dhl evolve es

7/26/2019 DHL Evolve Es

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Internet ha acelerado la capacidad de las empresas para

atender a los mercados actuales y emergentes de forma ms

eficaz y dinmica. DHL comparte sus experiencias adquiridasrespondiendo a estos retos.

Evolucin del comercio tradicional a una organizacin de

negocio electrnico.

DHL tiene una cifra global de cerca de dos millones de clientes y su pgina

web es visitada por 250.000 personas. Las oportunidades de negocio en

Internet se han introducido con distintas velocidades segn los diferentes

clientes y regiones en todo el mundo. Hacer un planteamiento equilibrado

sobre cmo realizar la transicin de un negocio tradicional (sin Internet) a unnegocio electrnico no se reduce a la mera cuestin de saber cul es el mejor

sitio web que se le puede ofrecer al cliente. DHL cree que la solucin es que la

formacin y la gestin de la transicin de todas las funciones de un negocio

integren nuevos procesos y tecnologa de forma congruente con los objetivos

estratgicos de la empresa.www.dhlmasterclass.com/?evolution.html

Masterclass

Evolving to an E-Business

Traditional

PrE-Businesses

E-Businesses

Accessible

Market

E-CommerceCritical

Evolvin

gBus

inesses

E-Commerce

Emerging

Importance

E-CommerceNo-Importance

Proprietary

Technologies

Proprietary

Technol ogies +

Internet

Low back offi ce integration

I nternet Technologies

Fu ll back offi ce integration

Copyright DH L


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Gestin de las relaciones con los clientesEn cualquier entorno de negocios en rpida evolucin, resulta fundamental controlarlas expectativas y la calidad de servicio y soporte al mercado. Han surgido graveserrores en esta rea en relacin con la gestin de la consistencia del servicio y deatencin al cliente. Esta seccin ofrece un estudio y una orientacin interesantes por

parte de DHL y de otras fuentes que ayudarn a evitar problemas en esta reacrtica.www.dhlmasterclass.com/?crm.html

Vendiendo la gestin de la cadenaEn las empresas en las que se puede controlar eficazmente la relacin con losclientes en un entorno de negocios en constante evolucin, el papel de la fuerza deventas, la eficiencia y la gestin se convierten en un factor competitivo diferencial.Esto sucede en particular cuando los competidores estn slo a un clic de ratn dedistancia. En esta seccin se ofrecen sugerencias, a partir de la propia experienciade DHL, sobre cmo puede desarrollarse de forma eficaz la gestin de la cadena deventas como soporte de la estrategia del negocio electrnico.

www.dhlmasterclass.com/?sales.html

Logstica y garanta de cumplimientoUna vez realizada la venta, la garanta de cumplimiento es el siguiente reto de unnegocio. La satisfaccin del cliente junto con la garanta de cumplimiento de suspedidos electrnicos ha demostrado ser una fuente constante de preocupacin en elnegocio electrnico. En esta seccin, DHL sugiere un programa de planificacin eimplementacin que permita a un negocio electrnico actual o emergente planificarla ejecucin flexible y consistente del cumplimiento de los pedidos de sus clientes.www.dhlmasterclass.com/?logistics.html

Gestin de la cadena de suministro

Cualquier negocio depende de la fiabilidad de sus proveedores para suministrarmercancas y servicios a su base de clientes. Estos proveedores suministran elproducto que es representado y vendido al cliente. En los negocios electrnicosresulta vital garantizar que el suministro se ajuste, en todo momento y de formarentable, a la demanda. En esta seccin examinaremos la gestin eficaz de lacadena de suministro como soporte de los negocios electrnicos.www.dhlmasterclass.com/?supply.html

De la estrategia electrnica al negocio electrnicoLa mayor parte de las empresas estn preparando de alguna forma o estn llevandoa cabo una estrategia electrnica con objeto de aprovechar las oportunidades del

mercado on-line. Esta seccin examinar los retos que supone implementar unaestrategia electrnica que, de forma controlada y con un enfoque empresarial,consiga la evolucin del negocio hacia un negocio electrnico.www.dhlmasterclass.com/?strategy.html

Principales razones del fracasoEn esta seccin estudiaremos el fracaso. La transicin con xito de un negociotradicional a un negocio electrnico no est garantizada. Aqu ilustraremos algunosejemplos y le orientaremos sobre cmo posicionar su estrategia electrnica paradesarrollar con xito un negocio electrnico.www.dhlmasterclass.com/?failure.html
http://www.dhlmasterclass.com/?failure.htmlhttp://www.dhlmasterclass.com/?failure.htmlhttp://www.dhlmasterclass.com/?failure.html


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Evolucin del comercio tradicional a una organizacin de negocio

electrnico

DHL tiene una cifra global de cerca de dos millones de clientes y su pgina

Web es visitada semanalmente por 250.000 personas. Las oportunidades denegocio de Internet se han introducido con distintas velocidades segn los

diferentes clientes y regiones en todo el mundo. Hacer un planteamiento

equilibrado sobre cmo realizar la transicin de un negocio tradicional (sin

Internet) a un negocio electrnico no se reduce a la mera cuestin de saber

cul es el mejor sitio web que se le puede ofrecer al cliente. DHL cree que la

solucin es que la formacin y la gestin de la transicin controlada de todas

las funciones de un negocio integren nuevos procesos y tecnologa de forma

congruente con los objetivos estratgicos de la empresa.

La transformacin del negocio es una parte constante de la vida de la empresa.Para seguir siendo competitivas todas las empresas deben ser conscientes de su

entorno interno y externo, identificar tendencias y nuevas posiciones de valor, ascomo cambiar su modo de operar para aprovechar las ventajas comerciales queidentifican.

Antes, el cambio era relativamente lento y se realizaba durante aos. Con la entradade Internet y su impacto sobre el comportamiento (privado y profesional) de laempresa y del consumidor, el cambio se ha acelerado y ha ido ejerciendo unapresin creciente sobre los mtodos actuales de los procesos y la gestin delcambio empresarial.

Independientemente de la rapidez del cambio, de gran valor para el consumidor,

interno y externo, el xito sigue siendo primordial para cualquier iniciativa denegocio. Bsicamente, la esencia del negocio no ha cambiado pero s que lo hanhecho el ritmo y la perspectiva del cambio en los procesos empresariales y laspropuestas de valor.

Evolucin del valor esencial del negocio

Los negocios con xito representan un conjunto de valores tradicionales ypropuestas de valor que son apreciados y perseguidos continuamente por susconsumidores. Este grupo de mercado representa la fuente principal de ingresos yrentabilidad de un negocio.

Es esencial que cualquier evolucin hacia nuevos mtodos comerciales u ofertas deproductos intente mantener y controlar los mercados tradicionales a la vez queample los valores y las propuestas de valor en busca de nuevos modos de hacernegocio.

Las empresas que no logren el equilibrio correcto entre los grupos de mercadotradicionales y los mercados emergentes no lograrn al final sobrevivir. Esteequilibrio es nico para cada empresa y debe constituir la pieza clave de cualquierestrategia de cambio.

La evolucin de la capacidad de servicios bsicos

La mayora de las empresas actuales tiene mltiples canales para proyectar suoferta al mercado y dar servicio al producto o a la demanda de servicio generada. El


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xito de su estrategia de canales se mide por la eficiencia con la que cada canalgenera ventas, proporciona niveles altos y duraderos de satisfaccin del cliente, y almismo tiempo opera de forma rentable para lograr los niveles de beneficiorequeridos.

Una caracterstica general del xito de la gestin por canales es tener una garantade cumplimiento de servicio similar y equivalente, la satisfaccin del cliente y laeficiencia de todos los canales de servicio.

La introduccin de un nuevo canal es un gran reto para una empresa. Una nuevatecnologa y nuevos recursos de explotacin, a menudo significan que los nuevoscanales, especialmente los que utilizan tecnologas Internet, se consideren un nuevoparadigma o un modelo de negocio. Esto puede ser as en trminos de contacto conel cliente, de cmo hacer el pedido y cumplirlo. Lo que no cambia es la necesidad dereflejar el servicio y de marcar valores a travs del nuevo canal.

La razn por la cual es esencial mantener la similitud y la equivalencia en los

canales es bastante sencilla. Cuando se abre un nuevo canal al mercado representaun modo, nuevo y ms costoso, de prestar servicio al mercado. Para el consumidorrepresenta, al principio, algo con lo que experimentar, y a continuacin, algo que seutiliza paralelamente a los canales existentes. Finalmente, lograr alcanzar un gradode comodidad a nivel individual o corporativo con la oferta y el valor del servicio, esla manera principal de hacer negocio.

Es vital para una empresa reconocer que pasar de los canales actuales a nuevoscanales est basado en la aceptacin por parte de los consumidores del canal, lacalidad del servicio y el valor, as como de las ventajas adicionales (rapidez, tiempo,eficacia, precio) que obtienen al utilizarlo.

Cada vez resulta ms evidente que las empresas que mejor transforman lasprestaciones bsicas de servicio y las desarrollan son las que han logrado potenciarfcilmente un soporte entre los canales en favor del consumidor. Las empresas quetienen una infraestructura fsica (almacn, ventas directas, al por menor, porcatlogo, franquicias) y abren un canal en lnea que se ajusta a, tiene el soporte de,y es un complemento de los canales tradicionales, cuentan con la comodidad queofrece el comercio tradicional y al mismo tiempo, apoyan y animan a aquellosclientes, viejos y nuevos, que desean adoptar el nuevo canal para su negocio.Lograr este equilibrio y este soporte mutuo es una habilidad comercial clave que esrequerida por cualquier negocio en la nueva economa.

La tecnologa durante el proceso

La tecnologa y no el valor del negocio ha sido el principal punto de inters de lasempresas que inicialmente dirigan sus pasos al comercio electrnico y al negocioelectrnico.


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La visin seductora de prestar servicio al mundo implementando algunastecnologas relativamente sencillas a menudo impide a las empresas responder alos retos comerciales reales que supone controlar las relaciones con el cliente ygarantizar un servicio consistente sin tener en cuenta el canal de cumplimiento deservicio.

Las tecnologas son relativamente sencillas, baratas y fciles de implementar. Sinembargo, la integracin de estas tecnologas en un negocio ya establecido esmucho ms compleja. Es aqu donde muchas empresas se encuentran con seriasdificultades y de hecho, fracasan por completo.

Cualquier tecnologa debe funcionar y ser adoptada en un contexto comercial y notecnolgico. La empresa debe analizar plenamente lo que desea ofrecer de unamanera integrada a los usuarios internos y externos. Y entonces insistirimplacablemente en la tecnologa que lleva a dichos objetivos empresariales. De locontrario, la empresa estar destinada a un post-servicio de implementacin de la

gestin, la calidad y el propio servicio y surgen problemas.

Embarcarse en un proyecto empresarial de esta envergadura implica ser realista yverificar las referencias exactas del proveedor al que se quiere utilizar. Si no seaceptan plenamente los requisitos absolutos de la empresa actual y se tiende amejorar constantemente el servicio, el proyecto est condenado a fracasar.

El resultado final para una empresa debe ser que pueda, de un modo eficaz,consistente y controlado, obtener, gestionar, desarrollar y brindar un valor deservicio consistente a los consumidores internos y externos a travs de un soloconjunto de aplicaciones tcnicas integradas. Esta es la esencia de un negocioelectrnico y que sigue sin cumplirse plenamente.

Fases de la evolucin

Hay algunas fases bsicas que cualquier empresa debe seguir en su proceso deevolucin hacia un negocio electrnico.

1. Analizar y evaluar los valores bsicos que su marca, servicios y producto debenrepresentar

2. Identificar las claves mtricas con la que stos se miden para proporcionar datosde satisfaccin reales y consistentes

3. Identificar y documentar las deficiencias conocidas en la integracin de canalesy el soporte entre canales actuales

4. Identificar nuevas oportunidades de canales e integrar stas en el anlisisexistente de la diferencia de canales

5. Analizar y documentar los conjuntos de aplicaciones y retos de integracin queexisten en la actualidad

6. Identificar y documentar las claves para el acceso al servicio, proyeccin,soporte e integracin

7. Identificar los cambios en el ms alto nivel necesarios para que los procesosexistentes adecuen los canales y los procesos

8. Definir y acordar los cambios y las ventajas clave en el mbito de la empresa, ylas oportunidades reales para lograr estos cambios

9. Planificar la reintegracin de las eficiencias de los nuevos canales en los canales

tradicionales existentes


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10. Establecer un plan de transicin diseado para facilitar la eleccin de canales yanimar al consumidor a utilizar nuevos canales

11. Designar y potenciar a un alto ejecutivo responsable, a nivel de consejo, delproceso de integracin.

12. Integrar a los mejores expertos internos para que apoyen el proyecto.13. Confiar en las personas como motores internos del cambio en lugar de recurrir

a consultores externos.14. Definir claramente el proceso y los hitos del proyecto15. Definir los hitos factibles, lgicos, realistas, acumulados y secuenciales16. Informar y formar a todo el personal durante el desarrollo del proyecto

El xito: un horizonte cambiante

Como cualquier empresa reconoce, el mercado y el entorno competitivo estn enconstante evolucin. Evolucionar hacia un negocio electrnico es un procesocontinuo dominado, como en el entorno actual, por la innovacin interna, laspresiones competitivas, las exigencias del mercado y las posibilidades ofrecidas por

la tecnologa. El ritmo es ms rpido, pero los valores comerciales subyacentessiguen siendo los mismos.

Cualquier empresa que se embarque en este proceso debe darse cuenta de queuna vez iniciado, el proceso debe ser continuo, integrado y centrado. No es un soloesfuerzo, realizado en un solo ciclo presupuestario o que abarque un solo y nuevocanal. Implica una planificacin a largo plazo, acelerar el cambio interno yconstantemente reintegrar los rendimientos obtenidos en los canales y serviciosexistentes, para conseguir un cambio comercial total y continuo.

Gestin de las relaciones con los clientes

En cualquier entorno de negocios en rpida evolucin resulta fundamental

controlar las expectativas y la calidad de servicio y soporte al mercado. Han

surgido graves errores en esta rea en relacin con la gestin de la

consistencia del servicio y de la atencin al cliente. Esta seccin ofrece un

estudio y una orientacin interesantes por parte de DHL y de otras fuentes,

que ayudarn a evitar problemas en esta rea crtica.

La gestin consistente y eficaz de las relaciones con los clientes, en todos loscanales y en todas las funciones dentro de una empresa, es una ventaja competitivay un factor de xito clave para cualquier negocio en evolucin.

La gestin de las relaciones con los clientes (Customer Relationship Management -CRM) puede definirse como un conjunto integrado de procesos comerciales y detecnologas generadoras para apoyar la introduccin, gestin y uso coherente de lainformacin relacionada con el cliente en todos los canales de ventas y servicio, ascomo entre ambos.


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La esencia de la gestin de las relaciones con los clientes

En el fondo de la CRM reside la cuestin de la propiedad de los datos y de lasrelaciones. En el pasado, se ha considerado que el marketing o las ventas han sido

las dueas del cliente. En el modelo CRM ni una sola entidad o funcin logra elcontrol del cliente. El cliente es controlado de forma mancomunada por todas laspartes, con una funcin de soporte / prestacin de servicio o de responsabilidad enel contacto con el cliente.

El propsito de CRM sigue siendo el mismo que el de los procesos actuales degestin de clientes. Son los siguientes:

Crecimiento del negocio impulsando las relaciones existentes, Uso de la informacin disponible para mejorar las relaciones con el cliente, Uso de la informacin para crear y permitir procesos de soporte y ventas

repetitivos, Generar una propuesta de valor que contribuya a un mayor nivel de fidelizacin y

de valor del cliente Capacidad de aumentar o institucionalizar sinergias

Para conseguir estos objetivos en una organizacin multicanal un proveedor deaplicaciones CRM debe garantizar la posibilidad de apoyar e impulsar la integracinen todos los canales y funciones relevantes.

Cmo lograr una buena CRM

Para crear una buena CRM, sern necesarios cambios en los procesosorganizativos, de datos y operaciones de la gestin de clientes.Algunos de estos cambios necesarios son los siguientes:

Definir e implementar los conjuntos de informacin clave que identificanadecuadamente al cliente

Definir un conjunto consistente de datos que describa la actividad del cliente Definir datos y normas comerciales consistentes para la recopilacin, el

procesamiento y el almacenamiento de datos Reingeniera de los canales establecidos y de los emergentes que satisfagan los

requisitos de CRM Reingeniera de los procesos establecidos de informacin y soporte para reflejar

los datos normalizados disponibles Gestin de cambios en cualquier aplicacin o proceso relacionado con el soporte

CRM Integracin de procesos manuales y on-line para darse soporte mutuo

Si no se logra alguno de estos cambios, entonces bloques dispersos de datos yprocesos seguirn sin integrarse, con el consiguiente aumento de tiempo, costes,inconsistencia e ineficacia en toda la empresa.


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Qu debera contener CRM?

Cualquier buena implementacin CRM integra lo siguiente:

Informacin detallada del clienteEsto proporciona una visin completa de todas las actividades y de lainformacin relacionada con el cliente, sus actividades, sus interacciones ysus necesidades manifiestas o insinuadas

Modos y medios de contacto o prestacin de servicio

Esto define los canales de acceso con los que ha trabajado el cliente en elpasado y futuras necesidades de canales. Todo ello permite que lasactividades realizadas en cada canal se renan en una historia de relacionesnica, integrada y consistente.

Servicios, procesos o soporte utilizados

Esto identifica los elementos de la oferta empresarial que el cliente hautilizado en el pasado. Esta informacin puede utilizarse para ilustrar lastendencias del cliente en cuanto a uso del servicio, tendencias, pautas deuso y permiten ofrecimientos de sinergias o sugerencias de transicin decanal.

Informacin de relaciones sobre relaciones con otros grupos de inters

Ninguna relacin cliente o proveedor funciona de forma aislada. Entender losantecedentes de un negocio y las relaciones posteriores del cliente permiteal proveedor investigar y presentar nuevos servicios innovadores en elmbito personal, empresarial o industrial.

Integracin de procesos y de aplicacionesCon ello se intenta garantizar que el conjunto de aplicaciones internas de laempresa forme parte de una integracin que estimule la relacin con elcliente. En este caso, una empresa intenta tener acceso y normalizar toda lainformacin sobre procesos y aplicaciones propios, actuales y futuros enfavor de un enfoque nico y consistente pero a la vez adaptable, desde elpunto de vista del cliente, para todas las funciones y actividades de soporte.

De la dispersin a la integracin

La empresa en la que se introduzca CRM tambin debe cambiar. Deben tratarse los

conceptos tradicionales de propiedad y responsabilidad, contribucin y proyeccinde valor. La introduccin de CRM requiere que los factores actuales, aislados ydescoordinados en la relacin con el cliente, se reorienten para centrarse en larelacin como una responsabilidad colegiada a la que todos contribuyan de formamancomunada y obtengan una recompensa. Si no se logra garantizar que ste seael objetivo primordial y explcitamente establecido de la implementacin de CRM elproyecto ser menos beneficioso interna y externamente.


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Esto slo puede lograrse incluyendo a todos los grupos de inters, reorientando suenfoque en relacin con el cliente y haciendo especial hincapi en crear una basede soporte al cliente totalmente consistente para el cliente y la empresa.

El papel del cliente en la CRMEl objetivo bsico de la CRM es potenciar al mximo la eficacia y la eficienciaorganizativa en la prestacin de servicios al cliente conforme a sus necesidades yen beneficiarse de dichas necesidades. Esto es un proceso de anlisis y aprendizajeque se suele centrar en clientes activos. Esto, si bien es vital para la eficienciaoperativa de la empresa, debera incrementarse con un anlisis detallado de losclientes que ya no tienen tratos con ella.

Cada cliente perdido es una oportunidad perdida de incrementar ingresos y decrecer. Sin embargo, tambin es una oportunidad para identificar los errores o losdefectos que el cliente consideraba lo suficientemente graves para obligarle a

embarcarse en un proceso de cambio de proveedores e iniciar el desarrollo de unanueva relacin.

Para apoyar cualquier proyecto de CRM, la atencin debe centrarse especialmenteen los clientes perdidos y en su percepcin de los errores organizativos. Por logeneral, la informacin recibida ser muy exacta y un buen indicador de losproblemas que muchos clientes actuales pueden tener pero que todava noconsideran suficientemente apremiantes para forzarles a cambiar.

Los actuales clientes aclararn tambin los puntos dbiles y fuertes. Los puntosfuertes deberan ser la base de la iniciativa CRM y los puntos dbiles la base deldesarrollo en favor de una oferta de gestin ms plena de soporte al cliente. Una

vez estudiada y planteada, existe la oportunidad de ponerse en contacto de nuevocon los clientes no vigentes o perdidos para venderles la nueva oferta.

Debera tenerse en cuenta que los clientes pueden tener una visin muy tctica dela oferta de servicio y soporte realizada. Esta visin tctica y esta realimentacindeben combinarse cuidadosamente con los objetivos estratgicos que la empresatiene para el proyecto CRM. nicamente a travs del equilibrio correcto de lo tcticoy de lo estratgico pueden los proyectos CRM cubrir las necesidades actuales deforma que las situaciones futuras puedan tratarse con flexibilidad.

Hacia delante

Cuando se ha adoptado la decisin de seguir adelante con una iniciativa CRM, sonnecesarias algunas fases sencillas pero relativamente estndares para ayudar alfuncionamiento y a la entrega satisfactoria del suministro final.


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Anlisis de clientes

Anlisis de clientes actuales y perdidos para tener una visinverdaderamente exacta de los puntos dbiles y fuertes, las oportunidades ylas amenazas de la empresa. La evaluacin comparativa con la competencia

es un elemento crtico de este proceso puesto que identifica ofertas externasms interesantes para los clientes perdidos y potencialmente tambin paralos actuales. Este proceso debera incluir tambin el anlisis de clientesinternos.

mbito del proyecto y sus objetivos

En este proceso, la empresa analiza cuidadosamente todo el mbitoorganizativo de la relacin con los clientes, sus canales, servicios, productosy soportes actuales. A partir de aqu, se crea una descripcin del proyectoclaramente definida, acordado a nivel empresa, y con objetivos claros.

Crear el caso de negocio

El caso de negocio se debe crear de forma que se identifiquen el problemade negocio en toda la empresa y los beneficios funcionales, globales eindividuales que se pueden obtener de un proyecto CRM. El plan de negocioCRM debe indicar y explicar claramente que ninguna solucin simple va aproporcionarlo todo de golpe. CRM es un proceso evolutivo que requerir,durante aos y de forma consistente, de recursos tanto de personal comopresupuesto.

Integrar la estrategia CRM con las estrategias empresariales existentes

Todas las empresas disponen ya de estrategias comerciales, tcnicas y, enla mayora de los casos, de atencin al cliente. La estrategia CRM debeintegrarse en el marco de las estrategias existentes. Asimismo, debido al

carcter estratgico y esencial de CRM, las estrategias existentes debenrevisarse para que se ajusten a nivel objetivos comerciales, tcnicos y deatencin al cliente. Los objetivos que se alcancen deben apoyar y serapoyados por aquellos que forman la base de las estrategias en laorganizacin.

La eleccin de tecnologa ser esencial

Ningn paquete CRM existente cumplir todas sus necesidades inmediatas.La estrategia CRM necesita identificar, por orden de prioridades, losrequisitos que se deben cumplir sucesivamente. Esto permite a los equipostcnicos revisar claramente las ofertas tecnolgicas de acuerdo con sucapacidad de responder a las prioridades de la empresa. Los criterios clavepara la eleccin de la aplicacin deben ser la flexibilidad en el negocio y lasimplicidad en la integracin.

Simplificar la gestin de proyectos

La empresa debe nombrar a un nico director responsable y autorizado quedirija la estrategia. En caso de no obtener un lder claro, que cuente con elapoyo explcito de la alta direccin, con autoridad para aunar funciones yprocesos dispares, aumentar la posibilidad de fracasar. Todas las funcionesdeben asignarse para que el personal tcnico cualificado participe en elproceso y contribuya al mismo. Conseguir los objetivos CRM debe ser un hitomarcado y un punto clave a lograr por parte de todos los directores en lasfunciones afectadas.


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Realizar el proceso de implementacin

CRM es un campo en rpida evolucin. La complejidad de adecuar procesosy funciones internos es una tarea inmensa y si no se distribuye en secciones

fcilmente controlables, la capacidad de la empresa por integrar sushabilidades se ver saturada. Asimismo, la preparacin de la distribucinpermite a la empresa revisar tanto la estrategia como el plan de prioridades yestrategias para que reflejen las necesidades / tendencias del mercado y delos usuarios.

No permitir excepciones

CRM slo puede lograrse si garantiza una consistencia de servicio y gestinde clientes en todos los canales, funciones y procesos. Una organizacinque no est preparada para adecuar todos los canales, funciones y procesosque soporten y utilicen los hitos CRM minar el proyecto desde el principio.

Evaluar el proceso

CRM se utilizar en una empresa que tenga procesos existentes y nuevosque funcionen paralelamente durante un cierto periodo. Es vital que elmtodo utilizado permita que se evale el valor de los procesos tantoactuales como nuevos con criterios comparables. Esto permite comparar laeficacia de los nuevos y de los viejos y que se contemplen de nuevo planesempresariales para garantizar que la realidad se refleje en ellos. Estasmedidas coherentes tambin permiten que se analicen los procesos para verlos defectos o los logros que apenas han destacado. Esto permite reajustarcontinuamente los procesos y dar soporte a tecnologas para brindar mejoresniveles de servicio.

Algunas cosas que cabe recordar

Un cliente que no utiliza Internet y no ha quedado satisfecho transmite su malaexperiencia a un promedio de 9 personas. Un cliente de Internet que no estsatisfecho se lo puede decir al mundo entero.

Vender a un cliente actual es 500% ms barato que vender a un cliente nuevo Una mejora de la capacidad de conservacin de clientes del 5% puede aumentar

la rentabilidad en un 85% La buena atencin al cliente garantizar que un 70% de los clientes que se

quejan vuelvan a comprar Se venden con xito productos nuevos a clientes actuales en un 50% de los

casos. Para los clientes nuevos la cifra es del 15%.


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Vendiendo la gestin de la cadena

En las empresas en las que se puede controlar eficazmente la relacin con los

clientes en un entorno de negocios en constante evolucin, el papel de la

fuerza de ventas, la eficiencia y la gestin en las ventas se convierte en unfactor competitivo diferencial. Esto sucede en particular cuando los

competidores estn slo a un clic de ratn de distancia. En esta seccin se

ofrecen sugerencias, a partir de la propia experiencia de DHL, sobre cmo

puede desarrollarse de forma eficaz la gestin de la cadena de ventas como

soporte de la estrategia del negocio electrnico.

Para los negocios electrnicos es fundamental crear un proceso de ventas flexible,integrado y dinmico. Es imprescindible que las empresas modernas aprendan asimplificar y acelerar el flujo de informacin entre cliente y produccin, as como ensentido contrario.

Las estrategias y el equipo de ventas estn sometidos a una presin creciente. Elsuministro de nuevos canales de ventas, el incremento del abanico de posibilidadespara los consumidores, la flexibilidad de productos y de la produccin, los cambiosrpidos en las estrategias internas y externas de la empresa, as como lasdemandas crecientes de clientes estn haciendo ms complejo el proceso de venta.

Tendencias clave en la gestin de las ventas

La complejidad cada vez mayor y la tendencia hacia una mayor eficiencia y eficaciaestn produciendo un cambio en la gestin de las ventas orientadas a los procesosen lugar de a la funcionalidad. Los procesos de ventas se estn integrando

gradualmente en el proceso de garanta total de cumplimiento al cliente, desde lacompra a la produccin y a la gestin de las relaciones con el cliente. El xito eneste proceso de integracin es un criterio clave de xito para los negocios futuros.La finalidad de este proceso de integracin es la siguiente:

Facilitar cada vez ms las relaciones comerciales con el cliente

Todas las fases desde el contacto inicial con el cliente hasta el soportepostventa constituyen un proceso que se integra fcilmente, es dinmicoy se orienta al cliente. La orientacin hacia el cliente y el dinamismo encada fase permite que el producto final y el soporte postventa cubran lasnecesidades de cliente y reduzcan las devoluciones. Adems, se elimina

casi por completo las devoluciones y revisiones. Incrementar el valor del cliente

La implementacin de un esfuerzo colectivo destinado a obtener, a travsde CRM y de herramientas para la automatizacin de la fuerza deventas, es un producto que satisface las necesidades del cliente. Estagaranta de cumplimiento debe incluir un acceso a travs de los canalesapropiados, la adaptacin de productos y soporte y un proceso de ventasrentable, flexible y convincente.


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Simplificar los pedidos y la adaptacin

La capacidad de suministrar productos flexibles permite definir al clienteun producto enfocado a sus necesidades. Con ello se consigue flexibilizar

la produccin y reducir stocks. Adems, el flujo de suministro incrementala flexibilidad y la rentabilidad de todos los proveedores y los grupos desoporte integrados en el proceso de produccin y ventas.

Incrementar la efectividad de las ventas y la satisfaccin del cliente

Lo ms fcil es adquirir, gestionar y procesar los pedidos de los clientes alo largo de todo el proceso. Esto genera ms ingresos e incrementa losniveles de satisfaccin del cliente. Esto slo es as si el cliente puedeelegir el hecho de estar implicado o informado en todas las fases delproceso.

Consistencia a travs de todos los canales

El nmero creciente de canales de venta pone un mayor nfasis en lagestin de la informacin, en el proceso y en la consistencia de unnegocio. Se deben integrar todos los canales de venta y utilizar la mismainformacin actualizada, promociones, informacin de produccin,adaptacin y poner en funcionamiento estructuras para ofrecer unservicio similar y equivalente para clientes de mltiples canales.

Mayor eficiencia en la gestin de relaciones

La creacin de una funcin CRM debe incluir la integracin del procesode ventas y la informacin en el ncleo de datos y en las funciones deinformacin. Esto garantizar que la relacin con el cliente incluya unabanico completo de contactos, propuestas, especificaciones y soporte

para establecer contactos en relacin con su negocio.

Tecnologa y gestin de ventas

Los objetivos del negocio de integracin y de aumento de la eficiencia en el procesode ventas estn cada vez ms claros. Los problemas y soluciones relacionados conla tecnologa siguen siendo una fuente de confusin y poco rentables. Paracontrarrestarlo, las decisiones tcnicas en relacin con la automatizacin eintegracin de la gestin de ventas se deben centrar en los entornos internos yexternos globales. El entorno tcnico externo y su evolucin son esenciales paracomprender cmo el cliente va a operar en un negocio. La estrategia y arquitectura

tcnica internas y las expectativas de tiempo de posicionamiento en el mercado sonnecesarias para garantizar que el tiempo de entrega tenga un impacto mximo enlos rendimientos del negocio.

Para garantizar una eficiencia global y el xito del programa es necesario entender eintegrar los procesos antes y despus del proceso de ventas. Para lograrlo, latecnologa utilizada es un factor clave. Si las fuentes son incorrectas o estn malimplementadas, no se conseguirn los beneficios previstos.

En la actualidad, la integracin no es el principal criterio para elegir la aplicacin.Asimismo, muchos de los productos actuales que se ofrecen, carecen de lasfacilidades de una integracin sencilla para integrar los procesos necesarios para

alcanzar el xito. En la mayora de los casos la funcionalidad est centrada en lasventas y no en el soporte global al ciclo de vida de los clientes. El problema ms


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grave con el que nos hemos encontrado es el bajo uso de las aplicacionesdistribuidas, debido a que son funcionalmente deficientes, no reflejan lasnecesidades de la fuerza de ventas y no cumplen los objetivos definidos para elnegocio.

Las aplicaciones iniciales para la fuerza de ventas solan ser autnomas y conherramientas dirigidas a las tareas y no a los procesos. Estas herramientas estabandestinadas a la coordinacin y la gestin pero no integraban las actividades delequipo de ventas en todo el proceso de gestin de las relaciones con los clientes.Estas aplicaciones evolucionaron o fueron sustituidas por las actuales aplicacionescentradas en la eficiencia administrativa y la integracin de ventas por telfono.Los rendimientos de negocio de las dos generaciones de aplicaciones han sido porlo general decepcionantes.

Cualquier producto originado para integrar el proceso de ventas en el entorno globalde gestin de las relaciones con los clientes debe tener las caractersticassiguientes:

Arquitectura abierta, mensajera y funciones de datos

Esto permite que la solucin se integre ms fcilmente o que est enlazadacon aplicaciones propias existentes, paquetes CRM, aplicaciones deproduccin y recursos de clientes externos.

Centrarse en procesos y no en tareas

Esto permite al usuario acceder a la informacin relacionada con todos losprocesos vinculados para satisfacer los requisitos del cliente sin tener queregistrarse en el sistema y utilizar diferentes aplicaciones para cada fase dela ejecucin. La aplicacin hace de intermediaria entre la informacin y elflujo de trabajo necesarios para obtener un resultado de ventas controlado ymutuamente beneficioso.

Debe integrar procesos front y back

La necesidad de acelerar el proceso de ventas y de garantizar que seacompleto en cuanto a prestaciones de producto y soporte que el clientenecesita slo es posible si la fuerza de ventas o el cliente tienen acceso atoda la informacin que pueda afectar a su decisin y satisfaccin final.

Debe proporcionar funciones bsicas estndar y flexibles para cubrir lasnecesidades especficas del negocio

Dos empresas no actan de la misma manera en relacin con ventas oprocesos. Cualquier aplicacin originaria debe proporcionar funcionesbsicas y permitir que se configuren fcilmente, con recodificacin deaplicaciones, para dar soporte a los requisitos operativos de las empresas.

Debe integrarse en la aplicacin y estrategia CRM

La integracin en la aplicacin y la estrategia CRM es fundamental paralograr el xito constante del negocio. En caso contrario, la finalidad clave ylos resultados derivados de los esfuerzos realizados por la empresa porcubrir las necesidades de los clientes sern imperceptibles y menosaccesibles para el personal de soporte. La integracin CRM debera ser uncriterio clave del xito en relacin con cualquier aplicacin originada para lagestin y automatizacin de ventas.


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Conclusin

Por consiguiente, la gestin de ventas opera en un entorno interno y externocomplejo y en constante evolucin.

Internamente, su automatizacin debe implementarse con vistas a integrarla enel proceso global de gestin de clientes. Esto puede proporcionar y ofrecerbeneficios mutuos cuando est centrada en incrementar la efectividad de lasventas y la eficacia en la gestin de las relaciones con los clientes. Tambindebe centrarse en asegurar la flexibilidad necesaria para integrar nuevoscanales de clientes de acceso profesional y de suministrar un nico negocioconsistente y soporte experto al usuario.

Externamente, el cliente ganar confianza y niveles crecientes de satisfaccin.Correctamente implementada, se obtendrn beneficios internos y externos quedarn satisfaccin a los clientes, al equipo de soporte y ventas, aumentando elvalor efectivo del dinero y facilitando la integracin con el negocio.

Logstica y garanta de cumplimiento

Una vez realizada la venta, el cumplimiento es el siguiente reto de un negocio.

La satisfaccin del cliente junto con la garanta de cumplimiento de sus

pedidos electrnicos ha demostrado ser una fuente constante de

preocupacin en el negocio electrnico. En esta seccin, DHL sugiere un

programa de planificacin e implementacin que permita a un negocio

electrnico actual o emergente planificar la ejecucin flexible y consistente del

cumplimiento de los pedidos de sus clientes.

Suministrar con xito bienes y servicios a los clientes ha sido uno de los principalesretos a los que se enfrentan las empresas que inician comercio electrnico. Laineficacia en los procesos postventa en relacin con el ciclo de cumplimiento haconducido a clientes descontentos y a una mayor investigacin y atencin a losmedios.

Poner nfasis en una creciente participacin en el mercado ms que en cumpliradecuadamente las necesidades del cliente slo puede ser una opcin viablecuando la fuente de consumidores potenciales es ilimitada y el coste de adquisicinde clientes es ms bajo que el de prestar un servicio adecuado a los clientesexistentes.

Esta situacin se invierte en un mercado maduro. Esto est sucediendo en losmercados on-line y estn surgiendo la logstica y el cumplimiento como ventajascompetitivas claves del comercio electrnico.

A medida que crece el uso del comercio electrnico y se conectan msconsumidores on-line, decrece la fuente potencial de nuevos participantes. Con estasituacin, resulta esencial mantener a los clientes brindndoles un excelenteservicio. La mayora de los que se iniciaron en el comercio electrnico estnempezando ahora a comprenderlo.


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El negocio electrnico centrado en la logstica

El xito de los actuales y de los nuevos participantes en el comercio electrnico secaracterizar por lo siguiente:

La fidelizacin de clientes es ms importante que la adquisicin de clientes Los niveles de servicios prestados durante el proceso, as como en sus fases

anterior y posterior son compromisos clave El negocio se planifica, incluyendo la logstica, como una unidad integrada desde

el principio La estrategia del negocio integra el suministro de productos, la logstica y las

devoluciones El negocio tiene un control considerable sobre la produccin, la garanta de

cumplimiento y el soporte postventa El negocio se compromete a realizar alianzas externas flexibles Se formalizan procesos de logstica y se integran desde el comienzo del modelo

de negocio hasta su puesta en marcha La flexibilidad para ocuparse de un servicio y un suministro estndares,

personalizados o especficos marcan la pauta. La evaluacin es real y est orientada a los requisitos del entorno, de los clientes

y del negocio. Todo el negocio funciona integrando la tecnologa y las posibilidades de la

informacin El negocio es abierto y accesible a socios, alianzas, clientes y grupos de inters

Para los nuevos participantes, los puntos anteriores pueden implementarsedesde el inicio del negocio. Para los negocios establecidos, los cambiosnecesarios afectarn fuertemente a los procesos, la gestin, el know-how y la

estructura de la empresa.

A nivel estratgico, el negocio centrado en la logstica se caracterizar por:

La gestin de la logstica en la cadena de suministro como un proceso de valoraadido

Centrar la eficacia de la logstica en la satisfaccin de clientes internos yexternos

Hacer un amplio uso de los proveedores externos y mantener relacionesflexibles con ellos

Ver a los principales socios y alianzas como elementos estratgicos en sumodelo de cumplimiento empresarial

Centrarse en las posibilidades de integracin como criterio clave de seleccin desocio o de alianza

Crear prestaciones en las que se traten fcilmente las peticiones no estndares Centrarse en subcontratar todas las prestaciones, know-how de procesos

secundarios.

Los actuales participantes en el mercado del comercio electrnico pasarnpaulatinamente de una planificacin funcional a una planificacin basada enprocesos; de una gestin basada en los mrgenes a una gestin basada en larentabilidad, de una gestin basada en el soporte a productos a una gestin basadaen la satisfaccin del cliente, de una gestin basada en el marketing a una gestin

basada en las relaciones, a sustituir stocks por informacin, y finalmente, adesarrollar las relaciones externas y no los procesos y know-how internos.


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Cuestiones clave en la gestin de la logstica

Para cualquier negocio, las cuestiones clave a las que cualquier proyecto delogstica debe responder son las siguientes:

Cules son las necesidades y requisitos clave de cada segmento o grupo declientes?

Aqu, los procesos de logstica estn en lnea con el conjunto deconocimientos que las prestaciones de CRM y el grupo de ventas contienen.Estas necesidades y requisitos estn conduciendo toda la cadena desuministro y al final dependen del proceso de logstica para obtener unresultado satisfactorio.

Cul es el mejor sistema de distribucin en cuanto a coste, servicio ycondiciones competitivas?

La respuesta a esta cuestin permite que la estrategia identifique los criterios

de seleccin de socios o de alianzas destinados a la prestacin de serviciosen un nivel de costes que sea lder del mercado y flexible a largo plazo.

Cundo se eligen a los socios o alianzas y cmo se integran?

Lo ideal es que los socios y las alianzas elegidos sean capaces de operar anivel informtico y de flujo de datos a fin de garantizar una eficacia de costesa nivel de instalacin, funcionamiento y mantenimiento. Un requisito clave esque cualquier candidato socio o colaborador pueda soportar las necesidadesen CRM, flujos de informacin de logstica y niveles de servicio deseguimiento de procesos que el negocio ha creado en favor de la fidelizaciny la satisfaccin del cliente.

Cul es la flexibilidad de los socios y grupos de alianzas para adaptarserpidamente a las necesidades cambiantes del negocio?

Aqu, el negocio est centrado en garantizar que la amalgama de relacionesen las que opera sea capaz de apoyar cambios en los modelos de empresa,combinacin de productos, eficiencias de suministro, cambios de demanda,orientaciones a la rentabilidad, mejoras del servicio, eliminacin de procesosy mayor integracin de procesos a medida que surjan las necesidades.

Cul es la flexibilidad del negocio para adoptar cambios de procesos en favorde una mayor eficiencia?

Los grupos de socios y alianzas tendrn tambin ideas y mejoras en cuantoa la eficacia que influirn sobre el funcionamiento de los procesos internos yoperativos de los negocios. La capacidad para acceder a, planificar e integrarsugerencias externas en cuanto a la eficiencia es una habilidad clave paralograr negocios electrnicos satisfactorios.

Cules son las tecnologas y las aplicaciones clave que mejor se adaptan almodelo de negocio?

Sin tener en cuenta lo atractivo del modelo de negocio, su xito o fracaso enel comercio electrnico se basar en el uso global y eficaz de la tecnologaen favor del modelo de negocio y sus participantes. La identificacin de lasmejores tecnologas, que sean estndares en el mercado y que hayan sidoprobadas, como soporte de los procesos actuales y emergentes, as como laintegracin es una decisin estratgica esencial. El conjunto de aplicacionesde logstica debe tener una consideracin clave en esta eleccin.


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Cmo debera organizarse la empresa para apoyar el modelo de negocio?

Esta cuestin permite que una empresa analice y establezca los criterios degestin con los que se implementar un modelo organizativo como soporte

de los objetivos de la empresa. Tradicionalmente ha existido una jerarquaformal o informal en relacin con procesos o funciones. La logstica ha sidopor lo general dejada de lado implcita o explcitamente en muchos negocios.Para tener xito en los negocios futuros que deseen integrar todos losprocesos, deben tratarse todos como si tuvieran un valor y una influenciaequivalentes en el proceso de la toma de decisiones dentro de la empresa.

Cmo cambia un negocio sus procesos y procedimientos operativos?

sta es la cuestin esencial para un competidor ya establecido en elmercado. Los negocios ya operativos se enfrentan al reto que suponecambiar los procesos operacionales sin que disminuya la satisfaccin globalde los clientes e implementando, al mismo tiempo, los procesos

establecidos. La mejor manera de conseguirlo es utilizando un proceso biencomunicado, documentado y participativo que invite a contribuir por parte delos afectados, resuelva problemas importantes, integre sugerencias demejoras y permita que el cambio se base en estar convencido de lasventajas a nivel individual o de grupo en lugar de basarse en dictados oimposiciones.

Caractersticas de un socio de suministro de logstica

Las caractersticas clave de un socio de suministro de logstica para un negocioelectrnico son las siguientes:

Flexibilidad global y local en el transporte fsico Flexibilidad global y local en la tecnologa de la informacin Proporcionar soluciones innovadoras y rpidas de cara al mercado, en un

entorno de mercado dinmico Flexibilidad para realizar la distribucin punto a punto o desde el punto de

consolidacin al consumidor Opciones de distribucin mltiples disponibles globalmente Capacidad para proporcionar plena visibilidad a todos las partes interesadas Capacidad para permitir que una parte interesada opere en los trminos elegidos

con el socio Capacidad para facilitar la integracin de nuevos grupos de inters de forma

rentable Posibilidades abiertas de mensajera e informacin Funcionar segn las tecnologas estndares y las eficiencias de procesos del

mercado Dar oportunidades para aceptar y gestionar procesos subcontratados Contribuir, mediante el conocimiento y el know-how, a los procesos de

educacin y de gestin del negocio


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Conclusin

La gestin de la logstica es bsica en cualquier negocio en un mercado actualdinmico y en constante evolucin. Los negocios que funcionan en este entorno se

deben concentrar en desarrollar los procesos y el know-how necesarios paragestionar los socios de logstica y no en desarrollar las prestaciones propiamentedichas. Con un CRM integrado, un canal de ventas y un conjunto de aplicaciones dela cadena de suministro, un negocio puede alimentar el proceso de logstica, recibiractualizaciones del mismo y gestionarlo a fin de incrementar la rentabilidad y lasatisfaccin del cliente.

Gestin de la cadena de suministro

Cualquier negocio depende de la fiabilidad de sus proveedores para

suministrar mercancas y servicios a su base de clientes. Estos proveedores

suministran el producto que es presentado y vendido al cliente. En los

negocios electrnicos resulta vital garantizar que el suministro se ajuste, entodo momento y de forma rentable, con la demanda. En esta seccin

examinaremos la gestin eficaz de la cadena de suministro como soporte de

los negocios electrnicos.La posibilidad de controlar las relaciones con los clientes y, a continuacin,venderles un producto que cubra sus necesidades requiere por parte de la empresa,un control minucioso de la cadena de suministro que produce y entrega el productoal usuario.

La gestin de la cadena de suministro es un rea emergente de fuerte inversin queresulta esencial y bsica para los negocios electrnicos. Esto puede comprobarse,

en particular, en mercados de gran presin competitiva, bajos mrgenes y altafacturacin a clientes. Ganar eficiencia en el proceso de suministro, desde losmateriales iniciales hasta el soporte postventa al cliente final, es un reto complejo,producto de transacciones entre los diferentes procesos implicados. Sin embargo,gracias a los procesos corporativos y tecnologas de soporte cada vez mspotentes, esta complejidad se est viendo reducida.

Los elementos bsicos de la cadena de suministro

En la actualidad, la mayor parte de las cadenas de suministro son un grupoconectado de procesos fragmentados idneos en lnea con el suministro y soportedel valor del cliente.

A los errores y defectos en cada proceso de esta secuencia se suma una falta deeficacia global para los participantes de la cadena de suministros y para el clientefinal. La mayor parte de las cadenas de suministro de productos contienen portrmino medio dos veces ms inventario del necesario para proporcionar niveles deservicio competitivos. Los procesos tambin sufren ciclos de arranque y parada,debido a errores de informacin y planificacin que impiden que las mercancas yservicios fluyan sin problemas al siguiente proceso de la cadena.

En el campo emergente de la cadena de suministro, la informacin es el punto clavepara alinear, integrar, comunicar y dirigir los procesos previos y posteriores a fin delograr la mxima eficacia en la cadena global de suministro.


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Para manejar este conjunto complejo de relaciones que brinde satisfaccin al clientey rentabilidad, un negocio debe ser capaz de exigir una gestin y coordinacin de lainformacin, flujos de material y una financiacin eficaces en todas las fases delproceso de suministro. Para cada uno de estos puntos es importante lo siguiente:

Para disponer de una buena informacin, el negocio debe tener acceso a losrequisitos especficos del cliente y previsiones de demandas, a la transmisineficaz de la informacin sobre errores y pedidos, adems de conocer el estadode envo, tramitacin y entrega del producto en cada proceso de la cadena.

Para permitir abastecer la produccin se debe proporcionar de una forma yaestablecida informacin sobre flujos de material y pagos. Asimismo, es cada vezms crtico para cualquier proveedor del proceso poder manejar flujos inversosde materiales (retornos de productos), revisin de productos, reciclaje dedevoluciones o aumento del empaquetado y deshecho de las mercancas unavez que el consumidor las ha utilizado.

Son imprescindibles para una gestin eficaz de la cadena de suministro lainformacin financiera en relacin con los trminos de los crditos, condiciones

de pago, formas y mtodos de pago, descuentos, incentivos, depsitos y ttulosde propiedad, adems de factores variables como responsabilidad frente aimpuestos y tasas en relacin con el comercio transfronterizo.

Los avances en las aplicaciones y en la teora de la cadena de suministro estnproporcionando las prestaciones necesarias para maximizar rendimientos eincrementar el valor de uso y la rentabilidad de los partcipes. Sin embargo, losbeneficios no slo se refieren al valor de uso y a la rentabilidad. Niveles de servicio,calidad de productos y procesos, satisfaccin global y cumplimiento horario sonfactores claves en la implementacin de la gestin de la cadena de suministro.

Nuevas tendencias claves en la cadena de suministro

La importancia de la gestin y el rendimiento de la cadena de suministro se reflejaen los niveles crecientes de inversin en esta rea. Puede identificarse una serie defactores que son primordiales para entender la importancia de la inversin.Son los siguientes:

Globalizacin de mercados, fabricacin y distribucin

Las empresas estn trasladando sus instalaciones a lugares con costes deproduccin ms bajos. Estas instalaciones, alejadas de los principalesmercados, requieren que la distribucin sea capaz de enlazar un punto concualquier otro punto de forma global en el mercado mundial

Modelos de demanda cambiantes

Los cambios rpidos en cuanto a gustos, moda y demandas globalessignifican que las cadenas de suministros deben poder garantizar que semantenga la eficiencia en un entorno dinmico mediante todos los canalesde intercambio.


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El cumplimiento del servicio es un factor diferenciador clave

La cadena de suministro debe poder combinar rpidamente la eficienciaglobal y los niveles de servicio. Esta flexibilidad repercute, de una forma

dinmica, en la eleccin del transporte y de las existencias. La importancia de la participacin en el mercado por encima de la obtencin de

mrgenes

Una mayor eficiencia en produccin, distribucin y acceso al nuevo mercadoproporcionan mayores niveles de consumo, con una gestin ms flexible delos mrgenes.

Entrada rpida de nuevos competidores

La capacidad de los nuevos competidores de sacar el mximo partido de lainformacin y del acceso al mercado de clientes como soporte de nuevosmodelos de negocio, est obligando a las empresas tradicionales a

actualizaciones rpidas de cadenas de suministro y a estrategias enfocadasa obtener una mayor flexibilidad.

El xito final siguiendo estas tendencias es en ltimo trmino que un negocio puedaalcanzar dinmicamente la situacin de coste ms bajo en cuanto a produccin,centrar la distribucin en proporcionar el menor tiempo al consumidor al coste msbajo, aumentar la eficacia con cada ciclo econmico y responder mejor al mercadoque los competidores tradicionales o emergentes.

La informacin est reemplazando a las existencias. Las empresas que seancapaces de gestionar los recursos de informacin desde el contacto inicial con elcliente hasta el cumplimiento del servicio y el soporte postventa tienen menos costesde inventario. La informacin reemplaza a las existencias puesto que el proceso seintegra en un solo flujo desde la materia prima, pasando por la produccin y ladistribucin, e incluyendo el soporte postventa al usuario final.

Integracin de la gestin de la cadena de suministro

La transicin de un negocio tradicional a un negocio electrnico requiere que todoslos elementos y los procesos de un entorno corporativo se coordinen, seanperceptibles y se integren para cubrir las necesidades del cliente y los objetivosestratgicos de la empresa.

Slo es posible gestionar plenamente la cadena de suministro si la empresa pone en

marcha un recurso CRM competente e integrado que sea la base para entender alcliente. A partir de aqu, los canales de ventas se enlazan con los estados pasados ypresentes del cliente y sus servicios para garantizar el cumplimiento de susrequerimientos. stos, fijados y acordados con el consumidor, se transfieren alrecurso CRM y tambin a las aplicaciones que gestionan el cumplimiento depedidos. Estas aplicaciones distribuyen, supervisan y controlan los flujos deprocesos e informan a todas las partes interesadas del estado del pedido que a suvez se transfiere al recurso CRM para actualizar el f ichero histrico de relaciones.

Esto demuestra que el diseo de prestaciones para gestionar la cadena desuministro debe ser un proyecto visible y enlazado con la gestin de ventas y deCRM a fin de proporcionar la eficacia necesaria para que el negocio sea competitivo.


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De la estrategia electrnica al negocio electrnico

Introduccin

La mayor parte de las empresas estn preparando, de alguna forma, o

llevando a cabo una estrategia electrnica con objeto de aprovechar lasoportunidades del mercado on-line. Esta seccin examinar los retos que

supone implementar una estrategia electrnica que, de forma controlada y con

un enfoque empresarial, consiga la evolucin del negocio a un negocio

electrnico.

Muchas empresas tienen o estn creando una estrategia electrnica para proyectarun negocio de futuro tendente a la integracin y a la explotacin de las tecnologasde Internet. Una vez establecida, la estrategia electrnica debera proporcionar unavisin clara y un conjunto de metas y objetivos que la empresa debe alcanzar. Es enel proceso de implementacin de la estrategia donde muchas organizaciones

fracasan en la transformacin al negocio electrnico.

Hacia el futuro

La estrategia electrnica proporciona visin, metas y objetivos a la empresa. Lafuerza motriz subyacente de la estrategia debera ser la creacin de unaorganizacin integrada en tiempo real que apoye y de valor aadido a sus clientesmejor que cualquier otro proveedor del mercado.

La estrategia brinda una visin global pero no detallada. Para lograr que laestrategia pueda implementarse eficazmente como modelo de negocio, unaempresa debe realizar una amplia planificacin organizativa, una implementacin y

un proceso de transicin con fines a mantener el negocio existente y crear, al mismotiempo, la infraestructura (empresarial y tcnica) requerida para sentar las bases delnegocio electrnico.

Esto requiere la participacin y la contribucin comprometida, clara y constante detodos los altos directivos como lderes y partidarios del proceso. De lo contrario, laempresa fracasar en el proceso de transicin a un negocio electrnico.

Adems, se exige un plan claro y especfico referente a infraestructura tcnica ycorporativa, as como a los procesos necesarios que apoyen y faciliten el proceso detransicin. La mayor parte de las empresas se enfrentan aqu a su primer problemareal. Muy pocas empresas tienen un mapa codificado y actualizado de toda suinfraestructura tcnica y de negocio que soporte su negocio real. Sin esto, haypocas esperanzas de planificar con xito un proceso de transicin hacia lasestructuras que un negocio electrnico requiere.


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La transicin tcnica

La mayor parte de las empresas tienen establecida una infraestructura tcnica que

ha sido planificada o ha evolucionado hacia la actualizacin de sus modelos denegocio. La transicin a un negocio electrnico requiere la creacin de unainfraestructura tcnica que est integrada de forma fcil en relacin con los usuariosdel negocio, tanto internos como externos.

Las posibilidades que tienen las empresas en su proceso de transicin tcnica parasoportar un negocio electrnico son recomponer o sustituir.

En el caso de recomponer, una empresa busca actualizar su infraestructuraexistente para permitir un mejor flujo de datos e integracin de procesos que apoyenlos procesos del negocio electrnico. Este caso tambin puede incluir superponerlas aplicaciones propias con las tecnologas de Internet y hacer de esta nueva

plataforma el punto de acceso y de visibilidad para los usuarios. Para muchasempresas esta segunda opcin proporciona la posibilidad de mantener lasaplicaciones internas, sus datos y sus procesos y a la vez sacar provecho, en unmayor o menor grado, de las posibilidades que tienen las nuevas tecnologas de darsoporte a los requisitos del proceso empresarial y a los clientes en constanteevolucin. La planificacin futura ms all de la superposicin se extender cadavez ms y ms profundamente a los procesos maestros y finalmente a la sustitucinde todas las aplicaciones propias por las nuevas aplicaciones de tecnologa.

En el caso de sustituir, una empresa intenta cambiar todos sus recursos deinfraestructuras y aplicaciones en una nica iniciativa. Esto ha resultado difcil dealcanzar y de controlar por parte de muchas empresas que lo han intentado. La

capacidad de que un proceso limpio de construccin recoja adecuadamente todo elmbito y la complejidad de las aplicaciones actuales ha resultado muy difcil. Esto sedebe a que muchas aplicaciones estn generalmente mal documentadas, elmantenimiento y el desarrollo han sido especficos y no se han gestionadoadecuadamente y el personal clave y las capacidades intelectuales que gestionanlos procesos es frecuente que hayan desaparecido. La principal desventaja de esteproyecto es su gran envergadura y su mayor dificultad de gestin.

La transicin del negocio

Realizar paralelamente la transicin tcnica y de infraestructuras es la clave de la

transformacin del proceso empresarial. El negocio electrnico por definicinfunciona de forma totalmente integrada y orientada por procesos. Los negocioselectrnicos tienen procesos que son flexibles y que conocen las necesidades delusuario. Asimismo, todos los procesos se ajustan para cubrir al mximo lasnecesidades del usuario. Este modelo operativo es muy diferente de las estructurasrgidas y de los procesos organizativos que existen en la actualidad. La planificacinde los procesos corporativos para garantizar el xito es un reto casi tan importantecomo el reto al que nos enfrentamos en el mbito tcnico.


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Planificacin de la transformacin

El motor clave del xito al transformar la empresa es que la direccin controleexplcitamente, apoye y contribuya de forma consistente a toda la iniciativa. La alta

direccin debe contribuir y dar apoyo a la iniciativa. Su papel fundamental es definirel alcance del cambio, dar prioridad a los hitos, aprobar los plazos de tiempo ygarantizar que los recursos estn disponibles para alcanzar el xito.

Adems de llevar a cabo el proceso, la direccin debe controlar las expectativas ygarantizar que se coordinen las iniciativas tcnicas y empresariales. Esto exige darespecial prioridad a todo el proceso y tener un plan general para orientar a todos losparticipantes. Los resultados clave son el plan general, as como los proyectos yfases priorizados. De lo contrario, el caos y el fracaso estn asegurados.

Supervisin y reajuste

Inevitablemente, la presin del negocio y los cambios en el entorno provocarn laevaluacin constante de las iniciativas. Esto debe forma parte ntegra del proceso.La reasignacin de prioridades del proyecto debe ser una caracterstica constante yningn proyecto debe considerarse una vaca sagrada.

Dentro de los proyectos, la gestin y la supervisin del avance y de los problemasdeben ser simples y constantes para garantizar que las decisiones se adopten concriterios reales y comunes en todo el mbito. Los directores deben ser directamenteresponsables de sus proyectos y de su ejecucin dentro del presupuesto y deltiempo que marquen los objetivos del plan general. Los directores tambin sonresponsables del mbito de aplicacin porque una disciplina sin mbito de aplicacines la clave de que muchos proyectos no se cumplan a tiempo y no se ajusten al

presupuesto.

Criterios para alcanzar el xito

Si la definicin de un negocio electrnico es una empresa que se integre fcilmenteen todos los procesos para lograr cumplir las necesidades de los usuarios internos yexternos, entonces el criterio clave para que las iniciativas tengan xito es la eficaciade la integracin.

Esta eficacia de integracin no se refiere tan slo a la posibilidad tcnica de que lasaplicaciones y la infraestructura procesen y transfieran datos sin problemas, sino

tambin a la posibilidad de dar soporte a procesos corporativos transformados. Seconsiderar que estos procesos corporativos han sido un xito cuando produzcan unvalor e ingresos similares o ampliados por parte del cliente con un bajo coste enmano de obra y en gestin. Eso slo puede alcanzarse cuando los procesoscorporativos y la transformacin tcnica se han planificado como un ajuste y unproceso integrados en todas las fases del concepto, planificacin, creacin eimplementacin.


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Adems de la transformacin tcnica y empresarial, el xito de la iniciativa como unproceso de transicin debe medirse en relacin con la satisfaccin y el poder defidelizacin del cliente. Durante la fase de transformacin de las empresas es vitalmantener y ampliar el valor del negocio existente y, a la vez, aumentar la capacidadde las empresas de atender a nuevos clientes modelo en el entorno del negocioelectrnico. La evaluacin consistente y constante de los ndices de fidelizacin,adquisicin de negocio y satisfaccin de usuarios en negocios cruzados se sueleignorar como criterio para alcanzar el xito. Lo fundamental de esta evaluacin esque si una empresa no reconoce que su fracaso en atraer a clientes va en aumento,el negocio electrnico quiebre, y que con muy pocos clientes, o quiz ninguno, no sepuedan generar los ingresos necesarios para pagar la transformacin.

Conclusin

La transformacin de una empresa hacia un negocio electrnico exige un procesode planificacin tcnica y del negocio. El equipo directivo debe definirlo, supervisarlo

y gestionarlo explcitamente. Las metas y los objetivos deben ser claros ynotificados. El control debe ser realista y garantizar el reajuste de las prioridadespara que el xito sea inmediato y est bien justificado. Lo ms importante es lasupervisin y el mantenimiento de la satisfaccin del cliente, as como los niveles deservicio que garanticen que la iniciativa incremente el valor de los clientes actuales ala vez que cree un entorno interesante para lograr captar comercialmente a nuevosconsumidores del modelo de negocio. La estrategia electrnica ofrece un ampliomarco para la transformacin, pero el xito real de transformar a la empresa en unnegocio electrnico radica en una planificacin detallada.

Principales razones del fracaso

En esta seccin, estudiaremos el fracaso. La transicin con xito de un negociotradicional a un negocio electrnico no est garantizada. Aqu ilustraremos algunosejemplos y le orientaremos sobre cmo posicionar su estrategia electrnica paradesarrollar con xito un negocio electrnico.

Algunas empresas tienen xito en su implementacin inicial del proyecto de negocioelectrnico pero la mayora no. Las razones de este fracaso son a menudo lasmismas que para muchos proyectos de negocio tradicionales. Identificando lasprincipales razones de este fracaso esperamos que las empresas que seembarquen en proyectos de negocio electrnico tengan una mayor oportunidad dexito.

Tener un plan y un mbito de aplicacin claros

Un problema comn para los proyectos de negocio electrnico reside en que su plany su mbito de aplicacin iniciales son incompletos. Esto supone constantementerevisar, cambiar y reorganizar los recursos, as como utilizarlos de formainconsistente. Los objetivos se desvan y las inversiones se pierden.


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RecomendacinDelimitar claramente el proyecto antes de dedicarle recursos. Asegurarsede que el anlisis del impacto incluya todas las funciones y grupos paragarantizar que el campo de aplicacin y el impacto total se identifique con

antelacin y se clasifiquen claramente las fases, a fin de lograr resultadosfactibles y puntos de proyecto ajustables.

Garantizar un objetivo global claramente identificado

Sin un objetivo esencial claramente planteado y reconocido en relacin con losproyectos de negocio electrnico, cada grupo de participantes corre el peligro decentrarse en objetivos funcionales en lugar de en un objetivo global.

Recomendacin

Un resultado clave del proyecto es identificar y tener aprobado el objetivo

esencial del proyecto global en el que deben centrarse todos losesfuerzos, la inversin y los servicios.

Este objetivo puede ser el siguiente

"El proyecto brindar a la empresa una serie integrada de aplicaciones yprocesos de soporte que proporcionen una sola gestin del negocio yrecursos de acceso a los servicios para todos los usuarios internos yexternos del negocio.

Adems

Muchos proyectos, relacionados o no con el negocio electrnico, fracasan porque seolvidan de incluir a los principales grupos de inters formales e informales delproceso y de las aplicaciones. Si un proyecto se concibe en el vaco y despus seprepara para implementar su desarrollo sin que ningn grupo de inters afectadoest implicado, el negocio no lograr tener el rendimiento requerido.

Recomendacin

Identificar en el proyecto a las principales partes interesadas formales einformales lo antes posible y proporcionarles canales para quecontribuyan e influyan de una manera positiva en el concepto, desarrolloe implementacin de los hitos del proyecto.

AnlisisIncluyendo a los principales grupos de inters crea el recurso ms importante de lasprimeras fases de un proyecto que es la concienciacin del problema. Estaspersonas son las que son conscientes de los problemas y de las deficienciasestructurales que se plantean diariamente en las aplicaciones y los procesosexistentes. Es esencial que contribuyan a definir los hitos. Si resuelve sus problemas(internos y externos), tendr un producto final que contribuir plenamente al xito desu implementacin y explotacin


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RecomendacinAsignar tareas a todas las partes interesadas para identificar las deficienciastcticas y estratgicas de los procesos diarios. Estas deberan documentarsede una manera comn a fin de identificar reas comunes clave con hitosimportantes que podran formar un proceso de asignacin de prioridades

para el proyecto.

Comunicar

Todos los procedimientos deberan estar a disposicin de las partes interesadas yde las personas que adoptan las decisiones para garantizar que conozcan y sepanel curso de los proyectos.

RecomendacinPlanificar la estrategia de comunicacin del proyecto es un hito inicial clave.La posibilidad de dar informacin a todos las partes interesadas permitir

que el proyecto avance ms rpidamente y se dedique menos tiempo a laspeticiones y al suministro de informacin puntual. Es necesario disponer devarios canales de comunicacin y servicios adaptados a diferentes pblicos.Nadie se lee los documentos largos hasta el final.

Utilizar lo mejor

Toda empresa tiene una visin limitada sobre su posicin y su funcionamiento enun entorno de negocio. El know-how externo es esencial para garantizar que secuestione el conocimiento convencional interno y se sugieran alternativas a losprocesos de trabajo establecidos. Estos procesos pueden ser difciles pero losresultados al final pueden merecer la pena.

RecomendacinTraer a expertos de otras industrias, grupos o empresas consultoras paraorientar en el proceso. Se trata de aportar puntos de vista alternativos ycuestionar los mtodos de trabajo establecidos. Las ideas deben analizarsede forma consistente y adoptarse si aportan una mayor eficiencia y soporte alobjetivo clave del proyecto.

Los crticos son un valioso recurso

Los crticos proporcionan una visin alternativa de una situacin y pueden comunicarmuy eficazmente sus puntos de vista. Garantizar que el proceso del proyecto

suministre canales y valore las ideas de todos los grupos, incluyendo las personasinicialmente negativas. De esta manera, se reforzar el proceso global y losresultados finales.

RecomendacinIncluir al menos a una persona crtica conocida en el equipo del proyecto.Una vez sea partidaria del proyecto, esta persona puede ser utilizada comoportavoz eficaz y altamente valiosa en favor del proyecto.


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Controlar el proyecto

Muchos proyectos de negocio electrnico funcionan a base de entusiasmo y en uncaos relativo. Esto puede minar rpidamente el proceso a medida que el trabajo sehace cada vez ms evidente. Definir un marco operativo completo con funciones yresponsabilidades claras permite que el personal entienda, y se le asignen, hitosclaros.

RecomendacinContrapesar la gestin formal con sesiones de tormenta de ideas donde elpersonal pueda exponer libremente sus ideas, sus puntos de vista y seringenioso. Entonces los resultados de este proceso de libre pensamiento sepueden integrar en un conjunto formal de hitos y manejarse de una maneracalculada.

Fijar fases de la entrega

Los proyectos de negocio electrnico se extienden a toda la empresa. Losresultados pueden ser inmediatos y se deben planificar y controlar por fases. Esnecesario tambin comprender que ninguna empresa puede absorber grandescambios en su planificacin sin sufrir grandes desbarajustes. Planificar laimplementacin en fases permite que la empresa se prepare y se informepreviamente, que alcance el resultado convenido y entonces se prepare para elsiguiente conjunto de hitos

RecomendacinIdentificar los hitos que se pueden implementar de forma que permita a laempresa y al personal adoptarlos de la mejor manera posible. La posibilidadde que surjan problemas en una situacin operativa perjudicar el servicio

prestado a los clientes y la confianza global de la empresa en los objetivosdel proyecto.

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