Internet ha acelerado la capacidad de las empresas para atender a los mercados actuales y emergentes de forma más eficaz y dinámica. DHL comparte sus experiencias adquiridas respondiendo a estos retos. Evolución del comercio tradicional a una organización de negocio electrónico. DHL tiene una cifra global de cerca de dos millones de clientes y su página web es visitada por 250.000 personas. Las oportunidades de negocio en Internet se han introducido con distintas velocidades según los diferentes clientes y regiones en todo el mundo. Hacer un planteamiento equilibrado sobre cómo realizar la transición de un negocio tradicional (sin Internet) a un negocio electrónico no se reduce a la mera cuestión de saber cuál es el mejor sitio web que se le puede ofrecer al cliente. DHL cree que la solución es que la formación y la gestión de la transición de todas las funciones de un negocio integren nuevos procesos y tecnología de forma congruente con los objetivos estratégicos de la empresa. www.dhlmasterclass.com/?evolution.html

Masterclass

Evolving to an E-Business

Traditional

PrE-Businesses

E-Businesses

AccessibleMarket

E-CommerceCritical

Evolving Business

es

E-CommerceEmergingImportance

E-CommerceNo-Importance

ProprietaryTechnologies

ProprietaryTechnologies +

InternetLow back office integration

Internet TechnologiesFull back office integration

Copyright DHL

Gestión de las relaciones con los clientes En cualquier entorno de negocios en rápida evolución, resulta fundamental controlar las expectativas y la calidad de servicio y soporte al mercado. Han surgido graves errores en esta área en relación con la gestión de la consistencia del servicio y de atención al cliente. Esta sección ofrece un estudio y una orientación interesantes por parte de DHL y de otras fuentes que ayudarán a evitar problemas en esta área crítica. www.dhlmasterclass.com/?crm.html Vendiendo la gestión de la cadena En las empresas en las que se puede controlar eficazmente la relación con los clientes en un entorno de negocios en constante evolución, el papel de la fuerza de ventas, la eficiencia y la gestión se convierten en un factor competitivo diferencial. Esto sucede en particular cuando los competidores están sólo a un clic de ratón de distancia. En esta sección se ofrecen sugerencias, a partir de la propia experiencia de DHL, sobre cómo puede desarrollarse de forma eficaz la gestión de la cadena de ventas como soporte de la estrategia del negocio electrónico. www.dhlmasterclass.com/?sales.html Logística y garantía de cumplimiento Una vez realizada la venta, la garantía de cumplimiento es el siguiente reto de un negocio. La satisfacción del cliente junto con la garantía de cumplimiento de sus pedidos electrónicos ha demostrado ser una fuente constante de preocupación en el negocio electrónico. En esta sección, DHL sugiere un programa de planificación e implementación que permita a un negocio electrónico actual o emergente planificar la ejecución flexible y consistente del cumplimiento de los pedidos de sus clientes. www.dhlmasterclass.com/?logistics.html Gestión de la cadena de suministro Cualquier negocio depende de la fiabilidad de sus proveedores para suministrar mercancías y servicios a su base de clientes. Estos proveedores suministran el producto que es representado y vendido al cliente. En los negocios electrónicos resulta vital garantizar que el suministro se ajuste, en todo momento y de forma rentable, a la demanda. En esta sección examinaremos la gestión eficaz de la cadena de suministro como soporte de los negocios electrónicos. www.dhlmasterclass.com/?supply.html De la estrategia electrónica al negocio electrónico La mayor parte de las empresas están preparando de alguna forma o están llevando a cabo una estrategia electrónica con objeto de aprovechar las oportunidades del mercado on-line. Esta sección examinará los retos que supone implementar una estrategia electrónica que, de forma controlada y con un enfoque empresarial, consiga la evolución del negocio hacia un negocio electrónico. www.dhlmasterclass.com/?strategy.html Principales razones del fracaso En esta sección estudiaremos el fracaso. La transición con éxito de un negocio tradicional a un negocio electrónico no está garantizada. Aquí ilustraremos algunos ejemplos y le orientaremos sobre cómo posicionar su estrategia electrónica para desarrollar con éxito un negocio electrónico. www.dhlmasterclass.com/?failure.html

Evolución del comercio tradicional a una organización de negocio electrónico DHL tiene una cifra global de cerca de dos millones de clientes y su página Web es visitada semanalmente por 250.000 personas. Las oportunidades de negocio de Internet se han introducido con distintas velocidades según los diferentes clientes y regiones en todo el mundo. Hacer un planteamiento equilibrado sobre cómo realizar la transición de un negocio tradicional (sin Internet) a un negocio electrónico no se reduce a la mera cuestión de saber cuál es el mejor sitio web que se le puede ofrecer al cliente. DHL cree que la solución es que la formación y la gestión de la transición controlada de todas las funciones de un negocio integren nuevos procesos y tecnología de forma congruente con los objetivos estratégicos de la empresa. La transformación del negocio es una parte constante de la vida de la empresa. Para seguir siendo competitivas todas las empresas deben ser conscientes de su entorno interno y externo, identificar tendencias y nuevas posiciones de valor, así como cambiar su modo de operar para aprovechar las ventajas comerciales que identifican. Antes, el cambio era relativamente lento y se realizaba durante años. Con la entrada de Internet y su impacto sobre el comportamiento (privado y profesional) de la empresa y del consumidor, el cambio se ha acelerado y ha ido ejerciendo una presión creciente sobre los métodos actuales de los procesos y la gestión del cambio empresarial. Independientemente de la rapidez del cambio, de gran valor para el consumidor, interno y externo, el éxito sigue siendo primordial para cualquier iniciativa de negocio. Básicamente, la esencia del negocio no ha cambiado pero sí que lo han hecho el ritmo y la perspectiva del cambio en los procesos empresariales y las propuestas de valor. Evolución del valor esencial del negocio Los negocios con éxito representan un conjunto de valores tradicionales y propuestas de valor que son apreciados y perseguidos continuamente por sus consumidores. Este grupo de mercado representa la fuente principal de ingresos y rentabilidad de un negocio. Es esencial que cualquier evolución hacia nuevos métodos comerciales u ofertas de productos intente mantener y controlar los mercados tradicionales a la vez que amplíe los valores y las propuestas de valor en busca de nuevos modos de hacer negocio. Las empresas que no logren el equilibrio correcto entre los grupos de mercado tradicionales y los mercados emergentes no lograrán al final sobrevivir. Este equilibrio es único para cada empresa y debe constituir la pieza clave de cualquier estrategia de cambio. La evolución de la capacidad de servicios básicos La mayoría de las empresas actuales tiene múltiples canales para proyectar su oferta al mercado y dar servicio al producto o a la demanda de servicio generada. El

éxito de su estrategia de canales se mide por la eficiencia con la que cada canal genera ventas, proporciona niveles altos y duraderos de satisfacción del cliente, y al mismo tiempo opera de forma rentable para lograr los niveles de beneficio requeridos. Una característica general del éxito de la gestión por canales es tener una garantía de cumplimiento de servicio similar y equivalente, la satisfacción del cliente y la eficiencia de todos los canales de servicio. La introducción de un nuevo canal es un gran reto para una empresa. Una nueva tecnología y nuevos recursos de explotación, a menudo significan que los nuevos canales, especialmente los que utilizan tecnologías Internet, se consideren un nuevo paradigma o un modelo de negocio. Esto puede ser así en términos de contacto con el cliente, de cómo hacer el pedido y cumplirlo. Lo que no cambia es la necesidad de reflejar el servicio y de marcar valores a través del nuevo canal. La razón por la cual es esencial mantener la similitud y la equivalencia en los canales es bastante sencilla. Cuando se abre un nuevo canal al mercado representa un modo, nuevo y más costoso, de prestar servicio al mercado. Para el consumidor representa, al principio, algo con lo que experimentar, y a continuación, algo que se utiliza paralelamente a los canales existentes. Finalmente, lograr alcanzar un grado de comodidad a nivel individual o corporativo con la oferta y el valor del servicio, es la manera principal de hacer negocio. Es vital para una empresa reconocer que pasar de los canales actuales a nuevos canales está basado en la aceptación por parte de los consumidores del canal, la calidad del servicio y el valor, así como de las ventajas adicionales (rapidez, tiempo, eficacia, precio) que obtienen al utilizarlo. Cada vez resulta más evidente que las empresas que mejor transforman las prestaciones básicas de servicio y las desarrollan son las que han logrado potenciar fácilmente un soporte entre los canales en favor del consumidor. Las empresas que tienen una infraestructura física (almacén, ventas directas, al por menor, por catálogo, franquicias) y abren un canal en línea que se ajusta a, tiene el soporte de, y es un complemento de los canales tradicionales, cuentan con la comodidad que ofrece el comercio tradicional y al mismo tiempo, apoyan y animan a aquellos clientes, viejos y nuevos, que desean adoptar el nuevo canal para su negocio. Lograr este equilibrio y este soporte mutuo es una habilidad comercial clave que es requerida por cualquier negocio en la nueva economía. La tecnología durante el proceso La tecnología y no el valor del negocio ha sido el principal punto de interés de las empresas que inicialmente dirigían sus pasos al comercio electrónico y al negocio electrónico.

La visión seductora de prestar servicio al mundo implementando algunas tecnologías relativamente sencillas a menudo impide a las empresas responder a los retos comerciales reales que supone controlar las relaciones con el cliente y garantizar un servicio consistente sin tener en cuenta el canal de cumplimiento de servicio. Las tecnologías son relativamente sencillas, baratas y fáciles de implementar. Sin embargo, la integración de estas tecnologías en un negocio ya establecido es mucho más compleja. Es aquí donde muchas empresas se encuentran con serias dificultades y de hecho, fracasan por completo. Cualquier tecnología debe funcionar y ser adoptada en un contexto comercial y no tecnológico. La empresa debe analizar plenamente lo que desea ofrecer de una manera integrada a los usuarios internos y externos. Y entonces insistir implacablemente en la tecnología que lleva a dichos objetivos empresariales. De lo contrario, la empresa estará destinada a un post-servicio de implementación de la gestión, la calidad y el propio servicio y surgen problemas. Embarcarse en un proyecto empresarial de esta envergadura implica ser realista y verificar las referencias exactas del proveedor al que se quiere utilizar. Si no se aceptan plenamente los requisitos absolutos de la empresa actual y se tiende a mejorar constantemente el servicio, el proyecto está condenado a fracasar. El resultado final para una empresa debe ser que pueda, de un modo eficaz, consistente y controlado, obtener, gestionar, desarrollar y brindar un valor de servicio consistente a los consumidores internos y externos a través de un solo conjunto de aplicaciones técnicas integradas. Esta es la esencia de un negocio electrónico y que sigue sin cumplirse plenamente. Fases de la evolución Hay algunas fases básicas que cualquier empresa debe seguir en su proceso de evolución hacia un negocio electrónico. 1. Analizar y evaluar los valores básicos que su marca, servicios y producto deben

representar 2. Identificar las claves métricas con la que éstos se miden para proporcionar datos

de satisfacción reales y consistentes 3. Identificar y documentar las deficiencias conocidas en la integración de canales

y el soporte entre canales actuales 4. Identificar nuevas oportunidades de canales e integrar éstas en el análisis

existente de la diferencia de canales 5. Analizar y documentar los conjuntos de aplicaciones y retos de integración que

existen en la actualidad 6. Identificar y documentar las claves para el acceso al servicio, proyección,

soporte e integración 7. Identificar los cambios en el más alto nivel necesarios para que los procesos

existentes adecuen los canales y los procesos 8. Definir y acordar los cambios y las ventajas clave en el ámbito de la empresa, y

las oportunidades reales para lograr estos cambios 9. Planificar la reintegración de las eficiencias de los nuevos canales en los canales

tradicionales existentes

10. Establecer un plan de transición diseñado para facilitar la elección de canales y animar al consumidor a utilizar nuevos canales

11. Designar y potenciar a un alto ejecutivo responsable, a nivel de consejo, del proceso de integración.

12. Integrar a los mejores expertos internos para que apoyen el proyecto. 13. Confiar en las personas como motores internos del cambio en lugar de recurrir

a consultores externos. 14. Definir claramente el proceso y los hitos del proyecto 15. Definir los hitos factibles, lógicos, realistas, acumulados y secuenciales 16. Informar y formar a todo el personal durante el desarrollo del proyecto El éxito: un horizonte cambiante Como cualquier empresa reconoce, el mercado y el entorno competitivo están en constante evolución. Evolucionar hacia un negocio electrónico es un proceso continuo dominado, como en el entorno actual, por la innovación interna, las presiones competitivas, las exigencias del mercado y las posibilidades ofrecidas por la tecnología. El ritmo es más rápido, pero los valores comerciales subyacentes siguen siendo los mismos. Cualquier empresa que se embarque en este proceso debe darse cuenta de que una vez iniciado, el proceso debe ser continuo, integrado y centrado. No es un solo esfuerzo, realizado en un solo ciclo presupuestario o que abarque un solo y nuevo canal. Implica una planificación a largo plazo, acelerar el cambio interno y constantemente reintegrar los rendimientos obtenidos en los canales y servicios existentes, para conseguir un cambio comercial total y continuo. Gestión de las relaciones con los clientes En cualquier entorno de negocios en rápida evolución resulta fundamental controlar las expectativas y la calidad de servicio y soporte al mercado. Han surgido graves errores en esta área en relación con la gestión de la consistencia del servicio y de la atención al cliente. Esta sección ofrece un estudio y una orientación interesantes por parte de DHL y de otras fuentes, que ayudarán a evitar problemas en esta área crítica. La gestión consistente y eficaz de las relaciones con los clientes, en todos los canales y en todas las funciones dentro de una empresa, es una ventaja competitiva y un factor de éxito clave para cualquier negocio en evolución. La gestión de las relaciones con los clientes (Customer Relationship Management - CRM) puede definirse como un conjunto integrado de procesos comerciales y de tecnologías generadoras para apoyar la introducción, gestión y uso coherente de la información relacionada con el cliente en todos los canales de ventas y servicio, así como entre ambos.

La esencia de la gestión de las relaciones con los clientes En el fondo de la CRM reside la cuestión de la propiedad de los datos y de las relaciones. En el pasado, se ha considerado que el marketing o las ventas han sido las dueñas del cliente. En el modelo CRM ni una sola entidad o función logra el control del cliente. El cliente es controlado de forma mancomunada por todas las partes, con una función de soporte / prestación de servicio o de responsabilidad en el contacto con el cliente. El propósito de CRM sigue siendo el mismo que el de los procesos actuales de gestión de clientes. Son los siguientes: • Crecimiento del negocio impulsando las relaciones existentes, • Uso de la información disponible para mejorar las relaciones con el cliente, • Uso de la información para crear y permitir procesos de soporte y ventas

repetitivos, • Generar una propuesta de valor que contribuya a un mayor nivel de fidelización y

de valor del cliente • Capacidad de aumentar o institucionalizar sinergias Para conseguir estos objetivos en una organización multicanal un proveedor de aplicaciones CRM debe garantizar la posibilidad de apoyar e impulsar la integración en todos los canales y funciones relevantes. Cómo lograr una buena CRM Para crear una buena CRM, serán necesarios cambios en los procesos organizativos, de datos y operaciones de la gestión de clientes. Algunos de estos cambios necesarios son los siguientes: • Definir e implementar los conjuntos de información clave que identifican

adecuadamente al cliente • Definir un conjunto consistente de datos que describa la actividad del cliente • Definir datos y normas comerciales consistentes para la recopilación, el

procesamiento y el almacenamiento de datos • Reingeniería de los canales establecidos y de los emergentes que satisfagan los

requisitos de CRM • Reingeniería de los procesos establecidos de información y soporte para reflejar

los datos normalizados disponibles • Gestión de cambios en cualquier aplicación o proceso relacionado con el soporte

CRM • Integración de procesos manuales y on-line para darse soporte mutuo Si no se logra alguno de estos cambios, entonces bloques dispersos de datos y procesos seguirán sin integrarse, con el consiguiente aumento de tiempo, costes, inconsistencia e ineficacia en toda la empresa.

¿Qué debería contener CRM? Cualquier buena implementación CRM integra lo siguiente: • Información detallada del cliente

Esto proporciona una visión completa de todas las actividades y de la información relacionada con el cliente, sus actividades, sus interacciones y sus necesidades manifiestas o insinuadas

• Modos y medios de contacto o prestación de servicio Esto define los canales de acceso con los que ha trabajado el cliente en el pasado y futuras necesidades de canales. Todo ello permite que las actividades realizadas en cada canal se reúnan en una historia de relaciones única, integrada y consistente.

• Servicios, procesos o soporte utilizados Esto identifica los elementos de la oferta empresarial que el cliente ha utilizado en el pasado. Esta información puede utilizarse para ilustrar las tendencias del cliente en cuanto a uso del servicio, tendencias, pautas de uso y permiten ofrecimientos de sinergias o sugerencias de transición de canal.

• Información de relaciones sobre relaciones con otros grupos de interés Ninguna relación cliente o proveedor funciona de forma aislada. Entender los antecedentes de un negocio y las relaciones posteriores del cliente permite al proveedor investigar y presentar nuevos servicios innovadores en el ámbito personal, empresarial o industrial.

• Integración de procesos y de aplicaciones Con ello se intenta garantizar que el conjunto de aplicaciones internas de la empresa forme parte de una integración que estimule la relación con el cliente. En este caso, una empresa intenta tener acceso y normalizar toda la información sobre procesos y aplicaciones propios, actuales y futuros en favor de un enfoque único y consistente pero a la vez adaptable, desde el punto de vista del cliente, para todas las funciones y actividades de soporte.

De la dispersión a la integración La empresa en la que se introduzca CRM también debe cambiar. Deben tratarse los conceptos tradicionales de propiedad y responsabilidad, contribución y proyección de valor. La introducción de CRM requiere que los factores actuales, aislados y descoordinados en la relación con el cliente, se reorienten para centrarse en la relación como una responsabilidad colegiada a la que todos contribuyan de forma mancomunada y obtengan una recompensa. Si no se logra garantizar que éste sea el objetivo primordial y explícitamente establecido de la implementación de CRM el proyecto será menos beneficioso interna y externamente.

Esto sólo puede lograrse incluyendo a todos los grupos de interés, reorientando su enfoque en relación con el cliente y haciendo especial hincapié en crear una base de soporte al cliente totalmente consistente para el cliente y la empresa. El papel del cliente en la CRM El objetivo básico de la CRM es potenciar al máximo la eficacia y la eficiencia organizativa en la prestación de servicios al cliente conforme a sus necesidades y en beneficiarse de dichas necesidades. Esto es un proceso de análisis y aprendizaje que se suele centrar en clientes activos. Esto, si bien es vital para la eficiencia operativa de la empresa, debería incrementarse con un análisis detallado de los clientes que ya no tienen tratos con ella. Cada cliente perdido es una oportunidad perdida de incrementar ingresos y de crecer. Sin embargo, también es una oportunidad para identificar los errores o los defectos que el cliente consideraba lo suficientemente graves para obligarle a embarcarse en un proceso de cambio de proveedores e iniciar el desarrollo de una nueva relación. Para apoyar cualquier proyecto de CRM, la atención debe centrarse especialmente en los clientes perdidos y en su percepción de los errores organizativos. Por lo general, la información recibida será muy exacta y un buen indicador de los problemas que muchos clientes actuales pueden tener pero que todavía no consideran suficientemente apremiantes para forzarles a cambiar. Los actuales clientes aclararán también los puntos débiles y fuertes. Los puntos fuertes deberían ser la base de la iniciativa CRM y los puntos débiles la base del desarrollo en favor de una oferta de gestión más plena de soporte al cliente. Una vez estudiada y planteada, existe la oportunidad de ponerse en contacto de nuevo con los clientes no vigentes o perdidos para venderles la nueva oferta. Debería tenerse en cuenta que los clientes pueden tener una visión muy táctica de la oferta de servicio y soporte realizada. Esta visión táctica y esta realimentación deben combinarse cuidadosamente con los objetivos estratégicos que la empresa tiene para el proyecto CRM. Únicamente a través del equilibrio correcto de lo táctico y de lo estratégico pueden los proyectos CRM cubrir las necesidades actuales de forma que las situaciones futuras puedan tratarse con flexibilidad. Hacia delante Cuando se ha adoptado la decisión de seguir adelante con una iniciativa CRM, son necesarias algunas fases sencillas pero relativamente estándares para ayudar al funcionamiento y a la entrega satisfactoria del suministro final.

• Análisis de clientes

Análisis de clientes actuales y perdidos para tener una visión verdaderamente exacta de los puntos débiles y fuertes, las oportunidades y las amenazas de la empresa. La evaluación comparativa con la competencia es un elemento crítico de este proceso puesto que identifica ofertas externas más interesantes para los clientes perdidos y potencialmente también para los actuales. Este proceso debería incluir también el análisis de clientes internos.

• Ámbito del proyecto y sus objetivos En este proceso, la empresa analiza cuidadosamente todo el ámbito organizativo de la relación con los clientes, sus canales, servicios, productos y soportes actuales. A partir de aquí, se crea una descripción del proyecto claramente definida, acordado a nivel empresa, y con objetivos claros.

• Crear el caso de negocio El caso de negocio se debe crear de forma que se identifiquen el problema de negocio en toda la empresa y los beneficios funcionales, globales e individuales que se pueden obtener de un proyecto CRM. El plan de negocio CRM debe indicar y explicar claramente que ninguna solución simple va a proporcionarlo todo de golpe. CRM es un proceso evolutivo que requerirá, durante años y de forma consistente, de recursos tanto de personal como presupuesto.

• Integrar la estrategia CRM con las estrategias empresariales existentes Todas las empresas disponen ya de estrategias comerciales, técnicas y, en la mayoría de los casos, de atención al cliente. La estrategia CRM debe integrarse en el marco de las estrategias existentes. Asimismo, debido al carácter estratégico y esencial de CRM, las estrategias existentes deben revisarse para que se ajusten a nivel objetivos comerciales, técnicos y de atención al cliente. Los objetivos que se alcancen deben apoyar y ser apoyados por aquellos que forman la base de las estrategias en la organización.

• La elección de tecnología será esencial Ningún paquete CRM existente cumplirá todas sus necesidades inmediatas. La estrategia CRM necesita identificar, por orden de prioridades, los requisitos que se deben cumplir sucesivamente. Esto permite a los equipos técnicos revisar claramente las ofertas tecnológicas de acuerdo con su capacidad de responder a las prioridades de la empresa. Los criterios clave para la elección de la aplicación deben ser la flexibilidad en el negocio y la simplicidad en la integración.

• Simplificar la gestión de proyectos La empresa debe nombrar a un único director responsable y autorizado que dirija la estrategia. En caso de no obtener un líder claro, que cuente con el apoyo explícito de la alta dirección, con autoridad para aunar funciones y procesos dispares, aumentará la posibilidad de fracasar. Todas las funciones deben asignarse para que el personal técnico cualificado participe en el proceso y contribuya al mismo. Conseguir los objetivos CRM debe ser un hito marcado y un punto clave a lograr por parte de todos los directores en las funciones afectadas.

• Realizar el proceso de implementación

CRM es un campo en rápida evolución. La complejidad de adecuar procesos y funciones internos es una tarea inmensa y si no se distribuye en secciones fácilmente controlables, la capacidad de la empresa por integrar sus habilidades se verá saturada. Asimismo, la preparación de la distribución permite a la empresa revisar tanto la estrategia como el plan de prioridades y estrategias para que reflejen las necesidades / tendencias del mercado y de los usuarios.

• No permitir excepciones CRM sólo puede lograrse si garantiza una consistencia de servicio y gestión de clientes en todos los canales, funciones y procesos. Una organización que no está preparada para adecuar todos los canales, funciones y procesos que soporten y utilicen los hitos CRM minará el proyecto desde el principio.

• Evaluar el proceso CRM se utilizará en una empresa que tenga procesos existentes y nuevos que funcionen paralelamente durante un cierto periodo. Es vital que el método utilizado permita que se evalúe el valor de los procesos tanto actuales como nuevos con criterios comparables. Esto permite comparar la eficacia de los nuevos y de los viejos y que se contemplen de nuevo planes empresariales para garantizar que la realidad se refleje en ellos. Estas medidas coherentes también permiten que se analicen los procesos para ver los defectos o los logros que apenas han destacado. Esto permite reajustar continuamente los procesos y dar soporte a tecnologías para brindar mejores niveles de servicio.

Algunas cosas que cabe recordar • Un cliente que no utiliza Internet y no ha quedado satisfecho transmite su mala

experiencia a un promedio de 9 personas. Un cliente de Internet que no está satisfecho se lo puede decir al mundo entero.

• Vender a un cliente actual es 500% más barato que vender a un cliente nuevo • Una mejora de la capacidad de conservación de clientes del 5% puede aumentar

la rentabilidad en un 85% • La buena atención al cliente garantizará que un 70% de los clientes que se

quejan vuelvan a comprar • Se venden con éxito productos nuevos a clientes actuales en un 50% de los

casos. Para los clientes nuevos la cifra es del 15%.

Vendiendo la gestión de la cadena En las empresas en las que se puede controlar eficazmente la relación con los clientes en un entorno de negocios en constante evolución, el papel de la fuerza de ventas, la eficiencia y la gestión en las ventas se convierte en un factor competitivo diferencial. Esto sucede en particular cuando los competidores están sólo a un clic de ratón de distancia. En esta sección se ofrecen sugerencias, a partir de la propia experiencia de DHL, sobre cómo puede desarrollarse de forma eficaz la gestión de la cadena de ventas como soporte de la estrategia del negocio electrónico. Para los negocios electrónicos es fundamental crear un proceso de ventas flexible, integrado y dinámico. Es imprescindible que las empresas modernas aprendan a simplificar y acelerar el flujo de información entre cliente y producción, así como en sentido contrario. Las estrategias y el equipo de ventas están sometidos a una presión creciente. El suministro de nuevos canales de ventas, el incremento del abanico de posibilidades para los consumidores, la flexibilidad de productos y de la producción, los cambios rápidos en las estrategias internas y externas de la empresa, así como las demandas crecientes de clientes están haciendo más complejo el proceso de venta. Tendencias clave en la gestión de las ventas La complejidad cada vez mayor y la tendencia hacia una mayor eficiencia y eficacia están produciendo un cambio en la gestión de las ventas orientadas a los procesos en lugar de a la funcionalidad. Los procesos de ventas se están integrando gradualmente en el proceso de garantía total de cumplimiento al cliente, desde la compra a la producción y a la gestión de las relaciones con el cliente. El éxito en este proceso de integración es un criterio clave de éxito para los negocios futuros. La finalidad de este proceso de integración es la siguiente:

• Facilitar cada vez más las relaciones comerciales con el cliente Todas las fases desde el contacto inicial con el cliente hasta el soporte postventa constituyen un proceso que se integra fácilmente, es dinámico y se orienta al cliente. La orientación hacia el cliente y el dinamismo en cada fase permite que el producto final y el soporte postventa cubran las necesidades de cliente y reduzcan las devoluciones. Además, se elimina casi por completo las devoluciones y revisiones.

• Incrementar el valor del cliente La implementación de un esfuerzo colectivo destinado a obtener, a través de CRM y de herramientas para la automatización de la fuerza de ventas, es un producto que satisface las necesidades del cliente. Esta garantía de cumplimiento debe incluir un acceso a través de los canales apropiados, la adaptación de productos y soporte y un proceso de ventas rentable, flexible y convincente.

• Simplificar los pedidos y la adaptación

La capacidad de suministrar productos flexibles permite definir al cliente un producto enfocado a sus necesidades. Con ello se consigue flexibilizar la producción y reducir stocks. Además, el flujo de suministro incrementa la flexibilidad y la rentabilidad de todos los proveedores y los grupos de soporte integrados en el proceso de producción y ventas.

• Incrementar la efectividad de las ventas y la satisfacción del cliente Lo más fácil es adquirir, gestionar y procesar los pedidos de los clientes a lo largo de todo el proceso. Esto genera más ingresos e incrementa los niveles de satisfacción del cliente. Esto sólo es así si el cliente puede elegir el hecho de estar implicado o informado en todas las fases del proceso.

• Consistencia a través de todos los canales El número creciente de canales de venta pone un mayor énfasis en la gestión de la información, en el proceso y en la consistencia de un negocio. Se deben integrar todos los canales de venta y utilizar la misma información actualizada, promociones, información de producción, adaptación y poner en funcionamiento estructuras para ofrecer un servicio similar y equivalente para clientes de múltiples canales.

• Mayor eficiencia en la gestión de relaciones La creación de una función CRM debe incluir la integración del proceso de ventas y la información en el núcleo de datos y en las funciones de información. Esto garantizará que la relación con el cliente incluya un abanico completo de contactos, propuestas, especificaciones y soporte para establecer contactos en relación con su negocio.

Tecnología y gestión de ventas Los objetivos del negocio de integración y de aumento de la eficiencia en el proceso de ventas están cada vez más claros. Los problemas y soluciones relacionados con la tecnología siguen siendo una fuente de confusión y poco rentables. Para contrarrestarlo, las decisiones técnicas en relación con la automatización e integración de la gestión de ventas se deben centrar en los entornos internos y externos globales. El entorno técnico externo y su evolución son esenciales para comprender cómo el cliente va a operar en un negocio. La estrategia y arquitectura técnica internas y las expectativas de tiempo de posicionamiento en el mercado son necesarias para garantizar que el tiempo de entrega tenga un impacto máximo en los rendimientos del negocio. Para garantizar una eficiencia global y el éxito del programa es necesario entender e integrar los procesos antes y después del proceso de ventas. Para lograrlo, la tecnología utilizada es un factor clave. Si las fuentes son incorrectas o están mal implementadas, no se conseguirán los beneficios previstos. En la actualidad, la integración no es el principal criterio para elegir la aplicación. Asimismo, muchos de los productos actuales que se ofrecen, carecen de las facilidades de una integración sencilla para integrar los procesos necesarios para alcanzar el éxito. En la mayoría de los casos la funcionalidad está centrada en las ventas y no en el soporte global al ciclo de vida de los clientes. El problema más

grave con el que nos hemos encontrado es el bajo uso de las aplicaciones distribuidas, debido a que son funcionalmente deficientes, no reflejan las necesidades de la fuerza de ventas y no cumplen los objetivos definidos para el negocio. Las aplicaciones iniciales para la fuerza de ventas solían ser autónomas y con herramientas dirigidas a las tareas y no a los procesos. Estas herramientas estaban destinadas a la coordinación y la gestión pero no integraban las actividades del equipo de ventas en todo el proceso de gestión de las relaciones con los clientes. Estas aplicaciones evolucionaron o fueron sustituidas por las actuales aplicaciones centradas en la eficiencia administrativa y la integración de ventas por teléfono. Los rendimientos de negocio de las dos generaciones de aplicaciones han sido por lo general decepcionantes. Cualquier producto originado para integrar el proceso de ventas en el entorno global de gestión de las relaciones con los clientes debe tener las características siguientes: • Arquitectura abierta, mensajería y funciones de datos

Esto permite que la solución se integre más fácilmente o que esté enlazada con aplicaciones propias existentes, paquetes CRM, aplicaciones de producción y recursos de clientes externos.

• Centrarse en procesos y no en tareas Esto permite al usuario acceder a la información relacionada con todos los procesos vinculados para satisfacer los requisitos del cliente sin tener que registrarse en el sistema y utilizar diferentes aplicaciones para cada fase de la ejecución. La aplicación hace de intermediaria entre la información y el flujo de trabajo necesarios para obtener un resultado de ventas controlado y mutuamente beneficioso.

• Debe integrar procesos front y back La necesidad de acelerar el proceso de ventas y de garantizar que sea completo en cuanto a prestaciones de producto y soporte que el cliente necesita sólo es posible si la fuerza de ventas o el cliente tienen acceso a toda la información que pueda afectar a su decisión y satisfacción final.

• Debe proporcionar funciones básicas estándar y flexibles para cubrir las necesidades específicas del negocio Dos empresas no actúan de la misma manera en relación con ventas o procesos. Cualquier aplicación originaria debe proporcionar funciones básicas y permitir que se configuren fácilmente, con recodificación de aplicaciones, para dar soporte a los requisitos operativos de las empresas.

• Debe integrarse en la aplicación y estrategia CRM La integración en la aplicación y la estrategia CRM es fundamental para lograr el éxito constante del negocio. En caso contrario, la finalidad clave y los resultados derivados de los esfuerzos realizados por la empresa por cubrir las necesidades de los clientes serán imperceptibles y menos accesibles para el personal de soporte. La integración CRM debería ser un criterio clave del éxito en relación con cualquier aplicación originada para la gestión y automatización de ventas.

Conclusión Por consiguiente, la gestión de ventas opera en un entorno interno y externo complejo y en constante evolución. Internamente, su automatización debe implementarse con vistas a integrarla en el proceso global de gestión de clientes. Esto puede proporcionar y ofrecer beneficios mutuos cuando está centrada en incrementar la efectividad de las ventas y la eficacia en la gestión de las relaciones con los clientes. También debe centrarse en asegurar la flexibilidad necesaria para integrar nuevos canales de clientes de acceso profesional y de suministrar un único negocio consistente y soporte experto al usuario. Externamente, el cliente ganará confianza y niveles crecientes de satisfacción. Correctamente implementada, se obtendrán beneficios internos y externos que darán satisfacción a los clientes, al equipo de soporte y ventas, aumentando el valor efectivo del dinero y facilitando la integración con el negocio.

Logística y garantía de cumplimiento Una vez realizada la venta, el cumplimiento es el siguiente reto de un negocio. La satisfacción del cliente junto con la garantía de cumplimiento de sus pedidos electrónicos ha demostrado ser una fuente constante de preocupación en el negocio electrónico. En esta sección, DHL sugiere un programa de planificación e implementación que permita a un negocio electrónico actual o emergente planificar la ejecución flexible y consistente del cumplimiento de los pedidos de sus clientes. Suministrar con éxito bienes y servicios a los clientes ha sido uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas que inician comercio electrónico. La ineficacia en los procesos postventa en relación con el ciclo de cumplimiento ha conducido a clientes descontentos y a una mayor investigación y atención a los medios. Poner énfasis en una creciente participación en el mercado más que en cumplir adecuadamente las necesidades del cliente sólo puede ser una opción viable cuando la fuente de consumidores potenciales es ilimitada y el coste de adquisición de clientes es más bajo que el de prestar un servicio adecuado a los clientes existentes. Esta situación se invierte en un mercado maduro. Esto está sucediendo en los mercados on-line y están surgiendo la logística y el cumplimiento como ventajas competitivas claves del comercio electrónico. A medida que crece el uso del comercio electrónico y se conectan más consumidores on-line, decrece la fuente potencial de nuevos participantes. Con esta situación, resulta esencial mantener a los clientes brindándoles un excelente servicio. La mayoría de los que se iniciaron en el comercio electrónico están empezando ahora a comprenderlo.

El negocio electrónico centrado en la logística El éxito de los actuales y de los nuevos participantes en el comercio electrónico se caracterizará por lo siguiente: • La fidelización de clientes es más importante que la adquisición de clientes • Los niveles de servicios prestados durante el proceso, así como en sus fases

anterior y posterior son compromisos clave • El negocio se planifica, incluyendo la logística, como una unidad integrada desde

el principio • La estrategia del negocio integra el suministro de productos, la logística y las

devoluciones • El negocio tiene un control considerable sobre la producción, la garantía de

cumplimiento y el soporte postventa • El negocio se compromete a realizar alianzas externas flexibles • Se formalizan procesos de logística y se integran desde el comienzo del modelo

de negocio hasta su puesta en marcha • La flexibilidad para ocuparse de un servicio y un suministro estándares,

personalizados o específicos marcan la pauta. • La evaluación es real y está orientada a los requisitos del entorno, de los clientes

y del negocio. • Todo el negocio funciona integrando la tecnología y las posibilidades de la

información • El negocio es abierto y accesible a socios, alianzas, clientes y grupos de interés

Para los nuevos participantes, los puntos anteriores pueden implementarse desde el inicio del negocio. Para los negocios establecidos, los cambios necesarios afectarán fuertemente a los procesos, la gestión, el know-how y la estructura de la empresa.

A nivel estratégico, el negocio centrado en la logística se caracterizará por:

• La gestión de la logística en la cadena de suministro como un proceso de valor añadido

• Centrar la eficacia de la logística en la satisfacción de clientes internos y externos

• Hacer un amplio uso de los proveedores externos y mantener relaciones flexibles con ellos

• Ver a los principales socios y alianzas como elementos estratégicos en su modelo de cumplimiento empresarial

• Centrarse en las posibilidades de integración como criterio clave de selección de socio o de alianza

• Crear prestaciones en las que se traten fácilmente las peticiones no estándares • Centrarse en subcontratar todas las prestaciones, know-how de procesos

secundarios. Los actuales participantes en el mercado del comercio electrónico pasarán paulatinamente de una planificación funcional a una planificación basada en procesos; de una gestión basada en los márgenes a una gestión basada en la rentabilidad, de una gestión basada en el soporte a productos a una gestión basada en la satisfacción del cliente, de una gestión basada en el marketing a una gestión basada en las relaciones, a sustituir stocks por información, y finalmente, a desarrollar las relaciones externas y no los procesos y know-how internos.

Cuestiones clave en la gestión de la logística Para cualquier negocio, las cuestiones clave a las que cualquier proyecto de logística debe responder son las siguientes: • ¿Cuáles son las necesidades y requisitos clave de cada segmento o grupo de

clientes? Aquí, los procesos de logística están en línea con el conjunto de conocimientos que las prestaciones de CRM y el grupo de ventas contienen. Estas necesidades y requisitos están conduciendo toda la cadena de suministro y al final dependen del proceso de logística para obtener un resultado satisfactorio.

• ¿Cuál es el mejor sistema de distribución en cuanto a coste, servicio y condiciones competitivas? La respuesta a esta cuestión permite que la estrategia identifique los criterios de selección de socios o de alianzas destinados a la prestación de servicios en un nivel de costes que sea líder del mercado y flexible a largo plazo.

• ¿Cuándo se eligen a los socios o alianzas y cómo se integran? Lo ideal es que los socios y las alianzas elegidos sean capaces de operar a nivel informático y de flujo de datos a fin de garantizar una eficacia de costes a nivel de instalación, funcionamiento y mantenimiento. Un requisito clave es que cualquier candidato socio o colaborador pueda soportar las necesidades en CRM, flujos de información de logística y niveles de servicio de seguimiento de procesos que el negocio ha creado en favor de la fidelización y la satisfacción del cliente.

• ¿Cuál es la flexibilidad de los socios y grupos de alianzas para adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del negocio? Aquí, el negocio está centrado en garantizar que la amalgama de relaciones en las que opera sea capaz de apoyar cambios en los modelos de empresa, combinación de productos, eficiencias de suministro, cambios de demanda, orientaciones a la rentabilidad, mejoras del servicio, eliminación de procesos y mayor integración de procesos a medida que surjan las necesidades.

• ¿Cuál es la flexibilidad del negocio para adoptar cambios de procesos en favor de una mayor eficiencia? Los grupos de socios y alianzas tendrán también ideas y mejoras en cuanto a la eficacia que influirán sobre el funcionamiento de los procesos internos y operativos de los negocios. La capacidad para acceder a, planificar e integrar sugerencias externas en cuanto a la eficiencia es una habilidad clave para lograr negocios electrónicos satisfactorios.

• ¿Cuáles son las tecnologías y las aplicaciones clave que mejor se adaptan al modelo de negocio? Sin tener en cuenta lo atractivo del modelo de negocio, su éxito o fracaso en el comercio electrónico se basará en el uso global y eficaz de la tecnología en favor del modelo de negocio y sus participantes. La identificación de las mejores tecnologías, que sean estándares en el mercado y que hayan sido probadas, como soporte de los procesos actuales y emergentes, así como la integración es una decisión estratégica esencial. El conjunto de aplicaciones de logística debe tener una consideración clave en esta elección.

• ¿Cómo debería organizarse la empresa para apoyar el modelo de negocio?

Esta cuestión permite que una empresa analice y establezca los criterios de gestión con los que se implementará un modelo organizativo como soporte de los objetivos de la empresa. Tradicionalmente ha existido una jerarquía formal o informal en relación con procesos o funciones. La logística ha sido por lo general dejada de lado implícita o explícitamente en muchos negocios. Para tener éxito en los negocios futuros que deseen integrar todos los procesos, deben tratarse todos como si tuvieran un valor y una influencia equivalentes en el proceso de la toma de decisiones dentro de la empresa.

• ¿Cómo cambia un negocio sus procesos y procedimientos operativos? Ésta es la cuestión esencial para un competidor ya establecido en el mercado. Los negocios ya operativos se enfrentan al reto que supone cambiar los procesos operacionales sin que disminuya la satisfacción global de los clientes e implementando, al mismo tiempo, los procesos establecidos. La mejor manera de conseguirlo es utilizando un proceso bien comunicado, documentado y participativo que invite a contribuir por parte de los afectados, resuelva problemas importantes, integre sugerencias de mejoras y permita que el cambio se base en estar convencido de las ventajas a nivel individual o de grupo en lugar de basarse en dictados o imposiciones.

Características de un socio de suministro de logística Las características clave de un socio de suministro de logística para un negocio electrónico son las siguientes: • Flexibilidad global y local en el transporte físico • Flexibilidad global y local en la tecnología de la información • Proporcionar soluciones innovadoras y rápidas de cara al mercado, en un

entorno de mercado dinámico • Flexibilidad para realizar la distribución punto a punto o desde el punto de

consolidación al consumidor • Opciones de distribución múltiples disponibles globalmente • Capacidad para proporcionar plena visibilidad a todos las partes interesadas • Capacidad para permitir que una parte interesada opere en los términos elegidos

con el socio • Capacidad para facilitar la integración de nuevos grupos de interés de forma

rentable • Posibilidades abiertas de mensajería e información • Funcionar según las tecnologías estándares y las eficiencias de procesos del

mercado • Dar oportunidades para aceptar y gestionar procesos subcontratados • Contribuir, mediante el conocimiento y el know-how, a los procesos de

educación y de gestión del negocio

Conclusión La gestión de la logística es básica en cualquier negocio en un mercado actual dinámico y en constante evolución. Los negocios que funcionan en este entorno se deben concentrar en desarrollar los procesos y el know-how necesarios para gestionar los socios de logística y no en desarrollar las prestaciones propiamente dichas. Con un CRM integrado, un canal de ventas y un conjunto de aplicaciones de la cadena de suministro, un negocio puede alimentar el proceso de logística, recibir actualizaciones del mismo y gestionarlo a fin de incrementar la rentabilidad y la satisfacción del cliente. Gestión de la cadena de suministro Cualquier negocio depende de la fiabilidad de sus proveedores para suministrar mercancías y servicios a su base de clientes. Estos proveedores suministran el producto que es presentado y vendido al cliente. En los negocios electrónicos resulta vital garantizar que el suministro se ajuste, en todo momento y de forma rentable, con la demanda. En esta sección examinaremos la gestión eficaz de la cadena de suministro como soporte de los negocios electrónicos. La posibilidad de controlar las relaciones con los clientes y, a continuación, venderles un producto que cubra sus necesidades requiere por parte de la empresa, un control minucioso de la cadena de suministro que produce y entrega el producto al usuario. La gestión de la cadena de suministro es un área emergente de fuerte inversión que resulta esencial y básica para los negocios electrónicos. Esto puede comprobarse, en particular, en mercados de gran presión competitiva, bajos márgenes y alta facturación a clientes. Ganar eficiencia en el proceso de suministro, desde los materiales iniciales hasta el soporte postventa al cliente final, es un reto complejo, producto de transacciones entre los diferentes procesos implicados. Sin embargo, gracias a los procesos corporativos y tecnologías de soporte cada vez más potentes, esta complejidad se está viendo reducida. Los elementos básicos de la cadena de suministro En la actualidad, la mayor parte de las cadenas de suministro son un grupo conectado de procesos fragmentados idóneos en línea con el suministro y soporte del valor del cliente. A los errores y defectos en cada proceso de esta secuencia se suma una falta de eficacia global para los participantes de la cadena de suministros y para el cliente final. La mayor parte de las cadenas de suministro de productos contienen por término medio dos veces más inventario del necesario para proporcionar niveles de servicio competitivos. Los procesos también sufren ciclos de arranque y parada, debido a errores de información y planificación que impiden que las mercancías y servicios fluyan sin problemas al siguiente proceso de la cadena. En el campo emergente de la cadena de suministro, la información es el punto clave para alinear, integrar, comunicar y dirigir los procesos previos y posteriores a fin de lograr la máxima eficacia en la cadena global de suministro.

Para manejar este conjunto complejo de relaciones que brinde satisfacción al cliente y rentabilidad, un negocio debe ser capaz de exigir una gestión y coordinación de la información, flujos de material y una financiación eficaces en todas las fases del proceso de suministro. Para cada uno de estos puntos es importante lo siguiente: • Para disponer de una buena información, el negocio debe tener acceso a los

requisitos específicos del cliente y previsiones de demandas, a la transmisión eficaz de la información sobre errores y pedidos, además de conocer el estado de envío, tramitación y entrega del producto en cada proceso de la cadena.

• Para permitir abastecer la producción se debe proporcionar de una forma ya establecida información sobre flujos de material y pagos. Asimismo, es cada vez más crítico para cualquier proveedor del proceso poder manejar flujos inversos de materiales (retornos de productos), revisión de productos, reciclaje de devoluciones o aumento del empaquetado y deshecho de las mercancías una vez que el consumidor las ha utilizado.

• Son imprescindibles para una gestión eficaz de la cadena de suministro la información financiera en relación con los términos de los créditos, condiciones de pago, formas y métodos de pago, descuentos, incentivos, depósitos y títulos de propiedad, además de factores variables como responsabilidad frente a impuestos y tasas en relación con el comercio transfronterizo.

Los avances en las aplicaciones y en la teoría de la cadena de suministro están proporcionando las prestaciones necesarias para maximizar rendimientos e incrementar el valor de uso y la rentabilidad de los partícipes. Sin embargo, los beneficios no sólo se refieren al valor de uso y a la rentabilidad. Niveles de servicio, calidad de productos y procesos, satisfacción global y cumplimiento horario son factores claves en la implementación de la gestión de la cadena de suministro. Nuevas tendencias claves en la cadena de suministro La importancia de la gestión y el rendimiento de la cadena de suministro se refleja en los niveles crecientes de inversión en esta área. Puede identificarse una serie de factores que son primordiales para entender la importancia de la inversión. Son los siguientes: • Globalización de mercados, fabricación y distribución

Las empresas están trasladando sus instalaciones a lugares con costes de producción más bajos. Estas instalaciones, alejadas de los principales mercados, requieren que la distribución sea capaz de enlazar un punto con cualquier otro punto de forma global en el mercado mundial

• Modelos de demanda cambiantes Los cambios rápidos en cuanto a gustos, moda y demandas globales significan que las cadenas de suministros deben poder garantizar que se mantenga la eficiencia en un entorno dinámico mediante todos los canales de intercambio.

• El cumplimiento del servicio es un factor diferenciador clave

La cadena de suministro debe poder combinar rápidamente la eficiencia global y los niveles de servicio. Esta flexibilidad repercute, de una forma dinámica, en la elección del transporte y de las existencias.

• La importancia de la participación en el mercado por encima de la obtención de márgenes Una mayor eficiencia en producción, distribución y acceso al nuevo mercado proporcionan mayores niveles de consumo, con una gestión más flexible de los márgenes.

• Entrada rápida de nuevos competidores La capacidad de los nuevos competidores de sacar el máximo partido de la información y del acceso al mercado de clientes como soporte de nuevos modelos de negocio, está obligando a las empresas tradicionales a actualizaciones rápidas de cadenas de suministro y a estrategias enfocadas a obtener una mayor flexibilidad.

El éxito final siguiendo estas tendencias es en último término que un negocio pueda alcanzar dinámicamente la situación de coste más bajo en cuanto a producción, centrar la distribución en proporcionar el menor tiempo al consumidor al coste más bajo, aumentar la eficacia con cada ciclo económico y responder mejor al mercado que los competidores tradicionales o emergentes. La información está reemplazando a las existencias. Las empresas que sean capaces de gestionar los recursos de información desde el contacto inicial con el cliente hasta el cumplimiento del servicio y el soporte postventa tienen menos costes de inventario. La información reemplaza a las existencias puesto que el proceso se integra en un solo flujo desde la materia prima, pasando por la producción y la distribución, e incluyendo el soporte postventa al usuario final. Integración de la gestión de la cadena de suministro La transición de un negocio tradicional a un negocio electrónico requiere que todos los elementos y los procesos de un entorno corporativo se coordinen, sean perceptibles y se integren para cubrir las necesidades del cliente y los objetivos estratégicos de la empresa. Sólo es posible gestionar plenamente la cadena de suministro si la empresa pone en marcha un recurso CRM competente e integrado que sea la base para entender al cliente. A partir de aquí, los canales de ventas se enlazan con los estados pasados y presentes del cliente y sus servicios para garantizar el cumplimiento de sus requerimientos. Éstos, fijados y acordados con el consumidor, se transfieren al recurso CRM y también a las aplicaciones que gestionan el cumplimiento de pedidos. Estas aplicaciones distribuyen, supervisan y controlan los flujos de procesos e informan a todas las partes interesadas del estado del pedido que a su vez se transfiere al recurso CRM para actualizar el fichero histórico de relaciones. Esto demuestra que el diseño de prestaciones para gestionar la cadena de suministro debe ser un proyecto visible y enlazado con la gestión de ventas y de CRM a fin de proporcionar la eficacia necesaria para que el negocio sea competitivo.

De la estrategia electrónica al negocio electrónico Introducción La mayor parte de las empresas están preparando, de alguna forma, o llevando a cabo una estrategia electrónica con objeto de aprovechar las oportunidades del mercado on-line. Esta sección examinará los retos que supone implementar una estrategia electrónica que, de forma controlada y con un enfoque empresarial, consiga la evolución del negocio a un negocio electrónico. Muchas empresas tienen o están creando una estrategia electrónica para proyectar un negocio de futuro tendente a la integración y a la explotación de las tecnologías de Internet. Una vez establecida, la estrategia electrónica debería proporcionar una visión clara y un conjunto de metas y objetivos que la empresa debe alcanzar. Es en el proceso de implementación de la estrategia donde muchas organizaciones fracasan en la transformación al negocio electrónico. Hacia el futuro La estrategia electrónica proporciona visión, metas y objetivos a la empresa. La fuerza motriz subyacente de la estrategia debería ser la creación de una organización integrada en tiempo real que apoye y de valor añadido a sus clientes mejor que cualquier otro proveedor del mercado. La estrategia brinda una visión global pero no detallada. Para lograr que la estrategia pueda implementarse eficazmente como modelo de negocio, una empresa debe realizar una amplia planificación organizativa, una implementación y un proceso de transición con fines a mantener el negocio existente y crear, al mismo tiempo, la infraestructura (empresarial y técnica) requerida para sentar las bases del negocio electrónico. Esto requiere la participación y la contribución comprometida, clara y constante de todos los altos directivos como líderes y partidarios del proceso. De lo contrario, la empresa fracasará en el proceso de transición a un negocio electrónico. Además, se exige un plan claro y específico referente a infraestructura técnica y corporativa, así como a los procesos necesarios que apoyen y faciliten el proceso de transición. La mayor parte de las empresas se enfrentan aquí a su primer problema real. Muy pocas empresas tienen un mapa codificado y actualizado de toda su infraestructura técnica y de negocio que soporte su negocio real. Sin esto, hay pocas esperanzas de planificar con éxito un proceso de transición hacia las estructuras que un negocio electrónico requiere.

La transición técnica La mayor parte de las empresas tienen establecida una infraestructura técnica que ha sido planificada o ha evolucionado hacia la actualización de sus modelos de negocio. La transición a un negocio electrónico requiere la creación de una infraestructura técnica que esté integrada de forma fácil en relación con los usuarios del negocio, tanto internos como externos. Las posibilidades que tienen las empresas en su proceso de transición técnica para soportar un negocio electrónico son recomponer o sustituir. En el caso de recomponer, una empresa busca actualizar su infraestructura existente para permitir un mejor flujo de datos e integración de procesos que apoyen los procesos del negocio electrónico. Este caso también puede incluir superponer las aplicaciones propias con las tecnologías de Internet y hacer de esta nueva plataforma el punto de acceso y de visibilidad para los usuarios. Para muchas empresas esta segunda opción proporciona la posibilidad de mantener las aplicaciones internas, sus datos y sus procesos y a la vez sacar provecho, en un mayor o menor grado, de las posibilidades que tienen las nuevas tecnologías de dar soporte a los requisitos del proceso empresarial y a los clientes en constante evolución. La planificación futura más allá de la superposición se extenderá cada vez más y más profundamente a los procesos maestros y finalmente a la sustitución de todas las aplicaciones propias por las nuevas aplicaciones de tecnología. En el caso de sustituir, una empresa intenta cambiar todos sus recursos de infraestructuras y aplicaciones en una única iniciativa. Esto ha resultado difícil de alcanzar y de controlar por parte de muchas empresas que lo han intentado. La capacidad de que un proceso limpio de construcción recoja adecuadamente todo el ámbito y la complejidad de las aplicaciones actuales ha resultado muy difícil. Esto se debe a que muchas aplicaciones están generalmente mal documentadas, el mantenimiento y el desarrollo han sido específicos y no se han gestionado adecuadamente y el personal clave y las capacidades intelectuales que gestionan los procesos es frecuente que hayan desaparecido. La principal desventaja de este proyecto es su gran envergadura y su mayor dificultad de gestión. La transición del negocio Realizar paralelamente la transición técnica y de infraestructuras es la clave de la transformación del proceso empresarial. El negocio electrónico por definición funciona de forma totalmente integrada y orientada por procesos. Los negocios electrónicos tienen procesos que son flexibles y que conocen las necesidades del usuario. Asimismo, todos los procesos se ajustan para cubrir al máximo las necesidades del usuario. Este modelo operativo es muy diferente de las estructuras rígidas y de los procesos organizativos que existen en la actualidad. La planificación de los procesos corporativos para garantizar el éxito es un reto casi tan importante como el reto al que nos enfrentamos en el ámbito técnico.

Planificación de la transformación El motor clave del éxito al transformar la empresa es que la dirección controle explícitamente, apoye y contribuya de forma consistente a toda la iniciativa. La alta dirección debe contribuir y dar apoyo a la iniciativa. Su papel fundamental es definir el alcance del cambio, dar prioridad a los hitos, aprobar los plazos de tiempo y garantizar que los recursos estén disponibles para alcanzar el éxito. Además de llevar a cabo el proceso, la dirección debe controlar las expectativas y garantizar que se coordinen las iniciativas técnicas y empresariales. Esto exige dar especial prioridad a todo el proceso y tener un plan general para orientar a todos los participantes. Los resultados clave son el plan general, así como los proyectos y fases priorizados. De lo contrario, el caos y el fracaso están asegurados. Supervisión y reajuste Inevitablemente, la presión del negocio y los cambios en el entorno provocarán la evaluación constante de las iniciativas. Esto debe forma parte íntegra del proceso. La reasignación de prioridades del proyecto debe ser una característica constante y ningún proyecto debe considerarse una vaca sagrada. Dentro de los proyectos, la gestión y la supervisión del avance y de los problemas deben ser simples y constantes para garantizar que las decisiones se adopten con criterios reales y comunes en todo el ámbito. Los directores deben ser directamente responsables de sus proyectos y de su ejecución dentro del presupuesto y del tiempo que marquen los objetivos del plan general. Los directores también son responsables del ámbito de aplicación porque una disciplina sin ámbito de aplicación es la clave de que muchos proyectos no se cumplan a tiempo y no se ajusten al presupuesto. Criterios para alcanzar el éxito Si la definición de un negocio electrónico es una empresa que se integre fácilmente en todos los procesos para lograr cumplir las necesidades de los usuarios internos y externos, entonces el criterio clave para que las iniciativas tengan éxito es la eficacia de la integración. Esta eficacia de integración no se refiere tan sólo a la posibilidad técnica de que las aplicaciones y la infraestructura procesen y transfieran datos sin problemas, sino también a la posibilidad de dar soporte a procesos corporativos transformados. Se considerará que estos procesos corporativos han sido un éxito cuando produzcan un valor e ingresos similares o ampliados por parte del cliente con un bajo coste en mano de obra y en gestión. Eso sólo puede alcanzarse cuando los procesos corporativos y la transformación técnica se han planificado como un ajuste y un proceso integrados en todas las fases del concepto, planificación, creación e implementación.

Además de la transformación técnica y empresarial, el éxito de la iniciativa como un proceso de transición debe medirse en relación con la satisfacción y el poder de fidelización del cliente. Durante la fase de transformación de las empresas es vital mantener y ampliar el valor del negocio existente y, a la vez, aumentar la capacidad de las empresas de atender a nuevos clientes modelo en el entorno del negocio electrónico. La evaluación consistente y constante de los índices de fidelización, adquisición de negocio y satisfacción de usuarios en negocios cruzados se suele ignorar como criterio para alcanzar el éxito. Lo fundamental de esta evaluación es que si una empresa no reconoce que su fracaso en atraer a clientes va en aumento, el negocio electrónico quiebre, y que con muy pocos clientes, o quizá ninguno, no se puedan generar los ingresos necesarios para pagar la transformación. Conclusión La transformación de una empresa hacia un negocio electrónico exige un proceso de planificación técnica y del negocio. El equipo directivo debe definirlo, supervisarlo y gestionarlo explícitamente. Las metas y los objetivos deben ser claros y notificados. El control debe ser realista y garantizar el reajuste de las prioridades para que el éxito sea inmediato y esté bien justificado. Lo más importante es la supervisión y el mantenimiento de la satisfacción del cliente, así como los niveles de servicio que garanticen que la iniciativa incremente el valor de los clientes actuales a la vez que cree un entorno interesante para lograr captar comercialmente a nuevos consumidores del modelo de negocio. La estrategia electrónica ofrece un amplio marco para la transformación, pero el éxito real de transformar a la empresa en un negocio electrónico radica en una planificación detallada. Principales razones del fracaso En esta sección, estudiaremos el fracaso. La transición con éxito de un negocio tradicional a un negocio electrónico no está garantizada. Aquí ilustraremos algunos ejemplos y le orientaremos sobre cómo posicionar su estrategia electrónica para desarrollar con éxito un negocio electrónico. Algunas empresas tienen éxito en su implementación inicial del proyecto de negocio electrónico pero la mayoría no. Las razones de este fracaso son a menudo las mismas que para muchos proyectos de negocio tradicionales. Identificando las principales razones de este fracaso esperamos que las empresas que se embarquen en proyectos de negocio electrónico tengan una mayor oportunidad de éxito. Tener un plan y un ámbito de aplicación claros Un problema común para los proyectos de negocio electrónico reside en que su plan y su ámbito de aplicación iniciales son incompletos. Esto supone constantemente revisar, cambiar y reorganizar los recursos, así como utilizarlos de forma inconsistente. Los objetivos se desvían y las inversiones se pierden.

Recomendación Delimitar claramente el proyecto antes de dedicarle recursos. Asegurarse de que el análisis del impacto incluya todas las funciones y grupos para garantizar que el campo de aplicación y el impacto total se identifique con antelación y se clasifiquen claramente las fases, a fin de lograr resultados factibles y puntos de proyecto ajustables.

Garantizar un objetivo global claramente identificado Sin un objetivo esencial claramente planteado y reconocido en relación con los proyectos de negocio electrónico, cada grupo de participantes corre el peligro de centrarse en objetivos funcionales en lugar de en un objetivo global.

Recomendación

Un resultado clave del proyecto es identificar y tener aprobado el objetivo esencial del proyecto global en el que deben centrarse todos los esfuerzos, la inversión y los servicios.

Este objetivo puede ser el siguiente

"El proyecto brindará a la empresa una serie integrada de aplicaciones y procesos de soporte que proporcionen una sola gestión del negocio y recursos de acceso a los servicios para todos los usuarios internos y externos del negocio.

Además Muchos proyectos, relacionados o no con el negocio electrónico, fracasan porque se olvidan de incluir a los principales grupos de interés formales e informales del proceso y de las aplicaciones. Si un proyecto se concibe en el vacío y después se prepara para implementar su desarrollo sin que ningún grupo de interés afectado esté implicado, el negocio no logrará tener el rendimiento requerido.

Recomendación

Identificar en el proyecto a las principales partes interesadas formales e informales lo antes posible y proporcionarles canales para que contribuyan e influyan de una manera positiva en el concepto, desarrollo e implementación de los hitos del proyecto.

Análisis Incluyendo a los principales grupos de interés crea el recurso más importante de las primeras fases de un proyecto que es la concienciación del problema. Estas personas son las que son conscientes de los problemas y de las deficiencias estructurales que se plantean diariamente en las aplicaciones y los procesos existentes. Es esencial que contribuyan a definir los hitos. Si resuelve sus problemas (internos y externos), tendrá un producto final que contribuirá plenamente al éxito de su implementación y explotación

Recomendación Asignar tareas a todas las partes interesadas para identificar las deficiencias tácticas y estratégicas de los procesos diarios. Estas deberían documentarse de una manera común a fin de identificar áreas comunes clave con hitos importantes que podrían formar un proceso de asignación de prioridades para el proyecto.

Comunicar Todos los procedimientos deberían estar a disposición de las partes interesadas y de las personas que adoptan las decisiones para garantizar que conozcan y sepan el curso de los proyectos.

Recomendación Planificar la estrategia de comunicación del proyecto es un hito inicial clave. La posibilidad de dar información a todos las partes interesadas permitirá que el proyecto avance más rápidamente y se dedique menos tiempo a las peticiones y al suministro de información puntual. Es necesario disponer de varios canales de comunicación y servicios adaptados a diferentes públicos. Nadie se lee los documentos largos hasta el final.

Utilizar lo mejor Toda empresa tiene una visión limitada sobre su posición y su funcionamiento en un entorno de negocio. El know-how externo es esencial para garantizar que se cuestione el conocimiento convencional interno y se sugieran alternativas a los procesos de trabajo establecidos. Estos procesos pueden ser difíciles pero los resultados al final pueden merecer la pena.

Recomendación Traer a expertos de otras industrias, grupos o empresas consultoras para orientar en el proceso. Se trata de aportar puntos de vista alternativos y cuestionar los métodos de trabajo establecidos. Las ideas deben analizarse de forma consistente y adoptarse si aportan una mayor eficiencia y soporte al objetivo clave del proyecto.

Los críticos son un valioso recurso Los críticos proporcionan una visión alternativa de una situación y pueden comunicar muy eficazmente sus puntos de vista. Garantizar que el proceso del proyecto suministre canales y valore las ideas de todos los grupos, incluyendo las personas inicialmente negativas. De esta manera, se reforzará el proceso global y los resultados finales.

Recomendación Incluir al menos a una persona crítica conocida en el equipo del proyecto. Una vez sea partidaria del proyecto, esta persona puede ser utilizada como portavoz eficaz y altamente valiosa en favor del proyecto.

Controlar el proyecto Muchos proyectos de negocio electrónico funcionan a base de entusiasmo y en un caos relativo. Esto puede minar rápidamente el proceso a medida que el trabajo se hace cada vez más evidente. Definir un marco operativo completo con funciones y responsabilidades claras permite que el personal entienda, y se le asignen, hitos claros.

Recomendación Contrapesar la gestión formal con sesiones de tormenta de ideas donde el personal pueda exponer libremente sus ideas, sus puntos de vista y ser ingenioso. Entonces los resultados de este proceso de libre pensamiento se pueden integrar en un conjunto formal de hitos y manejarse de una manera calculada.

Fijar fases de la entrega Los proyectos de negocio electrónico se extienden a toda la empresa. Los resultados pueden ser inmediatos y se deben planificar y controlar por fases. Es necesario también comprender que ninguna empresa puede absorber grandes cambios en su planificación sin sufrir grandes desbarajustes. Planificar la implementación en fases permite que la empresa se prepare y se informe previamente, que alcance el resultado convenido y entonces se prepare para el siguiente conjunto de hitos

Recomendación Identificar los hitos que se pueden implementar de forma que permita a la empresa y al personal adoptarlos de la mejor manera posible. La posibilidad de que surjan problemas en una situación operativa perjudicará el servicio prestado a los clientes y la confianza global de la empresa en los objetivos del proyecto.