UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ETIČNO ODLOČANJE MANAGERJEV

ETHICAL DECISION MAKING OF MANAGERS

Kandidatka: Melita Merlak

Program: Univerzitetni

Študijska smer: Podjetništvo

Mentor: dr. Duško Uršič

Slovenska Bistrica, september, 2011

2

PREDGOVOR

V diplomskem seminarju smo se osredotočili na poslovne odločitve managerjev s poudarkom na etičnosti odločitev in opredelili kako etika pomaga in omejuje managerje pri sprejemanju odločitev. Za to temo smo se odločili, ker je trenutno zelo aktualna in se ji posveča velika pozornost.

Na začetku diplomskega seminarja smo si postavili različne hipoteze, ki pa smo jih tekom seminarja tudi potrdili. Prva hipoteza, ki smo jih potrdili nam govori o tem, da se morajo managerji odločati etično, saj se drugače kmalu pokažejo posledice njihovih odločitev. V potrditev te hipoteze smo navedli primere treh slovenskih managerjev, ki so sprejemali etično sporne odločitve. Druga hipoteza govori o tem, da se morajo managerji vsakodnevno spopadati z etičnimi dilemami. Ne samo managerji, temveč vsi ljudje se moramo vsakodnevno spopadati z etičnimi dilemami, ki pa segajo na zasebno ali poslovno področje. Tretja hipoteza pa se nanaša na etičnost in ali se etičnost da naučiti ali ne. Med pisanjem diplomskega seminarja smo ugotovili, da se etičnosti ne da naučiti.

Pred samim začetkom pisanje diplomskega seminarja sem zbrala vso potrebno gradivo. Ugotovila sem, da je o etiki ter odločanju napisanega že veliko, ampak zgolj teoretično. Več o konkretnih primerih sem izvedela iz medijev, kot so časopisi in razne televizijske oddaje.

Diplomski seminar sem razdelila na več poglavij. Prvo poglavje sem namenila uvodu, kjer smo opredelili področje in opis problema, predstavili naš namen, cilje in osnovne trditve. Prav tako smo se pri pisanju seminarja srečali z različnimi predpostavkami in omejitvami. Poglavje pa smo zaključili z različnimi metodami raziskovanja.

Drugo poglavje govori na splošno o etiki in odločanju. Najprej smo opredelili pojme kot so etika, morala, odločanje in etično odločanje. Tretje poglavje pa se nadaljuje z etičnim odločanjem managerjev. Poglavje smo začeli z modeli, ki so v pomoč managerjem pri sprejemanju odločitev. Dotaknili smo se načinov odločanja ter etičnih dilem, ki spremljajo managerja.

Četrto poglavje govori o izboljšavi etičnosti v podjetjih. Najprej smo navedli dejavnike, ki vplivajo na etično odločanje, opredelili smo tipe managerjev z različnih vidikov ter navedli na kaj je potrebno paziti pri izbiri managerjev ter kako jih lahko bolj usposobimo. V tem poglavju smo raziskali tudi kodekse etičnega odločanja in opisali kako lahko razvijamo etične osebnosti, kako povečamo etičnost v podjetju ter kako odkrivamo neetično ravnanje v podjetju.

V zadnjem poglavju smo se osredotočili na etičnost odločanja slovenskih managerjev. Za obravnavane managerje smo se odločili zato, ker menimo, da so mnogokrat ravnali etično sporno.

3

KAZALO 1. UVOD ...................................................................................................................... 5

1.1. Opredelitev področja in opis problema ............................................................................. 5

1.2. Namen, cilji in osnovne trditve .......................................................................................... 5

1.3. Predpostavke in omejitve ................................................................................................... 6

1.4. Metode raziskovanja .......................................................................................................... 7

2. ETIKA IN ODLOČANJE ............................................................................................... 8

2.1. Etika in morala .................................................................................................................... 8

2.1.1. Etika ............................................................................................................................ 8

2.1.2. Vrednote ..................................................................................................................... 9

2.1.3. Pravice in dolžnosti ..................................................................................................... 9

2.1.4. Morala ...................................................................................................................... 10

2.1.5. Povezava med etiko in moralo ................................................................................. 10

2.2. Odločanje ......................................................................................................................... 11

2.3. Etično odločanje ............................................................................................................... 12

3. ETIČNO ODLOČANJE MANAGERJEV ....................................................................... 14

3.1. Modeli etičnega odločanja ............................................................................................... 14

3.1.1. Restov štiristopenjski model .................................................................................... 14

3.1.2. Huntova in Vitellova splošna teorija trženjske etike ................................................ 15

3.1.3. Ferrellov in Greshamov model ................................................................................. 17

3.1.4. Trevinin model ......................................................................................................... 18

3.1.5. Jonesov model .......................................................................................................... 19

3.2. Načini odločanja ............................................................................................................... 21

3.3. Etične dileme in težko sprejete odločitve ........................................................................ 23

4. IZBOLJŠAVA ETIČNOSTI .......................................................................................... 26

4.1. Dejavniki etičnega odločanja ............................................................................................ 26

4.1.1. Tipi managerjev z vidika moralne odgovornosti in njihovega odnosa do etike ....... 26

4.1.2. Izbiranje managerjev ................................................................................................ 28

4.1.3. Usposobljenost managerjev ..................................................................................... 29

4.1.4. Kodeksi etičnega ravnanja ........................................................................................ 30

4.2. Razvoj etične osebnosti .................................................................................................... 32

4.3. Povečanje etičnosti .......................................................................................................... 33

4.4. Odkrivanje neetičnega ravnanja ...................................................................................... 33

4

5. ETIČNOST ODLOČANJA SLOVENSKIH MANAGERJEV ............................................... 35

5.1. Hilda Tovšak in Vegrad ..................................................................................................... 35

5.2. Bine Kordež in Merkur ...................................................................................................... 37

5.3. Ivan Zidar in SCT ............................................................................................................... 38

6. SKLEP ..................................................................................................................... 40

7. POVZETEK .............................................................................................................. 41

8. LITERATURA .......................................................................................................... 43

9. VIRI ....................................................................................................................... 45

SEZNAM SLIK

Slika 1: Restov model procesa odločanja ............................................................................ 14

Slika 2: Huntov in Vitellov model etičnega odločanja ......................................................... 16

Slika 3: Ferrellov in Greshamov model ............................................................................... 17

Slika 4: Kohlbergovi stadiji kognitivno moralnega razvoja.................................................. 18

Slika 5: Trevinin model etičnega odločanja ......................................................................... 19

Slika 6: Jonesov model etičnega odločanja ......................................................................... 21

Slika 7: Načini odločanja ...................................................................................................... 22

Slika 8: Sivo območje med izrecno dovoljenim in prepovedanim ...................................... 23

Slika 9: Odnos managerjev do etike .................................................................................... 28

5

1. UVOD

1.1. Opredelitev področja in opis problema

Etično odločanje managerjev je v današnji družbi zelo pomemben problem, ki mu je potrebno nameniti veliko pozornosti. V zadnjem času se razkriva vedno več napačnih odločitev managementa, katerih posledica je množična izguba poslov, izguba mnogih delovnih mest ter popolno izkoriščanje podjetja. Vemo, da so odločitve managementa težke, ampak vedno bi morale biti sprejete z mislijo na dobrobit podjetja in s tem kako bodo sprejete odločitve pripomogle k izboljšanju položaja podjetja.

Nihče ne dvomi, da so vrednote, kakovost in odličnost, pomembne v mednarodnem poslovanju. Etika pa je sestavni del vseh treh pojmov. Na razvijanje etičnih meril je torej treba gledati kot na koristen vidik poslovanja, ne pa kot na oviro ali grožnjo uspehu. (Tierney, 1997, 33) Etika je torej tista sestavina poslovanja, ki nam pomaga pri odločanju, ko je odločitev težka. Etika je tista, ki nam pomaga, da se moralno prav odločimo, četudi morda takšna odločitev ni nujno najbolj donosna. Čeprav nekatere ljudi morda res motivira kakšna makiavelistična potreba po moči nad drugimi in so zato pripravljeni storiti marsikaj, da dosežejo svoje, je vzrok za sprejemanje neetičnih odločitev pogosteje dejstvo, da v danem položaju preprosto ne razmišljamo o etiki. Tako mrzlično želimo opraviti delo, da si sploh ne vzamemo časa za razmislek o vrednotah, ki so povezane s tem položajem. (Tierney 1997, 53)

Skratka, ko postanete manager, bodisi z internim napredovanjem, bodisi z zunanjo izbiro, se začnejo spremembe. Do sprememb pride zaradi samega dela, narave dela, zaradi tega, kar počnete, in tega, kako drugi dojemajo vaše delo. Spremeni pa se tudi narava vaših odločitev. (Tierney 1997, 81)

V diplomskem seminarju bomo obravnavali poslovne odločitve managerjev s poudarkom na etičnosti odločitev in opredelili kako etika pomaga in omejuje managerje pri sprejemanju odločitev. V diplomskem seminarju se bomo najprej osredotočili na teoretičen del naloge, kjer se bomo omejili na etiko, etično odločanje ter izboljšavo etičnosti, ki nam bo kasneje tudi pomagala v empiričnem delu razumeti dejanja in posledice sprejetih odločitev nekaterih slovenskih managerjev.

1.2. Namen, cilji in osnovne trditve Ključni raziskovalni vprašanji, na kateri bomo poskušali odgovoriti je ali je etika prisotna pri odločanju managerjev in ali so managerji naklonjeni etiki pri odločanju ali pa etiko v vsakdanjem odločanju preprosto postavijo raje na stran.

6

Namen diplomskega seminarja je poudariti pomen etičnega odločanja za managerje in pomen soodvisnosti managerja in etike, ki menimo, da je v gospodarstvu nujno pomembna.

Cilji diplomskega seminarja so: − Opredeliti kakšno je etično odločanje. − Preučiti etično odločanje in etične dileme. − Preučiti kakšni so dejavniki, ki vplivajo na sprejemanje odločitev. − Opredeliti kako bi lahko izboljšali etičnosti managerjev. − Raziskati etičnost slovenskih managerjev.

Hipoteze, ki jih bomo preučevali v diplomskem seminarju so: H1: Managerji se morajo etično odločati, saj se drugače kmalu pokažejo posledice njihovih odločitev. H2: Managerji se morajo vsakodnevno spopadati z etičnimi dilemami. H3: Etičnosti se ne da naučiti. Ali smo etični ali pa ne.

1.3. Predpostavke in omejitve V diplomskem seminarju bomo izhajali iz naslednjih predpostavk:

− Vedno več podjetij se zaveda pomena etike v poslovanju in jo bodo v prihodnosti umestiti v svoje poslovanje.

− V prihodnosti se bodo pokazale posledice neetičnega ravnanja še v mnogih podjetjih.

− O izbrani temi bomo zbrali dovolj informacij, da bomo lahko kasneje kritično ocenili ravnanje obravnavanih managerjev.

Omejitve s katerimi smo se srečali v diplomskem seminarju so naslednje: − V teoretičnem delu se bomo posvetili odločanju managerjev, ne pa tudi ostalim

nalogam managerjev. − V empiričnem delu se bomo posvetili le navedenim managerjem, ne pa vsem

managerjem na slovenskem prostoru. − Ravnanje managerjev v empiričnem delu bomo povzeli po člankih, ki so bili

objavljenih v slovenskih časopisih in ne po podatkih iz podjetja, saj do njih nismo dostopali.

7

1.4. Metode raziskovanja V diplomskem seminarju bomo uporabili več metod raziskovanja:

− Metoda deskripcije: je postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov. V seminarju bomo opisovali teoretične pojme in pojave etike in etičnega odločanja mangerjev.

− Zgodovinska metoda: je postopek, s pomočjo katerega na podlagi različnih dokumentov spoznavamo to, kar se je v preteklosti zgodilo. Z zgodovinsko metodo bomo v diplomskem seminarju obravnavali primere etičnega ravnanja slovenskih managerjev, ki so se že zgodili.

− Metoda kompilacije: je postopek povzemanja opazovanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev, kar bomo uporabili v teoretičnem delu diplomskega seminarja.

− Sintetična metoda: je postopek, ki pomeni strnitev različnih pojmov v celoto. − Induktivno deduktivna metoda: je postopek, ki pomeni sklepanje splošnega na

posamezni primer, kar bomo uporabili pri sklepanju teoretičnih osnov v primerih etičnega ravnanja slovenskih managerjev.

8

2. ETIKA IN ODLOČANJE 2.1. Etika in morala

2.1.1. Etika

Tako v literaturi kot v praksi se srečujemo z različnimi definicijami etike. Avtorji pa etiko opredeljujejo različno. Etika je filozofska disciplina ali panoga, ki se ukvarja s tematiko človeškega hotenja in ravnanja z vidika dobrega ali zlega, moralnega in nemoralnega. Etika je teoretična filozofska refleksija o nravnosti, o pojavih in procesih, ki so moralno relevantni. Glede na ta dva poglavitna vidika jo lahko delimo na dve področji:

− praktično in − normativno etiko.

Prva nam pojasni, kaj je moralna sodba, druga pa moralno sodi. Prvo imenujemo teoretična ali metaetika, drugo pa normativna etika. Teoretična ali metaetika razglablja o pojmu moralnega principa, normativna etika pa formulira in pojasnjuje moralna načela. (Sruk 1999, 138)

Etika je filozofska disciplina, ki raziskuje moralo, njen izvor in sestavine ter zakonitosti moralnega ravnanja. Etika proučuje kaj je dobro in kaj zlo, kaj je vrednota in kaj ni, ali obstaja najvišja vrednota ali ne. (Tavčar 2002, 40)

Etika je skupek moralnih principov. Sestavljajo jo splošno sprejeta pravila vedenja v zvezi z dejavnostjo kake posebne družbene skupine ali posebne kulture. (Vila in Kovač 1997, 283) Etika raziskuje temeljne kriterije moralnega vrednotenja, pa tudi splošno utemeljitev in izvor morale. (prav tam, 283) Pomembno je vedeti, da obstaja tudi osebna etika posameznika, ki izhaja iz njegove osebnosti, verovanj, poklica, pripadnosti (podjetju, stranki, religiji itd.) in zato tudi osebna etika managerja. (Kralj 2003, 185) Poznamo torej več definicij etike. Vedeti moramo, da se etika spreminja skozi čas in prostor v katerem se nahajamo. Vedno bolj se zavedamo sveta okoli sebe in vedno bolj je pomembno vprašanje ekologije in ohranjanja čistega okolja in zraka. Mnogo let nazaj ekologiji niso posvečali pretirane pozornosti. Prav tako se etika razlikuje tudi med kulturami. V arabskem svetu velja poligamija za nekaj običajnega, medtem pa v evropskem prostoru poligamija ne najde svojega mesta, saj tukaj to ni primerno.

Etika in filozofija sta prepleteni, filozofija se ukvarja s človekom in svetom in se pri tem naslanja na razum, etika in morala pa sta tisti, ki človeku pomagata pri vsakodnevnih odločitvah.

Etika je torej tista panoga, ki se ukvarja s človeškim ravnanjem in delovanjem v družbi. Vsaka odločitev, ki jo posameznik sprejeme je podvržena etični presoji. Tega se ljudje niti ne zavedamo, ampak etična presoja je zakoreninjena v nas samih. Seveda se etičnost

9

oziroma moralnost ali nemoralnost razlikuje od vsakega posameznika, kar privede do različno sprejetih odločitev. Odločitve pa so lahko dobre ali slabe.

Za razumevanje etike pa moramo vedeti, da je etika sestavljena iz vrednot, pravic in dolžnosti, morale, odgovornosti in slabe vesti.

2.1.2. Vrednote Vrednota je človekov odnos do nečesa, kar ima zanj večjo ceno, veljavnost v primeri z nečim drugim. Vrednota je pomembna vrsta prepričanj članov skupine o tem, kaj je dobro in zaželeno in kaj je slabo in nezaželeno. Vrednota je torej tisto, za kar nam v našem praktičnem življenju že gre, kar nam vselej že nekaj velja. (Sruk 1999, 530-531) Vrednote so jedro etike. Vrednota je tisto, kar je vredno za nekoga, je tisto, kar si zasluži, da jo nekdo želi; je predmet želje in predmet presoje, kar bi moralo biti predmet želje vseh ljudi. (Tavčar 2002, 40) Vrednote lahko zadevajo cilje ali strategije, to je dejavnosti, urejenost in sredstva organizacije za doseganje ciljev. (prav tam, 40) V organizaciji se združijo vrednote lastnikov, managerjev in zaposlenih, kar se odraža pri ciljih in strategijah, ki so si jih zastavili. Dobro je vedeti, da nastajajo nove vrednote v dolgotrajnem preizkušanju raznih alternativ in usvajanju tistih, ki zelo pogosto dajejo ugodne izide. Zelo velik del vrednot pa ljudje prejemamo kot izročilo mnogih prejšnjih rodov zlasti v otroštvu in odraščanju, v procesih t.i. primarne in sekundarne socializacije. (Možina et al. 2004, 397) Vrednote so jedro etike, saj vse kar ljudje počnemo, počnemo v skladu s svojimi vrednotami. V vsakdanjem in v poslovnem življenju se odločamo in te odločitve sprejemamo glede na vrednote, ki so nam bile privzgojene. Seveda pa je od nas samih odvisno ali te vrednote, ki so nam bile privzgojene sprejmemo ali ne. Ker pa so lahko vrednote pozitive ali negativne so takšne lahko tudi naše odločitve in dejanja. Vrednote se pri ljudeh izoblikujejo tekom življenja glede na vzgojo, ki smo jo bili deležni in družbo v kateri se nahajamo. Zatorej menimo, da se vrednot ne da priučiti in prav tako etičnosti ne. Vrednote pa se pojavljajo tudi v podjetjih.

2.1.3. Pravice in dolžnosti Pravica je tisto, kar posamezniku ali skupini dovoljuje ali daje možnost, da nekaj je, da nekaj ima ali da nekaj stori-glede na določena pravila. Kar je moja pravica, to smem storiti; kar je moja dolžnost, to moram opraviti. (Sruk 1999, 394)

10

Pravica je tisto, kar posamezniku ali skupini dovoljuje in daje možnost, da nekaj je, da nekaj ima ali da nekaj stori. Pravica je tisto, kar smemo, dolžnost tisto, kar moramo storiti. Kar je za ene pravica, je lahko za druge dolžnost. (Tavčar 2002, 40) Pravice in dolžnosti so z etiko povezane, saj nobena naša odločitev ali dejanje ne sme kršiti temeljnih človekovih pravic, kar velja tudi v poslovnem svetu. V nadaljevanju bomo spoznali, da so nekateri managerji kršili temeljne človekove pravice. Zavedati se moramo, da moramo spoštovati pravice drugih ljudi, saj bomo le tako lahko pravični do sebe in drugih.

2.1.4. Morala Morala je skupek predpisov, norm, vrednot, idealov ipd., ki so sankcionirani s posebno notranjo, subjektivno sankcijo, katero subjekt, oseba, posameznik »uporablja« na samem sebi zaradi morebitnega kršenja omenjenih nravstvenih postavk. Morala je toliko bolj učinkovita, kolikor bolj je ponotranjena, kolikor bolj jo oseba posvoji. Takšna morala je predvsem avtonomna, slaba vest posameznika dosti bolje nadzira in obvladuje kot sankcije zunanjih (pravnih, političnih) dejavnikov. (Sruk 1999, 305) Moralo sestavlja skupek družbenih norm, ki so skladne z uveljavljenim pojmovanjem dobrin. To so načela in običaji, glede na katere vedenje štejemo za ustrezno ali pa neustrezno. (Vila in Kovač 1997, 283) Morala oziroma moralno dejanje je torej nekaj dobrega in k čemer bi ljudje naj težili. Morala se skriva v človeški zavesti in nam pomaga pri sprejemanju odločitev. Skupaj z moralo pa se v naši zavesti skriva slaba vest, ki se nam prebudi, ko sprejmemo odločitev ali naredimo nekaj, kar ni v skladu z našo moralo in vrednotami. Slaba vest je mehanizem, ki nas spodbuja k dobremu in poštenemu ravnanju v družbi. Skupaj z slabo vestjo in moralo pa se pojavlja tudi odgovornost. Odgovornost, ki pride s sprejetjem odločitve.

2.1.5. Povezava med etiko in moralo

Etika proučuje moralo, moralna vodila in moralno ravnanje, zlasti še sodila in norme ter postopke za analitično etično odločanje. Etika je znanost o moralnem delovanju in predstavlja teoretično podlago za odločanje. Morala pa obsega praktične nabore pravil, ki so podlaga za rutinske odločitve, ki narekujejo, kaj naj človek stori, kadar gre za koristi, pravice in dolžnosti do samega sebe, o drugih in do organizacij. Morala je torej praksa, ki je v skladu s spoznanji etike. (Tavčar 1994, 7)

11

2.2. Odločanje Vsak dan se soočamo z odločitvami. Doma, v šoli, v službi. Odločitve pa so bolj ali manj pomembne. V poslovnem svetu so odločitve managerjev zelo pomembne, saj le te vplivajo na celotno podjetje in tudi na samo uspešnost podjetja. Lahko bi rekli, da managerji sprejemajo odločitve na vseh ravneh, katerih končni učinek lahko pomembno vpliva na razvoj organizacije, ter imajo praviloma vpliv na uspešnost poslovanja podjetja. Prav zaradi pomembnosti procesa odločanja morajo managerji nenehno razvijati sposobnosti za dobro odločanje, saj je prihodnost podjetja odvisna od kakovosti odločitev managerjev. (Dimovski et al. 2002, 52)

Odločitev je zavestni, hoteni akt volje. Odločitev je rezultat oziroma iztek procesa deliberacije, preudarjanja, razglabljanja, boja motivov, skratka - odločanja. Proces odločanja lahko podaljšujejo, zavirajo, komplicirajo najrazličnejši zunanji in notranji psihični vplivi, predvsem človekovi dvomi in spopadanje enakovrednih motivov. Odločitev je pomembna kategorije etike. (Sruk 1999, 348-349)

Odločitev je izbira med dvema ali več alternativami. (Vila in Kovač 1997, 200)

Navedene definicije odločitev pomenijo, da se tisti, ki mora sprejeti odločitev, nahaja v dilemi. V poslovnem svetu je dilema stalni spremljevalec voditeljev, skupaj z njo pa je vedno prisotno tveganje, in kolikor važnejša je odločitev, toliko večje je tveganje. (prav tam, 200)

Pri odločitvah je zelo pomembno, da zberemo zadostno količino informacij, ki nam olajšajo odločanje, saj imamo pri odločanju na voljo več možnosti. Zavedati se moramo, da je z odločanjem vedno povezano tudi tveganje. Izhodišče za odločanje so informacije o zadevi, informacije o možnih alternativah odločitev in informacije o verjetnih izidih teh alternativnih odločitev. Čim bolj zadostne in kakovostne so informacije, tem manjše je tveganje. Če je informiranost odločevalca popolna, poteka odločanje v pogojih popolne gotovosti in tveganja ni. Če pa se informiranost bliža nič, odloča odločevalec v pogojih popolne negotovosti in tveganje je zelo veliko. (Tavčar 1996, 190) Odločevalec je v organizaciji praviloma posameznik v okviru svojih pooblastil in odgovornosti. Za učinkovito in uspešno odločanje je pomembno, kako odločevalec zaznava informacije, kakšne so vrednote, po katerih izbira sodila in deloma merila za odločanje, kako ocenjuje verjetnost stanj in dogodkov ter kako občuti tveganje ob odločitvah. (Tavčar 2002, 10) Tveganje je toliko večje, kadar se odločamo na podlagi intuicije. Intuicija pa je povezana s človekovimi podzavestnimi mentalnimi procesi, vanjo vključuje vse prejšnje izkušnje, ki podkrepijo njegovo spoznanje. (Vila in Kovač 1997, 216) Odločitve na podlagi intuicije pa se lahko mnogokrat izkažejo za napačne.

12

2.3. Etično odločanje Etika v poslovnem svetu je tesno povezana z etiko na drugih področjih; vsepovsod je nosilec etičnega odločanja in moralnega delovanja management. Vse širše postaja področje zadev, ki terjajo etično odločanje managementa v podjetjih. Ob številnih odločitvah, ki zadevajo notranje ali zunanje okolje organizacije, je nujno etično presojanje – ali je odločitev dobra ali zla, prav ali narobe. (Tavčar 2000, 138) Odločanje je temeljna naloga managerjev. Pomeni izbiranje med različnimi usmeritvami ob zaznani priložnosti in problemu. Management odloča in odgovarja za celotno poslovanje upravljalcem, pri sprejemanju odločitev pa mora upoštevati interese tako zunanjih kot notranjih udeležnecev organizacije. V navzkrižju interesov udeležencev združbe se naj managerji odločajo strokovno pravilno in etično dobro. Že strokovni del odločanja je zahteven in izvira iz strokovnega znanja na posameznih področjih. Še zahtevnejši pa je etični vidik odločanja, saj mora upoštevati udeležence, pa tudi sodila zanj so manj opredeljena. (Tavčar 1994, 132-133) Preprosto bi lahko rekli, da je moralen manager tisti, ki uresničuje temeljne usmeritve (poslanstvo, vizijo in smotre), ki so jih v organizaciji postavili najpomembnejši udeleženci, tako, da z uresničevanjem smotrov oziroma ciljev uresničuje tudi svoje dogovorjene interese. Torej gre za etični koncept dejanskega ulitarizma, po katerem so moralne tiste odločitve, ki prinesejo kar največ koristi vsem udeležencem organizacije. (Gostenčnik 2004, 3) Moralen manager ne sme uveljavljati koristi nekega udeleženca v škodo drugega oziroma ne sme uveljavljati koristi vseh udeležencev na račun škode notranjega in zunanjega okolja. Hkrati mora manager pri svojem odločanju upoštevati načelo poštenosti, pravičnosti, temeljnih človekovih pravic, sprejemljivosti za vse in trajnosti odločitev. (prav tam, 3) Managerji se pogosto znajdejo pred težavnimi etičnimi odločitvami, poleg tega pa delajo s podrejenimi, ki so postali žrtve slabega odločanja drugih ljudi. Nekateri izmed njih bodo sami sprejemali nespametne odločitve. Zato je treba razmisliti zakaj ljudje sprejemajo slabe odločitve. Pošiljanje delavcev na čakanje, združevanje in pripojitve podjetij ali poslovanje v tujih državah so kompleksne zadeve. Vse poslovne odločitve pa le niso tako težke. (Tierney 1997, 37) Da bi odločitve managerjev ustrezale interesom lastnikov, naj bodo strokovno in etično primerne. Strokovne odločitve zadevajo gospodarjenje organizacije, to je učinkovitost (ekonomičnost, produktivnost) in uspešnost pri doseganju ciljev in (posredno) smotrov. Etične odločitve temeljijo na vrednotah udeležencev organizacije. Količina strokovno in etično kakovostnih odločitev je merilo za učinkovitost managerja ter odločilno vpliva na uspešnost managerja in organizacije. (Tavčar 2000, 10)

13

Pravimo, da je managersko odločanje večstopenjski proces, pri katerem so na posameznih stopnjah potrebne tako strokovne kot etične odločitve, da je odločanje strokovno in etično kot celota. (Možina et al. 1995, 433) Managerska etika in posledično etično odločanje ni zgolj odličnost, ampak vedenje, ki stane in čigar cena je del cene izdelka ali storitve. Na tak ali drugačen način bo poleg podjetij to ceno plačevala tudi družba, ki etiko zahteva. Paradoks bi bil, da če bi se zaradi tega etični kriteriji in zahteve družbe zmanjšale. (Berlogar 2000, 58) Izkušnje kažejo, da se mnogi managerji ne čutijo osebno odgovorne za reševanje etičnih dilem, ki nastanejo v podjetju. Nekateri celo menijo, da ni potrebno etike vpletati v proces odločanja, češ da tam ni nobenih dvomov in vprašanj. Načeloma so managerji odgovorni v prvi vrsti lastnikom, saj morajo izpolnjevati dolžnosti in obveznosti, izražati poslušnost in spoštovanje do nadrejenih moralnih avtoritet. Vendar bi moral biti vodilni manager z vidika poslovne etike v prvi vrsti odgovoren samemu sebi. Nihče ne more biti odgovoren komurkoli, če ni najprej odgovoren samemu sebi. Torej naj bi manager sam sebi predstavljal moralni imperativ in šele nato naj bi bil odgovoren lastnikom podjetja, zaposlenim, partnerjem, kupcem, dobaviteljem, upnikom in družbenemu okolju nasploh. (Jelovac 1999, 60)

14

3. ETIČNO ODLOČANJE MANAGERJEV 3.1. Modeli etičnega odločanja

Že, ko se odločamo kot posamezniki, smo soočeni s celo vrsto omejitev, ki vplivajo na možnosti določanja. Poslovne odločitve pa so praviloma kompleksnejše in zahtevajo večjo količino informacij za odločanje. (Dimovski et al. 2002, 56)

Pri sprejemanju odločitev obstajajo številni pristopi, tako da je izbira najboljšega pristopa odvisna od narave problema, razpoložljivega časa, stroškov posameznih strategij ter mentalnih sposobnosti tistega, ki sprejema odločitve. Proces odločanja predstavlja za managerje proces iskanja poti do želenega stanja, odločitve same pa odziv managerja na probleme. (prav tam, 56)

3.1.1. Restov štiristopenjski model Restov model etičnega odločanja temelji na Kohlbergovem modelu kognitivno moralnega razvoja in predstavlja splošni teoretični model etičnega odločanja. Za razliko od Kohlbergovega modela, ki ga sestavlja šest stadijev in je osredotočen na proces moralnega vrednotenja, je Restov model zasnovan širše in v njem moralno vrednotenje predstavlja samo eno izmed štirih stopenj procesa, skozi katerega gre posameznik pri sprejemanju (ne)etičnih odločitev. Model temelji na štirih determinantah moralnega vedenja, ki imajo ključno vlogo pri določanju posameznikovega etičnega vedenja. (Saich 2007, 30)

Slika 1: Restov model procesa odločanja

Vir: Saich 2007, 32.

Štiri stopnje Restovega etičnega modela so naslednje: (prav tam, 31)

Zaznava etične dileme: to začetno stopnjo v procesu etičnega odločanja vzpodbudi etična občutljivost. Etična občutljivost posameznika je zavedanje, da bodo posledice določene etične dileme imele morebiten vpliv na dobrobit drugih. Ta stopnja vključuje domišljijsko ustvarjanje možnih scenarijev ter razumevanje razmerja med vzroki in posledicami dejanj.

15

Moralno vrednotenje: na tej stopnji gre za izbiranje moralno upravičene, najpravilnejše, najboljše in najpravičnejše odločitve, ter ovrednotenje idealnega razpleta v določeni situaciji. Na čim višji stopnji je posameznikov kognitivni razvoj in večje so njegove socialne izkušnje, bolj zapleten je proces moralne presoje. Tu je pomembno prepoznati dejstvo, da je moralno vrednotenje pomembna, vendar ne edina determinanta moralnega vedenja.

Moralna motivacija: na tej stopnji se posameznik odloči, katero izmed možnosti bo izbral za rešitev etične dileme. Posameznikova odločitev je odvisna od tega, kakšen pomen posameznik pripisuje etičnim vrednotam v primerjavi z drugimi vrednotami kot so npr. zaščita posameznikove družine ali organizacije. Če se posameznik odloči za drugačno rešitev etičnega problema od tiste, ki jo je opredelil na drugi stopnji, to pomeni, da obravnava druge vrednote kot bolj pomembne primerjavi z etičnimi vrednotami.

Izvedba dejanja: zadnja stopnja procesa etičnega odločanja vsebuje izpolnitev izbrane moralne odločitve ter njeno uresničitev. Posameznikovo delovanje na tej stopnji je odvisno predvsem od njegovih osebnostnih značilnosti kot so npr. moč ega, saj je možno, da nekdo, ki je sprejel določeno moralno odločitev, le-te ni sposoben izvesti zaradi šibkega značaja.

3.1.2. Huntova in Vitellova splošna teorija trženjske etike Hunt in Vitell sta razvila deskriptivni model etičnega odločanja, s katerim sta želela razložiti proces sprejemanja odločitev v situacijah, ki vsebujejo etično komponento. Model je bil prvotno razvit za tržnike, vendar pa se je njegova uporabnost izkazala tudi na drugih področjih, ki se ukvarjajo z vprašanji etičnega odločanja. Avtorja sta model rahlo spremenila leta 1993. (Saich 2007, 32)

Huntov in Vitellov model je sestavljen iz naslednjih stopenj: (prav tam, 32-33)

Zaznava etičnega problema: zaznava etičnega problema s strani posameznika predstavlja začetek procesa etičnega odločanja. Če posameznik v določeni situaciji ne zazna etičnega problema, se proces ne izvede. Na sposobnost prepoznavanja etičnih problemov ima pomemben vpliv stopnja kognitivno moralnega razvoja, na kateri se posameznik nahaja.

Dojemanje različnih možnosti: na tej stopnje gre za dojemanje različnih možnih alternativ oz. dejanj, ki bi vodila k razrešitvi etičnega problema. Skupek teh alternativ se bo med posamezniki razlikoval, saj nihče v svoj proces odločanja ne bo vključil vseh obstoječih možnosti. Hunt in Vitell trdita, da razlike v vedenju med posamezniki v situacijah, ki vsebujejo etično komponento, delno izhaja prav iz njihovega sklopa možnih alternativ.

Ovrednotenje različnih možnosti: posameznik na tej stopnji ovrednoti različne možnosti tako z deontološkega kot tudi teleološkega vidika. V procesu deontološkega vrednotenja posameznik oceni pravilnost oz. napačnost vedenja za vsako možnost glede na sklop posameznikovih deontoloških norm, ki je sestavljen iz njegovih osebnih vrednot in pravil

16

Slika 2: Huntov in Vitellov model etičnega odločanja

moralnega ravnanja. Proces teleološkega vrednotenja je sestavljen iz štirih delov, in sicer: a) pričakovane posledice vsake izmed možnosti za različne interesne skupine, b) verjetnost, da bo vsaka posledica imela vpliv na vsako interesno skupino, c) zaželjenost ali nezaželjenost vsake posledice in d) pomembnost vsake interesne skupine, njegov rezultat pa so prepričanja glede relativnih prednosti vsake alternative v primerjavi z njenimi slabostmi z vidika posameznika.

Etična presoja: posameznikova etična presoja je kombinacija njegove deontološke in teološke ocene. Čeprav je možno, da določeni posamezniki v določenih situacijah pri odločanju uporabljajo izključno deontološke ali teleološke principe, je malo verjetno, da to velja za večino posameznikov v večini položajev.

Namere/vedenje: etična presoja preko namere vodi v izbrano vedenje. Tu je pomembno poudariti, da se etična presoja dostikrat razlikuje od namere, saj se lahko posameznik odloči za izbiro alternative, ki po njegovi presoji ni najbolj etična, če ima ta možnost posledice, ki so za posameznika ugodnejše. Prav tako lahko na razliko med etično presojo ter namerami in vedenjem vplivajo situacijski dejavniki, npr. priložnost za izbiro določene alternative.

Ocena posledic: na tej stopnji posameznik oceni in analizira dejanske posledice svoje odločitve. Če je posameznik izbral odločitev, ki po njegovi presoji ni najbolj etična, a je zanj ugodnejša, in to dejanje zanj nima negativnih posledic, obstaja možnost, da bo takšno dejanje v prihodnosti ponovil, kar pomeni, da se posamezniki na osnovi lastnih izkušenj lahko naučijo neetičnega vedenja.

Vir: Saich 2007, 33.

17

V modelu se pojavlja pet skupin dejavnikov, ki vplivajo na etično odločanje in sicer osebnostne značilnost (te zajemajo religijo, posameznikov sistem vrednot in prepričanj, moč moralnega značaja, stopnjo kognitivno moralnega razvoja ter etično občutljivost), okolje znotraj organizacije, dejavnosti in stroke (te vključuje neformalne norme, uradne kodekse ter izvrševanje le-teh) ter kulturno okolje (tu so vključeni religija ter zakonodajni in politični sistem). (prav tam, 34.)

3.1.3. Ferrellov in Greshamov model Ferrell in Gresham sta oblikovala večstopenjski model za razumevanje etičnega odločanja tržnikov. Model je kot glavne dejavnike, ki vplivajo na posameznikov proces etičnega odločanja, opredelil posameznikovo kognitivno strukturo (znanje, vrednote, namere ter moralno filozofijo, deontološki oz. teleološki pogled na svet), pomembne vplive znotraj organizacijske strukture (sodelavci, vodstvo) ter priložnosti za neetično ravnanje (obstoj pravil in kodeksov etičnega ravnanja znotraj podjetij). (Saich 2007, 34)

Na podlagi modela sta avtorja predlagala naslednje zaključke: a) bolj ko se posamezniki zavedajo moralnih filozofij etičnega odločanja, večji vpliv bodo te filozofije imela na njihove etične odločitve, b) manjša kot je razdalja med posameznikom in ostalimi pomembnimi elementi znotraj organizacije, večji je vpliv teh elementov na posameznikovo odločitev (npr. če obstaja močan stik med posameznikom in vodstvom, bo vodstvo imelo močan vpliv na posameznikovo odločitev), c) verjetnost neetičnega ravnanja je višja med posamezniki, ki imajo priložnost za neetično ravnanje in d) večja nagrada in nižja kazen povečujeta verjetnost, da bo posameznik ravnal neetično. (prav tam, 34)

Vir: Saich 2007, 34.

Slika 3: Ferrellov in Greshamov model

18

3.1.4. Trevinin model Model, ki ga je razvila Trevino, temelji na individualnih in situacijskih spremenljivkah in na podlagi njihove povezave in medsebojnega delovanja poskuša razložiti in napovedati etično odločanje in vedenje posameznikov znotraj organizacije. Poleg tega se model močno naslanja na Kohlbergov model kognitivno moralnega razvoja. Za razliko od večine ostalih modelov, ki so bili vsaj prvotno ustvarjeni predvsem za potrebe tržnikov, je Trevinin model splošen teoretičen model, ki se nanaša na celotno organizacijo in ne samo en del. (Saich 2007, 35)

Proces etičnega odločanja se sproži, ko posameznik zazna etično dilemo. Način, na katerega se na to dileme odzove, je odvisen od njegove stopnje kognitivno moralnega razvoja. Kohlberg je posameznikov moralni razvoj razdelil na šest stadijev, ki so prikazani na sliki 4. (prav tam, 35)

Vir: Saich 2007, 35. Trevinova je v svoj model vključila tri spremenljivke, ki po njenem mnenju pomembno vplivajo na razmerje med posameznikovo kognicijo in njegovim dejanskim ravnanjem. Te spremenljivke so naslednje: a) individualni dejavniki – moč ega, odvisnost od okolja ter lokus kontrole, b) situacijski dejavniki – prevzemanje vlog in odgovornost za razrešitev etičnih dilem, c) organizacijska kultura – normativna struktura, uboganje avtoritete, odgovornost za posledice in kodeksi etičnega ravnanja. (prav tam, 35) Eden izmed glavnih elementov, ki Trevinin model razlikuje od modelov, ki so jih razvili Hunt in Vittell ter Ferrell in Gresham, je izključitev normativnih etičnih teorij (deontologija in teleologija) iz procesa etičnega odločanja. Trevinova trdi, da te teorije niso sposobne

Slika 4: Kohlbergovi stadiji kognitivno moralnega razvoja

19

razložiti oz. napovedati etičnega ravnanja posameznikov zaradi dveh razlogov, in sicer a) normativne etične teorije niso bile ustvarjene z namenom napovedovanja etičnega vedenja, temveč predstavljajo ideale, ki ne ustrezajo dejanskim procesom, v katere so ljudje vključeni in b) pomanjkanje veljavnosti, saj je težko verjeti, da posamezniki o svojih vsakodnevnih odločitvah razmišljajo v okviru etičnih teorij. (prav tam, 36)

Vir: Saich 2007, 36.

3.1.5. Jonesov model Jones je svoj model zgradil na sintezi zgoraj opisanih modelov in mu dodal element moralne intenzivnosti. Njegovo glavna kritika prejšnjih modelov odločanja je predvsem dejstvo, da ti modeli niso upoštevali lastnosti etičnega vprašanja oziroma dileme, kar pomeni, da so predvidevali, da je proces etičnega odločanja in posledično vedenje posameznika znotraj organizacije enak za vsa etična vprašanja, ne glede na njihovo intenzivnost (npr. posameznik z enako intenzivnostjo obravnava tako primer manjše kraje

Slika 5: Trevinin model etičnega odločanja

20

pisarniškega materiala kot zaprtje obrata tovarne, kjer bi več sto delavcev izgubilo zaposlitev). (Saich 2007, 36-37)

Kot odgovor na to pomanjkljivost je Jones v svoj model vstavil neodvisno spremenljivko, ki jo je poimenoval moralna intenzivnost in ki po njegovem mnenju vpliva na proces etičnega odločanja na vsaki izmed njegovih stopenj. Moralna intenzivnost je sestavljena iz šestih delov: 1) razsežnost posledic, ki jo opredeli kot vsoto koristi oz. škode, ki bo povzročena upravičencem oz. oškodovancem kot posledica določenega dejanja, 2) socialni sporazum, ki ga opredeli kot stopnjo socialnega soglasja, da je določeno dejanje dobro ali zlo, 3) verjetnost učinka, ki je definirana kot funkcija verjetnosti, da se bo določeno dejanje zgodilo ter da bo povzročilo škodo oz. korist, 4) časovna oddaljenost, ki je opredeljena kot obdobje med sedanjostjo in nastopom posledic določenega dejanja, 5) bližina, ki je definirana kot občutek čustvene, fizične, družbene in kulturne bližine, ki jo posameznik čuti do žrtev (upravičencev) zlega (dobrega) dejanja in 6) koncentracija učinka, ki je opredeljena kot inverzna funkcija števila ljudi, ki čutijo posledice dejanja določene velikosti. Jones trdi, da se moralna intenzivnost etične dileme poveča, če se zviša katerakoli izmed šestih sestavin in obratno. (prav tam, 37)

Sam proces Jonesovega modela etičnega odločanja temelji na Restovem štiristopenjskem modelu (glej 3.1.1.) (prav tam, 37):

Zaznavanje etičnega problema: posameznik zazna etični problem, kadar prepozna, da bo njegova izbira določenega dejavnja povzročila korist oz. škodo nekomu drugemu. Problemi z visoko moralno intenzivnostjo bodo bolj pogosto razumljeni kot moralne dileme kot problemi z nizko moralno intenzivnostjo.

Moralni razvoj in moralna presoja: način, na katerega posameznik oceni in presodi etični problem, je odvisen od njegove stopnje moralnega razvoja ter od intenzivnosti etične dileme. Posameznik bo uporabljal bolj zapletene procese presoje za dileme z višjo moralno intenzivnostjo kot za tiste z nižjo moralno intenzivnostjo.

Moralna namera: na tej stopnji se posameznik odloči, kako bo ravnal v določenem etičnem položaju. Moralna namera se vzpostavi, če se posameznik odloči, da bo ravnal v skladu s svojo moralno presojo, v nasprotnem primeru pa posameznik izbere dejanje, ki je v nasprotju z njegovo moralno presojo, saj pride do zaključka, da so druge vrednote bolj pomembne od etičnih vrednot. Jones trdi, da se moralna namera pogosteje vzpostavi v primerih, ko je moralna intenzivnost etične dileme višja, kot pa v primerih, kjer je moralna intenzivnost nižja.

Moralno vedenje: ta stopna vsebuje prenos posameznikove namere v dejanje. Moralno vedenje se pogosteje pojavlja v etičnih dilemah, kjer je moralna intenzivnost višja.

21

Vir: Saich 2007, 38.

3.2. Načini odločanja Izidi delovanja managerjev so odločitve – tako pri načrtovanju, kot pri organiziranju, usmerjanju in nadziranju. Upravljalci managerjev ne presojajo po količini opravljenega dela, temveč po kakovosti odločitev, ki se kaže v uspešnosti organizacije. Odločitve managerjev so izvršilne, izhajajo iz izvirnih odločitev upravljalcev in so osnova za izvajalne odločitve izvajalcev. (Tavčar 2002,9)

Odločanje po je lahko (Možina et al. 2004, 395): − Rutinsko: rutinsko odločanje z vnaprej opredeljenimi odločitvami za predvidljive

okoliščine je hitro in učinkovito, vendar so lahko pravila neprimerna za posebne zadeve in okoliščine.

− Analitično: analitične odločitve po modelu, metodi, teoriji, ki upošteva tudi okoliščine, je kakovostno, vendar zanj mnogokrat ni dovolj časa, pa tudi ne zmogljivosti, saj je lahko zelo zahtevno.

− Intuitivno: intuitivno odločanje se dogaja v podzavesti odločevalca. Takšno odločanje prinaša ustvarjalne odločitve, vendar je nezanesljivo, kot pač vsa ustvarjalnost, ki jo lahko spodbujamo, ne moremo pa je obvladati.

Slika 6: Jonesov model etičnega odločanja

22

Slika 7: Načini odločanja

Vir: Možina et al. 2004, 395.

Na izvajalni ravni organizacije prevladuje rutinsko odločanje. Urejenost tega odločanja je pomembno merilo za urejenost organizacije. Urejajo ga predpisi, poslovniki, navodila, standardi, kodeksi, ipd., ki kažejo v kolikšni meri management obvladuje osnovne procese v organizaciji in v kolikšni meri delegira enostavno odločanje kar najbližje izvajalni ravni. Na izvajalni ravni je tudi precej enostavnega analitičnega odločanja, ki prav tako terja jasno opredeljene metode, modele in algoritme. Intuitivnega odločanja na izvajalni ravni skoraj ni, če odštejemo odzive na nepredvidljive dogodke, izjemne okoliščine. Za izvajalno raven in management, ki jo neposredno obvladuje, sta značilni discipliranost in vestnost. Na tej ravni management opravi največji delež vseh odločitev v organizaciji. (Tavčar 2002, 9-10)

Na srednjih ravneh je rutinskega odločanja vse manj. Srednji management potiska rutinsko odločanje navzdol, v izvajalno raven, da se sprosti za analitično odločanje. To je znatno zahtevnejše kot na izvajalni ravni in terja od managerjev poglobljena in široka znanja ter veščine za uporabljanje kompleksnejših modelov in metod. Na izvajalni ravni je precej intuitivnega odločanja, ki prevladuje zlasti v zaključni fazi urejanja zadev, ko so izčrpane analitske metode in modeli. V pogojih delne informiranosti in tveganja, ki so značilni za vse organizacijske sisteme, je intuitivno odločanje neizbežno. Na srednji ravni je delež vseh odločitev že manjši kot na izvajalni ravni, čeprav se povečuje obremenjenost odločevalcev z odločitvami, tako po številnosti, kot po zahtevnosti. (prav tam, 10)

Na vršni ravni – če je prav urejena – rutinskega odločanja skoraj ni več. Na prvi pogled preseneča, da je vse manj tudi analitičnega odločanja. Zlasti zahtevnejše metode za analitično odločanje namreč terjajo precej časa, tega pa je v vrhu organizacije vse manj in manj. Vršni manager mora v nekaj minutah sprejeti po nekaj odločitev, zato utegne uporabljati kvečjemu zelo splošne metode, miselne modele. Večji del odločitev na vrhu

23

organizacije je intuitivnih. Po sposobnostih za hitro sprejemanje pretežno pravilnih intuitivnih odločitev se nadrejeni in uspešni vršni managerji razlikujejo od povprečnežev, ki ostajajo na srednjih ravneh. (prav tam, 10)

3.3. Etične dileme in težko sprejete odločitve Zakoni so zapisi obveznih in splošno veljavnih norm. Na osnovi zakona je mogoče razsojati, kar je prav in kaj ni. Zato so zakoni prvo vodilo za etične vidike odločanja. Managerju zakoni pri etičnem odločanju in moralnem ravnanju pomagajo, ne pa tudi zadoščajo. Med tistim, kar zakoni izrecno prepovedujejo, in tistim, kar izrecno dovoljujejo, je prostrano sivo območje, kjer se lahko dogaja marsikaj, kar sicer ni prepovedano, vendar tudi moralno ni. Etika in managerska etika sta zato pomembno dopolnilo pravnega sistema in opora zanj. (Tavčar 2000, 174-175) V sivem območju se nahajajo etične dileme, ki pestijo managerje.

Slika 8: Sivo območje med izrecno dovoljenim in prepovedanim

Vir: Tavčar 2000, 174-175.

V vsakem podjetju se dogajajo na različnih področjih številni dogodki in procesi, ki kažejo na to, da management ravna in se vede etično ali pa ne. (Vila in Kovač 1997, 284) Etične dileme nastanejo v podjetju predvsem zaradi (Žlajpah 2001, 11):

− Osebnih sebičnih interesov: gre za korist in pohlepnost takšnih ljudi, ki so pripravljeni za zadovoljitev svojih motivov škodovati drugim zaposlenim, podjetju in družbi.

− Konkurenčnih pritiskov: podjetja v želji po boljšem poslovanju od konkurence pričnejo z neetičnimi aktivnostmi. Raziskave kažejo, da podjetja s slabšimi poslovnimi rezultati in nizkimi dobički pogosteje ravnajo nezakonito.

24

− Poslovnih ciljev, ki so nasproti osebnim vrednotam: etični problemi nastanejo, ker so cilji in metode podjetja v nasprotju s prepričanji nekaterih zaposlenih. slednji želijo podjetje spodbuditi, da bi popravilo svoje dejanja ter tako izboljšalo delovne pogoje. Ker pa so ti predlogi v podjetju nezaželeni, pride do kolizije interesov nadrejenega nasproti podrejenemu. Zaradi avtoritarne miselnosti so podrejeni prisiljeni delovati neetično.

− Različnih kultur: ti se pojavijo pri poslovanju podjetja v okoljih, katerih etični standardi se razlikujejo od njihovih domačih. Pojavi se interes podjetja nasproti različnim kulturnim običajem in vrednotam. S takšnimi etičnimi dilemami se srečujejo multinacionalke, mednarodne organizacije, izdelovalci politik in načrtovalci strategij.

Tipe etičnih dilem bi tako lahko razvrstili v tri skupine (Jaklič 1996, 83-85):

− vsakodnevne etične dileme med ljudmi, − etične dileme podjetja, − dileme po funkcijskih področjih.

Osredotočili se bomo na vsakodnevne etične dileme med ljudmi in etične dileme podjetja, saj so te dileme, ki nas zanimajo v našem diplomskem seminarju. Etične dileme med ljudmi Pri teh gre za odnose med zaposlenimi, med podrejenimi in nadrejenimi. Dileme se nanašajo na poštenost medsebojnih odnosov – ali obstaja laganje, kako se spoštuje zasebnost, ali si posamezniki pripisujejo zasluge drugih. Poleg tega se pojavljajo dileme tudi pri prevelikih zahtevah pri delu. Prav tako se pojavljajo dileme pri odnosu s strankami – kolikšna je poštenost pri cenah, kakovosti in storitvah ter kakšni so prodajni načini. Predmet poslovnih etičnih dilem so lahko tudi odnosi z dobavitelji. Etične dileme podjetja Tu gre predvsem za vprašanje odnosa podjetja do zasebnosti posameznikov, odnosa do žensk, odnosa do invalidov, odnosa do okolja. Zaradi preglednosti je smiselno deliti etične dileme podjetja na (Kalacun 2001, 14):

− Etične dileme delovnih razmerij: mislimo na diskriminacijo pri zaposlovanju; ravnanje z alkoholiki, narkomani, drugače spolno usmerjenimi, odnos do žensk pri zaposlovanju in njihovem porodniškem dopustu, odnos podjetja do zasebnosti, testiranja o uporabi drog in AIDS-a, varnost pri delu, ocenjevanje uspešnosti, nagrajevanje delavcev, odpuščanje delavcev,.

− Etične dileme v odnosu do zaposlenih do podjetja: sem prištevamo aktualna vprašanja zlorabe, odtujevanja in izkoriščanja sredstev ter časa podjetja za osebno uporabo, varovanje in razkrivanje poslovnih skrivnosti, ponarejanje poslovnih dokumentov in računov za osebo korist,.

25

Etične dileme pa lahko nastanejo tudi zaradi (Možina et al. 1998, 421): − Navzkrižja interesov: managersko odločanje poteka ob navzkrižnih interesih

udeležencev organizacije. Udeleženci so vsi posamezniki, skupine in organizacije, ki imajo interese glede delovanja organizacije ter lahko pomembno vplivajo nanj. Interesi odražajo potrebe, želje in pričakovanja udeležencev ter izhajajo iz vrednot udeležencev organizacije. V teh navzkrižnih interesih skuša manager odločati in ravnati tako, da bi njegova organizacija čim uspešneje dosegala svoje cilje.

− Prednost interesov: med udeleženci organizacije so očitno najpomembnejši lastniki ali drugi razpolagalci z organizacijo. Vendar pa je organizacija podsistem družbe in naj zato ne bi škodila nobenemu izmed posameznikov in nobeni skupini, ki jih zadeva njeno delovanje. Naslednja skupina po moči za uveljavljanje svojih interesov so po navadi managerji. Ti se redko zadovoljujejo s pasivnim odzivanjem na spremembe iz notranjih in zunanjih okolij, temveč hočejo samo vplivati nanje. Pri tem dodajajo v kompleksnost navzkrižnih interesov dodatno dimenzijo – ki se močno kaže prav v poslovnem komuniciranju. Zato morajo managerji pri odločitvah ob etičnih dilemah upoštevati egoistične interese organizacije (ter vplivnih posameznikov in skupin v njej); odločitve naj bi povečevale koristi vplivnih udeležencev organizacije, obenem pa preprečevale neugodne učinke delovanja organizacije na vse druge. Pri tem se manager zelo pogosto znajde v etični dilemi, saj njegove odločitve zadevajo vrednote in etike udeležencev organizacije – in vsak udeleženec ima kajpak pravico do lastnih vrednot in do lastne etike. Managerja praviloma obremenjujejo tudi razlike med njegovo osebno etiko in etiko njegove organizacije, ki se oblikuje ob vrednotah notranjih in zunanjih udeležencev. Te razlike se vidno kažejo v poslovnem in siceršnjem komuniciranjem managerjev. Manager praviloma delujejo obremenjeni z etičnimi dilemami in si večinoma želijo opore pri etičnem odločanju.

26

4. IZBOLJŠAVA ETIČNOSTI 4.1. Dejavniki etičnega odločanja

Na etično odločanje managerjev vplivajo notranji in zunanji dejavniki. Srnka (2004) je dejavnike etičnega odločanja uvrstila v naslednje štiri skupine.

Individualni dejavniki

Individualni dejavniki so dejavniki, ki so specifični za vsakega posameznika in so posledica njegovega rojstva, vzgoje in okolja, v katerem odrašča in se socializira. Lahko rečemo, da so ti dejavniki posameznikova »prtljaga«, skupek preteklih izkušenj in spoznanj, ki igrajo vlogo pri sprejemanju posameznikovih etičnih odločitev. Razdelimo jih lahko v dve skupini, in sicer demografski, kot so npr. spol, starost, dohodek, dolžina formalnega izobraževanja, izkušnje, položaj v organizaciji, ter osebnostni, med katere se štejejo motivacija, znanje, lokus kontrole, izkušnje, vrednote ter nameni.

Situacijski dejavniki

Situacijski dejavniki so dejavniki, ki se dogajajo zunaj posameznikove kontrole, pa kljub temu vplivajo na njegovo etično odločanje, saj se etične odločitve sprejemajo v določenem situacijskem okviru. Med te dejavnike lahko štejemo priložnosti za neetično ravnanje in pričakovano vedenje posameznika v določeni situaciji in vlogi ali na določenem položaju.

Okoljski dejavniki

Okoljski dejavniki predstavljajo socialne in kulturne pogoje, v katerih posamezniki sprejemajo odločitve. Okoljski dejavniki so religija, gospodarski sistem, narodnost, država prebivanja, poklic, organizacijska kultura, ipd.

Problemsko pogojeni dejavniki

Programsko pogojeni dejavniki vključujejo obseg posledic določenega ravnanja, družbeno soglasje glede moralne kvalitete takšnega ravnanja ter učinek ravnanja na posameznika, ki odločitev sprejme. Moralna intenzivnost teh dejavnikov se razlikuje od problema do problema.

4.1.1. Tipi managerjev z vidika moralne odgovornosti in njihovega odnosa do etike

V odnosu do svoje moralne odgovornosti z vidika poslovne etike se je izoblikovalo več različnih vrst kulturno-moralnih tipov managerjev, in sicer (Jelovac 2000, 145-149):

− entuziast, − individualist,

27

− egoist, − avanturist.

Entuziast bi najlažje opisali kot kombinacijo garača in krmarja. Ta nikoli nima miru, in določenega, recimo, na 8 ur dnevno, delovnega časa. ne pozna utrujenosti, ne priznava, da nekaj ne ve ali ne more narediti. Ne dovoli, da ga bilo kaj ovira na poti do poslovnega uspeha. To je manager, ki težave svojega podjetja jemlje resno in jih vedno doživlja kot osebno travmo. Managerjevo delovanje na temelju vesti ni bilo še nikoli pred večjo preizkušnjo, saj naj bi imel razvito sposobnost spretnega in sprotnega odločanja o tem, kaj je za človeka dobro ali slabo. Dobro poslovanje podjetja in večanje njegove tržne vrednosti so dejanje, ki se kažejo kot rezultat entuziastičnega pristopa k organiziranju, prestrukturiranju in rasti podjetja. Entuziasti imajo v podjetju in okolju status največjega zaupanja in poštenosti. Temelj njihove odgovornosti ni samo uspeh podjetja, ampak tudi posameznik v njem in skrb za njegovo blaginjo.

Individualist je precej manj entuziast, ki mu je cilj kolektiv, dobro ime in ugled v okolju, uspeh v poslu, pač pa je zaradi sposobnosti prilagajanja, dinamičnosti, odločnosti in pragmatičnosti začel postajati zmeraj bolj učinkovit krmar. Tisto, kar je izgubil kot entuziast, je deloma kompenziral kot profesionalec. Seveda s to razliko, da njegov profesionalizem vsebuje polno mero samozavedanja o morali in poslovni etiki. Individualist je do te mere strog do vseh in vsega, da edino zaupa sebi. Njegova strategama je: podjetje, to sem jaz! Individualist vidi svoje poslanstvo v tem, da pride do poslovnega uspeha po lastni poti, na podlagi lastnih prizadevanj in uresničevanja svojih poslovnih načrtov. Prepričan je v to, da je odgovornost managerja vedno individualna stvar, se pravi njegova osebna, ne pa naša stvar. In to svojo stvar ta moralni tip managerja individualist jemlje skrajno resno oz. odgovorno.

Egoist je v sebi materialist, ki so mu osebni uspeh, kariera in denar vodilo pri njegovem delovanju. Je dobro podkovan z managerskim znanjem, aktiven, dinamičen in njegovo celotno življenje je usmerjeno k preseganju koristi nad izgubami in v ustvarjanje dobička – tako v podjetju kot pri sebi. Zanje je merilo človek. In sicer človek, ki v danem trenutku odloča, kaj je zanj vredno in kaj ne. Zanje je človekovo spoznanje o družbi subjektivno in relativno in vse je lahko prav ali narobe. Po njegovem mnenju o vsem odloča le pravica hitrejšega, zvitejšega in močnejšega, in to s pridom izkorišča.

Avanturist v svojem podjetju po navadi zaposluje sebe oz. le manjše število ljudi. Tu mislimo predvsem tiste, ki imajo status samostojnega podjetnika in družbe z omejeno odgovornostjo z enim samim družbenikom, ki je specifična samo za našo zakonodajo. Zanje je značilen poslovni avanturizem in velika doza tveganja, nesorazmerje med inputi in outputi (čim večja dobičkonosnost z minimalnimi vložki), pretirana samozavest, kronična nelikvidnost, sposojanje denarja, ustvarjanje vse večjih dolgov in nazadnje zaprtje podjetja. Avanturist vidi svoje poslanstvo predvsem v hitrem bogatenju. Ta cilj opravičuje vsa sredstva. Ob tem mu ni važna ne cena takega podviga ne zelo verjetne negativne posledice po ugledu in dobrem imenu. Edino pravilo je, ki ga spoštuje je, da ne spoštuje nobenih pravil.

28

Tipi managerjev z vidika njihovega odnosa do etike

Mnogi managerji se izogibajo razglabljanju o etiki in morali managementa. So ljudje dejanj, delujejo pod nenehnim pritiskom časa ter raznolikih nalog. Skrbijo za donosnost, za proizvodnjo dobrin, oskrbo s finančnimi, materialnimi in človeškimi sredstvi, za trženje, zavezništva in tekmovalnost. Ob vsem tem jim zmanjka časa in energije za umovanje o morali in etiki. To ne pomeni, da so nemoralni, so pa marsikdaj amoralni, brezbrižni do razglabljanja o moralnih vprašanjih. Amoralnost managementa žal ni dosti boljša od nemoralnosti; opustitev dejanja ali odločitve je lahko najslabša. Po navadi je posledica notranje etične praznine managerjev. S stališča lastnikov in upravljalcev so takšni managerji veliko tveganje. (Tavčar 2002, 39)

Slika 9: Odnos managerjev do etike

Brezbrižen manager

» Saj vem, da bi moral… «

Ne uveljavlja vrednot.

Moralen manager

» Kar more, to mož je storiti dolžan! «

Zavzeto uveljavlja vrednote.

Amoralen manager

» Kaj me briga…«

Zanemarja uveljavljanje vrednot

Nemoralen manager

» Namen posvečuje sredstva. «

Zavestno deluje proti vrednotam.

Vir: Tavčar 2002, 39.

4.1.2. Izbiranje managerjev Pri izbiranju managerjev veljajo tri temeljna merila (Tavčar 2000,187-188):

− Strokovnost: obvladujejo in uporabljajo naj strokovna znanja in veščine - pogoj so usposobljenost in izkušnje.

− Vodstvene sposobnosti: znati in moči morajo voditi sodelavce in druge. Imajo naj primerna znanja, veščine in osebnostne lastnosti za vodenje ljudi. Odločilno je obvladovanje interesov.

− Etičnost: opravičujejo zaupanje lastnikov in drugih udeležencev organizacije. Odločajo in ravnajo naj verodostojno in pošteno, torej etično. Odločilne so vrednote.

Poleg tega pa pričakujejo lastniki od managerja dovolj ustvarjalnosti in podjetnosti pa tudi primerno mero razsodnosti, ki omejuje neizbežna tveganja.

29

Upravljalci izbirajo managerje po izobraženosti, poreklu in vzgoji ter po referencah, ki jih imajo iz dotedanjega delovanja. Deleži teh sestavin so različni pri presojanju strokovnosti, voditeljstva in etičnosti. Primernosti posameznika za managerski položaj ni mogoče zanesljivo in objektivno ugotavljati, kar povečuje pomen zaupanja. (prav tam, 188.)

Upravljalci pri izbiri managerja upoštevajo tudi vrline managerja. Zavedati se moramo, da vrlin managerja natanko ne moramo spoznati na razgovoru, lahko pa z različnimi vprašanj dobimo sliko o njem.

Štiri vrline managerjev (Tavčar 2000, 188)

Poštenost in pravičnost

Poslovne transakcije temeljijo na sporazumu partnerjev. Sporazuma ne more biti brez mere zaupanja in vsesplošnega poštenja. Manager, ki ju ne zmore, ni vreden zaupanja. Pravičnost seveda temelji na tržni vrednosti dobrin, ki jih zadevajo transakcije, vendar tudi na subjektivni presoji koristi in žrtev obeh v transakcijo vpletenih strani.

Zaupanje in stanovitnost

Zaupanje ni naivnost, je pa pomembna osnova za vsako razmerje. Nujna predpostavka je, da večina ljudi večji del časa poštena in pravična. Brez te predpostavke je skoraj nemogoče vzpostavljati razmerja. Ni poslovanja brez zaupanja. Žilavost pomeni imeti vizijo in vztrajati pri doseganju te vizije, žilavost je stanovitnost, ne pa trma. Žilavost je tudi veščina, vednost o primernem ravnanju s tekmeci, vednost o sklepanju in izvajanju poslov. Žilavost ni brezobzirnost, okorelost, brezbrižnost do drugih. Žilav manager je možat, trd in okreten, vendar pokončen in pošten, vreden upoštevanja in spoštovanja.

4.1.3. Usposobljenost managerjev Etični vidiki so neločljiva sestavina vsakega odločanja. Management naj bo na področju etike - kot drugje - za zgled sodelavcem. Mnoga opažanja v organizacijah učijo, da je izboljševanje etičnosti odločanja in moralnosti delovanja dolgotrajen proces, v katerem ni koristno siliti z glavo skozi zid. Zato naj manager tudi na področju etike in morale prevzame pobudo za dogajanja. (Tavčar 2000, 195)

Etičnost v podjetju lahko izboljšamo tudi z večjo usposobljenostjo menedžerjev. Le-ti morajo biti usposobljeni za ustvarjanje pogojev za razvijanje sposobnosti etičnega presojanja in odločanja. To pomeni, da morajo znati na nek način socializirati zaposlene v delovnem okolju. (prav tam, 195)

Menimo, da pravilno usposobljeni menedžerji lahko veliko prispevajo k izboljševanju. Predvsem so tisti člen v podjetju, ki daje pobudo za etično odločanje. Usposobljeni menedžerji zavestno ustvarjajo okoliščine za razvijanje sposobnosti etičnega presojanja in odločanja na naslednje možne načine (prav tam, 195):

30

− Spodbujajo komuniciranje o etičnih zadevah, ki temelji na dejstvih in enakopravnosti.

− Soočajo se z zadevami, ki terjajo etično presojanje in moralno ravnanje, ne pa prikrivanje in odkrivanje teh zadev.

− Vključujejo menedžerje z nižjih ravni in zaposlene nasploh v procese etičnega odločanja v organizaciji.

− Zavzemajo se za čim trdnejše in stalnejše vrednote menedžerjev in drugih zaposlenih, ki uživajo v podjetju posebno avtoriteto.

− Sprotno seznanjajo s posledicami neetičnih odločitev in ravnanja za podjetje ter širše okolje.

− Vpletajo zaposlene v področja, ki zlasti terjajo etično presojanje; zaupajo odgovornosti, pristojnosti za etično presojanje ter odločanje v skladu s sposobnostmi in stopnjo osebnega razvoja sodelavcev.

4.1.4. Kodeksi etičnega ravnanja V zadnjih letih je opažen porast etičnih kodeksov oziroma kodeksov etičnega ravnanja. Vzroki za to so predvsem (Kavčič 2008, 169):

− Samoregulacija delovanja namesto državne regulacije: državna regulacija je splošna in manj prilagojena. Zato je manj sprejemljiva in bolj omejevalna.

− Izboljšanje podobe v javnosti: podjetja želijo v javnosti ustvariti ugoden vtis o svoji dejavnosti, kar prispeva k večjemu ugledu in poslovnemu uspehu.

− Zaščita članov pred moralnimi tveganji: gre za enotna navodila, kako naj posamezniki etično ravnajo v spornih primerih. Etični kodeksi omogočajo tudi sankcioniranje vedenja, ki je različno od predvidenega s kodeksom.

− Promocija nekaterih vrednot in standardov: etični kodeksi so dober material za izobraževalne akcije.

Moralni kodeks je po definiciji skrbno izbrana, do določene mere sistematično zbrana in jasno formulirana množica ocen, meril, maksim ter norm, ki veljajo za praktična pravila pravilnega obnašanja posameznikov oziroma kot vzorci vzornega vedenja/delovanja v določeni skupnosti. (Jelovac 1997, 34)

Kodeks je podoben zakonu, le da njegovo upoštevanje ni obvezno in da ni pravno sankcioniran. Sankcije pa so lahko moralne. (Kavčič 2008, 170)

Kodeksi prispevajo h krepitvi skupnih vrednot. Vendar imajo od kodeksov koristi tudi zaposleni, kupci, delničarji in drugi deležniki. Organizacija, ki sama ravna etično, lahko pričakuje, da bodo etično ravnali tudi drugi do nje. Koristi, ki pa jih prinaša etični kodeks pa so naslednje (prav tam, 170):

− Daje napotila za vedenje managerjev in zaposlenih v skladu z vrednotami organizacije.

− Sporoča dobaviteljem in strankam pričakovanja glede ustreznega vedenja. − Razmejuje dolžnosti in pravice podjetja, zaposlenih in managementa.

31

− Učinkovito odgovarja na pritiske vlade. − Izboljšuje javno podobo podjetja in zaupanje v podjetje. − Zmanjšuje neprimerne zahteve delovodij do delavcev in obratno. − Prispeva k integraciji kulture pripojenih in prevzetih podjetij.

Za managerje je pri nas pomemben Kodeks etike Združenja manager. Namen kodeksa je spodbujati razvoj poslovne etike, oblikovati razumljive vrednostne standarde, dajati navdih in oporo članom pri njihovem delovanju ter zarisati jasno ločnico med dobrimi in slabimi managerskimi praksami. Kodeks celovito združuje vidike zakonitosti, pravičnosti, vpetosti v družbeno okolje, trajnostni razvoj in odgovorno sobivanje. (http://www.zdruzenje-manager.si/si/o-zdruzenju/dokumenti/kodeks-etike/) 10 načel Kodeksa etike Združenja manager (http://www.zdruzenje-manager.si/si/o-zdruzenju/dokumenti/kodeks-etike/) Spoštujem dostojanstvo posameznika Pri poslovanju in sprejemanju odločitev spoštujem vsakega posameznika, s katerim ima podjetje odnos. Skrbim za rast in razvoj sodelavcev Vir uspešnosti podjetja so sposobni in zavzeti sodelavci. Njihova energija in znanje omogočata razvoj in uspeh podjetja, zato se zavzemam za dobrobit vseh sodelavcev. Upoštevam, da ni učinkovitosti brez humanosti in ne humanosti brez učinkovitosti. Osredotočam se na blaginjo podjetja Prizadevam si za čim koristnejše poslanstvo podjetja in njegov nenehni trajnostni razvoj. Odgovoren sem do lastnikov Odgovornost imam do lastnikov kapitala, ne glede na vrsto lastnine. Njihov interes usklajujem z interesi sodelavcev in drugih deležnikov. Prizadevam si za ustrezen donos, ki bo temeljil na razmerju med višino dobička in stopnjo tveganja. Gradim medsebojno zaupanje med poslovnimi partnerji S kupci, dobavitelji in upniki ustvarjam partnerstvo, ki bo temeljilo na medsebojnem zaupanju. Naši odnosi bodo spoštljivi in v duhu dobre poslovne prakse. Delujem dobronamerno do skupnosti Podjetje je odvisno od skupnosti, v kateri deluje, kot je tudi skupnost odvisna od podjetja. Vzajemen odnos temelji na poštenosti, transparentnosti, medsebojni pomoči, razumevanju in zaupanju. Vodim odprt in konstruktiven dialog z državo in njenimi institucijami Z državo sodelujem pri ustvarjanju pogojev, ki omogočajo razvoj gospodarstva in posameznikov. Do države in njenih institucij sem konstruktivno kritičen, kadar bi s svojimi ukrepi omejevala učinkovitost trga in s tem konkurenčnost gospodarstva.

32

Odgovorno sobivam z okoljem Zavzemam se za odgovorno sobivanje z okoljem in naravo ter spodbujam okolju prijazen življenjski stil vseh deležnikov. Zavedam se zahtevnosti poklica Prizadevam si krepiti svojo sposobnost in usposobljenost za vodenje, zato se bom sproti seznanjal z novostmi, se izobraževal in aktivno poslušal posameznike z zamislimi in predlogi. Odgovoren sem do sebe Odgovornost imam tudi do sebe samega in svoje družine. Skrbim za svoje zdravje in uravnoteženo življenje. Kot pri drugih pravilih je tudi pri etičnem kodeksu pomemben osebni zgled vrhnjega managementa, skladnost med tistim, kar govorijo, in onim, kar delajo. (Kavčič, 2000, 171.)

4.2. Razvoj etične osebnosti Kakovost intuitivnega odločanja, ki je očitno nadvse pomembno v poslovnem komuniciranju, je odločilno odvisna od stopnje, ki jo je odločevalec dosegel v svojem moralnem razvoju. Raziskave kažejo da traja osebni moralni razvoj človeka tja do zrelosti do konca šolanja. Povzema ga Kohlbergov1 »Model osebnega moralnega razvoja«, ki izhaja iz spoznanja, da je moralni razvoj posameznika večstopenjski proces. Do najvišje stopnje ne pride vsakdo; zakrknjen zlikovec obtiči že na prvi. (Tavčar 2000, 189) Tak model bi bil za praktično poslovno rabo in še posebej za preverjanje in izbiranje managerjev koristno orodje. Če bi z njim znali na hiter in enostaven način opredeliti osebne lastnosti potencialnega managerja, bi tudi mnogo lažje ocenjevali, kako etično se bo odločal in kako moralno se bo obnašal ter kaj si lahko obetamo od njega. (prav tam, 189) Napredovanje do višjih stopenj osebne moralne razvitosti je kompleksen proces, v katerem dozoreva človekova osebnost. Nanj je mogoče vplivati, ga pospeševati (prav tam, 189):

− Ljudi spodbujamo, naj presojajo zadeve z raznih vidikov. − Spodbujamo jih k logičnem razmišljanju, razpravljanju na osnovi dokazov. − Naložimo jim dolžnost, da odločajo v etičnih zadevah . − Izpostavljamo jih etičnim dilemam. − Povzročimo, da spremljajo dokazovanje ljudi, ki razmišljajo na višji stopnji. − Sodelujejo naj v snovanju in vzdrževanju pravične skupnosti.

1 Kohlbergov model je podrobneje opisan v poglavju 3.1.4.

33

4.3. Povečanje etičnosti

Opisi del in nalog, priročniki za zaposlene, usmeritve in obrazci za vrednotenje dela so mehanizmi za zagotavljanje smernic in postavljanje meril podjetja. Vsebujejo jasna pričakovanja o tem kako mora v organizaciji potekati poslovanje. Smernice jasno kažejo, kaj se managementu zdi pomembno in kaj ne, kaj je prednostno in kaj ni. (Tierney 1997, 16-17)

Za povečanje etičnosti znotraj podjetja lahko storimo naslednje (Hrastelj 2001, 147-149): − Izoblikovanje poslanstva (v poslanstvu izpostavljene ključne vrednote organizacije

v odnosu do zaposlenih), − Etični kodeksi, − Etične zapovedi (za manjša podjetja), − Priročniki in programi (novo zaposlene seznanijo z etičnimi vrednotami podjetja), − Odbori in komisije (presojajo posamične dvomljive predloge), − Vroče linije (linije za pridobivanje mnenj in linije za prijavo domnevnih

nepravilnosti).

Tierneyeva pa predlaga za povečanje etičnosti naslednje korake, s katerimi ustvarimo etično okolje (Tierney 1997, 76):

1. Korak: Sprejmite odločitev, da se boste posvetili etiki. 2. Korak: Sprejmite dejstvo, da ljudem predstavljate vzor po definiciji, svojimi dejanji in vrednotami. 3. Korak: Prevzemite odgovornost za spodbujanje etičnega vedenja. 4. Korak: Določite, kaj je po vašem mnenju etično ravnanje. 5. Korak: Ubesedite svoje vrednote. 6. Korak: Izobrazite svoje zaposlene. 7. Korak: spodbujajte odkrito sporazumevanje. 8. Korak: bodite dosledni.

Če želite izboljšati etično okolje, morate razmišljati o svoji vlogi managerja in o odnosih, ki jih imate in želite obdržati z zainteresiranimi udeleženci. Sprejeti morate odločitev o spodbujanju etičnega vedenja, določiti, kaj je po vašem mnenju etično ravnanje, nato pa ubesediti te vrednote. (Tierney 1997, 95-96)

4.4. Odkrivanje neetičnega ravnanja Najmočnejša moralna obsodba za nemoralno gospodarsko vedenje menedžerjev in poslovnežev nasploh je javna objava, razsodba častnega razsodišča, katere posledica je izguba časti in ugleda v družbi. Učinkovitost takega moralnega kaznovanja bi hitro pokazala svoje sadove, saj si noben predrznež, ne glede na to kako hudoben, zvit ali

34

samozavesten »poslovnež« je, ne more privoščiti izobčenja iz sveta gospodarskega življenja in lastnega družbenega okolja. Etično osveščanje je dolgotrajen proces, ki poteka v vseh segmentih organizacije, zato je pri presoji etičnega ravnanja zaželeno vključevanje čim širšega kroga zaposlenih. (www.delavska-participacija.com/clanki/ID000808.doc) V literaturi lahko zasledimo več različnih vzrokov za neetično ravnanje managementa. Po Stewartu in Tavčarju lahko te vzroke strnemo v šest skupin (Žlajpah 2001, 17-18):

− Vzroki, ki izvirajo iz osebnosti: ravnanje vsakega posameznika je v prvi vrsti odvisno od njegovih osebnih vrednot, navad in prepričanj. Ljudje, ki jim denar ne predstavlja najpomembnejšega cilja v življenju, so bolj dovzetni za etično vedenje in zaradi morebitnih materialnih koristi ne bi prekršili temeljnih moralnih načel. To pa bi težje trdili za ljudi, ki sledijo izključno finančnim ciljem.

− Vzroki, ki izvirajo iz konceptov etike: zaradi nepregledne množice različnih konceptov etike, ki jih lahko zasledimo v strokovni literaturi, jih imajo mnogi managerji le za suhoparno teorijo, ki s prakso nima nič skupnega. Želijo pa si enostavnih sodil, ki bi jih lahko uporabljali pri vsakodnevnem reševanju nastalih problemov in bi jim prihranili veliko časa.

− Vzroki, ki izvirajo iz kulture podjetja: če v podjetju nimajo sprejetih nekih splošnih načel etičnega obnašanja in jasno opredeljenih sankcij, ki sledijo vsakomur, ki bi ravnal nepošteno, potem lahko hitro pride do razmer, ki še spodbujajo managerje k neetičnim odločitvam (če sprejema sodelavec podkupnine in zato ni ustrezno kaznovan, zakaj jih potem ne bi sprejemal tudi jaz). Nemoralno vedenje vodilnih delavcev pa negativno vpliva na vse udeležence v podjetju in tudi na poslovanje podjetja samega.

− Vzroki, ki izvirajo iz koristi: govorimo lahko o koristih za podjetje kot celoto (vodstvo podjetja sprejema neetične odločitve zaradi grozečega stečaja, premočne konkurence, želje po doseganju večjega tržnega deleža,..) ali pa o osebni koristih za posameznika (prejemanje podkupnin, poneverbe računov za povrnitev stroškov, lastne provizije,..).

− Vzroki, ki izvirajo iz družbene kulture: zaradi različni etičnih meril in standardov v posameznih državah se lahko pri mednarodnem poslovanju pojavijo etični problemi. Določeno ravnanje je v posamezni državi smatrano kot neetično, v drugih pa velja za nekaj čisto običajnega (podkupovanje).

− Vzroki, ki izvirajo iz pomanjkanja časa: zaradi številnih raznolikih dnevnih obveznosti in pomanjkanja časa si managerji pogosto ne vzamejo časa za premislek o moralni sprejemljivosti oz. nesprejemljivosti poslovne odločitve, ki jo želijo sprejeti, saj ne uvidijo cene, ki jo ima neetično vedenje.

35

5. ETIČNOST ODLOČANJA SLOVENSKIH MANAGERJEV

Namen tega poglavja je predstaviti kako so managerji izrabili svoje položaje in obogateli na račun lastnikov, zaposlenih in širše družbe, podjetja pa pripeljali do bankrota oziroma stečaja.

5.1. Hilda Tovšak in Vegrad Podjetje Vegrad do leta 2008 (http://www.vegrad.si/si/opodjetju_uvod.php)

Začetki podjetja Vegrad segajo v leto 1957. Podjetje je izvajalo obrtniško gradbena in komunalna dela v Šaleški dolini. Skozi zgodovino Vegrada se je povečalo število zaposlenih v podjetju, iz 18 delavcev na začetku do 2065 delavcev v letu 1987. Podjetje se je širilo in s tem se je širil tudi trg delovanja podjetja, iz Šaleške doline na trge nekdanje Jugoslavije in Evrope. Razširili so tudi svojo dejavnost na mizarska dela, zaključna dela v gradbeništvu, kovinski program, proizvodnjo apna in predelavo gradbenega materiala in nemetalov za kemično industrijo.

Vegrad je podjetje, ki usmerja svoje poglede visoko. Že 50 let gradi svoje znanje in kompetence na področju gradbeništva, še posebej na področju visokih gradenj. Vegrad je družba več kot tisoč zaposlenih, ki pri svojem delu spoštujejo mednarodne veljavne standarde kakovosti. So odličen partner različnim investitorjem, so zanesljiv ponudnik lastnih naložbenih in gradbenih projektov.

Podjetje Vegrad d.d. je sestavljeno iz petih poslovnih enot in sicer: − PE Gradbena operativa − PE Vemont − PE Zaključna dela − PE Nizke gradnje − PE ALU PVC − PE Kovinarstvo − PE Železokrivnica

Lastniška struktura Vegrada je sestavljena iz Vegrada Naložbe DP d.d. (56,76%), Posebne družbe za podjetniško svetovanje d.d. (29%), Zvona dva (10,69%) in Vegrada d.d. fizične osebe (3,55%).

Leta 2001 je bila Hilda Tovšak imenovana kot direktorica podjetja Vegrad.

Neetično ravnanje Hilde Tovšak

Hildi Tovšak se kot direktorici Vegrada v času njenega delovanja očita mnogo etično in kazensko spornih odločitev.

36

Čista lopata in kartelni dogovori

Afera Čista lopata sega v leto 2008, ko so bila podjetja Vegrad, SCT in Primorje zasačena pri nezakonitih poslih pridobitve javnega naročila za gradnjo kontrolnega stolpa na Brniku. Hilda Tovšak je bila obtožena zaradi zlorabe položaja ter nedovoljenega sprejemanja in dajanja podkupnin.

Izginil denar, zbran za umrlega delavca Vegrada

V Vegradu so imeli poseben račun t.i. blagajno za vzajemno pomoč, kjer so delavci zbirali denar za družini dveh smrtno ponesrečenih sodelavcev. Tovšakova je neupravičeno zadrževala in si prisvajala prostovoljne prispevke delavcev. Količina denarja, ki se je zbral in izginil iz blagajne za vzajemno pomoč naj bi bilo 34 tisočakov. Tovšakova je bila obtožena poneverbe in neupravičene uporabe tujega premoženja.

Neplačevanje posojil zaposlenih

Vegrad je zaposlenim, ki so imeli posojila odtegoval posojilne obroke ter bi jih nato moral nakazovati bankam. Toda podjetje je te obroke, ki so jih odtegovali zadržali v podjetju.

Neizplačevanje plač, nadur, regresa in odpuščanja

Podjetje Vegrad svojim zaposlenim niso izplačevali plač oziroma so plače začele zamujati z letom 2009. Že od leta 2008 pa podjetje svojim zaposlenim ni plačevalo prispevkov za zdravstveno in pokojninsko zavarovanje. Inšpektorat za delo je proti Vegradu vložil kazensko ovadbo zaradi suma kršitev temeljnih pravic iz dela oziroma izplačila plač.

Neplačevanje podizvajalcem

Podjetje je obtoženo tudi neplačevanja opravljenega dela podizvajalcev. Prav tako je podjetje v poslih preslepilo drugo stran in ji lažno obljubljala plačilo, čeprav so vedeli, da ga ne bodo mogli izpeljati.

Prikrivanje pred nadzorniki

Nadzorni svet podjetja je mnogokrat zaman zahteval vpogled v finančno dokumentacijo družbe.

Izčrpavanje podjetja

Hilda Tovšak naj bi si s pomočjo banke Hypo Alpe-Adria preko računov in slamnatih podjetji v Liechtensteinu nakazovala denar in tako podjetje Vegrad oškodovala za več milijonov evrov.

Poslovni model Hilde Tovšak je bil takšen, da je z vsakim novim projektom pokrivala stroške prejšnjih, manjših projektov, zadolženost in obresti pa so naraščale. Ta poslovni model je propadel, ko so se cene nepremičnin znižale in ko so banke ustavile kreditiranje, Vegrad pa je ostal brez denarja, dela in zaupanja.

37

Hilda Tovšak je bila izključene iz Združenja Manager leta 2011, saj jo je Častno razsodišče Združenja Manager spoznalo za krivo kršitve kodeksa etike združenja.

5.2. Bine Kordež in Merkur Podjetje Merkur (http://www.merkurgroup.eu/slo/)

Merkur Group je mednarodna skupina trgovinskih podjetij. Sestavljajo jo divizije Merkur, Mersteel in Big Bang s skupaj 20 podjetij v osmih državah, s trgovskimi centri Merkur in Big Bang, franšiznimi prodajalnami, spletnima trgovinama ter sodobnimi veleprodajnimi skladišči in Mersteelovimi steel service centri.

Skupni imenovalec vseh podjetij je ponudba najkakovostnejših tehničnih izdelkov in storitev.

Podjetje je nastalo daljnega leta 1896 in se razraslo v mednarodno skupino podjetij, združenih pod imenom Merkur Group.

Merkur Group sestavljajo tri divizije: − Divizija Merkur je vodilni trgovec s tehničnim blagom v sodobnih trgovskih centrih, − Divizija Mersteel zagotavlja nabavo in prodajo metalurških izdelkov ter storitev

steel service centrov, − Divizija Big Bang je vodilni specialist za avdio, video in računalniške izdelke,

telekomunikacije, belo tehniko, glasbo in igre.

Lastniška struktura Merkurja d.d. pred prevzemom na dan 30.9.2007 je bila sestavljena iz Merfina d.o.o. (21,49%), Save d.d. (20,02%), NFD 1 investicijskega sklada d.d. (10,50%), Banke Koper d.d. (8,65%), Gorenjske banke d.d. (6,47%), A banke d.d. (4,52%), Euro – Veneto d.o.o. (3,66%), Zavarovalnice Triglav (1,35%), SOP-a (1,2%), Abančne DZU delniški aktivni (0,53%), zaposlenih (6,26%), drugih pravnih oseb (4,12%) in drugih delničarjev (11,21%).

Bine Kordež je bil imenovan za predsednika uprave leta 1998 in je to mesto zasedal do leta 2010.

Bine Kordež je v letu 2007 naredil managerski prevzem Merkurja. Namen diplomskega seminarja ni opisovanje managerskega prevzema Merkurja, temveč etično odločanje managerjev zato bomo pod drobnogled vzeli etično odločanje in ravnanje Bineta Kordeža.

Dogovarjanje

Etično sporno je dogovarjanje Bineta Kordeža z takratnim direktorjem Engrotuša Aleksandrom Svetelškom. Engrotuš in Mercator sta bila dva potencialna kupca državnega dela Merkurja. Engrotuša je na dražbi Soda in Kada kupil četrtino delnic, za katere pa se je kasneje izkazalo, da jih hrani za managerje Merkurja. Engrotuš je namreč pol leta po

38

nakupu delnic, prodal svoje delnice naprej po skoraj isti ceni, četudi so delnice v istem času narastle.

Pridobivanje kreditov

Etično sporno ravnanje pri prevzemu Merkurja je to, da je podjetje Merfin najelo 350 milijonov evrov kredita, zato da je lahko odkupil Merkur. Solastniki Merfina pa so v to vložili 30 milijonov evrov, od česar so za večino najeli posojila, lastnih sredstev pa so imeli okoli 3 milijone evrov. Merfin pa je za zavarovanje kredita zastavil svoj delež v Merkurju, ki še v času pridobitve posojil sploh ni bil v njihovi lasti. Sporen je torej način pridobivanja kredita Merfina, tako da je zastavil delnice Merkurja, ki ga je s kreditom kupil. Takšno pridobivanje kreditov je bilo v tistem času stalna praksa.

Prodaja nepremičnin

Etično sporno je tudi prodajanje nepremičnin Merkurja Merfinu. Podjetje Merkur je Merfinu prodalo trgovski center za 9 milijonov, nato pa je Merfin prodal isti trgovski center za 18 milijonov. Merkur je bil torej oškodovan za 9 milijonov evrov.

Sporno pa je tudi prikrivanje dokumentov revizorjem.

Bine Kordež si je prislužil opomin Častnega razsodišča Združenja Manager, a se bo o njegovih ravnanjih ponovno presojalo, ko bodo pravni postopki v zvezi z njim zaključeni.

5.3. Ivan Zidar in SCT

Podjetje SCT (http://www.sct.si/predstavitev.aspx)

Delniška družba SCT je največje gradbeno podjetje v Sloveniji. Je celovit sistem s specializiranimi dejavnostmi, ki si je svoje izkušnje pridobival ob gradnji najzahtevnejših objektov v Sloveniji in svetu.

Začetki podjetja segajo v leto 1947, ko je bilo ustanovljeno Gradbeno podjetje za ceste LSR.

Njihove dejavnosti segajo skoraj na vsa področja sodobnega gradbeništva: inženiring, visoke in nizke gradnje ter specializirane gradbene dejavnosti, kot so železokrivstvo, tesarstvo, proizvodnja strojev ter druge.

Ivan Zidar je bil imenovan na mesto direktorja leta 1980.

Lastniška struktura SCT d.d. je sestavljena iz SCT Holdinga d.o.o. (59,62%), SCT d.d. (23,83%), CM Celje d.d. (1,92%), KDD – Fiduciarno imetništvo (0,5%), fizične osebe (14,12%).

39

Čista lopata in kartelni dogovori

Afera Čista lopata sega v leto 2008, ko so bila podjetja Vegrad, SCT in Primorje zasačena pri nezakonitih poslih pridobitve javnega naročila za gradnjo kontrolnega stolpa na Brniku. Ivan Zidar je obtožen domnevnega dogovarjanja. Kartelni dogovori pa bi naj potekali pri gradnji avtocest med SCT-jem, Primorjem Ajdovščina, GIZ Gradisom Ljubljana, Gradisom Skupine G, SGP-jem Pomgrad, Vegradom, Kraškim zidarjem, Cestnim podjetjem Ljubljana, Cestnim podjetjem Maribor, Ceste mostovi Celje in CGP-jem Novo mesto.

Neplačevanje zaposlenih in podizvajalcev

Podjetje zaradi prevelike zadolženosti ni več zmožno izplačevati delavcem plač prav tako pa delavcem niso plačevali prispevkov v zdravstveno in pokojninsko blagajno, kar pomeni da bodo nekateri delavci ostali na starost brez pokojnin. Zaradi stečaja podjetja SCT se z nelikvidnostjo srečuje mnogo podizvajalcev, saj za opravljena dela niso dobili plačila.

Izčrpavanje podjetja

Med drugim je Ivan Zidar obtožen tudi izčrpavanja podjetja preko banke Hypo Alpe-Adria v Celovcu, kjer so imeli odprte poslovne račune kamor se je iztekal denar za svetovalne storitve, ki niso bile nikoli opravljene, saj je šlo za račune slamnatih družb, ki na trgu niso delovale. Denar se je nato v Celovcu dvignil in se skrit prepeljal nazaj v Slovenijo. Zidar je skupaj s partnerji obtožen zlorabe položaja, ponarejanja listin ter pranja denarja. Družbo SCT bi naj tako oškodovali za okoli 3 milijone evrov.

Trojna vloga: uprava, nadzor in lastnik

Ivan Zidar je predsednik upravnega odbora in nadzornega sveta SCT, prav tako pa zaseda mnogo direktorskih funkcij v hčerinskih družbah SCT-ja.

Prodaja nepremičnin

Ivan Zidar naj bi prodal nekdanji počitniški dom SCT s pripadajočim zemljiščem za okoli 350 tisoč evrov nekemu podjetju. Cena bi naj bi bila po policijski oceni prenizka, saj bi morala znašati okoli 475 tisoč evrov zaradi pridobitve gradbenega dovoljenja za adaptacijo. Šest dni kasneje je Ivan Zidar kot fizična oseba skupaj s svojo partnerico nepremičnino kupil nazaj in s tem pridobil okoli 125 tisoč evrov protipravne premoženjske koristi. Kasneje pa se je Zidar še dogovoril, da bo del stroškov obnove te zgradbe na zemljišču plačala hčerinska družba, ki je v stoodstotni lasti SCT. Tukaj gre za zlorabo položaja.

Prejemanje provizij

V Nemčiji je bil novembra leta 2010 Ivan Zidar obsojen zaradi prejemanja provizije pri nakup delovnih strojev za SCT v družbi Man in je moral plačati milijon evrov globe ter dobil 12 mesecev pogojne zaporne kazni.

40

6. SKLEP

Etika je sestavina na katero bodo v podjetju morali biti pozorni. V današnjem svetu se je preprosto ne da več pomesti pod preprogo. Managerji se morajo zavedati, da etika in etično sprejemanje odločitev ni negativno in da zaradi etike ne bodo zmanjšali obsega poslovanja. Etika v podjetju je pozitivna, saj pomaga managerjem pri odločitvah. Seveda bi včasih bilo boljše pogledati vstran in delovati neetično, ampak zavedati se moramo, da se zaposleni ravnajo po vodstvu in slej ko prej se bodo začeli vesti enako. Namen diplomskega seminarja je torej spodbujanje etičnega ravnanja in odločanja, saj menimo, da je v gospodarstvu nujno potrebno. Kot smo že povedali se z odločanjem srečujemo vsak dan. Seveda so naše vsakdanje odločitve mnogo lažje, kot odločitve s katerimi se management srečuje vsak dan. Zavedati se moramo, da je prav management odgovoren za odločanje v podjetju in da so tudi vzor ostalim zaposlenim. Manager se lahko opre na modele odločanja, ki mu pomagajo pri težjih odločitvah. Zagotovo je uspešnost podjetja odvisna od odločitev, ki jih sprejema management in vsi zaposleni v podjetju. V empiričnem delu smo pokazali kakšne so odločitve, ki so jih sprejemali nekateri slovenski managerji in kako so te odločitve pripeljale podjetje na rob preživetja. Skozi diplomski seminar smo predstavili mnogo ravnanj managerjev, ki so sporna. Nekatera ravnanja so zakonsko prepovedana, nekatera ne. Toda to še ne pomeni, da niso moralno oziroma etično sporna. Skozi vse odločitve, ki so jih managerji sprejemali so posledice najbolj občutili zaposleni in podizvajalci podjetij. Kaj je spodbudilo managerje, da so šli tako daleč? Možen odgovor je pohlep, morda spet drugi zaradi premoženjske koristi.

41

7. POVZETEK

V diplomskem seminarju sem zaobjela temo, ki je trenutno zelo aktualna. Odločanje managerjev je v zadnjih letih postavljeno pod drobnogled, saj podjetja po dolgoletnem uspešnem poslovanju sedaj zapirajo svoja vrata. Seveda je na propadanje podjetij delovala tudi globalna gospodarska kriza, ampak vzroki za propad se kažejo drugje. Podjetja, ki so mnoga leta delovala dobro, z uspešnim managementom so tudi globalno gospodarsko krizo uspešno prekrmarila. Za nekatera podjetja, ki jih omenjamo v diplomskem seminarju pa je gospodarska kriza pokazala na pomanjkljivosti, ki so se dogajala v podjetju že vrsto let, a so ostale zakrite. Ključni raziskovalni vprašanji na kateri smo skušali skozi diplomski seminar odgovoriti je ali je etika prisotna pri odločanju managerjev in ali so managerji naklonjeni etiki pri odločanju ali pa etiko v vsakdanjem odločanjem preprosto postavijo raje na stran. Mnoga podjetja, ki se v zadnjem času pojavljajo v medijih kažejo zelo slabo sliko etičnega odločanja pri nas. Ne smemo pa pozabiti na to, da se v slovenskem prostoru nahajajo tudi dobra podjetja z etično nespornimi odločitvami. Diplomski seminar je sestavljen iz teoretičnega dela, kjer se spoznamo z etiko, etičnim odločanjem managerjev ter izboljšavo etičnosti. Empiričen del diplomskega seminarja pa je sestavljen iz etičnega odločanja slovenskih managerjev, kjer smo obravnavali Hildo Tovšak, Bineta Kordeža ter Ivana Zidarja. Zastavila sem si tri trditve, ki jih bom tekom diplomskega seminarja poskušala dokazati:

− Managerji se morajo etično odločati, saj se drugače kmalu pokažejo posledice njihovih odločitev.

− Managerji se morajo vsakodnevno spopadati z etičnimi dilemami. − Etičnosti se ne da naučiti. Ali smo etični ali pa ne.

V diplomskem seminarju smo se osredotočili le na odločanje managerjev, ne pa tudi na ostale funkcije. Za navedene managerje smo se odločili zato, da prikažemo kaj so ljudje pripravljeni storiti za boljši položaj ali boljše finančno stanje. Iz zbranega gradiva, časopisov, oddaj ipd., smo poskušali izluščiti etično sporna ravnanja managerjev. Seveda za vso navedeno etično sporno ravnanje nimamo dokazov, saj nismo dostopali do dokumentov podjetij, bank in sodišč. Na voljo smo imel le tisto kar se pojavlja v medijih.

Ključne besede: etika, etično odločanje, odločitev, manager, etična dilema, etični kodeksi,.

42

SUMMARY In my undergraduate seminar relates to the topic which is currently very much in focus. Decision made by CEO in recent years has put under the microscope, because the company after many years of successful business is now closing its doors. Of course, a global economic crisis had impact on the collapse of the companies, but the causes of collapse are evident elsewhere. Companies that have worked well for many years, with successful management has survived global economic crisis successfully. The economic crisis revealed deficiencies that have occurred in the company for many years. Before crisis.deficiencies.were.hidden.in.progress. Key research questions on which we tried to answer through a graduate seminar are: is ethics present when CEO’s are making decisions and are CEO’s reluctant to ethics or ethics in daily decision making rather easily put aside. Many companies that have recently been appearing in the media show a very bad picture of ethical decision-making in society. Do not forget that in the Slovenian area are also good companies with ethical decisions.are.incontrovertible. Graduate seminar consists of theoretical work, where we get to know the ethics, ethical decision-making and to improve the ethics of managers. In empirical part of graduate seminar we focus on Slovenian managers: Hilda Tovšak, Bine Kordež in Ivan Zidar. I have raised three arguments, which I will try to prove:

− Managers must make ethical decisions, otherwise consequences of their decisions soon to be seen.

− Managers must daily deal with ethical dilemmas. − Ethics cannot be learned. Either we have it or not.

In the undergraduate seminar, we focus only on decisions of managers, but not on other features. For those managers, we decided therefore to show how far people are willing to go for a better position or a better financial situation. From collected material, newspapers, broadcasts etc. we have tried to distinguish the ethical conduct of managers. Of course all written in ethically questionable behavior we have no evidence, because we did not have access to documents of companies, banks and courts. We have available only what appears in the media. Keywords: ethics, ethical decision-making, decision, manager, ethical dilemma, ethical codes.

43

8. LITERATURA

Beauchamp Tom L., Bowie Norman E.. 1979. Ethical theory and business. New Jersey: Prentice Hall.

Berlogar Janko. 2000. Managerska etika ali Svetost preživetja. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Blanchard Kenneth, Peale Norman V.. 1990. Moč poštenega poslovanja. Celje: Mohorjeva družba.

Dimovski Vlado, Penger Sandra, Škerlavaj Miha. 2002. Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Gostenčnik Alojz. 2004. Kriza managementa ko etika ne sledi spremembam. V Etika v managementu, urednik D. Radonjič. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za razvoj managementa.

Hudej Franc. 1988. Odločanje v gospodarskih organizacijah. Ljubljana: Delavska enotnost.

Hrastelj Tone. 2001. Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti. Ljubljana: GV Založba.

Hrastelj Tone. 1995. Podjetniški izzivi mednarodnega poslovanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Jaklič Marko. 1996. Družbeno odgovorno poslovodenje in poslovna etika. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

Jelovac Dejan. 2000. Podjetniška kultura in etika. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

Jelovac Dejan. 1999. Poštenost med kratkimi nogami. Management. Ljubljana.

Jelovac Dejan. 1997. Poslovna etika. Ljubljana: Študentska organizacija univerze. Narodna univerzitetna knjižnica.

Kalacun Stanislava. 2001. Poslovna etika. Ljubljana: Združenje manager.

Kavčič Bogdan. 2008. Organizacijska kultura. Celje: Visoka komercialna šola.

Kralj Janko. 2003. Management: temelji managementa. Koper: Visoka šola za management.

Možina Stane, Tavčar Mitja, Zupan Nada, Kneževič Ana Nuša. 2004. Poslovno komuniciranje: evropske razsežnosti. Maribor: Založba Pivec.

Možina Stane, Tavčar Mitja, Kneževič Ana Nuša. 1998. Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja.

44

Možina Stane, Tavčar Mitja, Kneževič Ana Nuša. 1995. Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja.

Nemec Viljem. 2005. Kako do uspešnega managementa. Ljubljana: Modrijan.

Saich Andreja. 2007. Vpliv nacionalne kulture na etično odločanje. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Srnka Katharina. 2004. Culture’s role in marketers' ethical decision making: An intergrated theoretical framework. Academy of Marketing Science Review.

Sruk Vlado. 1999. Leksikon morale in etike. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Tierney Elizabeth P.. 1997. O poslovni etiki. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Tavčar Mitja I.. 2006. Management in organizacija: sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management.

Tavčar Mitja I.. 2005. Strateški management nepridobitnih organizacij. Koper: Fakulteta za management.

Tavčar Mitja I.. 2002. Strateški management. Koper in Maribor: Visoka šola za management in Ekonomsko – poslovna fakulteta.

Tavčar Mitja I.. 2000. Kulture, etika in olika managementa. Kranj: Moderna organizacija.

Tavčar Mitja I.. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram.

Tavčar Mitja I.. 1994. Management. Radovljica: Didakta.

Vila Antun, Kovač Jure. 1997. Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna organizacija.

Žlajpah Matej. 2001. Etika in korupcija v poslovnem svetu. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

45

9. VIRI

Krašovec Tone, Piskernik Jakob. 2010. Kodeks etike Združenja manager. [online]. [http://www.zdruzenje-manager.si/si/o-zdruzenju/dokumenti/kodeks-etike/] 30.7.2011 Možina Stane. 2003. Management in poslovna etika. [online]. [www.delavska-participacija.com/clanki/ID000808.doc] 3.8.2011 Podjetje Merkur [http://www.merkurgroup.eu/slo/ ] 5.8.2011 Podjetje SCT [http://www.sct.si/predstavitev.aspx] 6.8.2011 Podjetje Vegrad [ http://www.vegrad.si/si/opodjetju_uvod.php] 7.8.2011