detpostmodernelederliv 0114

detpostmodernelederliv2

UDGIVERUCN act2learn LEDELSE & HRLindholm Brygge 35Telefon 72697000www.act2learn.dk

REDAKTIONAnsvarshavende redaktør: Ulla Senger - [email protected]ør: Peter Larsen - [email protected]ør: Anne Bilde - [email protected]

[email protected]

TRYK, DISTRIBUTION OG BESTILLINGwww.detpostmodernelederliv.dkISSN: 2245-8484

GRAFISK DESIGNENG Arkitekter - www.engarkitekter.dk

detpostmodernelederliv


INDHOLD Forord

- af Ulla Senger

01 Kollaborativt lederskab- af Nicolaj Suhr Jensen

02 Strategisk ledelse - Konstruktivismens bidrag til moderne strategisk ledelse - af Jesper Olsen

03 Leadership Pipeline som skelet for produktion af ledelseskvalitet og sammenhængskraft

- af Kristian Dahl, Thorkild Molly-Søholm og Kim Martin Nielsen

04 Sprogets betydning for meningsdannelse - af Grethe Hegelund Holm

05 En professionsfaglig blind vinkel- af Anne-Marie Koch Jørgensen

4

6

20

30

42

52

Diplomlederne skriver


Forord 0114

Vi lever i flydende modernitet. Kontingens og emergens er kodeordene i vores organisations- og ledelsesliv. Der-for møder du også i denne udgave af “detpostmodernele-derliv” en række yderst forskellige artikler med mang-foldige temaer, som sætter spot på nogle af de aktuelle udfordringer, der karakteriserer ledelses- og organisa-tionslivet i dag, og som peger på, hvor vidtfavnende og for-skellige problematikker den enkelte leder og det enkelte organisationsmedlem møder i sin konkrete hverdag. Ar-tiklerne kredser om organisations- og ledelsesudvikling-ens mange facetter, og om hvordan ledelse kan forstås og fortolkes. Grundtanken i artiklerne er læringens og ud-viklingens nødvendighed og i flere af artiklerne rettes op-mærksomheden især på kommunikation. I alle artiklerne finder du bud på, hvordan du konkret kan arbejde med de udfordringer, der hver dag møder dig i organisationernes righoldige liv. Og de giver dig anledning til at reflektere over, hvordan du kan lykkes.

I artikel 1 Kollaborativ ledelse giver Nikolaj Suhr Jensen læseren en grundig introduktion til kollaborativ ledelse som ledelsesmetode og mulighed for at teste dine kol-laborative færdigheder samt en step by step gennemgang til den leder, der ønsker at afprøve metoden i praksis. Afsluttende inviteres læseren med ind i en debat om kol-laborativ ledelse i praksis, hvor der tages afsæt i cases fra virksomheder, der har udfoldet og udfordret den kollabo-rative tankegang. I artikel 2 Strategisk ledelse af Jesper Olsen betragtes strategisk ledelse i et postmodernistisk perspektiv. Atiklen er ude på at udvide vores forståelse af strategi og strategisk ledelse ved at anvende konstruktivisme som et supplerende paradigme for derved at kvalificere det sam-lede arbejde med strategisk ledelse. Ved at udfordre de klassiske strategimodeller med den konstruktivistiske værktøjskasse er det artiklens pointe, at strategiarbejdet kan kvalificeres betydeligt.

ULLA SENGERLektor, Cand.mag., PhD Ledelses- og organisationskonsulentUCN act2learn LEDELSE & HR, 2014 ©www.detpostmodernelederliv.dk/Ulla


I artikel 3 Leadership Pipeline som skelet for produktion af ledelseskvalitet og sammenhængskraft tager forfat-terne Kristian Dahl, Thorkild Molly-Søholm og Kim Martin Nielsen afsæt i, at forventningsafstemning skaber bedre sammenhængkraft og kvalitet i ledelse. Hvis organisa-tionen ikke har et detaljeret sprog for, hvad man særligt skal kunne på hvert niveau, bliver resultatet ofte, at ledere er usikre på, hvad der egentligt forventes af dem. Kommu-nikationen mellem ledelsesniveauerne besværliggøres, og det er vanskeligt for den enkelte leder at udfylde sit le-delsesrum. Det er nogle af de centrale budskaber i Lead-ership Pipeline, som har vundet indpas i offentlige organi-sationers tilgang til udvikling af ledelse. Modellen bruges både til at skabe klarhed over, hvilke forventninger der er til ledere på alle niveauer og til at sikre, at de systemer, der understøtter ledelse (eksempelvis lederuddannel-ser, ledelsesevalueringen, rekruttering og belønning) på sammenhængende vis understøtter lederne. De centrale spørgsmål her er: Hvad er det, jeg skal lykkes med i min lederrolle? Hvordan udvikler jeg de arbejdsværdier, fær-digheder og prioriteter, der skal til, for at jeg kan lykkes?

Afsluttende tager vores tidligere diplomstuderende or-det med afsæt i deres afgangsprojekter. Grethe Hegelund Holm skriver i artikel 4 Sprogets betydning for menings-dannelse en kritisk poststrukturalistisk refleksion over dokumentationspraksis på et generelt plan, men hen-viser konkret til en pædagogisk dokumentationspraksis. Dokumentationspraksis relateres i denne artikel til or-ganisatoriske diskurser og et narrativt perspektiv. Afslut-tende peger Grethe Hegelund Holm på refleksiv ledelse som en nødvendighed for at kvalificere ledelse af de pro-fessionelles praksis og på nødvendigheden i en sproglig sensibilitet. Anne-Marie Koch Jørgensen tager tråden op i artikel 5 En professionsfaglig blind plet og skriver om den sundhedsfaglige dokumentationspraksis og potentialet i at kvalificere den. Gennem empiriske eksempler og en rig inddragelse af modeller og teorier giver Anne-Marie Koch Jørgensen konkrete bud på og inspiration til, hvordan le-delse kan kvalificere dokumentationspraksis.

God fornøjelse!


01

Kollaborativ ledelse sætter fokus på lederens rolle som leder, hvor ledelse og det at lede særligt centrerer sig om-kring ord som inddragelse og ansvarlighed. Inddragelse med øje for at virksomhederne behøver medarbejdernes inddragelse for ikke at komme til en for snæver konklu-sion og ansvarlighed i forhold til at stå ved sine beslut-ninger og mål, men også at kræve ansvarlighed gennem deltagelse. Alt sammen for at underbygge et nyt fokus på succes, hvor fokus er på fælleskab, funderet på samarbej-de og kompromis. Verden er kompleks og bør ikke tilgås for snævert. Denne artikel om den kollaborative leder viser, hvorledes netop kollaborativ ledelse kan bedrives og giver konkrete værktøjer og illustrationer herpå.

DANSK MØDEKULTUR OG DE LANGHÅREDE HIPPIERKollaboration omhandler samarbejde og det at udføre no-get sammen. Kollaboration refererer til en arbejdsstruk-tur, hvor samarbejdsparterne er gensidigt afhængige

af hinanden i løsningen af en fælles opgave. Centralt for kollaborative processer er, at de individuelle kompeten-cer anskueliggøres gennem vidensdeling, hvorigennem parterne bidrager kollektivt til løsning af opgaven. Kol-laboration stiller således krav til samarbejdsstrukturen, idet parterne skal indgå i et tæt og indbyrdes afhængigt samarbejde for at kunne lykkes. Af den grund ses kol-laborative samarbejdsprocesser særligt at fremkomme i sammenhæng med afholdelse af møder ude i de enkelte virksomheder.

Ud fra en sådan definition af hvad kollaboration omhand-ler, og med referencer til den såkaldte demokratiske dan-ske mødekultur (Ib Ravn1), kan man få den forståelse, at kollaborativ ledelse og dansk mødekultur fint går i spænd. Men som vi skal se i nedenstående, er det ikke den gængse opfattelse. Ib Ravn mener, at den danske mødekultur i et lidt humor-istisk perspektiv kan ses som et resultat af 60’ernes og

Kollaborativt lederskabNICOLAJ SUHR JENSENCand.mag. Læring og forandringsprocesser Ledelses- og organisationskonsulentUCN act2learn LEDELSE & HR, 2014 ©

KOLLABORATION REFERERER TIL EN ARBEJDSSTRUKTUR, HVOR SAMARBEJDSPARTERNE ER GENSIDIGT AFHÆNGIGE AF HINANDEN I LØSNINGEN AF EN FÆLLES OPGAVE.


70’ernes opgør med en mere autoritær mødekultur og at de personer, der gjorde opgør herimod, langhårede hip-pier som de lidt karikeret benævnes, nu er blevet ledere og sætter en del af dagsordenen i den danske mødekul-tur. Det har skabt en mere ligemandsorienteret mødekul-tur i Danmark, end hvad man ser i andre lande. Ib Ravn ser ikke udelukkende dette som en gode. Han ser helst et opgør med den informationskultur, som møderne er tunget af, og som Ravn mener, bør nedbringes kraftigt.

Ib Ravns udtalelser stammer fra radioprogramet “Netvær-ket” på DR’s P1, i relation til udsendelsen; “Mødekultur”. I denne udsendelse får mødekulturen i Danmark en lidt hård medfart, og der sendes en klar opfordring til det dan-ske arbejdsmarked og især deres ledere om at få stram-met op og sat kurs mod mere meningsorienterede møder, hvor informationen er rettet mod og relevant for de, der deltager. Endvidere henvises der til en undersøgelse, der underbygger, at vi særligt husker kaffe, frugt og vand til vores møder, men vi ser ikke forplejning som vigtigt. Derimod finder vi det vigtigt at møde velforberedt samt at kunne drage tydelige konklusioner og beslutninger ud af mødet, men det er vi derimod særdeles dårlige til. Man kunne så spørge, om det er denne form for ustrukturerede hyggemøder, eller med forfatter og oberst Lars Møllers ord ”ikke produktive men procesorienterede møder, hvor man kommer vidt omkring”, som kollaborativ ledelse søger at fremme? Nej, bestemt ikke. Og som en modstil-

ling hertil er det heller ikke møder, strukturerede ud fra ordene; short, sharp and to the point, der skal fremme kollaborativ ledelse, som oberst Lars Møller videre præ-ciserer som god mødekultur. Hvad er det så, kollaborativ ledelse går ud på? Det skal vi nu se nærmere på.

KOLLABORATIV LEDELSEKollaborativ ledelse er nok bedst beskrevet som en form for proces, snarere end af, hvad ledere gør. Kollaborativt lederskab kan anvendes i næsten alle tænkelige situ-ationer, men som jeg også skal understrege senere, vil kollaborativt lederskab særligt være anvendeligt i situ-ationer, hvor ingen personer er særligt ansvarlige eller, hvor der er så komplekse spørgsmål eller problemer, at ingen person eller enhed har enten information eller magt til at ændre dem. Dette er dog ikke ensbetydende med, at ingen har ansvar, men snarere at de involverede, in-teressenterne, deler ansvaret for processen, idet den er nødvendig for at nå frem til en så vellykket løsning, som muligt. Morten T. Hansen, professor ved University of Cali-fornia, fremhæver særligt tre centrale adfærdspunkter i bevægelsen mod en mere kollaborativ ledelsesstil: Om-definering af succes (dvs. hvad skal succes indebære i en fremtidig kontekst), inddragelse af andre (dvs. et større fokus på det relationelle aspekt) og at være ansvarlig (dvs. at ledelsen samt hele organisationen påtager sig ansvar for den fremtidige forretning) (Hansen: 147). De tre ad-færdspunkter er beskrevet i kasserne på næste side.

01 Kollaborativt lederskab 0114


Det er således ikke lederens opgave at beslutte, hvad de skal gøre og derefter fortælle gruppen dette. Snarere finder gruppen problemet, beslutter hvad de skal gøre og regner med, at lederen herefter hjælper gruppen med at fokusere deres indsats. Lederen bør heller ikke starte med sine egne mål som rammesættende og styre gruppen i den retning. Kollaborativt lederskab betyder, at processen i beslutningsprocessen virkelig er kollaborativ og dermed intet fast slutpunkt har fra begyndelsen. Slutresultatet er udarbejdet blandt alle deltagere.Og sidst, med ansvarligheden i fokus, kan en udtalelse af Carlos Ghosn, som overtog Nissan i 1999, da selska-bet var på randen af en katastrofe, anvendes: ”Da Ghosn landede i Japan og reviderede selskabet, fandt han en kultur i et tomrum af ansvarlighed: » Hvis virksomheden klarede sig dårligt, var det altid en andens skyld. Salg blev beskyldt, produktionen blev beskyldt, produktplanlægnin-gen beskyldte ingeniørerne og teknikerne beskyldte Fi-nans. Tokyo beskyldte Europa, og Europa beskyldte Tokyo” (Hansen: 158 – egen oversættelse).

For at bryde med denne negative kultur tog Ghosn ans-var. Han erklærede, at han ville træde tilbage, hvis de ikke opnåede de forpligtelser, firmaet satte sig (Hansen: 158). Dermed efterlevede Ghosn det, som Morten Hansen se-nere omtaler som tredje kendetegn for en kollaborativ leder, nemlig at lederen holder sig selv ansvarlig samt kræver ansvarlighed fra andre.

Sidst kan David Straus2 fem principper for en succesfuld vej-viser til god kollaboration nævnes:

• inddrag de relevante interessenter • opbyg konsensus fase for fase• sesign et proceskort • udpeg en procesfacilitator • udnyt power af gruppens hukommelse

Princip I: Inddrag de relevante interessenterStraus omtaler, at en af de største fejltagelser, folk gør, i forsøget på at arbejde kollaborativt er, når de kommer til at udelukke interessegrupper/personer. Derfor bør du som kollaborativ leder afgøre og have forståelse for, hvem interessenterne er, og hvordan man kan inddrage dem. Straus giver selv følgende eksempel på en interessent: ”En interessent er ganske enkelt nogen, der har en an-del i en given situation. (…) En interessentgruppe måtte fx være de ansatte i en bestemt afdeling eller boligejere i et bestemt kvarter. Der er fire typer af aktører:Dem med den formelle magt til at træffe en beslutning, de, med magt til at blokere en beslutning, de, der berøres af en afgørelse og dem med relevant information eller eks-pertise” (Straus: 41 – egen oversættelse).

Princip II: Opbyg konsensus fase for faseDette princip omhandler konsensus og er, når alle er enige om at støtte en beslutning. Dette skal understøtte den ofte

ADFÆRDSPUNKTER BETYDNING

Omdefinering af succes: Fra snævre dagsordener til større mål

Kollaborative ledere omdefinerer succes og fokus på mål, der er større end deres egne snævre dagsordener. De søger fælles fodslag, kigger efter pragmatiske løsninger og kompromisser.

Inddragelse af andre: Fra autokratisk til rummelig beslut-ningsproces

Kollaborative ledere inddrager andre i beslutningsproces-sen og udviser et åbent sind i forhold til alternativer, diver-gerende synspunkter, dialog og samarbejde med andre.

Være ansvarlig: Fra bebrejdelse til ansvarlighed Kollaborative ledere holder sig selv ansvarlige og kræver ansvarlighed fra andre.

Hansen:148 - egen oversættelse


svære beslutningsproces og kan hjælpe med at fastholde de involverede i en løbende beslutningsgodkendelse, som man eventuelt kan vende tilbage til og få opbakning af.

Det bør her nævnes, at konsensus i en kollaborativ sam-menhæng tilgås forskelligt. Fx beskriver Straus, at kon-sensus er en nødvendighed for den kollaborative beslut-ningsproces, begrundet ud fra at alle bør kunne bakke op om vedtagene beslutninger (Straus: 59-61). Dette gøres ligeledes som en sikkerhed for eventuelle fremtidige uoverensstemmelser. Derimod findes en noget modsæt-ningsfyldt holdning til konsensus i bogen The Collabora-tion Imperative (Ricci & Wiese: 26), hvor konsensus ses som fjenden til kollaboration. Ricci og Wiese udtrykker det således: ”Lad os være klar - kollaboration handler ikke om at opnå konsensus. Faktisk er konsensus fjende til kolla-boration” (Ricci & Wiese: 26 – egen oversættelse).

Men hvorledes bør man da forholde sig til kollaborative processer og konsensus? Straus’ holdning til konsensus behøver ikke at være så radikalt anderledes funderet end Ricci og Wiese´s holdning hertil. Straus beskriver eksem-pelvis, at konsensus ikke omhandler total enighed men nærmere en form for ”at købe sig ind i en forhandling”, altså en forhandlingssituation, hvor deltagerne forhand-ler sig frem til en konsensus, som alle kan godtage trods forskellige holdninger, overbevisninger m.m. Debat-ten om konsensus bør således ikke fremme en form for handlingslammelse, men nærmere opfordre til, at del-tagerne tager konsensusdebatten seriøst og tager sig den fornødne tid til at få forhandlet og afstemt forventninger m.m. Slutteligt kan udtrykket at sluge kamelen’3 eksem-pelvis indføres som en humoristisk italesættelse af, hvad konsensusdebatten omhandler. Det vil sige, at konsensus fx omhandler imødekommenhed, samstemmighed og tilslutning frem for som ordbogen også beskriver konsen-sus, at ”gå med til noget, der egentlig strider imod ens idealer og ønsker” (Ordnet.dk).

Princip III: Design et proceskortPrincip III omhandler den nervøsitet, folk kan have over for meget usikkerhed. Før de accepterer at kollaborere, kan

der opstå et behov for at se ideerne for processen og blive så informeret som muligt herom. I et kollaborativt arbej-de, hvor målet er ukendt, kan man af gode grunde ikke vide, hvad der kommer dvs. kende produktet, være bevidst om hvad rammerne er dvs. rammerne for arbejdet.

Princip IV: Udpeg en procesfacilitatorDet fjerde princip omhandler mødelederens svære ba-lance om ikke at sætte dagsordenen så stramt, at mødets udfald nærmest er klart. Lederen bør påtage sig en facili-tatorrolle og ikke lede som leder. Afhængig af emne og indhold bør lederen vurdere i hvor høj grad ledelses- og facilitatorrollen vil være frugtbar og ønskværdig.

Princip V: Udnyt power af gruppens hukommelseFemte og sidste princip omhandler den ofte tunge infor-mationskultur som møder kan være tynget af. En løs-ning kan være at igangsætte forskellige måder at samle mødeindholdet sammen på gennem møderne, uden at mødedeltagerne aktivt skal bryde hovedet hermed og dermed hæmme den kollaborative proces.4

HAR DU EN KOLLABORATIV LEDELSESSTIL?Som et lille forsøg kan du via testen side 10 afprøve, hvil-ken kollaborativ lederstil, du besidder. Tag en kort, subjek-tiv meningsmåling ved at vælge en person, der kan hjælpe dig. Det kan være dig selv, din chef, din underordnede el-ler en helt anden. Bed personen vurdere dig i henhold til din adfærd og karakteristika. Indtast et nummer fra 1 (slet ikke) til 7 (i vid udstrækning), der bedst beskriver dig. Ana-lyser herefter dine scores i tabellen.Indtil nu har artiklen primært beskæftiget sig med kol-laboration i henhold til kollaborativ ledelse. Men kollabo-ration og ledelse går ikke per automatik hånd i hånd, når de kollaborative perspektiver og arbejdsformer udfoldes i bøger og artikler. Af den årsag findes det nødvendigt at beskrive begrebet kollaboration mere indgående, således begrebet kan foldes helt ud.

KOLLABORATION EN DEFINITION 5

Der tales om kollaboration inden for mange forskellige kontekster, især i relation til IT (Bang og Dalsgaard) og



ADFÆRD SURVEY SPØRGSMÅL INDTAST 1-7

Omdefinering af succes: Fra snævre dagsordener til større mål

1. Sætter egne mål som sekundære og virksomhedens overordnede mål som primære.

2. Er optaget af egen dagsorden med udelukkelse af større mål for virksomheden (Score 1-7, hvorefter 8 trækkes fra scoren, og tastes ind).*

Indtast 8 - din score =

3. Når vedkommende konfronteres med en situation, hvor folk er ueni-ge, er vedkommende i stand til at få folk til at se på det større billede.

4. Er god til at finde fælles grund blandt mennesker, der har forskellige mål og dagsordener.

A: Total score af svarene (sum 1 til 4):

Inddragelse af andre: Fra au-tokratisk til rummelig beslut-ningsproces

5. Har empati med mennesker, der har forskellige synspunkter.

6. Opfordrer til en åben diskussion og debat af emner tidligt i proces-sen.

7. Tager ofte beslutninger alene eller underkender holdets beslutnin-ger (Score 1-7, hvorefter 8 trækkes fra scoren, og tastes ind).*

Indtast 8 - din score =

8. Tænker ”hvordan kan jeg involvere mennesker? ” i modsætning til ”jeg vil fortælle folk, hvad de skal gøre.”

B: Total score af svarene (sum 5 til 8):

At være ansvarlig: Fra bebrej-delse til ansvarlighed

9. Tager ansvar for en fejl.

10. Ofte anvendes sprog som ”jeg er ansvarlig.”

11. Kræver ansvarlighed af andre.

12. Sikrer at andre tager ansvar for deres handlinger.

C: Total score af svarene (sum 9 til 12):

Total score (summen A + B + C):

(Hansen: 148-149 – Egen oversættelse)

* Hvis din score er 5, så ser regnestykket ud som følgende: 8-5 = 3 . Indtast 3 i kolonnen til højre.

LAVESTE NÆSTLAVESTE MEDIUM NÆSTHØJESTE HØJESTE

1. Omdefiner succes

4-16 17-19 20 21-23 24-28

2. Inddrage andre 4-13 14-17 18 19-22 23-28

3. Ansvarlighed 4-17 18-19 20 21-23 24-28

Samlet score 12-49 50-57 58 59-64 65-84

Implikation: Ikke en kollabora-tiv ledelsesstil

En forholdsvis lav kollaborativ ledelsesstil

En beskeden kollaborativ le-delsesstil

En temmelig god kollaborativ ledelsesstil

En fremragende kollaborativ le-delsesstil


socialforsorgen (Bronstein; Reason; Lawson). Rent se-mantisk vil en afklaring af betydningen af ordet ”kollabo-ration” være en nødvendighed. På dansk betyder kollabo-ration egentlig ”at samarbejde med en fjende” (Politikens Nudansk Ordbog, Fremmedordbog: 318-319), men det er ikke den forståelse af ordet, der tages i anvendelse i denne sammenhæng. For at kunne forstå hvad kollaboration in-debærer, giver det i denne sammenhæng mening først at skelne mellem kollaboration og ”kooperation” (et begreb jeg senere vil vende tilbage til i afsnittet: Kooperation en definition). Begge udtryk er oprindeligt engelske, og rent sprogligt opstår der et problem ved oversættelse til dansk, da der kun findes ét ord for ”collaboration” og ”coopera-tion”, nemlig samarbejde. Slår man ”at samarbejde” op i en dansk-engelsk ordbog, kan følgende skelnen dog anskueliggøre forskellen mellem de to begreber: ”coop-erate” oversættes blandt andet med ”at hjælpe hinanden med”, hvorimod ”collaborate” oversættes med ”at udføre noget sammen” (Gyldendals Røde Ordbøger). Derfor giver det mening også at tale om kollaboration og kooperation på dansk i stedet for blot “samarbejde”. Først skal vi se nærmere på begrebet kollaboration.

I et kollaborativt samarbejde arbejder man mere synkront (fælles) og afhængigt af hinanden, da denne samarbejds-form med fokus på processen lægger op til udvikling af nye produkter (Bang og Dalsgaard: 2-3). Bang og Dalsgaard sammenligner kollaboration med en holdsport som fod-bold eller håndbold (Bang og Dalsgaard: 4) og præciserer, at ”opgaverne i et kollaborativt arbejde er vævet ind i hin-anden” (Bang og Dalsgaard: 2).Går vi nærmere ind på begrebsliggørelsen af kol-laboration, er Lawsons definition af kollaboration som følger:”Kollaboration er tydelig, når afhængige, autonome interessenter med deres respektive kompetencedomæ-ner mobiliserer ressourcer, og begge harmoniserer og synkroniserer deres operationer for at løse fælles proble-mer, imødekomme fælles behov, kapitalisere på vigtige muligheder og få værdsatte fordele.” (Lawson: 227- egen oversættelse).

Senere tilføjes følgende aspekt til definitionen: “De [inte-

ressenter, red.] kollaborerer, fordi ingen enkelt interes-sent kan nå sine missioner og mål, forbedre resultaterne og realisere ønskede fordele uden bidrag fra de øvrige interessenter” (Claiborne og Lawson: 94 – egen oversæt-telse).Kollaboration står således tydeligt frem som en samar-bejdsorienteret arbejdsform, hvor udbyttet søges opkval-ificeret via summen af interessenternes indsats. Trods at kollaboration i ovenstående er blevet defineret og koblet sammen med ledelse, kan det kollaborative indspark i en organisatorisk hverdag tænkes en anelse uoverskueligt og uafklaret og have gavn af en ”how to do step by step”- beskrivelse, hvilket følgende afsnit søger at imødekomme.

KOLLABORATION SOM LEDELSESVÆRKTØJ 6

Hal Lawson opstiller i sin før citerede artikel: The logic of collaboration in education and the human services, adskillige elementer, som en leder kan orientere sig om og forholde sig til i ønsket om at blive mere kollaborativ i sin ledelsestilgang og -stil. Det er beskrevet ud fra, hvad interessenterne bør opfylde af aktiviteter, som kriterier for at et kollaborativt samarbejde kan eksistere. I neden-stående er elementerne, som Lawson omtaler, sammen-skrevet under enkelte af hans afsnitsinddelinger7:

Målbevidsthed stammer fra konsensus og er funderet i gensidig afhængighedDet er helt essentielt for kollaboration, at der udvikles enighed om formålet, hvilket gøres muligt gennem at opnå konsensus (Lawson: 229). Dette er afhængigt af en be-vidsthed om gensidig afhængighed, som den kollabora-tive leder bør klarlægge. Når klarhed foreligger om denne indbyrdes afhængighed vil konsensussøgende processer og strukturer lettes.

Fremme nye identiteter, regler og rollerI et kollaborativt samarbejde er der en konstant balance og spænding mellem selvstændighed og gensidig afhæng-ighed, dvs. mellem individuelle og fælles interesser, imel-lem individuelle og fælles ansvarsområder, og mellem de individuelle identiteter og den fælles identitet (Lawson: 230-231). Det er vigtigt at identificere de delte interesser



og ansvar (Claiborne og Lawson: 94), og man forhandler således et nyt system af sociale relationer i det kollabora-tive samarbejde (Lawson: 233). Alt dette kan resultere i psykologiske, kulturelle, sociale, politiske og økonomiske forskydninger, hvilket Lawson påpeger blot er udtryk for institutionel udvikling og forandring. I artiklens sammen-hæng underbygger dette således behovet for tydelige kol-laborative ledelsesfærdigheder, når kollaborative samar-bejdsrelationer skal fungere.

Udvikle et fælles sprog, viden, normer og kompetencerDa kollaboration kan medføre et paradigmeskift, følger der nogle epistemologiske fordringer med et kollaborativt samarbejde. Man forlader sin egen ramme og bevæger sig ind i sine samarbejdskollegers paradigmer. Man må der-for forhandle og nå til enighed om, hvad for eksempel vid-en er, hvilken viden der skal deles, og hvordan der dannes ny viden (Lawson: 233; Reason: 83). Ydermere implicerer kollaborativt samarbejde udviklingen af en fælles diskurs; et fælles sprog. Denne diskurs vil afspejle magtforhold, værdier og interessenternes viden, og sproget kan være inkluderende eller ekskluderende (Lawson: 233; Straus: 27-28).

Udvikle lige relationerKollaboration kan være vanskeligt at udvikle blandt in-teressenter, der nyder forskellige niveauer af magt, au-toritet, ressourcer og legitimitet. Dette skal derfor ikke forstås som ligestilling, da man typisk ikke kollaborerer med overordnede eller underordnede, hvilket Lawson begrunder med, at man nærmere adlyder eller befaler overordnede. Ikke desto mindre er det vigtigt, at interes-senterne på tværs af uligheder kan udvikle lige relationer, der er baserede på evnerne til forhandling og til at nå kon-sensus. Dette sker også ud fra bevidstheden om gensidig afhængighed (Lawson: 230).

Engagere den rette sammensætning af interessenterMed udgangspunkt i hensigten med kollaborativt samar-bejde er det vigtigt, at de interessenter, der skal indgå, vælges ud fra en vurdering af deres evner, ressourcer, le-gitimitet og erfaring med kollaborativt samarbejde.

Samarbejde blandt interessenter, der er vant til at arbej-de sammen lokalt i en homogen gruppe, vil være lettere at skabe, drive og vedligeholde end samarbejde mellem heterogene interessenter, der er hindret i afstand og tid. Ydermere er der større chance for, at interessenter med positive erfaringer inden for kollaboration kan lykkes (Lawson: 229).

Forhandle forskelligheder og konfliktløsningKonflikt er en grundlæggende del af kollaboration og op-står både på baggrund af interessenternes forskellige interesser og udefrakommende påvirkninger. Hvis disse konflikter bliver håndteret korrekt, kan de dog give anled-ning til læring, udvikling og innovation, og de kan samtidig lægge grund for social tillid (Lawson: 231-232; Claiborne og Lawson: 96-98).

Udvikling af tillidsfulde relationer og normer samt gen-sidig forståelse af risiciDer findes flere former for risici i et kollaborativt samar-bejde, herunder strategiske risici og risici forbundet med udbredelse af viden. Derfor fordrer kollaboration tillid – både affektiv, kognitiv og social tillid. Samarbejdsparterne må stole på hinandens motiver, kompetencer og pålide-lighed, og de må stole på, at der både bliver givet og taget i denne form for samarbejde (Lawson: 232; Claiborne og Lawson: 98).

Parathed til samarbejdsomlægningEt kollaborativt samarbejde fordrer både horisontale såvel som vertikale ændringer. Den horisontale justering kan betyde, at nøglepersoner vil optræde som mæglere på tværs af grænser (Lawson: 231, 234; Claiborne og Law-son: 98), og vertikalt betyder det, at mellem- og topledere også skal tilpasses passende styresystemer og regler, og at der skal oprettes effektive kommunikationssystemer (Lawson: 234). Slutteligt bør det nævnes, at bliver tran-saktionsomkostninger8 vurderet og vægtet for tydeligt, bør kollaboration ikke forfølges (Lawson: 235).

Dele ressourcerDet er vigtigt, at interessenterne deler sine ressourcer.


Ressourcer er mange ting, og de centrerer sig ikke blot om penge. Også deltagerne, faciliteter og tid er ressour-ceelementer. Endvidere kan der i et kollaborativt samar-bejde mellem fagfolk opstå et behov for forandringer i informationssystemer, hvorfor den rette infrastruktur og ledelse er krævet (Lawson: 231).

Tage hensyn til kontekstens fremtrædende særtrækKollaboration afhænger af konteksten og er dermed af-hængig af de muligheder og begrænsninger, både omgiv-elserne og interessenterne byder (Lawson: 233). Det være sig diskurser, viden, problemer, behov og muligheder, der er indlejret i det kollaborative samarbejde. Med andre ord er et kollaborativt samarbejde en kompleks enhed med utallige komponenter.

Ovenstående punkter er tænkt som et arbejdsredskab, som den kollaborative leder kan orientere sig om for at evaluere og afklare eventuelle mulige arbejdspunkter, der kan understøtte en øget kollaborativ ledelsesindsats. Ud-vælg eventuelt et samarbejde i din organisation, hvor du ser interessenterne arbejde med komplekse problemstil-linger, som ingen alene kan finde løsning på. Gennemgå da ovenstående punkter og udvælg områder, du kan ar-bejde med, der kan understøtte det kollaborative samar-bejde.

Slutteligt har Claiborne og Lawson udviklet et evaluerings-værktøj i relation til det kollaborative samarbejde, hvor de blandt andet har defineret otte punkter, der viser de resul-tater, man bør kunne se ved succesfuld implementering af kollaboration (Claiborne og Lawson: 99). Disse otte punkter er:

• interessenternes missionserklæring reflek-terer en fælles vision

• ny organisationsstruktur med klart defi-nerede roller og effektiv kommunikation mellem interessenter og forbrugere, der fokuserer på essentiel information/res-sourcer

• innovation omkring proces og produkt fore-

kommer• interessenter deler ansvar, risiko, trans-

aktionsudgifter og ansvarlighed for resul-taterne

• interventionslogik er på plads (mål, formål og resultater fremgår)

• institutionalisering af aktiviteter er i gang (relevante standard driftsprocedurer er ud-viklede)

• repræsenteret ledelse, hvor ”en stemme” handler for kollektivet, idet redskaber for målopnåelse og kontrol er gensidigt delt

• der foregår organisatorisk læring og krea-tivitet

Som det noteres, er denne model meget pragmatisk, og med udgangspunkt i denne kan man både forstå begre-bet kollaboration og bruge kollaboration som et interven-tionsværktøj.

Den kritiske læser kunne afsluttende til dette afsnit spørge, om vi ikke alle allerede kollaborerer i større grad, end hvad vi er bevidste om? Eksempelvis når man skri-ver på et diskussionsforum eller tilføjer sine kommentar til Wikipedia? Sender en gruppemail eller er vært for en konference? Er det så ikke en kollaborativ proces? (Ricci & Wiese: 25). Jo, mange samarbejdsrelationer i organisa-tioner fungerer allerede som kollaborative samarbejds-fælleskaber. Artiklens budskab er ikke at præsentere en hidtil uset samarbejdsform.

Artiklens budskab er derimod et spørgsmål om, hvorvidt kollaborativt samarbejde, der kræver en kollaborativ le-delse, ikke er nødvendig i en stadig mere kompleks or-ganisationskultur og verden? Og bør vi således ikke orien-tere os mere om arbejdsformens fordele og udfordringer? Derfor bliver det også særdeles vigtigt at fremhæve hvilke udfordringer, et kollaborativt samarbejde samt den kol-laborative ledelsesstil kan rumme af problemstillinger, hvilket næste afsnit skal omhandle.

01 Kollaborativt Lederskab 0114


KOLLABORATIVE UDFORDRINGER I ET KOOPERATIVT PERSPEKTIVTil trods for de fordele, der er nævnt ved kollaboration, er kollaboration - ifølge Lawson - en langsommelig og kostelig affære. I et kollaborativt samarbejde når man op på et højere bevidstheds- og læringsniveau (Bang og Dalsgaard: 9), og der er mange transaktionsomkostninger forbundet med at implementere en ny samarbejdsform. Det kan blandt andet være udgifter til undervisning, træn-ing og møder, samt mere psykologiske udgifter, såsom modstand mod forandringen (Lawson: 234; Claiborne og Lawson: 101). Derfor bør man kun forfølge denne form for samarbejde, hvis der ikke er andre løsninger på problemet (Lawson: 235; Claiborne og Lawson: 101). Der er nogle situationer, Lawson fremhæver, der kræver kollaboration:

• når det handler om noget nyt, komplekst, usikkert og tvetydigt

• når social fragmentering kræver fælles handlen

• når lineære, asynkrone problemløsninger er ineffektive

• når det er nødvendigt at implementere syn-kroniseret problemløsning på samme tid på flere fronter (Lawson: 235 – egen oversæt-telse)

Et interessant forsøg om gruppedynamik sætter de kol-laborative problemstillinger i perspektiv. En gruppe per-soner blev bedt om at trække i et reb så hårdt de kunne, først alene og efterfølgende i en gruppe. Forsøget viste, at personerne alene trak noget mere end i en gruppe på to. Det blev markant dårligere, når gruppen voksede til tre personer, og det blev endnu dårligere, da gruppen endte på seks. Det førte forskerne frem til konklusionen, at folk har tendens til at bidrage mindre i en gruppe end på egen hånd (Hansen: 157).Nu er de fleste møder ikke udelukkende præget af fysis-ke magtdemonstrationer, trods at der til tider kan fore-komme mere eller mindre hensigtsmæssige magtdemon-strationer rent vidensmæssigt. Men ikke desto mindre findes eksemplet interessant som en påmindelse om, at

den kollaborative leder som såvel den kollaborative bevid-ste organisation bør gøre sig overvejelser over elementer såsom vurderet effekt, værdi og rammer for det eventuelt kommende eller igangværende samarbejde.

KOLLABORATION ELLER KOOPERATION?Som omtalt i tidligere afsnit har kollaborativt samarbejde en modpol; nemlig kooperativt samarbejde. Kooperativt samarbejde kan være understøttende for de udfordringer, som det kollaborative samarbejde er blevet mødt med. Vi skal nu komme nærmere ind på det kooperative begreb.

Kooperation - en definition 5

I modsætning til kollaboration omhandler kooperation, som tidligere nævnt, det at ”hjælpe hinanden med”. I et kooperativt samarbejde inddeles opgaven i uafhængige opgaver, hvilket betyder, at der i kooperation er tale om en uafhængig, asynkron (adskilt) opgaveløsning, hvor ar-bejdsopgaverne er tydeligt afgrænsede, hvorved denne samarbejdsform egner sig bedst til udformning af et kendt produkt (Bang og Dalsgaard: 2). Kooperation er således funderet i en arbejdsform, der bygger på forskellige og uafhængige målsætninger. I store træk har den koopera-tive samarbejdsform ligheder med samlebåndsarbejde, idet produktet er kendt i forvejen, og arbejdsopgaven opdeles i tydeligt afgrænsede mindre delopgaver. Disse delopgaver løser deltagerne uafhængigt af - og adskilt fra - hinanden (Bang og Dalsgaard: 25). Den enkelte deltager behøver således hverken at kende til slutproduktet eller vide, hvad de andre deltagere beskæftiger sig med, idet det kun er slutresultatet af delopgaverne, der deles (Bang og Dalsgaard: 2). Alt i alt egner den kooperative samar-bejdsform sig bedst til udformning af et kendt produkt.

Dermed gøres det klart, at kollaboration ikke er koopera-tion overlegent, og samarbejdsformerne heller ikke er gensidigt udelukkende. Man kan nærmere se de forskel-lige arbejdsprocesser som punkter på et kontinuum, der går fra individuelt arbejde over kooperativt samarbejde til kollaborativt samarbejde (Bang og Dalsgaard: 5). Det, der er essentielt, er, at samarbejdsformen skal passe til opgaven. Ønsker man derfor et kollaborativt samarbejde


ledet gennem en kollaborativ ledelsesstil, så kan punk-terne og evalueringen fra afsnittet Kollaboration som et ledelsesværktøj, være et godt afklaringsværktøj at arbejde med. Ønsker man derimod en hurtig, adskilt proces, kan kooperation være at fortrække. Dog bør det bemærkes, at det kan blive en kostelig affære at igangsætte en koop-erativ arbejdsproces på et for informationsfattigt grund-lag, idet de forskellige parter får fri fortolkningsret til op-gaven, eller bliver tvunget til samme. Derfor kan det ende ud med meget forskellige delkomponenter til en fælles enhed. Kooperativt samarbejde bør derfor sikres af en leder, der orienterer og sikrer sig, at det kooperative sam-arbejde er afklaret, og at der er en fælles forståelse, af det kendte produkt, dvs. til outputtet. Dette kan eventuelt ledes gennem kollaborativt lederskab.

Vælg derfor samarbejdsform ud fra rammefaktorer, såsom; tid til opgaven, økonomi til opgaven, opgavens kompleksitet, mulige interessenter til opgaven, forvent-ninger til outputtet og forventninger til opgavens fremti-dige refleksionsmuligheder.

Hvad artiklen her søger at præcisere og få frem i lyset kan således fint gå i spænd med Ib Ravns kritiske syn på dansk mødekultur, som blev omtalt i indledningen. For når vi op-holdes til møder, i samarbejdsfælleskaber og lignende, i timer med snak og hyggelige initiativer, er det bestemt ikke udtryk for kollaborativt samarbejde eller kollabora-tiv ledelse. Det kan i mange tilfælde føre til oplevelser af tidsspild.

Lad mig slå helt fast, at målet med denne artikel ikke er at gå til angreb på betegnelserne; hyggemøder, kaffemøder, frokostmøder m.m., da de skal være velkomne, hvis blot alle implicerede ønsker at deltage i sådanne møder. Problemet bliver, hvis man søger at kombinere et vigtigt møde med en kompleks opgave, rammesat af hyggelige samtaler og en god frokost.

Brug eksempelvis fokuspunkterne fra afsnittet Kollabora-tion som ledelsesværktøj til at hjælpe dig og din organi-sation med at få klarhed og forventningsafstemt opgaven

således, at I mødes med et fælles udgangspunkt for at løse opgaven.

HVOR GÅR GRÆNSEN FOR DEN KOLLABORATIVE IND-FØRSEL?Følgende øvelse kan sætte fokus på dine medarbejderes kollaborative problemløsningsstrategi, medarbejderes kollaborative arbejdsmuligheder som såvel din egen kol-laborative ledelsesstil. Forestil dig følgende: I morgen sender du en mail rundt til eksempelvis afdelingen, dine medarbejdere eller de per-soner, du ser øvelsen relaterer sig til. Hvad du skriver i mailen er følgende:

TIL RELEVANTE MEDARBEJDERE

TIL NÆSTE MØDE VIL JEG BEDE HVER EN-KELT AT FORBEREDE SIG PÅ FØLGENDE: I SKAL FORTÆLLE OM EN ARBEJDSMÆSSIG PROBLEMSTILLING, I HAR HAFT OG LØST IN-DEN FOR DEN SIDSTE PERIODE. LIGELEDES SKAL I FORTÆLLE, HVORLEDES I LØSTE PROBLEMSTILLINGEN. FORTÆLLINGEN SKAL BLOT HAVE EN VARIGHED AF CA. 2-4 MIN.JEG SER FREM TIL MØDET, HVOR OPGAVEN VIL BLIVE BEGRUNDET OG BEHANDLET.

MED VENLIG HILSEN JERES LEDER AF OM-RÅDE SYD.

Medarbejderne vil nu forberede sig på at skulle fortælle en sådan historie, og hvad de ofte kommer frem med er en in-dividuel fortælling om, hvordan de løste problemstillingen. Trods at opgaven nu kunne være løst jf. ovenstående op-gave fra chefen, så er den det ikke helt. For hvad opgaven i virkeligheden er ude efter er at undersøge den enkeltes kollaborative fokus i forskellige situationer; i dette tilfælde i relation til en problematik. Øvelsen stammer fra restau-



rant kæden Roys, hvor det rigtige svar er, ”at du ikke for-søger at løse problemet på egen hånd, men at du bad om hjælp og meddelte situationen for andre” (Hansen: 108).

Et andet eksempel på en lignende øvelse stammer fra Southwest Airlines, hvor de igennem længere tid har arbejdet med at finde ansøgere med god team attitude. Deres metode er at få jobansøgerne til kort at fortælle om sig selv foran resten af ansøgergruppen, hvorved mange hurtigt begynder at overveje deres præstation, hvad der skal siges m.m. Men det er ikke det, Southwest Airlines fokuserer på. I stedet er opgaven for Southwest person-alekonsulenter at observere, hvordan deltagerne lytter, jubler og klapper i relation til præsentationen. Dvs. per-sonalekonsulenterne kigger på, hvordan deltagerne er opmærksomme på andres fortælling, støtter denne under og efter, frem for at være begravet i egne overvejelser om eget oplæg. De ansøgere som går hjem, er dem, der var individuelt orienteret (Hansen: 108).

Trods det interessante i ovenstående eksempel må det understreges kraftigt at føler medarbejderne sig ført bag lyset, snydt eller uretfærdigt behandlet, kan det få store konsekvenser. Professor Amy Edmondson fra Harvard Business School understreger vigtigheden af psykologisk sikkerhed. Det vil sige, at det er sikkert at udtrykke me-ninger, og at folk føler sig trygge til at turde tale uden frygt for repressalier (Hansen: 155). Kollaborative ledere bliver nødt til at sikre denne sikkerhed.

De to ovenstående eksempler har, som nævnt, nogle in-teressante vinkler på vores adfærd og orientering i grup-pesammenhænge. Men spørgsmålet er, om det er fair, og om det i virkeligheden giver mening at lave en sådan øvelse, hvis konklusionen kan blive exit for den enkelte?

Til at eksemplificere hvad her menes, kan en udsendelse fra Magasinet Penge fra DR anvendes. Udsendelsen hed-der Kampen om arbejdet og omhandler, hvorledes danske arbejdspladser bliver bedre til at konkurrere med udland-et på eksempelvis lønnen til den enkelte medarbejder og dennes kompetencer.

I udsendelsen hører vi om to danske virksomheder, Royal Unibrew (FAXE) og produktionsvirksomheden DNP. Begge virksomheder kæmper for at få det, de kalder Medarbej-dere i verdensklasse. Konceptet medarbejdere i verdens-klasse er udviklet mellem Royal Unibrew og fem andre sjællandske virksomheder og centrerer sig om følgende tre fokuspunkter:

• (I) at den enkelte medarbejder ikke kun har en funktion, men kan udføre flere funktioner

• (II) at den enkelte medarbejder kan lede sig selv således, at der fx spares mellemleder-tid

• (III) har gode ideer til forbedringer af produktionen

Og netop disse fokuspunkter, som er skabende for med-arbejdere i verdensklasse, kan tydeliggøre ovenstående problemstilling. Der kan være adskillige gode grunde til, at de tre ovenstående fokuspunkter kan være en god ide at udvikle hos den enkelte medarbejder i virksomheden, men hvordan det gøres bør være nærmest lige så centralt. I udsendelsen møder vi Helle, som har været tilknyttet fir-maet DNP siden 1990. På nuværende tidspunkt i DNP skal medarbejderne leve op til de tre ovenstående fokuspunk-ter, og de bliver således vurderet herudfra. Det tydelig-gøres, at medarbejderne i DNP tidligere havde en mellem-leder, de kunne gå til og få tjekket, om en given enhed nu var i god nok stand. Dette varetager den enkelte medarbe-jder nu selv, altså ovenstående punkt II. Endvidere lægges der stor vægt på, at medarbejderne forstår store dele af produktionen og således kan sætte sig ind i, hvilken be-tydning og eventuelt konsekvens en given ting måtte have for hele processen. Dette tydeliggøres, da Helle fremviser, hvad hun arbejd-ede med i 1990, og at hun på daværende tidspunkt ikke havde indsigt i, hvad hendes arbejde havde at betydning m.m. i resten af processen, altså ovenstående punkt I og III og i udstrakt grad udtryk for kooperativt samarbejde. Trods at 24 år må siges at være en god portion tid at kunne udvikle sig i, så omtales tidsperspektivet for, hvor længe den enkelte medarbejder har fået til at omstille sig til det


bejderne skal kunne vurderes på deres evne til at kunne kollaborere, samt hvilke handlinger virksomheden vil gøre for at sikre, at medarbejderne får de fornødne kompeten-cer og tid til udvikling heraf.

TAG ANSVAR FOR DEN KOLLABORATIVE PROCESHypotetisk case:Bob, leder af en bilforhandler, har samlet sit salgsteam for at diskutere et presserende problem; nedgang i salg-et af stationcars over de sidste to måneder. Bob lægger ud med, at han mener at kende årsagen til problemet, og at løsningen er at sænke prisen på bilerne, og at de skal begynde i næste uge. Bob konkretiserer videre, at nedsættelsen vil være ca. 10.000 kroner pr. bil, og det vil naturligvis skære i medarbejderes provision. Han afslutter med, at det derfor er vigtigt, at medarbejderne støtter op om denne beslutning.Inden du læser videre, spørg da dig selv om ovenstående eksempel med Bob er udtryk for en kollaborativ ledelses-stil?

Hvis dit svar er nej, deler du holdning med artiklens forfat-ter.

Eksemplet er som nævnt hypotetisk og stammer fra den før citeret bog: How to Make Collaboration Work (Straus: 58). Men eksemplet illustrerer tydeligt en sidste pointe, som artiklen her søger at bringe, nemlig kollaborativ le-delse eller ej.

Et umiddelbart problem med Bobs tilgang er, at Bob allerede synes at have truffet en beslutning, og dermed har han sat sig selv i en win-lose situation. Altså at enten er medarbejderne med ham, eller også er de imod ham. Derfor bør man som leder gøre sig meget klart, hvad man ønsker ud fra en grundig overvejelse over mulighedsrum-met for problemløsningen.

Som eksempel kan følgende seks emner gennemgås af lederen før et møde, for at lederen bliver mere klar på, hvilke rammer han/hun ønsker at sætte for mødet og de mulige beslutninger:


nye, ikke. Derimod svarer COO Niels Hermansen til spørgsmålet, om det ikke blot er udtryk for, at hvis medarbejderne ikke spiller med, så er det ud: ”Sådan er udviklingen jo” (Hermansen 10). Dette begrunder således spørgsmålet om, hvornår man som medarbejder skal kunne det nye? Et tænkt eksempel kunne fx være, at Helle, som nævnes ovenfor, tidligere har været en yderst dygtig medarbejder grundet hendes evne til at arbejde hurtigt i produktionen, og nu er konteksten en anden; hurtig i produktionen er godt, men lever Helle ikke op til de tre ovenstående fokus-punkter, så kender hun givetvis fremtiden, så er det ud.

Pointen er således at stille spørgsmålstegn ved, om foran-dringen i virksomheden har givet tilstrækkelig tid og rum for den enkelte medarbejder til at finde sin vej såvel kom-petence og udviklingsmæssigt. De tidligere nævnte ek-sempler fra Roys og Southwest Airlines, hvor ansøgerne fravælges uden at vide på hvilket grundlag, kan der stilles spørgsmålstegn ved, om den enkelte ansøger er blevet fair behandlet? Jf. det tidligere eksempel med den kon-struerede mail, kunne der stilles følgende spørgsmål: Vil de medarbejdere, der pligtopfyldende løser den stillede opgave ud fra et individorienteret udgangspunkt med dem selv i fokus, føle sig fair behandlet, hvis lederen efter at medarbejderen har fremlagt udtaler; Det var så lige præ-cist det, vi ikke vil have; en individorienteret og selvhøjtide-lig medarbejder. Nej, skulle du have løst opgaven korrekt og efter vores firmas fremadrettet standarder, så skulle du have løst opgaven ved at fokusere på, hvilke af dine kol-legaer, relationer mfl. som muliggjorde, at du kunne lyk-kes, som du gjorde, og hvordan de har hjulpet dig.

Bliver medarbejderen mødt på denne måde, må det tæn-kes, at Amy Edmondsons anbefalinger om psykologisk sikkerhed, hvor det er sikkert at udtrykke meninger, at folk føler sig trygge til at turde tale uden frygt for repres-salier, kan lide et knæk. Derfor bør alle ledere, virksom-heder osv., der finder ideen om kollabortiv ledelse inter-essant og ønsker at føre hele eller dele af ledelsesstilen ud i virkeligheden, gøre sig store overvejelser om, hvornår virksomheden skal kunne se effekt heraf, hvornår medar-


• fase 1. Perception. Er der et problem? Hvordan har du det med det? Er det legitimt at diskutere problemet åbent?

• fase 2. Definition: Hvad er problemet? Hvad er dets grænser eller begrænsninger?

• fase 3. Analyse: Hvorfor eksisterer prob-lemet? Hvad er dets årsager?

• fase 4. Generering af alternativer: Hvilke mulige løsninger er der på problemet?

• fase 5. Evaluering: Hvilke kriterier skal en god løsning omhandle? Hvilke alternativer er bedre eller mere acceptable end andre?

• fase 6. Beslutningsprocesser: Hvilken løs-ning kan vi blive enige om? Hvilket alter-nativ kan vi forpligte os til at gennemføre? (Straus: 61-62)

Hvorledes Bob og hans virksomhed kunne have gavn af en kollaborativ samarbejdsproces i det givende eksem-pel må stå hen i det uvisse. Fx kunne Bob vurdere, at or-ganisationen grundet forskellige årsager ikke vurderes at kunne håndtere en kollaborativ samarbejdsproces. Dette kunne eksempelvis skyldes dårlig kommunikation mellem ledelsen og medarbejderne samt medarbejder og medar-bejder imellem eller, at virksomheden ikke hidtil har in-volveret medarbejderne i løsning af virksomhedens prob-lemstillinger. Det kunne også skyldes, at virksomheden vurderer at behøve mere viden og tid før en kollaborativ samarbejdsproces vurderes at være hensigtsmæssig. Og netop i relation til en sådan problemstilling kan den tidligere omtalte udsendelse fra Magasinet Penge DR; Kampen om arbejdet, bruges som eksempel.

I udsendelsen beskrives det, at firmaet DNP bruger 40 timer pr. medarbejder om året på at kompetenceudvikle medarbejderne. Denne investering i firmaets medarbej-dere begrundes ud fra, at medarbejderne behøver viden og indsigt for at kunne komme til en forståelse af, hvad firmaet får behov for fremadrettet i relation til deres me-darbejdere; altså de tidligere omtalte fokuspunter. Men det må være en selvfølge, at firmaet ikke kan forvente,

at medarbejderne fra den ene dag til den anden kan vur-deres ud fra de nævnte fokuspunkter. Firmaet må tænkes at have afsat tid til at medarbejderne løbende kompe-tenceudvikles og dermed løbende udvikles i retning af fokuspunkter og dermed de fremtidige virksomhedskrav, fokuspunkterne.

At ledelse også kan handle om at træffe hurtige beslutnin-ger, hvor man ikke når den store debat inden beslutningen tages, er vel blot en realitet. Men at disse hastebeslutninger understøttes af utallige kollaborative diskussionsprocess-er, der har opkvalificeret netop hastebeslutninger, det er vel blot ønskværdigt. Kollaboration handler om at turde åbne for perspektiver i vished om, at perspektiverne ikke gør sagen eller sågar verden mere kompleks, det var den nemlig allerede inden, vi var bare ikke bevidste herom. Nej, kollaboration hæmmer ikke beslutningstagning. Kol-laboration opkvalificerer blot beslutningerne således, disse ikke træffes på et for spinkelt grundlag.

God arbejdslyst og husk, at kollaboration ikke er en nem arbejdsmetode. Den skal læres og udvikles over tid.

NOTER1: Lektor ved Aarhus Universitet2: David Straus, Founder, former CEO and President, cur-rent Board Member Cambridge, MA3: Betydning: ”Acceptere eller gå med til noget der egentlig strider imod ens idealer og ønsker (og va-rieret form). Der er adskillige kameler, der skal sluges og mange hellige køer, der skal slagtes, hvis vi skal til bunds i sparepro-blemerne” (http://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=kamel). Det bør understreges, at ideen om at sluge kamelen i denne sammenhæng særligt relaterer dig til ord som ac-cept, kompromis, samstemmighed og tilslutning, ord som jf. fremmedordbogen også beskriver ordet konsensus (Fremmedordbogen: 330).4: Forslag der strækker sig udover tanken om den blotte tilstedeværelse af en referent, kan være en ekstra møde-deltager, der har til opgave kun at samle mødets indhold. Alternativt kan man optage mødet på video, eller lyd. I artiklen: Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk


tænkning , gives i relation hertil, yderligere perspektiver på hvorledes denne dokumentationstankegang kan i-mødekommes og begrundes. Se fx embedded og extended mind teori i artiklen.5: Bidragsyder til afsnittet: Lisbeth Kjeldgaard Larsen, konsulent inden for organisationsudvikling, projektledelse og procesoptimering6: Bidragsyder til afsnittet: Lisbeth Kjeldgaard Larsen, konsulent inden for organisationsudvikling, projektledelse og procesoptimering7: Dele af elementerne Lawson behandler i artiklen be-handles andetsteds i denne artikel. De omtalte afsnit er således skrevet ud i artiklens sammenhæng.8: ”Omkostning, som er forbundet med overførsel af ejer-skab, herunder ved organisering, tilpasning og regulering af ydelser på markedet” (Denstordanske.dk).9: Bidragsyder til afsnittet: Lisbeth Kjeldgaard Larsen, konsulent inden for organisationsudvikling, projektledelse og procesoptimering10: Det må kraftigt understreges, at DNP ikke anses for at være det dårlige eksempel på kollaborativ ledelse eller dårlig ledelse generelt. Derimod tydeliggøres DNP senere i artiklen her, at være nærmere det gode eksempel på kol-laborativ ledelse og god ledelse grundet forståelsen for, bevidstheden om og planlægningen af, den enkelte med-arbejders kompetenceudvikling og tid hertil.

LITTERATUR:Artikler og BøgerBang, J. og Dalsgaard, C. (2005): Samarbejde – kooperation eller kol-laboration?. Tidsskrift for universiteternes efter- og videreuddannelse, 2. årgang, nr. 5.Bronstein, L.R. (2002). Index of interdisciplinary collaboration. National Association of Social Workers.Claiborne, N. og Lawson, H. A. (2005): An intervention Framework for Col-laboration. Families in Society, vol. 86, nr. 1, s. 93-103.Hansen, Morten T. (2009): Collaboration - How leaders avoid the traps, create unity, and reap big results, Harvard Business Press.Lawson, H.A. (2004): The logic of collaboration in education and the hu-man services. Journal of Interprofessional Care, vol. 18, nr. 3, august.Reason, P. (1999): General Medical and Complementary Practitioners Working Together. The Epistemological Demands of Collaboration. The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 35, Nr. 1, s. 71 ff.Ricci, Ron. & Wiese, Carl. (2011): The Collaboration Imperative - Executive

Strategies for Unlocking Your Organization’s True Potential, Cisco Sys-tems, Inc.Suhr, Nicolaj (2013): Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning, Detpostmodernelederliv.dk - http://www.detpostmodernele-derliv.dk/tidsskrift/detpostmodernelederliv-vol-3-august-2013/hvad-neuroplasticitet-bibringer-organisatorisk-taenkning/Straus, David. (2002): How to Make Collaboration Work – Powerful Ways to Build Consensus Solve Problems, and Make Decisions, Berrett-Koehler Publishers, Inc.OrdbøgerGyldendals Røde Ordbøger. Dansk-engelsk ordbog. (1995 - 2002). 10. ud-gave.Gyldendals Røde Ordbøger. Fremmed ordbog. (1999). Politikens Nudansk Ordbog med etymologi.

LinkDR – Magasinet Penge (2012): Kampen om arbejdet, - http://www.dr.dk/DR1/penge/2012/03/28193804.htm



02JESPER OLSENLedelses- og organisationskonsulentUCN act2learn LEDELSE & HR, 2014 ©Redaktionel bearbejdelse: André B. Nielsen

Strategisk ledelseKonstruktivismens bidrag til moderne strategisk ledelse

INDLEDNINGFormålet med denne artikel er at udvide vores forståelse af strategi og strategisk ledelse ved at anvende konstruk-tivisme som et supplerende paradigme for derved at kvali-ficere det samlede arbejde med strategisk ledelse. Ved at udfordre de klassiske strategimodeller med den kon-struktivistiske værktøjskasse, er det min klare opfattelse at strategiarbejdet kan kvalificeres betydeligt.

Jeg vil med artiklen først synliggøre den typiske positiv-istiske tilgang til strategisk ledelse, for derefter bl.a. med begreberne sensemaking og systemisk ledelse at intro-ducere, diskutere og kvalificere konstruktivismens bidrag til denne kontekst. Igennem artiklen viser jeg, at ind-dragelsen af en konstruktivistisk tilgang som supplement til positivismen, vil betyde et kvalitetsmæssigt løft i arbej-det med strategisk ledelse. Min hensigt med artiklen er

med andre ord, at en multiparadigmatisk tilgang og opfat-telse af strategisk ledelse er en del af at forstå strategisk ledelse i en postmoderne sammenhæng.

EN INTRODUKTION - paradigmemæssige betragtningerOmfanget af strategianalyser, strategiformuleringer og strategimplementeringer - kort sagt strategisk ledelse - er enorm set ud fra en traditionel funktionalistisk opfat-telse og tilgang. Det dominerende paradigme er her det positivistiske paradigme, repræsenteret af bl.a. Michael Porter med sine forskellige positionerings og konkur-rencemodeller (Porter 2008), Igor Ansoff med sine vækst-matricer ”Corporate Strategy” (Ansoff 1987) og ikke mindst Boston Consultancy Group med sin såkaldte Bos-ton Model (Lochridge 1981) i et proklameret objektiv givet og logisk rationelt begribeligt marked. Alle er de helt cen-trale og kendte modeller i et traditionelt funktionalistisk og positivistisk strategiparadigme, hvor der med funktion-alisme er fokus på systemerne og deres indbyrdes sam-menhæng, f.eks. opgaver, struktur, aktører, teknologi, og som det kendes i Leavitts model (Elting 2009).


POSITIVISMEN OVERFOR SENSEMAKINGOrganisationens omgivelser som objektivt givne, samt med dataindsamling, bearbejdelse og tolkning uafhængig af de impliceredes position, relationer og konkrete kon-tekst i strategiprocessen, er blevet kraftigt udfordret af Karl Weick, som er af den opfattelse at en organisations omgivelser er en mental konstruktion (Weick 2001).Der findes så mange såkaldte data, at der nødvendigvis må finde en selektion sted. Hvad man vælger at fokusere på, og dermed samtidig at udelade, er et forhold som Karl Weick er optaget af. Mere konkret hvordan organisationer tolker deres omgivelser, samt hvordan omgivelserne for-stås som konstruktioner, og data reelt som fortolkninger. Karl Weick er dermed en central figur til udvikling af men-ingsdannelsesbegrebet, det såkaldte sensemakingprin-cip.

Sensemaking er en særlig konstruktivistisk retning, som er optaget af, hvordan organisationer tolker, indsamler og bearbejder sine forestillinger om omgivelserne og organi-sationernes styrker, svagheder og konkurrencemæssige position ved det såkaldte enactment, selection og reten-tion princip, som netop omhandler, hvordan organisation-er og deltagere indsamler, udvælger og fortolker forhold i omverdenen og faktorer af betydning i organisationen for strategiprocessen ud fra aktørernes forforståelse og tolkningen af det, der giver mening for den enkelte (Weick 2001).

Weick er bl.a. optaget af det han kalder den retrospek-tive meningsdannelse, som er om organisationens evne til at skabe mening på organsationsniveau, på afdelings-niveau og for den enkelte medarbejder. Sensemaking er rettet mod det plausible, og det der skaber identitet på alle niveauer i organisationen, og dermed det der skaber sam-menhæng og sikrer involvering i strategiprocessen. Le-delsen kan forklare og præcisere forventninger, men hvis ikke medarbejderne føler sig involveret i strategiarbejdet og føler det giver mening, vil de reelt ikke involvere sig.

02 Strategisk ledelse 0114

OMVERDEN

Kernen i det positivistiske strategiparadigme er, at om-verdenen er noget givent og noget, der via systematisk empirisk dataindsamling kan analyseres og begribes objektivt og uafhængig af deltagerne i strategiprocessen (Andersen 1990). For de teoretikere som beskæftiger sig med konkurren-cemodellerne, f.eks. Mintzberg og deres fortalere og de forskellige skoler, der her er præsenteret, gælder det om objektivt og kognitivt at kunne begribe denne omverden ved at indsamle så mange valide og relevante data som muligt til at kunne analysere, formulere og implementere den bedste og mest hensigtsmæssige strategi (Mintzberg 1998). Markedet beskrives her som en given størrelse, der er ens for alle og med en forståelse af en konkur-rencesituation, som er objektiv givet. Strategi bliver i det funktionelle positivistiske paradigme til et spørgsmål om, at organisationen må tilpasse sig dette objektiv begribe-lige marked på bedste vis for at få succes. Kernen i f.eks Michael Porters ræsonnement er, at konkurrencesitua-tionen i et bestemt marked kan begribes ved hjælp af ind-samling af data og af de organisationer - som ved hjælp af objektive korrekte observationer og tolkninger af disse markedsforhold - vil kunne udvikle de bedste konkur-rencemæssige fordele (Porter 1980).

Illustration af den positivistiske anskuelse af omverdenen som noget givent

OMVERDENOMVERDEN


Karl Weick skriver, at strategiplanen ret beset ikke siger meget om fremtiden, men kun er et forsøg på skabe me-ning for de fremtidige handlinger ved hjælp af fortidens erfaringer. Ingen kan forudsige fremtiden, siger Karl Weick. Man kan kun begrebsliggøre de valg virksomheden historisk og indtil nu har taget. Ret kættersk og tankevæk-kende, ja direkte provokerende i forhold til de traditionelle strategiske teoretikere, må man sige. I det traditionelle paradigme ses organisationerne som værende isoleret fra omverdenen, hvilket er en forståelse, der bl.a. er blevet udfordret af Karl Weick med konceptet om løst koblede systemer og diskussionen omkring sondringen mellem åbne og lukkede systemer (Mejlby 2003).

Personligt er jeg optaget af, hvordan det f.eks. kan være at en gruppe private virksomheder af samme størrelser, der har opereret på samme marked i en given branche med tilnærmelsesvist samme konkurrencesituation, og med nogenlunde de samme interne ressourcer, kompetencer osv., har kunnet formulere strategiske analyser og udar-bejde strategier, som ofte er meget forskellige. Porter vil højst sandsynligt, med sit funktionalistiske positivistiske paradigme hævde, at det er fordi virksomhederne ikke har formået at indsamle de korrekte data fra markedet, og derfor ikke har magtet at analysere og begribe dette marked korrekt (Porter 1980).

Karl Weick vil med afsæt i sit særlige konstruktivistiske paradigme med sensemaking sige, at det skyldes, at omgivelserne ikke er objektive men mentale konstruktion-er. At omgivelserne er enactede, og at tolkningen af mar-kedet, af data, er en meningskonstruktion (Weick 2001), og derfor vil to virksomheder med samme udgangspunkt meget let kunne få udarbejdet to forskellige strategier, som resultat af den meningsskabende strategiproces har forløbet forskelligt i de to virksomheder.

Men ikke kun i strateginalysen og strategiformuleringen står de to omtalte teoretiske strategiparadigmer overfor hinanden. Det gælder også i selve strategiimplemente-ringen. Jeg har også gennem årene reflekteret over, hvordan eksempelvis to konkurrerende virksomheder af

samme størrelse og på samme marked med nogenlun-de samme ressourcer og kompetencer og med samme strategi i selve strategiimplementeringen, har truffet vidt forskellige løbende beslutninger i selve udførelsen af strategien, både i et stabilt og mere dynamisk foranderligt marked (Radich 2004, Lynch 1997).

Porter vil her igen mest sandsynligt hævde, at det skyl-des, at virksomheden ikke har formået at handle korrekt på de indhentede data, mens Karl Weick vil hævde, at det skyldes, at planen mere er et symbol, der samler energi og fokus (Weick 2001), og at strategiimplementerings-processen er en meningsskabelsesproces, hvor virksom-heden løbende forsøger at skabe sin identitet i forhold til markedet og løbende interagerer meningsfyldt i sin egen selvopfattelse ved løbende anvendelse af enactment, se-lection og retention principperne. Er markedet dynamisk - ja direkte turbulent - stiller det virksomheden overfor en række særlige vilkår kaldet emergent strategisk ledelse, som naturligvis er en udfordring ikke alene for den positiv-istiske strategiskole, men også for den konstruktivistiske ditto (Radich 2004). Fordelen ved at supplere traditionel strategitænkning ligger helt centralt også i den konstruktivistiske hand-lingsdimension, hvor meningsdannelsen omkring virk-somhedens omgivelser og egen identitet refleksivt kan omsættes til fornyet og mere kritiske valg af strategiske initiativer.

Ud over Karl Weick er der som tidligere nævnt skrevet forbløffende lidt om strategi i et konstruktivistisk para-digme. Hans Skytte skrev i 2008 en doktordisputats på den daværende Handelshøjskole i Aarhus om den danske fødevarebranche og om hvordan bl.a. Danish Crown opfat-tede sig selv og agerede på sin fortolkning af markedet som en konstrueret virkelighed. (Skytte 2008)

Danish Crowns direktion indgik aktiv i processen omkring den 600 sider lange disputats, fordi direktionen dels var interesseret i at klarlægge blinde pletter i deres strate-giarbejde, og dels fordi de var interesseret i at forstå deres konkurrenter, deres kunder og andre relevante interes-


senter bedre. Danish Crowns Direktion indgik i dette sam-arbejde for netop at kunne kvalificere den samlede leder-gruppe til at kunne arbejde med strategi ved at inddrage et andet og nyt paradigme end det positivistiske og funk-tionalistiske paradigme, som organisationen helt entydigt og enstrenget hidtil havde forfulgt.

SYSTEMISK LEDELSE I STRATEGIPROCESSENEn diskussion af områder og elementer i strategi kan efter min bedste overbevisning blive mærkbar kvalificeret både i strategianalysen, formuleringen og i strategiimplemen-teringen ved at inddrage andre teoretiske positioner, end det funktionelle positivistiske. Det kan bidrage til mere kvalificerede valg ved indsigt i egen praksis og beslut-ningsprocesser ved brug af f.eks. position, relation og kon-tekst begreberne fra den systemiske teori (Gergen 2005, Hornstrup 2010).

Det handler om - i strategiprocessen - at kunne reflek-tere over den position virksomheden har valgt at indtage i forhold til markedet, samt det at være bevidst om, at der er forskellige positioner, virksomheden kan vælge at ind-tage og være bevidst om valget.

Én position kunne være virksomhedens fremtid om 3 el-ler 5 år. Det kunne også være en position i forhold til nye markeder eller nye produkter. Helt overordnet set kunne det også være i forhold til kerneydelser, kernekompeten-cer eller konkurrenterne. Det være sig at være bevidst om, at der er valgt én position, men at der kunne vælges andre positioner.

I forholdet til det systemiske ræsonnement: Position - Relation – Kontekst, kunne det være interessent f.eks. at fokusere på relationerne. Hvad er det for relationer virk-somheden har internt såvel som eksternt. Det kunne være netværk, samarbejdsrelationer, strategiske alliancer m.v., og ikke mindst hvad er konteksten?: Nye markeder, nye produkter krav om indtjening, en brændende platform om-kring ny teknologi eller kamp om økonomisk overlevelse.

Begreberne Position, Relation og Kontekst fra den sy-

stemiske skole kunne med stor fordel anvendes i strate-giarbejdet. Et andet systemisk ræsonnement er lederens tre udsigtsposter: Produktionens -, Refleksionens - og Æstetikkens domæne som også kunne kvalificere strate-giprocessen ved ikke kun at være resultat, men også procesorienteret i strategianalysen og i udarbejdelsen af strategien (Hornstrup 2010).

Mig bekendt er det pionerarbejde at påbegynde en sådan diskussion og proces. Den systemiske skole fra terapiens verden har haft overordentlig succes i feltet ”ledelse af medarbejdere” men er relativt uopdyrket, når vi taler or-ganisationsudvikling, forandringsledelse og i dette tilfæl-de strategisk ledelse. Så her er et felt, der efter min viden er rimeligt jomfrueligt og uopdyrket, og hvor forskning og analyse, samt skrivning af videnskabelige artikler og ikke mindst lærebøger er helt oplagt. Ikke mindst hvad angår lærebøger som et systemisk supplement til de hundredvis af lærebøger i et funktionelt positivistisme, vil være givtigt og udvikle studerende, konsulenter og praktikere i stra-tegisk ledelse.

KONSTRUKTIVISME - ontologiske og epistemologiske betragtningerOntologi skal i det følgende forstås, som læren om det der er, det værende. Synet på det faktisk eksisterende er i et konstruktivistisk syn på strategi, himmelvidt fra et positi-vistisk syn, hvad angår de grundlæggende antagelser.

Konstruktivismen vil i en analyse af omgivelserne lægge vægt på, at disse ikke er fysiske størrelser, som lader sig forklare alene via indsamling og systematiske videnska-belig fortolkning, men netop, som før beskrevet, lægge vægt på, at omgivelserne er en social konstruktion, og koblingen mellem strategiforståelse og omverden er en mental meningsdannende proces.

Epistemologien som erkendelsesfilosofi er optaget af, hvor erkendelse stammer fra og hvad erkendelse er baseret på, hvilket også får afgørende implikationer for det strategiske arbejde. Hvor positivismen i vores kon-tekst vil hævde, at de gængse strategimodeller samt te-



ori og viden om strategi, er objektivt og uafhængig af de strategiske aktører, vil konstruktivisterne sige, at al teori, koncepter, modeller og viden er mentale konstruktioner, og konstruktionisterne vil yderligere have fokus på den sociale dynamik og sproglig interaktion og dermed rela-tionerne i strategiarbejdet. I både den konstruktivistiske og –tionistiske teoriretning vil f.eks. både Porter, Ansoff og Bostonmodellen med deres objektivitet blive kraftigt udfordret omkring det faktum, at der skulle være knyttet objektiv viden omkring konkurrencemodellernes anven-delser.

Hvor der i klassisk konstruktivisme lægges vægt på, hvordan selve strukturen omkring, i vores tilfælde, den enkelte aktør i strategiarbejdet bestemmer den strate-giske aktørs forforståelse og mentale processer, og ud fra det forsøger at agere meningsfyldt i strategiprocessen, vil man i konstruktionisme og i vores kontekst her have fokus på det interaktionelle - altså relationerne - mellem deltagerne i strategiprocessen. Hvor konstruktivisme har fokus på, hvad der skabes ud fra systemet, ser -tionisme på, hvordan vi skaber systemerne i fællesskab, og hvordan dette fællesskab er med til at skabe os selv.

Helt centralt for anvendelse af –tionisme i strategiarbej-det er den sproglige og italesættende proces. Altså det forhold at den ene aktør i strategiarbejdet kobler sig på de andre aktører via sproget, men at der ikke kan opbygges en ”fælles virkelighed”. Der kan kun elimineres grader af misforståelser. Der vil således ikke kunne samskabes en

fælles forstået og fortolket strategiplan efter den social-konstruktionistiske teoriretning. Der vil kun blive tale om, via aktiv kommunikation, at eliminere de største misfor-ståelser (Luhmann 200). En ret interessant og provoker-ende teori i forhold til det funktionalistiske positivistiske paradigme.

KRITIK AF TRADITIONEL POSITIVISTISK STRATE-GIARBEJDEStrategisk ledelse omhandler kort fortalt, og noget foren-klet, om organisationens bestræbelser på at nå sine mål, samt de handlinger dette må afføde. Efter min mening et klassisk udsagn i strategisk ledelse.

En klassiker verden over, som diplom- og MBA studerende bliver undervist i er Richard Lynch: “Corporative Strategy”:

“Strategy is concerned with an organisation´s basic direc-tion for the future, its ambitions, its resources and how it interacts with the market in which it operates”…“In es-sence the main objective of strategy is to add value to the organization” (Lynch 1997).Disse to sætninger udtrykker efter min mening den helt klassiske forståelse, at strategi udtrykker virksomhedens bestræbelser for en organisatorisk retning i et samspil med omgivelserne, og hvor omgivelserne langt hen ad vejen forstås som et marked. Formålet med en virksom-hedsstrategi er således, som det udtrykkes hos Lynch, at udarbejde en plan for, hvordan der kan skabes værdi for organisationen ved hjælp af strategiarbejdet. Igen et klas-sisk udsagn i strategisk ledelse. Ikke et sted i bogens små 800 sider omtales, diskuteres eller analyseres strategi på andre måder end i et funktionelt positivistisk paradigme. Bogen fremlægger ikke sine paradigmemæssige teore-tiske præmisser i sine diskussioner om forståelse af om-verdenen, organisationen, ledelsen, menneskene heri og andre ressourcer.

En anden klassiker i strategi er Fry & Killings ”Strategic Analysis and Action” med sin berømte Diamond-E Model. Modellen er en funktionalistisk tilgang til det at arbejde med strategisk analyse og strategiformuleringen på den

Illustration af den konstruktivistiske anskuelse af omverden som en mental konstruktion

OMVERDEN OMVERDENOMVERDEN


ene side med fokus på organisationens omverden og på den anden side organisationen (struktur, kultur og pro-cesser), virksomhedens ressourcer og ledelsesvalg. Ræsonnementet og logikken i modellen er at finde en hensigtsmæssig balance mellem på den ene side organi-sationen, organisationens ressourcer og ledelsespræfe-rencerne og på den anden side organisationens omver-den. Selv ikke en nærlæsning løfter sløret for, hvordan forfatterne teoretisk begriber omgivelser, ressourcerne, organisationens struktur, kultur og processer og le-delsespræferencer. Disse områder bliver kun analyseret på funktionalismens præmisser. Det kunne ellers være relevant at diskutere organisationens omgivelser ud fra f.eks. sensemaking perspektivet, ligesom organisations-kulturen kunne have været præsenteret og diskuteret også i et konstruktivistisk perspektiv.

Ser vi på ressourcerne er der ikke noget givet, som kan vejes og måles, som det enstrenget forudsættes i det posi-tivistiske paradigme. Fry & Killing operationaliserer res-sourcebegrebet og bryder det ned til nogle kategorier og opstiller et skema, som lederne og konsulenter bør ud-fylde i strategiarbejdet. Det drejer sig om marketing, drift, udvikling, økonomi, human ressources, omdømme og en kategori, som de betegner øvrige ressourcer. Men diskus-sionen om, at analysen og forståelsen for disse forhold kan fortolkes i et andet paradigme, og med fokus på f.eks. mentale kognitive fortolkninger mangler fuldstændigt i bogen.

Et andet bærende element i modellen er som før nævnt de såkaldte ledelsespræferencer. Bogen diskuterer

præmisserne; ”hensigtsmæssige ledelsesbeslutninger” og “præferencer i et magtperspektiv”, hvor organisa-tioner med få magtkonflikter har større mulighed for at formulere mere hensigtsmæssige strategier. Her ses igen et forhold, som med fordel kan blive udfordret kvalificeret med sensemaking og konstruktivisme.

Jeg stiller ikke spørgsmål ved det hensigtsmæssige i at anvende Diamond-E Modellen til den strategiske ana-lyse og i selve strategformuleringsfasen, men modellen bør anvendes reflekteret og i et multiparadigmatisk per-spektiv og ikke kun i et positivistisk funktionelt perspektiv. Vender vi tilbage til det, som Fry & Killing betegner som ledelsespræferencer, vil det være værdifuldt, synes jeg, at udfordre den rationelle tilgang ved, ud over at se det i et magtperspektiv, at se på ledelsespræferencer ud fra en konstruktivistisk og konstruktionistisk synsvinkel samt et systemisk perspektiv og stille sig spørgsmålene:

• hvad er det lederne ser og ikke ser? • hvorfor har de, de præferencer de har, set

ud fra filosofien i autopoiesen? • hvad er de gældende magtforhold i et kon-

struktionistisk perspektiv?• hvad er forståelsen af organisationers

identitet, placering, og interaktion med markedet ud fra sensemaking filosofien?

TRE SVÆRVÆGTERE I TRADITIONEL STRATEGI - Porter, Ansoff og Boston Consultant GroupMichael Porter præsenterer i sin meget omtalte strategi-bog: ”Competitive Strategy” den hyppigt anvendte model kendt som ”Porter’s Five forces”. Modellen har fokus på konkurrencesituationen i en bestemt branche, men bru-ges i praksis også til at beskrive og analysere en enkelt virksomheds position i en given branche eller et afgræn-set marked produktmæssigt eller geografisk.

Porter er optaget af styrkeforholdet mellem virksomheden og fire påvirkende faktorer: Købere, Leverandører, Substi-tuerende produkter og Potentielle indtrængende. Porters ræsonnement er, at hvis disse kræfters betydning tolkes


ORGANISATION STRATEGI OMGIVELSER

LEDELSESPRÆFERENCER

RESSOURCER

Fry & Killing Diamond-E model, frit oversat fra (Fry & Killing 1986)


korrekt ved hjælp af valide data, og uafhængigt af det som konstruktivister og – tionister betegner som præferencer og menneskelige faglige forforståelse og meningsstruk-turere, står man i udgangspunktet godt i forhold til senere at kunne udvikle en solid og holdbar konkurrencemæssig god position. (Weick 2001, Gergen 2005)

For Porter er konkurrencesituationen, som før nævnt, nærmest en fysisk størrelse, som kan måles og vejes og strategiformuleringsprocessen bliver et spørgsmål om kognitiv formåen. Samme ræsonnement går igen i Por-ters såkaldte generiske modeller ”Competitive Advan-tage”, hvor virksomheden skal tage stilling til at omkost-ningsminimere, differentiere produkter eller satse på en ren fokusstrategi. Metoden er rationel analyse i et magtfrit rum, præget af ønsket om data, og hvor alle tilgængelige facts og data om konkurrenter, interne styrker og ud-fordringer, bør være tilgængelige.

I sine to centrale bøger “Corporative Strategy” og “Stra-tegic Management ”udvikler Ansoff denne den såkaldte ”Vækstmatrice”. Matricen har fokus på produkt/marked- relationen, hvor der kan være tale om nuværende produk-

ter og ydelser eller nye produkter og ydelser, som virksomheden kan satse på. Endvidere er der en markeds-dimension i matricen; nuværende og nye markeder. At definere nuværende markeder og ydelser kan nok med rimelighed begribes i et rationelt positivistisk paradigme. Nuværende og nye markeder kan italesættes, og der kan samskabes en vis forståelse i strategigruppen over, hvad nuværende markeder kan dække over. Når det kommer til nye produkter eller ydelser på et eksisterende og et nyt marked, løber man imidlertid helt givet ind i problemer, i et rent positivistisk paradigme. Hvis vi følger modellen om autopoiese fra konstruktionismen, vil hver deltager have svært ved at forstå den andens perspektiv fuldt ud, da vi ifølge denne teori er selvrefererende og lukkede individer og netop refererer indad i dannelsen af meningsstruk-turer. Det betyder, at deltagerne i strategianalysen og for-muleringen kan have vanskeligheder med at forstå – om overhoved at forstå - hvad den anden deltager i strate-giarbejdet mener med nye produkter og ydelser, da hver enkelt deltager kun via sproget kan forsøge at forstå den anden deltager i strategianalysen og dennes forståelse. (Hornstrup 2010, Gergen 2011).

Hvad taler vi reelt om, når man i en strategigruppe har besluttet sig for nye produkter og ydelser til nye mar-keder? Dette er - efter min opfattelse - et vigtig ræsonne-ment, og jeg kender det fra praksis. En del organisationer, jeg har arbejdet med, har bestemt sig for nye produkter på nye markeder, og når det så kommer til den praktiske strategiimplementering, fortolkes strategien vidt forskel-ligt fra udviklingschef, produktionschef, økonomichef osv. Som denne teori indikerer: En ”fælles forståelse” er en il-lusion.

Slutteligt vil jeg på næste side omtale og analysere den såkaldte Bostonmatrice udviklet af Boston Consulting Group og blandt andet omtalt hos Richard Lynch i ”Corpo-rative Strategy”. Matricen har to dimensioner: Nuværende markedsandele, som kan være høje og lave, samt en karakteristik af det nuværende marked som værende med en lav eller høj vækstrate. Det giver anledning til fire stra-tegiske positioner med et givent produkt eller ydelse som

RIVALISERINGMELLEM

EKSISTERENDEVIRKSOMHEDER

I BRANCHEN

LEVERANDØRERNESFORHANDLINSSTYRKE

KØBERNESFORHANDLINSSTYRKE

TRUSLER FRANYE INDTRÆNGERE

TRUSLER FRASUBSTITUERENDE

PRODUKTER

Porters Five Forces, frit oversat fra (Porter 1980)


Boston Consultant Group lidt pudsigt betegner: Hund, Problembarn, Stjerne eller Malkeko.

for ensidig anvendelse af de rationelle og positivistiske analysemetoder.

KLASSISKE STRATEGISKOLER - Mintzberg og WhittingtonMintzberg beskriver i sin bog ”Strategy Safari”, hvad han benævner 10 centrale strategiske retninger eller skoler, hvormed Mintzberg forstår 10 måder at begribe og ana-lysere strategi på; designer, planlægning, positionering, entreprenør, magt, miljø, kognitiv, læring, kultur og kon-figurationsskolen. Jeg vil kort gennemgå de 10 skoler og særlig uddybe udvalgte dele.

Designerskolen beskæftiger sig med forsøget på at eta-blere en kobling mellem de interne funktioner i organi-sationen og omverdenen. Det vil sige det forhold, som er omdrejningspunktet i den klassiske strategiforståelse, og som også optager Fry & Killing i et funktionalistisk per-spektiv og Karl Weick i et sensemaking perspektiv. Hertil kommer Planlægningsskolen, som også indskriver sig i et klassisk perspektiv og ved hjælp af de klassiske faser i strategisk planlægning; strategianalyse, strategifor-mulering, strategiimplementering og strategievaluering, planlægger organisationens fremtidige strategi.

Positioneringsskolen drejer sig om, hvordan virksom-heden positionerer sig på et givet branchebestemt marked f.eks. ved hjælp af Porters-, Ansoffs- og Boston Consul-tancy Groups modeller. Hertil kommer Entrepenørskolen, Magtskolen og Miljøskolen, som har fokus på igangsæt-teren, der etablerer en strategiproces. Magtskolen der analyserer strategiformuleringen ud fra et magtperspek-tiv, og Miljøskolen som har fokus på strategidannelsen, som en reaktiv proces udelukkende som en tilpasning til omgivelserne.

Endeligt har Mintzberg den Kognitive skole, Læringssko-len, Kulturskolen og Konfigurationsskolen, som jeg i det følgende vil analysere nærmere.

Den kognitive skole lægger vægt på strategiudvikling-en som en mental proces. Skolen har fokus på erkend-


STJERNE

HØJ

HØJ LAV

LAV

MALKEKO

NUVÆRENDE MARKEDSANDEL

NU

VÆR

EN

DE

MA

RK

ED PROBLEMBARN

HUND

Frit oversat efter (Lynch 1997)

Dimensionen omkring de relative markedsandele lader sig næppe forstå i et positivistisk paradigme. Hvad er en høj markedsandel? Er 5 pct. stort, hvis man er den største udbyder på markedet? Eller skal det over 50 pct. for at det er stort? Når det kommer til at fortolke, om der er tale om lav eller høj vækstrate kan dette forhold efter min opfat-telse ikke begribes og fortolkes i et rationelt paradigme. Hvad er høj, og hvad er lav vækstrate? Det er relativt. Lavt i forhold til sidste år? Lavt i forhold til forventningerne? Og hvad med en høj aktuel vækstrate, er den høj lige nu eller hvorfor ikke lav? Konstruerer man en meningsdannelse om, at vækstraten lige nu er høj, er den så høj blot lige nu, og er den stadig det om tre måneder eller om et år.

Det kan være fatalt at samskabe, at konstruere en ”sand-hed” om noget, der ikke eksisterer om 3 måneder. Et eksempel er finanskrisen med boligboblen, som stadig hænger over os. Alle centrale aktører på det finansielle marked; rådgivere, kreditinstitutioner, banker, pensions-kasser, regeringer osv. havde samskabt en ”sandhed” om, at markedet var i vækst. Det var det også, men plud-selig gik bunden ud af hele kreditvæsenet. En total fallit


else og fortolkninger og de tankemæssige processer hos strategideltagerne. Der tales altså ikke i denne skole om en objektiv ydre verden og logiske rationaler i strategi-analysen og -formuleringen. Mintzberg skriver, at denne skole er meget lovende men relativ uudviklet. Om han bl. a. tænker på Karl Weick er selvfølgelig van-skeligt at vide, men det er da korrekt, om Mintzberg tænker sådan, idet Karl Weick er meget generel i sine sensemaking betragtninger i strategiprocessen. Den kon-struktivistiske tilgang til strategi er indtil videre meget ringe repræsenteret i den strategiske forskning.

Læringsskolen har fokus på strategi som en lærings-proces og repræsenterer også et opgør med den lineære tilgang til strategi ved at åbne op for eksperimenter og strategianalyse og formuleringen som en kreativ proces.

Kulturskolen ser på strategiprocessen som en kollek-tiv proces, som en social interaktion mellem aktørerne i strategianalysen og implementeringen med fokus på over-bevisninger, grundantagelser samt relationerne mellem aktørerne i strategianalysen og implementeringen. Her er uden tvivl en skole, hvor konstruktivistiske, konstruk-tionistiske og systemiske betragtninger vil kunne komme til fuld berettigelse, og hvor Otto Scharmers U-Teori med en samskabelse af en strategisk ny virkelighed med stor fordel vil kunne anvendes i strategiprocessen.

Endeligt har vi, hvad Mintzberg betegner Konfigurations-skolen, som Mintzberg betegner som sin egen skole, og som på bedste vis integrerer alle 9 skoler. Som Mintzberg skriver, kan vi tale om 9 mænd med bind for øjnene, som står ved en elefant. Nogle kan føle snablen og fortolke, hvad det er. Andre kan føle benene, og fortolke hvad det er. Men ingen kan føle hele elefanten. Det bemærkelsesvær-dige er, at Mintzberg er af den opfattelse, at det giver god mening og tilsyneladende er uproblematisk at mikse flere teoretiske paradigmer i strategiarbejdet.

Jeg mener, Mintzbergs opfattelse er nogle overvejelser værd, men mener som Mintzberg, at det er muligt og vil give værdi samt nye perspektiver på strategiarbejdet, men

jeg undrer mig samtidig over, at en så stor guru i strategi som Mintzberg i sin bog Strategy Safari, ikke tager denne diskussion eksplicit. Som tidligere nævnt ligger der et stort potentiale i denne diskussion samt et fortsat arbej-de i forskningen ved at udvide vores syn på strategi ved at inddrage og supplere med andre paradigmer end det funktionelle positivistiske.

Som alternativ til Mintzberg har vi Whittington, som i sin bog ”Hvad er strategi - og spiller den nogen rolle?” opreg-ner fire grundelementer i strategi; det rationelle, det fa-talistiske, det pragmatiske og det relativistiske perspektiv.

Det rationelle perspektiv har fokus på analyse og plan-lægning, det fatalistiske perspektiv på konkurrencemæs-sig positionering, det pragmatiske perspektiv på det pro-cessuelle i strategiarbejdet og endelig det relativistiske perspektiv på de sociale systemer. Det rationale er i det positivistiske paradigme. Det fatalistiske i den funktionelle teoriretning. Det processuelle har fokus på kreativitet, emergens og inkrementel tilpasning og endelig det rela-tivistiske som har fokus på den indre dynamik i organisa-tionen, som er uforudsigelig. Whittington skriver selv, at denne teoriretning har fokus på magt, kultur og relationer i sociale systemer.


Det relativistiske perspektiv, som Whittington også kal-der det systemteoretiske perspektiv, skal ikke forveksles med et systemisk perspektiv. Det systemteoretiske per-spektiv opfatter en organisation som bestående af flere grundelementer f.eks. struktur, kultur og processer eller i Leavitts model; opgaver, strukturer, aktører og teknologi, herunder deres afhængigheder og samspil (Elting 2009). Whittington skriver, at han har fokus på samspillet mel-lem mennesker, og at denne teoriretning er inspireret af den sociologiske forskning. Det er bare lidt synd, synes jeg, at Whittington ikke forklarer sig nærmere teoretisk omkring dette perspektiv. Igen, det er i høj grad overladt til forskningen - teoretisk og paradigmeorienteret - at ud-vikle strategisk ledelse.

KONKLUSION – hvad kan konstruktivismen bidrage med?Konklusionerne på denne lille artikel er, at det kvalitetsmæssigt vil kunne løfte strategiarbejdet be-tydeligt ved at udfordre den traditionelle måde at arbejde med strategi på. Det gælder i faserne strategisk analyse, strategiformuleringen, strategiimplementering og strat-egievaluering. Som supplement kunne den klassiske funktionalistiske og positivistiske tilgang til strategisk le-delse gøre brug af konstruktivistiske, konstruktionistiske og systemiske ræsonnementer både i undervisning og blandt konsulenter og andre praktikere. Der er et poten-tielt næsten uudtømmelig marked for dette, både i form af lærebøger, samt nye produkter og ydelser på konsulent-markedet. I stort set alle brancher og sektorer, den private såvel som den offentlige.

Som postmoderne strategisk leder kan og bør man gøre brug af flere teoretiske paradigmer. Den strategiske leder kan ikke i en postmoderne verden kun forlade sig på ” en sandhed”. Strategisk ledelse må begribes, analyseres og anvendes i en multi paradigmatisk forståelsesramme. Ikke mindst for den strategiske leder, der arbejder med strategiudvikling, får den postmoderne tilgang store prak-tiske implikationer, netop ved at bygge bro mellem de mange virkeligheder der kendetegner organisationers mangfoldighed og respektive ledergruppers undertiden

store diversitet. ”Ledelse præferencer” i Fry og Killings model anskues og udfordres italesættende og den stra-tegiske leder må kunne navigere i de mange undertiden konfliktfulde processer, der er til stede, når der skal for-muleres en strategi for organisationen. Den strategiske lederes evne til at forstå og agere i en verden med stor kompleksitet og mange paradokser bliver helt central.

Sandheden er ikke universel. Det gælder også i arbejdet med strategisk ledelse.

LITTERATURLISTEAndersen, Heine (1990). ”Videnskabsteori og metodelære”, KLOAnsoff, Igor (1965). ”Corporate Strategy”. MacmillanChristensen, Søren (2008). ”Kontrol i det stille: om magt og ledelse”, SamfundslitteraturElting, Mette (2009). ”Ledelse og Organisation – forandringer og ud-fordringer”, SamfundslitteraturFry & Killing (1986). ”Strategic analysis and action” Prentice HallGergen, Kenneth J. (2005). ”Social konstruktion – ind i samtalen”, Dansk Psykologisk ForlagGergen, Kenneth J. (2011). ”En invitation til social konstruktion”, Mind-spaceHornstrup, Carsten (2010). ”Systemisk Ledelse –den refleksive praktik-er”, Dans Psykologisk ForlagLuhmann, Niklas (2000): ”Sociale systemer – grundrids til en almen te-ori”, Gyldendal AkademiskLochridge, Richard (1981). “Strategy in the 1980s”. Institute of Manage-ment FoundationLynch, Richard (1997). ”Corporative Strategy”. PittmannMejlby, Peter (2003). ”Introduktion til organisationsteori- med udgang-spunkt i Scotts perspektiver”, SamfundslitteraturMintzberg (1998): ”Strategy Safari”. Printice HallPorter, Michael (1980). “Competitive Strategy - Techniques for Analyzing Industries and Competitors”. Simon and SchusterPorter, Michael (2008). “The Five Competitive Forces That Shape Strat-egy”. Harvard Business Review. January 2008 Radich, Frank (2004). ”Emergent Strategisk Ledelse”. Aarhus universitetSkytte, Hans (2008). “Virksomhedsudvikling og interorganisatorisk sa-marbejde – set ud fra et konstruktivistisk paradigme”. Handelshøjskolens Forlag AarhusScharmer, Otto (2010). ”Teori U – lederskab der åbner fremtiden mod en ny social teknologi – presencing”, AnkerhusWeick, Karl (2001). ”Making Sense of the Organization”, John Wiley And Sons LtdWhittington (2008). ”Hvad er strategi? – og spiller det nogen rolle”. Ab-strakt forlag



KRISTIAN DAHLStudielektor AAU, cand. psych., Erhvervs-psykolog, [email protected].

THORKIL MOLLY-SØHOLMStudielektor AAU, cand. psych og cand. mag., [email protected]

KIM MARTIN NIELSENcand. mag., Chefkonsulent LEAD [email protected]

PROLOGLeadership Pipeline har fået vind i sejlene som koncept, teori og tænkning – bl.a. ved at tilbyde en beskrivelse af hvilke færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier, der skal til for at løse ledelsesopgaven for ledere på hvert enkelt ledelsesniveau.

De centrale spørgsmål her er: Hvad er det jeg skal lykkes med i min lederrolle? Hvad forstår jeg som min opgave? Hvordan udvikler jeg de arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter, der skal til, for at jeg kan lykkes?

I en dansk kontekst har vi som forskere og konsulenter ar-bejdet med at tilpasse den originale, klassiske Leadership Pipeline-model til en dansk offentlig sektor. Vi har endvi-dere arbejdet med at videreudvikle en praksis i det konk-rete arbejde med organisationer, hvor kommunikation og dialog står helt centralt i det fortløbende arbejde med at producere ledelseskvalitet. Vi ser denne lokale tilpasning som afgørende for at realisere potentialerne i Leadership Pipeline-modellen og undgå en række faldgruber, der lig-ger i at “hoppe” med på en af tidens modebølger med en vis ”So Ein Ding”-mentalitet.

Denne artikel har til formål at præsentere Leadership Pipeline i forhold til et Hvad, et Hvorfor og et Hvordan. I diskussionen af hvordan man kan arbejde med Pipe-line-modellen lokalt, er det vores ambition at inspirere til, hvordan konsulenter og ledere kan tænke nuanceret om, hvad det er for en vare, vi henholdsvis sælger eller køber, når ydelsen hedder Leadership Pipeline. I en teo-retisk og forskningsbaseret kontekst kan vi parallelt hertil spørge, hvad det er for et genstandsfelt, vi studerer, når vi beskæftiger os med Leadership Pipeline som vinkel på ledelse.

Artiklens ambition er at udvide et fokus for de organisa-toriske rammer og det, som man i en given organisation vælger at formulere af ledelsesgrundlag og ledelseskom-petencer (dvs. det at definere indholdet af hvad en leder på hvert niveau skal mestre for at lykkes) i også at inklu-dere et skarpere blik for hvilke dialog- og kommunika-tionsprocesser, der samtidig skal opbygges i organisa-tionskulturen for rent faktisk at lykkes med den konstante

03Leadership Pipeline- som skelet for produktion af ledelseskvalitet og sammenhængskraft


produktion af rette ledelse på rette tid og sted. Det er nemlig langt lettere sagt end gjort.

HVAD SKAL FORSTÅS MED LEADERSHIP PIPELINE? Pipeline betyder som bekendt rørsystem og metaforen skal forstås som en forsyningskilde. Tager man metaforen alvorligt vil det centrale spørgsmål være: Hvordan er or-ganisationen forsynet med ledelse? Hvilken infrastruktur og hvilke støttesystemer skal vi udvikle for at producere den bedst mulige ledelseskvalitet? I en skandinavisk tra-dition er det dog et forsyningssystem, som løber begge veje. Hermed menes, at det at skabe gode ledere skal ses som et fælles organisatorisk ansvar, hvor alle kan være med til at både afklare og understøtte alle niveauer i at lykkes med hver deres kerneopgave – fra medarbejder til topchef.

Oprindeligt blev begrebet udviklet af Walt Mahler, Steve Drotter og Ram Charan i General Electric i 1980’erne og 90’erne (se Mahler (1986); og endeligt formidlet i 2001 i Charan, Drotter & Noel (2001). Deres bog ”The Leadership Pipeline – How to build the leadership powered company” indeholdt - ligesom de fleste amerikanske ledelsesbøger - ikke den store forskning til systematisk at underbygge deres påstande. Traditionen tro lod de succeserne tale for sig selv ved at referere til, hvordan Leadership Pipeline-principperne blev efterlevet af en lang række af verdens mest anerkendte globale koncerner som fx General Elec-tric, HP, Microsoft og Bank of America.

På den hjemlige bane fungerede bogen hurtigt som inspi-ration for større koncerner som Mærsk, Nordea, DONG og Vestas. Tænkningen har dog levet et relativt stille liv i den offentlige sektor herhjemme i Danmark. To af artiklens forfattere påbegyndte et kvalitativt forskningsprojekt, der undersøgte, om Leadership Pipeline-teoriens beskrivelse af færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier kan over-føres til en dansk offentlig sektorkontekst. Resultaterne heraf er formidlet i bogen ”Leadership Pipeline i den Of-fentlige Sektor” (Dahl & Molly-Søholm 2012) og en række artikler.

Med afsæt i et andet begreb, som har vundet indpas, nemlig sammenhængskraft, kan man sige, at Leadership Pipeline handler om at finde svar på spørgsmålet: Hvordan kan man udvikle og understøtte en fælles ledelseskæde, hvor ledelsen på alle niveauer bidrager til kerneopgaven - uden at overtage opgaven eller begrænse råderummet? Hvordan understøtter ledere og organisationen bredt set den mest effektive ledelsesudvikling på de enkelte le-delsesniveauer?

Dette leder os frem til artiklens definition af Leadership Pipeline: Ud fra forskningsprojektets empiri og en række opgaver med at tilpasse Leadership Pipeline -logikkerne til lokale organisatoriske kontekst vil vi definere Leader-ship Pipeline som en ramme for – frem for en metode til – at arbejde med at skabe fælles tydelige billeder af hvor-dan ledelsesopgaven forstås, og hvordan organisationer kan arbejde med ’produktion’ af ledelse.

I vores læsning trækker Leadership Pipeline på en bred tradition inden for organisations- og ledelsesteori. Ligeledes kan Leadership Pipeline-logikkerne indarbej-des på mange forskellige måder og kan i princippet kom-bineres med en række øvrige tilgange og koncepter for le-delse. Det afgørende er dog, at organisationen sikrer, at et fælles og præcist sprog om ledelse strømmer igennem de forskellige samtaler og praksisser, hvorigennem ledelse udvikles. Denne kontinuitet i sproget om ledelse er vigtigt for at skabe en rød tråd i udformningen af den samlede værdikæde for ledelse med de forskellige støtteaktiviteter.

I det følgende vil vi fremhæve de væsentligste hovedpoint-er i Leadership Pipeline-teorien.

HOVEDPOINTE 1: RETTE LEDELSE PÅ RETTE NIVEAULeadership Pipeline fokuserer på, hvordan god ledelse må defineres forskelligt på forskellige niveauer. Teoriens nok mest væsentlige bidrag er således at understrege vigtigheden af rette ledelse på rette niveau ved at beskrive, hvad der skal til for at løse ledelsesopgaven for ledere på hvert enkelt ledelsesniveau. Beskrivelsen er opdelt i:

03 Leadership Pipeline som skelet for produktion af ledelseskvalitet og sammenhængskraft 0114


• arbejdsværdier (det man er drevet af og værdsætter)

• prioriteter (det man skal opprioritere sin tid til)

• færdigheder (det der skal mestres i praksis)

Arbejdsværdier defineres som “What people believe is im-portant and so becomes the focus of their work” (Charan 2001, p8). Prioriteter defineres som “Time applications – new time frames that govern how one works” (ibid.). Fær-digheder defineres som “The new capabilities required to execute new responsibilities” (ibid).

Bogen ”The Leadership Pipeline” fremstiller en sam-let teori om forskellige profiler på seks lederniveauer og beskriver, hvilke færdigheder, arbejdsværdier og prior-iteter, der fundamentalt skal til for at løse ledelsesop-gaven på de respektive niveauer. I forbindelse med forsk-ningsprojektet om offentlig Leadership Pipeline har det været en udtalt ambition at oversætte Leadership Pipeline fra en privat til en offentlig sektor og dermed at bidrage med svar på, hvad der er af særlige karakteristika, der kendetegner offentlig ledelse. De seks niveauer, som pas-ser til meget store globale virksomheder, hvor Leadership Pipeline tog sit udspring, er i tilpasningen til en dansk of-fentlig sektor reduceret til fire ledelsesniveauer. Disse er:

• topledelse • funktionsledelse • ledelse af ledere • ledelse af medarbejdere

Derudover har vi fundet det relevant at udvide med med-arbejderniveauet for dermed at stille skarpt på en række generiske færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, der lader til at være gældende på tværs af fagligheder og funk-tioner i den offentlige sektor. Senere i artiklen beskriver vi otte kompetencefelter, som vi har fundet som generiske beskrivelser af profiler på de respektive niveauer.

Leadership Pipeline tilbyder et budskab, som ellers glim-rer ved sit fravær i størstedelen af ledelseslitteraturen, nemlig budskabet om forskellighed i ledelsesopgaven er på forskellige niveauer i organisationen. Vi har erfaret – gennem både forskningsprojektet og en række konsulent-opgaver – at der ligger en værdi i, at organisationer bliver mere klare i mælet om, hvad de har af forventninger til hinanden mellem niveauerne. Med et mere nuanceret og fælles sprog om, hvordan ledelsesopgaven og forventning-er til hinanden differentierer sig, oplever vi, at snitflader og komplekse krav bliver lettere at håndtere.

Denne pointe flugter med en central konklusion fra den såkaldte Q12 Metaanalyse, forestået af Gallup (Harter, Smith & Hayes, 2002). Undersøgelsen fokuserede på sam-menhængen mellem høj score på forskellige parametre og high-performance team. Ved at studere et meget stort materiale fra over 80.000 svar i medarbejderundersøgeler påviser undersøgelsen nogle fællestræk, der karakterise-rer organisationer, der både er mere produktive, fasthold-er kunderne og medarbejdere og har en højere score på engagement. Ét af de 12 spørgsmål, der er afgørende at få en score på, er: ”Jeg ved, hvad der forventes af mig”.

HOVEDPOINTE 2: ETHVERT SKIFT I LEDELSESNIVEAU ER EN TRANSITION En direkte afledt pointe bliver, at hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, der ikke kan løses ved at gøre ”mere af det samme”, som gjorde lederen succesrig på det niveau han/hun kommer fra. Pointen er, at ledere ofte fejler ved forfremmelser, fordi de fortsæt-ter med at gøre det, der sikrede dem succes på et lavere ledelsesniveau.

Titlen ”What got you here won’t get you there” (Goldsmith and Reiter, 2007) er sigende for understregningen af, at det radikalt nye i ledelsesopgaven på hvert niveau. Dette leder os over i et andet og måske lige så væsentlig bidrag fra Pipeline-modellen, nemlig ideen om transitionerne mellem organisatoriske ledelsesniveauer. Rødderne til dette begreb om transitioner kan spores tilbage til Walter Mahlers udvikling af ”Critical Career



Crossroads”. Transitioner beskrives af Freedman (1998) ”Pathways and Crossroads” som udfordring, der handler om tillæring, aflæring og fastholdelse af de rette kompe-tencer for at få succes på et nyt ledelsesniveau. Freed-mans budskab er, at hvert skift i organisatorisk position repræsenterer en skillevej (crossroad), hvor lederen skal mestre en tredobbelt udfordring for adaptivt at kunne tilpasse sig den nye stilling: give slip på, tilføje og bevare dele af sin adfærd. Han peger også på, at transitioner in-debærer midlertidige kompetence- og identitetstab. Uden klar støtte fra andre omkring én, er der stor risiko for tilbagefald i vaner og handlemønstre, som man tidligere har oplevet succes med. Billedet af pipeline som et rørsystem peger på, at det mest sårbare og kritiske sted er der, hvor rørsystemet vender – eller ved overgangen fra ét niveau til det næste. Hvis der ikke er en støtteaktivitet til at hjælpe til en smidig omstill-ing kan der opstå en ”jammed” eller ”clogged” pipeline.

Når man bevæger sig opad i organisationen, skal man gennem en række ”passager”, som illustreret nedenfor:

Overgangene mellem hvert niveau er vanskelige, og folk snubler ofte. Et klassisk problem er, når en nyligt forfrem-met har for svært ved at omstille sig acceptere de krav, der følger med ledelsespositionen. Konsekvensen af dette er i nogle tilfælde, at medarbejdere, der bliver ledere, fortsætter med at gøre arbejdet selv - frem for at lykkes gennem andre.

DERAILMENT – NÅR TRANSITIONER MISLYKKES Lad os kigge på et eksempel: En dygtig medarbejder – lad os kalde hende Lise - er for nyligt blevet forfremmet til leder. Lise blev spottet af sin leder som et ledertalent, da hun blot havde været ansat et par måneder. Lise var en udpræget ”selvstarter”, der ikke sad og ventede på, at nogen skulle fortælle hende, hvad der skulle gøres. Med sin dybe faglighed som springbræt hoppede hun selv ud i udfordringerne og påtog sig en række udviklingsopgaver på eget initiativ. Lise var fagligt fyrtårn og nød også blandt kolleger stor anerkendelse for sin faglige ekspertise og samarbejdsevner. Få måneder inde i stillingen som team-leder kokser det for Lise. Hun går ellers til opgaven med krum hals. Der er utroligt mange nye faglige detaljer, hun må sætte sig ind i. For at vinde medarbejdernes faglige respekt påtager Lise sig de allermest krævende opgaver, som enheden får ind. En omorganisering og en ny strategi gør, at der kommer en række medarbejdere til fra en an-den enhed. Lise kaster alle døgnets timer ind i arbejdet og får alligevel modvind fra sine sideordnede og overordnede. En del af de gamle medarbejdere er demotiverede over at skulle deles om opgaverne med nye kolleger. Hertil kom-mer en del ”fnidder” i krogene mellem forskellige grup-peringer af medarbejdere. Samtidig kræver lederteamet mere af Lise, end hun føler, hun kan nå i en presset hver-dag. Møder, koordinering og administration fylder meget for Lise. Lises chef får en klage fra en gruppe af hendes medarbejdere samme dag, som Lise melder sig syg med stress efter et besøg hos sin læge.

Lises ledelsesadfærd illustrerer, at hun tumler med et klassisk transitionsproblem, nemlig det at skifte grund-værdi fra, at hun som medarbejder værdsætter og moti-

TOPCHEF

DEN FUNKTIONELLE CHEF

LEDER AF LEDERE

LEDER AF MEDARBEJDERE

MEDARBEJDERE

TOPCHEFEN- AT SKABE RESULTATERIGENNEM EN ORGANISATION

DEN FUNKTIONELLE CHEF- AT SKABE RESULTATERIGENNEM EN SAMMENSATDEL AF ORGANISATION

LEDERE AF LEDEREN- AT SKABE RESULTATERIGENNEM LEDERE

LEDERE AF MEDARBEJDERE- AT SKABE RESULTATERIGENNEM ANDRE

MEDARBEJDEREN- AT SKABE RESULTATERIGENNEM EGEN INDSATS

Ledelsesudvikling bliver i den henseende ikke et spørgsmål om at hælde flere værktøjer ned i værktøjskas-sen, men i langt højere grad et spørgsmål om at arbejde med vaner og motivation i form af arbejdsværdier (’work values’) i et spændingsfelt og en dobbelthed mellem kon-tinuitet og brud/diskontinuitet.


veres af selv at lykkes med de faglige opgaver, til at hun nu som leder af medarbejdere skal værdsætte og motiveres af at lykkes gennem andre. Et par symptomer:

• hun har for travlt med de faglige opgaver til at kunne være tilgængelig for sine medar-bejdere

• hun udvikler ikke sine medarbejdere fagligt til den nye organisatoriske kontekst

• lederteammøderne ses som en mindre vigtig og forstyrrende aktivitet

Tilsvarende kan man identificere typiske faldgruber i transitionen fra leder af medarbejdere til leder af ledere. Her skifter opgaven til at hjælpe de underordnede ledere med at lykkes som ledere og skabe et samarbejdende lederteam. Faldgruberne i denne transition er, bl.a., hvis lederen ikke skifter fokus og motivation i retning af at arbejde langt mere strategisk, bruge tid på at integrere funktioner på tværs og mestre den disciplin, det er, at understøtte ledere i at lykkes med hver deres enhed og som samlet ledelsesgruppe. Lederen må her udvikle nye værdier, prioriteter og færdigheder igen. Lederen skal udvikle og lede et ledelsesteam, sætte mål for ledelses-arbejdet og give feedback på ledelsesadfærd.

For at understøtte vellykkede transitioner må lederen, som støtter en anden leder gennem en transition, bygge et coachingforløb op. Coachee tager erfaringer med om, hvad der har formet deres arbejdsliv indtil nu – i form af en selvfortælling – fuld af bestræbelser, successer og bakserier. I samtaleforløbet er det vigtigt at tale bruddene frem, så lederen hjælpes til at forstå det radikalt nye og minimere risikoen for at forsøge at reproducere en succes fra én ledelsesfunktion i den næste. Der er altid noget nyt at udvikle, og noget vi skal aflære/give slip på.

HOVEDPOINTE 3: LEDELSESUDVIKLING ER ET LE-DELSESANSVAR OG EN CENTRAL LEDELSESOPGAVE Hvis vi godtager den strategiske betydning af ledelse, burde det være en absolut prioritet at skabe lige så tydelige og faste forretningsprocesser for det at ’producere’ ledelse,

som der tydelige processer er for at producere en organi-sations kerneydelser. Det store spørgsmål er så, hvordan man skaber en sammenhængende og målrettet kæde af aktiviteter, der producerer ledelse. Hvilke processer hjælper til at ’producere’ ledelseskvalitet? Hvordan hjæl-per ledelseslagene hinanden til at få et fælles billede af, hvad de skal lykkes med hver især og sammen?

De fleste organisationer gør et omfattende arbejde for at understøtte ledelseskvalitet. Ledere efteruddannes og coaches af eksterne eller interne konsulenter i vid ud-strækning. Ifølge Leadership Pipeline-teorien er en alt for stor del af opgaven med ledelsesudvikling uddelegeret til HR-afdelinger og/eller eksterne uddannelsesudbydere.

Organisationen skal i højere grad selv stå for at ”pro-ducere” ledelseskvalitet og ledertalenter. Kort sagt: Det er ledere, der skal understøtte og udvikle egne ledere. Le-derne på alle niveauer må fortsat arbejde med at udvikle de ledere, der referer til dem, og, når relevant, hjælpe dem til at bevæge sig op i organisationen. Dette indebærer, at en leder i høj grad må kunne indtage rollen som coach og mentor med organisationen som højeste kontekst.

For at det ikke bliver tilfældigt, hvad den enkelte leder formår at gøre i forhold til denne udfordring, er der en pointe i, at organisationen udvikler en intern lederuddan-nelse. Heri ligger en indirekte kritik af den udbredte ten-dens til, at det meste lederudvikling foregår som eksternt uddannelsesforløb (fx diplom og master), idet der gøres for lidt ud af transferproblematikken. Det at ’bygge’ en Leadership Pipeline i form af systematisk lederrekrutter-ing, talentudvikling og internt forankrede støtteaktiviteter er et nødvendigt supplement til en mere skolebaseret tilgang.

Det handler om at skabe læreprocesser, der knytter sig tæt til en forretningsproces, som igen skal være klart og tydeligt forbundet med strategien og det opgavefelt, der skal varetages. Dette er den måske mindst udfoldede udfordring i den oprindelige Leadership Pipeline-teori. Charan, Drotter & Noel skriver at:



“[…] COACHING IS A CRITICIAL LEADERSHIP TASK AT EVERY LEADERSHIP LEVEL. […] DON’T UNDERESTIMATE HOW IMPORTANT COACHING IS TO BEING A GOOD LEADER. […] WE HAVE GAINED A GREATER APPRECI-ATION FOR COACHING AS PART OF A LEAD-ER’S RESPONSIBILITIES” (2011: 280-82).

Ud fra vores forsknings- og konsulentarbejde kan vi bygge videre på dette og vil hævde, at der - for at lykkes med implementering af Leadership Pipeline-logikkerne - først må arbejdes med at skabe en klar forståelse for, hvad god ledelse er på hvert niveau i organisationen. Dette er i sig selv en kæmpe udfordring, for hvordan forhandler man, hvad ’god ledelse’ er? Der findes som bekendt mange hyldemeter om ledelse, så kunsten er at plukke inspira-tion fra både forskningslitteraturen og samtidig acceptere, at der ikke findes ét universelt svar på, hvad ’god ledelse’ er. Der må i stedet i social interaktion konstrueres en lokal ’sandhed’ om, hvad vi netop nu i netop vores organisation vil definere som ’god ledelse’. Vores erfaringer er, at i enhver debat om hvad ’god ledelse’ er, udspiller der sig et mylder af indlejrede erfaringer, te-oretiske positioner og lokale præferencer. At bevæge sig fra et sandt multivers af forestillinger omkring ’god le-delse’ til et (midlertidigt) univers i form af et kodeks eller ledelsesgrundlag er et stort og afgørende skridt i arbejdet med Leadership Pipeline.

Dernæst må der – bl.a. gennem coaching og mentorskab - skabes en systematisk proces, hvor lederne arbejder forpligtende med at sikre, at ledelsesniveauet under dem selv agerer i overensstemmelse hermed. For at dette skal lykkes, skal der arbejdes på at skabe en sammenhængen-de kæde af støtteværktøjer for ledelse. Lad os kort skit-sere nogle af de mest udbredte støttestrukturer:

1. udvikling af et fælles ledelsesgrundlag 2. lederprofiler – præcise forventninger til

hvert ledelsesniveau

3. talentprogrammer 4. rekruttering af nye ledere5. lederuddannelse (internt og eksternt)6. ledelsesevaluering - fx 360 graders evalu-

ering 7. ledelsesudviklingssamtalen 8. løbende coaching (Ledelsesbaseret coach-

ing) 9. løbende feedback og feedforward

Hvis disse typer af støtteaktiviteter skal skabe mest mulig værdi, skal de sikre, dels at A) lederne udvikler deres færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier i forhold til det ledelsesniveau, de befinder sig på, og dels B) at le-derne udmønter deres rolle ift. de aktuelle strategiske ud-fordringer, som organisationen skal tackle.

Således har vi fundet, at arbejdet med transitioner og det at udvikle ledere, som kan træde ind en mentorskabsrela-tion, er afgørende for implementering af Leadership Pipe-line. Dette indebærer, at lederne får tilbudt et samtale- og læringsrum, hvor den leder/coach, der indtager en hjælpende rolle, kan kommunikere nuanceret i et spænd mellem definerende kommunikation (at tale TIL lederen) og faciliterende kommunikation (at tale MED lederen) gennem brug af spørgsmål og professionel lytning. En pointe fra den systemiske tankegang er, at instruktiv in-teraktion ikke fører til reelle forandringer i systemet. Det er altså ikke nok at få at vide, hvilke færdigheder eller arbejdsværdier og prioriteter, der hører til hvert niveau. For at transitionerne kan lykkes og accelereres, skal der iscenesættes en række dialoger og refleksioner i organi-sationen.

Til dette arbejde kan vi pege på en række generiske spørgsmål, der skal besvares på alle ledelsesniveauer:

• hvad er de vigtigste ledelsesmæssige op-gaver, som hvert niveau i organisationen skal lykkes med – på den korte bane og på den lidt længere bane?


• hvordan kan vi skabe systematiske proces-ser der sikrer, at hvert vores niveau udvikler de arbejdsværdier, færdigheder og priori-teter, der skal til for, at de kan lykkes med disse (ledelses-) opgaver?

• hvad kræver det af mig som leder at under-støtte niveauer under mig?

• hvad er mine egne vigtigste ledelsesmæs-sige opgaver?

• hvilke processer og relationer har jeg brug for, for at organisationen kan hjælpe mig til at lykkes? Hvad gør mig til en endnu bedre leder fremover?

HVAD ER LEADERSHIP PIPELINE GODT FOR – I DEN OF-FENTLIGE SEKTOR?Nu har vi fremlagt en række hovedpointer fra Leadership Pipeline og dermed i et vist omfang besvaret spørgsmålet: Hvad er Leadership Pipeline? I det følgende tager vi fat på spørgsmålet: Hvorfor arbejde med Leadership Pipeline? Og her vil vi tilføje: Hvorfor arbejde med Leadership Pipe-line i den offentlige sektor? En række effekter af at arbejde med Leadership Pipeline er fælles for såvel private som offentlige organisationer. Så hvordan ser ledelse i det offentlige så anderledes ud en ledelse i private organisationer? Det er efterhånden en banalitet at konstatere, at rigtigt meget ledelsesarbej-de handler om at oversætte politisk vedtagne love og re-former til lokale visioner og mål på organisationsniveau – det være sig for en hel sektor i en kommune, et afgræn-set område eller den enkelte enhed/institution. Ikke desto mindre er denne opgave som oversætter måske mere vigtig end nogensinde – med de mange politisk besluttede reformer og ændringer som offentlige ledere skal bære igennem.

I to forskningsstudier (Rainey & Bozeman (2000) og Boyne (2002)) sammenfattes en del af de empiriske un-dersøgelser og forsøg på at validere de mest etablerede hypoteser fra det eksisterende teoretiske arbejde om for-skellene imellem vilkår for ledelse i offentlige og private virksomheder. Der tages afsæt i forskningen i vestlige

velfærdssystemer. På tværs af vestlige lande, lader der til at være enighed om, at den offentlige sektor har en række særlige karakteristika som skaber en kontekst for udø-velse af ledelse, der er anderledes end konteksten i pri-vate organisationer. Et par enkelte af disse karakteristika, som den teoretiske og empiriske forskning i den offentlige organisations særkende peger på, er:

• offentlige medarbejdere, ledere og især topledere motiveres mindre af materielle og økonomiske incitamenter og mere af jobindhold og den samfundsmæssige be-tydning af arbejdet

• en generelt lavere commitment og loyalitet til organisationen som hierarki. Beslut-ninger diskuteres i langt højere grad ud fra faglige logikker, og der er krav om, at beslutninger begrundes solidt i en faglig ar-gumentation.

• politisk styrede organisationer er præget af konkurrerende dagsordener, krydspres og brede forlig.

På den baggrund er det i det offentlige endnu større krav til, at ledere skal kunne koble medarbejdernes faglige stolthed og evne til selvledelse i forbindelse med udførel-sen af kerneopgaven med en politisk styring. Lederen skal kunne rammesætte, oversætte og skabe mening i en be-vægelse fra lov over strategi og til konkrete udmøntninger i praksis. I forskningsprojektet omkring LP i det offentlige har vi identificeret i alt otte kompetencefelter, centrale:

1. faglig ledelse – omhandler ledelse af de professionsfaglige aspekter knyttet til organisationens kerneopgaver og den politiske ledelse

2. procesledelse – omhandler styring og koordinering af tværgående, tværfaglige samarbejdsprocesser og -projekter med organisationsinterne og eksterne samar-bejdspartnere

3. navigere på den offentlige scene – at kunne



navigere under bevågenhed fra og i samar-bejde med den samlede offentlige sektor, interesseorganisationer, faglige organisa-tioner, medier, politiske grupperinger, tæn-ketanke m.m

4. være rollemodel – at lederen trovær-digt repræsenterer den politisk styrede og demokratisk funderede organisations mål og værdier gennem egen personlig adfærd

5. kommunikative kompetencer – at kunne rammesætte arbejdet og oversætte beslut-ninger i en politisk styret organisation til de fagprofessionelle logikker og vice versa

6. strategiarbejde – at alle ledelseslag løbende kan udvikle og implementere strategi i den politisk styrede kontekst og i samspil med politikere, organisationen og andre interessenter

7. skabe ledelsesrum – at kunne skabe et legitimt og stærkt ledelsesrum med følge- skab til at udøve ledelse imellem den fag-lige organisation og det politiske niveau

8. politisk tæft - omhandler evnen til kon-struktivt at arbejde med et politisk system, der spiller efter demokratiets regler for beslutningstagning, som øverste ledelse for en driftsorganisation præget af stærke fag-professioner

Disse er generelle ledelseskompetencer i den offentlige sektor. Hvordan de sættes spil – individuelt og i samarbe-jde i lederorganisationen – afhænger en række lokale kon-tekstuelle forhold: Aktuelle fælleskommunale vær-dier og målsætninger, medarbejderbehov osv. Kompetencerne skal derfor forstås som en ramme, der danner afsæt for skabelse af lokalt fælles sprog om ledelse i takt med le-delsesroller og –ansvar udfoldes tæt koblet op på aktuelle udfordringer og strategiske intentioner.

Et eksempel herpå kunne være skolereformen. At udar-bejde lederprofiler i relation til skolereformen ville tage afsæt i reformens indholdstemaer – fx skiftet fra under-

visningsmål til læringsmål, øget inklusion, uddelegeret faglig ledelse til ressourcepersoner/vejledere og fag- og klasseteam som forum for løbende sparring i didaktiske overvejelser. For hvert tema kan lederne – sammen med medarbejderne – spørge sig selv, hvordan opgaven forsky-der sig i lyset af disse temaer og overordnede mål. Ved at sætte fokus på forandringerne – det, som vi skal forstå som en nødvendig ændring af praksis, skal i fokus. For hvert tema drøftes opgaven i et lærer/pædagog-perspek-tiv først: Hvad skal vi lykkes med her? Dernæst drøftes ledelsesopgaven i de respektive ledelseslag: For at foran-dringerne skal lykkes, hvad kalder det så på af særlige le-delsespraksis på alle niveauer? Hvilke kompetencer må vi især dyrke eller udvide. Hvilke rutiner og vaner skal vi ud-fordre os selv på? Igennem sådanne drøftelser oversættes og konkretiseres reformens og fra politiske sprog til lokalt meningsfulde beskrivelser af forventninger til alle de pro-fessionelle aktører i organisationen.

EFFEKTER AF LEADERSHIP PIPELINE SOM TAKSONOMI Som vi har redegjort for i ovenstående er Leadership Pipeline optaget af, hvordan vi kan skabe systematiske strukturer og processer, der varetager lederudvikling og sikrer de rigtige ledelsespræstationer på de enkelte ledelsesniveauer i organisationen. Hvad er Leadership Pipeline godt for i den offentlige sektor? Leadership Pipe-line tager afsæt i det grundlæggende spørgsmål: Hvad er det, jeg skal lykkes med i min lederrolle? Med dette som afsæt har vi oplevet en række centrale gevinster, som lig-ger i tråd med Charan, Drotter og Noels (2011) påstande om resultaterne af at anvende Leadership Pipeline som styrende taksonomi.

• etablering af et fælles sprog om ledelse• løftestang for arbejdet med at skabe et

stærkere samspil både horisontalt og ver-tikalt

• bedre forventningsafstemning mellem le-delsesniveauerne i forhold til opgaveløsn-ing og ansvar

• øge den enkelte leders bevidsthed om egen rolle og medansvar for at udvikle egne


ledere/medarbejdere ud fra et strategisk perspektiv.

• skabe grundlag for en samlet ledelses-model, hvorudfra alle organisationens le-delsesaktiviteter (eks. lederevaluering, lederuddannelse, lederrekruttering og le-dertalentudvikling) kan formes, så der er en gennemgående rød tråd , og de fremmer den ledelse, der ønskes

• rekruttering og hurtigere onboarding af nye ledere

Hvis man skulle koble de effekter, vi har oplevet, til en traditionel distinktion mellem orienteringer og relationer (inspireret af Briner, Geddes & Hastings), man som leder må have fokus på, kan de ovenstående effekter nuanceres yderligere.

1.Den første og primære kvalitative forskel, det giver at arbejde med Leadership Pipeline – som vi har oplevet det – er, at lederne på baggrund af definitionen af ledelses-rollerne – styrker identiteten/selvforståelsen gennem en mere præcis forventningsafstemning om, hvad der er vigtigt at lykkes med i jobbet. I de 8 kompetencefelter står det tydeligt, at offentlige ledere har mange interessenter, som de må medtænke i deres daglige ledelse. Ledere på alle niveauer skal i forskellig grad kunne bygge bro mel-lem organisationens faglige ekspertise og borgerens behov. Endvidere skal ledere gøre det lettere for organi-sationen at leve med, at omgivelserne har holdninger og kræver en åbenhed om de forskellige mellemregninger. Det gælder uanset, om vi taler folkeskole, sygehus, social-området, beskæftigelse eller andre forvaltningsområder. Det indebærer, at forståelsen og løsningen af opgaverne må tage udgangspunkt i borgerens behov og/eller nogle bredere samfundsmæssige behov. Hvad ’behovene’ er, er naturligvis en løbende såvel politisk som faglig diskus-sion. Vi kan kalde det bedre ledelse indad og udad, da den handler om oplevelsen af, at man bruger sin begrænsede tid på det som er det vigtigste, og denne prioritering er afstemt med de centrale interessenter.

2. Dette skaber igen bedre forudsætningerne for samspil-let mellem ledelseslagene (fx direktion, chefgruppe, sek-tionsledere og teamledere). Når det først er blevet mere tydeligt, hvad den enkelte leder skal lykkes med og har som særlig ledelsesopgave, bliver det lettere at modtage og give feedback og feedforward i det daglige. Vi møder mange organisationer, som er blevet glad for formuler-ingen ”at gøre hinanden gode”. I hvert ledelses team og på tværs i organisationen handler det om at skærpe blik-ket og evnen til at kunne sammenbinde dét, der foregår i egen afdeling med arbejdet i andre afdelinger. Som det er beskrevet i undersøgelsen fra Væksthus for Ledelse med den sigende titel ”Ledelse er (også) en holdsport”, oplever mange ledere, at de løser deres opgaver bedst, når de er en del af et godt ledelsesteam med en stærk vilje til at udrette noget særligt sammen, hvor man får det bedste ud af de andres styrker, og hvor man ikke blot støtter og supplerer hinanden, men udfordrer også hinanden. Vi har oplevet, at Leadership Pipeline kan bruges som løfte-stang for arbejdet med at skabe et stærkere og endnu mere velfungerende ledelsesteam, som er i stand til at løse konkrete opgaver i forhold til organisatoriske mål og strategiske udfordringer. Vi kan kalde denne effekt bedre ledelse på tværs.

3. Som mange af de otte beskrevne kompetencer antyder er den lederrolle, der handler om at lede nedad i forhold til egne medarbejdere, stadig vigtig. Som leder har du ansvar for at sikre, at den daglige drift fungerer, sikre motivation af medarbejdere gennem nærværende og anerkendende ledelse, uddelegere arbejdsopgaver, sikre kvalitet i op-gaveløsningen, sikre fremdrift i projekter og andre tiltag. At dette kræver fornuftige rammer og et tydeligt råderum, som forhandles opad, understreger pointen om, at der må afstemmes, hvad man har brug for fra sin nærmester le-der for at lykkes. Vertikalt må ledere sammen have fokus på samarbejdet om kerneopgaven, tillid, retfærdighed (social kapital) tilpasse deres adfærd til forskellige med-arbejdere alt efter de forskellige behov og kompetencer. Her tilbyder arbejdet med Leadship Pipeline et fælles sprog for, hvilke færdigheder der skal opbygges, og hvil-ke dilemmaer der skal balanceres for at ledelseskæden



bedst kan understøtte mening, mål og mestring. Dermed får arbejdet med Leadership Pipeline også en effekten på kvaliteten af ledelse opad og nedad.

4. Én af Leadership Pipeline-principperne går på, at le-delsesudvikling skal være tæt forbundet med strategiim-plementering. Strategier handler som regel om, hvad or-ganisationen skal opnå – eller have fokus på - i relation til omverdenen i form af borgere/brugere nu og fremadrettet. Når en strategi udvikles kigger lederen i krystalkuglen med et ”outside-in”perspektiv: Hvad kalder omverden på, og hvad vil vi respondere på? Når strategierne udmøntes kan det ikke meningsfuldt ske uden, at lederen løbende akkumulerer viden og læring om, hvordan organisation-ens handlinger opleves af brugerne, og hvad der skal ju-steres – taktisk og operationelt. At løfte evnen til at lede fremad og tilbage bliver således også et mere eller mindre direkte udbytte af at arbejde med Leadership Pipeline.

Samlet oplever vi et stort udbytte og potentiale i at arbej-de ud fra Leadership Pipeline som taksonomi til at løfte ledelseskvalitet og skabe præcis forventningsafstemning.

IMPLEMENTERING AF LEADERSHIP PIPELINE – opmærksomheder fra et postmoderne perspektivUndervejs har vi berørt, hvordan Leadership Pipeline bli-ver en integreret praksis – bl.a. ved at betone, at ansvaret for at udvikle ledelse skal ses som en ledelsesopgave. Vi vil her afrundingsvis pege på nogle principielle overvejel-ser om, hvordan Leadership Pipeline kan implementeres på en meningsfuld måde. Dermed også antydet at man kan angribe arbejdet med Leadership Pipeline i praksis på mange forskellige måder, som ikke nødvendigvis er lige hensigtsmæssige. Leadership Pipeline kan – ligesom en-hver anden teori, når den skal omsættes i praksis – træk-kes, twistes og strækkes på måder, så den udfoldes for-skelligt, afhængig af hvilke andre teoretiske briller man som leder, konsulent (eller forsker) betragter organisa-tioner (og verden) med. Vi håber, med de opmærksomheder vi skitserer her, at bidrage til, at ledere og konsulenter rustes til imødegå en mulig kritik af Leadership Pipeline, som ikke havende en

tilstrækkelig sensitivitet overfor den kompleksitet, dyna-mik og grad af distribueret ledelse, som mange moderne organisationer er kendetegnet ved.

Vores afsæt er, at Leadership Pipeline både kan forstås som både moderne og postmoderne på samme tid. El-ler mere præcist: Med et vist fokus på en skarp normativ optegning af organisationens hierarki og de ansvarsom-råder og kompetencer, de enkelte lederniveauer må be-sidde, kan Leadership Pipeline i udgangspunktet anskues som lån fra en moderne tænkning. Hvis man – som vi selv hælder kraftigt til – vælger at anlægge et socialkonstruk-tivistisk perspektiv på organisationer, bliver den sproglige og sociale samskabelse af virkeligheder gennem en strøm af samtaler en afgørende ressource.

Vores pointe her er ikke, at socialkonstruktivisme er det ’eneste rigtige’! Men det er en væsentlig pointe, at det ikke er lige meget, hvilket epistemologisk grundlag vi tager fat på Leadership Pipeline-arbejdet ud fra. Tag bare et be-greb som ’kompetence’. I mange organisationer tales der om kompetencer, som noget helt håndgribeligt. Der tales om, at vi kan afdække dem, måle dem eller beskrive det i præcise termer. Det antyder en forestilling om, at kom-petencerne er placeret i individet. Heroverfor kan man i et socialkonstruktionistisk perspektiv se ganske anderledes på kompetencer som noget, der er indlejret i kontekster, relationer og historier. Kompetencer anskues her som uadskillelige fra en leders eller medarbejders profes-sionelle identitet, som igen samkonstrueres løbende i de relationer, som han/hun er indlejret i.

I et socialkonstruktivistisk perspektiv ses ledelseskvalitet som en funktion af det samlede ledelsessystem et fælles ansvar i den samlede organisation. Succes eller fiasko bliver dermed i mindre grad et individuelt anliggende og det bliver meningsløst at betragte, vurdere og udvikle ledere løsrevet fra den ledelseskæde, som de arbejder i. Vi er nødt til hele tiden at have blik for, hvordan den enkelte leder former ledelsessystemet og samtidig også selv bliv-er defineret og formet af det. Det at arbejde med udvikling på ét lederniveau bliver indirekte også udvikling af øvrige


lederniveauer. I sidste ende opløses grænserne mellem ledelses- og organisationsudvikling.

Ultimativt ønsker vi, når vi inviteres ind i organisationer, med Leadership Pipeline som skelet, at understøtte ud-viklingen af en lærende kultur, hvor alle værdsætter og prioriterer at bruge tid og energi på at gøre hinanden gode og sikre rette ledelse på rette niveau – eller den le-delseskvalitet som er den rigtige i den konkrete kontekst. Herigennem bliver det centrale spørgsmål: Hvordan kom-munikerer jeg med andre over, under og ved siden af mig, så vi har et fælles og koordineret billede af, hvad vi hver især skal lykkes med?

Vi er optagede af, at lederen flytter fokus fra spørgsmålet om at have det „rigtige værktøj” og de rigtige „metoder” til en stadig mere relationel responsiv indstilling til både sig selv og sine omgivelser – med et vedvarende blik på organisationens kerneydelser. Derfor ligger der en vis dybde i frasen om at ’gøre hinanden gode’. Det er ikke blot en intention, man som leder trækker frem overfor enkelt-personer, men snarere en fælles organisatoriske ambition om at tage vare på at opbygge og vedligeholde en lærende kultur. For at opbygge en fælles kapacitet i organisationen til vedvarende at lære og spille hinanden gode, er de nød-vendige færdigheder i bl.a. coaching, feedback og feedfor-ward.

AFRUNDINGHvis man kaster sig ud i at bruge Leadership Pipeline ind-en for en postmoderne organisationstænkning, må man minde sig selv og hinanden om, at svarene, på hvad god ledelse er, hele tiden må udfordres, og at svarene ikke i sig selv kan sikre, at organisationen lykkes. Dette kræver et skarpt blik for processerne, hvorigennem vi båder skaber midlertidige svar og samtidig må være uærbødige over for disse svar. De er netop ikke sandheder med stort S, men lokalt forhandlede og kulturelt farvede koordinerede ideer. Ethvert svar, på hvad der er god ledelse (hvad enten det er formuleret som ledelsesgrundlag, kodeks for god ledelse, kompetencer eller lignende), skal derfor ikke bremse, men netop stimulere og understøtte en fortsat undersøg-

ende dialog om, hvordan god ledelse også kan tage sig ud - og ikke mindst om hvordan vi samlet i organisationen skaber vellykket lederskab og følgeskab. Det, at beskrive god ledelse på forskellige niveauer, kan på den ene side være nyttigt – måske endda nødvendigt - for at få et fælles billede af, hvad der opfattes som kvalitet i ledelse. Dette giver igen et godt grundlag for at forme jobprofiler, rekruttering af nye ledertalenter, ledelsesud-vikling, mentorordninger, ledelsesevaluering. På den an-den side må man fra et socialkonstruktivistisk og post-moderne perspektiv betragte enhver beskrivelse af god ledelse, som et udtryk for en midlertidig afklaring, der er genstand for kontinuerlig forandring og revision.Dette rykker ved forestillingen om, at arbejdet med Lead-ership Pipeline har som primær opgave at sikre, at organi-sationen får nogle svar på, hvad der på hvert ledelsesniveau skal kendetegne god ledelse, og hvad man skal kunne for at lykkes. Det er nyttigt og et skridt på vejen, men ganske enkelt ikke nok at skabe disse klarheder i form af beskri-velser af færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, som offentlige ledere skal mestre. At nå frem til formuleringen af disse kompetencer, kan betragtes som at plante et flag i produktionens domæne. Parallelt til en distinktion mel-lem strategi-udvikling og strategi-implementering er der en verden til forskel mellem det at hhv. afklare/beskrive lederprofiler og skabe de processer, hvor profilerne går fra at være en ydre abstraktion til at blive en meningsfuld og integreret del af organisationens løbende samtaler.

LITTERATUR: Ledelse er (også) en holdsport – publikation fra Væksthus for LedelseCharan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2001) The Leadership Pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco, CA: Jossey-Bass.Dahl, K. og Molly-Søholm, T. (2012) Leadership Pipeline i den offentlige sektor. København: Dansk Psykologisk ForlagDahl, K. og Molly-Søholm, T. (2012) Fire lederes sejre og nederlag - Lead-ership Pipeline i den offentlige sektorDahl, K. og Molly-Søholm, T. (2012) God ledelse afhænger af hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektorFreedman, A. (1998) Pathways and crossroads to institutional leadership. Consulting Psychology Journal, 50, 131-151Goldsmith, M., & Reiter, M. (2007)What Got You Here – Won´t Get You There, New York, Hyperion Kaiser, Robert B. (2011) The Leadership Pipeline: Fad, Fashion, or Em-pirical Fact? An Introduction to the Special Issue In: The Psychologist- Manager Journal, 14: 71-75


Ledelse med

både hjerne

og hjerte

Vi arbejder for én ting:At få det bedste frem i dig og din organisation.

21x21 med skæremærker.pdf 1 19/03/14 19.39


GRETHE HOLMKonstitueret SkolelederDiplom i ledelse 2013

PROLOGHvorfor nu al den snak om dokumentation?

Hvorfor er det nu så vigtigt at bekymre sig om den måde, vi dokumenterer praksis på?

Fordi det handler om magt – magt til enten at diskvalifi-cere bestemte former for viden eller at privilegere andre.

Sproget – hvad enten det er det talte eller det skrevne - får herved en sandhedsskabende værdi; sproget kan åbne mulighedsrum, og kan ud fra et poststrukturalistisk per-spektiv skabe en ny virkelighed, men det kan ligeledes være kategorisende, konkluderende og ekskluderende.

Hos Stormhøj karakteriseres magten således:

”MAGT ER OVERVEJENDE PRODUKTIV, ER UDØVELSE, ER RELATIONEL, KOMMER ALLE VEGNE FRA, FORANDRES KONSTANT, IM-PLICERER MODSTAND, ER STRATEGISK SAMT ER ISÆR FORBUNDET MED OG STØT-TER SIG PÅ FREMBRINGELSE AF SANDHED” (Stormhøj, 2006).

Denne artikel har ikke til formål at underkende eksiste-rende dokumentationspraksis, men blot at udfordre den selvfølgelighed, der præger den dominerende diskurs om og i forhold til praksis.

DOKUMENTATIONSPRAKSISDokumentation kommer af det latinske ord documentum som betyder bevis, bevismiddel eller historisk vidnesbyrd.

04Sprogets betydning formeningsdannelse- om dokumentationspraksis, set i et poststrukturalistisk perspektiv


04 Sprogets betydning for meningsdannelse 0114

Med denne betydning kunne man let forledes til at tro, at der implicit i dokumentationsbegrebet ligger et ydre krav om bevisførelse i relation til en given problemstilling.Dokumentationsbegrebet bliver ofte betragtet som værende lig med evidens – at dokumentere det rigtige og det sande – og i det perspektiv kan arbejdet med doku-mentationspraksis blive en stræben efter faglig identitet og faglig berettigelse gennem en snak om øget effektivitet, udvikling og formidling af viden.

I vores vestlige kultur har det skrevne ord en større sand-hedsværdi end det talte, og denne skriftlighed får ofte sta-tus som noget, der er faktuelt og dermed legitimt.

I løbet af de sidste årtier er kravet om skriftlig dokumen-tation steget betydeligt, og vi bliver alle bedt om, at ud-færdige skriftlige dokumenter eller beskrivelser i form af

læreplaner, handleplaner, statusrapporter, indberetnin-ger, udredninger eller andre af de beskrivelser, der arbej-des med på skole og dagtilbudsområdet.Inden for dagtilbudsområdet er der et øget fokus på at do-kumentere den pædagogiske praksis; dels for at skærpe fokus på indsats, mål og resultat og dels for at styrke det pædagogiske arbejde med børn og unge. Men trods flere års debat er det fortsat vanskeligt at definere dokumenta-tionsbegrebet, samt de typer eller modeller, der betragtes som anvendelige og relevante i forhold til den pædagog-iske praksis.

Historisk set har såvel skole- som dagtilbudsområdet benyttet sig af forskellige former for dokumentationsmo-deller; modeller som har knyttet sig til tidens foretrukne paradigme. Lige nu arbejdes der i mange institutioner ud fra de relations orienterede modeller, men jeg vil alligevel

Dokumentationspraksis


vove den påstand, at praksis ikke afhænger af en bestemt dokumentationsmodel men i højere grad afhænger af de forskellige aktøres definition af indhold, og dermed hvilken kurs der afstikkes i praksis. Dokumentationsbe-grebet bliver derfor en flydende betegner, hvis betydning afhænger af den mening, som det tilskrives i en lokal kon-tekst, af den diskursive magt i organisationen og af de til en hver tid gældende samfundsmæssige normer og kon-ventioner.

Dokumentationsbegrebet bliver en konstruktion, og i detperspektiv bliver det afgørende, hvilken viden der i or-ganisationen kan betragtes som legitim. Ud fra et le-delsesmæssigt perspektiv kan det virke foruroligende, at dokumentation som begreb dermed bliver en betydnings-konstruktion.

Derfor er det vigtigt, at du som leder stiller de kritiske spørgsmål, at du forholder dig til medarbejdernes for-forståelse samt de i organisationen indlejrede koder for diskursiv praksis, netop for at se den handlingshorisont hvorfra dokumentationspraksis udspringer. For som fag-professionelle observerer, iagttager og ser vi altid med en bestemt tanke i blikket; med et bestemt formål for øje, for hvad er det vi forventer at se? Dette betyder både noget for, hvilke problemer vi ser, og for hvilke løsninger det bliver muligt at vælge som modsvar på disse. Niels Åkerstrøm Andersen (1999) beskriver det således:

”DENNE FORM FOR SPØRGEN RUMMER EN VIDENSKABSTEORETISK FORSKYDNING FRA ONTOLOGI TIL EPISTEMOLOGI. FRA FØRSTE ORDENS OBSERVATIONER AF ”DET DERUDE” TIL ANDEN ORDENS OBSER-VATIONER AF, HVORFRA VI KIGGER, NÅR VI OBSERVERER ”DET DERUDE”. FRA VÆREN TIL TILBLIVELSE.”

Med fokus på sproget er det muligt at undersøge de betyd-ninger, der knytter sig til dokumentationspraksis, og det vil ligeledes være muligt at udforske de problemstillinger,

der knytter sig til italesættelsen og betydningskonstruk-tionen af dokumentationspraksis.

SPROGET SET I ET POSTSTRUKTURALISTISK PERS-PEKTIVEt centralt træk ved poststrukturalismen er det sprog-filosofiske fundament, hvor sproget skaber mening, og hvor handlinger får betydning gennem sproget. Sproget konstrueres, både i den måde vi verbalt kommunikerer men også i tekster, og herigennem konstrueres det en-kelte individs livsverden og den organisatoriske virke-lighed. Det er således ikke muligt at opnå en universel vi-den, da viden er lokalt situeret, men poststrukturalismen udfordrer de grænser, der er for vores tænkning. Kritik af de eksisterende grænser, udfordringen i at opspore denne grænsedragning og den kritiske indstilling overfor, hvad der betragtes som selvfølgelig viden, bliver hermed en mulig strategi. En af de væsentligste grænsedragninger findes i vores brug af sproget.Sproget bliver betydningsfuldt og dokumentationspraksis skrives ind i en tradition, hvor sproget og beskrivelserne stiller bestemte handlemuligheder til rådighed. Set i det perspektiv bliver sproget en praksis i sig selv.

I et poststrukturalistisk perspektiv ses sproget, som det der producerer og konstruerer virkeligheden, hvorimod sproget ud fra et positivistisk perspektiv kan ses som den kanal hvorigennem fakta og viden om verden kommuni-keres. Wittgenstein udtrykker det med ordene:

”MIT SPROGS GRÆNSE ER MIN VERDENS GRÆNSE.”

Vores sprog er således ikke en afspejling af den eksiste-rende virkelighed, det er aldrig uskyldigt, men spiller en aktiv rolle i den måde identiteter skabes og vedligeholdes. Wittgenstein indfører begrebet sprogspil, som beskriver, hvordan de ord, vi bruger, er indlejret i et regelsæt eller et sæt af fælles konventioner. Wittgensteins begreb om sprogspil henviser til, at sprogets betydningsdannelse knytter sig til den praksis det indgår i. Det står i modsæt-ning til den rationelle forestilling om, at sproget refererer


til ting eller fænomener derude; fænomener som objek-tivt kan beskrives. Hvis jeg forstår Wittgenstein ret, så er sproget ustabilt og kan aldrig fastlægges, men er jf. Fou-cault afhængige af det midlertidige overherredømme af en bestemt diskurs. Diskursen eller betydningsfastlæggels-en fungerer således som en midlertidig gyldig sandhed i den lokale kontekst. Allan Holmgren (2004) uddyber det med at sige:

”FOR AT FORSTÅ SPROGET, DE SAGTE SÆTNINGER, MÅ VI SE DEN PRAKSIS, SOM SPROGET UDSPRINGER AF, FOR SPRO-GET OPSTÅR IKKE AF FØLELSER ELLER AF TÆNKNING, MEN AF PRAKSIS, AF ANDRE HANDLINGER.”

Så for at forstå det sagte eller det skrevne bliver det vigtigt, at kunne følge det samme sprogspil, den samme logik, som gør sig gældende i praksis. Og Holmgren fortsætter:

”MAN KAN DERFOR SIGE, AT PROBLEMER OPSTÅR, FORDI MAN ANVENDER INADÆ-KVATE ORD I SIT LIV, DER AUTOMATISK SKABER INADÆKVATE FORSTÅELSER, HI-STORIER OM PERSONEN SELV OG DENNES IDENTITET OG DE HANDLINGER SOM DENNE IDENTITET TILLADER.”

Dette uddybes hos Schnoor: ”INTERNALISERENDE FORSTÅELSER, VIL SIGE FORSTÅELSER, HVOR ORGANISA-TIONSMEDLEMMER PLACERER ÅRSAGEN TIL GIVNE PROBLEMER I INDRE OMSTÆN-DIGHEDER VED DEM SELV ELLER ANDRE.”

Sproget er som et kompas, der angiver kurs og retning, og dermed stiller muligheder eller begrænsninger til rå-

dighed. Men hvordan kan man kritisk forholde sig til en dokumentationspraksis, som man samtidig er en del af? Hvordan og af hvem bliver forskellige aspekter af mennes-kelig adfærd tematiseret som et problem? Hvilke beskri-velser, vurderinger og interesser sker problematiseringen ud fra?Først når vi problematiserer, hvorfra vi problematiserer, kan vi begynde at se på nye måder - konstruere en ny vir-kelighed; en virkelighed som ikke nødvendigvis fremkom-mer pr. automatik.

DISKURSER I ORGANISATIONENDiskursteorien bygger på et poststrukturalistisk grund-lag. Diskurs er en bestemt måde at tale om verden på. Den fastlægger mening og betydning til det, der siges og er en reduktion af muligheder. Diskurser er ustabile, om-skiftelige og afhængige af den kontekst, de forekommer i, og de kan ændre sig over tid. Handlingsmønstre kan vedligeholdes, men også forandres, idet der altid er en dialektisk bevægelse mellem forandring af diskurser, og forandring af det sociale.

Foucault (Stormhøj 2006) anvender betegnelsen ”videns-arkæologi” og denne betegnelse beskriver, hvad der kan tales om i diskursen, men samtidig rettes blikket mod det, der udelades. Foucault taler om ”at skrive tavshedens historie.” I forlængelse af vidensarkæologien beskriver Foucault endnu et nøglebegreb nemlig genealogien. Ge-nealogi betyder tilblivelse, og hermed vil Foucault rette optikken mod, at det vi betragter som evident, oprindeligt og uforanderligt selv har en tilblivelseshistorie.

Genealogien skal opspore, hvorfra vores nutidige viden stammer; en viden som har udviklet og ændret sig gennem forskellige magtforhold. Genealogien forbinder hermed magt og viden. Målet er at afdække de magtforhold, som knytter sig til diskurser; diskurser som har formået at dominere, og som dermed udgør den platform, hvorfra sandheden anskues.

Hos Stormhøj uddybes dominansforholdet:



”DET GØRES VED AT AFDÆKKE DE VIDENS-KAMPE, SOM HAR UDSPILLET SIG MELLEM FORSKELLIGE FORMER FOR VIDEN, HVORAF NOGLE ER BLEVET EKSKLUDEREDE OG MARGINALISEREDE, MENS ANDRE HAR ETABLERET SIG SOM DE HEGEMONISKE.”

Der er således regler for, hvad vi siger, hvad vi gør, hvad vi ser, og hvad der er gyldig viden. Åkerstrøm (1999) beskri-ver det på denne måde:

”NÅR EMPIRISMENS USKYLDIGHED BRYDER SAMMEN, NÅR VI IKKE LÆNGERE KAN LADE SOM OM ”OBJEKTET DERUDE” FORTÆLLER OS, HVORDAN DET VIL OBSERVERES, NÅR VI VED, AT DET ER VORES ”BLIK”, DER TVING-ER GENSTANDEN TIL AT FREMTRÆDE PÅ EN BESTEMT MÅDE”.

I et poststrukturalistisk perspektiv er sproget ikke en afspejling af den eksisterende virkelighed, men kun en midlertidig sandhed, der bekræftes af både situationelle og sproglige forhold. Diskursen ses som en fremstilling af virkeligheden og indeholder elementer af social forhand-ling og relationel magt. Kampen står om – hvad skal vi tale om – relationen mellem de der deltager i diskursen – samt hvilken subjektposition der stilles til rådighed. Diskursen anviser subjektetpositionen; forstået på den måde, at det enkelte individ positioneres som subjekt i en diskursiv praksis og dermed bliver et produkt af en diskurs.

Subjektet er hermed ikke en fastlåst oprindelig tilstand, men formes i relationer og af de tilgængelige diskurser. Individet tilbydes en bestemt plads i diskursen, ud fra hvilken der tales og handles på en meningsfyldt måde. Et andet begreb er interpellation; og interpellationer handler om subjektivering og beskriver den proces, hvor sproget ska-ber en social position for individet – det gør det til subjekt.

En tekst eller en samtale kan i sin beskrivelse udpege en bestemt diskurs, som derefter formår at påvirke læserens eller samtalepartnerens tankesæt ved at forme forvent-ninger og forestillinger om det normale/unormale. Sub-jektpositionen - som inkluderende eller ekskluderende – er således allerede indskrevet i sproget.

Gennem historien har forskellige diskurser domineret og har dermed udgjort den platform, hvorfra sandheden anskues. Derfor er det min påstand, at medarbejdere i dagtilbud og i skoler skriver ind i en tradition af konven-tioner, som sætter en grænse for, hvad og hvordan do-kumentation udfærdiges. Ofte kommer dokumentation til at beskrive begreber som omsorg, relation, tryghed og forudsigelighed; begreber som kan rumme mange forskellige fortolkningsmuligheder. Hermed bliver doku-mentationen en henvisning til, hvad der i den foreliggende situation tilstræbes, og ikke til hvordan opgaven løses. Den pædagogiske verden er underlagt en normalise-ringsdiskurs, hvor divergensen mellem normal og unor-mal udgør grænsen for forventet og ønskelig adfærd hos barnet og den unge. Allerede her skal de fagprofessionelle tage stilling til begrebet adfærd, og allerede her diagnos-ticerer vi barnet. Der er altså noget, der er mere sandt og gyldigt end noget andet. Enhver fortolkning, ethvert forsøg på at stille en diagnose vil være et mærkat, som sættes på et andet menneske, og det sker ud fra en professionel magtposition.

I kraft af vores uddannelsesmæssige fundament og de samfundsmæssige konventioner som her udgør den dis-ciplinerende moderne magt, har vi gjort krav på og fået tildelt den pædagogiske definitionsmagt til at afgøre, hvad der betragtes som sandheden, og hvad der er gyldig viden. Men det har også en skyggeside.

Derrida (Senger 2011) skriver:

”ALLE TYPER FORKLARINGER ELLER FASTE FORSTÅELSESMØNSTRE SOM GIVER EN FORNEMMELSE AF MESTRING, BLIVER


UUNDGÅELIGT EN LOGOCENTRISK LUK-NING, SOM SPÆRRER EN INDE I ET SOLIDT FÆSTNINGSVÆRK.”

Med afsæt i Foucaults genealogi, som forbinder magt og viden, er vi således både historisk og kulturelt indlejret i en social kontekst, og det er det fundament, vi tager afsæt i, når vi udtaler os om henholdsvis normal og unormal ad-færd. Denne diskurs bidrager til den samfundsmæssige reproduktion af viden, og den peger hen imod en mulig forståelse af virkeligheden. Handlingsmønstre vedlige-holdes og gentages i de interpersonelle processer, og der-ved reduceres handlemuligheder og kompleksitet.

En væsentlig forudsætning for at skabe nye diskurser i organisationen, og dermed udvide handlemulighederne, er ifølge Foucault ensbetydende med at udforske og syn-liggøre diskursernes oprindelse. Foucault siger, at kritik er en dyd. Kritikken udgør dermed en form for ulydighed mod de gældende diskurser, regler og konventioner, men enhver diskurs må nødvendigvis eksistere sammen med sin skygge eller sin moddiskurs, så der vil altid være en mulighed for at udforske både den eksisterende og domi-nerende diskurs, men også diskursens modstykke. Hos Luhmann (Åkerstrøm 1999) beskrives det således:

”SOM ALT ANDET MÅ IAGTTAGELSESBE-GREBET FUNDERES I EN FORSKEL (...) FOR-SKELLE ER I LUHMANNS UNIVERS ALTID TOSIDIGE. EN FORSKEL HAR ALTID EN IN-DERSIDE OG EN YDERSIDE, HVOR INDER-SIDEN ER DEN MARKEREDE SIDE. INDER-SIDEN KALDES ”DET MARKEREDE RUM” OG YDERSIDEN FOR ”DET UMARKEREDE RUM”. HVER GANG DER IAGTTAGES, MARKERES DEN ENE SIDE AF EN FORSKEL, OG DEN AN-DEN FORBLIVER UMARKERET. FORSKEL-LEN ISOLERER DET MARKEREDE FRA DET UMARKEREDE.”

For at udforske og udvide handlemulighederne må vi derfor, ifølge Luhmanns systemteori, spørge ind til ”det umarkerede rum” og til de forskelle, der bestemmer, hvad det er, vi ser, og hvad der kan træde frem i lyset.

SKRIFTLIG DOKUMENTATION SET I ET NARRATIVT PER-SPEKTIVNår medarbejdere og ledere arbejder med skriftlig doku-mentation, når vi iagttager og observerer, rettes blikket og opmærksomheden mod alt det, vi forventer at se.

”MAN SER ALTID MED EN TEORI OM, HVAD DET ER, MAN SER. DET ER EN TANKE I BLIK-KET” (Anders Fogh Jensen, 2005).

Tanken i blikket betyder både noget for, hvilke problemer vi ser, og for hvilke løsninger det bliver muligt at vælge som modsvar på disse. Ovenstående siger dermed noget om det ansvar, som vi som ledere, medarbejdere og fag-professionelle står med i vores daglige arbejde.

Som leder har jeg oplevet, at spørgsmålet om, hvad der var problematisk for børnene og de unge, samt ideerne om, hvilke løsninger der modsvarede disse problemer, har skiftet over tid. På et tidspunkt var fokus rettet mod børnenes manglende tilknytningsevne, usikre tilknyt-ningsmønstre og tidlig frustration. Senere kom ideerne fra systemisk tænkning, og her blev der talt om, at barnets problematikker var tæt forbundet med problemer i bar-nets nære familie; der blev set på uheldige samspilsmøn-stre, der kunne ligge til grund for barnets vanskeligheder og opstillet hypoteser, der kunne forklare den lokale logik i barnets handlinger, men det medførte ofte, og det havde den bivirkning, at man implicit blot udvidede feltet for fejl og mangler. Den anerkendende tilgang fik os til at se den positive intention i barnets handlinger, at oversætte bar-nets negative adfærd, og rette fokus mod, at det man ofrer opmærksomhed vokser. Men bestræbelserne på at finde positive intentioner bag selv uacceptabel adfærd, gjorde det næsten tabubelagt at tale og skrive om problemer, hvilket i sidste ende udgjorde en begrænsning af hand-lemuligheder.



Gennem de seneste år er interessen for den narrative tilgang til pædagogiske praksis vokset og dermed også for et narrativt perspektiv på skriftlig dokumentation. Den narrative tilgang udtrykker, at vores forestillinger om verden og om, hvad der er sandt og rigtigt, ikke er evi-ge sandheder men midlertidige sandheder båret af både situationelle og sproglige forhold. Narrativ praksis, for-ståelse og brugen af denne, er således socialt og kulturelt betinget og knytter sig til den konkrete og lokale kontekst, vi indgår i. Men hvorfor nu anlægge et narrativt perspektiv på verden, hvad kan den narrative tilgang byde ind med, og kan den mere end blot at lappe på de forrige teorier og metoders skavanker?

Det grundlæggende fundament i den narrative tilgang er, at vi mennesker organiserer vores oplevelser og er-faringer ved at historisere dem, og at vores identitet i høj grad formes af disse fortællinger. Ud af alle de episoder og begivenheder, vi oplever og deltager i, udvælger vi nog-le, som giver mening for os – vi foretager både tilvalg og fravalg. Disse begivenheder kædes sammen i overens-stemmelse med et bestemt tema eller plot, og derved skabes de dominerende fortællinger om os selv. Hvis et menneskes historie overvejende fortælles via problema-tiske fortællinger, vil de samtidig skygge for mulige alter-native fortællinger, og når denne udvælgelsesproces er begyndt, kan det være overordentlig vanskeligt at skifte kurs. Hermed kan de dominerende fortællinger blive til problemfortællinger, idet de kun beskriver eller betoner enkelte elementer, og i et narrativt perspektiv vil skriftlig dokumentation være en historie, som fortælles om en lille del af et menneskes liv; en historie som får betydning for det menneske, som er i centrum for beskrivelsen.

Fortællinger bliver hermed en videns og kommunikations-form, og medarbejderne deler den viden samt måden at kommunikere på med andre fagprofessionelle. Alle disse fortællinger bliver dermed bestemmende for de historier, der danner rammen for barnets eller den unges problem, og efterfølgende bliver det rammen for mulige løsninger.Tag for eksempel det lille ord ”er”. Det lille verbum udtrykker en form for tilstand hos det enkelte barn eller

det enkelte individ, som beskrives – han er et problem-barn, han er eksemplarisk, hun er altid i konflikt, hun er udadreagerende, familien er stresset – beskrivelser som ofte bruges i den skriftlige dokumentation, og som derved retter fokus mod, at individet har et afgrænset iboende po-tentiale for udvikling. Sprogligt skabes der her en positiv og foretrukken identitet eller en negativ identitetskonklu-sion, og der sker en logocentrisk lukning, som efterføl-gende udgør og begrænser mulighederne for udvikling. Eksemplerne viser barnet som bærer af problemet, og det bliver medarbejderen, der har definitionsmagten. Sproget bliver grænsesættende og spiller dermed en aktiv rolle i den måde, hvorpå barnets identitet skabes og vedlige-holdes. En tekst eller en samtale kan således i sin beskri-velse udpege en bestemt diskurs, som derefter formår at påvirke læserens eller samtalepartnerens tankesæt, ved at forme forventninger og forestillinger om det normale eller unormale, ved det inkluderende eller ekskluder-ende; muligheder og begrænsninger er således allerede indskrevet i sproget.

I et poststrukturalistisk perspektiv er sproget ikke en afspejling af den eksisterende virkelighed, men kun en midlertidig sandhed, der bekræftes af både situationelle og sproglige forhold. Så dokumentation eller beskrivelser af børn og unge bliver meningsfulde, når de læses og ska-ber resonans hos modtagerne.

En beskrivelse eller en fortælling fortælles altid ud fra fortællerens eget perspektiv, altså som en slags selvisce-nesættelse. Men en fortælling er ikke noget i sig selv, den kræver et publikum.

Wittgenstein siger følgende om begrebet sprogspil:

”BEGREBET BRUGES TIL AT ANGIVE DEN AK-TIVITET, DET ER AT BRUGE SPROGET INDEN FOR EN PRAKTISK SAMMENHÆNG, ALTSÅ HVOR SPROGET BRUGES MED BESTEMTE FORMÅL FOR ØJE”


Set i forhold til den skriftlige dokumentation bruges spro-get i en bestemt sammenhæng og bruges med et bestemt formål for øje nemlig en beskrivelse af adfærd og interak-tion.

MEN HVAD KAN DEN NARRATIVE TILGANG SÅ BYDE IND MED?Et narrativt perspektiv på praksis omkring den skrift-lige dokumentation kan medvirke til at omforme pro-blemmættede fortællinger til mere mulighedsskabende fortællinger. Dette handler ikke om at erstatte en nega-tiv fortælling med en positiv, det handler i stedet om at øge nuancerne og dermed få øje på de fortællinger, som også ligger der, men som endnu ikke er talt frem – altså på undtagelserne. Et af redskaberne i dette arbejde er de-konstruktion. Dekonstruktion er inspireret af den franske filosof Derrida, og dekonstruktion er i Derridas tænkning et forsøg på at placere sig i periferien af et tankesystem og forstå, hvordan det er konstrueret, og hvad det medvirker til at skabe i den sociale verden (Schnoor, 2009).

Dekonstruktion er dermed forsøget på at forholde sig undersøgende og kritisk til beskrivelser og fortællinger, og derigennem rette fokus mod de diskurser, som fortællingerne er bygget op omkring. Dekonstruktion indebærer en dobbelt proces, hvor det som det første handler om at synliggøre, de elementer en tekst eller en samtale er opbygget af og dernæst om at skabe en ny for-ståelsesramme, som skaber ny mening. Det at arbejde med dekonstruktion handler således ikke om – i negativ forstand - at nedbryde og kassere medarbejdernes skrift-lige dokumentation. Det handler tværtimod om at udfolde fortællingerne, så der fremkommer flere perspektiver og nuancer. Det betyder, at en fortælling ikke behøver at være en fastforankret størrelse, men at den kan skifte form og åbne op for nye aspekter og fortolkningsmuligheder. En dekonstruerende samtale kan bidrage til, at der skabes en refleksiv distance, som udforsker og undersøger praksis. De narrative fortællinger og skriftlig dokumentation set i et narrativt perspektiv vil dermed ændre sig fra at være en objektiv beskrivelse af verden, til at være betinget af sproglige og kulturelle forhold.

Der sker et skift i den epistemologiske orientering mod verden, fra et rationalistisk til et postmodernistisk per-spektiv.Dekonstruktionen vil derfor øge problematiseringen og åbner op for en diskussion, og det er samtidig en mulighed for at se det som et potentiale for fremtidige udviklings-muligheder for den pædagogiske praksis. Lad mig for et øjeblik vende tilbage til et af eksemplerne – hun er udadreagerende – her kommer problemet til at definere, hvad og hvem barnet er, og problemet kommer til at være lig med personen. Men en af grundtankerne i den narrative praksis er, at det ikke er personen, der er problemet, men det er problemet, der er problemet.

Denne form for praksis betegnes som eksternalisering og er en måde, hvorpå man kan tale om problemer, og som adskiller problemet fra personen. I det førnævnte eksem-pel kan man ved hjælp af et eksternaliserende sprog tale om problemerne, som noget der har en status i sig selv, og som derved kommer til at fremstå som adskilt fra person-en – “hun er udadreagerende” til “den udadreagerende adfærd har tag i hende”.

Derrida siger:

”VI ER FANGET I SPROGET, OG SPROGET MULIGGØR, HVEM VI ER, OG HVEM VI KAN BLIVE”

Det eksternaliserende sprog skaber en sproglig distance mellem barnet og den udadreagerende adfærd, hvorved selve problembeskrivelsen ikke bliver definerende for, hvem barnet er, hvad barnet kan, og hvad barnet har mu-lighed for at blive. Adskillelsen mellem person og pro-blemfortælling kan derfor gøre beskrivelsen mindre tota-liserende.

DEN REFLEKSIVE LEDERDen dekonstruerende tilgang har betydning for den le-delsesmæssige praksis. Det betyder nemlig, at du som leder må forholde dig nysgerrigt og udforskende til med-arbejdernes fortællinger og skriftlige dokumentations-



praksis. Det betyder, at du som leder ikke blindt accep-terer, de præmisser en fortælling er bygget op omkring, og det betyder, at du stiller spørgsmål og udfordrer den sproglige forståelsesramme, som beskrivelserne og den skriftlig dokumentation er skrevet ud fra.

Vi kan ikke komme uden om, at skriftlig dokumentation er en del af det pædagogiske arbejde, og at dette arbejde også er underlagt en normaliseringsdiskurs. Diskursen er midlertidig lukket, den skriftlige tradition er vanegjort, og som fagprofessionel er man trænet i at bruge et generelt og upersonligt sprog, som vidner om faglighed og profes-sionalisme. Det er helt i tråd med den dominerende dis-kurs om, at man skal forsøge at indfange, hvordan det i virkeligheden forholder sig; alt andet vil miste gyldighed og komme til at fremstå som uprofessionelt.

Så det vil ikke være let at skifte fra en traditionel doku-mentationspraksis til en narrativt inspireret praksis. Den skriftlige dokumentation skal nemlig fortsat udfærdiges i en kultur, hvor et internaliserende sprog stadig er domi-nerende. Men som leder handler det om at arbejde med sproget, at undgå vanetænkningen, at undersøge uden at tolke og at gribe de små ting i teksten eller i samtalen, som er med til at ændre billedet af det menneske, som du sidder overfor. Det er sjældent det lykkes første gang, men med små skridt og med små ændringer i samtalen er du godt på vej.

EPILOGSå hvorfor nu al den snak om dokumentation? Hvorfor er det nu så vigtigt, at bekymre sig om den måde vi dokumen-terer praksis på? Fordi det handler om magt.

Filosof og teolog Knud E. Løgstrup har sagt:

”DEN ENKELTE HAR ALDRIG MED ET ANDET MENNESKE AT GØRE UDEN AT HAN HOLDER NOGET AF DETS LIV I SIN HÅND”

LITTERATUR:Andersen, Niels Åkerstrøm (1999): Diskursive analysestrategier. Nyt fra Samfundsvidenskaberne.Holm, Grethe Hegelund (2012): Fortæl mig. Sprogets betydning for men-ings-dannelse.Holmgren, Allan (2004): Sprogspil, relationer og pædagogik. At frigøre sig fra snærende begreber. Dispuk.Schnoor, Michala (2009): Narrativ organisationsudvikling. At forme fælles mening og handling. Dansk Psykologisk Forlag.Stormhøj, Christel (2006): Poststrukturalismer – videnskabsteori, ana-lyse-strategi, kritik. Forlaget Samfundslitteratur.Senger, Ulla (2011): Forførelse og fængsling – ledelsens sproglige hverd-agshandlinger. Detpostmodernelederliv 1, 2012, act2learn.



lyst tilat lære

DUgiver mig


05ANNE-MARIE KOCH JØRGENSENFaglig leder i Sundhedscenter Aalborg - Aalborg kommune. Diplom i ledelse 2013

En professionsfaglig blind vinkel

Dokumentation, der giver mening, styrker faglighed og derigennem kvaliteten i kerneydelserne, og hvor medar-bejderne har ja hatten på! Er det ønsketænkning eller er det muligt?

En række spørgsmål og tanker trænger sig på: Hvorfor er det, at dokumentation, selv med opdrag i et sundheds-fagligt fag, der har en lang tradition for dokumentation i form af journalskrivning, alligevel er så svært at indfange? Noget mange medarbejdere er usikre på, og som mange føler ”stjæler” deres tid, stresser dem?

Hvorfor har mange det svært med dokumentation?

Måske fordi vi ikke har et teoretisk fundament for god do-kumentation, vi har aldrig rigtig lært det, og fordi mange faggrupper ikke aktivt har drøftet:

DOKUMENTATION HVORFOR? FOR HVEM? HVORDAN? HVEM SKRIVER VI TIL? DOKU-MENTATION FOR HVIS SKYLD? HVORNÅR/HVORDAN GIVER DOKUMENTATION ME-NING? HVAD KAN FREMME MOTIVATION FOR GOD DOKUMENTATIONSPRAKSIS? FOR-DOMME, FORFORSTÅELSER AF DET SKRIFT-LIGE ORD, OG HVORDAN DOKUMENTATION KAN STYRKE VORES KOMPETENCER?

Andre spørgsmål kunne med fordel drøftes. Spørgsmål, der er meget vigtige for, at vi i offentlige organisationer ser dokumentation som en aktiv medspiller i forhold til kvalitet i vores kerneydelser og som afsæt for kontinuerlig kompetenceudvikling og som en enestående mulighed for at få iagttaget vores praksis også i et skriftligt perspektiv.


En professionsfaglig blind vinkel

05 En professionsfaglig blind vinkel 0114

I dagens samfund tales der inden for mange fag om do-kumentation, og inden for det offentlige er der større og større fokus på dokumentation. Vi skal kunne dokumen-tere vores indsats - for derigennem at berettige vores værd og eksistensberettigelse. Med det perspektiv bliver dokumentation nemt noget, vi skal for dokumentationens skyld, nemlig for at overbevise andre om vores værd, og det bliver og er for mange en besværlig skal-opgave. Det ligger også i begrebets betydning: Ordet er afledt af latin ”documentum”, der som en af sine betydninger har “be-vis”. Dokumentation anvendes derfor i betydningen “be-vismiddel”, fortrinsvis i skriftlig form.Hvordan kan vi som ledelse være med til, at dokumenta-tion bliver et nærværende brugbart styringsværktøj - der gør det muligt at kvalificere ydelsen til de borgere, vi betjener, og samtidig kan ses som kompetenceløft - at vi dokumenterer, fordi det giver mening, og ikke fordi vi skal.

Hvad skal der til for, at vi kan skabe en udviklingsproces, der styrker medarbejdernes dokumentationskompe-tence? Hvilke teoretiske værktøjer kan vi anvende?

Teoretisk og empirisk har jeg iagttaget og analyseret sundhedsområdets dokumentationspraksis og vil i denne artikel fremhæve de teoretiske værktøjer, som jeg fandt særligt interessante og brugbare, og som jeg tænker med fordel kan anvendes i forhold til andre faggrupper og i en anden kontekst. Jeg vil i et multiparadigmatisk perspektiv bidrage med en lille flig af de tanker og refleksioner, jeg har gjort mig om sundhedsfaglig dokumentationspraksis.

Ifølge Lars Qvortrup er vi i dag en del af et hyperkomplekst samfund styret af kontingens, emergens og kompleksitet. Det er en udfordring ledelsesmæssigt og for medarbejdere at håndtere den store kompleksitet (Qvortrup 2009). Netop på grund af kontingens er det yderst vigtigt at kunne iagt-


tage verden og her er dokumentation i et multiparadigma-tisk perspektiv vigtig, og dermed også at være yderst bevi-dst om, hvilket teoretisk perspektiv vi iagttager igennem.

Kuhn betragter paradigmer, som indbyrdes ”inkommen-surable”. Internt er et paradigme præget af stor konsi-stens mellem teoretiske og empiriske udsagn, og det be-tyder samtidig, at de meningsmæssigt er lukkede i forhold til andre paradigmer (Hein 2004).

At iagttage ud fra et bestemt paradigme udelukker altså, at vi ser en ”problematik/udfordring” fra flere sider. For at få så mange vinkler som muligt på dokumentation, er det multiparadigmatiske perspektiv nødvendigt. Jeg læner mig ikke ukritisk op af en´ videnskabsteoretisk for-ståelsesramme, men er inspireret af poststrukturalismer - der står for en mangfoldighed af teoretiske tænkninger og metodiske tilgange.

”IFØLGE TEORETIKER ROSI BRAIDOTTI KAN POSTSTRUKTURALISTISKE TÆNKEMÅDER ANSKUES SOM ”NOMADISKE”, DVS. TÆNKEMÅDER DER ER UDEN FAST OP-HOLDSSTED, MEN SOM REJSER OMKRING” (Stormhøj 2006, s.15).

Disse perspektiver tiltaler mig meget, da det, at være rej-sende i min forståelse, er at være åben, nysgerrig, modtagelig, vagtsom og med alle sanser aktiveret og der-igennem øge muligheden for at lære nyt.

Hvis man skal styrke en organisations dokumentations-praksis mener jeg, det er vigtigt at se på organisationens aktører og inddrage fortid, nutid og fremtid og involvere aktørerne/medarbejderne i processen.

HVORFOR INVOLVERING OG IKKE BLOT UDSTIKKE EN HANDLEPLAN FOR GOD DOKUMENTATION?Jeg er overbevist om, at involveres medarbejderne øges succesmuligheden for en god implementering, og det un-derstøttes også teoretisk af, at:

”FORSKNING I PROCESSEN FRA STRATE-GIFORMULERING TIL IMPLEMENTERING INDIKERER, AT NÅR MEDARBEJDERNE INVOLVERES I UDFORMNINGEN AF LØS-NINGSFORSLAG OG KENDER LEDER-ENS OVERVEJELSER BAG BESLUTNIN-GER SAMT FORVENTNINGERNE TIL DEM, SÅ PÅVIRKER DET DERES HOLDNINGER OG HANDLINGER (KIM OG MAUBORGNE 1997, 1998). MEDARBEJDERNE VIL VÆRE MERE TILBØJELIGE TIL AT DELE UD AF DERES VIDEN OM, HVORDAN TINGENE KAN GØRES MERE SMART, OG AKTIVT DELTAGE I IMPLEMENTERING”(Vestergaard 2012, s.2).

I forhold til at inddrage fortid, nutid og fremtid er et teo-retisk kommunikative afsæt som Appreciative Inquiry(AI) – værdsættende samtale - et godt udgangspunkt. AI har fokus på det, der virker:

”AT PLACERE FREMTIDENS RØDDER I FOR-TIDENS JORD; DELTAGERNE ER IKKE KUN FÆLLES OM ØNSKEDRØMME, MEN AN-VENDER DET BEDSTE AF DERES TIDLIGERE RESULTATER TIL AT SKABE REALISTISKE OG IDEALISTISKE MULIGHEDER FOR FREM-TIDEN” (Gergen&Gergen 2005, s. 41).

Måden, vi er i dialog med hinanden på, er også altaf-gørende for en god proces, og her er jeg stor tilhænger af Marianne Kristiansen & Jørgen Bloch-Poulsen definition af dialog. Dialog er:

”EN SÆRLIG SLAGS UNDERSØGENDE, UFORUDSIGELIGE OG RISIKOFYLDTE SAMTALER, HVOR SANDHEDEN ELLER


DEN BEDSTE LØSNING IKKE ER GIVET PÅ FORHÅND. DET ENESTE, DER ER GIVET PÅ FORHÅND, ER, AT DER IKKE ER NOGEN, DER ALENE KAN PRODUCERE EN TILFREDS-STILLENDE LØSNING” (Alrø&Kristiansen, 2004, s.11).

Det er vigtigt, vi sammen finder løsninger, og det gør vi ef-ter min bedste overbevisning gennem dialog, vel at mærke en dialog hvor ramme og kontekst er sat på forhånd. Hvor vi tør stille os selv det innovative spørgsmål: Hvad kan vi med fordel gøre anderledes i forhold til vores dokumenta-tion?

Ønsker vi at ændre, udvikle og styrke dokumentation skal vi gennem dialog ind til kernen af vores dokumen-tationsopgave. Kommer vi ikke i dybden, er der risiko for at vi, ifølge Scharmer, går fra downloading(kopiering) til performing(løsning) uden vi bearbejder data og viden. Derved er der fare for, at vaner styrer vores adfærd og der dermed ikke opnås ny viden til gavn for organisationen og i sidste ende de borgere, vi har ansvar for (Darsø 2012, s.135).

Når en udviklingsproces sættes i gang, finder jeg det vigtigt at afdække eventuelle udfordringer i organisa-tionen. Udfordringer, der skal tages højde for i forhold til en succesfuld proces og implementering.

I forhold til at ”diagnosticere organisatoriske udfordring-er” har jeg god erfaring med Leavitt- Rys model, der bygger på Leavitts model udviklet i starten af 1960erne. Leavitt udviklede en systemisk model, som beskriver sammenhænge mellem forskellige variabler i en organi-sation. Ændres der ved en af modellens variabler, vil det have indflydelse på de øvrige. Leavitts variabler er: struk-tur, teknologi, aktører, opgaver; og senere kom han med en udvidelse med omverdenen (ibid., s. 55)

J.C. Ry Nielsen & Morten Ry har udvidet modellen med flere variabler, hvor jeg specielt er interesseret i organi-

sationskultur og historie (Ibid., s.57). Jeg har gennem an-vendelse af modellen erfaret, at der igangsættes en pro-ces, der får en mangfoldighed af perspektiver frem både praktisk og teoretisk.Af hensyn til artiklens omfang vil jeg ikke beskrive alle variabler, men fokusere på historie, teknologi, aktører, struktur og organisationskultur.

VISION/VÆRDIER/MÅL

FYSISKERAMMER

BELØNNINGS-SYSTEMER

ORGANISATIONS-KULTUR

OPGAVE

OMVERDEN

OMVERDENHISTORIE

AKTØR

TEKNOLOGI STRUKTUR


VARIABLEN HISTORIE Ry & Ry siger:

”UD FRA EN LÆRINGSBETRAGTNING REAGERER ORGANISATIONER OFTE ”SPOR-AFHÆNGIGT”. DERES ERFARINGER LÆG-GER BEGRÆNSNINGER PÅ DERES OPLEV-EDE UDFOLDELSESMULIGHEDER (MARCH 1995) (Ibid., s. 64).

Ved at gå tilbage og se historisk på en praksis – søge viden teoretisk gennem artikler, litteratur, medarbejdererfaring m.m. kan vi (måske)få indblik i, hvordan, hvorfor og hvor vi er i dag. Her ønsker jeg at komme med en kobling til Lene Tanggaard & Svend Brinkmann, der skriver, det er vigtigt at gøre sig klart, hvad man ønsker at vide noget om, før man overvejer, hvordan man bedst muligt opnår den ønskede viden.


Det anbefales, at man orienterer sig grundigt om temaet/emnet, og hvad der er af studier på området m.m. (Brink-mann & Tanggaard, 2010, s.37).

Skal vi lykkes med et muligt sporskift, der styrker kom-petencer, er det vigtigt, at vi er opsøgende i forhold til den viden, vi kan få tag i gennem et grundigt forarbejde. Det øger muligheden for at se på sin praksis i et 2. ordens per-spektiv og derigennem distancere sig og se nye veje.

VARIABLEN TEKNOLOGIVariablen teknologi refererer til de praktisk midler, der tages i brug for at løse en stillet opgave (Elting & Ham-mer, 2010 s.48). Da jeg oprindeligt præsenterede mit tema for min vejleder, udfordrede hun min tankegang i form af spørgsmålet: ”hvorfor udarbejder du ikke blot en handle-vejledning?”, og ja det ville være let, og det er en arbejds-form, vi praktiserer meget inden for sundhedsfaglige fag. Indimellem er det også gangbart, at der fra ledelsens side udarbejdes handlevejledninger. Dog har vi alle erfaring med, at udstukne handlevejledninger nemt kan blive glemt i en skuffe. En handlevejledning, som blot udarbejdes af ledelsen, ser jeg inden for den positivistiske tænkning. Forandring som en lineært styret proces via klare mål og rammer - alle gør det samme. Jeg ville udelukkende ope-rere inden for Scotts ”rationelle perspektiv” eller Matu-ranas ”produktionens domæne” og dermed være meget unuanceret og helt udelukke, at vi hver især er tænkende mennesker, som - ifølge Maturana - kobler os til yderver-den via de meningsstrukturer, vi selv danner. Maturana siger, at vi aldrig helt kan forstå verden uden for os selv, og vi kan som udgangspunkt kun se en sag fra vores egen position - ”autopoiesis-begrebet” (Hornstrup mfl. 2005).

”…EN KONSTRUKTIV KOBLING MEL-LEM LEDELSENS OG MEDARBEJDERNES SYNSPUNKTER KAN KUN SKE, HVIS ALLE INVITERES TIL AKTIVT AT VÆRE MEDSKA-BENDE OG MEDTOLKENDE AF MENINGEN MED FORANDRINGEN (LANG, 2002)” (Ibid., s.18).

En udstukken handlevejledning indeholder ingen med-skabende og medtolkende invitation. Man kan sige, der foreligger en behavioristisk kommunikation; afsender(A) formidler sit budskab til modtager(B) og budskabet når fra A til B i intakt form(Hein 2004 s. 26). Jeg tænker, det er en kommunikation, vi i dagligdagen (ubevidst) benytter os af, og ofte forventer vi, at den/de vi kommunikerer med skrift-ligt som mundtligt kobler sig på det budskab, vi ønsker at sende, og derfor bliver vi ofte forvirrede, skuffede, vrede, undrende, når den/de andre ikke har koblet sig på det, der var forventet. Indtager jeg den positivistiske tilgang, så an-tager jeg, at de sundhedsprofessionelle er ”objekter”, som jeg kan give en ”instruks”, og gennem den lærer de alle at løse opgaven på samme måde!

Jeg finder det vigtigt lige at præcisere begrebet kompe-tence: Kompetence er evnen til at udføre målrettede hand-linger i alle sammenhænge. Består af viden(at vide), kun-nen (at vide hvordan) og holdninger (værdier) (Nørgaard Dahl, 2001 s.3).I forhold til begrebet kompetence kommer jeg med en udstukket handlevejledning kun ind omkring viden og kunnen, men jeg berører ikke holdninger. På bag-grund af ovenstående må jeg konkludere, at vi alle skal i arbejdstøjet, vejen til en god løsning og en evt. udarbej-delse af en brugbar handlevejledning, finder vi sammen.

VARIABLEN AKTØRER Hvilke udfordringer har vi som fagprofessionelle, når vi øn-sker at styrke skriftlig dokumentationskompetence? Som leder af processen er jeg optaget af, at vi ikke går fra pro-blem/udfordring til direkte til løsning. Scharmer opererer i teori U med begrebet ”Downloading”, vi kopierer uden at bearbejde (Darsø, 2012, s.135) - jf. vores ”sporafhæng-ighed”. Dette ville være fatalt i forhold til kompetenceud-vikling. Vi skal i dialog om viden, kunnen og holdninger.

Marianne Kristiansen & Jørgen Bloch-Poulsen definerer, som tidligere nævnt, dialog således:

”..AF DIALOGER SOM EN SÆRLIG SLAGS UNDERSØGENDE, UFORUDSIGELIGE OG RISIKOFYLDTE SAMTALER, HVOR SAND-


HEDEN ELLER DEN BEDSTE LØSNING IKKE ER GIVET PÅ FORHÅND. DET ENESTE DER ER GIVET PÅ FORHÅND, ER, AT DER IKKE ER NOGEN, DER ALENE KAN PRODUCERE EN TILFREDSSTILLENDE LØSNING. DIALOG HANDLER IKKE OM VI SKAL VÆRE ENIGE”

Inspireret af Bohm(1996) og Isaacs(1999) skelner Helle Hedegaard Hein i Mellem konflikt og konsensus – Dialog-udvikling på hospitalsklinikker mellem diskussion og dia-log. (Ibid. s.14)Jævnfør ovenstående grafiske model er det i forhold til læring og kompetenceudvikling yderst vigtigt, vi mestrer dialogisk kompetence, fordi vi herigennem lærer af hin-anden og opnår ny viden. Hein nævner, at dialog kan være svær at mestre, hvis man er styret af en naturvidenska-belig logik, da dialog fordrer en fænomenologisk tilgang (Hein, 2004, s. 387). Diskussion kobler sig på et behavior-istisk/kognitivt kommunikationsperspektiv (Ibid., s.25-37). Dialog kobler sig på et fænomenologisk kommunikations perspektiv (Ibid. s. 97). Hein kommer i sin afhandling med en kritik af Bohm. Hun påpeger, at for Bohm er dialog den eneste samtaleform, der kan føre til kreativitet og ny vi-den. Hun rejser spørgsmålet, om ikke også diskussion og debat kan føre til ny erkendelse

”…KERNEN I DISKUSSIONER OG DEBAT-TER ER AT TVIVLE OM MEGET, IKKE AT TAGE ”FAKTA” OG ARGUMENTER FOR GODE VAR-ER, AT EFTERPRØVE STYRKEN I ANDRES ARGUMENTER ETC.” (Ibid., s. 97).

Konstruktiv diskussion og debat kan føre til ny viden, fordi man gennem andres synspunkter kan få ny indsigt i et emne eller en problemstilling. Problemet med diskussion og debat kan dog være, at de ikke altid er konstruktive, men ligefrem kan være destruktive og kan resultere i kon-flikt, handlingslammelse, misforståelser m.m. (Ibid., s. 97-98).Når vi taler om dialog i offentlige organisationer er det vigtigt at være vidende om de rammer og betingelser, der er for dialogen. Benedikte Achen og Inger Dræby peger på, hvorledes samtaler i offentlige organisationer har meget lidt fokus på vilkår og formalia. Samtaler, der føres i of-fentlige organisationer, føres i relationer, som er præget af asymmetri. Nogen har altid mere at skulle have sagt end andre. De nævner:

”…SKAL MAN FØRE DIALOG I EN ORGANI-SATORISK KONTEKST, MÅ MAN FØRST DE-KONSTRUERE DE BETYDNINGER BEGREBET HAR MED SIG (OG SOM KAN VÆRE FOR-SKELLIGE FOR DE FORSKELLIGE KOMMU-NIKATIONSPARTER) OG HEREFTER ENES OM, HVAD BEGREBET KAN ANVENDES TIL I DEN NÆRVÆRENDE SAMMENHÆNG. DA DIALOG ER EN MÅDE AT KOMMUNIKERE PÅ, MÅ MAN TALE OM DEN FRA ET SPROGLIGT METAPLAN” (Alrø & Kristiansen, 2009 s. 63).

Set i lyset af ovenstående finder jeg det vigtigt, at man som ledelse er klar og tydelig på, hvad det er for en kom-munikation, der bringes i spil (dialog, drøftelse, debat, diskussion). Ledelsen har til opgave at få dekonstrueret betydningen af dialog og opbygge organisationsforståelse

• OVERBEVISNING - HANDLER OM AT VINDE• JEG BEHØVER IKKE AT BLIVE

KLOGERE• JEG HAR DET RIGTIGE SVAR• JEG VISER, HVORFOR DU TOG FEJL•MINE HOLDNINGER ER SANDHEDEN• JEG FORSVARER MINE SYNSPUNK-

TER• JEG HOLDER KORTENE IND TIL

KROPPEN• JEG TAGER IKKE HENSYN TIL,

HVORDAN DU HAR DET

• FÆLLES UNDERSØGELSE - DET HANDLER OM AT UNDERSØGE• VI KAN ALLE SAMMEN LÆRE AF

HINANDEN• TILSAMMEN KAN VI FINDE EN GOD

LØSNING - VI DELER KOMPETENCER OG ERFARINGER• VI VOVER AT GÅ EFTER EN NY,

FÆLLES LØSNING• JEG LYTTER FOR AT FORSTÅ• VORES HOLDNINGER SKAL UNDER-

SØGES• VI KAN FORBEDRE HINANDENS

TÆNKNING• JEG FREMLÆGGER MIN TVIVL PÅ

MINE OG DINE SYNSPUNKTER• VI SKABER ET TRYGT UNDER-

SØGELSESRUM, HVOR DET ER OK AT “DUMME” SIG

DIS

KU

SSIO

N

DIA

LOG



af dialog, og det er væsentligt, at man som ledelse har en viden om de forskellige begreber og en bevidsthed om, hvornår man anvender de forskellige kommunikations be-greber.

En anden vigtig pointe hos Hein belyses gennem Argyris & Schøns teori om organisatorisk læring, nemlig at vi som sundhedsfaglige professionelle kan have problemer med double loop-læring.

”ARGYRIS & SCHØN DEFINERER LÆRING SOM DET AT OPDAGE OG RETTE FEJL (AR-GYRIS & SCHØN, 1996). DERFOR VIL DET KUN VÆRE SITUATIONER, HVOR EN HAND-LING IKKE FØRER TIL DEN FORVENTEDE KONSEKVENS, DER UDGØR LÆRINGSSITU-ATIONER. SINGLE LOOP-LÆRING ER EN INSTRUMENTEL FORM FOR LÆRING, HVOR LØSNINGER PÅ PROBLEMER/FEJL FINDES INDEN FOR INDIVIDETS EKSISTERENDE FORSTÅELSESRAMME OG VÆRDISYSTEM. DOUBLE LOOP-LÆRING FINDER STED, NÅR INDIVIDET OVERSKRIDER DEN EKSISTER-ENDE FORSTÅELSESRAMME OG FORETAGER ÆNDRINGER I DE VÆRDIER, DER STYRE INDIVIDETS HANDLEMØNSTER (ARGYRIS, 1977, 1992; ARGYRIS & SCHØN, 1996)” (Hein, 2004. s. 369).

Argyris påpeger, at højtuddannede fagprofessionelle sjældent laver fejl og oplever nederlag, og derfor har de kun sjældent haft lejlighed til at lære af deres fejl.

”I DE TILFÆLDE, HVOR DE INDGÅR I SINGLE LOOP-PROCESSER, OG HVOR LÆRING SLÅR FEJL, DVS. NÅR DER IKKE ER MATCH MEL-LEM RESULTATET OG DET FORVENTEDE RE-SULTAT, UDVISER DE FAGPROFESSIONELLE

STÆRKE DEFENSIVE RUTINER OG REAGER-ER VED AT FJERNE FOKUS FRA SIG SELV OG EGNE HANDLINGER TIL ANDRE AKTØRER OG DERES HANDLINGER, HVORVED DE AF-SKÆRMER SIG FRA KRITIK. DERVED OPSTÅR DER EN SELVFORSEGLENDE PROCES, DER FORHINDRER DE FAGPROFESSIONELLE I AT INDGÅ I DOUBLE LOOP-PROCESSER” (Ibid. s.386).

Det kræver mod at være i dialog. Sundhedsfaglige har en naturvidenskabelig bagage med i rygsækken. Sundheds-faglige opererer i et felt, hvor det i mange henseender kan have fatale konsekvenser at lave fejl, og vi er opdraget til at vide alt og ikke skilte med det, vi ikke ved. Hein antyder, at fagprofessionelle kan opleve det at være i dialog som truende, idet dialog kræver åbenhed også på det, vi ikke ved.

Som sundhedsfaglig leder har ovenstående givet mig en forståelse/forklaring på, hvorfor jeg ofte oplever, at med-arbejdere kan have det svært og gå i forsvar, når vi stil-ler spørgsmål til vores ”ikke-viden”; ovennævnte var en øjenåbner for mig, så jeg pludselig så vores læringsud-fordringer i et andet lys. Det er en viden, jeg ser, at vi som ledelse kan dele med medarbejderne, idet jeg er af den overbevisning, at det kan få os i 2. ordens perspektiv og øge muligheden for at ”turde” springe ud i ægte dialog (også på det vi ikke ved), som vil styrke vores mulighed for læring og kompetenceudvikling.

En anden viden jeg finder interessant hos Hein vedr. sund-hedsprofessionelle er:

”DE SUNDHEDSPROFESSIONELLE ER SOM ANDRE FAGFOLK FANGET I EN KOMPE-TENCEFÆLDE: DE ER GODE TIL AT LÆRE OMKRING DERES SPECIALISERING, MEN DÅRLIGE TIL AT LÆRE UDEN FOR ELLER PÅ TVÆRS AF DISSE UDSTUKNE SPOR.


MEDENS LÆRING DER LIGGER I FORLÆN-GELSE AF DE FAGLIGE UDVIKLINGSSPOR FORLØBER UBESVÆRET, ER LÆRING UDEN FOR DISSE BEHÆFTET MED STORE VANS-KELIGHEDER(…) (Borum, 1997, p. 274-275).

Læringsprocesser bliver præget af ”tunnelsyn” (Ibid., s. 387). En god reminder som vi kan tage med for at undgå ”Downloading”.

En sidste udfordring jeg vil komme ind omkring er profes-sor i psykologi W. Barnett Pearce, der påpeger:

”AT MONOKULTURELLE KOMMUNIKATORER HAR DE STØRSTE VANSKELIGHEDER VED OVERHOVEDET AT ANERKENDE FORSKEL-LIGHEDER. DA DE OPFATTER ALLE ANDRE SOM ”INDFØDTE”, ER DE TILBØJELIGE TIL AT SE ANDRE PÅ SAMME MÅDE, SOM DE SER SIG SELV. OG DA ALLE I DE VÆSENTLIGE ER ENS, BETRAGTER DE UOVERENSSTEMMEL-SER SOM UDTRYK FOR MANGLENDE ”Ø-VELSE” ELLER MANGEL PÅ SUND FORNUFT. I MONOKULTURELLE MILJØER ”HAR MAN DET”, ELLER OGSÅ ”HAR MAN DET IKKE” (Pearce, 2010, s.148).

Anerkender vi ikke forskellighed, er der risiko for, vi går i en ikke-konstruktiv diskussion: Jeg lytter for at finde fejl, jeg har det rigtige svar, jeg viser, hvorfor du tog fejl m.m. (Bohm og Isaacs). Vi benytter os måske af en uhen-sigtsmæssig kommunikation og forsøger måske at ”rette hinanden til /styre adfærd hen imod det, vi mener, er den rigtige retning”. Det er gennem dialog, vi sammen kan finde ny fælles løsning, forbedre hinandens tænkning, dele kompetencer og erfaringer, lytte for at forstå m.m (Bohm og Isaacs). Her sat lidt sort/hvidt op (min hensigt er ikke at fremstille diskussion negativt), men min erfaring er, at vi let kommer

i, måske ikke direkte konflikt, men oplever frustrationer, fordi vi søger konsensus og ikke er opmærksomme på, at det måske er i forskellighed, vi kan finde nye løsninger. Når vi skal forstå hinanden/den anden og undgå misfor-ståelser, er det vigtigt, vi er bevidste om den kontekst, vi taler ud fra.

Maturana kommer i sin domæneteori med et meget let forståeligt og konkret bud på, hvordan vi kan forstå og arbejde med at skabe koordinerende forståelse. De tre domæner er tre forskellige forståelsesrammer, der giver os mulighed for at se menneskelig handling og sproghand-linger fra forskellige vinkler og ud fra hvilken kontekst, der er i fokus. Det er vigtigt at være bevidst om hvilket domæne, vi hver især taler ud fra. Produktionens domæne indeholder regler, love, normer, mål og krav. Det er her, vi handler. Vi har fokus på opgaven. Oftest præget af lineær tænkning(årsag/virkning). Æstetikkens domæne har fokus på værdier, moral, etik og viden. På personlige og fælles holdninger, erfaringer og værdier. Det er her, vi afgør, hvad der er rigtig og forkert. Forklar-ingens/refleksionens domæne er et norm og værdifrit område hvor vi kan dele viden, holdninger og erfaringer, her er flere sandheder, alle historier gælder, vi skal ikke vurdere, hvad der er rigtig og forkert, fordomme og egen forståelse sættes på pause. Her kan vi drøfte muligheder, ideer og overvejelser med det formål at se sagen fra flere vinkler, vi kan være nysgerrige på hinandens historier og praksisser (Hornstrup m.fl. 2005 s.21-26).

Ledelsesmæssigt skal der være stort fokus på forklaring-ens domæne, fordi det er her, vores drøftelser kan være med til, at vi ser muligheder, får ideer, der åbner op for ny-tænkning, kvalificerer de beslutninger, der skal tages på produktionens domæne og får indsigt i hinandens værdier og holdninger på æstetikkens domæne. Alle domæner er altid i et konstant samspil i enhver handling, dog forskel-ligt fremtrædende.

VARIABLERNE STRUKTUR OG ORGANISATIONSKULTURVariablerne struktur og organisationskultur vælger jeg at beskrive under et, da jeg ser en samhørighed. Ved struk-



tur forstås blandt andet adfærd, mønstre, roller, forvent-ninger, kommunikationssystemer, arbejdsprocesser m.m. (Mejlby mfl. 1999, s. 23). Kultur er med til at skabe en struktur for den måde, vi arbejder på, og strukturer skaber kultur. Derfor ser jeg mening i at beskrive dem under et. De udfordringer, jeg har beskrevet under aktører, er også bundet op på kul-tur. Først en præsentation af Mary Jo Hatchs kulturdy-namiske model, der viser, hvordan organisations kultur formes gennem dynamiske processer omkring artefakter og symboler, som skabes i en kontekst af antagelser og værdier(Hatch 1993; Hatch 1997:Kap 12). (Alsted & Has-lund 2008 s. 93)

at lave grundlæggende forandringer i organisationen. Ar-tefakter er det, der er synligt for os, men svære at afkode. Artefakter kan gå hen og blive til symboler. Det, der gør en artefakt til et symbol, er, at vi bruger den for at skabe mening - det bliver meningsskabende for organisationen (Hatch, 2010, s. 236-245).

Den øvre del af modellen beskriver manifesterings - og realiseringsprocessen. Det vil sige, når kultur påvirker handlinger gennem manifesterende billeder og værdier, vil kulturbestemte handlinger skabe artefakter.

Symboliseringsprocessen, den nedre del af modellen vis-er, hvad der sker, når artefakter bliver til en del af organi-sationens symboler, de artefakter vi tillægger en særlig meningsskabende værdi får symbolsk betydning.

Kulturelt set har vi igennem mange år haft vores egen praksis og dermed langt henad vejen kun skrevet journal til egen brug, den blev sjældent læst af andre og hver fag-professionelle skrev lidt på sin egen måde. Vi er ikke ble-vet forstyrret i vores autopoiese. Vores lidt ældre kollegaer husker en opdeling fra sundhedsstyrelsens vejledninger langt tilbage(1937):

”..DET BLEV ANBEFALET, AT NOTATET SKULLE DELES OP I OPLYSNINGER OM BAR-NET OG HJEMMETS TILSTAND BASERET PÅ MODERENS OPLYSNINGER (MOR FORTÆLLER) OG SUNDHEDSPLEJERSKENS IAGTTAGELSER (SUNDHEDSPLEJERSKENS OBSERVATIONER) OG HVAD DER SÆRLIGT ER LAGT VÆGT PÅ I VEJLEDNING VED DET ENKELTE BESØG (VEJLEDNING)” (Rasmussen & Samberg, 2012, s. 36).

Der eksisterede en papirjournal, der blev opbevaret på sundhedsplejerskens kontor og en “Barnets bog” ved familien. Man var hel klar på, at journalen var et fagligt dokumentations værktøj, som var sundhedsplejerskens

ASSUMPTIONS

MAN

IFES

TATI

ONIN

TERPR

ETAT

ION SYM

BOLIZATIONREALIZATION

ARTIFACTS

SYMBOLS

VALUES

CULTURAL DYNAMICS MODEL

Der er en gensidig påvirkning mellem artefakter, værdier, symboler og grundlæggende antagelser. En forandring i et af elementerne kan påvirke de øvrige, men som Hatch skriver, er det ikke altid det sker. Modellen forklarer, hvordan værdier og grundlæggende antagelser opret-holdes og forandres gennem brug af tolkning af artefakter og symboler.

Grundlæggende antagelser er det, vi tror på som virke-lighed, og de grundlæggende antagelser påvirker, hvad den enkelte opfatter, tænker og føler. De tages for givet og er usynlige(ubevidste). Værdier er mere bevidste og frem-står tydeligere og udfordres særligt, når nogen forsøger


arbejdsredskab. Der blev dokumenteret med et fagligt afsæt i journalen og et vejledningsafsæt i “Barnets bog”, som fysisk var ved familien. “Barnets bog” er altid skrevet i familien og til familien - den var oprindeligt tænkt som bindeled i kommunikationen mellem forældre og sund-hedsvæsen. Journal og “Barnets bog” er to adskilte arte-fakter, og der dokumenteres forskelligt. Jeg ser, at arte-faktet “Barnets bog” gennem årene er blevet til et symbol med stærke værdier.

Langsomt gennem tiden har den faglige dokumentation i journal ved mange sundhedsplejersker, gennem en ube-vidst symboliseringsproces forvandlet artefaktet “Barnets bog” til navnet/symbolet “Barnets bog”, og vi er lige så stille begyndt at skrive til barnet, således at barnet har sin historie med sig ind i ungdom og voksenlivet, og hermed har vi ureflekteret givet køb på vores faglige dokumen-tation. Set i et kulturteoretisk perspektiv forstår jeg de store følelser og modstand, det vakte, ved nogen, da vi afskaffede “Barnets bog”. Der blev rokket ved værdier og grundlæggende antagelser.

Med Elektronisk journal (strukturel og teknologisk æn-dring), hvor “Barnets bog” pludselig bare er et lille flue-ben, der skal vinges af (og ikke en fysisk bog der ligger ude ved forældre) sniger der sig en sammenblanding/sam-mensmeltning ind! De data, der skrives i “Barnets bog”, sidestilles lige så stille med vores faglige dokumentation i sundhedsjournal. Kultur og struktur for vores faglige do-kumentation ændres ureflekteret på grund af ny teknolo-gi. Der kommer også en lovgivning, der siger, at forældre skal have adgang til deres barns og egne sundhedsdata (og her mener loven sundhedsjournal og ikke “Barnets bog”) der måske ubevidst gør, at vi tilpasser vores faglige dokumentation og skriver mere målrettet til forældrene og dokumenterer afgørende observationer ind i en form for kommunikativ indpakning.

Et eksempel kan være: ”Emil har astma og får nu medi-cinsk behandling, vi drøfter rygning i hjemmet”. Ved næste besøg skrives der: ”Emil er ikke i bedring med sin astma, vi drøfter fortsat rygning i hjemmet”. Hvor vi bør være

mere direkte, tydelig og ærlige på de observationer, vi gør os, som her: ”jeg oplyser forældre om, at Emils astma for-værres, når han udsættes for røg. Vejleder i at ryge ude og dermed undgå at ryge i nærheden af Emil. Jeg oplyser for-ældre om, at jeg noterer i journal, at vi har drøftet rygning, og at jeg anbefaler, der ikke ryges i samme rum, som Emil opholder sig i”.

Når vi i sundhedsjournalen skriver ”vejledt flere gange i….” så betyder det indirekte, at forældre ikke følger en given vejledning, og at de ikke ændrer praksis. Det skriver vi dog ikke direkte. Skriver vi det direkte, så er det ikke altid, vi fortæller det til forældre. Vi skal være og kan være mere direkte og ærlige med det, vi skriver, også med en anerkendende tilgang. Anerkendelse er ikke, at man ikke ser problemet, men at man arbejder an-erkendende med problemet med fokus på løsning og ud fra det, der virker.

Det må ikke komme bag på forældre, at vi ikke har været direkte i vores dokumentation. Hvis ikke budskabet er klart, så kan det betyde, den dag der måske skal skrives en underretning, at den tekst, forældrene nu skal forhol-de sig til, er en ganske anden end den tekst, de er blevet præsenteret for i tidligere notater. Alvoren er måske ikke gået op for dem, idet de jo har nogle meget positive no-tater om deres barn, og deres måde at møde barnet på!

Vi har den store udfordring, at der skal skrives journal, der kan læses af elev/ forældre uden at gå på kompromis med vores faglighed.

I min analyse blev det tydeligt for mig, hvordan sam-mensmeltningen af to artefakter (journal og “Barnets bog”) får afgørende betydning for og indflydelse på sund-hedsområdets faglige dokumentations kompetence. Ligeledes hvorledes et symbol (“Barnets bog”) tillægges en norm og værdi, der også får indflydelse på vores faglige dokumentation.

Gennem årene har vores dokumentationspraksis/kultur langsomt udviklet sig som skitseret billedligt her:



Vi står i dag med et ”dokumentations miskmask”, og vi skal gennem ny viden og læring fagligt styrke og kvalifi-cere vores dokumentation. Jeg har været inde omkring flere udfordringer for læring, her vil jeg i et kulturper-spektiv se på vores syn på læring.

Jeg vil ganske kort komme ind omkring to forskellige kulturperspektiver, som Mary Jo Hatch præsenterer: det modernistiske og det symbolsk fortolkende perspektiv. Forskellen ligger delvist i det erkendelsesteoretiske ud-gangspunkt, der ligger i de to perspektiver. Modernistisk kulturperspektiv: her er der stor mulighed for påvirkning – organisationen kan styres. Symbolsk kulturperspektiv: her er der mulighed for nogen påvirkning – kan ikke sty-res, men præges (Hatch, 2010, s. 257).

Overfører jeg de to perspektiver på læringskultur set i forhold til vores faggruppe, ligger vi ofte i vores opfattelse omkring læring og kompetenceudvikling inden for det modernistiske perspektiv. Jeg vælger her at forenkle og sætte mine påstande lidt på spidsen (det vil sige jeg forteg-ner lidt og det står helt for egen regning). Jeg tænker, at vi ofte kun opfatter det som læring og kompetenceudvikling, når vi er på kursus, hvor vi får doseret ”nyeste viden”. Jeg hører indimellem udsagn som: ”vi trænger til at få fyldt på af den sidste nye viden”. Uddannelsesmæssigt kommer vi fra en læringskultur, hvor vi altid har styret mod kendte mål, vi vidste, hvad vi blev uddannet til og kendte behovet for den viden, der skulle til (igen noget forenklet).

Viden i dag er under konstant udvikling og forandring, sam-

fundet i dag kalder på helt andre kompetencer, og vi må sande, at informationsstrømmen er uendelig. Vi må slippe tanken om at være opdateret på nyeste viden og søge vi-den i de situationer, vi møder i dagligdagen. I forhold til læring og udvikling ser jeg, vi skal bygge bro mellem de to kulturperspektiver – og vi skal have flere perspektiver i spil, når vi taler udvikling, læring og kompetencer. Vi skal selvfølgelig have tilført teoretisk viden, men nok så vigtigt tænke læring og kompetenceudvikling ind i en konstant dynamisk organisatorisk udviklingsproces, hvor vi sam-men drøfter, hvorledes ny viden omsættes i praksis.

KULTUR SOM “HVORDAN”Qvortrup nævner, at vi ikke kan opfatte kultur som en enhed, kultur kan ikke opfattes som ”hvad”, men som ”hvordan”. Kulturen er lige nu, som den er, men den kan også være anderledes (Qvortrup, 2009, s.86).

Kulturforståelsen må nødvendigvis også være hyperkom-pleks i et hyperkomplekst samfund, og det fordrer selv-iagttagelse. Fokus flytter sig fra kvalifikationer til kom-petencer. Fra at vide til at vide, hvordan man får viden. Qvortrup siger, at de pædagogiske kernebegreber som undervisning, kvalifikationer og kompetencer er ramt af usikkerhed, og han rejser en kritik af, at man forsøger at rangordne begreberne og sætte dem op imod hinanden. Han siger, de derimod skal systematiseres og ikke holdes op imod en normativ begrundelse, og at de er indbyrdes relaterede. Qvortrup opstiller fire resultatformer: kvalifi-kationer, kompetencer, kreativitet og kultur. Og inspireret af Batesons læringsteori beskriver han fire videnskatago-rier. (Ibid., s84-122)

Kvalifikationer er faktuel viden(viden), kompetencer er si-tuativ viden (viden om viden), Kreativitet er systemisk viden (viden om(viden om viden)) og kultur er verdensvi-den (viden om(viden om viden om viden) (Husted, Fossø og Kirkegaard, 2007). I forhold til Qvortrups vidensformer, tænker jeg, at vi, før vi kan få en høj faglig dokumenta-tionskultur, skal ind og tilegne os viden gennem direkte læring og undervisning om kommunikation. Den viden skal gennem refleksivt samarbejde omsættes til handling

DOKUMENTATIONMÅLRETTET

FAGGRUPPEN

JOURNALKORT SKRIVESALDRIG I FAMILIEN

TO ADSKILTEDOKUMENTER

PAPIRJOURNAL/BARNETSBOG

ELEKTRONISK JOURNALDER SAMKØRE JOURNAL

OG BARNETS BOG


FAGGRUPPEN


FAMILIEN/BARNET

DOKUMENTATIONBLANDES

FAGGRUPPE/MÅLGRUPPE


og holdninger, der kan få os til at tænke kreativt/innovativt på gode løsninger, som giver en bevidst ændring af vores tænkning, kultur og grundlæggende antagelser i forhold til høj faglig kvalitet i skriftlig dokumentation. Jeg synes, jeg kan se en kobling til Lotte Darsøs innovationsdiamant. Hun supplerer sin innovationsdiamant med Heron og Reasons fire former for vidensskabelse (Heron & Reason 2008). Oplevelsesviden: at vide ved at opleve direkte, er-fare, føle, fornemme. Videnskonceptualisering: at vide ved at udtrykke det, man ikke ved, man ved, nonverbalt. Eks-plicit viden: at vide ved at udtrykke det, man ved, verbalt. Praksisviden: at vide ved at gøre det, man ved.

Som ledelse ser jeg, vi kan anvende videnskategorierne sammen med de fire former for vidensskabelse i inno-vationsdiamanten som aktive værktøjer til at få arbejdet med læringskultur og derigennem ændre en ikke hen-sigtsmæssig skriftlig dokumentationskultur.

I min analyse ønskede jeg, at diagnosticere organisatori-ske udfordringer i forhold til udviklingsprocesser. Jeg er stødt på udfordringer som: indførelse af elektronisk jour-nal ændrer vores dokumentationspraksis; dialogisk kom-petence kan være svær at mestre, hvis man er styret af en naturvidenskabelig logik; udfordringer ved double-loop læring; kompetencefælde; tunnel syn; ikke tilladt at fejle; det kræver mod at turde tale om det, vi ikke ved; monofag-lige kommunikatører der gør, at forskellighed kan være svært at acceptere; bevidsthed om den kontekst vi taler ud fra og grundlæggende antagelser, der fastholder gamle vaner.

PÅ BAGGRUND AF ANALYSEN FANDT JEG FREM TIL, AT VI KAN RETTE OPMÆRKSOMHEDEN PÅ:

Variablen historie: • at journal er vores faglige arbejdsredskab,

og vi skal i dialog om, hvordan vi skriver en faglig veldokumenteret journal, hvor vi ikke går på kompromis med faglighed, fordi mål-gruppen har aktindsigt

• at forældre informeres om, at det er faglige

journalnotater, der skal sikre kontinuitet, opfølgning og fremadrettet handleplan/tilbud – og at de kan se med

Variablen omverden og teknologi: • at vi sammen med bekendtgørelsen som

ramme finder vejen til god faglig journal do-kumentation, systematik og handleplan

• at struktur og teknologi (elektronisk jour-nal) målrettes, tilpasses og udvikles så den matcher den faglige kvalitet, vi ønsker

• at vi sammen udarbejder dynamisk handle-plan

Variablen aktører: • at vi skal have fælles teoretisk viden om

kommunikation (mundtlig som skriftlig), og derigennem styrke vores kommunikative kompetencer (dialog, konstruktiv debat og diskussion)

• at vi skal have teoretiske værktøjer og me-toder, der styrker læring og kompetenceud-vikling

• at vi inviterer andre faggrupper til at iagt-tage vores praksis og er nysgerrige på an-dres måde at dokumentere på

• at jeg som leder af processen skal være tydelig på rammen, dele min viden og skabe det rum, hvor vi tør udfordre os selv, hin-anden, vores omgivelser mm

• at jeg som leder er opmærksom på egen ageren og kompetenceudvikling

Variablen struktur og organisationskultur: • at vi gennem viden og dialog får bevidsthed

om kulturelle artefakter, symboler, værdier, grundlæggende antagelser og dermed får mulighed for at skabe udviklingsspiraler, ændringer, evt. aflæring

TEORETISKE STRATEGIOVERVEJELSER I forhold til valg af strategi(er) er det vigtigt, vi som ledelse



har målet for øje, men at vejen dertil bliver præget af in-novation:

”INNOVATION ER AT SE MULIGHEDER OG AT VÆRE I STAND TIL AT FØRE DISSE MU-LIGHEDER UD I LIVET PÅ EN VÆRDI-SKABENDE MÅDE (ØKONOMISK, SOCIALT, KULTURELT, MELLEMMENNESKELIG OG SAMFUNDSMÆSSIG VÆRDI”(Darsø 20012, s.13).

Lotte Darsø præsenterer en innovationsprocesmodel udarbejdet af Van De Ven m.fl. Den viser på en og samme tid alle faser og kompleksiteten i en innovationsproces (udviklingsproces). Der kommer hele tiden nye vinkler ind og nye forgreningspunkter. Umiddelbart kan vi sige, vi er i fase 1-3. Vi har erfaret, at vi har en udfordring og gjort os parate til at gå ind i en ændring, vi har erkendt ”chok-ket” og ved, at det er nødvendigt at gøre noget - sætte en proces i gang. Vi kan bruge modellen fremadrettet som forberedelse på eventuelle problemer og til at fortælle os, hvor komplekst en innovations- og udviklingsproces kan forløbe, og at man ikke, også selvom man kommer ud af en forkert sidevej, skal give op (Darsø 20012, s.23). Der er mange veje til målet, og vi vil på skift i processen have forskellige roller og opgaver jf. punkt 7: flydende tilgang.

Der skal aldrig være usikkerhed og tvivl om mål, ramme og kontekst, men strategierne skal være dynamiske, for som ledelse ved man ikke alt. Jeg finder det vigtigt at ind-drage Mintzberg (1989:28-29), der opererer med begre-bet emergent strategi. Utilsigtede og måske bedre stra-tegier opstår i turbulente omgivelser, og det er vigtigt, vi er opmærksomme og griber/retter ind/ justere vores vej til målet (Radich, Frank m.fl.). Jeg ønsker altså, at vores valgte strategier kan tilpasses, justeres, ændres, som processen skrider frem, og der kommer flere aktører på banen og med i processen. Vi skal have en strategi med målet for øje, men vi skal ikke have skyklapper på, vi skal være på rejse og være iagttagende og bruge det, vi ser og oplever undervejs og så være villige til at ændre retning eller gå tilbage.

Ledelsesmæssigt vil de strategiske valg blive taget på baggrund af opmærksomhedspunkterne fra Leavitt- Ry analysen og de strategiske arenaer, som Kurt Klaudi Klausens opererer med.

Klausen definerer en strategisk arena således:

”STRATEGIFELTER, HVOR DER UDKÆMPES BESTEMTE, UDVALGTE TYPER AF KAMPE OM FORSKELLIGE ISSUES MED FORSKEL-LIGE MIDLER OG PÅ BAGGRUND AF FOR-SKELLIGE SPILLEREGLER, DET FELT, HVOR DER SKAL BESLUTTES OG HANDLES STRA-TEGISK FOR AT FLYTTE ORGANISATIONEN I RETNING AF INDLØSNINGEN AF MISSION OG VISION, OG DETTE FELT, DENNE KAMP-PLADS ELLER SCENE ER KARAKTERISERET VED AT RUMME SIN EGEN RAISON D’ETRE, FORSKELLIG FRA DE, DER KARAKTERISE-RER ANDRE ARENAER ” (...) MAN SKAL KUNNE FORESTILLE SIG EN STRATEGISK ARENA SOM ET GENSTANDSFELT ELLER EN OMVERDENSDIMENSION, DER KAN

INVESTORS/TOPMANGEMENT

CRITERIASHIFT

1. GESTATION 2. SHOCK

4. PROLIFERATION

5. SETBACKS 12. TERMINATION

7.FLUID PARTICIPATION OF ORGANIZATIONAL PERSONNEL

ORGANIZATION DIRECTION OVER TIMEINNOVATION DIRECTION OVER TIME

11. ADOPTION

3. PLANS

RELATIONSHIPSWITH OTHERS

INFRASTRUCTUREDEVELOPMENT

8.

6. B

A

A B

9. 8.


BESKRIVES OG ANALYSERES, SOM RUMMER SINE EGNE STRATEGISKE UDFORDRINGER OG SPILLEREGLER. ET GENSTANDSFELT DER KAN BEDRIVES STRATEGISK LEDELSE I FORHOLD TIL, OG SOM ADSKILLER SIG FRA ANDRE STRATEGISKE ARENAER”(Klausen, 2009s. 49 & 58).

Klausen opererer med 8 arenaer: • arena for produktion• den sociale arena• arena for marked• politisk beslutnings arena• arena for bevidsthedsdannelse (videns-

produktion, opfattelser og meninger, den diskursive omverden)

• arena for visioner og tro (det vi tror på uden nødvendigvis at kunne forklare det, den besjælede omverden)

• den kulturelle arena (en omverden af værdi-er)

• arena for arkitektur og æstetik (den fysiske designede og kunstnerisk udvirkede verden)

De strategiske arenaer kan betragtes hver for sig, men de hænger også sammen, og det er vigtigt at have dem for øje i forhold til de strategiske valg, man vælger i udviklings-processen. Strategiske valg på en arena får betydning på en anden – Klausen beskriver der er kamp imellem dem, men at det er vigtigt, strategierne supplerer og understøt-ter hinanden .(Ibid., s.61)

STRATEGI/ STRATEGISKE ARENAERVi ønsker styrkelse af skriftlig dokumentationskompe-tence, vi vil opnå resultater på produktionens arena og fremstå fagligt velkvalificerede i forhold til vores servicey-delser (markedsstrategier). Strategisk skal vi ikke haste os igennem en udviklingsproces, men indtage en inkre-mentel tilgang. Gennem min analyse ser jeg specielt to overskrifter i forhold til strategiske valg: kommunikation og læring/aflæring, og vil på den baggrund udpege arena

for vidensproduktion / bevidsthedsdannelse og arena for kultur som de arenaer, der har størst strategisk betyd-ning. Klausen er faktisk også optaget af, hvad der skaber og forhindrer læring i organisationer og taler også om fag-professionelles udfordring i forhold til double-loop lære-processer (Ibid., s.89).

Det bekræfter mig i, at vi skal have viden om og teore-tiske værktøjer, der kan styrke vores double-loop kom-petence. I forhold til arena for vidensproduktion ” … vi skal tale om betydningen af de begreber, vi anvender…” Vigtigt vi har fokus på kommunikation – og at vi får teor-etisk viden om kommunikation. Vi skal have 1. ordens vi-den (kvalifikationer, faktuel viden) der kan omsættes til 2. ordens viden (kompetencer/refleksivitet) og igen 3. ordens viden(kreativitet/metarefleksivitet) og måske 4. ordens vi-den (kultur/almen dannelse) (Qvortrup2012).

Jeg ser, det er vigtigt, jeg bygger videre på allerede ek-sisterende viden, og derfor vil jeg bygge videre på kendte kommunikations- og refleksionsteorier og præsentere et par nye. I forhold til den kulturelle arena skal vi også have fokus på kommunikation. Vi vil opnå ny viden (faktuel vi-den), som vi sammen skal i dialog om, hvordan anvendes, og drøfte fælles holdninger (værdier) – der forhåbentligt åbner op for ændring af nuværende praksis. Jeg vil gennem hele processen metodisk arbejde ud fra tænkning bag teori om Fair proces af Bo Vestergaard.

INVOLVÈR

FAIRPROCES

PRÆCISÉRFORVENTNINGER

FORKLAR



Involver organisationsmedlemmerne i udvikling og af-prøvning af løsninger, der har indflydelse på deres ar-bejde. Forklar kendskab til tilblivelsesprocessen og ra-tionalet bag beslutninger, og kriterierne, for at de enkelte individers input og ideer eventuel blev valgt til eller fra i den endelige beslutning. Præcisér forventninger, således at de involverede hele tiden har en klar forståelse af, hvad der forventes af dem. Grundtanken er, at alle tre princip-per – involver, forklar, præciser forventninger - skal være i spil, for at de involverede oplever processen som ”fair”. Forskning viser, at mangler blot et af forholdene, ople-ves processen som unfair, og en negativ dynamik træder i kraft. Medarbejderne får mistillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af dens beslutninger. De vil da have en ten-dens til at tilbageholde vigtig viden og være modvillige i implementering af de løsninger, ledelsen siger god for (Vestergaard, 2012).

Da jeg ønsker en involverende proces skal jeg hele tiden balancere mellem principperne i fair proces.

Jeg vil anbefale en værktøjskasse, der indeholder kendte teoretiske værktøjer som eventyrmodellen, Karl Tomms spørgsmålstyper og et andet og nyt kommunikativt værk-tøj, som jeg klart ser, vi kan benytte os af, er Lotte Darsøs innovations diamant (Darsø, 2011 s.67). Jeg ser det som et dialogværktøj, som netop kan ”hjælpe” os til, at vi tør tale om den viden, vi ikke har. For at blive innovativ må vi bevæge os ud af den akse, som Darsø spænder ud mellem viden og ikke-viden. Så kan vi konceptualisere nye former for skriftlig dokumentation. Men denne innovationsproces forudsætter en kultur båret af tillid og anerkendende re-lationer. Tillid og respekt er vigtig for en god proces (Ibid., s.67-71).

Teknologier i Leavitt modellen kan blandt meget andet også omfatte mødetyper. Lotte Darsø har også udarbej-det en gavnlig oversigt over mødetyper på basis af nogle idealtypiske kommunikationstilgange (Darsø2001), hvoraf hun fremhæver to som kommunikationsformer i relation til innovationsskabelse/ nytænkning, nemlig ægte kom-munikation og antagonistisk dialog. Darsøs forskning har vist at innovation/nytænkning tager en konstruktiv kurs på

møder, hvor der i begyndelsen er fokus på at skabe fæl-lesskab, ægte kommunikation, hvorefter der åbnes op for at afdække uenighed og modsætninger gennem antago-nistisk dialog (Ibid., s.151). Forud for arbejdsmøder vil det være oplagt at tale om måden, vi kommunikerer på, idet kommunikationen er afgørende for, om vi skaber et rum for fornyelse (Ibid.s, 152).Gennem ændringer i vores samtalemønstre og en inkre-mentel strategisk tilgang åbner mulighedsrummet sig for, at vi kan udvikle nye og relevante dokumentationsformer og mindske vores faglige blinde plet.

LITTERATURLISTEAlrø, Helle & Kristiansen, Marianne(2004): Dialog og magt i organisa-tioner, Aalborg universitetsforlagAlsted, Jacob og Haslund; Ditte(2008): Ledelse og medarbejdere – sa-marbejdspsykologi, SamfundslitteraturBrinkmann, Svend & Tanggaard, Lene(Red) (2010): Kvalitative metoder - en grundbog, Hans Reitzels forlagDarsø, Lotte(2011): Innovations pædagogik. Kunsten at fremelske in-novationskompetence, SamfundslitteraturElting, Mette og Hammer, Sverri(red.)(2010): Ledelse og organisation – forandringer og udfordringer, samfundslitteraturGergen, Kenneth og Mary(2005): Social konstruktion – ind i samtalen, Dansk Psykologisk forlagHatch, Mary(2010): Organisationsteori, moderne, symbolske og post-moderne perspektiver, abstrakt forlagHein, Helle Hedegård(2004): Mellem konflikt og konsensus, Ph.d. afhan-dling, fra CBS vidensbaseHornstrup, Carsten mfl. (2010): Systemisk ledelse Den refleksive prak-tiker, Dansk psykologisk forlagHusted, Fossø, Kirkegaard(2007): Netbaserede Læremidler – opgave til modulet It og læring, DiplomopgaveKlausen, Kurt K(2010): Strategisk ledelse – de mange arenaer, Syddansk universitetsforlagMejlby, Peter mfl.(1999): Introduktion til organisationsteori- med ud-gangspunkt i Scotts perspektiver, SamfundslitteraturNørgaard Dahl, Poul mfl(2001): Perspektiver på organisatorisk læring, Center for organisatorisk læring 2001Pearce W, Barnett(2010): Kommunikation – og skabelse af sociale ver-dener, Dansk psykologisk forlagQvortrup, Lars(2009): Det lærende samfund, Hyperkompleksitet og viden, GyldendalRadich, Frank m.fl.: Emergent Strategisk ledelse – vejen frem?, Strategy Lab, Århus HandelshøjskoleRasmussen, Jette og Samberg, Vibeke(2012): Sundhedspleje Et fag i forandring, Munksgaard forlagStormhøj, Christel(2006): Poststrukturalismer- Videnskabsteori, analy-sestrategi, Kritik, Forlaget samfundslitteraturVestergaard, Bo(2012): Ledelse af udviklings- og forandringsprocesser i offentlige organisationer


bedregør mig

endnu

DU


Ledere, pædagoger og lærere bliver hinandens forudsætninger for at kun-ne lykkes med reformen, og derfor kalder reformen først og fremmest på involverende og meningsfulde processer i forhold til at give reformen liv og udvikle konstruktive løsninger på den enkelte skole.

Dette kalder vi Fair Skoleledelse – fair, fordi alle parter involveres og ak-tivt får anpart i udviklingen og forandringsprocessen. Fair, fordi koncep-tet bygger på forskning i procesretfærdighed, idet retfærdige processer disponerer for aktivt og værdiskabende samarbejde mellem ledelse og medarbejdere om løsning af skolens vigtigste udfordringer. Vi mener, pro-cesretfærdighed bliver afgørende for, at jeres vigtige forandringer lykkes.

PSSSTTTTT… HAR DU HØRT,

LEDELSE ER DET NYE SORT?SÅ HVORDAN STYRER SKOLELEDELSEN REFORMARBEJDET UDEN AT MISTE EJERSKABET, OG HVORDAN INVOLVERES LÆRERE OG PÆDA- GOGER, UDEN AT SKOLELEDELSEN MISTER STYRINGEN?

!

VI HAR SPURGT EKSPERTERNE - JER!I august 2013 deltog 150 skoleledere fra hele Nordjylland i en inspirations- og innovationsdag hos UCN act2learn, hvor de inspirerede hinanden i forhold til, hvilke ledelsesmæssige ud-fordringer, potentialer og handlemuligheder fremtidens skole-reform kalder på.

Med afsæt i skoleledernes egne ideer fra innovationsdagen og vores erfaring fra uddannelses- og konsulentpraksis ser vi, at skolereformen kalder på følgende overordnede ledelseskom-petencer i forhold til at bedrive Fair Skoleledelse.


DISSE OVERORDNEDE KOMPETENCER BLIVER HELT CENTRALE FOR, AT SKOLELEDELSEN KAN BEDRIVE FAIR SKOLELEDELSE OG LYKKES MED EN SUCCESFULD LEDELSE AF SKOLEREFORMEN.

DET PERSONLIGE LEDERSKAB• Fokus på egne kommunikative kompetencer• Fokus på at træde i karakter som leder• Fokus på lederen som refleksiv praktiker

STRATEGISK LEDELSE I ET NYT PARADIGME• Fokus på interaktion og partnerskab med eksterne interessenter• Fokus på skolens pædagogiske profil og image• Fokus på udvikling i nyt paradigme• Fokus på udvikling og afklaring af skolens ”vilkårs- og mulighedsrum”

PÆDAGOGISK LEDELSE AF LÆRINGSMÅL, RESULTATER OG EFFEKTER• Fokus på kvalitet i pædagogisk udvikling• Fokus på faglige mål og faglig udvikling• Fokus på resultater og effekter af undervisningen

LEDELSE AF MEDSKABENDE MEDARBEJDERE• Fokus på ledelse af individ og team, teamledelse• Fokus på udvikling af ansvar og commitment hos medarbejdere• Fokus på koordinering af ressourcer, relationer og samspil på tværs• Fokus på organisatorisk læring

LEDELSE AF PROCESSER I DEN PROFESSIONELLE SKOLE• Fokus på procesfacilitering, innovation, udvikling og forandring• Fokus på organisatoriske forandringsprocesser og bevægelser• Fokus på den professionelle kommunikation

FEM VIGTIGE LEDELSESKOMPETENCER

5

Det

per

sonl

ige

lede

rska

b

Ledelse af processer

i den profe

ssionelle

skole Ledelse af

medskabende

medarbejdere

Pæ

dagogisk ledelse af

lærin

gsmål og

resultater

Strategisk ledelse i nyt paradigme

Læring og

undervisning som kerneydelse

Skoleledelsen sætter udviklingskonteksten

Sko

leledelsen

forklarer

strateg

isk b

eslutn

ing

Skoleledelsen sætter

implem

enterings-

konteksten

beslutn

ing

eller f

orandrin

g?

1.

8.

7.

5.

4.

3.

Skoleledelsen

af strategi2.

Skolele

delsen fork

larer

6.

involverer i udviklingTilpasnin

g/sta

bilitet

Sko

lele

del

sen

af

gni

nsøl

ir er evl

ovn

gni

nvør

pf a i

Skoleledelsen

af løsninginvolverer i udvikling


Velkommen pådin personlige

rejse

Klippekortet er et tilbud, hvor du sideløbende med din personlige og faglige udvikling hos act2learn får mulighed for at stille skarpt på dig selv eller dit team.Forløbet er personligt og har det særlige fokus, som er relevant for netop din udvikling. Et klip består af coaching eller sparring, som eksempelvis kan tage udgangspunkt i områderne på næste side.

JO FLERE KLIP DU KØBER, JO BILLIGERE BLIVER DE ENKELTE KLIP

I den første samtale er integreret afklaring og kontrakt, hvor antal og indhold af klip på din rejse bliver fastlagt i en under-søgende dialog mellem dig og din coach. Klippekortet giver også mulighed for at skifte destination undervejs, hvis du oplever, at retningen og temaet for din rejse ændrer sig.

Du kan bruge klippekortet til dig selv og dit team. 1 klip giver én samtale for dig, og 2 klip giver én samtale for dig og dit team. En samtale har en varighed af 1-1,5 time og skal afholdes fysisk hos act2learn, via Skype eller telefon. Efter de første 3 klip be-stemmer du selv din rejses længde.

- i dit lederskab, din uddannelse, eller dit udviklingsprojekt.


”turen går til...”Vælg din destination. Find ud af, hvad du har behov for og ønsker at blive klogere på!

Optimer transferværdien i din lederuddannelseKvalificer din lederuddannelse enten før, undervejs og/eller efter forløbet!

Dig som forandringslederKom godt i gang med dit forandringsprojekt og finpuds dine kompetencer som leder af forandringsprocesser!

Styrk dit strategiske lederskabUdvikl din rolle som strategisk leder og dine evner til at udarbejde strategier for dig selv, dit team og din virksom-hed!

Din ledelsesmæssige mission og visionBliv stærkere i dit personlige lederskab og find leder- stjernen for dit fremtidige lederskab!

Opdag og udvikl din personlige kommunikationFå indblik i dine særlige styrker og udviklingsområder i din personlige kommunikation, præsentations- og samtale-teknik!

Evalueringspanorama over dit lederskabSe dit lederskab udefra og få det evalueret hele vejen rundt – få øje på forskellen , der gør en forskel i dit lederskab!

1

KLIPPEKORT

1 klip giver én samtale for dig, og 2 klip giver én samtale for dig og dit team. Samtalerne

afholdes fysisk hos act2learn, via Skype eller telefon.

DIT PERSONLIGE LEDERSKAB

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 Samtale kr. 1400

Samtale kr. 1400

Samtale kr. 1400

Samtale kr. 1400

Samtale kr. 1600

Samtale kr. 1800

Samtale kr. 2000

Samtale kr. 2200

Samtale kr. 2400

Samtale kr. 2600

act2learn kan med et klippekort hjælpe dig på vej med coaching og sparring fra ledelses- og organisationskonsulenter med speciale inden for det område, du ønsker, din rejse skal gå til.

OMRÅDER:

detpostmodernelederliv 0114 - april 2014

Documents