detpostmodernelederliv august 2012

detpostmodernelederliv 0112

detpostmodernelederliv2

UdgiverUCN act2learn LEDELSE & HRLindholm Brygge 35Telefon 72697000www.act2learn.dk

redaktionAnsvarshavende redaktr Ulla Senger - [email protected] Peter Larsen - [email protected] Anne Bilde - [email protected]

[email protected]

tryk, distribUtion og bestillingwww.detpostmodernelederliv.dk

graFisk designENG Arkitekter - www.engarkitekter.dk

detpostmodernelederliv


indHoldForord - velkommen

- af Anne Bilde

01Forfrelse og fngsling - af Ulla Senger

02tsunamiledelse- af Niels Jgerum

03relationel strategisk ledelse (rsl)- af Peter Larsen

04ledelse af inkrementel innovation ogstrategiimplementering med fair proces

- af Bo Vestergaard

05det Protreptiske lederskab- af Niels Jgerum og Peter Larsen

5

8

22

36

52

66


velkommen 0112

Velkommen til tidsskriftet detpostmodernelederliv, et tidsskrift udviklet af ledelses- og organisationskon-sulenter fra UCN act2learn LEDELSE & HR til ledere, konsulenter og organisationsmedlemmer i nutidens organisationer, der m lede, navigere, skabe og levere i en postmoderne virkelighed.

Ledere og organisationer skal fungere i postmoderne omverdensbetingelser, hvor et konstant forandrings-pres, fremtidige udfordringer og hyperkompleksitetens uforudsigelighed kontinuerligt stter nye dagsordener, hvormed stram organisatorisk styring, forecasting og rationel strategisk ledelse bliver lige s utopiske le-delsesmssige forestillinger som forestillingen om Titanic skibet der ikke kunne synke.

Lederen m opgive forestillingen om at manvrere det organisatoriske skib i et veldefineret farvand, hvor di-

verse isbjerge, rev, klippeskr p forhnd er kendte og veldefinerede, og i stedet f jnene op for omgivelserne som et flydende floddelta af mangfoldige strmme, kon-stant foranderligt med et hav af forgreningspunkter, hvor refleksivitet og konstant forholden sig til nutiden og dens mange forgreninger ind i fortiden og fremtiden m vre en vigtig kurs at forsge at ramme. Hvis Karl Poppers radikale pointe om, at al videnskab er bygget p flyve-sand er bare lidt sand, fr det afgrende betydning for, hvordan vi bedriver ledelse i dag, og vi m som minimum indse, at vi ndvendigvis m forlade traditionernes fastlsthed. Derfor er dette tidsskrift skabt ud fra et n-ske om at bidrage og inspirere til at udvikle det organisa-toriske liv og ledelse ud fra teoretiske perspektiver, som kan forstyrre og berige praksis for ledere, konsulenter og organisationsmedlemmer, der er klar til at sge andre sveje end den traditionelle moderne rationelle ledel-sestnkning.

Det erkendelsesteoretiske udgangspunkt, du vil mde i dette tidsskrift, er funderet i poststrukturalismernes an-tifundamentalisme. Det betyder, vi forlader forestillingen om objektive, universelle sandheder og konceptualisme. Sledes har vi en teoretisk nomadisk tilgang, inspireres multiperspektivistisk og anvender en mangfoldighed af teoretiske tnkninger og metodiske tilgange.

anne bildeCand.mag., kommunikation & psykologi Ledelses- og organisationskonsulentUCN act2learn LEDELSE & HR, 2012


Vi forstr organisationer som sociale konstruktioner, der skabes og vedligeholdes i organisationsmedlemmers sproglige kommunikation, og det organisatoriske liv kan i forlngelse heraf forsts ud fra svrmmetaforen, hvor de enkelte individer flger, frer og former hinanden i komplekse mnstre, der i forskellige hastigheder, bevgelser og mnstre, bevger sig forskellige uforud-sigelige steder hen, men alligevel som helhed bevger sig i samme retning i varierende former og strukturer.

En grundlggende forestilling i poststrukturalismerne er, at det, vi fokuserer p og italestter, skaber vores virkelighed - og at der i princippet findes lige s mange versioner af virkeligheden som organisationsmedlem-mer, hvilket ogs tydeligt afspejles i dette tidsskrift, gennem en svrm af varierende teoretiske perspektiver, refleksioner og artikler om det organisatoriske liv.

i artikel 1 Forfrelse og fngsling udfolder Ulla Sen-ger de poststrukturalistiske perspektiver, udfordringer og konsekvenser for lederen i nuets organisatoriske liv. Svrmmetaforen foldes ud og lederens evner og kompetencer til at forfre og fngsle organisationens medlemmer i en mangfoldighed af sprogspil og kommu-nikationsmnstre bliver helt central. Artiklen pointerer,

hvordan lederen m forst at navigere stategisk-taktisk i det formende og levende nu ved at mestre flelser og fortllinger p en stetisk og forfrende mde, s organisationen svrmer p foretrukne mder og i foretrukne retninger i kompleksitet, fluiditet og kaos.

i artikel 2 Tsunamiledelse af Niels Jgerum blger de poststrukturalistiske dnninger videre og rejser sig til fortllinger og refleksioner over ledelse i forskel-lige paradigmer, og hvilke mulighedsrum lederen fr for at manvrere i foranderligheden og hndtere usik-kerheden, alt efter hvilket blik lederen anlgger p sin virkelighed ontologien. Artiklen er skrevet ud fra et konstruktionsperspektiv og undersger organisatoriske metaforers betydninger for den sociale virkelighed, der skabes gennem vores sprogbrug og blikke p virke-ligheden. Helt afgrende bliver lederens kompetencer udi brugen af refleksive teknologier og evne til at koble sig til organisationsmedlemmerne og herigennem skabe passende forstyrrelser. Artiklen afsluttes med Ti bud p tsunamiledelse

i artikel 3 Relationel Strategisk Ledelse (RSL) af Peter Larsen er der skarpt fokus p, hvordan top- og mellemle-delse i hjere grad kan spille sammen vertikalt i forhold


til at skabe sammenhngskraft, kvalitet og effektivitet i organisationens stategiformationsprocesser. Artiklen er samtidig en tilblivelsesproces af RSL-procesmodellen, hvor begreberne kommunikation, positionering og tillid bliver helt centrale for organisationens effektivitet.

i artikel 4 Ledelse af inkrementel innovation og strate-giimplementering med fair proces udfolder Bo Vester-gaard, hvordan man med et systemisk afst kan lede inkrementel innovation i organisationer. Hovedpointen er, at ledelsens hndtering af forandringers procesniveau har afgrende betydning for organisationsmedlem-mernes engagement i at udvikle og afprve lsninger, ejerskab til lsninger og villighed til at implementere lsninger ledelsen siger god for samt tillid til kvaliteten af ledelsens beslutninger. Artiklen anviser desuden et strategisk procesdesign, der kan guide lederens for-lbsstyring efter principperne for det Bo Vestergaard definerer som fair proces.

i artikel 5 Det Protreptiske Lederskab giver Niels Jgerum og Peter Larsen et indblik i den filosofisk inspirerede ledelsestnkning protreptikken der har over 2000 r p bagen som bde ledelseskoncept og coachingform Protreptik betyder at vende ledere

og medarbejdere mod det som er vsentligt for dem selv, organisationen og arbejdsfllesskabet. Iden er grundlggende, at forstelsen af vsentlige personlige og organisatoriske begreber og vrdier har afgrende indflydelse p ledelses- og arbejdspraksis. S hvis vi vil udvikle og forandre den organisatoriske ledelses- og arbejdspraksis forudstter det frst og fremmest en begrebslig og vrdimssig nyorientering. Artiklen veksler mellem at vre filosofisk og taktisk-operationel. Artiklens filosofiske passager har til forml at give lseren et udfoldet indblik i det filosofiske univers, der er fundamentet for protreptikken. De taktisk-operationelle momenter i artiklen skal give lseren en ramme for det protreptiske lederskab.

Rigtig god fornjelse og lselyst med dette frste num-mer af tidsskriftet detpostmodernelederliv - lad det svrme og svve..


01

Er en fribytter ikke en skaberder kntrer med sjleblank rofor atter at stbe sig syner med lysere, farverig tro,for atter med voldsomme hnderaf skabende evne krummetat slynge sin indre verdenmed dens flammehjul ud i rummet.

Af Tom Kristensen, 1920Hvorfor begynde med et ekspressionistisk digt? Fordi ledelse handler om det ekspressive, isr om lederens evne til at forfre. I bogen Forfrelse skriver den franske filosof Jean Baudrillard: at forfre er at d som realitet og producere sig selv som tillokkende flde (Baudril-lard, 1997). I forfrelseskunsten handler det om at f den anden i flden gennem den lokkende overflade. En leder er og skal vre en forfrer. Hendes intention

og opgave er ikke at beskrive virkeligheden i den lettest tilgngelige banaludgave og i grtoner, men at skabe et billede af nr-fremtid, som lokker den anden, medarbej-deren til. Hun m, som Derrida siger det, i positiv for-stand blive bedre til at lyve og skabe en virkelighedsver-sion, der skaber tilknytning, hb og engagement. Bedre til at lyve? Med dette mener Derrida, at fortolkninger, visioner og handlestrategier m f en entydighed, som mulig-gr handling; vi m derfor bevidst gre vold p sand-hedsspillenes mangetydighed for midlertidigt at kunne skabe orienteringspunkter men vi m ogs vide, at vi gr det, og at vores valg kunne have vret anderledes.(Steinsholt og Lvlie, 2004, p.679)Vi m vlge, hvilken virkelighed vi medskaber. For kampen om sjlene raser i og udenfor organisationerne, kodeordene lyder meningsskabelse, tilslutning og lring i den polyfone organisation. (Helth, 2006, p.36)

Hvis jeg skulle blive klogere p mine betingelser og muligheder som forfrende leder, hvor ville jeg s vende mig hen?Frst og fremmest ville jeg for at begrunde mit projekt vende mig til de postmoderne og poststrukturalistiske tnkere jeg ville langt om lnge opgive forestillingen om modernitetens rationalitet, velvidende at jeg aldrig kan undfly organisationens krav om netop organisering.

Ulla sengerLektor, Cand.mag., PhD Ledelses- og organisationskonsulentUCN act2learn LEDELSE & HR, 2012

Forfrelse og fngsling ledelsens sproglige hverdagshandlinger


Men jeg ville rykke ind i og erkende, at Min sitUation soM leder er Post-Moderne, der er ikke nogen overord-net sandHed og rationalitet Hverken derUde eller derinde. der er bare Mig lige nU i det ForMende og le-vende nU Med trde bagUd og FreMad. og det M Have en konsekvens.

Jeg vlger min rammeforstelse: at postmoderniteten er flydende, at kompleksiteten er uendelig, at sandheden netop er, at sandheden paradoksalt nok ikke findes:Derridas sprgsml bringer os i stedet frem til den paradoksale entydige sandhed at entydig sandhed ikke findes. En konsekvent sandhedssgning frer os ud over et sdant nske om entydige og evige sandheder og ind i et landskab hvor sandheden i stedet viser et ansigt af mangetydighed, plasticitet og transformation(Steinsholt og Lvlie, 2004, p.674). S der str jeg s og skal ride bl-gens vilde ridt. Den postmoderne blge i et hav af moder-nitet. I denne paradoksalitet skal jeg lede.Den postmoderne diagnose udfordrer ledelsens evne til corporate communications. (Christensen og Morsing, 2001) Evnen til at skabe tilslutning til organisationen: hel-hed n krop, korpsnd, disciplinere polyfonien. Samtidig

skal lederen rumme mangestemmigheden, fordi netop den er organisationens innovationsrstof og lrings-mulighed. Lederen skal skabe tradition, forankring og genkendelighed og et flow af lring og forandringer. Det er indlysende, at fremtidens virksomhed m udfolde en corporate paraply over alle sine kommunikationsaktiviteter(Kitchen i Christensen, 2008, p.18), lederen m gennem kommunikation skabe organisationens identitet og helhed gennem at indarbejde organisationens man-geartede udtryk under t. Et udtryk, der bde skal forfre medarbejderne og eksterne interessenter. I denne ar-tikels kontekst fokuserer jeg p relationen til medarbej-derne og dermed p den interne kommunikation.Hvordan?

en vsentlig betydning M sProget Have. det er altings begyndelse. det er den skabende kraFt. Uanset Hvilket ParadigMe lederen vlger soM ststed, vil sProget bre dette og ForMgive Hendes verden og Hende.

S der str jeg som leder med benene solidt plantet i postmodernitetens flyvesand og er udfordret p min evne til at forfre og fngsle.

01 Forfrelse og fngsling 0112


UdFordring: den PostModerne HverdagsligHed ThErEs a crack iN EvEryThiNG, ThaTs whErE ThE liGhT comEs iN

Leonard Cohen

Ledelse foregr i det levende nu vil kompleksitetsteore-ikeren Ralp D. Stacey sige, men lad os reflektere over dette nus karakteristika. Hvordan begriber vi det post-moderne som kategori? Og hvilke videnskategorier er vedkommende for os som ledere? Her tager Lyotard os i hnden i Viden og det postmoderne samfund. Han de-finerer samfundstilstanden som kulturens tilstand efter de transformationer, som har pvirket videnskabens, litteraturens og kunstens spilleregler siden slutningen af de 19. rhundrede og hvder, at disse transformationer har skabt en krise i fortllingerne. Det er dette begreb han gr centralt i sit vrk: fortllingerne. Viden(skab) har altid hvdet sin uafhngighed af fortllekunsten, sin referentialitet og afspejling af virkeligheden. Lyotards rinde er netop at ophve denne forestilling og at pege p: at det kommende samfund i mindre grad udgr fra en newtonsk antropologi (som strukturalismen eller systemteorien) og i hjere grad fra en sprogpartiklernes pragmatik. Der findes mange forskellige sprogspil, det er elementernes heterogenitet. Kun i flager giver de anled-ning til institutioner, det er den lokale determinisme. (Lyotard, 1996, p.8)

Og netop i denne heterogenitet ser han muligheden for en get flsomhed over for forskellene og en mulighed

for at styrke vores evne til at udholde det inkommensu-rable; den postmoderne viden finder en berettigelse i de opfindsommes paralogi (ibid., p.9). Her fremkommer netop den ledelsesmssige udfordring sprogspillene og deltagelsen i deres uforudsigelige og ukontrollable partikulre spil, der hele tiden potentielt lader noget nyt opst. Fortllingernes synkrone sneglefart og Formel 1 rs. I spndet mellem det moderne og postmoderne.Men hverdagen i krydsfeltet mellem modernitet og postmodernitet er frst og fremmest karakteriseret ved hverdagsbevidstheden. (Leithuser, 1977) Hverdags-bevidstheden er fragmentarisk og parcelleret, den er en beskrivelse af, at det hele subjekt ikke findes; jeg vil dog afvise Leithusers ret s pessimistiske forstelse, der karakteriserer hverdagslivet som forarmet, fordi tabet af sammenhngskraften i de store fortllinger og kolonialiseringen har sat deres spor. Hverdagslivsbe-vidstheden er blot i mit perspektiv narrativer, hvor plot og personer ikke er konsistente. Det kan vre problematisk, men ogs en mulighed. Mit hverdagslivsbevidstheds-begreb er derfor ambivalent, det bevger sig dialektisk mellem tab af sammenhngskraft og despositre struk-turer, der fastlser, og tematiseringer, der hele tiden bner op for overskridende muligheder. (Leithuser in Illeris 2000 p.199)

Gramsci siger om hverdagsbevidstheden: When ones conception of the world is not critical and coherent but disjointed and episodic, one belongs simultaneously to a multiplicity of mass human groups. The personality is strangely composite: it contains Stone Age elements and principles of a more advanced science, prejudices from all past phases of history at the local level and intuitions of a future philosophy. (Gramsci 1971 p. 324) Hverdagsligheden og dens bevidsthedsformer er sledes prget af at vre en rodebutik prget af neddykkethed i vaneforestillinger og opskrifter, som vi gentager og dermed reinforcerer i os selv og anelser om fremtidige muligheder. Langt hen ad vejen skaber vi sledes i hver-dagslivet selv de kampesten, som vi senere har bvlet med at flytte i organisationerne, nr forandringerne kalder.

Pointen er, at organisations-MedleMMer, For Hver gang de Handler P en given Mde og skaber et Mnster, vil vre Mere tilbjelige til at gentage, gen-tage, gentage saMMe Mnster igen.


Pointen er, at organisationsmedlemmer, for hver gang de handler p en given mde og skaber et mnster, vil vre mere tilbjelige til at gentage, gentage, gentage samme mnster igen (Bateson in Hermansen 1998), lige-som deres fortllinger delvist vil fastholde og forttte begivenheder. Fortllingerne kan krydse klinger med hinanden, og vi kan grave os ned i vore skyttegrave og lade sprogspillene fyge om rerne p os, men de forbliver ofte forbavsende langsommelige og fastlste. Det er ogs et hverdags-gode genkendeligheden, fryden ved vaner og tradition, sikkerheden og trygheden, uanset om det s handler om nok s mange sprogspil og deres diskursive uoverensstemmelser jeg kan jo g inde og fle mig sikker inde i min egen lille sprogsspilssbe-boble. Selvom der hele tiden er nogen, der truer med at punktere sbeboblen for mig. Det fantastiske ved hverdagens tilsyneladende fragmentariske fastlsthed (ja, det er paradoksalt)er, at den er identitetsskabende, et holdepunkt i et hav af kompleksitet og usikkerhed. Og der flyder vi s rundt i vores subkulturelle og individuelle sm sbebobler. Nogle bobler hnger sammen. Andre ikke. Mange boblers membraner bliver fllesgjorte. Mem-branerne er netop skrbelige. Hverdagsbevidstheden kan hele tiden diskursivt forskydes. Av og til tenker jeg at en diskurs er som en speboble. Den bliver skapt av pust i spevann og svever tilsyneladende mer eller mindre vilkrlig rundt i rommet. Den kommer til syne bde som sig selv, og som en speiling av rommets lys, farger og bevegelser. I forsket p gripe den lser den sig opp og forsvinner. Det eneste som er tilbake er minnet om speboblen, litt fuktighet p fingrene og smak av spe i munnen. S str jeg sprrende tilbake; dela jeg denne diskursen eller ble jeg en del av den, idet den forandret sig? (Strand In Brinkmann og Tanggrd, 2010 p. 265).

Potentialet for forandring er hele tiden kommunikativt og diskursivt til stede for lederen. Situationen er prget af fluiditet (Baumann 2000 p.9). Bauman henviser til vskernes og gassernes karakteris-tika som, at de i hviletilstand ikke kan modst en tange-tial eller forskydende kraft og flgelig undergr en kontinuerlig formmssig forandring, nr de udsttes for

et sdant pres(ibid., p.7). Og det er denne fluiditet, som han mener karakteriserer den nuvrende p mange mder fremmedartede fase i modernitetens historie (ibid., p.9). Denne bevgelighed og evne til forskydning er ledelsens mulighedsrum.

Ledelse er at give boblerne retning eller at lade mem-braner smelte sammen eller sprnges for at blive til t! at lade boblerne blive til vsker og at lade vskernes fluiditet formgive fastere stoffer, ja, nedbryde dem. Ledelse er at finde strategiske og taktiske svar p hverdagslighedens individualiserede bobler og sprogpar-tiklerne mangfoldighed, svar, der hndterer paradokset mellem hverdagsvane og innovationskrav, svar der giver fluiditeten retning.

strategisk tnkning og organisationer soM teMPorale Processer i HverdagslivetRalph D. Stacey snderlemmer og afviser systemteoriens og den klassiske kognitionspsykologis ledelsessvar i sit hovedvrk Strategic Management and Organisational Dy-namics, hvor han problematiserer og kritiserer den tradi-tionelle managements styrings- og strategitnkning og formulerer en teori om komplekse responsive processer som perspektiver p strategi og organisering. Modsat ham vil jeg ikke bruge krudtet p afvisningen og negerin-gen af den konventionelle organisations- og ledelses-


ledelse er at Finde stra-tegiske og taktiske svar P HverdagsligHedens individU-aliserede bobler og sProg-Partiklerne MangFoldigHed, svar, der Hndterer Para-dokset MelleM Hverdagsvane og innovationskrav, svar der giver FlUiditeten retning.


tnkning, der for mig bare er so last season, men netop fordybe mig i, hvad alternativet giver af udsigtspunkter.

stacey UdForsker en tnkning oM organisationer soM teMPorale Pro-cesser. Hans HovedPointe er netoP, at ledelsens strategiske MUligHed ligger i den eMergerende organisa-toriske identitet og i de selvorganis-erende sProglige Processer.

P mange mder en parallel til Baumans fluiditets meta-for. Stacey peger p nuet som organisatorisk omdrej-ningspunkt for virkelighedsskabelse, men ogs p nuets tentakler bagud og fremad. Han fremhver den kommu-nikative interaktions fraktale processer:Ntid beskrives som levende, det vil si at den har den temporre strukturen til kommunikativ interaksjon i ste-det for bare vre et punkt som skiller fortid fra fremtid. Denne temporre strukturen tar form som gest-respons mellom levende menneskekropper i et symbolmedium der mening oppstr i hele den sosiale handlingen.[..] Det er i den levende ntid at fremtiden konstrueres kontinu-erlig. Mead (1938) brukte begrepet specious present, det vil si den formende ntiden, for symbolisere tidsstruk-turen til samtidig formning og det bli formet som en inkludering afv fortid og fremtid i opplevelsen av ntid. (Stacey, 2008 p.195-197)

de organisatoriske og ledelsesMs-sige og isr strategisk-taktiske iMPlikationer aF at anskUe organi-sationer soM koMPlekse resPonsive Processer i ForMende og levende nUtid er, at lederens HandleMU-ligHeder PriMrt Handler oM Flel-ser og Fortllinger.

Stacey siger, at lederen m refokusere sit fokus. Nr strategi forsts som de opdukkende kommunikations- og relationsmnstre, der skaber organisationens identitet, bliver lederen ndt til at vre fuldt opmrksom p spro-gets, samtalernes og fortllingers mnsterdannelse. Her henviser Stacey til Bakhtin. Bakhtin skriver om begreberne centripetal meningsdannelse, der fastholder mening og ekskluderer anderledes tnkning, og cen-trifugal, der betragtes som et kritisk fremstd, der sigter mod forandring og udfordrer herskende vrdier, hvorved konventioner rokkes og giver plads for nye anskuelser. Magt er altid til stede i alle sprogspil. Bakhtin peger p, at alle sociale fnomener konstrueres i en kontinuerlig konversation mellem mennesker, hvor sproget simul-tant strukturerer og struktureres af mennesker, og hvor denne kommunikation netop er prget af uforudsige-lighed og at vre ufrdiggjort. I disse konversationer folder fortllingerne sig ud, som en vsentlig mde at organisere hverdagslivets erfaringer p. (Bakhtin, 1981)

lederens UdFordringer Handler sledes oM at navigere strategisk-taktisk i FlUktUerende koMMUnika-tionsMnstre, der ligner sig selv, Men Hele tiden alligevel er nye.

An utterance is never just a reflection or an expression of something already existing and outside it that is given and final. It always creates something that never existed before, something absolutely new and unrepeatable, and moreover, it always has some relation to value. (Stacey, 2003 p. 327)

Stacey tager den fulde konsekvens af sin betragtning over organisationer som mnstre af centripetale og centrifu-gale samtaler og hvder, at

organisationer ndrer sig kUn Hvis saMtale-livet i organisationen ndrer sig.


Organisational change is the same thing as change in the patters of talk and therefore the patterns of power relations. Creativity, novelty and innovation are all the emergence of new patterns of talk and patterns of power relations. In other words, the strategic direction an or-ganisation follows emerges as a pattern in the way people talk and so configure power relations. (ibid., p.363) Dermed ogs sagt, at det er vanskeligt at konkretisere lederens handlemuligheder, men sproget, den organisa-toriske samtale og narrativerne bliver centrale. Ledelsessproget afkrver srlig selvkritisk opmrk-somhed; nr jeg som leder skaber mig, relationer og virkeligheder gennem sprog, s m jeg drage selvomsorg for min egen praksis gennem kritisk iagttagelse og der-igennem kreere nye muligheder. Jeg m udvikle sproglig opmrksomhed og kreativitet.

svrMe, kaos og Meteorologi soM MetaForLederen m p en baggrund af hverdagslivets kaos og kompleksitet vove at kaste sig ud p de tusinde favne. Men se, svalerne, sildene og bierne kan forme svrme, flge hinanden i komplekse mnstre. Bauman indfrer svrme som billedet p den sociale organisering i dag. Svrme af individer som er koordinerede uden at vre integrerede (Baumann, 2001 p. 127). De enkelte individer bevger sig i forskellige retninger, med forskellig hastighed, i forskellige planer, men svr-men som helhed bevger sig i samme retning. Den kan udvide sig og samle sig, formen kan skifte, den er stadig en svrm af selvbestemmende individer hvor alle kan gre noget forskelligt, men samtidig bevge sig samme sted hen. (Baumann, 2003 p. 60)

Kompleksitets- og kaosteorien kan give os et indblik i det tilsyneladende umuliges kunst. I dette perspektiv trder lederen ligesom hos Stacey ud af elfenbenstrnet og siloen og begiver sig ud i det pulserende organisato-riske liv p taktisk niveau, hvor det er de sm forskelle, der tillgges betydning, nemlig samtaler og fortllinger blandt menneskene, der bebor organisationen.

Her er lederens berettigelse evnen til at ForFre til srlig oP-MrksoMHed oMkring ForetrUkne Fortllinger og sProgsPil, at vre sProgsPillenes og Fortllingernes don jUan, s Medarbejderne svr-Mer i Mere end en Forstand. og det vsentlige er at begribe, at netoP denne leg Med sarte sProg-Partikler og Fortllinger Handler oM en stetisk ledelsesPraksis, der inklUderer Flelser.

Flelsernes genkoMst og FornUFt Vi er, vil nogle hvde trdt ind i den emotionelle tids-alder. Refleksionen er alt for langmodig i dette perspektiv Det at flelserne er kommet p mode, nr det glder ledelse, skal snarere anskues i effektivi-seringsparadigmets optik. Man kan sige, at flelserne er kommet ud af skabet, ikke for flelsernes egen skyld, men fordi flelserne i stigende grad betragtes som en produktivkraft, der kan og br optimeres. Ledelse er dermed get hen og blevet en flelsesdisciplin, og evnen til at forst og regulere flelser i sig selv og andre er blevet en eftertragtet ledelseskompetence. .. Den succes-fulde leder formr at skabe engagerende og tillidsfulde fllesskaber. (Elmholdt og Tanggrd, 2011)Hvad er de for nogen strrelser, de flelser, der har frt en tilvrelse som organisationens bastarder helst godt gemt under gulvtppet? Og som jeg nu hvder, er en del af det strategisk-taktiske lederskabs ndvendige kom-petencer. Sven Brinkmann formulerer, at det der karak-teriserer flelser er, at flelser gres (ibid.) Han udfolder seks teser om flelser, nemlig at de er ekspressive og kommunikative, intentionelle, relationelle, motivationelle, rationelle, flertydige og magtfulde. Gennem vores flel-ser kommunikerer vi, hvad der er subjektivt betydnings-fuldt for os, hvad der giver os grund til at handle, hvad vi



vil stte vores magt ind p at realisere og forfre til, hvad vi nsker at skabe sammen med vores relationer. Vores flelser er fornuftige for os.

derFor M det strategisk-taktiske ledelsesarbejde Prioritere Flel-sernes betydning og selv vre eks-Pressivt og koMMUnikativt, selv in-tegrere de seks karakteristika i sig. lederen M ForFre og knytte Flel-ser til det strategiske Projekt. den ledelsesMssige Passion og vilje M sttes ind P at skabe levende Fortllinger oM det, der var, er og skal blive.

Ledelse handler om at formgive, skrpe, omstille, forplante og fortlle verden om noget i os eller uden for os, der er strre end os selv, hver isr. Ledelse af fllesskaber er derfor primrt et sprgsml om stetik og udtryksformer: om sprogets natur, klangrigdom og dybde og relationsskabende kraft (ibid.)

Flelser kan aktiveres og bearbejdes gennem den sr-lige stetiske oplevelsesviden og konceptuel erfarings-dannelse, der knytter sig til det narrative og stetiske, som bliver afgrende for et postmoderne lederskab, der vil navigere i kompleksitet og kaos.

den stetiske koMMUnikations sregenHedHvad karakteriserer stetisk kommunikation, og hvorfor virker stetiske og kunstneriske processer og metoder tilsyneladende strkere end mangt en rationel strategi? Nu findes kommunikation ikke uden en stetik, kommu-nikation har altid et hvordan knyttet til sig. Der er mere i kommunikation end den kolde information: det er altid muligt at springe fra kommunikationens hvad til dens hvordan. I kraft af sin sanselighed rummer kommunika-tion et overskud af stetisk betydning.[] den stetiske, som har at gre med en srlig form for pragmatik med

den mde, hvorp kommunikationen usynligt og begreb-slst pvirker modtager, fanger og fortryller og fasthold-er hans opmrksomhed og ndrer hans sensibilitet. (Thyssen, 2000 p. 181-182)

ingen organisation Uden stetik sPrgsMlet er: Hvilken stetik? koMMUnikationen skaber genneM de stetiske stilistiske valg en sr-lig Mnsterdannelse aF sanselig karakter, soM kan koMMUnikere Med Flelser og lyst, Fordi syMbolske ForMer kan rUMMe koMPleksitet og Merbetydninger.

Disse stetisk sanselige dimensioner bner for det imaginre og fantasiarbejdet, eller sagt mere simpelt for den konstruerendes virkelighedsskabelse og lring. (ibid. p. 186)

Det konkrete eksempel fra en skole. Vi er som konsu-lenter p arbejde en sensommerdag, og begge kon-sulenter er optagede af kommunikation og stetiske lreprocesser og tilskriver det stor betydning, at medar-bejderne bliver indviede i den strategiske fortlling i en levendegrende samtale. Derfor arbejder vi med en ud-forskende samtale med lederen som optakt til de foran-dringsprocesser, vi senere skal stimulere og facilitere som kollektive erfaringsprocesser. Det er akvariemetode, som vi altid fr feedback p som noget af det bedste den dag, hvilket fortller noget om, at medarbejderne ofte savner denne indvielse i organisationens visioner og strategier. Der er helt stille blandt medarbejderne, der sidder i en halvcirkel som akvariets rammer, og lederen og jeg har deres fulde opmrksomhed, da jeg indledende sprger: hvad er din drm?. Lederen sidder et jeblik med jnene indstillet p fjerne horisonter, s bliver blik-ket nrvrende, og hun begynder sin fortlling; hendes stemme er tydelig prget af, at hun er p scenen, den er lidt hs og med en let forpustethed her er noget i spil


- hele rummet pulserer af forventninger. Jeg drmmer om stjernestunder, siger hun lavmlt og intenst, at vi skal sigte mod stjernerne. Hun folder fortllingen og lngslen ud. Ngleordet er stemthed.

Hvorfor virker det? Det er her flelsernes genkomst og rehabilitering i organisationssammenhnge bliver vsentlig. Lring uden sammensmeltning mellem kognition og flelser er overfladisk og har langt mindre gennemslags- og fastholdelseskraft. Ingen lring p de hjere vidensniveauer uden flelser. stetikken er brohovedet til flelserne. S vil man, jf. nedenstende model fra Lotte Dars, den bevidste forandring og dybe, eksistentielle lring som transformation, der gr en for-skel, der gr en forskel, s m man vejen om integration af emotionerne. Alts arbejde med sprogets stetiske dimension.

oM de labyrintiske FortllingerFortllingerne kan vre den vindebro, vi snker, og som byder ind i vores subjektive multivers, dermed kan fortllingerne blive en metode til at skabe svrmeri, ligesom de kan blive et middel til at navigere i det kontin-gente organisationsliv.

I en verden, der svor at strbe efter og n frem til vished, og som ihrdigt anstrengte sig for at gre sine ord til handling, forhindrer den kunstnerisk fremstillede fiktion, der omhandler eksistensen af alternative ver-dener, denne hensigt fra nogensinde at blive indesprret i jernbure og de kunstige strukturer fra nogensinde at os-sificeres til dde skeletter. I en verden, der er domineret af en ddelig angst for alt kontingent, uigennemsigtigt og uforklarligt, udgr kunstnerisk fremstillet fiktion en vedvarende trningssession for det at skulle lre at leve med det ambivalente og det mystiske; den indgyder tolerance, mod og anerkendelse af det lunefulde, det kontingente, og det, der ikke helt kan forudbestemmes, forklares eller forudsiges; den fremmer forsoningen med det kontingente ved livet og det polyfoniske ved sand-heden. (Baumann, 1997, p. 119)

Derfor m lederen blive fortller og fortalt. Hvad karak-teriserer fortllinger? Frst og fremmest og helt centralt er hverdagslivets narrativer ikke prget af reference, som er denoterende, men af meningsskabelse, dvs. de er konnoterende, fordi de indeholder et overskud af merbe-tydninger og giver plads til fortolkninger, jf. stetikafs-nittet narrativer tilvejebringer mening og er bnende. (Bruner, 2004, p.13) Litteraturteorien giver os derudover en mangfoldighed af svar, men pudsigt nok har den et flles anliggende med ledelses- og organisationsteori. I mange r har litterater og anmeldere efterstrbt Den store samtidsroman, der skulle give t sammenhn-gende og konsistent billede af nutiden og forme nogle meningsfulde fremtidsbilleder. Den bestrbelse har spillet fallit. Den postmoderne fluiditet lader sig netop ikke formgive i n konsistent fortlling, den m fortlles gennem en mangfoldighed af perspektiver og brudflader.


no

no

yes

yesEmotional Change

Cognitive-Emotional Change

Indifference

SuperficialMood Change

ProfoundMood Change

SuperficialMind Shift

ProfoundMind Shift

ConsciousChange;Transformation

Cognitive C

hange

Figur (Cognitive-emotional change) (Dars, 2006, p. 12)

At arbejde opsplittende med det kognitive og det emo-tionelle/stetiske frer kun frem til overfladiske n-dringer og er ikke meningsskabende; kunsten er at f sammenspundet de to aspekter, s de smelter sammen som guld og bliver skabende.


Billedkunsten har underget samme transformation og har opgivet realismen, med im- og ekspressionismen ophrer kunsten med at tilbyde en afspejling af virke-ligheden og flytter ind i det temporale(impressionismens jebliksbillede) og subjektive(ekspressionismens udtrykskunst).

Et stetisk bevidst, narrativt lederskab m i litterr forstand vre antimimetisk, det m bryde med forestill-ingen om n neutral afspejlende fortlling, t perspektiv. Den monolitiske historie er en saga blot. Lederen m kunne praktisere simultan og polyfon fortllekunst in-denfor en svrm-logik og indenfor det etablerede og det muliges dialektik. (Bruner, 2004, p.20)

Czarniawska sprger: Men hvad, om nogen, er relevan-sen af at fortlle for at organisere? Jeg nsker at hvde, at det at fortlle er at organisere, og selvom det at or-ganisere er mere end at fortlle, kan selv den del af det, der ikke er narrativ, blive emnet i en fortlling (Czar-niawska 2005, p. 5), og hun peger p, at lederen m ar-bejde med narrativets plot og lade sig inspirere af littera-turens mangfoldige og uimodstelige plots, alts plots, der har institutionel karakter eller stor eller potentiel

betydning i vores aktuelle kultur: Plot giver fortllingen og dens mangfoldighed af begivenheder, der kan struktu-reres og gres meningsfulde p forskellig vis, n logik. Et plot medvirker aktivt til at skabe mening; det er ikke bare en passiv gengivelse af hvad der skete (ibid., p. 16-17). Lederen m i organisationens fortllinger og samtaleliv kunne konstruere mttede og sanselige narrativer, der har dobbeltvirkning; de skal skabe hverdagsmnstre, Bruner kalder det humoristisk for domesticeringen, der skal vre en husorden i organisationen, men lederen m ogs sttte de bnende og kritiske fortllinger, som skaber transformative mnstre; hele tiden optrder der nemlig i en turbulent og fluid organisation brud p tingenes forventede tilstand, kuldkastelser, der i narra-tologien benvnes med den besvrlige grske definition peripeti (Bruner, 2004 p. 24).

det er, nr tingene ndrer sig, at lederens Fortlletalent koMMer P Prve, evnen til at inklUdere MangesteMMigHeden og at skabe en svrM, der bevger sig i en Flles retning, Hvor der er nogenlUnde konsensUs, Men ikke enigHed.

derFor M lederen blive Fortller og Fortalt.


Improvisations- og forfrelsestalentet m st sin prve. Heldigvis pstr narratologien, at vi er fdt som en fortllende art. Men talentet, hvder Czarniawska, kan skrpes gennem litterr dannelse; ikke alene gennem finkulturen, men ogs af popkulturens mangfoldige le-delsesnarrativer.

Lederen kan ogs skabe alternative narrativer gennem dekonstruktion. Lederen kan i de temporre organise-ringsprocesser i relationen med medarbejderne bidrage til dekonstruerende samtaler for at skabe en refleksiv distance, der gr det muligt at forholde sig kritisk ud-forskende til de diskurser og fortllinger, som organi-sationsmedlemmerne gr brug af. Derrida selv skriver: Alle typer forklaringer eller faste forstelsesmnstre som giver en fornemmelse af mestring bliver uund-geligt en logocentrisk lukning som sprrer en inde i et solidt fstningsvrk. Ved at vove at ofre, ved at snke vindebroen, bne porten for det fremmede, bner man ogs for liv og vitalitet. Vrten har mindst lige s meget at vinde som gsten (Derrida in Steinsholt og Lvlie, 2004, p. 676). Dekonstruktion er en strategi til omvend-ing og forskydning af metafysiske og binre systemer og strukturer og udgr et forsg p at placere sig i peri-ferien af et tankesystem formgivet i fortllingen og at stille sig kritisk over for det. Denne kritik m forsts som en selvomsorg og organisatorisk omsorgspraksis, der fokuserer p at undersge mulighedsfeltet for organisa-tionen fremfor at lade den sande til i sine egne hverdags-fortllinger uanset hvor gode disse historier end mtte vre. Bertholt Brecht ville tale om, at man skulle arbejde med Verfremdung, alts at fremmedgre sig overfor det tilsyneladende naturlige og almindelige i hverdags-fortllingens logik.

lederen M Her UdHolde kritik og ForMUlere kritik For Hele tiden at genskabe og Forny den Fortlling, der Fr Medarbejderne til at brnde For organisationen.

ledelse soM Paradoks: ForFrelse, Fngsling, Fristtelse Frst og fremmest en bemrkning til den etiske og politiske dimension i dette forfrelsesprojekt. Forfrelse er en ndelig proces af udfordring og duel (Storr-Hans-en in Baudrillard (1997) p. 7); forfrelsen er et spil, hvor det gennem en manipulation af skinnet og overfladen gennem kunstgreb handler om at fre den anden. Man kan ikke forfre nogen mod hendes eller hans vilje. Selv flelser har deres fornuft jf. Brinkmann. Ligesom Fou-caults moderne magtbegreb om relationel magt gerne skulle tydeliggre umuligheden af at have magt over andre; forfrelse handler alts lige s lidt som manipula-tion (der oprindeligt bare betd: bearbejde, hndtere) om at handle mod nogens tilsyneladende sande og objektive interesser. Ligesom forfrelse ikke skal forsts som ud-vendighed som i en banal betydning af samfundsmssig smring og teknik for blide relationer [..] en bld semi-urgi, en bld teknologi, selvom man sagtens kan se den sdan; og sdan ville Lyotard delvist se den. Forfrelse er en kunstart og et spil mellem to parter, der begge ved, at det foregr. Og det er naturligvis ogs lederens inten-tion; han eller hun vil forfre og fngsle (sidstnvnte i mere end en forstand); hun vil fastholde og disciplinere medarbejderens opmrksomhed og rette den mod de organisatoriske handlinger, vrdier, visioner, som hun nsker skal realiseres.

Lederen m forskyde forfrelsen til det organisatoriske; hun skal suggerere medarbejderne til at bestte ob-jektet, ikke til at blive besat af hende selv. Den elendige forfrer er kendetegnet ved at gre sig selv interessant. I den forstand m lederen paradoksalt nok fristte me-darbejderen.

i svrMeriet FastHoldes Medar-bejderens FriHed. det enkelte in-divid kan bevge sig i Forskellige retninger, Men svrMen soM HelHed



bevger sig i saMMe retning. den kan Udvide sig og saMle sig, ForMen kan skiFte, den er stadig en svrM aF selvbesteMMende individer, Hvor alle kan gre noget Forskelligt, Men saMtidig bevge sig saMMe sted Hen. Medarbejderne er ledte og leder sig selv.

Foucault fastholder, at vi altid er frie, derfor er vi ogs en del af spillet og dt er medarbejdernes mulige for-frelse af lederen. Deres forskelligheder, deres kritik-ker, deres mange baner muliggr, at organisationen uafladeligt genopfinder og ndrer sig, hvis ogs lederen lader sig forfre.

Hvad kan gres? har sprgsmlet flere gange vret, nr man som leder sger svar p, hvordan denne forfrelse kan iscenesttes? Vi har rundet det stetiske, flelserne og fortllingerne, til slut vil jeg lade Lene Tanggrd (Elmholdt, & Tanggrd 2011 kap. 8) byde ind idet hun nuancerer og uddyber en rkke af de teoretiske aspek-ter; hun refokuserer den strategiske tnkning p det mere taktiske niveau og peger, i lighed med Stacey og strkt inspireret af ham, p flelserne og det stetiske og p skabelse af kreative og lrende fllesskaber: Kreative og lrende fllesskaber er fllesskaber, hvor man er sammen om at skabe noget, der fles vigtigt og givende for de, der indgr i fllesskabet. Kreative og

ledelse er at skabe resUltater saMMen Med andre ikke genneM deM. lederen skal skabe rUM til, at Potentialet i Me-darbejderen Fristtes og skabe retning For denne Fristtelse.

lrende fllesskaber er i stand til at producere og skabe noget af vrdi for andre kreative fllesskaber er baseret p en evigt vedvarende samtale, hvor der er en nogenlunde konsensus om retningen, men ikke enighed. Det, der karakteriserer den ledelsesmssige praksis i den sammenhng er, at ledelsespraksissen netop m finde sin begrundelse i de mennesker, der er involv-erede, m fokusere p at skabe sam-flelse. Og her er kongevejen flelserne. De til enhver tid sammensatte klingende flelser blandt deltagerne i en organisation m sges italesat, forstet, genoplevet, genfortolket og tran-formeret der, hvor det har betydning for organisationens liv.

Lederen m tt p, m kaste sig ind i relationerne, om-favne konflikter, arbejde med flelserne.

Italesttelse af dem m, som Tanggrd skriver det, vre en daglig og hjt prioriteret indsats. S organisa-toriske bindinger til modernitetens rationelle diskurser, der fjerner lederen fra det fragmentariske og sanselige organisatoriske liv og skaber kontorkonger, der udsender dekreter, skaber organisatorisk dd (dermed ikke sagt, at der ikke skal vre tid til visse konomiske og strategiske eksesser i enerum). Ledelse er relationel. Som allerede Johnsen (Johnsen, 2008) skrev det: Ledelse er at skabe resultater sammen med andre ikke gennem dem. Lederen skal skabe rum til, at potentialet i medarbej-deren fristtes og skabe retning for denne fristtelse. Sledes bliver kommunikationen central at formgive, skrpe, omstille, forplante og fortlle verden om noget


begge giver de den Planstrategiske tnkning ddskysset og aFviser den orden og kontrol, der er ForbUn-det Med den rationelle tnkning, tilbage bliver derFor navigation ved zonen tt P organisatorisk anarki og Patologi, Hvor organisationen oPHrer Med at vre organiseret koMMUnikativt.

Man m alts opgive tvangstanken om orden og nyde at vre flanr i komplekse kommunikative mnstre. Man m sge at bruge sprogets metaforiske rigdom og uforudsigelighed skabende. Kreativitetsfremmende motivation er sanseligt baseret, derfor nytter det ikke jf. ogs Dars, at lederen kun taler til kognitionen, her m ogs tales til emotionen. Passion, begr, forfrelse er kodeordene, men ogs overgivelse, at turde overgive sig til den anden.

stetisk og ForFrende ledelse er at tUrde bevge sig Ud til grn-serne For sit sProg, at lade sProgs Fylde og centriFUgale kraFt F Plads FreMFor at FastHolde et ForkoMMent og Fattigt Hverdags-sProg Fikseret i vane og en Moderni-tets- og rationalitetslogik, der ikke lngere Har sin gang P jorden.


Figur Fra Strategic Management & Organisational Dynamics (2003)

Close to Certainty

Anarchy

ComplexComplicated

Complicated

Simple

Far fromCertainty

Far

from

A

gree

men

tC

lose

to

Agr

eem

ent

i os eller uden om os, der er strre end os selv hver isr.(Skou Olsen i Elmholdt & Tanggrd, 2011, p. 179 ). Dette sker i polyfone og fluide relationer, derfor er der altid forbundet risiko ved enhver forfrelse; og lederen m vlge sit sprog med omhu, sin iscenesttelse. Velvi-dende, at ogs hun gennem organisationens selvbestem-mende medlemmer kan blive forfrt. Den sanselige og kommunikative praksis skubber hele tiden til begrebet ledt/leder; positionerne skifter i en uafladelig dans, snart frer man, snart for-fres man.

Tanggrd udpeger derfor i lighed med Stacey centrale omrder, der kan refokuseres p, nemlig orden og moti-vation, ved Stacey kontrol og kommunikation.


Og s m man huske, at der findes mange sprog: musik-kens, billedkunstens, poesiens, dramaets, filmens, talens, skriftens, papirklippets Retorisk kompetence er vrdsat, nr man skal forfre, men at reducere sin forfrelse til retorik er njsomt, man m gerne bne for hele skattekisten.

Lad mig vende tilbage til udgangspunktet ved Baudril-lard: at forfre er at d som realitet og producere sig selv som tillokkende flde. Kierkegrd skriver.: Eller formr du det, vel, s fremstil du det stetiske med al dets trylleri, fngsel om muligt det andet menneske, fremstil det med en art lidenskabelighed, hvorved det just tiltaler ham (Gtke, 2008, p.227).

ePilogKonstruktionismen lgger sledes op til, at man i stedet for at adskille sit professionelle engagement fra sine lidenskaber og forsge at vriste kendsgerninger og vrdier fra hinanden udtrykker sig fuldt ud i sit profes-sionelle liv til fordel for teorier, metoder og praksis-former, som kan realisere den vision, man har om et bedre samfund (Gergen, 1997, p. 67).

Har jeg udtrykt mig fuldt ud, som jeg udfordrer lederne til at gre det.?

Jeg sidder ved skrivebordet og kigger ud af vinduet og tnker igen p verselinjerne af Tom Kristensen: af ska-bende evne krummet at slynge sin indre verden med dens flammehjul ud i rummet.

Egentlig bryder jeg mig meget lidt om forandringsteo-retikeren Kotter, men hans billede af den brndende platform(Kotter 1999) giver mening for mange;

jeg vil tilFje, at Man soM leder kan vre Med til at tnde en ild, der Har en anden kvalitet end den kotterske brndende PlatForM; neMlig den ild, der brnder i Mennesker i or-ganisationer, Hvor de arbejder For at realisere det, de nU Mtte Forst soM det sknne, det gode, det sande og det retFrdige. at tnde den indre FlaMMe og Holde den vedlige synes jeg er en sMUk ledelsesoP-gave.


litteratUrlisteBakhtin, Mikhail Mikhailovich (1981): The Dialogic Imagination. Four Es-says by M.M. Bakhtin,University of Texas Press, AustinBaudrillard, Jean (1997): Forfrelse, Det lille forlag, DenmarkBauman, Zygmunt (1997): Postmodernity and Its Discontents, Cam-bridge: Polity PressBauman, Zygmunt (2000): Flydende modernitet, Hans Reitzels ForlagBauman, Zygmunt (2001): Fllesskab, Hans Reitzels Forlag, 2003.Bauman, Zygmunt (2003): Liquid love, Polity, 2003.Brinkmann, Svend og Tanggrd, Lene (red.) (2011): Kvalitative metoder, Hans Reitzels ForlagBruner, Jerome (2004): At fortlle historier i juraen, i litteraturen og i livet, Akademisk ForlagCzarniawska, Barbera (2005): Uimodstelige intriger: Hvordan le-delsespraksis plotlgges, VRK, rhus Universitet & Handelshjskolen i rhusChristensen og Morsing (2008): Bagom Corporate Communication, SamfundslitteraturDars, Lotte(2006): Forandring gennem kunst, Brsen Forum A/SElmholdt, Claus & Tanggrd, Lene (red.) (2011): Flelser i ledelse, Sam-fundslitteraturGergen, Kenneth J. (1997): Virkelighed og relationer. Tanker om sociale konstruktioner, Danskpsykologisk forlag, DenmarkGergen, Kenneth J. (2001): Social Construction in Context, Sage, LondonGramsci, Antonio (1971): Selections from The Prison Notebooks of Anto-nio Gramsci, Lawrence and Wishart, LondonGtke, Povl (2008): Sprog og forfrelse. Om sandhed og lgn i religion og politik, litteratur og filosofi, Alfa

Helth, Poula (red.) (2006): Lederskabelse det personlige lederskab, SamfundslitteraturHermansen, Mads (red.) (1998): Fra lringens horisont en antologi, KlimIlleris, Knud (red.) (2000): Tekster om lring, Roskilde UniversitetsforlagJacobsen, Michael Hviid & Antoft, Rasmus (2006): Fra sociologisk til poetisk fantasi:Om sociologisk horisontudvidelse via det sknlitterre univers, Dansk Sociologi nr. 2/17Johnsen, Erik (2008). Ny Strategisk ABCD, Handelshjskolens ForlagKotter, John P. (1999): I spidsen for forandringer, Peter Aschenfeldts Nye Forlag Leithuser, Thomas (1979): Formen des Alltagsbewusstseins, Campus Paperbacks, Frankfurt/NewYorkLyotard, Jean-Francois (1996): Viden og det postmoderne samfund, Slagsmarks SkyttegravsserieScharmer, Carl Otto (2007): Theory U, Leading from the Future as it Emerges. The Social Technology of Presencing, SOLStacey, Ralph, D. (2008): Hvordan kunnskap vokser frem. Et komplek-sitetsperspektiv p lring og kunnskapsutvikling, Gyldendal AkademiskStacey, Ralph D. (2003). Strategic Management and Organisational Dy-namics. The Challenge of Complexity, 4. Edtion, Prentice HallStjernfeldt og Thyssen(2000): stetisk kommunikation, Handelshjsko-lens forlagSteinsholt, Kjetil og Lvlie, Lars (red.)(2004): Pedagogikkens mange ansikter. Pedagogisk idhistorie fra antikken til det postmoderne, Uni-versitetsforlaget Oslo



02niels jgerUMLektor, Cand.mag. Ledelses- og organisationskonsulentUCN act2learn LEDELSE & HR, 2012

tsunamiledelse en knusning af ontologiske entiteter

livET Er som havET: dET bEvGEr siG hElE TidEN!

nr HUset Flytter sigEn leder fortller: Det er som vores hus hele tiden gynger og vipper. Nppe har vi fet fast grund under fdderne, s kommer der en ny struktur. Nppe har vi vnnet os til de nye organiseringsformer, s kommer der nye direktiver. Nu er det blevet for meget for mange af os. Folk falder som fluer under dette pres. Jeg bliver svim-mel hver dag og mister troen p, at alle disse forandring-er frer noget godt med sig. Jeg ved snart ikke hvad det ender med. Det er som en kmpeblge af forandringer, og ingen ved, hvornr den nste kommer.

Usikkerheden er uigenkaldelig i ledelsen, i organisa-tionen, i samfundet, i hverdagen, i dannelsen, i koncept-erne, i paradigmerne, i videnskabernes og kundska-

bernes verden. Pludseligt eller snigende vikles vi ind i det ukendte. Rutiner oplses i transformative processer kaster os ndeslst ind i fremtiden. Traditioner omlg-ges. Forestillinger nedlgges. Strmme og blger af forandringer er over, under, omkring og i os hele tiden. Sm hvirvler samler sig til megablger, som rammer lokalt og globalt.

i denne artikel vil jeg kigge P, Hvor-For ledelse bliver sat Under ontolo-gisk og ePisteMologisk Pres soM et HUs, en organisation i en blge aF UsikkerHed. jeg vil anskUe Usikker-HedsFnoMenet Ud Fra et konstrUk-tionsPersPektiv og anerkender, at andre vinkler kUnne bringe ganske andre tanker, rdselsscenarier og drMMe i sPil.

nr entiteterne vaklerDet kan i vores hverdagskonceptualisme virke som om, vi hnger fast i et realistisk paradigme, hvor antagelsen er, at vi kan styre og kontrollere verden og at denne er ad-skilt fra os som iagttagere. Verden er derude, og vi skal sikre, at den ikke virker uhensigtsmssig ind p vores


virkelighed. Dette kontrolparadigme bliver ofte puttet ind i en mekanisk retorik, hvor de ustyrlige omrder af livet fr et navn og fanges som et uvsen i det sproglige net af entiteter. Vi tror fejlagtigt, at hvis vi kan give substans og entitet til disse krfter, s kan vi skabe sikkerhed og styrbarhed. Denne 1.ordens kybernetik fr os til at antage, at vi kan redde verden og den usikre organisation gennem problembeskrivelser, analyser og rationelle ls-ningsforslag. Disse myter om rationalitet har en fantas-tisk succes, fordi de leverer en retorik om den sikre havn, vi kan lide at identificere os med. Hverdagsrealismen i organisationerne er fyldt med sdanne rationalitetsmyter som fx

Nr fusionsblgen har lagt sig fr vi langt mere effektive organisationer

Indfrelsen af vores pipeline vil vre en gevinst for rekrutterringen af nye ledere

Omrdeledelse vil give en besparelse p ledelsesniveauet, som vi kan anvende p andre opgaver

Hvis bare vi fr styr p tilliden til vores lsninger, kommer vi p fode igen

James March(2008) beskriver en rationalitetsmyte som:Alle virkelige eller opdigtede historier, tilbagevendende temaer eller karaktertyper som appellerer til et folks

bevidsthed, fordi de legemliggr dets kulturelle idealer eller udtrykker inderlige flles flelser.

Metaforen for rationalitet er klarhed og sammenhngs-kraft som en retorisk konstruktion. Usikkerhed i det realistiske paradigme skal vi helst undg. Det har ra-tionalitetsmyten bestemt. Mennesker, der lever sammen i organisationer har behov for en ontologi, en forestilling om det vrende. Denne forestilling sidder bl.a. i sproget om verden derude som mlbar og synlig for jet. Sik-kerhedsmetaforen og forestillingen om den linere vej frem mod et givet ml har ofte vret anfgtet(Henriksen 1996):

Den instrumentelle rationalisme er logikken i kologiske katastrofer, konomiske sammenbrud med sult, fattig-dom og arbejdslshed; det er denne logik, der gr politik og pdagogik til social ingenirkunst, reducerer religion til terapi og kulturlivet til ndls underholdning(.....)den instrumentelle rationalisme har mistet al gyldighed, men fungerer lige effektivt, og det gr den, fordi magtudvelse hrer til den menneskelige livsudfoldelse. Nr det me-kaniske menneskesyn mejsler mennesket og dynamiske processer ind i granit og forstenede strukturer, trkkes uforudsigeligheden i bs. Den objektive entitet opret-holdes som en illusion, der kan tilfredsstille menneskets behov for at udskille det vrende i de lokale kontekster.

02 Tsunamiledelse 0112


vi tror Fejlagtigt, at det, vi oPFatter, er entiteter adskilte Fra os. vi er en Flok standardiagttagere, soM er indstillet P slet og ret at se Uden at se, at vi ser.

Denne 1.ordens iagttagelse spiller os et puds og fortller os, at noget er derude. Hvis det derude ikke virker, m vi kunne reparere p det og lappe det sammen. Vi er i en position, hvor vi er adskilt fra ting og personer om-kring os og vores observationer af fnomenerne foregr uden at indvirke p disse. Nogle variationer af den realistiske ontologi:

Vi har landets reneste sygehus Vi ser en reel effektivisering af den offen-

tlige sektor Vi har konstrueret det sikreste skib i verden

og dbt det Titanic

Nr det reelle og det reneste dekonstrueres og Titanic synker for jnene af os, knuses den realistiske ontologi. Vi sidder i paradigmatiske overgangsfaser i vippende redningsbde og klamrer os til nye forstelses-former med de gamle tankestrukturer i bagagen. Men-neskets forestillinger sls i stykker og ud af opskyllet, dukker der nye paradigmer op. Det er i disse vippende positioner mellem kontinuitet og nye konstruktioner, at usikkerheden og angsten fr tag i os.

tsunamiledelsetryghedens stille vandevugger mod vggenes beskyttelseog damper tilfreds med status

den gode fortlling fylder os med fryddovner os hen til falsk opganghenslngte pvirksomhedens sofaplateausmsover vi i rutinernes kuvsehrer ikke undergrundenslistende trussel

vanens vathorisont pakkerde skarpe tanker indog slver det strategiske jern

midt i godernes hjstemthedog den store firmaskovturnrmer blgen sig som ingen kan sekun dyrene aner urdfuglene letterhundene spidser rersneglende stter farten op

de blinde ledere fortstter sejladsenskyklappernes selvls er smkket i

voldsomme krfter bryder fremog vlter alle omkuld


dominoturbo i globale dimensionermed lokale konsekvenseri alle krogei alle netvrki alle relationeri alle systemeri alle hjerter

vingen i det fjerneorkanen i det nre

trnhje konstruktioner bryder sammensom en flue der smkkessom en myretue der mases

tsunami i hverdagshjdeomstyrter virksomhedens top og bund

nu er kun fragmenterne tilbage

i stilhedens eftertimep organisationens strandbredses opskyl fra fortidens konstruktioner

en ny verden bygges opmens den nste blge er p vej.

..hbet er inde

(Jgerum 2012)

selvreFerence P gyngende grUndEt af perspektiverne i Maturanas domneteori er vores cirkulre autonomi i mdet med den hyperkomplekse flydende virkelighed. Vi er vores positioner og ser p omgivelserne fra indersiden af os selv. Andet er i denne forstelsesramme ikke muligt. Vi kommer ikke ud af vores indre hus. Det derude er altid et udtryk for det derinde. I kybernetisk forstand siger vores beskrivelse af omverdenen mere om os selv end om virkeligheden.

Erkendelse skal ikke forsts som en mde at f viden om den ydre verden p, men m ses som en proces, hvor igennem verden bringes frem. (Maturana 1987)

Vi konstruerer i selvhenvisende processer forklaringer p fnomenerne og fr efterflgende virkeligheden til at passe til vores forklaringer. Vi indhylles i selvrefererende lokale omverdensforstelser og opfatter p et 1.ordens niveau de sete sammenhnge som naturgivne grund-lag for vores praksisformer. Det, vi ikke ser, er, hvad vi har fravalgt at f je p, og derfor mister vi vigtige vinkler p det, som vi forsger at f styr p. Men i systemisk forstand er alle levende organismer autopoietiske (selvskabende og selvhenvisende). Vi ser ikke den grnse mellem os selv og omverden (den blinde plet), der gr, at vi fr je p noget og overser noget andet. Den tavse forforstelse kommer bag om ryggen p os, og vi tror fejlagtigt at verden indretter sig p vores forestillinger.



Vores forslag er, at levende vsener karakteriseres derved at de i egentlig forstand er selvproducerende. Vi fremhver denne proces, nr vi kalder den organisation som definerer levende vsener, en autopoietisk organi-sation (grsk: autos = selv, poiein=skabe). (Maturana 1987) Dette systemiske perspektiv fr stor betydning for forstelsen af ledelse i det hyperkomplekse samfund (Qvortrup 2005) og peger p ndvendigheden af refleksive lreprocesser og intensivt arbejde med egne mentale modeller i uophrlige kommunikative koblinger til andre.

Systemer, der er lukket inde i sig selv og skaber virke-ligheden fra deres egen inderside, m rkke ud efter et fremmeblik for at f korrigeret de fejltagelser, som de mister i egne konstruktioners fedt.

Nr et system ikke kan se, hvad det ikke kan se, vil det p et 2.ordens niveau altid vre usikker p, hvad det ser. Man ved, at man ikke ved alt. S lnge vi blot naivt tror, at det, vi ser, er sandt eller sikkert ud fra et 1.or-dens perspektiv, ved vi ikke, at vi selv er en kritisk del af perspektivet.

I 1.ordens kybernetikken (Hornstrup 2005) iagttager vi virkeligheden og tror, at det vi ser er tilstede foran os. Med den erkendelsesmssige vending fra ontologi til epistemologi opdager vi, at der ikke er noget derude vi har adgang til som i den objektive ontologi, men at kun det, vi erkender i vores autopoietiske system, eksisterer. Den naive realisme knuses og vores ontologi trans-formeres til, hvad vi er enige om eksisterer i et lokalt perspektiv. Den epistemologiske tsunami knuser fore-stillingen om det universelle og det essentielle. Det er i denne omkalfatring fra objektiv ontologi til en konstruktions-epistemologi at ledelsesperspektivet for-styrres og m rekonstrueres p et usikkert grundlag.

vi bliver i HyPerkoMPleksiteten ikke alene Usikre P, Hvad vi ser, Men ogs Usikre P UsikkerHeden.

Denne tsunamiflelse, at noget hele tiden kan vre p vej til at skylle ind over os, noget vi ikke kan forudse og beregne, men netop usikkert m kalkulere med, gr os vagtsomme og ekstra rvgne over for selv de mindste forstyrrelser. Vi m finde os tilrette i en verden, der ikke kan tydes, en verden som vil vre uklar og uforudsigelig. Rationalitetsmyterne er i dette perspektiv aflst af poten-tielle transformationer og ustyrlige iterative processer imellem kulturelle, organisatoriske og individuelle tem-porre koblinger. Der er altid noget, der lurer lige om hjrnet bde p mikro-, meso- og makroniveau.

Vi kan ikke n til en komplet erkendelse af verden. Vi er i verden og kan derfor ikke se den udefra. Ej heller beskrive totaliteten. Vi hnger over en bundls afgrund, og det vi hnger i er vores egne ord. (Jgerum 1998)Niels Bohr

Det er denne sproglige vending, at viden som virke-lighedsspejl er erstattet af en verden fyldt med usik-kerhedsblger og usikkerhedsord. Vi hnger i vores beskrivelser og vores fortolkninger af de fnomener, vi opfatter gennem vores sproglige tankestrukturer. Vi ser ikke de diskurser, der tegner verden for os, men ser med

systeMer, der er lUkket inde i sig selv og skaber virkeligHeden Fra deres egen inderside, M rkke Ud eFter et FreMMedblik For at F kor-rigeret de Fejltagelser, soM de Mis-ter i egne konstrUktioners Fedt.


dem. I standardblikket ser vi ikke blikket men fnome-nerne, som de perciperes konstitueret af paradigmerne. Paradigmer er betydningsmnstre, som guider vores tanker og kan vre alt lige fra grammatiske systemer til videnskabsparadigmer, menneskesyn, ledelsesteoretiske retninger og de store ideologiske overbygninger (Thurn 2002)

Alle rber vi p en mening med galskaben. Vi vil have fast grund under fdderne og et ststed at se verden fra, el-lers kan vi ikke udholde livet.

den kUltUrelle Fristtelse, ls-rivelsen Fra traditioner, skaber angst, ensoMHed og tvivl i sindet. de kUltUrskabte ParadigMer og Myter tilbyder os i den Meningssgende Proces Mentale HvilePUnkter og Udsigtstrne at Fortolke verden Fra. nr HUset gynger, sger vi Mod balancer, og jo Mere vi Presses, des Mere Holder vi os til det kendte. Forandring Fryder, siger vi og sUk-ker eFter gaMle dages Faste ritUal-er og Myter.

Vi glemmer at regressioner kommer til os under pres og omsttes symbolsk til semantiske tricks, hvor myterne fr en hjstatus som den retoriske kraft, der skal redde verden og genskabe kosmos gennem nye herlighedste-orier.

HyPerkoMPlekse rystelserI konstruktivismen er som omtalt ontologien aflst af epistemologien. Verden er ikke derude men derinde i iagttagerens konstruktioner. De autopoietiske systemer frembringer selvdeterminerende verden, som den frem-str for den enkelte. Systemet selekterer, hvad det tager ind og der overfres ikke noget udefra og ind i systemet. Der er multiverse konstruktioner og perspektiver i spil og

disse er alle ligevrdige. Ingen har patent p sandheden og det absolutte. Der er ingen transcendent og universel sandhed med stort S. Det, der er virkeligt, er virkeligt for den enkelte. I et konstruktionsperspektiv kan vi aldrig vide, hvilken virkelighed den anden gr rundt i, og vi er selv lukket inde i vores egne konstruktioner. I dette lys er tsunami-metaforen en intern konstruktion, som intern meningsgiver. At se blgen for sig er en selvkonstrureret kontingent kobling til omverdenen. Vi kunne med refe-rence til James March (2008) liges godt sige, at vi lever i en verden beriget af uklarhed. Herlige gigantiske foran-dringsblger skyller ind over os!

UdFordringen i ledelsen er ePi-steMologisk at F je P PersPek-tivets og Positionens betydning For identiteten i den HyPerkoMPlekse orkan.

Nr vi anskuer en organisation som et autopoietisk dynamisk system (Maturana 2010), m ledelse primrt g ud p at undersge om de paradigmer, der styrer os, slr til som lsningsmodeller for de aktuelle problemstil-linger, vi befinder os i. Ledelse er at ivrkstte og sttte udviklingen af fremmedoptik i egne rkker og skabe grobund og ejerskab til nye tanke- og handleformer. Le-delse bliver at lede feedbackprocesser og vre et kon-struktivt symbol p den sunde tvivl og nysgerrighed som en lringsmotor. Lederen skal kunne gribe fat i kommu-nikative refleksive teknologier og systemisk koble sig p de ansatte for at skabe passende forstyrrelser. Hos Hermansen(1996), i bogen om systemisk lring, fremhves betydningen af overskridende processer. Her siges det, at man ikke skal arbejde p at bekrfte sin antagelse, men g efter alt det, der kan kuldkaste antagelsen. Det handler om opmrksomt refleksivt at vre p jagt efter det, der skiller sig ud. Sdan er hen-sigtsmssig ledelse, nr det organisatoriske hus bev-ger sig og det svimler for beboerne. Det interessante er det, der ikke passer ind i isomofierne og hegemonierne. Det er forskellene og de mangfoldige iagttagelsskriterier, der skal vies opmrksomhed i udviklingsprocesserne.



En autopoietisk kodeblindhed og konvergent konstruktion af et fnomen skal tirres og korrigeres af fremblikke og alternative koder (Qvortrup 2005) . Systemisk lring er at g efter afvigelser, modbilleder og forskelle. Det glder om at overskride det kendte og f den sunde tvivl sat i spil i et modstningsforhold til vores behov for at have styr p tingene. Vi skal kunne hygge os med det uhyggelige uden at blive lamslet. Selv om vores hus er i voldsom bevgelse, og vi hrer bruset fra de ydre trusler og de mediebrne skrmmekampagner, m vi trodsende give os i lag med at lse vores ledelsesop-gave og blive skarpe iagttagere og aktrer i den socialt konstruerede virkelighed. I 2. ordens tsunamiledelse m det vre den strategisk reflekterende kommunikation (Danelund 2002) som funderer arbejdet, og tvivlen er i et autopoietisk system et grundvilkr som selvflgeligt m udfordre hbet om overblik og orden. Det gyngende hus vil nppe blive fast forankret igen. En refleksiv tsunamileder ved, at det er vigtigt at kunne positionere sig strategisk i krydspresset mellem ratio-

nalerne, markedskrfterne, de politiske paradigmer og de sociale logikker. Man kan vltes af presset, men ogs tage kampen om magt og viden p sig som en udfordring p de mange arenaer.

Nr standardblikket og den basale selvreference fortller os, hvordan verden ser ud, kan det vre meget forstyrrende at indtage en 2.ordens position og refleksivt undersge det blik, man ser med.

1.ordensdan er det baresdan har det altid vretsdan tnker vi her

sdan m det vresdan er det stbtsdan er det overfrt

sdan lever visdan bedmmer visdan har vi bestemt

ingen skal sprgeingen skal tnkeingen skal undre sig

ingen skal bemrke nogetingen skal mrke nogetingen skal fle noget andet

sdan bliver det - fremad marchsdan bliver det med samme vinkelsdan bliver det i samme takt

herligt ubevidstherligt naivtherligt for dumt

hvem vkker flokken

ledelse er at ivrkstte og sttte Udviklin-gen aF FreMMedoPtik i egne rkker og skabe grobUnd og ejerskab til nye tanke- og Hand-leForMer. ledelse bliver at lede Feedback-Processer og vre et konstrUktivt syMbol P den sUnde tvivl og nysgerrigHed soM en lringsMotor. lederen skal kUnne gribe Fat i koMMUnikative reFleksive teknologier og systeMisk koble sig P de ansatte For at skabe Passende Forstyrrelser.


tsUnaMien en MetaForisk blge aF oPMrk-soM UsikkerHedSelvrefleksivitetens position kan f je p mnstre i den kikkert man anvender p verden men kan ikke se, hvad den har fravalgt (Danelund 1999):

Iagttagelse kan alene se, hvad den kan se, ved hjlp af forskellen, hvorimod den ikke kan se, hvad den med den valgte forskel ikke kan se. Dette at se, at man ikke kan se, er at vide, at der er noget man ikke ved, og noget man derfor ikke kan gre. I den basale selvreference (Helth 2006) er vi som ledere uden refleksion og automatpiloten er slet til. Vi er i rutinernes land og blikket ser ikke, at det selv ser. Det er en slags 1.ordens realisme, hvor indstillingen er en oplevelse af at se noget derude uden at tnke over, at vi selv har frembragt det for vort je derinde. Vi ser tsunamien og tsunami-metaforen men ikke, at vi selv ser den. Den basale selvreference er en position, hvor meningen er fastlagt og teksten er lst. Det svarer til at vre spr-ret inde i et hus af fordrejninger og ikke at vide af det. Konsekvensen kan let vise sig at vre en selvopfyldende profeti: nr vi frst har skabt en metafor, fr vi je p det, den fanger men ikke dens begrnsning.

I huset er alle gardiner nedrullede. Og i dette vort eget hus med nedrullede gardiner og lukkede dre, der er der ogs som i ethvert hus forskellige vrelser til forskellig brug. Og gr vi rundt i vrelserne fra hovmodets vrelse ind i bekvemmelighedens magelige stue videre gennem fornrmethedens kammer ind i selvtilfredshedens stue. Frem og tilbage gennem mange andre vrelser. I det hus kan der nemlig vre mange vrelser, de er alle sm og snvre. Og alle vggene er af spejl, hvori vi stadig ser os selv, i det ene vrelse som hovmodig, i det nste som magelig, i det nste som fornrmet, og s som selvglad. I vort eget tillukkede hus sger vi at glemme, at vort liv bestr i det at modtage.Vi slipper jo ikke ud af vort eget hus.( Lgstrup 1995)

I den basale selvreference er der ingen mentale sprk-ker. Gardinerne er nedrullede og fordrejningerne af virke-

ligheden, den naive hverdagsrealisme anvendes ubevidst til at imdeg det, der toner frem ud fra allerede kendte mnstre og forstelsesformer. Dette assimilerende per-spektiv p virkeligheden inden for en afgrnset horisont, svarer til at vi mder det ukendte, som var det allerede kendt. Vi fr det, vi ser til at passe med det spejl, vi selv har konstrueret. Vi konditionerer vort indre hus, men ser ikke, at vi selv har skabt betingelserne for de spejle, der er p vggene. I selvrefleksiviteten bliver vi kastet ud af denne 1.ordens iagttagelsen og ser, at vi ser (Tkke 2008). I dette niveau over det basale blik indtrder en position, hvor vi kan se, at vi er ledere p en bestemt mde. Vi kan iagttage iagt-tagelsen gennem selviagttagelse og processuelt tnke over, at vi tnker. I forhold til usikkerhed og flelsen af at tppet skrider virker det som at f je p sin egen rude mod verden. Gardinerne rulles op og lederen aner en verden uden for huset og ser, at han/hun ser.

1.orden bliver til 2.orden og man ser alle de spejle, man har sat op i sit hus. Alt det man har fikseret, ser man kunne vre anderledes og kontingent. Lederen kunne i ethvert jeblik have valgt noget andet og derfor opdager man ogs, at man kontinuerligt kunne have taget fejl. Man ser ogs, at det er umuligt at beslutte en absolut beslutning, fordi den aldrig rummer noget universelt. Selvrefleksiviteten oplser alle fikseringer i muligheder og ser, at de ikke beviser noget men kun frembringer en konstruktion. Denne processuelle selvreference kan lgge sig som en djvlens advokat bag ret og pirre blik-ket som en indre kritisk stemme, der stiller sprgsml ved de personlige og de organisatoriske ritualer: Hvorfor gr vi det, vi gr?Et niveau endnu hjere end selvrefleksivitet er refleksionen(Tkke 2008), der betegner en position, hvor det mere handler om at se, at man ikke kan se, end om hvad og hvordan man ser. Usikkerheden stiger i takt med iagttagelsen af iagttagelsens blinde pletter. Blindhed bli-ver et hyperkomplekst vilkr og symbolsk m vi opmrk-somt og strategisk forholde os til polyfoni, polyvokalitet og polycentrisme.



Det lederen bner sig for er omverdenen og genindst-ter sin iagttagelse af sin egen blinde plet i sit system. Lederen kan se, at han/hun ikke kan se, hvad han/hun ikke kan se. Indoptager fremmedreferencen. I denne refleksive position er man ben for kontingens og andet-heden. En anden verden lukkes ind og denne given sig hen til anderledes blikke, fremmediagttagelsen kan vre bde en passende og en upassende voldsom forstyrrelse.

tsUnaMiledelse i 2.orden er at ForHolde sig til ForHoldet til tsU-naMiledelse og vide, at Man ikke kan se det, Man Har Fravalgt at lgge Mrke til. det er soM at FaMle i blinde og ikke vide, Hvad Man skal sge eFter. i takt Med at lederen skiFter til MetaPersPektivet sti-ger UklarHeden og koMPleksiteten. lederen bliver Usikker i sit Mde Med sit eget blik.

Glassene dugges og reflekteres der p ny over denne usikkerhed, bliver lederen usikker p usikkerheden. Hyperkompleksiteten vokser til en tsunami-forestilling, hvor usikkerheden p mikro- og makroniveauerne skyller ind over den organisatoriske kontekst. I takt med at de objektive ontologier viger til fordel for de metaforiske ontologier vokser usikkerheden i lederskabet. Man leder efter er af mening for at redde en beslutning (Luhmann 2000).

Den kommunikation, som uophrlig stimuleres, vil danne er af indbyrdes forstelse i havet af menings-mssigt anviste muligheder, og set som kultur i bredeste forstand letter disse er initieringen af afslutningen af interaktionen.

Det er en udfordrende tanke hos Luhmann, at det er kommunikationen, der kommunikerer med kommuni-kationen, og organisationer er til for at trffe beslutnin-

ger, som er af fikserede meninger. Men den erkend-elsesmssige usikkerhed indtrder igen, nr man opdager, at der ingen mennesker er i Luhmanns univers. I det sociale autopoietiske system er der kun kommu-nikation og dermed forsvinder kroppe af mennesker. Teorien om autopoiesis levner ikke nogen vej tilbage til humanismen og den hjeste enhed af alle enheder og flles nd er borte med blsten. Selvom vi kan lave er af meningsmssige forstelser gennem strukturelle sproglige koblinger, findes der ikke et arkimedisk punkt, hvorfra en organisation eller et samfund kan overskues. En helhed er altid set et bestemt sted fra i en lokal kon-tekst (Luhmann 1997)

Ingen kommunikation er styret af verden, ogs fordi information ikke afhnger af verdens blotte tilstand, men af de forskelle, som en iagttager ptrykker verden.(Luhmann 1997)

Vi kan aldrig vide, hvad den anden eller andre hrer, nr vi bner munden. Kommunikationen er dobbeltkontin-gent: vi m tjekke den andens forstelse og den anden m tjekke vores forstelse. Kriterier for iagttagelser kunne altid vre anderledes og usikkerheden i kommu-nikationen vokser, nr vores koder og fikserede meninger ikke matcher hinanden. Der hersker nu tsunami-kommu-nikation overalt!

eMergens og kontingens P en FlodblgeSystemisk ledelse er at forholde sig refleksivt til mangfoldigheden i virksomhedskulturens udbredte forstelsesformer, de anvendte paradigmer og hver-dagsmyterne. I en tid med flydende organisationer, krav om bde selviagttagelse og fremmediagttagelse, dokumentationskrav og effektivisering, er ledelse ble-vet en refleksiv strategisk kommunikationsopgave i et politisk og markedsorienteret krydspres. Uden selek-tion af iagttagelseskriterier, kan en ledelse ikke stille de ndvendige krav til sine medarbejdere. En ledelse, som undlader at fortlle, hvad den str for og hvor den er p vej hen, vil skabe en organisatorisk forvirring og stresse sin egen kultur.


tsUnaMi-ledelse bliver at Foran-stalte Undersgelser aF de Ud-bredte MangediMensionale tanke- og HandleForMer i det Flydende organisatoriske HUs og trFFe beslUtninger P et Usikkert grUnd-lag. dette er vilkret i PostModerne ledelse.

Hyperkomplekse organisationer krver ledere med vidtgende refleksions- og kommunikationskompetencer p vuggende vilkr og varslinger om orkan. Det forekom-mer, at vilkret i det hyperkomplekse samfund er, at individet p samme tid er frisat og forladt. Situationen er hjkontingent og hjspndt. Alt kunne vre anderledes end det er, og ingen kan derfor beregne, hvad der kom-mer til at ske. Den postmoderne mentale tsunami er over os og vil blive aflst af nye voldsomme forandringsprocesser. Virksomhedskulturen speedes i denne situa-tion let op med myter og modstand. Refleksiv ledelse skal kunne ivrkstte et myte-eftersyn i egne rkker, tackle modstanden mod forandringer og skabe muligheder for aflring af defensive rutiner. Organisationen svel som individet kan betragtes som et stort emergent flydende hus p kanten af kaos omgivet af kontingente interesser og modsatrettede krfter. Huset er strukturelt koblet med andre systemer, der er mere komplekse end huset selv. Vi er alle en del af den emergente blge og det altomfavnende forandringspres. Lederne befinder sig i en position, hvor man hele tiden sttes i varierede valgsituationer, og alt hele tiden kunne gres anderledes. Handlingslammelsen trnger sig p, hvis modet ikke indfinder sig til at gr en markant forskel, der hvor man er og nyde usikkerheden. For at blive trovrdig m man tro p noget og have idealer og vrdier i rygskken, nr man trffer beslutninger.

en reFleksiv leder M Positionere sig ved bde at ForMUlere klare oPgaver, Finde ind til Mnstret i den

Udbredte Praksis og kUnne skiFte oPtik i ForHold til den aktUelle ProbleMstilling. Man M kUnne oPHve sin egen Mentale Model For en stUnd i Undersgelsen aF andres tanker.

Konstruktionskompetencerne udfordres bde som interne stille samtaler med sig selv men ogs i ledernes evne til at hndtere strukturelle koblinger til omverden og vagtsomt vurdere responsen ved dette. Medarbejdernes rster er kontingente, bestyrelsens medlemmer er kontingente, eksperterne er kontingente, inden for de enkelte partiorganisationer er der kontin-gens og inden for ledelsen i den enkelte virksomhed er der kontingens. I denne multikontingente tilstand er det helt ndvendigt, at ledelsen tr tegne vejen mod visionen samtidig med, at den tr stille sprgsml til egne an-tagelser. En postmoderne leder skal turde vre srbar for at vre strk. Emergensen krver ledelse med viljestyrke, personligt mod og refleksionskompetencer. Sprgsmlet er ikke, hvordan man undslipper foran-dringsblgen, men hvordan man tackler at g ind i den. Tsunami-metaforen betegner lederens evne til at tage det tunge med let sind, nr de voldsomme krfter forsger at vlte n omkuld.


en PostModerne leder skal tUrde vre srbar For at vre strk.


en ParaPly over tsUnaMi-ledelsenKobler vi ovenstende kontingens- og emergensbegreb ind i en konstruktionistisk kontekst oplever vi en be-vgelse fra fokus p de autopoietiske lukkede systemer til en ben relationistisk virkelighedsforstelse. Den epistemologiske forstyrrelse fortstter og tsunamien rejser sig i et nyt interpoietisk konstruktionsperspektiv. Metaforen flytter ud i relationerne og erkendelsen rystes atter. Denne gang ophves alle sandheder, selv sand-heden om at der ingen sandhed findes. Gergen siger om dette(Gergen 2005 s.17):

Vi kan se p socialkonstruktionisme som en fortsat samtale om kilderne til, hvad vi opfatter som det virke-lige, det rationelle, det sande og det gode faktisk alt, hvad betyder noget her i livet. Du vil mske finde det nyt-tigt at tnke p konstruktionistiske ideer som en paraply, hvorunder alle traditioner for betydning og handling find-er ly. Den konstruktionistiske paraply lader os overskride traditionerne, vurdere, evaluere, indsuge, fusionere og genskabe. Samtidig m de konstruktionistiske ideer selv finde plads under paraplyen. Heller ikke de kan gre krav p en transcendental Sandhed.

Nu er det ikke den enkelte leder som i sit lukkede au-topoietiske system strukturelt kobler sig p andre i det sociale system, men en ophvelse af begreberne system og omverden. Konstruktionismen nedlgger alle dua-lismer og stter relationen i midten af alt liv. Det er den relationelle konstruktion, som er ophav til alle betyd-ningsdannelser i de sproghandlinger, der finder sted. Den autopoietiske lukkethed, tanken om en selvdetermi-nerende inderside og en omverden er i konstruktionistisk forstand en begrnsning for nye forestillinger. Derinde som en intern konstruktion af virkeligheden trans-formeres i konstruktionismen til imellem. Det er ikke individet og den enkelte, der er den afgrende faktor, nr virkeligheden konstrueres men den sociale konstruktion i de relationelle mikroprocesser. Der er ingen objektivitet, ingen materialisme, ingen es-sens, ingen indre verden og ikke en fast kerne af noget.

det, der Findes, er det vi lokalt igen-neM vores sProgHandlinger i rela-tioner bliver enige oM er virkeligt.

Hvis denne konstruktion virker, er det det, vi gr i den konkrete sammenhng. Virkeligheden er flyttet ud i en social pragmatik. Der er i konstruktionismen hverken ontologisk status til psyken eller til den materielle verden(Gergen 1997 s.77). Relativismen er skyllet bort, da vi ikke kan sammenligne noget flydende med det fly-dende. Relativismen ville krve, at der var noget absolut man kunne hage sig fast i. Dette faste findes ikke mere. Ingen inderside. Ingen yderside. Kun det, vi sammen kan f je p i vores sproghandlinger og diskurser findes. Nr en traditionelt indlrt opfattelse af objektiv ontologi om en indre verden og en objektiv ontologi om den ydre verden smuldrer, bliver vi usikre. Nr vi efter hrdt ab-straktionsarbejde har fet den autopoietiske metafor p plads og er begyndt at opfatte indefra og ud i kommuni-kative koblinger med omverdenen forstyrres vi voldsomt, nr den konstruktionistiske storblge vlter ind over os med dens dekonstruerende kraft. Lederne kan let miste fodfste, nr tillrte tankestrukturer om interne kon-struktioner aflses af den flydende virkelighed i sam-skabende kulturelt forankrede relationsprocesser. Det er multiperspektivet i arbejdsfllesskabet, der kan antage karakter af et nyt blgepres. Hyperkompleksitet

p kanten af det uvisseforvirret i fremtidsjetnervs i fortidsbagagen

sover vi p en overflade af sprgsmluden svar p det flydende underlag

vader ud i emergente strategieri en drivsky af disede morgentankerog urolige nathistorier

usikre p usikkerhedenvender vi os mod tgen


p den vuggende inkrementalismedristige sm skridtuden sikkerhedshjelmmed falske bankgarantier

p turen over den svajende kompetencebromed vaklende kvalifikationersprnges billedet af trykket modfremtidens luftkasteller

opdager koderne til de bne viddertyder lsene til de indre sidertrojanske fl i skarp hoplap spillebanens skrplanen mangfoldig manege med multiml

kunne ogs have valgt noget andet

beslut det ubeslutteligebestem det ubestemmeligefikser din kontingensmed bankende hjerte

af det flydende er du kommettil det flydende skal du bliveaf det flydende skal usikkerhed igen opst

Monocentrismen er aflst af en polycentrisme som m forme sig til en indsporing af flerstemmighed gennem di-alogisk og relationel ledelse. Positioneringskompetencen sidder i relationen. Farvningen af alt i en lokal kontekst og praksishandlinger determineres imellem konstrukt-rerne.

En leder fortller: Vi agerer i en politisk ledet organisation, hvor der hele tiden sker forandringer af konomisk og holdningsms-sig karakter i forhold til vores kerneydelser. Alts kan det for medarbejderne fles som en orkan, der hele tiden vlter dem omkuld og gr dem til ofre for omstn-dighederne.

Vores fortllinger om arbejdspladsen og det sprog vi an-vender, har stor betydning for muligheden for at pvirke omgivelserne. Sprog og dermed de metaforiske ontologier henter me-ning fra mderne de bruges p i relationer.

ledere skal vre srligt oPMrk-soMMe P, at relationer koMMer Fr alt soM er Forsteligt i en given virksoMHedskUltUr. nr orkaner raser og de retoriske krFter banker virkeligHeden P Plads i de ritUaliserede Mnstre, er det le-delsens oPgave Ud Fra en konstrUk-tionistisk tnkning at ProbleMa-tisere de Udbredte PraksisMnstre og kUltUrelle selvFlgeligHeder.

Det kan vre srdeles anstrengende at rode op i mytetuen, nr man selv er en del af den. Forandringer og innovationer sker hele tiden iterativt, samtidig med at der er reproducerende krfter, der holder igen. Der er ingen spejle der genspejler eller reprsenterer virkeligheden. Der er derimod sprogrelationer som skaber betydninger og meninger i udvekslinger. Det, der er til, er diskursi-veret og kunne altid have vret anderledes. Al viden er historisk forankret gennem kollektive parring-er af magt og viden.

Forestillingen om det gode springer altid ud fra en tradi-tion. Dette krver 2.ordens ledelse og refleksive forsg p at fristille det benbare og stte sprgsmlstegn ved de udbredte antagelser. Nr man rystes i sin grundvold, og nr tankegodset vlter, bliver der uro i relation-erne. Konstruktionismen underminerer alt det, der er selvflgeligt og udforsker det mulige. Det er sproget som det kulturelle kit, der konstituerer det sociale liv. Hvis vi forlader tanken om universalisme og vender blikket mod en cocktail af sm sandheder, m vi kontinuerligt gen-skabe holdbare virkeligheder gennem nye delte sprog-lige beskrivelser i relationer.



Vi deltager i et oplsningsprojekt samtidig med at vi pragmatisk deltager i konstruktionen af nye holdbare virkeligheder, som selv er dynamiske. Tsunamiledelse i 2.orden er at forst, at realistiske blger af fundamen-talistiske Sandheder blot er metaforiske konstruktioner, og at disse skal mdes med en udforskende nysgerrig-hed for at se, hvad der ligger bagved. Konstruktionisten tnker denne undersgelse som en gensidig udveksling af synspunkter og meninger med henblik p at trans-formere det sociale liv. Sammen og i en grnsekrydsning mellem forskellige praksisforankrede forstelsesformer kan vi konstruere en ny og bedre verden. jagten P sikkerHedenI det refleksivt postmoderne, befinder vi os metaforisk p et uroligt hav i en brusende blge af uigennemsku-elighed. I dette mde med den uigennemtrngelige om-verden, forsger vi at orientere os gennem de valg, der hele tiden presser sig p. Ligesom vi tror os p den sikre side, s rammes vi af en ny rdselsblge. Vi bliver derfor usikre p, hvordan vi forholder os til en virkelighed, hvor sandheden gynger under os. Nr man ikke lngere kan henholde sig til afklarede realistiske definitioner p handlinger og forestillinger, men i hj grad er overladt til en temporr iterativ sproglig samskabelsesproces, kan presset virke skrmmende. Der bliver overtryk i hus-bden, nr de gamle paradigmer trues og fornemmel-ser for fremtiden m aflse de sikre lsninger. Hvordan hndterer vi disse uoverskuelige forandringsprocesser, nr vi hele tiden tilbydes forskellige vejrmeldinger og ingen aner, hvad der er dybest set er p vej under over-fladen?

reFleksiv ledelse aF en virksoMHed er soM at g Fra vrelse til vrelse i det gyngende HUs. jvnligt M Man stoPPe oP og reFlektere over sine egne Mnstre i det HUs - ikke For at koMMe P den sikre side Men For at oPdage nye MUligHeder. Mske er der noget, Man er get gliP aF, noget

Man kan iagttage alternativt, skiFte oPtik P og nytnke sine vaner oM-kring. alle rUtiner er P valg i det reFleksivt PostModerne.

Nogle kalder det dobbeltlring, nr vi stiller sprgsml til plejer og kritisk forholder os til vores vaner. Andre kalder det iagttagelse af 2. orden. Jeg vil kalde det en spiralr proces, hvorved vi gennem selve be-vgelsen i arbejdslivet drejer os i en ny retning - nogle gange snigende langsomt andre gange i et voldsomt paradigmeskifte. Vi udfordres i jagten p en udholdelig metaforisk ontologi til at hve os op p et metaniveau og refleksivt forholde os til vores valg og omvalg p konstruktionsrejsen. Vi skal tnke over, hvilke kriterier vi anvender i vores optik p den konkrete virkelighed. Kunne jeg have gjort det her anderledes, og hvordan virker det system, jeg er en del af? Hvilken kulturel dis-kurs er jeg omgivet af? Hvilket net er mit sprog fanget i, og hvad er det jeg gr glip af? Al tnkning, handling og kommunikation bliver p denne mde en risiko, man m lbe. Der er ingen sikkerhedsgarantier i det refleksivt postmoderne. Bde ledelse og lring er risikable str-relser.

Man gr noget, hvis konsekvenser man ikke umiddelbart kan hndtere. Hyperkompleksitet er med andre ord et risiko- og ikke et farefnomen (Qvortrup 2005). I det refleksivt postmoderne udvikles hele tiden ny tvivl, nye lringsstile, nye intelligenser og nye ledelsesprin-cipper. Nogle stikker hovedet under dynen og holder krampagtigt fast i det kendte. Vi ved hvad vi har, men ikke hvad vi fr, siger de. Andre stopper op, forkaster traditionelle kriterier og undersger modigt nye indfalds-vinkler p deres praksis. At lre noget er her at forlade det kendte og bevge sig ud i livets hvirvelstrm og miste fodfste for en stund. Den stigende kompleksitet hnd-teres bedst med selvforstyrrende risici. Nr det for hverdagsrealisterne bliver s fatalt vigtigt at klamre sig til det sikre og polstre sig med faste ls-


ninger, er det jo netop, fordi kulturen metaforisk er fyldt med oplsnings- tendenser. Usikkerhed skaber behov for fasthed.

I Egidius (2000) formuleres vilkret om den flydende orden sdan her:

usikkerheden er uigenkaldelig i videnskab-ernes og kundskabernes verden

afgrnsninger i tiden er vilkrlige, nuet og fremtiden flyder sammen

det rum vi lever i er under oplsning; vi lever i en global verden og ikke bare det, p grund af IT lever vi i en virtuel verden (en mulig men konstrueret verden), som i lighed med den vir

detpostmodernelederliv august 2012

Documents