”i offentliga
projekt tänker man inte på projektgrupp som sådan”. Albinsson (1998) förklarar att det är
organisationskulturen som styr ledarskapet och projektdeltagarnas arbetsätt. Om
organisationen inte tillåter att projektdeltagare är 100 procentig med i alla i processer hämmas
lärandet, eftersom projektdeltagarna inte riktigt hinner komma in i projektet för att tänka
självständigt. Söderström (1996) betonar att ledarskapet hämmas när projektledarna inte har
full kontroll över projektdeltagarna. Eftersom projektledarna inte får möjligheten att lära
känna projektdeltagarna på djupet, för att kunna leda och visa vägen till en individuell
utveckling. Även Granberg & Ohlsson (2004) redogör för vikten av att organisationer lär sig
genom att sätta medarbetarna i rörelse genom att ha gemensamma riktlinjer, värderingar och
normer.
3.2.4 Projektledarens syn på lärandet vid misslyckade projekt
Majoriteten av respondenterna anser att organisationer behöver lära sig av misslyckade
projekt för att i framtiden motverka och förhindra att projekt misslyckats. De anser att det
borde finnas en särskild utarbetad metod för utvärdering av misslyckade projekt. För att
kunna ta tillvara på det som är relevant ur dem, vilket annars riskerar att missas. Granberg
(2004) menar att reflektion är grunden till lärandet, och om det finns metoder för reflektioner
kan organisationer får en djupare förstålelser för misslyckade projekt.
Erfarenheten hos respondenterna säger att det finns fall där inte alla personer som varit
gynnsamma för projektet involverats i tillräckligt hög grad. Respondenterna är även av den
generella åsikten att ju fler som är delaktiga i projektet, ju mer potential till kunskap finns att
lära sig av. Albinsson (1998) anser att projektledares uppgift är att involvera så många som
möjligt för att kunna lära sig av varandra, vilket underlättar utvecklingen av lärandet.
Respondenterna har i många fall lärt sig av sina misstag, och de betraktar det som en
lärprocess. De har lärt sig att hitta andra vägar när de har mött på hinder och skaffat insikter i
problemlösning via motgångar, och flera respondenter delar uppfattningen att misstag i
projekt inte borde betraktas som ett tabu. Detta stöds av Svensson & von Otter (2001) som
menar att idéer utvecklas av misstag, vilket är en faktor som bidra till andras och sitt eget
lärande. Även Birgerstam (2005) ger medhåll till detta med förklaringen att utifrån
62
misslyckanden kan individen få nya erfarenheter och kunskaper, som gör det möjligt för
individen att utveckla nya möjligheter för ett problem.
Det framgår att merparten av respondenterna genom sina erfarenheter fått insikter i
projektledarskap som är viktiga att bära med sig. De ger uttryck för att man som projektledare
måste kunna säga stopp till ledningen när exempelvis orimliga mål lagts fram. Ansvaret för
projektet vilar på projektledaren och denne måste därför ifrågasätta orimliga mål och stå upp
för sitt projekt. Engwall (2002) förklarar att projekt vanligtvis verkar misslyckas som ett
resultat av brister i ledarskapet.
3.2.5 Nyttoeffekter vid misslyckade projekt
Ur resultatet har det framgått att misslyckade projekt kan leda till stora och betydelsefulla
utvecklingar för organisationer, exempelvis att dolda fel i viktiga system upptäcks, vilka
annars hade förblivit oupptäckta. Detta kan återigen relateras till Svensson & von Otter (2001)
som argumenterar för att organisationer som genomför väl utförda analyser kring ett
misslyckat projekt, kan finna dolda problem som annars inte hade blivit upptäckta. Svensson
& von Otter ger även ett annat intressant perspektiv som fokuserar på aspekter utanför
projekttriangelns parametrar för att bedöma projekts resultat. De menar att det är mer
intressant att undersöka hur det givna resultatet kan komma till användning för
organisationen, hellre än att enbart jämföra det givna resultatet mot de förväntade målen.
Det framgår även från intervjuerna att nyttoeffekterna många gånger är vad som kan höja upp
projekt och ge dem ”bättre” status och bedömningar. Maja berättar exempelvis om ett projekt
vars budget överskreds med mycket höga siffror och borde av allt att döma anses misslyckat.
Dock ignorerades detta då organisationen var så nöjda med det slutliga projektresultatet.
Christiensen & Kreiner (1997) anser att en projektutvärderings karaktär inte skall vara att
dokumentera projektprocessens effektivitet, utan snarare att bedöma värdet av projektets
resultat. Vidare menar de att detta projektresultat inte har ett förutbestämt värde, utan
tillskrivs snarare större eller mindre möjligheter att få ett genom det som företas under
utvärderingsprocessen. På motsvarande sätt menar de att ett projekt i sig varken är en
framgång eller ett misslyckande, utan det blir en framgång eller ett misslyckande som resultat
av en utvärderingsprocess.
De generella nyttoeffekterna som två av respondenterna belyser är att de lärdomar som
projektgruppen lär sig överförs vidare i andra kommande projekt. Erfarenhet och kompetens
leder då till att deltagarna i projektet inte gör om samma misstag i nästkommande projekt eller
att de har verktyg att lösa liknande problem i kommande projekt. Dalin (1997) förklarar att
den yrkesmänskliga beredskapen gör det möjligt för projektgrupper att enklare lösa framtida
problem i olika projekt genom tidigare erfarenhet och kompetens.
63
4 Diskussion och slutsats
I detta kapitel diskuteras det resultat som har framgått från den empiriska undersökningen ur
ett mer subjektivt synsätt. Avslutningsvis presenteras nya väger till andra forskningsområden.
4.1 Traditionellt synsätt och dess påverkningar
Vår bild är att det verkar vara allmänt gällande för merparten av de personer vi intervjuat i
offentliga organisationer att tillämpa projekttriangeln som utgångspunkt för bedömningar av
projektresultat. Det varierar givetvis i viss mån, men på det hela tycker vi att projekttriangeln
är dominerande. Detta trots att projekten många gånger är mycket diffusa och abstrakta, och
därför illa passande att bedömas utifrån projekttriangelns hårda parametrar. Den risk vi kan se
att detta medför är att projektens humana värden många gånger riskerar att missas. Om
exempelvis parametrarna tid och ekonomi värderas högst i projekt som skall ligga i
samhällsnyttans förtjänst och inte i vinstintressets nytta, får genast begreppet ”misslyckat
projekt” en mycket missvisande bedömning i många projekt. Av allt att döma är det så det ser
ut idag. Vi tycker oss ha fått en insikt i att det många gånger är oerhört komplext och
problematiskt att definiera om ett projekt varit lyckat eller inte i offentliga projekt. Det saknas
enhetliga mallar, metoder och processer, och de som finns är sällan anpassade för den nytta
som projekten är ämnade att ge. Dessa har istället generella influenser av traditionella,
vinstdrivande parametrar, vilka blir mest tydliga i bedömningen av projekten.
Det skall även nämnas att det på det hela taget är mycket komplext att prata generellt om
projekt i offentliga verksamheter eftersom de spänner sig över mycket breda områden.
Projekten kan exempelvis vara byggnadsprojekt, som i högre grad lämpar sig för ”hårda”
bedömningar som tid och kostnad, till projekt som syftar till att påverka folkhälsan i ett givet
geografiskt område, en given ålder, för ett kön eller för en etnisk grupp etc. Det sistnämnda är
ett löst taget exempel på projekt som kan ingå inom spännvidden för offentliga
organisationers projektverksamheter som illustrerar de diffusa och abstrakta projekten, som
inte lämpar sig särskilt väl att bedömas utifrån ”hårda” parametrar som tid och kostnad. Här
anser många av respondenterna, såväl som vi själva, att andra parametrar borde vara gällande,
och större hänsyn tas till nyttoeffekterna än de omedelbara projektresultaten. Ett par
resonemang kan exempelvis vara att en bättre folkhälsa påverkar arbetslöshet på ett positivt
sätt, sänker sjukhuskostnader, reducerar kriminallitet och våld, främjar deltagande och
kulturella aktiviteter i samhället och i stort leder till en lyckligare tillvaro för alla. Dessa
effekter är tagna ur luften och på rak arm, men är inte mindre värda för den sakens skull. Sett
till nyttan och vad som hoppas att uppnås genom aktiva ansträngningar och samhällsinsatser,
är det inte orimligt att dessa effekter mycket väl är vad som vill uppnås i slutändan. Skulle
dessa inledande insatser i form av olika projektverksamheter då bedömas främst utifrån tid
och kostnad samt de omedelbara resultaten direkt efter projektens avslut, skulle det vara
mycket svårt att hitta lyckade projekt av denna sort. Vi tror nämligen inte att allt kan mätas
genom förväntade resultat, kostnad och tid. Istället kan projekt exempelvis bedömas utifrån
vilken nytta som kan hämtas ur dess resultat, vilket kan påverka olika faktorer i ett längre
perspektiv. Tid och kostnad kan då ses som nödvändiga men sekundära kontrollparametrar
vid sidan om. Detta anser vi rimligen skulle leda till bättre bedömningar av projekt.
Anledningen till att det är viktigt att kunna göra så goda bedömningar av projektresultat som
möjligt är i slutändan att kunna ta tillvara på rätt kunskap och rätt erfarenheter ur fler projekt,
64
alltså att främja lärandet. Vi har förstått att det är allmänt svårt att lära sig av misslyckade
projekt, trots att det finns oerhört mycket lärande och erfarenhetsutvecklande att hämta ur
dem, och vi har förstått en del av anledningarna till det. Skam och strutsbeteende verkar vara
de främsta anledningarna till det. Många respondenter upplever nämligen emotionella
svårigheter att prata om misslyckade projekt. I många organisationer är det ett accepterat
beteende att sopa det under mattan eller arkivera det för att tas om hand vid ett annat, senare
tillfälle. Genom att kunna göra bättre, mer rättvisa bedömningar av projektens resultat tror vi
att många fler projekt kan slippa få den tabubelagda stämpeln som misslyckat. Dock tror vi
främst att bättre bedömningar kan leda till att mer nytta kan hittas och tas tillvara på i de
projekt som fortfarande bedöms som misslyckade. Med ett mer öppet tänk kring misslyckade
projekt, där möjligheter, nytta samt lärdomar får undersökas på ett bättre sätt. Tror vi att
tabustämpeln indirekt kan lindras över tiden, i takt med att mer förståelse och tolerans byggs
upp kring den komplexitet som genomsyrar misslyckade offentliga projekt idag.
4.2 Organisationens icke-lärande och dess negativa konsekvenser för organisationen
I de slutrapporter som skrivs saknas oftast innehåll av analyser om lärande från misstag och
misslyckanden. Ett större generellt fokus ges istället till att beskriva vad som kan läras av-,
och hur liknande problem kan undvikas i nästa steg. Detta tycker vi kan leda till att ”fel”
lärdomar tas från misstag och misslyckanden. Exempelvis kan en organisation besluta att en
metod som använts för ett aktuellt projekt inte ska användas igen eftersom projektet
misslyckades. Enligt oss har organisationen då lärt sig ytterligare ett sätt att inte göra i
fortsatta projekt, vilket vi tycker är negativt. Organisationer och individer lär sig i de
sammanhangen att bygga statiska system för att åtgärda problem som betraktas som absoluta,
när verkligheten tydligt pekar på att problem är allt annat än absoluta och att dynamiska
system har större möjlighet att angripa dessa. Vår tanke är att en gedigen undersökning och
analys av det misslyckade projektet istället har potentialen att leda fram till andra insikter,
som att metoden möjligtvis råkade vara särskilt illa lämpad för just detta projekt. Men kan
fortfarande vara ett alldeles utmärkt verktyg för andra projekt. En bättre analys skulle även
kunna tänkas belysa helt andra brister i projektet. Exempelvis kan dolda systemfel upptäckas,
brister i förundersökningen identifieras eller dåliga ledningsbeslut vädras. Med andra ord kan
det vara lätt att dra förhastade slutsatser kring vad problemet varit och vad som går att lära sig
av det. Istället riskeras skulden att läggas någon annanstans som inte har något direkt med det
egentliga problemet att göra. Visst kan metoden i exemplet fortfarande vara den bristande
punkten i det hela och kanske inte alls är lämpad att användas igen. Vad vi vill säga är helt
enkelt att det ofta saknas en bra grund att stå på för att göra den bedömningen, vilket är vad vi
i princip anser vara läget i många offentliga organisationer idag.
Det är ett tydligt mönster att inget, eller mycket litet, lärande sker vid misslyckade projekt. Vi
anser att en av de största anledningarna till detta är att ingen reflektion görs. De flesta
organisationer tillämpar inte ens ett single loop- tänk, i vilket misstag rättas till utan att veta
bakgrunden till problemet. Det sker helt enkelt inget lärande ur misslyckade projekt.
Visserligen sker det ofta att offentliga verksamhetsprojekt skriver om projektmålen och
tillvägagångssätten under själva projektet, om svårigheter eller hinder upptäcks som kan
förstöra för projektet. Detta är anledningen till varför dessa projekt inte betraktas som
misslyckade eftersom de ändå leder fram till sina mål, även om dessa justerats. Detta tycker vi
är bra, eftersom det är nyttan med projekten som organisationerna bör intressera sig för och
inte målen i sig. Vad vi dock inte gillar med detta tillvägagångssätt är att ingen, eller liten,
reflektion verkar göras över vad som gick fel och hur hindren uppstod. Därför tror vi i de fall
65
där detta sker att mycket värdefull kunskap går förlorad, vilket vi relaterar till och sätter i
samma fack som den kunskap och lärdom som kan inhämtas ur misslyckade projekt.
Organisationerna vi besökt har till stor del gemensamt att de är dåliga på att ta tillvara på
kunskap som de anställda skaffar. Mycket av kunskapen är därför dold kunskap, vilken
visserligen är viktig och kommer till stor användning för organisationerna då problem och
lösningar kan tas fram genom diskussioner och reflektioner. Nackdelen är dock att kunskapen
är just dold, och inte alltid är framträdande och införstådd inom organisationen. Om olika
nyckelpersoner blir sjuka, byter jobb eller av andra anledningar inte kan fortsätta arbeta med
sina tidigare arbetsuppgifter inom organisationen försvinner den kompetensen och kunskapen
från organisationen, vilket ofta är en stor förlust. En annan nackdel är att det många gånger
krävs just diskussioner och reflektioner för att lyfta fram den dolda kunskap som finns, och då
vi sett att många organisationer är dåliga på att just reflektera och föra ”svåra” diskussioner
(exempelvis diskussioner kring misslyckanden), tror vi att den dolda kunskapen inte alltid
kommer till full nytta för organisationen.
4.3 Projektkontor och dess påverkan
Flera respondenter ansåg sig vara i behov av ett projektkontor eller en liknande
miniorganisation. De förklarade att de inte hade något formellt projektkontor i sin
organisation, men att projektledare många gånger sitter i närheten av varandra och på så sätt
kan föra lätta diskussioner och få en bättre kommunikation. Närheten ger även ett positivt
kompetensutbyte och underlättar att ta vara på varandras erfarenheter. Vi anser att lärande
organisationer bör ha någon form av projektkontor, då detta bland annat kan underlätta för
lärande, bevarandet av kompetens och hjälp i det dagliga arbetet för projektledare. Med
projektkontor kan en organisation även lyfta fram dold kunskap på ett lättare sätt, vilket
gynnar hela organisationen i ett långsiktigt perspektiv.
4.4 Sammanfattning av det fastställda resultatet
Hur bedöms om ett projekt varit misslyckat eller delvis misslyckat i offentliga organisationer?
Resultatet visar att offentliga verksamheter som vi undersökt vanligtvis bedömer projekt
utifrån projekttriangelns tre parametrar; tid, kostnad och resultat. Dessutom försvåras frågan
av att det råder diffusa och abstrakta mål och riktlinjer som olika individer kan tolka på olika
sätt.
Vad kan man lära sig av misslyckade projekt?
Ur misslyckade projekt kan projektdeltagare och organisationen finna nya strukturer och
metoder för att bedriva projekt. Dolda fel kan upptäckas och värdet av väl genomförda
reflektioner inses. Bättre förankring i uppstarten av projekt där bland annat mål har
diskuterats bättre och där gruppens totala delaktighet är mycket stor. Nya idéer kan läras från
misslyckande och ledarskap kan finputsas och utvecklas.
Hur tar offentliga organisationer tillvara på lärandet vid misslyckade projekt?
Resultatet visar i stort att det råder brister i tillvaratagandet av det organisatoriska lärandet vid
misslyckade projekt, varför det i princip innebär att lärandet knappt existerar. Väldigt ofta
66
sker nämligen ingen reflektion, diskussion eller dokumentation av det, och vissa gånger sker
ingen som helst process som syftar till att förstå vad som gått snett.
Vilka nyttoeffekter kan man få till följd av misslyckade projekt?
Genom misslyckade projekt kan nya och potentiellt större användningsområden upptäckas
och dolda systemfel upptäckas. Generella nyttoeffekter är att lärdomar som projektgruppen lär
sig överförs vidare i andra kommande projekt och att projektgruppen växer. Dock visar
resultaten att dessa nyttoeffekter ofta missas på grund av att organisationen brister i
tillvaratagandet av misslyckade projekt.
4.5 Avslutande diskussionen
Det står klart för oss att de huvudsakliga förändringarna vi skulle vilja se i offentliga
organisationer som bedriver projekt, är ett öppnare förhållningssätt gentemot misslyckade
projekt. Genom att införa metoder, processer och förutbestämda tillvägagångssätt för givna
situationer, anser vi att de kan angripa problematiken med tabubildandet av misslyckande och
väsentligt förbättra lärandet inom organisationen.
Genom att införa nya metoder och modeller för projektledning kan projektverksamheten göras
mer enhetlig och lättförstålig inom den egna organisationen, och bättre verktyg införskaffas
för att arbeta med diffusa och abstrakta projektmål. Bedömningarna av projekten kan då även
anpassa till bättre lämpade parametrar, och inte förlita sig fullt så mycket på projekttriangelns
parametrar.
En viktig aspekt ur organisatoriskt framförhållningsperspektiv som offentliga organisationer
kan lära av den privata sfären är att anställa förebyggande och inte vid behov, vilket verkar
vara praxis idag. Att anställa vid behov hämmar det totala lärandet. Eftersom det lätt glöms
bort att nyanställda oftast behöver en startsträcka för att komma in i arbetet, och då har de
nyanställda inte tid att omedelbart ta tag i stora problem, reflektera, dokumentera och lära sig
av dem.
4.6 Vidareforskning
4.6.1 Nya metoder och tillvägagångssätt
Vi har förstått att det många gånger ses som ok att endast uppnå ca 80 procent av ett projekts
mål. Av den anledningen att målen i sig själva ofta är orimligt högt satta från början för att
motivera till hårdare ansträngningar, vilket flera erfarna projektledare uttrycker. Då tänker vi
såhär: Om nu det huvudsakliga syftet med projekt är att skapa förändring som är nyttig för
användaren, och det är ok att i viss mån frångå parametrar som i många fall annars anses vara
absoluta och strikta (eller åtminstone ges sken av det). Fyller då detta synsätt något egentligt
syfte? Det har ju redan konstaterats i exemplet självt att nytta och dess implicita nyttoeffekter
främjas mer än att till varje pris uppnå målen till 100 procent. Vilka argument finns då kvar
att fortsätta använda en projektledningsmetodik som strängt hävdar att utgå från hårda
parametrar och absoluta mål. Om erfarna projektledare i slutändan ändå tillämpar ett mer
nyttobaserat tänk än enbart frågar sig själva om de uppsatta målen blivit nådda, är då inte
detta något att eftersträva?
67
4.6.2 Förbättrad framförhållning vid nyanställningar
Då vi sett det som ett problem att offentliga organisationer är dåliga på att nyanställa med
framförhållning, utan anställer i regel vid behov när problem uppstår. Då detta är ett rådande
problem, finns det anledning att undersöka hur detta kan förbättras. Offentliga organisationer
bedriver viktiga arbeten för samhällsnyttan, och då anser vi att en sådan brist på
framförhållning inte får råda. Därför skulle det vara intressant att titta närmare på hur detta
kan förbättras.
4.6.3 Jämförelse av tillvaratagande av misslyckade projekt mellan offentliga och
privata organisationer
Detta arbete har fokuserat mest på att belysa hur offentliga organisationer tar tillvara på
misslyckade projekt. Vi har under arbetets gång kommit till insikt att det råder stora skillnader
mellan privata och offentliga organisationer, och att de privata oftast går i bräschen för nya
projektledningsrön. Genom att jämföra de två kan möjligen intressanta aspekter hittas och
metoder som båda två kan lära sig av, ta till sig av och förbättra sin egen verksamhet genom.
En sådan forskning skulle exempelvis tjäna till att ta fram nya tydligare riktlinjer och
modeller för att ta vara på lärandet från just misslyckade projekt.
68
5 Referenser
Antvik, S. & Sjöholm, H. (2005): Projekt – Ledning och metoder. SIS Förlag AB, Stockholm.
Albinsson, P. (1998): Den lärande organisationen: - från vision till verklighet. AiT
Scabdbook AB, Falun
Alexandersson, M, Almhelm, L, Rönnberg, K, Väggö, B. (1997): Att lyckas med
processledning. Liber ekonomi, Malmö
Argyris, C. (1978): Organizational learning: A theory of action perspective.Addison.
Wesley publishing company, London
Argyris, C. (1990): Overcoming organizational defenses. Allyn and Bacon, New York, USA.
Befring, E. (1994): Forskningsmetodik och statistik. Studentlitteratur, Lund
Berggren, C & Lindkvist, L. (2002): Projekt: Organisation för målorientering och lärande.
Studentlitteratur, Lund
Birgerstam , P. (2000): Skapande handling om idéernas födelse. Studentlitteratur lund
Björkegren, D. (1989): Hur organisationer lär. Studentlitteratur Lund
Blomberg, J. (1998): Myter om projekt. Jesper Blomberg/Nerenius & Santérus Förlag AB,
Stockholm.
Briner, W, Geddes, M. & Hastings, C. (1990): Projektledaren. Svenska dagbladet, cop. 1991,
Stockholm.
Burke, R. (2003): Project management – Planning and control techniques. (4. uppl.). Biddles
Ltd, Guildsford, England.
Carlsson, B. (1991): Kvalitativa forskningsmetoder. För medicin och beteendevetenskap.
Almqvist & Wiksell, Stockholm.
Christensen, T, Lægreid, P, Roness P G. & Røvik, K A. (2005): Organisationsteori för
offentlig sector. Lieber AB, Malmö.
Christensen, S. & Kreiner, K. (1997): Projektledning – Att leda och lära i en ofullkomlig
värld. (1. uppl.). Academia Adacta AB, Lund.
Dalin, Å. (1997): Den lärande organisationen. Kompetensutveckling i arbetslivet.
Studentlitteratur Lund
Ejvegård, E. (2009): Vetenskaplig metod. Studentlitteratur AB, Lund
Ellström, P-E. (2001): Lärande och innovation i organisationer. I Backlund, T m.fl. (red.):
Lärdilemman i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur.
69
Engwall, M. (2002): The futile dream of the perfect goal. I Håkansson, O. & Pickard, N. (red.)
Beyond project management – new perspectives on the temporary – permanent dilemma.
Garvin, D A. (1999): Harvard business review on knowledge management. I Harvard business
school publishing (red.) Harvard business review on knowledge management, Boston, USA.
Granberg, O. (2004): Lära eller läras. Om kompetens och utbildningsplanering i arbetslivet.
Studentlitteratur, Lund
Granberg, O & Olsson, J. (2004): Från lärandets loopar till lärande organisationer
Studentlitteratur, Lund sid 34
Gillham, B. (2008): Forskningsintervjun tekniker och genomförande. Lund: Studentlitteratur
Graziano, A. & Raulin, M. (2007): Research methods – A process oh inquiry. Pearson Allyn
and Bacon, Boston
Gustavsson, T. (2007): Agile – Konsten att slutföra projekt. TUK Förlag AB, Karlstad.
Hartman, J. (2004): Vetenskapligt tänkande: från kunskapsteori till metodteori.
Studentlitteratur, Lund
Hayes, N. (2000): Doing psychological research. Open University Press, Buckingham
Holme, B. & Solvang, I. (2008): Forskningsmetodik. Om kvalitativa och kvantitativa metode
(2 uppl). Studentlitteratur, Lund
Holmberg, U. & Næssén, L-O. (1995): Projektarbetets grunder – För alla som vill lära sig
arbeta i projekt. Bulls tryckeri AB, Halmstad.
Horine, G M. (2005): Absolute beginner’s guide to project management. Que Publishing,
USA.
Jacobsen, J K. (2008). Intervju – Konsten att lyssna och fråga. Holmbergs i Malmö AB,
Malmö.
Jansson, T. & Ljung, L. (2004): Projektlednings metodik. Studentlitteratur, Lund.
Jensen, C, Johansson, S. & Löfström, M. (2007): Projektledning i offentlig miljö. Liber AB,
Malmö.
Jernström, E. & Säljö, R. (2004): Lärande i arbetslivet och var dag. Lettland
Karlsson, J. (2007): Psykologins grunder. Studentlitteratur, Ozgraf, Poland
Kerzner, H. (2003): Project management – A systems approach to planning, scheduling and
controlling. (8. uppl.). John Wiley & sons, Inc., Hoboken, USA.
Kvale, S. & Brinkman, S. (2009): Den kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur, Lund
70
Kvale, S. (1997): Den kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur AB, Lund.
Molande, J. (2003): Vetenskapliga grunder – historia och begrepp. Studentlitteratur, Lund
Moxnes, P. (1997): Att lära och utvecklas i arbetsmiljön. Centraltryckeriet AB, Borås
Patel, R. & Davidson, B. (2003): Forskningsmetodikens grunder. Att planera, genomföra och
rapportera en undersökning. (3.uppl.). Studentlitteratur AB, Lund
Sandberg, H. (1997): Team i utveckling. Kvalitetsarbete inom offentlig verksamhet.
Studentlitteratur, Lund
Stampe, S. & Tonnquist, B. (2001): Förstå och leda projekt. Projektledaren – nätverkets
vinnare. IHM Förlag, Göteborg.
Svensson, J, Jakobsson, E. & Åberg, C. (2001): Utvecklingskraften I nätverk: Om lärande
mellan företag. Norstedts tryckeri, Stockholm
Svensson, L. & von Otter, C. (2001): Projektarbete teori och praktik med sagan om
diamanten som sprängdes. (2. uppl.). Santérus Förlag, Stockholm.
Söderlund, J. (2005): Projektledning & projektkompetens – perspektiv på konkurrenskraft.
Författaren och Liber AB, Malmö.
Söderström, M. (1996): Hur lär organisationer? – En diskussion om det organisatoriska
lärandets nyckelfrågor. Alfa Print AB Brooklyn
Tonnquist B. (2006): Projektledning. Alfa Print AB, Sundyberg
Waern, Y. (1993): Kunskap i tankeprocesser. En introduktion till kognitiv psykologi.
Almqvist och Wiksell: Stockholm
Wiberg, L. (2003): En levande vision – Vägen till Den Lärande Organisationen (2:a
upplagan). Stockholm: Books-on-Demand
Wisén, J. & Lindblom, B. (2004) Effektivt projektarbete. (7.uppl.). Norstedts Juridik AB,
Stockholm.
Artiklar/Kompendier
Argyris, C. (1997): Organizational learning management information system. , Vol. 2, No. 2,
pp. 113-123. Pergamon Press, 1977. Printed in Great Britain.
Block, T. (1998): The seven secrets of a successful project office. Crisp publications
Jansson, T. (2004): The Project-Oriented Company. TUK Förlag
Mishler, E.G. (1991): “Representing discourse: The rethoric of transcription”. Journal of
Narrative and Life History, vol. 1, ss. 255-280.
71
Elektroniska:
Styrelsen för internationellt utvecklingsarbete [SIDA] (2011). Lärdomar från ett misslyckat
projekt – förändring sker på många nivåer.[Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.sida.se/Svenska/Lander--regioner/Europa/Centralasien/Program-och-
projekt/Lardomar-fran-ett-misslyckat-projekt--forandring-sker-pa-manga-nivaer/ [2011-02-
22].
Wenell, T. (2011): Projekttankar – ett bra projekt!? [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.projektkultur.se/Projekttankar.html [2011-02-22]
"http://hj.se/hlk/samhalle-och-naringsliv/uppdragsverksamhet.html" Högskolan i Jönköping,
uppdragsverksamhet. 2011-02-22 kl:12:50
Holmdahl, L. (2011) Product development – business possibility/opportunity, [Elektronisk],
Tillgänglig: http://www.larsholmdahl.com/product/business.html [2011-03-02]
72
Bilagor
Bilaga 1: WBS
73
Bilaga 2: Gantt-schema
74
Bilaga 3: Intervjuguide
Allmänt/Bakgrundsfakta
Namn: x
1. Hur länge har du arbetat som projektledare?
2. Hur länge har du arbetat som projektledare på din nuvarande arbetsplats?
3. Kan du beskriva vilka projekt som bedrivs av organisationen?
4. Vilka projekt har du arbetat med sen tidigare? (inom offentliga organisationen)
5. Vad arbetar du med för slags projekt idag?
6. Hur stora brukar varje projektgrupp vara?
7. Arbetar ni med samma grupper eller bildas det nya för varje projekt?
Organisation och lärande
8. Vad är ett lyckat projekt för er?
9. Hur försöker ni ta tillvara på kompetens och erfarenhet från tidigare projekt?
10. Skiljer det på hur ni gå tillväga för att tillvara lärande från misslyckade/lyckade projekt?
11. Hur ser arbetet med uppföljningar ut i projekt?
12. Används slutrapporten för att ta tillvara på lärande?
13. Har ni någon mall ni följer efter, när ett projekt har avslutats eller blivit avbrutet?
14. Hur reflekterar ni över projekt efter projektets slut?
15. Vad vill ni få ut av att reflektera och utvärdera projekt?
16. Hur får organisationen nytta av slutvärderingen?
17. Hur ta ni tillvara på lärdomen i tidigare projekt för nästkommande projekt?
18. Hur använder ni er av projektkontor?
Bedömning av projekt
19. Hur bedömer ni projektresultatet när det har gått bra/dåligt?
20. Hur kommer det sig att projekt inte har gått som förväntat?
21. Vilka lärdomar kan ni se av dessa projekt?
22. Har du själv varit inblandad i projekt som inte har gått som förväntat?
23. Hur har lärdomen sett ut?
24. Vad lärde organisationen sig av i dessa projekt?
25. Hur kan organisationen ta tillvara på de lärdomar som kan genereras ur misslyckade
projekt?
Projektledarens syn på lärandet
26. Vilka erfarenheter och kompetens tror du finns att hämta i misslyckade projekt?
27. Hur försöker du hjälpa till med lärandet i organisationen?
28. Vad anser du är viktigt att ta tillvara efter avslutade eller avbrutna projekt vid
misslyckande?
75
Projektgruppen
29. Hur tar ni tillvara på ny kompetens och erfarenhet i gruppen?
30. Vad tar gruppen med sig efter misslyckade/avbrutna projekt?
31. Hur upplever du att gruppen kan erhålla nya erfarenheter och kompetens utav
slutresonering från projekt som inte har gått som förväntat?
Har du något att tillägga?
Avslut Tacka för oss, samt informera om att respondenterna får återkomma om de har några
funderingar.
76
Bilaga 4: Exempel på frågor för utvärdering av projekt enligt Holmberg &
Næssén
Vilka var framgångsfaktorerna?
När under projektet arbetade man som mest effektivt?
När uppstod problem och varför?
Hur togs problemen om hand?
På vilket sätt nådde vi målet?
Hur fungerade tidplaneringen och tidsramarna?
Hur fungerade budgeten?
Hur har vi lyckats med uppgiften, produkten, tjänsten?
Hur fungerade projektorganisationen?
Vilka överraskningsmoment dök upp?
Vilka var våra starka och svaga sidor i kontakter med interna intressenter?
Vilka var våra starka och svaga sidor i kontakter med externa intressenter?
Hur fungerade våra arbetsformer i dess olika delar?
Vad gjorde vi speciellt bra?
Vad kunde ha gjorts bättre?
Vilka ”highlights” under resans gång kunde vi notera?
Vad har jag lärt mig?
Vad har jag lärt mig om andra?
Vad har jag lärt mig om mig själv?
Vad behöver jag ändra på till en annan gång?
Hur skulle vi vilja lägga upp projektet om vi fick börja från början?
Exempel på speciella frågor om arbetsformer
Vad har vi lyckats med utifrån våra mål?
Vad har hindrat vårt arbete?
Vilka stressituationer eller orosanledningar har påverkat oss?
Hur har arbetsfördelningen i gruppen sett ut och fungerat?
Fanns någon tydlig rollfördelning i gruppen och hur ser den i så fall ut?
Vilka eventuella konfliktanledningar har funnits? Hur har de hanterats?
Vad har jag lärt mig om andra?
Vad har jag lärt mig om mig själv när det gäller att samarbeta i en grupp?
Vilka behov av förändringar finns när det gäller vårt sätt att arbeta i ett annat projekt?