din guiden web · indledning hvad er din-modellen? din-modellen er redskabet til at udvikle bedre...

1

Designdreven innovation - guide til brug af DIN-modellen

2

INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING..........................................................……………………….... Side 3 FASE 1 – Innovationsrummet…………………………………………………. Side 6 FASE 2 – Front End……………………………………………………............. Side 18 GATE 1………………………………………………………………………....... Side 27 FASE 3 – Konceptudvikling………………………………………………........ Side 30 GATE 2…………………………………………………………………………… Side 34 FASE 4 – Udvikling……………………………………………………………... Side 37 GATE 3…………………………………………………………………………… Side 46 FASE 5 – Implementering……………………………………………………… Side 49 GATE 4……………………………………………………………………………Side 53 FASE 6 – Udrulning…………………………………………………………...... Side 56

3

INDLEDNING

HVAD ER DIN-modellen?

DIN-modellen er redskabet til at udvikle bedre løsninger gennem en designdreven tilgang. Anvender I denne

guide i udviklingsprocessen, vil I opleve:

• at I får bedre og mere innovative processer og resultater

• at sandsynligheden for implementering er langt højere

• at brugerne bliver mere tilfredse

• at muligheden for udrulning af løsningerne til andre institutioner eller endda udlandet øges

Har I ingen eller kun begrænset erfaring med at arbejde designdrevet, bør I samarbejde med en

designvirksomhed.

DIN-modellens FASER

For at opnå det bedst mulige projekt, skal I igennem 6 faser og 4 gates, som er beskrevet nærmere på de

følgende sider:

• Innovationsrummet Mind-set og præmisser for udviklingen fastlægges

• Front end Research, analyse og idégenerering

• GATE 1

• Konceptudvikling Udvikling af mulige løsninger

• GATE 2

• Udvikling Et konkret design for løsningen udvikles og testes

• GATE 3

• Implementering Løsningen skal vinde indpas blandt brugere og medarbejdere

• GATE 4

• Udrulning Videndeling, samarbejde og synergi mellem offentlige institutioner

Hver fase indeholder en række aktiviteter og spørgsmål, som selvfølgelig kan variere, afhængigt af, hvilken

4

slags problemstilling, I arbejder med, eller hvilke ambitioner I har for jeres løsning. DIN giver ikke svarene,

men stiller de relevante spørgsmål.

Derudover skal jeres innovationsprojekt igennem en række GATES, som skal sikre, at I har de rette

forudsætninger på plads til at gå videre og komme i mål.

Her er en visualisering af de faser, I skal igennem:

HVORFOR DIN-MODELLEN?

Der eksisterer i dag mange bud på samarbejdsmodeller og udviklingsprocesser. Men den generelle svaghed

ved disse modeller og processer er implementeringsdelen. Alt for mange gode projekter bliver aldrig til noget

på trods af omfattende investeringer. For at demonstrere den designdrevne tilgangs fordele, valgte Dansk

Design Center at udvikle DIN-modellen.

Ved at anvende DIN-modellen og dermed anvende en designdreven tilgang til et udviklingsprojekt, sikrer I:

• at I kommer hele vejen rundt om faldgruber, muligheder og begrænsninger, inden I går i

gang

• at I har muligheden for at stoppe op undervejs og foretage de nødvendige justeringer

5

• at I ikke pludselig taber hele projektet på gulvet, fordi der var noget, I havde glemt at tage

højde for

• at I får sat det helt rigtige hold af medspillere

• at brugerne af de endelige løsninger kommer i focus

• at midlerne er tilpasset målet

HVAD BETYDER DESIGNDREVEN TILGANG?

DIN-modellen er baseret på en designdreven tilgang. Designdreven tilgang handler om:

• at have fokus på brugerne, når I skaber innovation

• at arbejde i multidisciplinære teams

• at tænke holistisk og altid komme hele vejen rundt om en problemstilling

• at omsætte kompleks brugerdata og omfattende research til konkrete løsninger

• at sætte tingene i et fremtidsperspektiv

• at skabe løsninger, som giver mening for alle

Husk: DIN-modellen giver ikke svarene, men stiller de nødvendige spørgsmål.

6

FASE 1: INNOVATIONSRUMMET

I denne fase skal I skabe det Innovationsrum, som I gennem hele projektet skal arbejde inden for.

Fasen går ud på at

• fastlægge det mind-set I skal arbejde inden for i hele udviklingsforløbet

• identificere de præmisser projektet bliver udviklet under

Det er vigtigt, at I under hele udviklingsprocessen minder jer selv om Innovationsrummet, og at I ved hver

GATE systematisk vender tilbage til de præmisser, som I opstiller i rummet.

De næste sider vil hjælpe jer til at bygge Innovationsrummet – kridte banen op – og til at indstille hjernen til

den helt rigtige tankegang.

Det er altafgørende:

• at I indstiller jer på at bruge meget mere tid og mange flere ressourcer på Innovationsrummet og

Front End, end I tidligere har været vant til

• at I i starten indhenter mere viden, end I måske har brug for

• at der arbejdes meget systematisk i de første to faser HUSK: Det kræver fokus at skabe det helt rigtige fundament af præmisser og at efterleve dem under hele projektet.

7

FASE 1: INNOVATIONSRUMMET MIND-SET

I skal her fastlægge det mind-set, som I skal arbejde inden for i hele udviklingsforløbet.

En designdreven tilgang kræver en designdreven tankegang! Derfor er der en række ting, som I skal bevare

fokus på under hele processen. Jeres mind-set skal være:

• Holistisk

• Brugerdrevet

• Fremtidsfokuseret

• Multidisciplinært

Bruger I designtænkning i udviklingen af et projekt, og inddrager I designere eller en

designvirksomhed, får I et bedre resultat.

Holistisk Mind-set

I enhver innovativ proces er det altafgørende at tænke holistisk og altid tage stilling til den større

sammenhæng. Mere præcist indebærer en holistisk tankegang:

• Berører vi ALLE væsentlige elementer af et problem?

• Har vi forståelse for brugernes kontaktpunkter i en samlet serviceoplevelse?

• Tager vi hensyn til eksterne elementer som markedsfaktorer, brugerbehov, teknologi, leverandører,

lovgivning m.m.?

• Tager vi hensyn til interne elementer som organisering, medarbejdere, interne kulturer og

subkulturer, organisatoriske begrænsninger, budget, bevillinger og ressourcer?

Hvis I anvender den holistiske tankegang igennem alle faser af jeres projektforløb, sikrer I jer en langt mere

sammenhængende løsning.

HUSK: lad være med fra starten af lægge jer fast på én løsningsmulighed, set fra ét perspektiv. Vær

åben.

8

Brugerdrevet Mind-set

I er i gang med at udvikle en service eller produkt til en bestemt gruppe brugere. Derfor er der INGEN

undskyldning for, at de ikke skal være i fokus!

Brugere opfattes i bred forstand og omfatter bade offentlige og private slutbrugeren (fx forbrugeren,

patienten, den ældre, skoleeleven), superbrugeren (Sælgeren, sygeplejersken, sosu-assistenten, læreren)

og interessenter (producenter, købere, distributører m.m.).

• Hvem er vores vigtigste brugere?

• Hvordan får vi det bedste overblik over brugernes oplevelse?

• Hvordan oplever hver enkelt brugergruppe den nuværende service?

• På hvilken specifik måde ønsker vi at inddrage brugerne i projektet?

HUSK: Brugere siger ofte én ting, men gør noget andet!

Skab overblik over jeres brugeres oplevelse ved at udfylde skabelonen i bilag 1.

Fremtidsfokuseret Mind-set

Brugerbehov ændrer sig og nye teknologier opstår hele tiden. Derfor tyder meget på, at det, der fx

efterspørges lige nu, ikke er det, der efterspørges af fremtidens brugere.

Derfor skal jeres projekt helst have et perspektiv, der rækker længere end blot den nærmeste fremtid.

Men nutidens brugere har næppe en idé om, hvad de har behov for i fremtiden, så det er en god idé at hente

viden fra fx fremtidsforskere eller andre inspirationskilder.

• Hvor langt ønsker vi, at løsningen skal række ud i fremtiden?

• Hvilke krav er der til en løsning nu? Om 5 år? Om 10 år?

• Hvordan indhenter vi nyttig viden om fremtiden?

9

• Hvordan udnytter vi denne viden til at designe både en nutidig løsning og en skitseret løsning for

fremtiden?

Multidisciplinært Mind-set

Flere hjerner tænker bedre end én. Men flere FORSKELLIGE hjerner tænker allerbedst.

Derfor er det vigtigt, at I under løsningen af jeres udfordring inddrager alle relevante former for kompetencer,

både internt i organisationen og fra eksterne områder.

På den måde bliver problematikken og de mulige løsninger analyseret ud fra forskellige synsvinkler, og det

skaber grobund for helt nye kombinationsmuligheder.

Det handler om at finde de rette mennesker og sikre en stærk projektstyring med en konstruktiv dialog, hvor

alle bliver hørt.

• Har vi selv de rette kompetencer og fagområder tilknyttet til projektet?

• Skal vi indkalde eksterne eksperter eller samarbejdspartnere?

• Hvordan skaber vi bedst en stærk videndeling på projektet?

• Hvordan sikrer vi os den bedst muligt tilslutning på projektet?

10

FASE 1: INNOVATIONSRUMMET

Præmisser

Nu har I skabt det rigtige mind-set. Jeres næste opgave er at stille de helt rigtige præmisser op for

udviklingsprocessen.

Denne del er yderst vigtig, fordi det er her, I kortlægger alle de udfordringer, som kan være fatale for

projektet, hvis man ikke tager højde for dem fra begyndelsen.

Så gå grundigt og systematisk til værks.

1.Præmis: Ambitionsniveau

Ambitioner er de overordnede målsætninger, som I og jeres stakeholders har med projektet.

Før et projekt er det derfor vigtigt at få fastlagt et ambitionsniveau for alle deltagende parter. Både

ambitionerne med projektet som helhed og med projektets forskellige faser.

Fastsæt et højt, men realistisk ambitionsniveau. På den måde sikrer I drivkraft, engagement og motivation

hos alle de medvirkende.

• I korte og klare sætninger, hvad er vores ambitioner med projektet?

• Hvilke interne og eksterne stakeholders/interessenter er det vigtigt at afstemme ambitioner med?

• Ud fra de organisatoriske rammer (herunder budget) og ud fra vores stakeholders ønsker – hvad er

et realistisk ambitionsniveau for projektet?

11

2. Præmis: Juridiske Forudsætninger

Under udviklingen af et innovationsprojekt er det meget vigtigt at være opmærksom på den væsentligste

lovgivning inden for området.

I skal for eksempel sikre jer, at I arbejder inden for de retslige regler om ting som udbud, eventuel inhabilitet i

forbindelse med udbud, ophavsret på de løsninger, som I udvikler, statsstøtteregler, fortrolighedsaftaler,

klausuler, EU-midler og meget mere.

• Hvilke juridiske forudsætninger er eller kan blive væsentlige for vores projekt?

• Skal vi fx som offentlig institution køre et stort udbud, eller skal vi køre flere mindre udbud? Og har vi

selv den nødvendige viden om fordele og ulemper?

• Hvad skal vi helt specifikt have afklaret med vores samarbejdspartnere?

• Hvordan skaffer vi finansieringen til at sikre os de nødvendige juridiske forudsætninger?

HUSK: Jura er et meget komplekst område med mange faldgruber, så sørg for at udforske alle

hjørner og brug en ekspert.

3. Præmis: Finansiering

For at sikre et vellykket projekt og en vellykket implementering, skal I sikre jer tilstrækkelig finansiering. Det

er vigtigt at få en jævn fordeling af ressourcer i selve projektet, men vigtigst af alt er det, at de første faser får

tilført væsentligt flere midler, end hvad der indtil nu har været normen i forbindelse med innovationsprojekter

i det offentlige.

Det er også vigtigt, at I både indledningsvis og undervejs i processen forholder jer til, hvordan I skal

tilvejebringe finansiering af selve implementeringen af løsningen.

I skal sikre jer finansiering af alle faser og af både juridisk bistand, brugerundersøgelser, tilpasning og

udvikling af teknologier, uddannelsesmaterialer, eksterne konsulenter osv. Og I kan vælge både at finde

12

finansiering gennem det eksisterende eller det kommende budget, puljer, samarbejdspartnere el. lign. Sørg

for at få et realistisk overblik:

• I hvilken grad skal projektet være egenfinansieret eller medfinansieret gennem samarbejdspartnere

el. lign.?

• Har vi et overblik over de nuværende og estimerede ressourcekrav for hele projektet?

• Har vi opstillet et budget, der omfatter alle væsentlige indtægts- og udgiftskilder?

• Er der plads i budgettet til eventuelle tilførsler af midler?

Dynamisk co-finansiering

Medfinansieringer kan både mindske risikoen for jeres organisation, de kan skabe et tættere samarbejde

med samarbejdspartnere, og de kan være en motiverende faktor for samarbejdspartnerne.

I kan overveje, om I vil skaffe samarbejdspartnere på hele projektet, eller om I vil lade forskellige partnere

medfinansiere på forskellige faser af projektet.

Der findes en lang række forskellige fonde, hvor I kan skaffe midler, blandt andet Fonyelsefonden og ABT-

fonden.

4. Præmis: Målsætninger

For at skabe de helt rigtige rammer for projektet, skal I definere nogle helt klare målsætninger, både for jer

selv og for jeres samarbejdspartnere.

Ikke mindst, hvis det gælder OPI (Offentlig-Privat Innovation), som kan blive relevant allerede fra start eller

efter de indledende faser, er det vigtigt at få defineret nogle klare målsætninger.

Der er nemlig stor forskel på vilkår og motivation for en offentlig institution og for private virksomheder og

konsulenter. Derfor er det vigtigt, at alle parters forventninger og målsætninger afstemmes i forhold til den

virkelighed, de hver især befinder sig i. Det vil sikre jer en langt større tilslutning til projektet samt et større

engagement.

13

Drivkraft for offentlige og private organisationer

Jeres innovationsprojekt har helt sikkert kommercielle og økonomiske potentialer, som rækker ud over selve

løsningen. Enten i form af videresalg af hele konceptet eller af enkelte teknologier.

Derfor er det vigtigt at skabe en fælles forståelse for de forskellige parters incitamenter med projektet.

Private virksomheder og offentlige institutioner har forskellige gevinster for øje. I skal skabe åbenhed om

alles individuelle interesser, så alle parter engagerer sig.

Her er lidt inspiration:

Drivkraft for private organisationer

• Produktudvikling

• International og national vækst

• Opsamling af viden inden for et bestemt område

• Adgang til brugere og viden om brugere

• Udvikler af nye ideer med kommercielt potentiale

• Afprøve nye løsninger og teknologier

• Sparring med fagpersoner

• Adgang til viden om markeder, herunder dele af den offentlige sektor

• Udvidelse af netværk

• Adgang til at teste produktidéer

• Erfaring med offentlig-privat innovation (OPI)

Drivkraft for offentlige organisationer

• Forbedring af offentlig service

• Brugertilfredshed

• Effektivisering af arbejdsgangen

• Skabe flere arbejdspladser

• Skabe en intern innovationskultur

• Tiltrække medarbejdere, forbedre det interne miljø

• Sætte fokus på et bestemt område

• Forskning og udvikling

• Få erfaring med OPI

14

5. Præmis: Ledelsesopbakning

Opbakning fra ledelsesgruppen i jeres organisation er altafgørende for projektets succes og implementering.

Projektet skal derfor stemme overens med ledelsens fokus og ambitioner og understøtte organisationens

nuværende strategi.

Det er for eksempel vigtigt at redegøre for over for ledelsen, hvilke effekter innovationsprojektet får for både

organisation og stakeholders, for eksempel øget borgerservice, effektivisering osv.

Ledelsen skal være en del af styregruppen. Det er dog vigtigt, at I klart definerer deres rolle, så I undgår, at

styregruppen går ind og tager for meget styring på selve processen.

Stil jer selv følgende spørgsmål:

• Hvor høj grad af opbakning er nødvendig fra ledelsen?

• Hvilke dele af ledelsen ønsker vi som minimum opbakning fra?

• Hvilken rolle skal ledelsen have?

• Hvilke af vores målsætninger og effekter er relevante for ledelsen?

HUSK: Mister I opbakningen fra ledelsen, vil I næppe kunne implementere projektet. Det vil i en

sådan situation være en god idé at sætte projektet i bero, indtil I har genoprettet opbakningen.

6. Præmis: Politisk Dagsorden

Offentlige institutioner og innovationsprojekter er i langt højere grad end erhvervslivet underlagt politiske

dagsordener. Og politiske dagsordener kan ændre sig meget hurtigt, hvilket pludselig kan udfordre projektet

og dets opbakning.

Hvis du deltager i et projekt med offentlige parter, der er underlagt et politisk styre, skal du særligt have

føling med den politike dagsorden i løbet af alle projektets faser. Det er også vigtigt skriftligt at formulere de

forskellige incitamenter for at gå ind i projektet, så I til hver en tid kan dokumentere og påminde over for

ledelsen, hvad den oprindelige hensigt var.

15

Stil jer selv følgende spørgsmål:

• På hvilken måde ønsker vi dokumentation for den politiske dagsordens indflydelse på projektet?

• Hvem står for at overvåge den politiske dagsorden igennem de forskellige faser?

7. Præmis: Projektlederen og Projektledelse

Projektlederen skal tage ansvar for hele organiseringen og styringen af jeres projekt frem mod de fastlagte

målsætninger. Det kan være en stor mundfuld på grund af de mange interessenter, faktorer og udfordringer,

som I skal tage højde for, og derfor er det vigtigt at finde en kompetent, ihærdig og stærk projektleder.

Det er også vigtigt, at I udover den overordnede projektleder udpeger projektledere og projektgrupper

løbende i de enkelte faser.

Tag højde for følgende:

• Hvilken rolle skal projektlederen have?

• Hvilke kompetencer er nødvendige?

• Skal vi eventuelt hyre en ekstern ind som projektleder?

8. Præmis: Projektgruppen

Udover projektledere skal I også oprette en overordnet projektgruppe. Det kan være nødvendigt at tilføje og

fjerne kompetencer i projektgruppen undervejs i processen. Samtidig er det vigtigt at oprette arbejdsgrupper

til de forskellige faser.

En af de vigtigste kompetencer at have med under hele forløbet er dog en repræsentant fra en

designvirksomhed.

Det handler selvfølgelig først og fremmest om at finde ud af, hvem der skal med i projektgruppen, og det

besluttes ud fra både kompetence, viden og andet relevant, som kan tilføjes projektet.

Derfor kan besætningen spænde vidt fra en ildsjæl, en arbejdshest, en specialist, en moderat kritiker eller

16

andre, som kan være med til at skabe den relevante dynamik.

• Hvilke roller og ansvar kan forme den bedste projektgruppe?

• Hvilke kompetencer er nødvendige?

• Kan vi med fordel inkludere stakeholders i projektgruppen?

HUSK det multidisciplinære team. Flere hjerner tænker bedre end en, men flere forskellige hjerner

tænker allerbedst.

9. Præmis: Stakeholders

Stakeholders er en betegnelse for de personer og/eller organisationer, der påvirker eller påvirkes af

innovationsprojektet.

Der er derfor flere forskellige typer af stakeholders, som I skal være opmærksomme på, herunder

samarbejdende virksomheder eller design bureauer, partnergruppen af offentlige institutioner, lovgivende

myndigheder, eksterne konsulenter, brugere mm.

Nogle stakeholders har positive forudsætninger for at indgå i projektet, for andre er det mere negativt. Derfor

er det vigtigt at tilgodese alle de forskellige behov, som findes i denne gruppe.

• Hvem er vores vigtigste interne og eksterne stakeholders?

• Hvordan vil vi indhente den nødvendige accept og involvering fra stakeholders?

10. Præmis: Styregruppe

En styregruppe er mindst ligeså vigtig som projektgruppen. Hvor projektgruppen varetager selve

arbejdsprocessen, så tager styregruppen sig af beslutningsdelen.

Derfor er styregruppens opgave at fastsætte de økonomiske og tidsmæssige rammer, at tage stilling til

vigtige beslutninger, at definere mulige problemstillinger samt at fastsætte hovedmål og delmål for projektet.

17

Det er også styregruppens opgave at sikre, at projektgruppen på den ene side har mulighed for at udfordre

og udforske forskellige problemstillinger undervejs i processen og på den anden side arbejder konkret frem

mod en række implementerbare løsninger.

En styregruppe vil typisk bestå af projektlederen, dele af ledelsen og eventuelle eksperter.

• Hvordan får vi skabt den rette styregruppe?

• Hvad er styregruppens rolle?

• Hvilke kompetencer skal medlemmerne af styregruppen have?

• Skal alle involveres i alle faser eller blot det overordnede projekt?

Samarbejde med andre institutioner eller organisationer

Der udføres mange forskellige innovationsprojekter i mange forskellige virksomheder og offentlige

institutioner. Alt for ofte udvikles projekterne separat – også selvom de måske drejer sig om præcis det

samme område.

Udover de 10 præmisser, som er afgørende for, om I kan få succes med jeres projekt, er det derfor relevant i

denne fase at se på følgende:

• eksisterer der allerede beslægtede løsninger udført af andre institutioner?

• kan eventuelle eksisterende løsninger overføres til vores problematik?

• er der andre offentlige eller private institutioner, som står over for samme udfordring som os, og som

dermed kan have gavn af vores projekt?

• kan vi skabe partnerskaber med nogle af disse institutioner, fx med henblik på medfinansiering?

18

FASE 2: FRONT END

I har nu skabt det innovationsrum, som I skal arbejde inden for gennem hele projektet. Formålet med Front

End-fasen er at sikre, at I udvikler en løsning, der rent faktisk svarer på den rigtige problemstilling.

Det er her, I skal finde ud af, om det identificerede problem er det rigtige problem.

Front End-fasen består af tre aktiviteter:

• via research at finde og systematisere viden om jeres problemfelt.

• gennem analyse at filtrere, omforme og modellere de data, I har indhentet.

• brug af redskaber til bl.a. at idégenerere, visualisere og opstille et eller flere mulige løsningsforslag

allerede tidligt i udviklingsforløbet.

HUSK mind-settet: Holistisk, multidisciplinært, brugerdrevet og fremtidsfokuseret.

19

FASE 2: FRONT END

RESEARCH

Researchdelen af Eront End-fasen handler om at finde og systematisere viden om jeres problemområde for

at identificere og forklare jeres problemstilling.

Jeres research aktiviteter bringer jer tættere på de forskellige dele af problemet og af- eller bekræfte

hypoteser, blandt andet omkring brugernes adfærd.

Husk: Vær systematisk og objektiv.

Interviews

Med interviews af brugere eller andre interessenter kan I tilegne jer viden om oplevelser, brugere, produkter,

serviceydelser og mere.

Skal vi anvende lukkede eller åbne interviews?

Lukkede interviews giver mulighed for at be- eller afkræfte nogle helt konkrete påstande og hypoteser, men

er ret unuancerede.

Åbne interviews er noget mere ressourcekrævende, fordi de tager tid, og fordi der opstår megen data, som

er ustruktureret, og som skal bearbejdes. Til gengæld kan de give jer nogle nuancer og identificere ny viden

på en måde, som de lukkede interviews ikke kan.

Anbefaling: inddrag en designvirksomhed, da de har en holistisk tilgang til interviews og har kompetencer i

spørgeteknik.

20

Observationer

Observation går ud på, at I observerer brugere i deres hverdag og på deres præmisser. Der er nemlig tit

forskel på dét, som brugere siger, og dét, de gør!

I bør altid lave observationer i samarbejde med specialister (designere, etnografer, antropologer, sociologer

el. lign.) I får dog mest ud af det, hvis I selv deltager aktivt i denne aktivitet, og hvis I dokumenterer

observationerne med billeder eller video. Det skaber fælles forståelse i projektgruppen og kan samtidig være

meget inspirerende for jeres daglige arbejde.

Der er forskellige måder, I kan lave observationer på:

• ”Fluen på væggen” – I observerer brugerens adfærd uden at blande jer.

• Deltagerobservation – I observerer brugeren, men spørger engang imellem ind til, hvorfor de gør,

som de gør.

• Interview-observation – I observerer brugeren, og foretager små interviews undervejs. ”Hvorfor

gjorde du det?”, ”Hvad tænkte du, da du gjorde det?”

Andre former for Research

Der findes utallige former for research, og det er op til projektgruppen at vælge de typer, som I finder bedst.

Her er et par forslag:

Fotodagbøger: en form for selvobservation, hvor brugeren filmer, tager billeder og nedfælder deres tanker

omkring et produkt, en service el. lign. Fotodagbøger er oplagte, når der undersøges personlige og måske

endda intime hverdagssituationer.

Brugerrejser – service blueprint: en metode, hvor man kortlægger hele processen omkring en brugers

’rejse’ gennem et produkt eller en service. I identificerer og beskriver centrale situationer, hvor brugeren

møder produktet eller serviceydelsen, og I kortlægger fordele og ulemper.

Ekspertinterviews: I interviewer en, som har en dybdegående viden om det område, som I arbejder med.

Eksperten kan ses som en bruger, men med en større og meget værdifuld viden, og kan være med til at

skabe fokus og troværdighed omkring jeres koncept.

21

FASE 2: FRONT END

ANALYSE

I har nu indhentet en masse data. Nu er det tid til at filtrere, omforme og modellere data, så I kan

synliggøre den information, der er vigtig for jeres projekt.

Det er vigtigt, at I senest i denne fase indhenter eksterne specialister. Det skal I, fordi analyse er vanskeligt

og en stor mundfuld, og mest af alt så I kan opnå den nødvendige objektivitet.

Med analysen vil I højst sandsynligt opdage specifikke adfærdsmønstre hos brugerne, og det kan identificere

bestemte behov. Dermed bliver det muligt at finde frem til forskellige relevante løsningsforslag.

HUSK: Vær ikke forudindtagede. Vær åbne over for de konklusioner, der bliver draget under

analysen, og kig efter ny viden i stedet for viden, som bekræfter jer i noget, som I allerede ved.

Analyseredskaber

Der findes forskellige redskaber til at analysere data med. Her er nogle af de vigtigste og mest relevante for

jer:

Datasortering: et afgørende led i præsentationen og analysen af data, fordi det gør det lettere at søge i

jeres data og at finde eventuelle sammenhænge i brugernes adfærd. I kan både sortere efter tid, situationer,

alfabetet, alder, geografi, indtægt m.m.

Mønsteranalyse: handler om at gruppere data og finde mønstre og spor, der giver indsigt i brugernes

anvendelse af et produkt eller service. Mønsteranalyser er gode til at skabe overblik og systematik, hvis I har

store mængder af data.

Personas: betyder, at man skaber en eller flere fiktive personer, som repræsenterer kerneværdierne hos

forskellige brugere. I skaber jeres personas på baggrund af lighedstræk i forhold til demografi, attitude,

22

adfærd osv. Det er et godt redskab til at forstå jeres brugeres mål og ønsker.

Service blueprint: bruges til at kortlægge brugerens samlede oplevelse af en service, fra den allerførste

berøring med den til den allersidste. Projektgruppen kortlægger først hele serviceprocessen, og herefter

tilføjes både direkte og indirekte handlinger fra brugere og superbrugere, ’back stage aktiviteter’ og

underliggende processer (fx registrering, tilberedelse af mad, opvarmning osv.) Det kan vise jer, hvilke led

det er relevante at fokusere på, og det kan afføde ideer til ændringer.

23

FASE 2: FRONT END

REDSKABER

Redskaberne, som er beskrevet her, er meget effektive metoder, der sikrer jer den rigtige designdrevne

tilgang til Front End-fasen.

Det er helt afgørende for jeres projekts succes, at I lægger meget vægt på denne fase!

Idégenerering

Med den rigtige idégenerering får I skabt, udviklet og kommunikeret nye ideer af høj kvalitet og relevans.

Idégenerering omfatter alle stadier i processen omkring det at få en idé: fra de tidlige kreative og innovative

tanker og ideer til selve udviklingen og realiseringen af den overlevende idé.

For at få de bedste ideer i spil, er det vigtigt, at I bruger åbne metoder som brainstorm, hvor det handler om

at få så mange ideer på bordet som muligt uden at bremse dem.

På de næste kort kan du se forskellige metoder, som er gode at anvende ved idégenerering.

HUSK: Flyv op i helikopteren, tænk ud af boksen, lad jer ikke begrænse – vær åben. Og inddrag en

masse forskellige kompetencer i idégenereringen – arbejd multidisciplinært.

Brainstorm

Ved en brainstorm er alle ideer velkomne og alle ideer nødvendige!

En brainstorm er en god måde, hvorpå I kan arbejde systematisk med en kæmpe mængde af ideer, og hvor

I kan komme hele vejen rundt om væsentlige emner i forhold til den udfordring, I sidder med.

Målet for jer er en bruttoliste af alverdens gode ideer. Prøv at inddele jeres brainstorm i faser:

1. Skyd fra hoften – the sky is the limit!

24

2. Indsæt en restriktion – f.eks.: ”Ydelsen skal være realistisk inden for vores eksisterende rammer.”

3. Del små klistermærker ud til deltagerne, og lad dem tildele point til deres yndlingsideer.

HUSK: Lad være med at informere deltagerne om for mange ting på forhånd, og lad være med at

sætte for mange krav og restriktioner. Mange ideer er vejen til de bedste ideer.

Co-Creation

Skab løsninger SAMMEN MED brugerne i stedet for TIL brugerne!

Co-Creation handler om at lade de enkelte brugere få en fornemmelse af at være med til at skabe deres

egen service/produkt. Det kan både øge tilfredsheden med den færdige løsning og forbedre forholdet

mellem udbyder og modtager.

Det er bedst, hvis I laver Co-Creation i form af en workshop med forskellige interessenter og brugere, hvor

formålet er at få nogle gode ideer på bordet. Eksempler på deltagere kan være eksperter, brugere,

superbrugere, designere, medarbejdere og beslutningstagere.

Co-Creation er velegnet flere steder i udviklingsprocessen, f.eks. i forbindelse med test af løsningen.

Visualisering

Et billede siger mere end 1.000 ord!

Derfor er det en god idé, hvis I visualiserer de idéer, koncepter og informationer, som I nu er kommet frem til.

I kan vælge forskellige former for visualisering, alt afhængigt af hvad I foretrækker:

• Datavisualisering (grafer, cirkeldiagrammer m.m.)

• Informationsvisualisering (mind maps m.m.)

• Visualisering af metaforer (fx skitsering af en historie)

• Koncepter (koncept- eller gantt-kort)

25

Rapid Prototyping

Rapid prototyping tager skridtet videre, når I skal visualisere en idé eller et koncept. Det betyder, at I hurtigt

konstruerer en fysisk model eller en prototype af en mulig løsning.

Brug det materiale, I lige har ved hånden: pap, papir eller andet let tilgængeligt materiale.

Prototyper er en god metode, fordi I på den måde får en bedre fornemmelse for de egentlige produkters eller

den egentlige serviceydelses funktion. Samtidig kan I evaluere og forbedre idéerne undervejs i forløbet i

stedet for først at se produktet, når det er færdigproduceret.

HUSK: Jo flere steder i processen, I kan lave en prototype, jo bedre. På den måde bliver det langt

nemmere for jer at vurdere kvaliteten af en idé.

Scenarieudvikling

Scenarieudvikling er særligt velegnet i forbindelse med udvikling af serviceløsninger.

Et scenarie er en beskrivelse den mulige udvikling, som en idé kan gennemgå i takt med brugernes adfærd

og behov, og af de konsekvenser, som det dermed kan have for jer som organisation eller virksomhed.

På den måde kan I i god tid få åbnet op for mulige udfordringer, og det kan åbne op for gode diskussioner.

Det kan også give jer et overblik over, hvor I måske stadig mangler nogle informationer.

Scenariet kan både opstilles ved hjælp af diagrammer, historier, billeder m.m. Anvend trendanalyser og

brugerdata til at udregne de mest sandsynlige scenarier.

Spørg jer selv:

• Hvilke udfordringer gemmer sig i scenariet?

• Hvilket overordnet tidsperspektiv skal vi inddrage? 5 år? 10 år?

26

Konceptualisering

Konceptualisering går ud på, at I opstiller et eller flere mulige løsningsforslag allerede tidligt i

udviklingsforløbet.

Herefter belyser I de forskellige problemstillinger ud fra forskellige synsvinkler og interessenter, og på den

måde danner I jer et tidligt indblik i, om løsningerne rent faktisk er holdbare.

Efterhånden som I kommer længere og længere ind i udviklingsforløbet og får flere erfaringer, kan I så

uddybe og tilpasse koncepterne.

27

GATE 1

I befinder jer nu foran et vigtigt nåleøje, som vi kalder den første GATE. Nu skal I vurdere og behandle

kvaliteten af det, som I indtil nu er kommet frem til.

Det er her, at I beslutter, hvorvidt:

1) Projektet skal fortsætte

2) Projektet skal stoppes midlertidigt

3) Projektet helt skal droppes

Det er vigtigt, at I nu bruger jeres mind-set og de præmisser, som I opstillede i Innovationsrummet, så I kan

vurdere:

• På hvilken måde har vi arbejdet ud fra den designdrevne tilgang?

• Hvor høj er kvaliteten af arbejdsmetoderne i de første faser?

• Hvilket forretningsmæssigt rationale er vi nået frem til?

• Holder præmisserne?

• Hvad er vores handlingsplan for de resterende faser?

Til sidst skal I planlægge og udarbejde de processer, redskaber og metoder, som I vil anvende i den næste

fase, nemlig 'Konceptudvikling'.

Tegner der sig et tydeligt billede af, at løsningen omfatter produktudvikling, skal I identificere private eller

offentlige partnere, som kan bistå med produktudvikling, inden fasen 'Konceptudvikling' igangsættes. Her er

OPI og en udbudsrunde relevant.

Når private partnere er kommet med ombord, skal deres drivkraft for projektdeltagelse inkorporeres i jeres

målsætningspræmis.

HUSK: En GATE handler ikke om kontrol, men om at systematisere og gennem de rigtige

arbejdsmetoder at sikre en god og i sidste ende implementerbar løsning.

28

MIND-SET-MÅLING

En af de vigtigste forudsætninger for at arbejde designdrevet er, at I arbejder med den rette tilgang til

processen i innovationsprojektet.

I skemaet i bilag 2 skal I gøre status på, om I indtil nu har arbejdet holistisk, brugerdrevet, multidisciplinært

og fremtidsfokuseret.

Dermed har I et redskab til at reflektere og tilrette i forhold til de første to faser, I har gennemgået.

Skemaet er altså et redskab til at sikre, at I arbejder med den rigtige tilgang, de rigtige processer og de

rigtige arbejdsmetoder.

HUSK: Reflekter og juster. Tag stilling til, hvad I kan og bør gøre, og hvor der skal sættes flere

kræfter ind.

PRÆMIS-MÅLING

Hvor mind-set-målingen handler om at sikre, at I har den rette tilgang til innovationsprocessen, skal skemaet

i bilag 3 sikre, at I har de grundlæggende præmisser på plads for innovationsprojektet.

Præmis-målingen indeholder måling af de væsentligste præmisser for at gennemføre et succesfuldt

innovationsprojekt: ambitionsniveau, godkendelse fra ledelsen, finansiering, juridiske forudsætninger osv.

Udfyld skemaet og foretag justeringer, der hvor I ikke føler, at præmisserne er ordentligt på plads.

29

MÅLSÆTNINGER OG DELMÅL FOR STAKEHOLDERS

Målsætninger og delmål for stakeholders handler om, at I får skabt den rette tilslutning til

innovationsprojektet fra de involverede parter.

Ud fra de fælles besluttede ambitioner er der udledt nogle klare målsætninger for innovationsprojektet.

Målsætninger og delmål for stakeholders handler derfor om at bruge de allerede definerede målsætninger til

at definere konkrete delmål for de enkelte stakeholders, såsom myndigheder, virksomheder, konsulenter,

etc.

Delmål er meget vigtige i forhold til at skabe opbakning omkring projektet og sikre, at de overordnede

målsætninger bliver indfriet.

Udfyld skemaet i bilag 4

HANDLINGSPLAN FOR PROJEKTET

Det er vigtigt, at I allerede fra starten har en handlingsplan, som I løbende opdaterer ved hver GATE. Den

skaber overblik over jeres budget, hvad I mangler at gøre, hvad der skal justeres, hvem der gør hvad,

hvornår de næste deadlines ligger, osv.

At opdatere handlingsplanen sikrer, at projektgruppen løbende har fuldt overblik over innovationsprocessen i

forhold til det konkrete projekt.

I kraft af, at jeres projektforløb er iterativt og eksplorativt, vil handlingsplanen i starten selvfølgelig i høj grad

bestå af estimater. Men for hver GATE kan I foretage de nødvendige justeringer og dermed blive mere og

mere konkrete.


30

FASE 3: KONCEPTUDVIKLING

I har nu besluttet at fortsætte med jeres projekt. Det er tid til at rykke ind i konceptudviklingsfasen.

I denne fase bearbejder I de resultater, som I har fra Innovationsrummet og Front end.

På den baggrund skal I udvikle 2-3 koncepter; altså opstille mulige løsninger.

I skal:

• Formulere konceptet

• Visualisere konceptet

• Gradvist udbygge og omdanne konceptet

• Skabe et konkret indblik i, hvordan konceptet skaber værdi for brugeren

• Skabe indblik i, hvordan konceptet optimerer arbejdsprocesser

• Arbejde med eventuelle barrierer og problemstillinger ved konceptet

HUSK mind-settet: Holistisk, brugerdrevet, multidisciplinært og fremtidsfokuseret.

31


REDSKABER

I konceptudviklingsfasen kan I bruge mange forskellige metoder og redskaber.

Her kan det være fornuftigt at bruge nogle af de redskaber, som blev introduceret i Front End-fasen:

• Visualisering

• Rapid prototyping

• Scenarieudvikling

• Konceptualisering

Listen er langt fra fyldestgørende. Derfor er det også her vigtigt, at I samarbejder med en designvirksomhed,

så I får valgt de rigtige metoder og anvendt dem med det størst mulige udbytte.

32


ÆSTETIK, STOFLIGGØRELSE OG FUNKTION

Udseendet er ikke alt - men det er vigtigt! Med en designdreven tilgang skal I derfor stræbe efter

en balance mellem det funktionelle og det æstetiske. Det er en væsentlig del af

konceptudviklingsfasen.

Er produktet/konceptet funktionelt, samtidig med at det visuelt sender et tiltrækkende signal til brugerne?

Hvis I kan svare ja til dette spørgsmål, så har I et koncept, som vil være langt nemmere at implementere og

rulle ud end et, som kun er æstetisk eller kun funktionelt.

Her tager vi jer igennem tre ting, som kan blive altafgørende for overlevelsen af jeres løsning:

• Æstetik

• Stofliggørelse

• Funktion

Æstetik

Æstetik handler i jeres tilfælde ikke kun om, hvorvidt noget er ’pænt’. Her handler æstetik om, hvorvidt både

det visuelle udtryk og indholdet i en løsning, et objekt eller en service appellerer til brugerens positive

følelser.

• Er der overensstemmelse mellem processer og delprocesser i løsningen?

• Er løsningen intuitiv?

• Er løsningen selvforklarende ud fra et brugerperspektiv - giver den mening umiddelbart?

HUSK: Æstetik er ofte noget subjektivt, og det er derfor vigtigt, at I inddrager brugere i denne fase og

tester det æstetiske udtryk på dem.

33

Stofliggørelse

En løsning eller et produkt tager sig helt anderledes ud i virkeligheden end på papir. Derfor er det vigtigt, at I

omdanner jeres idé til en fysisk form, fx ved hjælp af prototyping.

At lave en prototype, som I og brugerne kan se og røre ved, kan være en god måde, hvorpå I kan teste, om

løsningen rent faktisk kan realiseres.

Funktion

Hvor æstetik giver den umiddelbare førstehåndsforståelse for løsningen i sin helhed, så er funktionen mere

kompleks.

Når I skal vurdere funktionen af jeres løsning, skal I vurdere, hvorvidt de enkelte elementer fungerer

sammen og er naturligt afhængige af hinandens udfald.

• Kan løsningen fungere i praksis?

• Støtter de underliggende processer og delprocesser op omkring hinanden og op om, at løsningen

skal fungere i praksis?

HUSK: Her er det vigtigt, at I drager nytte af forskellige fagområder, så I kan sikre jer, at løsningen

fungerer på alle punkter.

34

GATE 2

I befinder jer nu foran jeres andet nåleøje, nemlig GATE 2. Nu skal I igen vurdere, behandle og

justere kvaliteten af det, som I indtil nu er kommet frem til.

Det er igen tid til at beslutte, hvorvidt:

1) Projektet skal fortsætte

2) Projektet skal stoppes midlertidigt

3) Projektet helt skal droppes

Husk at bruge jeres mind-set og de præmisser, som I opstillede i Innovationsrummet, så I kan vurdere:

• På hvilken måde har vi arbejdet ud fra designdreven tilgang?




Til sidst skal I planlægge og udarbejde de processer, redskaber og metoder, som I vil anvende i den næste

fase, nemlig 'Udvikling'.

HUSK: en GATE handler ikke om kontrol, men om at systematisere og gennem de rigtige

arbejdsmetoder sikre en god og i sidste ende implementerbar løsning.

MIND-SET-MÅLING





Dermed har I et redskab til at reflektere og tilrette i forhold til de faser, som I indtil nu har gennemgået.

35

Skemaet er altså et redskab til at sikre, at I arbejder med den rigtige tilgang, de rigtige processer og de

rigtige arbejdsmetoder.

HUSK: Reflekter og juster. Tag stilling til, hvad I kan og bør gøre, og hvor der skal sættes flere

kræfter ind.

PRÆMIS-MÅLING




innovationsprojekt: ambitionsniveau, godkendelse fra ledelsen, finansiering, juridiske forudsætninger etc.

Udfyld skemaet og foretag justeringer, dér hvor I ikke føler, at præmisserne er ordentligt på plads.


Målsætninger og delmål for stakeholders handler om, at I får skabt den rette sammenslutning og omkring


Ud fra de fælles besluttede ambitioner, er der udledt nogle klare målsætninger for innovationsprojektet.


at definere konkrete delmål for de enkelte stakeholders, såsom myndigheder, virksomheder, konsulenter etc.




36


I skal nu igen vurdere og justere jeres handlingsplan. Den skaber overblik over jeres budget, hvad I mangler

at gøre, hvad der skal justeres, hvem der gør hvad, hvornår de næste deadlines ligger og så videre.

At opdatere handlingsplanen sikrer, at projektgruppen løbende har fuldt overblik over DIN

innovationsprocessen i forhold til det konkrete projekt.

I kraft af, at jeres projektforløb er iterativt og eksplorativt, vil handlingsplanen i starten selvfølgelig i høj grad

bestå af estimater. Men for hver GATE kan I foretage de nødvendige justeringer og dermed blive mere og

mere konkrete.


37

FASE 4: UDVIKLING

Det er nu blevet tid til at eksekvere det koncept, som I har udvalgt og udviklet i løbet af de første

faser.

I tæt samarbejde med designvirksomheden og eventuelle private virksomheder skal I nu:

• udarbejde en udførlig plan for den nye service eller det nye produkt

• forme et konkret design

• udarbejde en plan for involvering af andre afdelinger, brugere og superbrugere

• teste den nye service eller det nye produkt

Ved i udviklingsfasen at teste jeres koncepter på brugere og superbrugere sikrer I jer, at de rette målgrupper

er tænkt ind. På den måde bliver den endelige løsning rent faktisk mulig at implementere.

Det er nu, at jeres innovationsprojekt for alvor tager form og viser sit potentiale.

Derfor er det også nu, at jeres organisation som helhed skal involveres for alvor, og det er nu, at de

virksomheder eller institutioner, som I arbejder sammen med, skal udvikle de nødvendige teknologier m.m.

På de følgende sider vil I få introduceret en række redskaber, som I kan vælge at anvende. Igen anbefaler

vi, at I samarbejder med en designvirksomhed, så I anvender de rigtige redskaber på den rigtige måde.

38

FASE 4: UDVIKLING

TEKNISKE DOKUMENTER

I skal formulere et teknisk dokument, der beskriver de mere tekniske aspekter af den service eller det

produkt, som I udvikler – for eksempel de produkter, som er en del af jeres service.

Det tekniske dokument er målrettet både medarbejdere, brugere og superbrugere og skal derfor levere nok

information til at skabe en god forståelse for afhængigheden mellem de forskellige led af processen bag

servicen.

Nedenfor kan I se, hvilke metoder, I kan bruge i udarbejdelsen af jeres tekniske dokument.

High Level Design

I skal udarbejde et såkaldt high level design, som kortfattet beskriver alle de systemer, processer, platforme

osv. som løsningen skal være en del af eller er afhængig af. Denne metode er især god, hvis I arbejder med

løsninger, som skal fungere i en kompleks sammenhæng, f.eks. en offentlig institution. I sådan et tilfælde er

det meget vigtigt at skabe overblik.

Med et high level design kan I sikre jer, at alle delelementer passer sammen, samtidig med at løsningen

passer ind både med andre eksisterende løsninger og med den større sammenhæng af organisationen,

partnere, leverandører og superbrugere.

Derudover laver I et diagram, hvor I indfører alle de komponenter, delkomponenter, interfaces og netværk,

som skal videreudvikles eller specificeres.

Se bilag 6 og 7

39

Detaljeret design

Med et detaljeret design danner projektgruppen sig et overblik over både en service og den bagvedliggende

proces. Derfor går den detaljerede designbeskrivelse også hånd i hånd med selve udviklingen af den nye

løsning.

Den detaljerede designoversigt er også med til at give et umiddelbart indtryk af, om løsningen faktisk

kommer til at fungere i praksis.

I skal altså beskrive i detaljer, hvem der skal involveres i hver fase af processen BAG servicen, hvilke

kompetencer og teknologier, der skal involveres, samt hvordan de hænger sammen og skal bruges.

Det er en god idé at lave et matrix, hvor hver enkelt del af en proces skrives ind med tilhørende

arbejdsprocedure, teknologi, system, værktøj, tjekliste, involverede og ansvarlige personer m.m.

Installationsmanual

Vi anbefaler, at I udarbejder en manual for selve installationen af en service. Her skal I fokusere på selve

den praktiske indarbejdning af løsningens forskellige delkomponenter. For eksempel:

• nye arbejdsmetoder

• nye it-systemer

• nye processer

• nye teknologier

• nye produkter

Installationsmanualen er et meget vigtigt led til at sikre en succesfuld implementering, og derfor skal den

også indgå i en test af løsningen.

En installationsmanual bør indeholde:

• en oversigt over nye tiltag, aktiviteter og produkter

• en udførlig beskrivelse til hver enkelt type bruger af:

40

o indarbejdning og tilpasning i forhold til eksisterende løsninger

o mulige udfordringer og løsningsforslag

• en liste over kontaktpersoner, hvor man kan få relevant hjælp

Brugermanual

En brugermanual er et teknisk dokument, som beskriver, hvordan servicen skal fungere i praksis. Den skal

bruges til at hjælpe involverede personer i udarbejdelsen, leveringen og ikke mindst anvendelsen af en

service.

Når I skal formulere brugermanualen, er det vigtigt, at I både skriver og tegner, og at I bruger et sprog, som

henvender sig til den pågældende målgruppe.

En brugermanual bør bestå af:

• en forside

• en beskrivelse af, hvordan man skal anvende manualen

• en indholdsfortegnelse

• en guide til, hvordan de væsentligste funktioner i processen fungerer, og hvordan det hænger

sammen med servicen

• en sektion, der indeholder de væsentligste problemer og mulige udfordringer

• en forklaring på, hvordan man løser ovenstående problemer og udfordringer ofte stillede spørgsmål

(FAQ)

• en liste over kontaktpersoner og en henvisning til yderligere relevant hjælp

• et ordforråd og evt. et index

HUSK: Jo kortere brugermanual, jo bedre. Pas på, at det ikke bliver en manual for manualens skyld.

41

FASE 4: UDVIKLING

KONCEPTTEST

Jeres koncept er nu tæt på at være fuldt udviklet, og derfor er det vigtigt, at I tester, om det rent

faktisk fungerer i praksis.

I modsætning til tidligere afprøvninger skal I nu teste hele den samlede proces, som konceptet indebærer.

Det vil sige, at I inkluderer både medarbejdere, nye og eksisterende teknologiske redskaber samt brugerne.

Nedenfor kan I se, hvordan I bedst muligt tester og udvikler jeres koncept.

For at kunne bevise projektets potentiale over for stakeholders, er det meget vigtigt, at I tester det i et

scenarie, som er så tæt på virkeligheden som muligt.

Det er også vigtigt, at I udarbejder beregninger eller business cases, som kan demonstrere konceptets

potentiale og effekter. Dermed bliver det også muligt ud fra koncepttesten at opdatere handlingsplanen med

et realistisk billede af de nødvendige ressourcer og midler til at gennemføre implementeringen og

udrulningen.

HUSK jeres håndværk: Funktion og æstetik.

Testplan

For at sikre en succesfuld test af de udvalgte koncepter, er det vigtigt, at I lægger en plan for, hvordan I på

den bedste måde tester dem inden for de ressourcemæssige og tidsmæssige begrænsninger, som I har.

Da I går fra at teste en prototype til et decideret koncept i fuld størrelse, afhænger det af flere forskellige

interne og eksterne led.

Når I skal teste et koncept, bør I anvende tre forskellige metoder i nævnte rækkefølge:

42

• nærtest

• bredspektret test

• udrulningstest

I nærtesten testes en service eller et produkt i samarbejde medarbejderne og superbrugere, som ofte har et

godt kendskab til og en god forståelse for brugernes ønsker og behov.

På den måde kan I opdage de mest åbenlyse mangler, inden I inddrager brugerne og foretager en

bredspekret test samt en udrulningstest. Og det kan være rigtig godt ud fra et ressourcemæssigt perspektiv.

Skriv metoden og de involverede mennesker ind i en plan, så I får redegjort for, hvordan I vil arbejde.

Testrapport

Sideløbende med jeres testplan skal I udarbejde en rapport, hvor I kategoriserer de vigtigste emner. På den

måde bliver det nemmere for jer at evaluere og samle op på de forskellige inputs, som I får ind i løbet af

jeres tests.

Testrapporten sikrer et systematisk testforløb og skal derfor indeholder betragtninger omkring:

• procesflow (oplever I og jeres leverandører en optimal arbejdsgang?)

• servicen i anvendelse (hos brugerne og superbrugerne)

• fejl og mangler

Se skabelon for testrapport i bilag 8

43

Selve Testen

Nu har I fastlagt, hvilke overordnede måder I vil teste på, og I har udformet en testplan og en testrapport. Det

er tid til at påbegynde arbejdet med rent faktisk at teste jeres koncepter.

Til det kan I anvende forskellige metoder, f.eks.:

Workshops En form for arbejdsmøde, hvor I og en gruppe brugere sætter jer sammen for at arbejde

koncentreret med en specifik løsning.

Simuleringsforløb I opstiller systemer, processer eller aktiviteter for at teste, om de fungerer i praksis og

hænger sammen på en hensigtsmæssig måde.

Observationer I observerer brugere i deres hverdag og på deres præmisser. Der er nemlig tit forskel på det,

som brugere siger, og det de gør.

Evaluering af test

Nu skal I på en systematisk måde kortlægge de styrker og svagheder, som I undervejs i jeres tests er stødt

på. Med en god testplan skulle I kunne udføre en systematisk og relevant test og evaluering af flere konkrete

løsninger.

Al data, alle erfaringer og erkendelser, som I når frem til i løbet af jeres tests, skriver I i jeres testrapport og

vurderer.

På baggrund af jeres tests skal I beslutte, om der skal ændres, tilføjes eller helt fjernes ting eller aspekter fra

de nuværende løsninger.

44

FASE 4: UDVIKLING

PLANER

I udviklingen af jeres løsning er det vigtigt, at I formulerer forskellige planer, såsom produktions-,

distributions- og lanceringsplaner.

På den måde får I skabt de bedst mulige rammer for implementeringen og den fremtidige drift af løsningen.

I skal i det følgende formulere:

• en produktionsplan, som beskriver de krav, der er til jeres organisation for at kunne få den nye

løsning til at fungere i praksis

• en distributionsplan, som beskriver den måde, løsningen skal leveres på, fx gennem brugere,

superbrugere osv.

• en lanceringsplan, som trin for trin beskriver lanceringen af den nye løsning

HUSK: at opstille et revideret finansieringsbudget. Det skal I gøre på baggrund af den løsning, der

tegner sig, og på baggrund af resultaterne fra jeres test.

Produktions- og distributionsplan

Produktionsplanen beskriver, hvordan løsningen udvikles – hele vejen gennem organisationen og frem til, at

den er leveret til brugeren.

I produktionsplanen skal I både lave en klar optegnelse af processen, delprocesser, de kompetencer, som

skal ligge bag driften af løsningen, og hvordan processen er organiseret i forhold til jeres offentlige

institution.

På den måde kan I få fastlagt, hvilke kompetencer I har brug for, hvilke roller der skal udfyldes samt de

eksterne leverandører og partnere.

Se skabelon for produktions- og distributionsplan i bilag 9

45

Lanceringsplan

I bør også udarbejde en lanceringsplan i forbindelse med jeres udviklingsproces. Lanceringsplanen giver jer

et realistisk billede af de krav, som I skal opfylde for at implementere løsningen og sikre den nødvendige

forankring blandt medarbejdere og brugere.

Lanceringsplanen skal give jer overblik over:

• de nødvendige tiltag

• det tidsmæssige aspekt

• de nødvendige ressourcer for lancering og implementering

Samtidig er lanceringsplanen første skridt imod den forandringsledelse, som er nødvendig for at involvere og

engagere medarbejderne og andre stakeholders – og dermed i sidste ende at sikre implementeringen!

Se skabelon for lanceringsplan i bilag 10

46

GATE 3

Nu skal I igen vurdere, behandle og justere kvaliteten af det, som I er kommet frem til.

Det skulle på nuværende tidspunkt gerne være klart, at projektet skal fortsætte mod den endelige

implementering. Alligevel er det afgørende, at I stopper op og vurderer projektet, rammerne omkring det og

eventuelle faldgruber i forhold til implementeringen.


• På hvilken måde har vi arbejdet ud fra designdreven tilgang?




Til sidst skal I justere og planlægge de processer, redskaber og metoder, som I vil anvende i den næste

fase, nemlig 'Implementering'.



Mind-set-måling





HUSK: Reflekter og juster. Tag stilling til, hvad I kan og bør gøre, og hvor der med rette kan lægges

flere kræfter ind.

47

Præmismåling





Udfyld skemaet og foretag justeringer, der hvor I ikke føler, præmisserne er ordentligt på plads.


Målsætninger og delmål for stakeholders

Målsætninger og delmål for stakeholders handler om, at I får skabt den rette sammenslutning og omkring


Ud fra de fælles besluttede ambitioner, er der udledt nogle klare målsætninger for innovationsprojektet.


at definere konkrete delmål for de enkelte stakeholders, såsom myndigheder, virksomheder, konsulenter etc.




48

Handlingsplan for projektet

I skal nu igen vurdere og justere jeres handlingsplan. Den skaber overblik over jeres budget, hvad I mangler

at gøre, hvad der skal justeres, hvem der gør hvad, hvornår de næste deadlines ligger og så videre.

At opdatere handlingsplanen sikrer, at projektgruppen løbende har fuldt overblik over innovationsprocessen i

forhold til det konkrete projekt.


49

FASE 5: IMPLEMENTERING

Implementeringsfasen er en utrolig vigtig fase. Det er her, mange gode projekter strander.

Det er nu, I skal sikre jer:

• at den nye løsning vinder indpas hos brugerne

• at brugerne rent faktisk oplever en forbedring fra tidligere løsninger og til nu

• at I får trænet eventuelle superbrugere og medarbejdere i forhold til deres nye roller (gennem

brochurer, undervisningsmaterialer, workshops osv).

Den gode implementering sikrer på den måde en optimal håndtering af den nye løsning, og det resulterer i

sidste ende i højere kvalitet hos brugerne.

HUSK: En enkelt dårlig brugeroplevelse kan hurtigt føre til flere og kan derfor sætte hele projektet på

spil.

I kraft af, at I har anvendt denne guide, skulle I gerne have skabt det rette fundament og de rette rammer,

både inden for finansiering, ledelsesopbakning, stakeholders, politisk agenda osv.

Det er derfor altafgørende, at I på nuværende tidspunkt kan fremvise et stærkt koncept med gode

testresultater, et realistisk budget og en klar og entydig plan for implementering.

Implementering handler især om den rette kommunikation af det nye budskab. Nedenfor kan du se forslag

til, hvilke redskaber og arbejdsmetoder, I kan anvende.

Det er som sagt vigtigt at udarbejde en overordnet implementeringsplan, så I har overblik over rækkefølgen

af de forskellige led. Som oftest er rækkefølgen:

1. Arbejdsmøder med projektgruppen og udvalgte medarbejdere

2. Tilpasning af løsningen til forskellige afdelinger

3. Fælles kick off

4. Informative workshops, som I med fordel kan lægge ude af huset

Husk at arbejde med et multidisciplinært og brugerdrevet mind-set.

50

FASE 5: IMPLEMENTERING

ARBEJDSMETODER

Det kræver en stærk plan og den rette involvering fra de rigtige parter at sikre en hensigtsmæssig

implementering, hvor jeres løsning både indarbejdes i organisationen, over for stakeholders, brugere og

eventuelle leverandører.

Det kan I sikre jer gennem en række forskellige arbejdsmetoder, som I kan se her. Det er en rigtig god idé at

anvende alle metoder i den nævnte rækkefølge:

• workshops

• arbejdsmøder

• kick-off (de overordnede rammer præsenteres for alle væsentlige medarbejdere, superbrugere og

eventuelt også leverandører. Det foregår på et fælles Kick-off, som afholdes når alle væsentlige dele

er på plads)

• ude-af-huset (det kan være hensigtsmæssigt at lancere selve løsningen udenfor organisationen, for

på den måde at skærpe fokus hos medarbejderne)

• fora/communities (mellem medarbejdere for at sikre videndeling og dialog)

Forandringsledelse

En af de allervigtigste forhindringer for implementering af jeres løsning er de medarbejdere, som skal påtage

sig de nye roller og det nye ansvar. De skal jo tages ud af deres normale kontekst, og det kan skabe

modstand – også selvom det på lang sigt er til deres fordel.

Derfor er det vigtigt, at I fokuserer på forandringsledelse, så I får skabt de helt rigtige rammer for de

mennesker, som er involveret i implementeringen, og så de forstår og tager ejerskab på det rationale, der

ligger bag jeres løsning og de forandringer, som følger med den.

HUSK: Der vil være nogle roller, som forsvinder ved implementeringen, men omvendt kan der også

være nye og spændende roller, som kan være med til at styrke arbejdsglæden hos medarbejderne.

51

Implementeringsplanen

Udarbejd en detaljeret og systematisk plan for implementeringsdelen. Her skal I lægge vægt på følgende:

• de nødvendige aktiviteter (såsom træning, præsentationer, workshops mm.)

• en kommunikationsplan med de vigtigste datoer

• en oversigt over de nødvendige ressourcer

• måleenheder til at muliggøre den nødvendige overvågning af forløbet

• beskrivelse af den rette ledelse og styring

HUSK: Gennemgå og afstem implementeringsplanen med styregruppen for jeres innovationsprojekt.

Ressourcemæssigt overblik

Skab et detaljeret overblik over de ressourcer, som er nødvendige for en ordentlig implementering.

Ressourcerne skal vurderes individuelt:

• Tidsmæssige ressourcer (Se Gantt kort i bilag 10)

• Arbejdskraft

• Finansielle ressourcer

• Materiale

• Plads (Se bookingplan i bilag 11)

• Information (Se kommunikationsplan i bilag 12)

Den samlede implementeringsplan

I bilag 13 er skemaet til jeres samlede implementeringsplan, som I skal rette mod projektgruppen for

innovationsprojektet og mod styregruppen.

Implementeringsplanen skal være baseret på nogle klart formulerede målsætninger og effektmål, som sikrer,

at jeres implementering sker hensigtsmæssigt, og at de forskellige medarbejdere og eksterne

samarbejdspartnere lever op til deres roller og ansvar.

52

Videndeling og fælles praksis

Der vil være nogle frontløbere fra jeres multidisciplinære arbejdsgruppe, der kan betegnes som

ambassadører. Nu skal de ud og sprede budskabet i deres forskellige afdelinger.

For at skabe så mange ambassadører som muligt, er det en god idé at lade forskellige involverede

medarbejdere deltage i både arbejdsmøder og workshops i forbindelse med implementeringen.

HUSK: Fælles forståelse på tværs af fagområder er altafgørende for en succesfuld implementering.

53

GATE 4

I befinder jer nu foran den sidste GATE. Nu skal I vurdere, behandle og justere løsningen og

bedømme, om den kan udrulles.

GATE 4 er også fasen, hvor I kan få en foreløbig evaluering af projektet, herunder den samlede

innovationsproces, og hvorvidt løsningen lever op til de målsætninger og effektmål, som I formulerede fra

starten.

Det overblik, som I nu danner jer omkring projektet, er vigtigt i forhold til den sidste fase, nemlig når projektet

skal udrulles i de partnerorganisationer, I samarbejder med. Her vil de erfaringer, I har gjort jer i forbindelse

med implementeringen, være værdifulde i forhold til at tilpasse løsningen til de andre institutioner.


• På hvilken måde har vi arbejdet med den designdrevne tilgang?



• Hvad er vores handlingsplan for den sidste fase?

Til sidst skal I justere og planlægge de processer, redskaber og metoder, som I vil anvende i

udrulningsfasen.



54

Mind-set-måling





HUSK: Reflekter og juster. Tag stilling til, hvad I kan og bør gøre, og hvor der med rette kan lægges

flere kræfter ind.

PRÆMISMÅLING





Udfyld skemaet og foretag justeringer, der hvor I ikke føler, præmisserne er ordentligt på plads.


I skal nu evaluere målsætninger og delmål for stakeholders og vurdere, om de er opfyldt, så I kan gå videre.

Denne evaluering er meget vigtig for at sikre, at de overordnede målsætninger for udrulningen bliver indfriet.


55


Handlingsplanen skal nu igen opdateres, og på baggrund af denne skal I vurdere, om projektet som helhed

har været en succes - både i forhold til arbejdsprocessen, de underliggende aktiviteter, samarbejdet i

projektgruppen, overholdelse af budgettet, samarbejdet med andre parter osv.

Denne evaluering og opdatering er nødvendig i forhold til at udrulle projektet i partnerorganisationerne.


56

FASE 6: UDRULNING

Videndeling, samarbejde og synergi mellem organisationer er ofte en mangelvare ved innovationsprojekter,

særligt i det offentlige. Det er den fase, I nu skal i gang med.

Der udføres mange forskellige innovationsprojekter i mange forskellige offentlige institutioner og private

virksomheder, og det er jo positivt. Men alt for ofte udvikles projekterne separat – også selvom de måske

drejer sig om præcis det samme område.

For at kunne rulle projektet ud til at dække mere end blot jeres institution, skal I tage højde for følgende:

• Eksisterer der allerede beslægtede løsninger andre steder?

• Er der andre offentlige institutioner og private virksomheder, som står over for samme udfordring

som os, og som dermed kan have gavn af vores projekt?

• Kan vi skabe partnerskaber med nogle af disse institutioner, fx med henblik på medfinansiering?

Udrulning i andre institutioner

Efter en vellykket implementering i den offentlige institution eller private virksomhed er innovationsprojektet

klar til at blive fuldt udrullet i de andre partnerorganisationer. Fasen er afgørende for, at I får udnyttet det

fulde potentiale i jeres projekt.

I udrulningsfasen er det derfor vigtigt, at I for alvor aktiverer de partnerskaber, som I har oprettet med andre

organisationer, som vil have gavn af jeres løsning.

Der kan selvfølgelig være store forskelle på den måde, offentlige institutioner og private virksomheder er

organiseret på (ledelse, systemer og processer). Men ved at bruge denne guide har I jo løbende skabt det

helt rigtige grundlag for engagement og involvering.

Det er vigtigt, at I i hver partnerorganisation udpeger en projektleder og en gruppe af deltagere

(medarbejdere, brugere og superbrugere), som skal formidle integrationen af den nye løsning.

TIP: Da der kan være stor geografisk afstand mellem partnerorganisationerne, er det en god idé at oprette et

online forum!

Husk at arbejde med et multidisciplinært og brugerdrevet mind-set.

57

FASE 6: UDRULNING

ARBEJDSMETODER

Også når det gælder implementering og udrulning i partnerorganisationerne, er det vigtigt at anvende de

rigtige arbejdsmetoder, så I sikrer jer den rette modtagelse af løsningen og det rigtige engagement:

• workshops

• arbejdsmøder

• kick-off

• ude-af-huset (Det kan være hensigtsmæssigt at lancere selve løsningen udenfor organisationen, for

på den måde at skærpe fokus hos medarbejderne)

• fora/communities (mellem medarbejdere for at sikre videndeling og dialog)

Udviklingsaktiviteter

Ændringen i kulturen og de medarbejdere, som skal påtage sig nye roller og nyt ansvar, vil være en af jeres

største forhindringer for implementering i andre organisationer.

Derfor handler det også i partnerorganisationerne om at fokusere på forskellige aktiviteter, der kan sikre

engagement og involvering – og dermed i sidste ende en succesfuld udrulning:

• forandringsledelse

• implementeringsplan

• videndeling og fælles praksis (gennem bl.a. ambassadører, online communities og ’best practice’)

HUSK: Der er forskel på jeres organisation og jeres partnerorganisationer – men gennem god

kommunikation og forståelse for forskelligheder, kan I sikre en bedre udrulning af projektet.

58

FORANDRINGSLEDELSE

En af de allervigtigste forhindringer for udrulning af jeres løsning er medarbejderne i de enkelte

partnerorganisationer, som skal påtage sig nye roller og nyt ansvar. De tages ud af deres normale kontekst,

og det kan skabe modstand – også selvom det på lang sigt er til deres egen fordel.

Derfor er det vigtigt, at I fokuserer på forandringsledelse, så I får skabt de helt rigtige rammer for de

mennesker, som er involveret i udrulningen og implementeringen i de enkelte partnerorganisationer. Det

sikrer, at de forstår og tager ejerskab på det rationale, som ligger bag jeres løsning og de forandringer, som

følger med den.

HUSK: Der vil være nogle roller, som forsvinder som konsekvens af udrulningen, men omvendt kan

der også være nye og spændende roller, som kan være med til at styrke arbejdsglæden hos

medarbejderne hos de forskellige partnerorganisationer.

Implementeringsplanen

Udarbejd en detaljeret og systematisk implementeringsplan for udrulningssdelen også for hver enkelt

partnerorganisation. Her skal I lægge vægt på følgende:

• de nødvendige aktiviteter (såsom træning, præsentationer, workshops mm.)

• en kommunikationsplan med de vigtigste datoer

• en oversigt over de nødvendige ressourcer

• måleenheder til at muliggøre den nødvendige overvågning af forløbet

• beskrivelse af den rette ledelse og styring

HUSK: Gennemgå og afstem implementeringsplanerne med styregruppen for jeres

innovationsprojekt.

Ressourcemæssigt overblik

Det er som sagt meget vigtigt, at I får skabt et detaljeret overblik over de ressourcer, som er nødvendige for

en ordentlig implementering i de forskellige partnerorganisationer.

59

Disse ressourcer skal vurderes individuelt:

• Tidsmæssige ressourcer (Se Gantt kort i bilag 10)

• Arbejdskraft

• Finansielle ressourcer

• Materiale

• Plads (Se bookingplan i bilag 11)

• Information (Se kommunikationsplan i bilag 12)

Den samlede implementeringsplan

I bilag 13 er skemaet til den samlede implementeringsplan, som de enkelte partnerorganisationer skal

udarbejde og afstemme med projektgruppen for innovationsprojektet samt med styregruppen.

Implementeringsplanerne skal være baseret på nogle klart formulerede målsætninger og effektmål, som

sikrer, at implementering i de enkelte partnerorganisationer sker hensigtsmæssigt, og at de respektive

medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere lever op til deres roller og ansvar.

Videndeling og fælles praksis

Jeres multidisciplinære arbejdsgrupper i de enkelte partnerorganisationer vil have resulteret i nogle

ambassadører. Nu skal de ud og sprede budskabet i de forskelllige partnerorganisationer, samt deres

forskellige afdelinger.

For at skabe så mange ambassadører som muligt, er det en god idé at lade forskellige involverede

partnerorganisationer og medarbejdere deltage i både arbejdsmøder og workshops i forbindelse med

udrulningen.

HUSK: Fælles forståelse på tværs af fagområder er altafgørende for en succesfuld udrulning, og implementering i de enkelte partnerorganisationer.

BRUGEROPLEVELSEN 1/1BILAG 1 BRUGEROPLEVELSEN

Der er stor værdi i at kortlægge den totale brugeroplevelse. En bruger er langt fra den eller de personer, som skal ”bruge” et produkt eller service. Det kan også være superbrugere, medarbejdere

samarbejdspartnere mv. Alle brugere, som er i berøring med en evt. løsning, har ofte forskellige behov og præferencer.

Fuld forståelse for den samlede brugeroplevelse skabes bedst ved kortlægning af de forskellige faser, herunder kritiske aktiviteter, hvem der kan træffe beslutninger – og om hvad.

Aktiviteter kan være indkøb/bestilling af råvarer, forberedelse og planlægning, transport og levering.

Skab et umiddelbart overblik over jeres brugeres oplevelse ved at udfylde skabelonen.

HVAD ER KRITISK

FOR FORBEREDELSEN?

HVEM OG HVORDAN

LEVERER VI YDELSEN?

HVAD KARAKTERISERER

BRUGERNES ANVENDELSE?

PÅ HVILKEN MÅDE VURDERER

BRUGERNE YDELSEN?

HVAD ER VIRKNINGEN

AF BRUGERNES

EFTERRATIONALISERING?

mindset 1/2BILAG 2 mindset

Vurder i hvilken grad I arbejder med det rette designdrevne mindset. Redegør for fremdriften og arbejdsmåde. Det giver styregruppen mulighed for at evaluere jeres indsats.

• På hvilken måde arbejder vi

holistisk?

• Berører vi ALLe væsentlige

elementer af et problem?

• På den ene side at tage

hensyn til eksterne elementer?

• På den anden side at tage

hensyn til interne elementer?


brugerdrevet?

• Hvem er vores vigtigste

brugere?

• Hvordan får vi det bedste

overblik over brugernes

oplevelse?

• Hvordan oplever hver enkelt

brugergruppe den nuværende

service?

• På hvilken specifik måde

ønsker vi at inddrage brugerne

i projektet?

mindset

indikAtorer

HoListisk

Brugerdrevet

HjæLPesPørgsmåL

HjæLPesPørgsmåL

innovAtionsrummet: HAndLing


HvAd er jeres vurdering Af den måde, i ArBejder HoListisk På?

HvAd er jeres vurdering Af den måde, i ArBejder Brugerdrevet?

gAte 1

gAte 1

gAte 2

gAte 2

gAte 3

gAte 3

gAte 4

gAte 4

mindset 2/2

• På hvilken måde sikrer vi

fremtidsfokus?

• Hvor langt ønsker vi,

at løsningen skal række ud

i fremtiden?

• Hvilke krav er der til

en løsning nu? om 5 år?

om 10 år?

• Hvordan indhenter vi nyttig

viden om fremtiden?

• Hvordan udnytter vi denne

viden til at designe både

en nutidig løsning og

en skitseret løsning for

fremtiden?


multidisciplinært?

• Har vi selv de rette

kompetencer og fagområder

tilknyttet til projektet?

• skal vi indkalde eksterne

eksperter eller samarbejds-

partnere?

• Hvordan skaber vi bedst

en stærk videndeling på

projektet?

• Hvordan sikrer vi os den bedst

mulig tilslutning til projektet?

indikAtorer

indikAtorer

fremtidsfokuseret

muLtidi-sciPLinært

HjæLPesPørgsmåL

HjæLPesPørgsmåL



HvAd er jeres vurdering Af den måde, i ArBejder med fremtidsfokus?

i HviLken grAd vurderer i, At i ArBejder muLtidisciPLinært?

gAte 1

gAte 1

gAte 2

gAte 2

gAte 3

gAte 3

gAte 4

gAte 4

præmisser 1/5BILAG 3 præmisser

Her skal I sikre, at I har opstillet de rette præmisser for projektet. Redegør for fremdriften og arbejdsmåde. Det giver styregruppen mulighed for at evaluere jeres indsats.

• Hvad er vores ambitions-

niveau?

• Hvad er vores ambitioner

med projektet?

• Hvilke interne og eksterne

stakeholders/interessenter

er det vigtigt at afstemme

ambitioner med?

• Hvad er et realistisk

ambitionsniveau for projektet?

(ud fra de organisatoriske

rammer, herunder budget

og stakeholders ønsker.

• på hvilken måde har vi sikret

de juridiske forudsætninger?

• Hvilke juridiske forudsætninger

er eller kan blive væsentlige

for vores projekt?

• skal vi f.eks. køre et stort

udbud, eller skal vi køre flere

mindre udbud? Og har vi selv

den nødvendige viden om

fordele og ulemp er?

• Hvad skal vi helt specifikt

have afklaret med vores

samarbejdspartnere?

indikatOrer

indikatOrer

ambitiOnsniveau

juridiske fOrudsætninger

Hjælpespørgsmål

Hjælpespørgsmål

innOvatiOnsrummet: Handling


Hvad er jeres vurdering af ambitiOnsniveauet?

Hvad er jeres vurdering af ambitiOnsniveauet?

gate 1

gate 1

gate 2

gate 2

gate 3

gate 3

gate 4

gate 4

præmisser 2/5

• i hvilken grad skal projektet

være egenfinansieret eller

medfinansieret gennem

samarbejdspartnere el. lign.?

• Har vi et overblik over de

nuværende og estimerede

ressourcekrav for hele

projektet?

• Har vi opstillet et budget,

der omfatter alle væsentlige

indtægts- og udgiftskilder?

• er der plads i budgettet til

eventuelle tilførsler af midler?

• Hvad er vores målsætninger?

• Hvad er de økonomiske og

kommercielle drivere for

projektet?

• i hvor høj grad er der

overensstemmelse mellem

ambitionerne og mål-

sætningerne?

• er der overensstemmelse

omkring vores målsætninger

i forhold til aktørerne?

indikatorer

indikatorer

financiering

målsætninger

Hjælpespørgsmål

Hjælpespørgsmål

innovationsrummet: Handling


Hvad er jeres vurdering af finansieringen?

vurdering af målsætningerne?

gate 1

gate 1

gate 2

gate 2

gate 3

gate 3

gate 4

gate 4

præmisser 3/5

• på hvilken måde har vi

ledelsens opbakning?

• Hvor høj grad af opbakning

er nødvendig fra ledelsen?

• Hvilke dele af ledelsen

ønsker vi som minimum

opbakning fra?

• Hvilken rolle skal ledelsen

have?

• Hvilke af vores målsætninger

og effekter er relevante for

ledelsen?

• Hvordan forholder i jer til

den politiske dagsorden?

• på hvilken måde ønsker vi

dokumentation for den

politiske dagsordens

indflydelse på projektet?

• Hvem står for at overvåge

den politiske dagsorden

igennem de forskellige faser?

indikatOrer

indikatOrer

ledelses-Opbakning

pOlitiskdagsOrden

Hjælpespørgsmål

Hjælpespørgsmål



i Hvilken grad vurderer i, at DER er OPBAKNING fra ledELSEN?

i Hvilken grad vurderer i, at prOjektet passer med den pOlitiske dagsOrden?

gate 1

gate 1

gate 2

gate 2

gate 3

gate 3

gate 4

gate 4

præmisser 4/5

• Hvordan skal projektet styres?

• Hvilken rolle skal projekt-

lederen have?

• Hvilke kompetencer er

nødvendige?

• skal vi eventuelt hyre en

ekstern ind som projektleder?

• Hvordan skal projektgruppen

være sammensat?

• Hvilke roller og ansvar kan

forme den bedste projekt-

gruppe?


nødvendige?

• kan vi med fordel inkludere

stakeholders i projektgruppen?

indikatOrer

indikatOrer

prOjektleder Og prOjektledelse

prOjektgruppen

Hjælpespørgsmål

Hjælpespørgsmål



i Hvilken grad vurderer i, at der er styring på prOjektet?

i Hvilken grad vurderer i, at i Har den rette prOjektgruppe?

gate 1

gate 1

gate 2

gate 2

gate 3

gate 3

gate 4

gate 4

præmisser 5/5

• Har vi identificeret alle

relevante stakeholders?

• Hvordan vil vi indhente

den nødvendige accept og

involvering fra stakeholders?

• Hvem er vores vigtigste

interne og eksterne

stakeholders?

• Hvordan skal styregruppe

være sammensat?

• Hvilke roller og ansvar kan

forme den bedste styre-

gruppe?


nødvendige?

• Kan vi med fordel inkludere

stakeholders i styregruppen?

indiKatorer

indiKatorer

staKeHolders

styregruppen

Hjælpespørgsmål

Hjælpespørgsmål



i HvilKen grad vurderer i, at der er foKus på de rette staKeHolders?

i HvilKen grad vurderer i, at i Har den rette styregruppe?

gate 1

gate 1

gate 2

gate 2

gate 3

gate 3

gate 4

gate 4

BILAG 4 MÅLSÆTNINGER OG DELMÅL

Få skabt klarhed om fælles målsætninger for projektet samt individuelle mål for stakeholders.

Med afsæt i de identificerede stakeholders i PRÆMISSER udarbejdes målsætninger og delmål – både for jer selv og i samarbejde med stakeholders.

VIRKSOMHED KONSULENT

STAKEHOLDEROFFENTLIG INSTITUTION

OVERORDNEDE MÅLSÆTNINGER

BILAG 5 HANDLINGSPLAN

Handlingsplanen giver et overblik over projektet, og hvordan de enkelte faser hænger sammen.

Med handlingsplanen skaber I klarhed om formålet med de enkelte faser, de overordnede tiltag, deltagere, nødvendige økonomiske midler, mm.

Udfyld handlingsplanen ud fra et realistisk skøn, og opdater løbende de forskellige faser, hvis der opstår behov for yderligere kompetencer eller ekspertise.

HANDLINGSPLAN

FORMÅL

Hvad er vores formål med

fasen?

TILTAG

Hvilke aktiviter skal der foregår?

DELTAGERE

Hvem skal deltage?

ØKONOMISKE MIDLER

Hvor mange økonomiske midler

har vi brug for?

STYREGRUPPEN

Hvem består styregruppen af?

GATEMØDER

På hvilke datoer er der GATE

møder?

FASE 1 INNOVATIONSRUM & FRONT END

FASE 2KONCEPTUDVIKLING

FASE 3UDVIKLING

FASE 4IMPLEMENTERING

FASE 5UDRULNING

BILAG 5 HANDLINGSPLAN - EKSEMPEL

Handlingsplanen giver et overblik over projektet, og hvordan de enkelte faser hænger sammen.

Med handlingsplanen skaber I klarhed om formålet med de enkelte faser, de overordnede tiltag, deltagere, nødvendige økonomiske midler mm.

Udfyld handlingsplanen ud fra et realistisk skøn, og opdater løbende de forskellige faser, hvis der opstår behov for yderligere kompetencer eller ekspertise.

HANDLINGSPLAN

FORMÅL

Hvad er vores formål med

fasen?

TILTAG

Hvilke aktiviter skal der foregår?

DELTAGERE

Hvem skal deltage?

ØKONOMISKE MIDLER

Hvor mange økonomiske midler

har vi brug for?

STYREGRUPPEN

Hvem består styregruppen af?

GATEMØDER

På hvilke datoer er der GATE

møder?

FASE 1 INNOVATIONSRUM & FRONT END

FASE 2KONCEPTUDVIKLING

FASE 3UDVIKLING

FASE 4IMPLEMENTERING

FASE 5UDRULNING

På baggrund af de mulige løsningsfor-slag, og prætests, opstilles tre mulige koncepter.

Ét koncept udvælges.

WorkshopArbejdsmøderprætests

50.000 kr

1.juni 2011

Det valgte koncept udvikles og testes.

UdviklingTestsBearbejdning

100.000 kr

1.november 2011

Undervisningsmateriale, træningsforløb, etc., udarbejdes.

Løsningen præsenteres og indarbejdes.

Kick-offArbejdsmøderWorkshopsTræningsforløb

70.000 kr

1.februar 2012

Projektgrupper formes.Handlingsplaner udarbejdes.

Løsningen, materiale og træning just-eres, præsenteres og indarbejdes.

ArbejdsmøderWorkshopsKick-off’s

100.000 kr* partnerorganisationer

1.april 2011

Udvikle mulige løsningsforslag.

IdegenereringResearch og analyse.WorkshopsArbejdsmøder

100.000 kr

1.april 2011

BILAG 6 HIGH LEVEL-DESIGN

I high level-design får I overblik over løsningen som helhed og de forskellige elementers afhængighed. Det skaber grundlag for et godt testforløb.

Anvend den brugeroplevelse, I har udarbejdet for servicen, som udgangspunkt for high level-designet.

JERES VIRKSOMHED/INSTITUTION

Hvilke processer og aktiviteter udfører I?

LEVERANDØR

Hvilke processer og aktiviteter udfører jeres leverandører?

HVAD ER EFFEKTEN AF JERES SERVICE?

BILAG 7 HIGH LEVEL PROCESFLOW

Få skabt klarhed om fælles målsætninger for projektet samt individuelle mål for stakeholders.

Med afsæt i de identificerede stakeholders i PRÆMISSER udarbejdes målsætninger og delmål – både for jer selv og i samarbejde med stakeholders.

Eksemplet nedenfor illustrerer en kommunal madordning.

ADMINISTRATIVT FORBEREDELSE LEVERING ANVENDELSE EVALUERING EFTER-RATIONALISERING

MADORDNINGTILBUD OG

FORHANDLING

ORDRE:

ANTAL BRUGERE

BUDGET

PRODUCERER MADOPVARMNING

I BAKE-OFF OVN

FAKTURERINGANRETNING OG

LEVERINGSMAG GENBESTILLING

DIALOG OG SPISNING PERSONALE UDVIDET BESTILLING

PRÆSENTATION STOPPER / KLAGER

BESTILLER RÅVARER TRANSPORT

MODTAGER ORDRE AFHENTER MAD

testrapport 1/1BILAG 8 testrapport

Mens I laver testplan, skal I også udarbejde en rapport. Heri kategoriseres de vigtigste resultater og testområder.

Det gør det nemmere at evaluere og indsamle de forskellige inputs, som I får løbende gennem testen.

Anvend her brugeroplevelsen, som I har udarbejdet, samt high level design og procesflow.

testrapport

Nærtest

Bredspektret test

UdrUlNiNgstest

Hjælpespørgsmål svar HaNdliNger

• Ihvilkengraderderflow iservicen? (Forarbejdning,levering, anvendelse).• Fungererservicenoverfor brugerne? (Anvendelse,vurdering,efterrationalisering).• Hvilkefejlogmanglerhar løsningen? (overordnedeogspecifikke).

• Hvordanfungererbrugernes anvendelseogløsningens holdbarheden?• Erderinteressefrabrugerne? (alletyper)• Hvadervores/brugernes vurderingafservicen?• Hvordanfungererløsningen overforaktører,netværk, organisationen,mm.• Ertestendokumenteret?

• Formårviatsimulere implementeringogudrulning?• Harviopbyggetscenarieri forholdtilmuligeforhindringer?• Harviinkluderetbetragtninger omdetfinansiellepotentiale?

BILAG 9 PRODUKTIONS- OG DISTRIBUTIONSPLAN

Produktions- og distributionsplan udarbejdes for at få et overblik over alle aktiviteter, processer og sammenhænge. Tag igen udgangspunkt i den brugeroplevelse og high level procesflow, som I har udarbejdet.

Det giver jer mulighed for at forstå og identificere de roller, der er nødvendige for at varetage løsningen. Vær derfor meget konkrete.

Produktions- og distributionsplanen er et overblik, hvor hver enkelt delfase repræsenterer en proces med underliggende delprocesser og aktiviteter.


MADORDNING

ADMINISTRATION

SER PÅ

ANTAL BRUGERE

FÅR BEVILGET

BUDGET

INDHENTER

TILBUD FRA

LEVERANDØRER

BESLUTNING

MADORDNINGS-

PLAN

FORHANDLER

PÅ PLADS MED

LEVERANDØRER

PÅBEGYNDER

MADORDNING

LEVERANDØR-

FORARBEJDNING

MODTAGER

ORDRE

BESTILLER

RÅVARER

PRODUCERER

MAD

KLARGØRE

TIL BAKE OFF

GØR KLAR TIL

AFHENTING

FAKTURERER

DEN OFFENTLIGE

INSTITUTION

LEVERANDØR-

UDBRINGNING

AFHENTER MAD

HOS LEVERANDØRKØRSEL MED BIL

OPVARMNING

VHA. BAKE OFF

LEVERER

TIL DØREN

FAKTURERER TIL

DEN OFFENTLIGE

INSTITUTION

SUPER BRUGER

–SERVERING

ANRETTER

MENUEN

SERVERING

TIL BRUGER

BILAG 9B ROLLER OG ANSVAR

I forhold til de forskellige processer og aktiviteter, som løsningen består af, får I et klart billede af de roller, der er nødvendige, og de projektledere, som skal varetage disse roller. Nogle roller er mere krævende end andre,

og derfor kan én projektleder godt have ansvar for flere roller.

For at få et overblik over de forskellige roller, og for at den enkelte kan forstå de enkelte aktiviteter, det ansvar det indebærer og de kompetencer det kræver, skal I udfylde ROLLE & ANSVARs-beskrivelser for hver deltager.

Som det fremgår i distributions- og produktionsplanen har én rolle ansvar for flere delfaser.


ROLLE

ANSVAR

KOMPETENCE

LEVERANDØR-TILBUD

DIALOG MED LEVERANDØRER

SAMMENLIGNING OG VURDERING

KVALITETS-STYRING

ANALYTISKE EVNER

VIDEN OM FREMSTILLING OG LEVERING AF MAD

FORHANDLINGS-TEKNIK

BILAG 10 OVERORDNET IMPLEMENTERINGSPLAN

Den overordnede implementeringsplans formål er at give et overblik over de forskellige faser, som implementeringen af jeres løsning skal igennem.

Det kan gøres på forskellige måder. Enten faseinddelt (figur 1) eller ved at optegne et Gantt-kort (figur 2). Faseinddelingen kan laves enten på et A3 med en touch eller ved at bruge SmartArt i word. Gantt-kort kan laves i

excel, eller ved at anvende digitale værktøjer som fx. www.gantter.com.

MØDELEDELSE

ARBEJDSMØDEADM.

ARBEJDSMØDESUPERBRUGERE

WORKSHOP KICK OFF

WORKSHOP

ARBEJDSMØDE

WORKSHOP

ARBJEDSMØDE

TRIN 1 TRIN 2 TRIN 3 TRIN 4 TRIN 5

AKTIVITET

ARBEJDSMØDER

WORKSHOPS

KICK OFF

UDE AF HUSET

ARBEJDSMØDER

WORKSHOPS

TRÆNING

UGE 1 UGE 2 UGE 3 UGE 4

BILAG 11 BOOKINGPLAN

Få et overblik over de forskellige lokaler og steder, som I anvender til jere s implementering. Det kan være interne såvel som eksterne.

Synliggør, hvilke og typer af steder og fysiske plads, der er brug for til de forskellige aktiviteter, samt hvor og hvornår det

skal være, og hvem, der skal stå for den overordnede administrering og booking.

BOOKINGPLAN

AKTIVITET

Hvad sker der på den

pågældende dag?

PLACERING

Hvor foregår aktiviteten?

ANSVARLIG

Hvem har ansvar for

reservationen?

BILAG 12 KOMMUNIKATIONSPLAN

Få et overblik over, hvad der skal kommunikeres i forbindelse med implementeringen, hvordan og til hvem, herunder både interne medarbejder og eksterne aktører. Den nye løsning kan bringe væsentlige ændringer i forhold til roller og ansvar,

og dermed ændrede arbejdsprocedurer. Introducér gradvist den nye løsning for de forskellige aktører, og styr frigivelsen af information. Skab ambassadører og fortalere. Kommunikationsplanen er et væsentligt led i implementeringen, og

hjælper med til både at skabe struktur for forløbet, og klarhed omkring, hvad der kan og bør kommunikeres til de forskellige aktører og hvornår. Af den grund bør kun projektgruppen og ledelsen få indblik i kommunikationsplanen.

KOMMNUKATIONSPLAN

AKTIVITET

Hvilke aktiviteter foregår?

INFORMATION

Hvad karakteriserer den relevante

kommunikation?

DELTAGERE

Hvem er kommunikationen relevant

for?

Planlægning Forberedelse i Forber edelse ii Kic K-oFF imPlement ering

BILAG 13 IMPLEMENTERINGSPLAN

En hensigtsmæssig implementering, hvor løsningen både indarbejdes i organisationen, i forhold til stakeholders, brugere og eventuelle leverandører, kræver en stærk plan og den rette involvering fra de

rigtige parter. Udarbejd en detaljeret og systematisk plan for implementeringsdelen med vægt på: de nødvendige aktiviteter (såsom træning, præsentationer, workshops, mm.), en kommunikationsplan

med vigtigste datoer, en oversigt over nødvendige ressourcer, måleenheder til at muliggøre den nødvendige overvågning af forløbet samt en beskrivelse af den rette ledelse og styring.

IMPLEMENTERINGSPLAN

FORMÅL

Hvad er vores formål med trinet?

TILTAG

Hvilke aktiviter skal der foregå?

TIDSMÆSSIGE RESSOURCER

Hvor meget tid skal vi bruge?

ARBEJDSKRAFT

Hvem deltager i aktiviteterne?

FINANSIELLE RESSOURCER

Hvad er vores behov for

økonomiske midler?

DATOER

Hvornår skal det enkelte trin være

udført?

Trin 1Planlægning

Trin 2Forberedelse i

Trin 3Forberedelse ii

Trin 4Kic K-o FF

Trin 5imPleme n Terin g

din guiden web · indledning hvad er din-modellen? din-modellen er redskabet til at udvikle bedre...

Documents