diagnoza i kierunki zmian funkcji hr w świetle sytuacji na rynku pracy

3.06.20083.06.2008 Aleksy PocztowskiAleksy Pocztowski 11

Diagnoza i kierunki zmian Diagnoza i kierunki zmian funkcji HR w świetle sytuacji na funkcji HR w świetle sytuacji na

rynku pracyrynku pracy

Prof. dr. hab. Aleksy PocztowskiProf. dr. hab. Aleksy PocztowskiKatedra Zarządzania Kapitałem LudzkimKatedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie


Teza:Teza:

Rosnące znaczenie kapitału Rosnące znaczenie kapitału ludzkiego oraz zmiany na rynkach ludzkiego oraz zmiany na rynkach pracy prowadzą do nowych pracy prowadzą do nowych wyzwań w zarządzaniu zasobami wyzwań w zarządzaniu zasobami ludzkimi, czyniąc go bardziej ludzkimi, czyniąc go bardziej strategicznym i strategicznym i międzynarodowym. międzynarodowym.


WYZWANIA PŁYNĄCE Z RYNKU WYZWANIA PŁYNĄCE Z RYNKU PRACYPRACY

Zmiany relacji między podażą i popytem Zmiany relacji między podażą i popytem skutkują szeregiem wyzwań dla praktyki skutkują szeregiem wyzwań dla praktyki zarządzania zasobami ludzkimi: zarządzania zasobami ludzkimi:

OOdpływ z firm pracowników, dpływ z firm pracowników, wynikający ze wynikający ze wzrostu mobilności ludzi na rynkach pracy, wzrostu mobilności ludzi na rynkach pracy, możliwości podejmowania pracy w innych możliwości podejmowania pracy w innych krajach. Problem retencji pracowników. krajach. Problem retencji pracowników.

Presja na wzrost wynagrodzeń, co może Presja na wzrost wynagrodzeń, co może doprowadzić do pogorszenia się relacji doprowadzić do pogorszenia się relacji między tempem wzrostu wynagrodzeń a między tempem wzrostu wynagrodzeń a tempem wzrostu wydajności pracy. tempem wzrostu wydajności pracy.



Wypracowanie wysokich sWypracowanie wysokich standardtandardów ów w w odniesieniu do pozyskiwania, wynagradzania i odniesieniu do pozyskiwania, wynagradzania i rozwoju pracowników, doskonalenia, rozwoju pracowników, doskonalenia, które które będą obędą odpowiadać oczekiwaniom i aspiracjom dpowiadać oczekiwaniom i aspiracjom coraz lepiej wykształconych pracowników, coraz lepiej wykształconych pracowników, świadomych swojej wartości i umiejących świadomych swojej wartości i umiejących poruszać się na konkurencyjnych rynkach poruszać się na konkurencyjnych rynkach pracy. pracy.

Nowy kontrakt psychologiczny oddający Nowy kontrakt psychologiczny oddający wzajemne niepisane oczekiwania i wzajemne niepisane oczekiwania i zobowiązania pracodawców i pracobiorców. zobowiązania pracodawców i pracobiorców.



PPrzygotowanirzygotowaniee pracowników do pracowników do funkcjonowania w warunkach rosnącej funkcjonowania w warunkach rosnącej różnorodności społeczno-kulturowejróżnorodności społeczno-kulturowej na na rynku pracy oraz w przedsiębiorstwachrynku pracy oraz w przedsiębiorstwach. .


Paradygmat zarządzania w XXI Paradygmat zarządzania w XXI w.w.(ZZL,red.J.Pickford,Warszawa 2003)(ZZL,red.J.Pickford,Warszawa 2003)

CzłowiekCzłowiek Jednostka autonomiczna, myślącaJednostka autonomiczna, myśląca

Informacja i wiedzaInformacja i wiedza Szeroko rozprzestrzenionaSzeroko rozprzestrzeniona

Cel pracyCel pracy Cześć planu życiaCześć planu życia

IdentyfikacjaIdentyfikacja Jednostka niezależna Jednostka niezależna

KonfliktKonflikt Normalny składnik życiaNormalny składnik życia

Podział pracyPodział pracy Menedżerowie i pracownicy wspólnie Menedżerowie i pracownicy wspólnie decydują i wykonujądecydują i wykonują

WładzaWładza Rozprzestrzeniona i dzielonaRozprzestrzeniona i dzielona


Strategie i procesy biznesowe

Strategia ZZL

Od operacyjnego do strategicznego ZZL – firmy budują strategie ZZL

Posiadanie procedur w zakresie:

•Planowania zasobów ludzkich •Rekrutacji •Adaptacji •Szkoleń•Planowania karier •Oceniania pracowników•Wynagradzania •Obsługi spraw osobowychBrak procedur:•Zarządzania konfliktami •Zarządzania międzykulturowego •Controllingu personalnego

Dział HR

POPOZYCJAZYCJA

WCZEŚNIEJWCZEŚNIEJ OBECNIEOBECNIE W PRZYSZŁOŚCIW PRZYSZŁOŚCI

PDRZĘDNA – PDRZĘDNA – WSPIERAJĄCA WSPIERAJĄCA

WSPIERAJĄCA- WSPIERAJĄCA- KLUCZOWAKLUCZOWA

KLUCZOWA- KLUCZOWA- WSPIERAJĄCAWSPIERAJĄCA

ROLEROLE WCZEŚNIEWCZEŚNIEJJ

OBECNIEOBECNIE

AdministracyjnAdministracyjna a

wysokawysoka wysokawysoka

Konsultant Konsultant wewnętrzny wewnętrzny

średniaśrednia wysokawysoka

Agent zmianyAgent zmiany Średnia-Średnia-brakbrak

Wysoka-Wysoka-średniaśrednia

Partner Partner strategicznystrategiczny

Brak-Brak-średniaśrednia

Wysoka- Wysoka- średniaśrednia

Kreator Kreator

zaangażowaniazaangażowaniaśredniaśrednia Wysoka- Wysoka-

średniaśrednia

Problemy i wyzwania Tworzenie wartości

MZZL

Elastyczne formy zatrudnienia Wydajność pracy Retencja talentów

CSR Równowaga praca-życie Outsourcing


Trendy w ZZLTrendy w ZZL

Programy Programy praca-życiepraca-życie Zarządzanie talentamiZarządzanie talentami Zarządzanie różnorodnością Zarządzanie różnorodnością Tworzenie wartości dla Tworzenie wartości dla

interesariuszy interesariuszy


Równowaga między życiem Równowaga między życiem zawodowym i prywatnym zawodowym i prywatnym

Przenikanie się sfery pracy i życia Przenikanie się sfery pracy i życia osobistegoosobistego

Wydłużanie czasu pracy, dyspozycyjnośćWydłużanie czasu pracy, dyspozycyjność Rosnąca potrzeba inwestowania w siebieRosnąca potrzeba inwestowania w siebie Pracoholizm, wypalenie zawodowe jako Pracoholizm, wypalenie zawodowe jako

ujemne skutki zakłócenia ujemne skutki zakłócenia WLB WLB Ujemny wpływ na efektywność pracy Ujemny wpływ na efektywność pracy Ujemny wpływ na jakość życiaUjemny wpływ na jakość życia


WLBWLB w praktyce w praktyce

Podejście do kwestii

równowagi praca-życie

Konkurs LZZL 2006

Badania Katedry ZKL 2006

Składnik oficjalnej polityki firmy 36 % 35%

Indywidualna sprawa pracowników 50 % 60%


Pracownicy objęcie programem Pracownicy objęcie programem WLBWLB w firmach LZZL 2006: w firmach LZZL 2006:

Pracownicy szkolący się Pracownicy szkolący się 82 %82 % Pracownicy kluczowiPracownicy kluczowi 64 %64 % Pracownicy z małymi dziećmiPracownicy z małymi dziećmi 50 %50 % Samotnie wychowujący dzieciSamotnie wychowujący dzieci 41 %41 % Starsi pracownicyStarsi pracownicy 36 %36 % Oboje rodzice aktywni zawodowo Oboje rodzice aktywni zawodowo 27 %27 % Często przebywający poza domem Często przebywający poza domem

23 %23 %


Zarządzanie talentami Zarządzanie talentami

Wojna o talent Wojna o talent Talent = Talent = spotęgowane uzdolnienia + spotęgowane uzdolnienia +

pasja pasja Pracownicy utalentowaniPracownicy utalentowani Proces zarządzania talentami: Proces zarządzania talentami:

(pozyskiwanie, rozwijanie, utrzymywanie)(pozyskiwanie, rozwijanie, utrzymywanie)


Talenty - pracownicy Talenty - pracownicy wiedzywiedzy

Osoby posiadające wysoki poziom Osoby posiadające wysoki poziom wykształcenia, wiedzy eksperckiej, wykształcenia, wiedzy eksperckiej, których praca polega na tworzeniu, których praca polega na tworzeniu, upowszechnianiu i stosowaniu wiedzy. upowszechnianiu i stosowaniu wiedzy.

Obok unikalnej wiedzy teoretycznej Obok unikalnej wiedzy teoretycznej od innych pracowników wyróżnia ich od innych pracowników wyróżnia ich m.in.: autonomia, motywacja i m.in.: autonomia, motywacja i postawy. postawy.


Programy zarządzania Programy zarządzania talentami talentami

(Badania KZKL 2007)(Badania KZKL 2007)

Badania 2007: Badania 2007: 29% firm posiadało programy 29% firm posiadało programy

zarządzania talentami, zarządzania talentami, 26% firm takich programów nie 26% firm takich programów nie

posiadało, posiadało, 15% firm było w trakcie 15% firm było w trakcie

opracowania takich programów. opracowania takich programów.


Programy zarządzania Programy zarządzania talentamitalentami

(Badania KZKL 2007)(Badania KZKL 2007)

Zakres działań: Zakres działań: Identyfikowanie talentów w organizacji – 50 Identyfikowanie talentów w organizacji – 50

% % Rozwój i szkolenie talentów – 50 % Rozwój i szkolenie talentów – 50 % Planowanie ścieżek karier talentów – 42% Planowanie ścieżek karier talentów – 42% Rekrutacja talentów – 36 %Rekrutacja talentów – 36 % Poszukiwanie talentów poza organizacją – 25 Poszukiwanie talentów poza organizacją – 25

%% Inwestowanie w talenty – 22 %Inwestowanie w talenty – 22 % Ocenianie talentów – 14 %Ocenianie talentów – 14 %


Różnorodność kulturowaRóżnorodność kulturowa

Różnorodność kulturowa w środowisku Różnorodność kulturowa w środowisku pracy wynika ze zróżnicowania rynku pracy wynika ze zróżnicowania rynku pracy: wiek, płeć, wykształcenie, rasa, pracy: wiek, płeć, wykształcenie, rasa, narodowość, pochodzenie etniczne, narodowość, pochodzenie etniczne, poglądy religijne i polityczne, osoby poglądy religijne i polityczne, osoby niepełnosprawne, osoby samotnie niepełnosprawne, osoby samotnie wychowujące dzieci, osoby o odmiennej wychowujące dzieci, osoby o odmiennej orientacji seksualnej, małżonkowie orientacji seksualnej, małżonkowie pracujący zawodowo. pracujący zawodowo.


Różnorodność kulturowaRóżnorodność kulturowa

Przyczyny wzrostu znaczenia Przyczyny wzrostu znaczenia różnorodności kulturowej:różnorodności kulturowej:

zmiany demo-społeczne, zmiany demo-społeczne, zmiany w ustawodawstwie pracy,zmiany w ustawodawstwie pracy, mobilność na rynkach pracy,mobilność na rynkach pracy, przekonanie, że różnorodność kulturowa przekonanie, że różnorodność kulturowa

może być podstawą kształtowania może być podstawą kształtowania proefektywnościowych stosunków pracy proefektywnościowych stosunków pracy i źródłem przewagi konkurencyjnej. i źródłem przewagi konkurencyjnej.


Zarządzanie różnorodnościąZarządzanie różnorodnością

Idea zarządzania różnorodnością Idea zarządzania różnorodnością wychodzi poza przeciwdziałanie wychodzi poza przeciwdziałanie dyskryminacji i tworzenie polityki dyskryminacji i tworzenie polityki równych szans. równych szans.

Opiera się ono na założeniu, że Opiera się ono na założeniu, że różnorodność wzbogaca kapitał ludzki różnorodność wzbogaca kapitał ludzki w organizacji, że ludzie powinni być w organizacji, że ludzie powinni być doceniani za to, że się różnią. doceniani za to, że się różnią.


Zarządzanie Zarządzanie różnorodnościąróżnorodnością

Polityka firmy (misja, wartości, zasady)Polityka firmy (misja, wartości, zasady) Odpowiedzialność na poziomie zarząduOdpowiedzialność na poziomie zarządu Konsultacje z przedstawicielami Konsultacje z przedstawicielami

pracownikówpracowników Uwzględnienie w strategii HRM kwestii Uwzględnienie w strategii HRM kwestii

równości szansrówności szans Stosowane procedury procesów HRStosowane procedury procesów HR SzkoleniaSzkolenia Komunikowanie się Komunikowanie się Audyt procesów HRAudyt procesów HR Kultura organizacyjnaKultura organizacyjna


Redefinicja funkcji HRRedefinicja funkcji HR

Traktowanie wiedzy, umiejętności, zdolności, Traktowanie wiedzy, umiejętności, zdolności, zdrowia, motywacji i wartości wyznawanych zdrowia, motywacji i wartości wyznawanych przez ludzi jako składnika aktywów i źródła przez ludzi jako składnika aktywów i źródła konkurencyjności organizacji.konkurencyjności organizacji.

Budowanie strategicznej integracji funkcji HR Budowanie strategicznej integracji funkcji HR ze strategią biznesową.ze strategią biznesową.

Kształtowanie kultury organizacyjnej, Kształtowanie kultury organizacyjnej, integracja procesów HR. integracja procesów HR.

Tworzenie i dostarczanie wartości dla Tworzenie i dostarczanie wartości dla interesariuszy poprzez podnoszenie interesariuszy poprzez podnoszenie efektywności pracy i pomnażanie wartości efektywności pracy i pomnażanie wartości kapitału ludzkiego. kapitału ludzkiego.


Pracownicy:Pracownicy:Sprawiedliwa płaca,Dobra jakość życia zawodowegoDługookresowe zatrudnienie

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Inne organizacje:Inne organizacje:NiezawodnośćZaufanieWspółpraca

Społeczeństwo:Społeczeństwo:Poszanowanie prawaOdpowiedzialność społecznaEtyczne zarządzanie

Klienci: Klienci: Jakość produktów i usługNiskie koszty, dogodnośćInnowacyjność

Właściciele i inwestorzyWłaściciele i inwestorzy: Zwrot z inwestycjiKonkurencyjność długookresowaReputacja firmy

INTERESARIUSZE W ZZLINTERESARIUSZE W ZZL


TWORZENIE WARTOŚCI DLA TWORZENIE WARTOŚCI DLA INTERESARIUSZY PRZEZ HRINTERESARIUSZY PRZEZ HR

Wartości dostarczane interesariuszom powinny Wartości dostarczane interesariuszom powinny być: unikalne, przełomowe, inspirujące i dające być: unikalne, przełomowe, inspirujące i dające poczucie wyjątkowości, zindywidualizowane i poczucie wyjątkowości, zindywidualizowane i wpływające na podnoszenie jakości życia.wpływające na podnoszenie jakości życia.

Udział w zarządzaniu zmianami, doskonalenie Udział w zarządzaniu zmianami, doskonalenie organizacji i metod zarządzania zasobami organizacji i metod zarządzania zasobami ludzkimi, rozwój zasobów ludzkich, tworzenie ludzkimi, rozwój zasobów ludzkich, tworzenie systemów wynagrodzeń, usprawnianie systemów wynagrodzeń, usprawnianie komunikowania się.komunikowania się.


TWORZENIE WARTOŚCI DLA TWORZENIE WARTOŚCI DLA INTERESARIUSZY PRZEZ HRINTERESARIUSZY PRZEZ HR

Rekonfiguracja funkcji HR, wyrażająca się m.in.: Rekonfiguracja funkcji HR, wyrażająca się m.in.: profesjonalizacją działu HR poprzez profesjonalizacją działu HR poprzez podejmowanie nowych ról, tworzeniem centrów podejmowanie nowych ról, tworzeniem centrów usług z zakresu HR, upełnomocnieniem usług z zakresu HR, upełnomocnieniem menedżerów liniowych, sięganiem do menedżerów liniowych, sięganiem do nowoczesnych rozwiązań poprzez korzystanie z nowoczesnych rozwiązań poprzez korzystanie z usług doradztwa, outsourcing.usług doradztwa, outsourcing.

Wdrażanie nowych narzędzi zarządzania Wdrażanie nowych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, m.in,: strategii personalnych, zasobami ludzkimi, m.in,: strategii personalnych, metod pomiaru wkładu funkcji HR w wynik firmy metod pomiaru wkładu funkcji HR w wynik firmy takich jak controlling personalny, kartę wyników takich jak controlling personalny, kartę wyników (HR-scorecard)(HR-scorecard), stosowanie technik OD , stosowanie technik OD ((organizational developmentorganizational development), nowoczesne ), nowoczesne technologii technologii (e-HR).(e-HR).


KORZYŚCI PŁYNĄCE Z KORZYŚCI PŁYNĄCE Z PROFESJONALIZACJI ZARZĄDZANIA PROFESJONALIZACJI ZARZĄDZANIA

ZASOBAMI LUDZKIMIZASOBAMI LUDZKIMI

Organizacja: Organizacja: efektywność pracy, wartość firmy. efektywność pracy, wartość firmy.

Pracownicy: Pracownicy: zatrudnialność, dochody, kariera. zatrudnialność, dochody, kariera.

Gospodarka: Gospodarka: rozwój społeczno-ekonomiczny, rozwój społeczno-ekonomiczny,

prestiż międzynarodowy.prestiż międzynarodowy.


Źródła wykorzystane w Źródła wykorzystane w prezentacji: prezentacji:

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, wyd. II zmienione, PWE, Warszawa 2007.procesy-metody, wyd. II zmienione, PWE, Warszawa 2007.

Zarządzanie zasobami ludzkimi, red. J.Pickford, Wyd. Zarządzanie zasobami ludzkimi, red. J.Pickford, Wyd. K.E.Liber S.C., Warszawa 2003. K.E.Liber S.C., Warszawa 2003.

Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, pod red. Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, pod red. A.Pocztowskiego, Wyd. UEK, Kraków 2007.A.Pocztowskiego, Wyd. UEK, Kraków 2007.

Urbaniak B., Bohdziewicz P., Zarządzanie zasobami Urbaniak B., Bohdziewicz P., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kreowanie nowoczesności. Raport 2006, IPiSS, ludzkimi. Kreowanie nowoczesności. Raport 2006, IPiSS, Warszawa 2006. Warszawa 2006.

Zarządzanie talentami w świetle wyzwań rynku pracy, Zarządzanie talentami w świetle wyzwań rynku pracy, Raport z badań statutowych Katedry Zarządzania Kapitałem Raport z badań statutowych Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim, UEK, Kraków 2007. Ludzkim, UEK, Kraków 2007.

diagnoza i kierunki zmian funkcji hr w świetle sytuacji na rynku pracy

Documents