UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

NAČRTOVANJE RAZVOJA IN IMPLEMENTACIJE KADROVSKEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA

V INTRANET OKOLJU Kandidat: ALEN JERIČ Študent izrednega študija Številka indeksa: 81562484 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Podjetniška informatika Mentor: dr. Duško Uršič

Strunjan, September 2005

2

PREDGOVOR Za današnji čas je značilna prisotnost računalniške podpore pri vodenju podjetja in sprejemanju poslovnih odločitev. To zagotavlja in podpira informacijski sistem. Iz skupne baze podatkov črpa informacije in jih v pravem času posredujejo pravim ljudem, na pravo mesto in v pravi obliki, da se lažje in pravilneje odločijo. Zmotno je mišljenje, da odločitev sprejme računalnik ali računalniški program. Odloča se vedno človek, pri tem pa mu le pomaga zanj prirejen informacijski sistem. Še bolj je to aktualno pri sprejemanju strateških odločitev, kjer gre za veliko število podatkov in predvidevanje različnih poslovnih situacij, ki jih informacijski sistem simulira v zelo kratkem času. Ugotavljamo, da informacijski sistem olajša delo managerjev, skupaj pa lahko tvorita sinergijo poslovne uspešnosti in konkurenčne prednosti podjetja pred konkurenti. Zato je pri načrtovanju informacijskih sistemov potrebno poznavanje skritih zakonitosti in potreb managementa, da jim lahko priredimo ustrezno računalniško rešitev. V Sloveniji se še vedno čuti strah pred informacijskimi sistemi, vsaj z strani miselno zastarelih managerjev, ki nikakor ne priznajo, da bi lahko računalnik opravil del njihovih nalog. Sami pa bi lahko ta čas in porabljeno energijo usmerili v odkrivanje in sprejemanje novih izzivov. To čutim tudi sam in zelo me preseneča, da včasih to začutim tudi pri ljudeh, ki delajo v informatiki. V zelo bližnji prihodnosti bomo morali vsi v Sloveniji demitizirati to temo in s skupnimi močmi poiskati odgovore zoper globalno konkurenco. Podobne ugotovitve iz gospodarstva lahko zasledimo tudi na področju kadrovanja. Resna podjetja se z tem področjem aktivno ukvarjajo. To sem začutil v Drogi d.d., kjer sem opravljal obvezno študentsko prakso. Takoj so me obravnavali kot svojega strokovnjaka, me pripravili za delo, ki sem ga opravljal, na koncu pa smo z mentorjem in sodelavci izpolnili anketo glede mojega dela, angažiranja, odgovornosti in pogledov. Gre torej za premišljeno spoznavanje potencialnih kandidatov in ugotavljanje njihove primernosti za podjetje in nenazadnje, pripravljeni so na morebitne hitre potrebe po kadrih. V večini podjetij, predvsem manjših, pa temu žal ni tako. Zaposlene obravnavajo le kot strošek, nikdar ne naredijo dovolj, za vse so krivi, nobeden se pretirano ne ukvarja kje bo dobil nove kadre, saj jih je po njihovem mnenju na zavodu za zaposlovanje dovolj. To je zgrešen pristop in nesprejemljiv koncept današnjega časa. Na poslovni uspeh podjetja vplivajo vsi, tudi zaposleni. In ravno motivirani ter usposobljeni delavci lahko podajo izvirno idejo, izdelek naredijo bolje, kar lahko pomembno vpliva na konkurenčno prednost, še posebej, ko se zaposleni poistoveti z podjetjem, kjer je zaposlen. Vsa ta spoznanja in dognanja so me skozi študij na Ekonomsko-poslovni fakulteti nenehno spremljala in tako pritegnila, da sem razvil informacijski sistem človeških virov. Prvo sem si izmislil in projektiral virtualno ali navidezno gospodarsko družbo X, ki razvija napredne informacijske sisteme. Tako sem postavil model za lažje definiranje poslovnih funkcij in kadrovske tudi računalniško podprl. V nadaljevanju, sem kadrovski informacijski sistem nadgradil v več-uporabniško okolje in ga uspešno implementiral v intranet/internet okolje. V diplomski nalogi bi se rad vživel v vodjo projekta, kjer bi zajel managerski vidik v izvedbi projekta in izdelal model, ki bo zagotovil celovito izvedbo projekta - načrtovanje razvoja in implementacije kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju.

3

KAZALO 1 UVOD 51.1 Opredelitev problema raziskovanja 51.2 Namen in cilji diplomskega dela 51.3 Predpostavke in omejitve raziskave 51.4 Predvidene metode raziskovanja 6 2 SPLOŠNA VLOGA KADROVANJA V SODOBNEM MANAGEMENTU 72.1 Opredelitev procesa in ciljev kadrovanja 72.1.1 Opredelitev procesa kadrovanja 72.1.2 Cilj kadrovanja 112.2 Soodvisnost kadrovanja in managementa 112.3 Kadrovanje kot ključ do uspešnega podjetja 122.3.1 Splošna vloga kadrovanja v podjetju Droga d.d. 162.4 Sodobni trendi kadrovanja 18 3 PREDSTAVITEV GOSPODARSKE DRUŽBE X 20 4 OPREDELITEV KADROVSKEGA PROBLEMA 214.1 Opredelitev problema z vidika kadrovanja 214.2 Opredelitev problema z vidika informacijske tehnologije 21 5 ANALIZA OBSTOJEČEGA KADROVANJA V GOSPODARSTVU 225.1 Analiza učinkovitosti kadrovanja v gospodarstvu 235.2 Analiza kadrovskih aktivnosti v gospodarstvu 235.3 Analiza obstoječe informacijske tehnologije pri kadrovanju 23 6 PREDLAGANA RAČUNALNIŠKA REŠITEV PROJEKTA 246.1 Opis delovanja kadrovskega informacijskega sistema 246.2 Model podatkov kadrovskega informacijskega sistema 256.3 Modeliranje poslovnih procesov kadrovanja 266.4 Arhitektura intranet okolja 32 7 CILJI KADROVSKEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA 347.1 Poizvedbe kadrovskega informacijskega sistema 357.2 Poročila kadrovskega informacijskega sistema 36 8 VLOGA MANAGEMENTA V IZVEDBI PROJEKTA 378.1 Projektna organizacija in naloge subjektov projektnega sistema 38 9 PROCES IZVEDBE PROJEKTA 419.1 Taktika izvedbe 419.2 Plan projekta 429.3 Analiza plana 449.4 Plan kontrole izvajanja projekta 45 10 SKLEP 46

4

11 POVZETEK 4711.1 Summary 48 12 LITERATURA 50 13 SEZNAM SLIK 52

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev problema raziskovanja V diplomskem delu nameravam obravnavati področje kadrovanja in informacijskih sistemov. Z managerskega vidika bom izdelal model, ki bo združil obe področji in zagotovil celovito izvedbo projekta – načrtovanje razvoja in implementacije kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju. Gre za vedno bolj aktualno področje, ki vse pomembneje vpliva na poslovno uspešnost in konkurenčnost podjetij. Zato velja izdelati ustrezno računalniško rešitev, ki bo omogočala še boljše kadrovsko odločanje managerjev. Večina naprednih in tržno naravnanih podjetij tretjega vala se tovrstne problematike zelo dobro zaveda in se z njo aktivno ukvarja. V diplomski nalogi se nameravam osredotočiti konkretno na načrtovanje razvoja in implementacije kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju. Gre za aktualno računalniško rešitev, ki pa je za današnji način poslovanja podjetij že skoraj neizbežna. Intranet okolje ponuja kar nekaj prednosti za uporabnike in informatike. Izstopa enostavna uporaba kadrovskega informacijskega sistema za uporabnike in to kadarkoli in od koderkoli, potrebujejo le dostop do interneta in spletni brskalnik. Informatikom pa predstavlja enostavno upravljanje z poslovnimi aplikacijami in odpravlja zahtevno nameščanje in konfiguriranje ustreznih programov uporabnikom in posodabljanje poslovnih aplikacij pri posameznih uporabnikih. 1.2 Namen in cilji diplomskega dela Namen diplomskega dela je združiti tekom študija pridobljeno znanje o managementu in informacijski tehnologiji v projekt, ki bo omogočil uspešno izvedbo razvoja kadrovskega informacijskega sistema in njegovo implementacijo v intranet okolje. Gre torej za doseganje dveh ciljev, ki pa ju ne moremo in ne smemo obravnavati ločeno. Prvi cilj je razviti relevantno računalniško rešitev in jo implementirati v intranet okolje, drugi cilj pa je zagotoviti organizacijski model, ki bo zagotovil uspešno realizacijo celovite računalniške rešitve. Zajeti mora vse faze, aktivnosti, izvajalce in naloge ter ostale posebnosti. In prav temu cilju bom v diplomski nalogi posvetil največ pozornosti. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomsko delo bom poizkušal zajeti najbolj relevantne in aktualne značilnosti današnjega kadrovanja. Te se nanašajo predvsem na posamezne kadrovske aktivnosti in na razpoložljivo informacijsko tehnologijo, ki jo podjetja uporabljajo za uspešno izvajanje kadrovskih aktivnosti. Pri tem se bom zgledoval po slovenskem gospodarstvu in te trende poizkušal kar najbolj upoštevati in izdelati kar seda življenjski model za izvedbo projekta.

6

Vendar se moramo zavedati, da diplomsko delo v primerjavi z gospodarstvom ne more zajeti vseh podrobnosti in takšne širine obravnave. To razumem kot največjo omejitev pri raziskovanju, a trudil se bom, da bo diplomska naloga kar najbolj življenjska in realna. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Izhajam iz dejstva, da je potrebno izdelati organizacijski model, ki bo zagotovil uspešen razvoj in implementacijo kadrovskega informacijskega sistema. Metoda raziskovanja bo temeljila na retrogradnem konceptu, to je, kaj potrebujem in kaj moram narediti, da bo izdelan ustrezen organizacijski model, ki bo zagotovil izvedbo projekta. Najprej je potrebno temeljito raziskati in spoznati današnje trende kadrovanja in njihovo vlogo v sodobnem managementu. Za uspešno realizacijo projekta je potrebno spoznati in vključiti tudi napredno informacijsko tehnologijo. Ključ do uspešnega, računalniško podprtega kadrovanja je potrebno iskati v sinergiji obojega. Ta spoznanja dopolnimo z managerskim vidikom v model, ki bo zagotovil uspešno realizacijo projekta načrtovanje razvoja in implementacije kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju1. 1 V diplomskem delu uporabljamo tudi naziv informacijski sistem človeških virov, ki je sinonim za kadrovski informacijski sistem – IS.

7

2 SPLOŠNA VLOGA KADROVANJA V SODOBNEM MANAGEMENTU Danes je čutiti prisotnost oziroma vse večji pritisk globalne konkurence pri poslovanju podjetij. Vsako podjetje si želi zagotoviti uspeh in doseči dolgoročno konkurenčno prednost na svojem poslovnem področju. Podjetja ugotavljajo, da je poslovni uspeh vse bolj odvisen od ljudi in zato vedno več pozornosti namenjajo kadrovanju oziroma managementu človeških virov. Preverjeno je, da se proizvodna tehnologija, stroji, zgradbe, oprema, organizacijska struktura, informacijska tehnologija ter vsi ostali fizični in organizacijski viri lahko hitro menjajo in spreminjajo, kar pa ne velja za človeške vire, ki zajemajo znanje, spretnosti, inteligenco in ostale posameznikove značilnosti. Izpostaviti moramo, da so za uspešnost podjetja, ki se kaže navzven, zaslužni lastni kadri v podjetju in to na vseh področjih, od ideje in razvoja izdelka skozi celoten proizvodni proces, pa vse do uspešnega oglaševanja in prodaje. Ugotovimo, da so ljudje največje bogastvo ali edinstven kapital v podjetju, po katerem se podjetja najbolj razlikujejo v tržnem poslovnem okolju. Človeški potencial je ključni dejavnik podjetja pri zagotavljanju dolgoročne konkurenčne prednosti in zato je nujno potrebno celovito, kontinuirano in sistematično kadrovanje2. Zavedati se moramo, da ni enostavno in preprosto kar pridobiti strokovnjakov, posameznih delavcev ali managerjev. Marsikdaj jih je potrebno izobrazit in izšolat, da so sposobni učinkovito opraviti svoje delo. Učinkovitost zaposlenih pa je skoraj vedno pogojena z zadovoljstvom pri delu katerega opravljajo, z občutkom pomembnosti dela, z občutkom za pravično ravnanje, zato, morajo managerji težiti k takšnemu kadrovanju, ki bo zagotovil in zadovoljil potrebe zaposlenih. Le-te pa so ključ do večje produktivnosti in kakovosti opravljenih storitev, navzven pa do ugleda in uspeha podjetja. Pomembno je, da managerji vedno zagotavljajo zaposlenim potrebno znanje in spretnosti za opravljanje dela. Od managerjev se tudi pričakuje, da bodo pomagali zaposlenim prepoznati njihove delovne interese ter jih uspešno motivirati in nagraditi za kakovostno izvedbo in angažiranje pri opravljanju njihovega dela. Izpostavimo lahko, da se morajo vsi managerji v podjetju vsakodnevno ukvarjati s problemi zaposlenih, kajti malo je takšnih vprašanj, ki se nanašajo na management človeških virov in jih je mogoče obravnavati zgolj v kadrovski službi. 2.1 Opredelitev procesa in ciljev kadrovanja Za boljše poznavanje in razumevanje kadrovanja ter pomena kadrovanja v sodobnem managementu, moramo najprej opredeliti kaj sploh kadrovanje je in katerim ciljem sledi. 2.1.1 Opredelitev procesa kadrovanja Pri kadrovanju gre za plansko in metodološko zbiranje, urejanje, obdelavo, hranjenje ter posredovanje informacij o človeških virih. Informacijska dokumentacija komunikacijskega podsistema zajema emisijo, transmisijo, akumulacijo, selekcijo in absorbcijo informacij o kadrih. Informacija pa vsebuje tri elemente: problem, podatke in vrednost za uporabnika. To je zelo pomembno pri sprejemanju kadrovskih odločitev. Sodobni pristop kadrovanja ni možen brez uporabe računalnika, saj so današnje ročne mehanografske metode in tehnike

2 Povzeto po Trevnovi (1998, 11-12).

8

zbiranja in obdelave informacij prepočasne in se zato v sodobnem kadrovanju vse pogosteje uporablja avtomatizacija. Informacijski tok kadrovanja prikazan na sliki 1, nam omogoča lažjo predstavo o samem procesu in posameznih fazah kadrovanja (Florjančič in Vukovič 1999b, 254-265). SLIKA 1: INFORMACIJSKI TOK IN FAZE KADROVANJA

Prirejeno po Florjančič in Vukovič (1999b, 254-265). Informacije za kadrovske odločitve ločimo po času ter izvoru (Sedej 1997, 116):

informacije za kratkoročne odločitve: (ne)zadovoljstvo z osebnim dohodkom, izostanki z dela, nezgode in obolenja pri delu, disciplinske zadeve,…

informacije za dolgoročne odločitve: plan potreb po kadrih, plan izobraževanja in specializacij, plan napredovanja, načrt reorganizacij, investicij, novi sistemi nagrajevanja,…

interne informacije: nastanejo v podjetju in zajemajo evidenco o strukturi zaposlenih, izrabi delovnega časa, stroških poučevanja, nezgodah pri delu,…

eksterne informacije: posredujejo jih zunanje institucije in se direktno ne tičejo družbe, npr. ankete o sodelovanju zaposlenih, poročilo o zdravstvenem stanju zaposlenih, javno mnenje občanov o podjetju,…

Poleg omenjenih opredelitev, lahko kadrovske informacije ločimo tudi glede na uporabnike. To so lahko uporabniki v podjetju ali zunanji uporabniki kadrovskih informacij na ravni občine, regije in na ravni države. Kadrovske aktivnosti, ki jih zasledimo v sodobnem managementu, katere pripomorejo k obvladovanju izzivov iz okolja in zagotavljanju dolgoročne konkurenčne prednosti, po Trevnovi (1998, 151-246) zajemajo naslednje področja:

upravljanje zunanjega in notranjega okolja, načrtovanje in izbira kadrov, razvoj in usposabljanje zaposlenih, nagrajevanje zaposlenih in ocenjevanje dela in rezultatov.

Upravljanje zunanjega in notranje okolja Upravljanje zunanjega in notranje okolja se nanaša na pomembne dogodke, ki so v zadnjih letih vplivali na globalno gospodarstvo. Okolje v katerem poslujejo sodobna podjetja se hitro globalizira. Podjetja vstopajo na mednarodne trge, bodisi z predstavništvi, partnerstvi ali lastnimi tovarnami. Težnja mednarodne ekspanzije je zagotavljanje konkurenčne prednosti. Gre za pridobivanje novih trgov in večanje prodaje ter dobičkov. Nadalje gre za nižje stroške dela in cenejšo delovno silo. Zato je potrebno poznati, kateri so vplivni

9

kadrovski dejavniki v globalnem okolju in kako jih zagotoviti, se z njimi soočiti. Gre za različno kulturo, ekonomski sistem, politično-pravni sistem in človeški kapital. Podjetja, ki poslujejo v globalnem prostoru morajo to poznati, upoštevati in vključiti v strateški management kadrov, ki mora slediti poslovnim ciljem podjetja. Načrtovanje in izbira kadrov Načrtovanje in izbira kadrov zajema niz aktivnosti, katere so osredotočene predvsem na pridobivanje primernih ljudi, uporabo njihovih sposobnosti in ohranitev najboljših zaposlenih v delovnem razmerju. Ima veliko težo pri uresničevanju zastavljenih poslovnih ciljev podjetja in pri zagotavljanju dolgoročne konkurenčne prednosti podjetja v tržno usmerjenem poslovnem okolju. Zato jo lahko obravnavamo kot eno izmed najpomembnejših in najodločilnejših funkcij kadrovanja v sodobnem managementu. Danes velja, da so človeški viri najpomembnejše in najmanj predvidljivo premoženje podjetja, kateremu je potrebno nameniti veliko pozornosti in vložiti veliko truda v načrtovanje in optimiranje najboljših kadrov. Gre za pomembno področje in dejavnost, ki mora vključiti vse managerje v podjetju, še zlasti tiste, ki so odgovorni za politiko, pridobivanje in razporejanje virov ter uspešnost podjetja. Vodstvu omogoča da pridobi potreben čas, v katerem se lahko pripravi na morebitne težave, ki bi lahko ogrozile konkurenčni položaj podjetja in se jim tudi izogne. Pomembno vpliva na razvoj in uspeh podjetja, zato je še toliko bolj pomembno iz naslednjih vzrokov: zaposleni pomenijo velik strošek, ki ga lahko nadziramo z ustreznim načrtovanjem kadrov; uspeh podjetja je posledica uspešnega poslovnega načrtovanja, katerega dopolnjuje načrtovanje človeških virov; potrebno je upoštevati družbena prizadevanja in potrebe zaposlenih; okolje se ekonomsko, tehnološko, pravno in politično spreminja, kar zahteva dosledno načrtovanje; nove zahteve glede proizvodov in storitev zahtevajo drugačno število zaposlenih in drugačno znanje ter spretnosti, kar je pogojeno z novim zaposlovanjem ali odpuščanjem. Načrtovanje je povezano z ugotavljanjem potreb po zaposlenih, pri čemer se upoštevajo poslovni cilji podjetja. Iz opredeljenih zahtev podjetja, izhaja dejavnost pridobivanja novih zaposlenih. Razvoj in usposabljanje zaposlenih Razvoj in usposabljanje zaposlenih v sodobnem managementu pomeni zelo pomemben način za doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti podjetja. Temeljni namen razvoja zaposlenih je zagotoviti primerno usposobljene ljudi, ki bodo sposobni izpolniti poslovne cilje podjetja in prispevati k uspešnemu poslovanju. Vsak zaposleni mora imeti potrebno znanje, spretnosti in sposobnosti za učinkovito opravljanje svojega dela. Kakovost dela se mora konstantno izboljševati, zaposleni pa se morajo razvijati v smeri, ki omogoča njihov največji napredek in rast. Za usposabljanje pa je značilno, da pomaga vzpostavljati delovne razmere, ki spodbujajo nenehno učenje zaposlenih. Pripomore k ohranjanju konkurenčne prednosti v tržnem okolju, kjer se potrebe uporabnikov, standardi kakovosti in značilnosti proizvodov nenehno spreminjajo, na trg pa vstopajo novi konkurenti in nove tehnologije, ki spreminjajo proizvodne procese in način poslovanja podjetij. Managerji v sodobnih podjetjih že danes namenjajo veliko pozornosti glede spretnosti in sposobnosti njihovih zaposlenih. Predvidevamo lahko, da bodo nenehne tržne spremembe

10

v poslovnem okolju v naslednjih letih od zaposlenih zahtevale še veliko več. Potrebna bo visoka stopnja izobrazbe in s tem večja možnost za obvladovanje novih tehnologij. Pričakovala se bo sposobnost za učenje novih spretnosti in prilagajanje novim okoliščinam. Zaposleni bodo učinkovito opravljali svoje delo brez nadzora in prevzemali odgovornost za opravljeno delo. Sposobni bodo reševati probleme, kreativnega mišljenja in timskega duha ter uveljavljati lastne zamisli in ideje. Nagrajevanje zaposlenih Nagrajevanje zaposlenih je posledica novih poslovnih razmer, s katerimi se srečujejo sodobna podjetja na konkurenčnem trgu, kjer je čutiti čedalje večji pritisk konkurence. Prisotna je tendenca narediti več in bolje z manj resursi, med drugim tudi kadrovskimi, kar je posledica zniževanja stroškov in večanja prodaje ter posledično večanje dobička in konkurenčnosti podjetja. Čutiti je, da se podjetja želijo znebiti z podjetjem nekompatibilnih kadrov in povečati produktivnost. Zato je potrebno uvesti ustrezen sistem nagrajevanja, ki bo pozitivno vplival na vedenje zaposlenih, da bodo s svojim delom čim bolj prispevali k doseganju ciljev podjetja. Zaposleni morajo dobiti občutek, da so za opravljeno delo ustrezno nagrajeni. Kot sodoben instrument nagrade lahko izpostavimo švedsko avtomobilsko industrijo, kjer so uvedli nov način proizvodnje. V enostavno montažno delo so vključili tudi kontrolo materiala in končnih proizvodov ter delu dodali še dodatne aktivnosti, da je postalo bolj dinamično in zanimivo. Zaposleni lahko to čutijo kot motivacijo ali kot nagrado za zaupanje, ki jim ga izkazuje podjetje. Nagrajevanje zelo pozitivno vpliva tudi na motivacijo in dokazano je, da motivirani povprečnež lahko delo bolje opravi kot nemotivirani strokovnjak. Nenazadnje, nagrajevanje vpliva na zadrževanje obstoječih zaposlenih in na pridobivanje novih kadrov. Podjetje tekmuje za zaposlene na trgu delovne sile. Tisto podjetje, ki si lahko privošči ustrezno nagrajevanje, si lahko tudi izbira ustrezen kader. Vendar, to za podjetje predstavlja strošek, za zaposlene pa vir preživetja, lahko boljše zdravstveno varstvo, možnost letovanja v počitniških zmogljivostih podjetja po ugodnih pogojih ali druge ugodnosti. Podjetje mora pravilno ovrednotiti delo, plačilne strukture in nagrade za uspešnost, saj ti stroški ne smejo presegati koristi in ne smejo negativno vplivati na konkurenčno pozicijo podjetja. Ocenjevanje dela in rezultatov Ocenjevanje dela in rezultatov zahteva temeljito analizo delovnega procesa in samega dela, šele nato lahko objektivno ocenimo izvedbo dela. Manager mora dobro poznati celoten delovni proces, ki vključuje posamezne aktivnosti in zagotavlja določene proizvode ali storitve, da lahko pravilno oceni delo zaposlenega. Analiza dela pa je potrebna zaradi ugotavljanja spretnosti, znanja, izkušenj in sposobnosti, ki so potrebne za uspešno opravljanje posameznega dela. Podjetje si tako prizadeva pridobiti ustrezen kader za posamezno delo. Analiza natančno opredeli, katere naloge je potrebno pri določenem delu opraviti in tudi kako morajo biti narejene. Sodobna podjetja vlagajo ogromno časa in denarja v tovrstne analize, katere izsledki so temelj za vse kadrovske aktivnosti v podjetju. Analiza je pomembna tudi s pravnega vidika, kar pomaga pri določanju meril, ki jih lahko podjetje uporabi pri zaposlovanju novih delavcev, napredovanju ali odpovedi delovnega razmerja. Ocenjevanje izvedbe dela se najpogosteje opravi zaradi administrativnih ali

11

razvojnih namenov. Administrativni namen je, kadar gre za odločitve o delovnih razmerah zaposlenih, napredovanju, nagradah ali prenehanju delovnega razmerja. Razvojni namen pa je usmerjen v izboljšanje izvedbe dela zaposlenih in povečanju njihovih spretnosti na podlagi ustreznega programa usposabljanja in svetovanja o vedenju v delovnem okolju. Ocenjevanje kot osrednji del sistema ocenjevanja je povezano z oblikovanjem ocen managerjev o tem, kako dobro je bilo delo opravljeno. Sodobnem management pri oceni izvedbe kot cilju vsakega sistema ocenjevanja, si mora prizadevati za usmerjenost v prihodnost in ocenjevati, kaj bodo zaposleni sposobni doseči v prihodnje. 2.1.2 Cilj kadrovanja Cilj kadrovanja je zagotoviti kvaliteten način zbiranja, obdelave, posredovanja in uporabe relevantnih informacij o kadrih, na posameznih mestih kadrovskega odločanja. Zato je nujno potrebna podpora informacijskega sistema človeških virov, ki sistematizirano zbira in obdeluje ažurne podatke o kadrih in zagotavlja sodobno upravljanje z človeškimi viri. Uporabnost informacij je odvisna od ažurnosti in sočasnega spremljanja dogodkov skozi čas. Če informacije opremimo še z parametrom časa, nam le-te lahko služijo za analizo posameznih kadrovskih trendov. Tako opremljena informacija pa pridobi na vsebini, vrednosti in pomenu ter predstavlja enostavnejše in uspešnejše kadrovsko odločanje (Sedej 1997, 116). Splošni cilj kadrovanja je zagotoviti ustrezen kader glede na trenutne potrebe podjetja. Poslovanje podjetja ni konstantno in iz tega dejstva izhaja, da ne potrebujemo vedno enake strukture in števila delavcev. Tudi proizvodni proces se nenehno spreminja, saj uvajamo nove tehnologije, kar zahteva novo znanje in nove spretnosti zaposlenih. Kot smo že spoznali, najbolje opravljajo svoje delo zadovoljni in motivirani kadri, ki se poistovetijo z podjetjem in kolektivom. Dobri delovni uspehi so tudi posledica dobre klime v podjetju. V ljudeh se skriva latentni potencial in raziskovalno-razvojni nemir, katerega je treba zaznati in v največji možni meri izkoristiti. Dober kader je potrebno vzgojiti, ga izšolati. In to mora postati glavni cilj kadrovske funkcije in vseh managerjev v podjetju. 2.2 Soodvisnost kadrovanja in managementa Kadrovske funkcije, kot tudi vseh ostalih poslovnih funkcij v podjetju, ne gre obravnavati ločeno. Skozi zgodovino so se razvijali različni modeli managementa, ki so v zadnjih letih težili po integraciji vseh razsežnosti managementa, v celovitost upravljalno-vodstvenega sistema. To je privedlo do integralnega modela managementa, ki temelji na enakovrednem in celovitem obvladovanju vseh razsežnosti in sestavin podjetja ter s podjetjem povezanih sestavin okolja (Duh in Kajzer 2002, 163). To je tudi edini pravi in edini sprejemljiv način za današnje poslovanje sodobnih in tržno naravnanih podjetij. Informacijska tehnologija današnjega časa tak način omogoča in ga v celoti podpira. Pri sprejemanju odločitev je potrebno imeti na razpolago vse potrebne informacije, ki celovito zajemajo celotno podjetje. Vse poslovne funkcije ali drugače povedano njihove potrebe morajo biti medsebojno usklajene in zagotavljati skupni cilj

12

podjetja, to je rast in razvoj. Medsebojno se morajo dopolnjevati in dosegati sinergijo, ki se mora odraziti kot dolgoročna konkurenčna prednost podjetja. Enako velja za kadrovsko funkcijo. Če nekoliko drugače interpretiramo, je kadrovska funkcija tista, ki bo zagotovila ustrezen kader, ob pravem času in pravem številu, kateri bo izvedel poslovne aktivnosti, ki se nanašajo na odločitve managementa. Kadrovska služba mora torej poznati strateške odločitve, da pravočasno zagotovi ustrezen kader, ki je lahko lastni ali zunanji. Povezava mora delovati tudi v obratni smeri, saj mora sodoben managent prisluhniti kadrom, še posej tistim, ki so se pripravljeni vključiti v razvoj ter s svojim znanjem in idejami prispevati k boljšim odločitvam ali usmeritvam podjetja, kar pripomore k večji konkurenčnosti in prepoznavnosti podjetja. Sodoben management mora tudi dobro poznati trenutno kadrovsko situacijo in kadrovski potencial podjetja, še posebej, ko gre za hitre poslovne odločitve, ker sicer obstaja možnost, da tega posla podjetje ni sposobno izvesti. Mislim, da smo na teh primerih nazorno spoznali in prikazali, zakaj je potrebna kohezija ali bolje rečeno, integriracija kadrovanja v sodobnem managementu. 2.3 Kadrovanje kot ključ do uspešnega podjetja V predhodnih poglavjih smo opredelili in spoznali kadrovanje ter z kadrovanjem povezane cilje, naloge, aktivnosti in področja kadrovanja. Spoznali smo splošno vlogo kadrovanja v sodobnem managementu ter prikazali njuno medsebojno prepletenost in soodvisnost. V tem poglavju bomo konkretno izpostavili nekatere sodobne kadrovske aktivnosti ali poglede in poizkušali predstaviti njihov dejanski pomen in njihovo vlogo pri zagotavljanju uspešnosti podjetja. Po Brezigarjevi (2005) je upravljanje s človeškimi viri ključ do uspešnega podjetja in zajema naslednje sodobne kadrovske aktivnosti ali poglede:

zakaj so ljudje pomembni, ljudje kot kapital, ljudje kot potencial, kako izbrati primerne kadre, motivacija, nagrajevanje, sodelovanje zaposlenih, izobraževanje, oblikovanje kariere in ravnanje z ljudmi.

Zakaj so ljudje pomembni Ljudje so investicija, ki lahko podjetju prinesejo težko posnemljivo konkurenčno prednost. Podjetje lahko ima odlično poslovno idejo, najboljšo tehnologijo, izjemne izdelke, dobre investitorje, ki so pripravljeni vložiti potrebna sredstva v podjetje, vendar, za poslovni uspeh to ni dovolj. Podjetje potrebuje tudi ustrezne ljudi, ki bodo opravili določene naloge. Ni nujno, da so ti ljudje najbolj inteligentni, najbolj izšolani ali najdražji, katere nam bi zavidali vsi konkurenti, pomembno je, da so ti ljudje pravi za naše podjetje in naše naloge.

13

Za podjetje je bolje, če imajo prave ljudi namesto izjemnih izdelkov, kajti, izjemni izdelki ne proizvajajo pravih ljudi, temveč pravi ljudje proizvajajo izjemne izdelke. Ljudje kot kapital Zmotna je predstava, da so ljudje le nekakšno orodje za doseganje poslovnih ciljev podjetja. Ljudje predstavljajo za podjetje obliko sredstev, torej človeški kapital. Podjetja vlagajo v ljudi ogromno časa, truda in napora, kar je povezano z velikimi stroški šolanja, izobraževanja in usposabljanja. Zato je smotrno ljudi obravnavati kot kapital ali investicijo, katera se bo v prihodnosti v največji možni meri uspešno povrnila nazaj v podjetje. Ljudje kot potencial Sodobni managerji ocenjujejo ljudi kot bolj ali manj primerne za opravljanje določenih nalog. Zato je prisoten izziv izbrati primerne ljudi, za določeno delovno okolje in za določene delovne naloge. Ni pa več dovolj, da izberemo le primerne ljudi, vse pomembneje postaja dejstvo, da znamo iz njih izvleči največ tega, česar so sposobni in kar znajo. To omogoča podjetju, da si zagotovi enkratno konkurenčno prednost, kajti ljudi in njihovo delo, je zelo težko posnemati. Podjetje, ki je uspešno pri izbiri in razvoju kadrov, si gradi prednost, ki jo konkurenčna podjetja ne bodo mogla zlahka posnemati. Kako izbrati primerne kadre Izbiranje pravih kadrov je eno najprivlačnejših kadrovskih aktivnosti, saj gre za brskanje po pameti kandidatov in za ugotavljanje ali je kandidat ustrezen oziroma pravi. Pri tem, se zanašamo na dober nos ali občutek da znamo kandidate dobro preceniti in izbrati prave talente. Vendar, dober nos danes ni več dovolj, potrebno je dodatno znanje, izkušnje in upoštevanje določenih pravil, ki veljajo za izbiranje primernih kandidatov. V prvi fazi moramo analizirati delovno mesto in natančno definirati potrebe delovnega mesta ter osebnostne značilnosti, sposobnosti in znanja, ki jih bo potreboval bodoči uslužbenec za opravljanje dela. Velikokrat je podcenjena pomembnost te faze in prevladajo modni trendi, ki narekujejo samozavestnega, komunikativnega in za timsko delo primernega človeka, kar pa ni nujno tip človeka, ki je primeren za dejanske potrebe. V drugi fazi je potrebno izdelati ustrezen oglas in izbrati tisti medij, ki bo privabil ustrezne kandidate, kateri so primerni za konkretno delovno mesto. V tretji fazi izbiramo primerno tehniko, ki nam bo pomagala izbrati ustreznega uslužbenca v kopici kandidatov. Odločamo se lahko med klasičnim, a pogosto popolnoma neučinkovitim intervjujem, testiranjem znanja in sposobnosti, psihološkimi testi, med ocenjevalnimi centri ali vprašalnikom o biografskih podatkih, kar nam bo omogočilo izbor ustreznega uslužbenca za konkretno delo in za podjetje.

14

Motivacija Motivirani povprečnež lahko delo bolje opravi kot nemotivirani strokovnjak. Motivacija je aktivnost managementa s katero si prizadeva prepričat zaposlene, da bi s svojim delom dosegli za podjetje pomembne rezultate. Je pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebe posameznika (Treven 1998, 106) . Ni univerzalnega pravila kako motivirati zaposlene. Nekoga motivira plača po učinku, drugega zanimivo delo, tretjega pohvala nadrejenega, skratka, različne ljudi motiviramo na različne načine. Dober vodja mora poznati veliko načinov motivacije zaposlenih, da lahko vedno izbere tistega, ki je za določenega uslužbenca najbolj primeren. Nagrajevanje Sodoben in učinkovit sistem nagrajevanja zaposlenih ne odgovarja na vprašanje koliko, temveč na vprašanje, kako plačati zaposlene, da bodo delo resnično opravili čim bolje. Pomembno vpliva na motivacijo zaposlenih, kakor tudi na učinkovitost in uspešnost opravljanja zastavljenih del in nalog na delovnem mestu. Nagrajevanje je potrebno skrbno izbrati glede na specifičnost situacije. Akviziterje, trgovce in komercialiste je smiselno plačati po učinku, kajti plačilo jih bo dodatno stimuliralo in motiviralo k večji učinkovitosti, kar bo pozitivno vplivalo tudi na poslovni uspeh podjetja. Tak način pa nikakor ni primeren za svetovalce, ki bi v takem sistemu nagrajevanja in težnji po večjem zaslužku, ljudem svetovali najdražje rešitve in ne njim najbolj ustreznih. To bi povzročilo nezadovoljstvo strank in bi negativno vplivalo na dolgoročno uspešnost podjetja. Danes je zelo relevantna tematika strokovnjakov za nagrajevanje, kdaj plačati zaposlene glede na porabljen čas, glede na posameznikovo učinkovitost ali uspešnost, kdaj in koliko jim razdeliti delež od dobička in kdaj zadostuje že simbolična pohvala. Sodelovanje zaposlenih Vse večja globalna konkurenca v zadnji letih teži po odpravljanju odvečne birokracije in odvečnih plasti hierarhičnih ravni v podjetjih. Organizacije postajajo plitke, prožne in brez odvečnih vmesnih plasti srednjega managementa. To povzroča organizacijske spremembe in vse večjo obremenjenost managerejev, ter zmanjšuje njihovo uspešnost in učinkovitost. Rešitev predstavljajo zaposleni na najnižji hierarhični ravni, ki lahko prevzamejo nove in zahtevnejše delovne naloge. Tovrstno sodelovanje ima dvojni učinek. Prvo razbremeni nadrejenega in mu omogoči, da se bolje osredotoči na strateška vprašanja. Drugo pomeni oplemenitev dela zaposlenim na najnižji hierarhični ravni in omogoča boljše izkoriščanje njihovih potencialov in jim hkrati predstavlja večje zadovoljstvo pri delu. Vendar, je zato potreben samozavesten vodja, ki je sposoben spusti določene niti in delček nadzora v podjetju, s tem, ko delegira naloge podrejenim in jih pri prevzemanju nalog in odgovornosti spodbuja ter jim pri tem pomaga. Takšna razbremenitev mu omogoča, da pridobi čas za naloge, ki so življenjskega pomena za organizacijo.

15

Izobraževanje Izobraževanje je pomemben del kadrovanja v sodobnem managementu, zato, nikoli in nikdar ne sme brezglavo nasesti razno raznim oglasom in prospektom za določena izobraževanja, ki se znajdejo v podjetju. Ni pa narobe, če izobraževanje predstavlja nagrado za uspešno opravljeno delo. V sodobnih podjetjih pa ima izobraževanje drugačen pomen, je precej več, kot le dodatek pri plači. Gre za investicijo v lastne uslužbence, kar pa zahteva drugačen pristop in pomeni vlaganje denarja v nov projekt. Izobraževanje mora slediti poslovnim ciljem in poslovanju podjetja, njegov temeljni cilj pa je izobraziti uslužbence, da bodo pridobili ustrezna znanja za boljše in učinkovitejše opravljanje dela, kar bo vodilo v dolgoročno konkurenčno prednost podjetja. Izobraževanje mora biti celovito in kontinuirano ter zajeti naslednja področja in aktivnosti:

Potrebno je izdelati analizo potreb po izobraževanju v podjetju, katera mora natančno ugotoviti, kateremu uslužbencu primanjkujejo določena znanja, da bi uspešneje opravljal svoje delo in izboljšal lastne rezultate.

Na podlagi izdelane analize, je potrebno določiti cilje izobraževanja za vsakega uslužbenca posebej, kjer točno definiramo česa in v kolikem času naj bi se priučil.

Na podlagi analize in določenih ciljev izdelamo program izobraževanja. Zaposleni naj se udeležijo izobraževanja, ko jim primanjkuje določenih znanj in predvsem, udeležijo naj se le tistih izobraževanj, ki jim bodo koristila pri njihovem delu.

Po končanem izobraževanju je potrebno preveriti ali so bili doseženi želeni cilji izobraževanja. Ključno je, ali se je zaposleni resnično naučil tega, kar mu bo pri delu koristilo, da ga bo lahko opravljal bolje, hitreje in učinkoviteje.

Oblikovanje kariere Slabih ali neprimernih uslužbencev se je težko znebiti, še težje pa je dobre ali najboljše zadržati v podjetju. S tem, kako zadržati najboljše uslužbence, se ukvarjajo managerji in vodje kadrovskih služb v vseh podjetij, kajti, izguba le-teh je boleča za vse, mogoče jo le bolj občutijo v manjših podjetjih. Vsem pa je skupno prizadevanje, kako zadržati najboljše kadre v podjetju. Ponujajo jim različne oblike osebnostne rasti in razvoja ter razvoj lastnih sposobnosti in zmožnosti. Omogočajo jim pridobivanje novega znanja in večanje lastne vrednosti na trgu delovne sile. Nenazadnje, jim nudijo možnost hitrega napredovanja in doseganje vodilnih položajev že v zgodnjem obdobju njihovega dela. Sodobna podjetja skušajo zadržati najboljše kadre tako, da jim pomagajo pri oblikovanju lastne kariere. Ravnanje z ljudmi Managerji so strogo usmerjeni v doseganje zastavljenih poslovnih ciljev podjetja. Pri tem je pomembno, da se zavedajo, da so za doseganje teh ciljev potrebni med drugim tudi ljudje, ki so živa bitja, torej čutijo in razmišljajo. So srce podjetja in nujen predpogoj za njegovo uspešno delovanje. Zato je zelo pomembno, da so vodilni seznanjeni z sodobnimi koncepti ravnanja z ljudmi in da to dejansko v praksi tudi izvajajo. Priporočljivo je, da včasih pogledajo tudi onkraj zastavljenih ciljev in se vživijo v vlogo zaposlenih, ki delo

16

opravljajo, kajti, le tako bodo dejansko začutili, kako pravilno ravnati z ljudmi, z ljudmi, ki so zaslužni za uspeh podjetja in s katerimi vsak dan sodelujejo. Manager se mora večkrat vprašati, ali z zaposlenimi primerno komunicira, ali vlada v podjetju prepričanje o pravičnem upravljanju, je vzpostavil z uslužbenci ustrezen način interakcije, ali dovolj izkorišča znanje zaposlenih, ali je klima v podjetju bobra in podobno. Pomembna je ugotovitev, da ljudje niso stroji in da je prav od njih odvisno doseganje poslovnih rezultatov, še bolje rečeno, od načina ravnanja z ljudmi. Neustrezno ravnanje z zaposlenimi lahko povzroča maščevalnost, slabe delovne rezultate, veliko odsotnost z dela, velike fluktuacije zaposlenih, odpoved delovnih razmerij in podobno, kar pa ne koristi podjetju pri zagotavljanju dolgoročne konkurenčne prednosti. 2.3.1 Splošna vloga kadrovanja v podjetju Droga d.d. Na tem mestu si poglejmo, kakšna je splošna vloga kadrovanja v podjetju Droga d.d., kaj in kako ponujajo zaposlenim da bi bolje in uspešneje delali, ter, da bi pridobili nov in ustrezen kader. Gre za solidno slovensko podjetje, ki ima jasno zastavljeno strategijo postati vodilno podjetje v živilski panogi v jugo-vzhodni Evropi, v naslednjih nekaj letih. Uspeh na trgu je uspeh celotnega podjetja. Vsi zaposleni, vsakodnevno s svojim delom, znanjem, spretnostmi in sposobnostmi pripomorejo k temu, da Droga svojim potrošnikom ponuja kakovostne izdelke (Droga 2005). Zato izhaja kadrovanje v podjetju iz strateških usmeritev podjetja in opredeljuje način pridobivanja, izbora, napredovanja in odhoda kadrov. Jasno oblikovani cilji omogočajo podjetju, da pridobi ustrezen kader, ki bo omogočil njihovo uresničitev. Pri izbiri novega kandidata imajo prednost notranji viri, ki ustrezajo izbranim pogojem. Notranje kadrovanje spodbuja motivacijo zaposlenih, ki jih želja po pestrosti, zanimivejšemu delu in možnosti zamenjave delovnega mesta usmerja k doseganju skupnih ciljev. Ko nimajo lastnih virov, se usmerijo k zunanjim virom. Pri tem skrbno določijo zaposlitvene pogoje, ki upoštevajo vse zahtevane lastnosti kandidata za uspešno opravljanje dela in izberejo ustrezen medij za objavo oglasa. Poseben tim iz različnih vidikov oceni primernost kandidata za objavljeno delovno mesto. V nadaljevanju si konkretno poglejmo nekatere kadrovske aktivnosti.3 Ugodnosti za zaposlene Droga ponuja zaposlenim nezgodno zavarovanje za primer invalidnosti ali smrti in možnost dodatnega kolektivnega nezgodnega zavarovanja. Vsem zaposlenim, ki pogosto potujejo v tujino, je zagotovljeno zdravstveno zavarovanje z asistenco v tujini. Za varnejšo jesen življenja zaposlenim plačuje dodatno pokojninsko zavarovanje. Poskrbljeno je tudi za zdrav način življenja in dobro počutje zaposlenih. V ta namen je organizirana rekreacija, cepljenje proti gripi in delavnice o zdravem življenju. Zaposlenim in njihovim družinskim

3 Povzeto po Drogi (2005).

17

članom je omogočeno poceni počitnikovanje v Droginih počitniških zmogljivostih v gorah in ob morju. Družabna srečanja ob Novem letu in dnevu Droge so že prava stalnica. Razvoj kadrov Izobraževanje in usposabljanje je plod načrtnega vlaganja v večanje usposobljenosti in izobrazbe zaposlenih, kar pomembno vpliva na pripravljenost sprejemanja izzivov in obvladovanja sprememb. Usposabljanja so usmerjena v strateške skupine in ključna znanja iz področja kakovosti, medosebne komunikacije in znanja tujih jezikov, kar je ključno za doseganje poslovnega cilja rasti podjetja in osvajanja novih trgov. Velik poudarek je na internih predavanjih, še posebej s področja računalništva in sistemov kakovosti, kar pomembno vpliva na nižje stroške storitev, motivacijo predavateljev, hitrejše odzive, bolj zadovoljne udeležence in učinkovitejši prenos znanja znotraj podjetja. Poizkuša se doseči vseživljensko učenje kot sestavino poslovne kulture družbe in odgovornost vseh zaposlenih za lastno izobraževanje in razvoj. Letni osebni pogovori omogočajo zbiranje podatkov o razvojnih načrtih posameznika in o njegovih znanjih ter veščinah, kar pomembno vpliva na razvoj in motivacijo zaposlenih in omogoča, da se njihovi cilji zlijejo s poslovnimi cilji podjetja. Organizirani so tudi pogovori na ravni celotnega podjetja, kjer se zaposlenim predstavi vizijo in cilje podjetja. Sistem mentorstva zajema kadrovske aktivnosti, katere cilj je ustvariti ekipo, ki bo pripravljena prevzeti ključne pozicije preko vloge internih svetovalcev. Številne organizacijske spremembe v zadnjem času pa so zahtevale tudi menjavo vlog zaposlenih znotraj podjetja. Analiza teh sprememb pa pokaže, da so večino novih ključnih oziroma vodstvenih pozicij v podjetju prevzeli ravno mentorji, ki so postali eden Droginih ustvarjalnih timov, ki razvija in povečuje dodano vrednost podjetja. Sistem za spremljanje in razvoj vodij (270°) je orodje ali vprašalnik, s katerim ocenjujemo svoje vodje po štirih kriterijih, glede usmerjenosti k cilju, organizacije, komunikacije in timskega vodenja. Namen tovrstnega ocenjevanja je vodjem zagotoviti sistematičen in usmerjen razvoj na področju vodenja sodelavcev. Rezultati ocenjevanja omogočajo predvsem povratno informacijo, ki jo dobi vodja, kako ga vidijo drugi sodelavci. Mogoč je temeljit pogovor nadrejenega in podrejenega o dejanskem stanju ter dogovor za konkretni akcijski načrt, ki ga morata uresničiti in spremljati njegovo uresničevanje. Sistematično merjenje organizacijske klime je praksa uspešnih podjetij. Pozornost je usmerjena na ugotavljanje zadovoljstva z rezultati pri delu. Za doseganje uporabnih rezultatov je potrebna kvalitetna analiza, kateri sledi akcijski načrt. V letu 2001 se je Droga vključila v raziskavo SIOK (Organizacijska Klima v Sloveniji), ki je nastala pod okriljem gospodarske zbornice Slovenije, kar omogoča poleg merjenja, tudi primerjavo organizacijske klime med podjetji v Sloveniji.

18

Študentski kotiček Na mladih svet stoji ali v mladih je perspektiva. Droga se zaveda mladih idej in novega svežega znanja, ki bo v bodoče še kako prispevalo k poslovnim uspehom podjetja. Zato ponuja mladim, da svoje znanje združijo z njihovimi dolgoletnimi izkušnjami ter sodelujejo v razpisu za najboljšo diplomsko, specialistično ali magistrsko nalogo. Mladim upom ponuja kadrovske štipendije, omogoča delo preko študentskega servisa in opravljanje obvezne študentsko prakse. Obvezno študentsko prakso sem opravil v Drogi, kjer sem začutil pozitivni kolektivni duh in partnerski ali še bolje rečeno prijateljski odnos med sodelavci. Spoznal sem, da so v koncept celovitega kadrovanja ali upravljanja s človeškimi viri, kateri zagotavlja ustrezen kader tudi za bodoče poslovanje, dejansko vključeni tudi mladi perspektivni študentje. Resne, odgovorne, lojalne in verodostojne študente, nas vedno znova, v sklopu potreb podjetja, vabijo k sodelovanju in ponujajo vedno zahtevnejše in odgovornejše naloge ter nudijo vse potrebno znanje in podporo, za uspešno spopadanje pri opravljanju dela. 2.4 Sodobni trendi kadrovanja Sodobna, tržno usmerjena podjetja so v zadnjih letih začela uvajati nekatere sodobne trende kadrovanja, ki vodijo v še večjo uspešnost poslovanja podjetij in v zagotavljanje še večje dolgoročne konkurenčne prednosti podjetja. Po Brezigarjevi (2005) lahko izpostavimo naslednje sodobne trende kadrovanja:

outsourcing; podjetja so spoznala, da je smiselno delati le tisto, kar opravljaš najbolje, kajti, le tako si konkurenčen. Ostalo pa je smiselno prepustiti tistemu, ki to opravi najbolje, četudi, je to zunanji izvajalec. To je ključ do poslovnega uspeha.

timsko delo postaja vse pomembnejše, saj se skupina ljudi hitreje uči in razrešuje probleme, kot bi jih vsak posameznik zase. Govorimo o sinergiji v timu, ki zagotavlja boljše rezultate za vse udeležence. Gre za skupno ustvarjalnost, ki je plod močne kohezije in prijateljstva, boljšo organizacijo in visoko stopnjo motivacije za zadovoljit lastne in potrebe tima.

sodelovanje zaposlenih pomeni obliko delegiranja nalog in odgovornosti po hierarhiji navzdol. Filozofija takega kadrovanja zagovarja, da delo najbolje poznajo tisti, ki ga opravljajo. Smisel naj bi bil v angažiranju posameznikov, da si naredijo delo čimbolj zanimivo, da ga bodo z večjim zadovoljstvom uspešneje opravljali.

demokratičen stil vodenja temelji na decentralizaciji in sodelovanju zaposlenih na vseh nivojih, v procesih odločanja. Je edini pravi način, ki lahko odgovori na zahteve današnjega poslovanja. Zahteva mehek pristop in zaupanje v ljudi ter njihovo delo. V zaposlenih to prebudi občutek pomembnosti in odgovornosti, kar vpliva na boljše odločanje in boljše opravljanje dela.

alternativni tipi nagrajevanja so posledica vse ostrejše konkurence na trgu in za podjetje ne predstavljajo neposredno dodatnih stroškov. Imajo pa lahko pomemben vpliv na zaposlene, da bolje opravljajo svoje delo. Navedemo lahko fleksibilni delovni urnik, kjer si lahko zaposleni sami prilagajajo urnik po lastni presoji in okusu. Nenazadnje lahko del nalog opravijo tudi doma. Današnja informacijska tehnologija omogoča takšen način dela.

19

Našo predstavitev lahko zaokrožimo še z nekaterimi relevantnimi kadrovskimi pogledi, ki smo jih mogoče spregledali. Takoj lahko izpostavimo, da je smisel kadrovske funkcije, da doseže medsebojno zaupanje, ponos na svoje delo, uživanje pri delu in v delovnem okolju. V naslednjih nekaj letih bo zelo aktualen razcvet managementa intelektualnega kapitala (Miklavčič in Mihalič 2004). Intelektualni kapital predstavlja neotipljivo in skrito vrednost organizacije, ki jo je zelo težko odkriti in zato težko posnemati. Sodobna podjetja so spoznala, da postajajo neotipljiva sredstva vse pomembnejša pri zagotavljanju dolgoročne konkurenčne prednosti, vendar zahtevajo drugačen pristop in drugačno obravnavanje. Razvoj človeških virov se vse bolj usmerja v management kompetenc. Gre za upravljanje znanja, izkušenj, osebnostnih lastnosti, sposobnosti, vrednot, motivacije, odgovornosti in drugih dejavnikov, ki so potrebni za učinkovito in strokovno opravljanje del in nalog. Sistem je ključnega pomena za vse zaposlene, vendar, je veliko pomembnejši pri razvoju ključnih kadrov, talentiranih in perspektivnih posameznikov, skratka strokovnjakov. Vse bolj se izpostavlja pomen managementa ključnih kadrov, katerim je potrebno zagotoviti še bolj kakovostno izobraževanje, dodatno motiviranje, delegiranje projektov in vedno novih izzivov, kar posledično še izboljša njihovo delo in pomembnost v podjetju. In nenazadnje je čutiti sistematično spodbujanje inovativnega razmišljanja in ustvarjalnosti ter stalno prisiljevanje zaposlenih v generiranje idej, predlogov in zamisli, za boljši način dela, organiziranja, katerega namen je zagotavljanje konkurenčnejšega poslovanja podjetja. Temeljne značilnosti sodobnega kadrovanja so jasna vizija, definirana politika in cilji, strateška partnerska usmerjenost, strokovna, razvojna in znanstveno okrepljena taktična raven ter visoka informatizacija in racionalizacija operativne ravni. Zaradi hitrih sprememb je potrebno pogosto redefiniranje in fleksibilnost kadrovanja (Miklavčič in Mihalič 2004).

20

3 PREDSTAVITEV GOSPODARSKE DRUŽBE X Gospodarska družba X je virtualna ali navidezna družba, ki razvija informacijske sisteme za razne naročnike in vzdržuje baze podatkov za stalne stranke. Zato, sta glavni in najpomembnejši poslovni funkciji v podjetju prav razvoj informacijskih sistemov in skrbništvo nad bazami podatkov. Za uspešno prodajo, ki je odvisna od povpraševanja po tovrstnih sistemih in dobrega prezentiranja moči delovanja informacijskih sistemov, skrbi služba za marketing. Ker gre za stalno razvijajočo se dejavnost, je potrebno voditi dobro evidenco o človeških virih. Ta je povezana z njihovim znanjem, sposobnostmi, šolanjem, izpopolnjevanjem in seveda z planiranjem zaposlovanja novih kadrov, ki je odvisna od predvidenega obsega poslovanja. Celovitost družbe zaokrožuje sodoben management, ki ima vizijo v naprednem e-poslovanju. Upravo gospodarske družbe X vodi direktor podjetja, ki je pristojen za sklepanje poslov in določanje strategije poslovanja podjetja. Dopolnjuje ga poslovni sekretar v oddelku za tajništvo. Za razvoj informacijskih sistemov skrbi razvojni oddelek, ki zaposluje vodjo, analitike in informatike, po potrebi pa se priskrbi tudi študente poslovne informatike. Za infrastrukturo intranet okolja in nameščanje ustrezne informacijske tehnologije skrbijo sistemski delavci. Skrbniki baz razvijajo in vzdržujejo baze podatkov ter jih po potrebi nadgrajujejo. Pripadajo oddelku skrbništva baz podatkov in imajo vodjo skrbništva. Služba za marketing ima vodjo, komercialiste in nabavne referente. Nabavni referenti so odgovorni za nabavo informacijske tehnologije in nasploh vsega, kar organizacija potrebuje za poslovanje. Komercialisti pa potencialnim strankam predstavljajo sodobne informacijske rešitve ter ugotavljajo njihove potrebe in želje po novih informacijskih rešitvah. Kadrovska služba ima vodjo, kadrovika in svetovalca. Odgovorni so ažurne podatke o človeških virih, razvoj zaposlenih, politiko plač, spremljanje uspešnosti zaposlenih in planiranje ter zaposlovanje novih kadrov. Funkcijsko strukturo družbe X prikazuje slika 2. SLIKA 2: FUNKCIJSKA STRUKTURA GOSPODARSKE DRUŽBE X

Uprava

Tajništvo

Razvoj ''IS''Skrbništvo

''BP''Marketing Človeški viri

-direktor

-poslovni sekretar

-vodja razvoja IS-analitik-informatik

-vodja skrbništva BP-skrbnik BP-sistemski delavec

-vodja marketinga-komercialist-nabavni referent

-vodja UČV-kadrovik-svetovalec UČV

21

4 OPREDELITEV KADROVSKEGA PROBLEMA Podjetje je zaznalo tržno nišo pri malih podjetjih, katera vodijo podatke o zaposlenih ročno ali s primitivnimi računalniškimi programi. Izsledki kažejo, da ta podjetja nimajo ustreznih in dragih programov, ki so pogojeni tudi z lastno bazo podatkov. Zato, bi jim ponudili ustrezno računalniško rešitev, ki bi bila implementirana na naših strežnikih. Nam bi to omogočalo enostavno vzdrževanje baze podatkov in posodabljanje poslovnih aplikacij, podjetjem pa enostavno upravljanje s kadrovskim informacijskim sistemom prek interneta. Torej bi potrebovali le spletni brskalnik in dostop do interneta. Za uspešno realizacijo projekta se moramo vprašati, s kakšnimi kadrovskimi problemi se potencialna podjetja za nakup računalniške rešitve srečujejo. Nadalje se moramo vprašati tudi, s kakšno informacijsko tehnologijo ta podjetja razpolagajo. Le tako lahko izdelamo njim primerno računalniško rešitev. 4.1 Opredelitev problema z vidika kadrovanja Podjetja se z kadrovanjem načrtno ali zaradi nepoznavanja posledic ne-kadrovanja v večini primerov ne ukvarjajo sistematično, celovito in kontinuirano. Zato ni kvalitetnih informacij, ki bi spremljale in pojasnile razvoj dogodkov skozi čas ter služile za analizo in napoved trendov. Ugotavljamo, da ni informacij, ki bi služile za vsakodnevne potrebe kadrovanja, kakor tudi ni informacij za strateško upravljanje s kadri4. Zaradi navedenih vzrokov, se v podjetjih ne zagotavlja informacij za kratkoročne in dolgoročne kadrovske odločitve ter internih in eksternih informacij, povezanih s kadrovskim odločanjem, predstavljenih v poglavju 2.1.1 - opredelitev procesa kadrovanja. 4.2 Opredelitev problema z vidika informacijske tehnologije Najpogostejši problemi z vidika informacijske tehnologije so naslednji:

odpor do informacijske tehnologije, nepoznavanje in nerazumevanje informacijske tehnologije, pomanjkljiva ali nezadostna informacijska tehnologija, ni enotne baze podatkov in cena oziramo dostopnost.

4 Povzeto po Sedeju (1997, 116).

22

5 ANALIZA OBSTOJEČEGA KADROVANJA V GOSPODARSTVU Za pravilno odločanje pri reševanju problemov kadrovanja je potrebno dobro in pravilno poznavanje le-teh. Natančno je potrebno preučiti dejansko situacijo kadrovanja v gospodarstvu, z vsemi posledicami in vzroki zanje. Natančno je potrebno analizirati učinkovitost kadrovanja z vsemi kadrovskimi aktivnostmi ob podpori razpoložljive informacijske tehnologije. Vse skupaj tvori sliko dejanske situacije na področju kadrovanja v gospodarstvu. Podjetje X je specializirano za razvoj informacijskih sistemov, zato tovrstne analize naroči pri zunanjih institucijah (outsourcing), ki se z tem področjem profesionalno ukvarjajo. Te institucije zaposlujejo različne strokovnjake iz področja kadrovanja, kateri imajo vpogled v trenutne razmere in lahko napovejo tudi bodoči trend oziroma bodoče kadrovske potrebe. Outsourcing pomeni zunanje oskrbovanje, oddajanje del, zunanje izvajanje, organizacijsko izločanje posameznih aktivnosti, procesov ali kar celih poslovnih funkcij na zunanje ponudnike - izvajalce teh storitev. Pomeni izkoriščanje zmogljivosti zunaj lastne hiše, oddajanje storitev ali del v izvajanje zunanjim partnerjem, najemanje tujih storitev, vključevanje zunanjih sodelavcev, organizacijsko izločanje funkcij oziroma procesov (Advise 2005). Na tem mestu sem izpostavil outsourcing iz sledečih dejstev. Ljudje outsourcinga ne razumejo dovolj dobro in se mu zato z vsemi silami upirajo. Vsak naj dela le tisto, za kar je usposobljen in kar dela bolje od konkurentov. Le tak pristop mu zagotavlja doseganje dobrih poslovnih rezultatov. Zato je potrebno v outsourcingu iskati sinergijo za zagotavljanje dolgoročne konkurenčne prednosti podjetja. Še posebej se mi zdi to relevantno v podjetjih, kot je naše navidezno podjetje, ki se ukvarja z razvojem informacijskih sistemov. V praksi se namreč pojavljajo vedno nove zahteve po naprednejših računalniških rešitvah. Tovrstna podjetja jih morajo pravočasno zaznati in poskrbeti za ustrezno informacijsko tehnologijo in potrebno informacijsko znanje svojih strokovnjakov, za izvedbo zahtevane računalniške rešitve. Vse ostalo ne-informacijsko znanje, ki je vgrajeno v računalniško rešitev in je potrebno za njeno delovanje, naj tovrstna podjetja poiščejo na trgu. Te institucije zagotavljajo aktualno znanje konkretne problematike. Nenazadnje, podjetja v praksi razvijajo informacijske sisteme za kar nekaj različnih področij in kdo bi upravičil plače vseh potrebnih strokovnjakov iz teh področij. Iz istih argumentov, tudi druga podjetja izberejo nas, za izdelavo informacijskega sistema, saj to področje do potankosti obvladamo. Bistvo diplomske naloge je, celovito prikazati izvedbo projekta, načrtovanje razvoja in implementacije kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju. Drugače povedano, na tem mestu bi morali temeljito analizirati obstoječe kadrovanje v gospodarstvu in mu prirediti ustrezno računalniško rešitev. A izpostavili smo, da gospodarska družba X ni usposobljena za tovrstne analize, zato jih naroči pri zunanjem, za-to usposobljenem podjetju. Vseeno pa nakažimo smernice, kam je potrebno usmeriti kadrovsko analizo in kakšne rezultate lahko pričakujemo.

23

5.1 Analiza učinkovitosti kadrovanja v gospodarstvu Osebno ugotavljam, da je učinkovitost kadrovanja v gospodarstvu slaba, še posebej pri majhnih podjetjih, ki jih je v Sloveniji največ. Vzroke gre verjetno iskati v neozaveščenosti nekaterih managerjev do upravljanja s človeškimi viri. Ne razumejo in ne vidijo smisla, zakaj bi kadrom namenjali pozornost in se z njimi ukvarjali ter vanje vlagali čas in denar. Naslednja pomembna ugotovitev se mi zdi zelo signifikantna. Določeni vodilni ali lastniki malih podjetij sploh nimajo prave predstave, kaj natančno bodo v bodoče počeli, posledično se ne ukvarjajo s tem, kdo bo to naredil. Na koncu vedno najdejo rešitev, četudi delajo dlje časa po dve izmeni. Vzrokov za neučinkovito kadrovanje bi lahko zasledili še precej več. Vsem pa je skupna posledica, to je manjša učinkovitost in uspešnost podjetja. In tega, večina od vodilnih ljudi ne razume. Učinkovito kadrovanje pozitivno vpliva na konkurenčno prednost podjetja. To bodo v bližnji prihodnosti spoznali nekateri managerji in ta koncept vključili v svoje poslovanje. Zato, bi morali analizirati, kako se v to dogajanje pravočasno in aktivno vključiti ter skozi svoje rešitve poskrbeti za lastno konkurenčno prednost na tem področju. 5.2 Analiza kadrovskih aktivnosti v gospodarstvu Ugotovili smo, da je kadrovanje v gospodarstvu dokaj slabo. To lahko potrdijo in dopolnijo tudi analize, kakšne kadrovske aktivnosti se sploh izvajajo. V večini primerov je dovolj, da se vodi prisotnost na delu, ki pa tudi ne rezultira vedno v pravilno izplačilo plač, kot ga določa slovenska zakonodaja na tem področju. Podobno kot pri učinkovitosti kadrovanja, tudi pri kadrovskih aktivnostih ugotavljamo nerazumevanje in nepoznavanje le-teh. Zato so še tiste, ki se izvajajo, v večini primerov usmerjene v preteklost. Zelo redko se na primer zasledi planiranje zaposlovanja, usposabljanje in razvoj zaposlenih, planiranje dopustov, skratka kadrovskih aktivnosti, ki so usmerjene v prihodnost. Kadrovske aktivnosti vplivajo na uspešno in učinkovito kadrovanje, ki bo zagotavljalo konkurenčno prednost. Torej, moramo v svojo rešitev vključit tiste kadrovske aktivnosti, ki jih bo praksa potrebovala, če si želimo zagotoviti prednost pred konkurenti. 5.3 Analiza obstoječe informacijske tehnologije pri kadrovanju Kako bi lahko bilo kadrovanje učinkovito in vključevalo vse potrebne aktivnosti, ko se vodi prisotnost zaposlenih na listu papirja, mogoče v Excelu. Četudi srečamo kak preprost program za kadrovanje, le-ta ne zmore zagotavljati ustreznih rezultatov, saj ni enotne baze podatkov. Med ostalimi poslovnimi informacijskimi sistemi ni zagotovljene komunikacije, zato rezultati niso vselej pravilni, še posebej ko gre na primer za planiranje novih kadrov. Vzroke za slabo informacijsko tehnologijo lahko iščemo tudi v cenovni nedostopnosti le-te, ki jo majhna podjetja težko upravičijo in se zato ne odločajo za tovrstne investicije. In tukaj vidim našo priložnost, zmerna cena razvoja poslovnih aplikacij in vzdrževanja baz podatkov ter preprosta uporaba.

24

6 PREDLAGANA RAČUNALNIŠKA REŠITEV PROJEKTA Na osnovi analize problema in ob upoštevanju sodobnih pogledov na kadrovanje, izdelamo model baze podatkov in ustrezne modele poslovnih procesov. V diplomski nalogi se bomo omejili na naslednje kadrovske aktivnosti:

vodenje podatkov o zaposlenih, razvoj zaposlenih, spremljanje uspešnosti zaposlenih, oblikovanje politike plač in planiranje zaposlovanja.

Vodenje podatkov o zaposlenih se nanaša na splošne podatke o zaposlenih, njihovo izobrazbo, funkcijo dela, pripadnost oddelku in politiko plač. Razvoj zaposlenih zajema udeležbo na raznih seminarjih, ki jih vodijo zunanji strokovnjaki, lahko se organizirajo tudi v podjetju. Zato vodi podjetje tudi podatke o potencialnih zunanjih predavateljih ali strokovnjakih določenih področij, ki jih po potrebi hitro aktivira, za urgentno usposabljanje zaposlenih. Spremljanje uspešnosti zaposlenih se vrši mesečno na sestanku vodij oddelkov z direktorjem družbe. Gre za stalno analizo učinka, kvalitete in timskega duha zaposlenih. Ocena uspešnosti pomembno vpliva na plačo zaposlenega. Oblikovanje politike plač upošteva slovensko zakonodajo, povprečno višino plače na trgu in zmožnosti podjetja. Tako si lahko družba zagotovi ustrezne strokovnjake. Planiranje zaposlovanja mora biti skladno z politiko podjetja, ob morebitnem povečanju obsega poslovanja ali morebitnih odpovedih. Zato je potrebno pravočasno priskrbeti ustrezen kader. Le-ta se nanaša na ustrezno izobrazbo, funkcijo v podjetju, pripadnost oddelku in zahteva poznavanje določene informacijske tehnologije. Kadrovskim aktivnostim bomo priredili ustrezne poslovne aplikacije in nakazali možnost naknadne nadgradnje le-teh. Poslovne aplikacije se v praksi razvijajo skladno z potrebami, zrelostjo uporabnika in raziskovalnim duhom uporabnika in poslovnega informatika. Predlagana računalniška rešitev se nanaša na navidezno podjetje X. Baza podatkov omogoča hitro prilagoditev aplikacij glede na potrebe in zahteve naročnika (Jerič 2003). 6.1 Opis delovanja kadrovskega informacijskega sistema Kadrovski informacijski sistem mora imeti vedno ažurne podatke o človeških virih, urejene v bazi podatkov. To je osnovni pogoj za posredovanje želenih informacijah o človeških virih, katere so osnova za kadrovske aktivnosti. Te pa pomembno vplivajo na tekoče poslovanje podjetja in na zagotavljanje dolgoročne konkurenčne prednosti. Zelo pomembne so informacije o strukturi, izobrazbi, spolu, starosti in znanjih zaposlenih. Te informacije nam povedo, kdaj in katere seminarje oziroma tečaje je potrebno

25

organizirati in za katere zaposlene. Enako velja glede zaposlovanja novih kadrov. Sicer se lahko zgodi, da podjetje zaide v težave, ker nima dovolj izobraženega in razpoložljivega kadra za izvedbo zastavljenih projektov. Kadrovski informacijski sistem naj bo prijazen in preprost za uporabo, obenem pa naj zagotavlja vse potrebne informacije za kadrovsko odločanje. Implementiran bo v intranet/internet okolje, kar omogoča uporabnikom dostop do poslovnih aplikacij le z spletnim brskalnikom, od koderkoli in kadarkoli. 6.2 Model podatkov kadrovskega informacijskega sistema Iz analize problema za informacijski sistem človeških virov izvedemo identifikacijo entitet, atributov, primarnih ključev in relacij. Analiza je pokazala, da vodimo določene podatke o zaposlenih in pri tem upoštevamo njihovo izobrazbo, opravljanje delovne funkcije, poznavanje informacijske tehnologije, pripadnost oddelku, pripadnost politiki plač, mesečno spremljanje njihove uspešnosti pri delu in skrb za njihov razvoj, ki se vrši preko organiziranih seminarjev, ki jih vodijo zunanji predavatelji. V bazo podatkov vključimo tudi planiranje zaposlovanja, ki zahteva določeno izobrazbo in poznavanje informacijske tehnologije potencialnih kandidatov. Le-te planiramo za nove potrebe na posameznih oddelkih in za opravljanje določenih poslovnih funkcij. Rezultat identifikacije je entitetno-relacijski (E-R) 5 diagram za kadrovski informacijski sistem. Potrebno je izvesti postopek normalizacije, katere rezultat je normalizirana forma, ki vsebuje množico manjših in stabilnih podatkovnih struktur, primerna za implementacijo baze podatkov. Relacije so jasne, fleksibilne in ne vsebujejo redundančnih podatkov. Zaključen E-R diagram za informacijski sistem človeških virov prikazuje slika 4. Za lažje razumevanje E-R diagrama predstavljamo na sliki 3 simbole grafičnega prikaza. SLIKA 3: SIMBOLI GRAFIČNEGA PRIKAZA E-R DIAGRAMA

ENTITETA

KARDINALNOSTPOVEZAV

1 : 1

1 : MN : M

TIP OBVEZNOSTI

NEOBVEZNA

OBVEZNA

5 Povzeto po Baloh in Vrečar (2000, 50-117). O tem je pisal tudi Talib (1998, 130-160).

26

SLIKA 4: ZAKLJUČEN E-R DIAGRAM ZA IS ČLOVEŠKIH VIROV

ZAPOSLENIZaposleni_ID (PK)ImePriimekEMSOSpolNaslovPostna_stPostaGSMStarostDel_dobaSt_let_v_podjetjuIzobrazba_IDFunkcija_IDOddelek_IDPolit_plac_ID

IZOBRAZBAIzobrazba_ID (PK)NazivSt_izobrazbe

FUNKCIJAFunkcija_ID (PK)Naziv

ODDELEKOddelek_ID (PK)Naziv

RAZVOJZAPOSLENIH

Zaposleni_ID (FK)Seminar_ID (FK)

PLANIRANJEZAPOSLOVANJA

Plan_zap_ID (PK)Oddelek_IDFunkcija_IDIzobrazba_IDDat_razpisaDat_zaposlitveVzrokObrazlozitev

SEM INARSeminar_ID (PK)NazivNamenDat_izvedbeInfo_teh_IDZun_pred_ID

ZUNANJIPREDAVATELJZun_pred_ID (PK)ImePriimekNaslovPostaGSMIzobrazba

POLITIKAPLAČ

Polit_plac_ID (PK)Funkcija_IDZak_dol_placaPovp_plac_konk

INFORMACIJSKATEHNOLOGIJA

Info_teh_ID (PK)NazivVrsta_tehLeto_izdelave

KANDIDATIINFO-TEH

Info_teh_ID (FK)Plan_zap_ID (FK)

ZAPOSLENIINFO-TEH

Info_teh_ID (FK)Zaposleni_ID (FK)

USPEŠNOSTUspesnost_ID (PK)Nazivkoef_place USPEŠNOST

ZAPOSL. 2003Mesec_ID (FK)Zaposleni_ID (FK)Uspesnost_ID (FK)

MESECMesec_ID (PK)Ime

Prirejeno po Špički (2003). 6.3 Modeliranje poslovnih procesov kadrovanja Model podatkovnih tokov grafično prikazuje izvajanje poslovnih procesov v kadrovskem informacijskem sistemu. Torej, gre za prikaz dinamičnega delovnega okolja omenjenega sistema, ki ga izvedemo na podlagi opravljene analize tovrstnih potreb v gospodarstvu6. Osnovni gradniki diagrama podatkovnih tokov (DTP) so:

proces predstavlja množico aktivnosti, ki vhodne podatke pretvorijo v izhodne. Proces je generičen pojem za vse nivoje funkcionalnih komponent.

podatkovni tok predstavlja množico vhodnih ali izhodnih podatkov, ki imajo enolično definirano vsebino in strukturo. Podatki, ki jih tok prikazuje so lahko elementarni podatki, dokumenti, množica dokumentov,…

podatkovno skladišče je koncept, ki označuje prostor za hranjenje podatkov iz nekega procesa, z namenom, da bodo ti na voljo tudi drugim procesom. Je podatkovni tok v mirovanju.

zunanja entiteta je koncept, ki predstavlja zunanje procese ali sisteme. Nahaja se izven naše analize. Njihova struktura in obnašanje nas ne zanimata. Zanimajo pa nas podatkovni tokovi, ki jih povezujejo s prikazanimi procesi na DTP.

6 Prirejeno po (Florjančič et al. 1999a, 29-110).

27

Simbole grafičnega prikaza DTP prikazuje slika 5. SLIKA 5: SIMBOLI GRAFIČNEGA PRIKAZA DTP

ZUNANJAENTITETA

PROCES

PODATKOVNITOK

PODATKOVNOSKLADIŠČE

Iz analize potreb izdelamo razčlenjeni diagram toka podatkov, zaradi večje preglednosti nad procesi in boljšega razumevanja same vsebine. Za-to uporabljamo dekompozicijo, s čimer diagrame rišemo od najvišjega nivoja, kjer nastopajo obsežnejši procesi, do najnižjega nivoja, kjer nastopajo zelo nadrobni procesi7. Razčlenjevanje pričnemo na najvišjem nivoju, kjer nastopa en sam (korenski) proces -KADROVSKI INFORMACIJSKI SISTEM. Iz diagrama je razvidna povezava sistema z zunanjim svetom. Sistem zasleduje nove napredne informacijske tehnologije, zbira reference o možnih predavateljih in z njimi po potrebi komunicira, dosledno spremlja slovensko zakonodajo o plačah in plačo pri konkurenčnih podjetjih ter po potrebi razpisuje nova delovna mesta in komunicira z zunanjimi potencialnimi kandidati. Diagram konteksta za informacijski sistem človeških virov prikazuje slika 6. SLIKA 6: DIAGRAM KONTEKSTA ZA KADROVSKI IS

0

"IS"ČLOVEŠKIH

VIROV

INFORMACIJSKATEHNOLOGIJA

ZUNANJIPREDAVATELJ

"SLO"ZAKONODAJA

KONKURENČNAPODJETJA

ZUNANJIKANDIDATI

Novenapredne

"IT"

Ponudbe zapredavanje

Referencepotencialnihpredavateljev

Potrditevpredavanja

Izvedba predavanja

Razpis DM

Prošnje

Vabila na razgovor

Udeležba razgovora

Obvestila kandidatom

Zaposlitev novega sodelavca

Zakon o plačahPlače pri

konkurenčnihpodjetjih

Iz kontekstnega diagrama je razvidna povezava med zunanjim svetom in sistemom, nič pa ne izvemo o samem delovanju informacijskega sistema človeških virov. Zato, nadaljujemo s dekompozicijo sistema, kar pomeni, da osnovni proces razbijemo na več podprocesov.

7 Povzeto po Kovačič in Vintar (1994, 118-141).

28

Pri tem upoštevamo funkcije službe za upravljanje človeških virov, predstavljene v opisu poslovnega procesa. Osnovni sistem človeških virov, razbijemo na naslednje podprocese:

vodenje podatkov o zaposlenih, razvoj zaposlenih, spremljanje uspešnosti zaposlenih, oblikovanje politike plač in planiranje zaposlovanja.

Razčlenjeni podprocesi predstavljajo diagram na najvišjem nivoju, slika 7. Ta vsebuje več podrobnosti o samem sistemu in njegovem delovanju. Pojavi se podatkovno skladišče ZAPOSLENI, ki je torišče celotnega sistema, saj so za nas ti podatki najbolj relevantni. SLIKA 7: DIAGRAM NA NAJVIŠJEM NIVOJU ZA KADROVSKI IS

A1

VODENJEPODATKOV

ZAPOSLENIH

A2

RAZVOJZAPOSLENIH

A5

PLANIRANJEZAPOSLOVANJA

A4

OBLIKOVANJEPOLITIKE

PLAČ

A3

SPREMLJANJEUSPEŠNOSTIZAPOSLENIH

ZAPOSLENI

INFORMACIJSKATEHNOLOGIJA

ZUNANJIPREDAVATELJ

KONKURENČNAPODJETJA

ZUNANJIKANDIDATI

"SLO"ZAKONODAJA

Nove napredene "IT"

Reference potencialnihpredavateljev

Nova znanja"IT"

AžuriranjeNove

zaposlitve

Ocenauspešnosti

Zakon oplačah

Analiza plač

Politika plač

Analizapotreb

Potencialnikandidati

Novikadri

Vsak podproces, definiran v diagramu na najvišjem nivoju, razčlenjujemo dalje. Podproces vodenje podatkov o zaposlenih prikazuje diagram na drugem nivoju, slika 8. Podproces vključuje ažuriranje tekočih podatkov ali vnos novih podatkov ob morebitnem zaposlovanju novih kadrov. Podatki o zaposlenih morajo biti vedno popolni in pravilni. SLIKA 8: DIAGRAM NA 2. NIVOJU ZA PROCES VODENJE PODATKOV O ZAPOSLENIH

A1.1VODENJE

PODATKOVZAPOSLENIH

A1.2

AŽURIRANJE

A1.3VNOS

NOVIHZAPOSLENIH

Spremembepodatkov

Novikadri

29

Podproces ažuriranje razdelamo v diagramu na tretjem nivoju, prikazan na sliki 9. Diagram je nadrobno razdelan in prikazuje vse akcije, ki so potrebne za dosledno ažuriranje podatkov o zaposlenih. Nadaljnje razčlenjevanje ni več potrebno. SLIKA 9: DIAGRAM NA 3. NIVOJU ZA PROCES AŽURIRANJE

A1.2.1SPREMEMBAPODATKOV

ZAPOSLENEGA

ZAPOSLENI

A1.2.2NOVO

ZNANJE "IT"ZAPOSLENEGA

A1.2.3

NOVAIZOBRAZBA

ZAPOSLENEGA

A1.2.4

PRIPADNOSTNOVEMU

ODDELKU

A1.2.5

NOVADELOVNAFUNKCIJA

A1.2.6

IZBRISZAPOSLENEGA

IZ BAZE

IZOBRAZBA

ODDELEK

FUNKCIJA

INFO-TEH

Predložitevindeksa

Predložitevcertifikata

Izobrazba

Vnos noveizobrazbe

zaposl.

Vnosostalih

spremeb

Napredna"IT"

Vnos novegaznanja "IT"

Prenehanjedel.razmerja

Oddelek

Funkcija

Premestitev Prerazvrstitev

Podproces vnos novih zaposlenih je nadrobno razdelan v diagramu na tretjem nivoju in prikazan na sliki 10. Predstavljene so vse potrebne operacije za vnos novih kadrov. SLIKA 10: DIAGRAM NA 3. NIVOJU ZA PROCES VNOS NOVIH ZAPOSLENIH

A1.3.1

PRIDOBITEVPODAT. NOVEGAZAPOSLENEGA

ZAPOSLENI

A1.3.3

PREVERJANJEZNANJA "IT"

ZAPOSLENEGA

A1.3.2

PREVERJANJEIZOBRAZBE

ZAPOSLENEGA

A1.3.4

PRIPADNOSTZAPOSLENEGA

ODDELKU

A1.3.5

OPRAVLJANJEDELOVNEFUNKCIJE

IZOBRAZBA

ODDELEK

FUNKCIJA

INFO-TEH

Predložitevindeksa

Predložitevcertifikatov

Izobrazba

Vnosizobrazbe

Vnosostalih

podatkov

Napredna"IT"

Vnos znanja"IT"

Funkcijskaenota

Funkcija

Funkcijadela

Oddelek

30

Slika 11 prikazuje diagram na drugem nivoju za podproces razvoj zaposlenih. Gre za usposabljanje zaposlenih z napredno IT, ki se vrši preko seminarjev, katere vodijo priznani predavatelji. Diagram nazorno prikazuje celoten proces razvoja zaposlenih. SLIKA 11: DIAGRAM NA 2. NIVOJU ZA PROCES RAZVOJ ZAPOSLENIH

A2.1ANALIZA

NAPREDNE"IT"

INFORM ACIJSKATEHNOLOGIJA

ZUNANJIPREDAVATELJ

A2.2ANALIZA

ZUNANJIHPREDAVAT.

A2.3

ODLOČANJEO IZVEDBI

SEM INARJA

A2.4

ORGANIZACIJASEM INARJA

A2.5

IZVEDBASEM INARJA

ZAPOSLENISEM INARINFO-TEH

ZUN.PRED.

Potrditev

Opravlj.

Evidentiranje Udeležba

Reference zun.pred

Napredna "IT"

Napredna"IT"

Napred."IT"

Potencial.pred.

Potencial.pred.

Predavatelj

Predstavitev"IT"

Vabila

Ponudba za predavanjePotrditev predavanjaIzvedba predavanja

Podproces spremljanje uspešnosti zaposlenih se vrši mesečno na sestanku vodij oddelkov z direktorjem družbe. Gre za stalno analizo učinka, kvalitete in timskega duha zaposlenih. Ocena je za družbo pomembna, saj spozna značilnosti zaposlenih. Od ocene uspešnosti pa je tudi odvisna plača zaposlenega. Nadrobno je podproces prikazan na sliki 12. SLIKA 12: DIAGRAM NA 2. NIVOJU ZA PROCES SPREMLJANJE USPEŠNOSTI

A3.2

O RG .SESTA NK AVO D IJ O DDEL.

Z D IREK TO R JEM

ZA PO SLEN I

A3.3

A NA LIZAUČ INK A O PR.

DELA ZAPO SL.

A3.4

A NA LIZAK VA LITE O PR.DELA ZAPO SL.

A3.5

A NA LIZATEA M -SK E

PRIPA D.ZAPO SL.

A3.1

O CEN JEVAN JEUSPEŠNO STIZAPO SLENIH

A3.6

O C ENAUSPEŠNO STIZAPO SLENIH

A3.7

EVIDEN TIRAN JEU SPEŠN O STIZAPO SLENIH

M ESEC

Zaposleni

Vabilo

Zaposl.K valit.

op r.dela

Zaposleni

Zaposleni

Učinek zaposl.

T EAM -skapripadnost

Uspešnostzaposlenega

Evi

dent

iran

je

Uspešnost zaposlenega

U SPEŠN O ST

U SPEŠ.ZA P.'03

Uspešnost

Podproces oblikovanje politike plač upošteva slovensko zakonodajo, povprečno višino plače na trgu in zmožnosti podjetja. Tako si lahko družba zagotovi ustrezne strokovnjake. Podproces je nadrobno razdelan in prikazan na drugem nivoju, na sliki 13.

31

SLIKA 13: DIAGRAM NA 2. NIVOJU ZA PROCES OBLIKOVANJE POLITIKE PLAČ

K O N K U R E N Č N AP O D J E T J A

" S L O "Z A K O N O D A J A

A 4 .1

A N A L I Z AZ A K O N O D A J E

O P L A Č A H

Z A P O S L E N I

F U N K C I J A

P O L I T .P L A Č

A 4 . 2

A N A L I Z AP L A Č

K O N K U R E N C E

A 4 . 3

A N A L I Z AU S P E Š N O S TP O D J E T J A

A 4 . 4

O V R E D N O T E N J ED E L O V N I H

F U N K C I J

A 4 . 5

D O L O Č I T E VP O L I T I K E

P L A Č

A 4 . 6

E V I D E N T I R A N J EP O L I T I K E

P L A Č

D e l.f u n k c ij e p o d j .

O v r e d n o te n ed e l . fu n .

P o v p .p la č a k o n k .

P o l i t ik a p la č

P o lit ik ap la č

D o lo č i te vp o l i t .p l a č

Z a k o n op la č a h

S p r e m lja n jep la č

Z a k o n s k od o l .p l a č a

Z m o ž n o s tp la č e p o d j .

Zadnji podproces je planiranje zaposlovanja, ki mora biti skladen z politiko podjetja, ob morebitnem povečanju obsega poslovanja ali morebitnih odpovedih. Za-to, si moramo pravočasno priskrbeti ustrezen kader. Slika 14 nadrobno predstavlja podproces planiranje zaposlovanja v diagramu na drugem nivoju. SLIKA 14: DIAGRAM NA 2. NIVOJU ZA PLANIRANJE ZAPOSLOVANJA

Z U N A N J IK A N D ID A T I

A 5 .1

A N A L IZ AO B S E G A

D E L A

A 5 .3O P R E D E L IT E V

P O T R E B P ON O V IH K A D R IH

A 5 .2

P R E K IN IT E VD E L O V N E G AR A Z M E R J A

A 5 .4R A Z P IS

D E L O V N E G AM E S T A

A 5 .5

P R E J E MP R O Š E N J

A 5 .7R A Z G O V O R

SK A N D ID A T I

A 5 .8O D L O Č IT E V O

Z A P O S L IT V IK A N D ID A T A

A 5 .6A N A L IZ A

U S T R E Z N O S T IK A N D ID A T O V

IZ O B R A Z B A

O D D E L E K

F U N K C IJ A

IN F O -T E H

P L A N .Z A P O S L .

P o treb n ik a d ri

P re je tep ro šn je

O b v estilak a n d id a to m R elev a n tn i p o d a tk i

D o k o nčn ao d loč itev

P o v eča no b segd ela

O d p o v edza p o sl.

Z a h tev a

P rip ad n o s t

V rstad e la

Ž elen ozn a n je

P o treb n ik a d r i

P o treb n i k a d r i

P ro šn jeIzb ra n i

k a n d id a ti

32

6.4 Arhitektura intranet okolja Slika 15 prikazuje arhitekturo intranet okolja, kjer je razvidno, da gre za centralno bazo podatkov, implementirano na aplikacijskem strežniku, kar zagotavlja enostavnejšo upravljanje sistema, saj se pomembni procesi odvijajo le na aplikacijskem strežniku, če obstajajo takšne zahteve. Uporabniki dostopajo do skupne baze podatkov na aplikacijskem strežniku preko spletnih vmesnikov, ki so implementirani na spletnem strežniku. To pomembno vpliva na delo informatikov, saj jim ni potrebno nameščati nobene programske opreme uporabnikom, razen določit nastavitve brskalnika, na primer Internet Explorerja (izberemo lahko tudi kateri koli drug brskalnik, ki podpira skriptni jezik spletnih strani). Le-ta, se že namesti skupaj z operacijskim sistemom Windows. Pomembnejša je ugotovitev, da instalacija programske opreme na odjemalcih ne predstavlja največje težave, ampak vzdrževanje instalacij na vseh odjemalcih pri novih verzijah, posodobitvah ali novih aplikacijah in ravno tu, je največja prednost intranet okolja, saj se posodobi spletne vmesnike le enkrat in tako imajo istočasno vsi uporabniki ažurne poslovne aplikacije. Možnost dostopa do baze podatkov preko spletnih vmesnikov pa nas takoj opomni na morebiten nepooblaščen dostop do baze podatkov z strani neželenih uporabnikov. To lahko izpostavimo kot zelo resno slabost intranet okolja. Podjetja ponavadi ta problem rešujejo tako, da so spletne strani vidne in delujejo le znotraj lastne mreže podjetja (LAN – Local Area Network), dostop od zunaj pa je onemogočen. Lahko pa se vgradi preverjanje avtentičnosti uporabnikov in tako prepreči dostop nepooblaščenim uporabnikom. SLIKA 15: ARHITEKTURA INTRANET OKOLJA

Predstavljeno rešitev oziroma bazo podatkov bomo razvili v MS SQL Server 2000. To je Microsoftov sistem za upravljanje baz podatkov (SUBP, angleško DBMS – Database Management System). Zagotavlja učinkovito delovanje in podpira velike, tera-bajtne zbirke podatkov. V operacijskem sistemu Windows povečuje učinkovitost delovanja z vzporednim obdelovanjem poizvedb in tako minimira dodatne zahteve po pomnilniku, ko dodamo več uporabnikov. Omogoča dinamično varnostno kopiranje zbirk podatkov tudi, ko so te v uporabi, kar zagotavlja neprekinjeno delovanje uporabnikom. Varnostne funkcije preprečujejo nepooblaščenim uporabnikom neposredni dostop do zbirk podatkov, saj morajo le-ti imeti najprej dostop do strežnika. Za primer sistemske napake ima vgrajen mehanizem za samodejno popravljanje zbirk podatkov na zadnje konsistentno stanje zgolj

33

v nekaj minutah, ne da bi bilo potrebno posredovati skrbniku baze podatkov. In nenazadnje, omogoča strežniško (več-uporabniško) obdelovanje podatkov, odjemalcem pa pošlje zgolj rezultat (Microsoft Slovenija 2004). Z orodjem ASP Runner Pro bomo izdelali dinamične ASP (Active Server Pages) spletne strani ter jih z orodjem Macromedia Dreamweaver povezali v delujoč intranet. Gre za server-side okolje v katerem lahko izdelamo dinamične spletne strani ali zmogljive spletne aplikacije. Z ASP kodo lahko HTML (Hyper Text Markup Language) stranem dodamo interaktivno vsebino ali izdelamo celotne spletne aplikacije, ki uporabljajo HTML kot uporabniški vmesnik. ASP skripta se prične izvajati, ko brskalnik pošlje zahtevo ASP datoteki na spletnem strežniku. Spletni strežnik pokliče ASP, ki prebere datoteko, izvede dane skriptne ukaze in pošlje novo standardno spletno stran v HTML obliki na brskalnik. ASP Runner Pro se poveže preko ODBC (Open Database Connectivity) z MS SQL Server 2000, kar omogoča izdelavo dinamičnih spletnih aplikacij. Z tem orodjem izdelane spletne strani omogočajo uporabnikom iskanje, odpiranje, popravljanje, vnašanje, brisanje, pregledovanje, izpisovanje in izvažanje želenih podatkov. Orodje samodejno izdela ASP kodo (XlineSoft 2005). Za implementacijo spletnih strani na intranet/internet bomo uporabili Microsoftov IIS (Internet Information Services), ki zajema širok razpon administrativnih značilnosti za upravljanje spletnih strani na spletnem strežniku. ASP stranem zagotavlja podporo pri razvoju zmogljivih dinamičnih spletnih aplikacij (Microsoft 2005).

34

7 CILJI KADROVSKEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA Cilj kadrovskega informacijskega sistema je zagotavljanje informacij za uspešno kadrovsko odločanje. V osnovi je klasični informacijski sistem in omogoča operativno odločanje. Omogoča pa tudi odločanje na višji ravni (MIS - Management Information System) in ima vgrajeno orodje KAJ-ČE, za sistem podpore odločanju (SPO). Poslovne aplikacije, ki jih zagotavlja kadrovski informacijski sistem so edini pravi kriteriji, kateri bodo ali pa ne bodo sprejemljivi za potencialne kupce. Poslovne aplikacije zagotavljajo celovito, kontinuirano in dolgoročno upravljane z človeškimi viri. To pa neposredno vpliva na večjo učinkovitost in uspešnost podjetja ter zniževanje stroškov, posredno pa na rast in razvoj podjetja ter zagotavljanje dolgoročne konkurenčne prednosti. V nadaljevanju, si poglejmo nekaj aplikacij, ki jih zagotavlja kadrovski informacijski sistem. Gre za klasične aplikacije, katere je mogoče prirediti za različne potrebe uporabnika, saj je baza podatkov tako zasnovana, da to dopušča. Strukturo kadrovskega IS z kadrovskimi funkcijami in poslovnimi aplikacijami prikazujemo na sliki 16. SLIKA 16: STRUKTURA KADROVSKEGA IS

Na sliki 17 predstavljamo prototipno rešitev domače spletne strani kadrovskega IS. SLIKA 17: PROTOTIP DOMAČE SPLETNE STRANI KADROVSKEGA IS

35

7.1 Poizvedbe kadrovskega informacijskega sistema Pri izdelavi poizvedb smo upoštevali vprašanja ali probleme, s katerimi se kadrovska služba najpogosteje srečuje. Poizvedbe zagotavljajo uporabnikom sledeče odgovore:

vodilni kader, struktura zaposlenih, razvojni kader IS, analiza informatikov, analiza udeležbe na seminarjih, analiza uspešnosti zaposlenih, trenutna politika plač (možnost KAJ-ČE simulacije), potreben nov kader (MIS – dolgoročno planiranje glede potreb podjetja),…

Na spletno stran lahko vgradimo več tabel, kar je tudi smisel samega prikaza podatkov. Na prototipno spletno stran kjer poizvedujemo med zaposlenimi po različnih izobrazbah, smo vgradili dve tabeli, to je master in detail. V master tabeli so prikazani podatki o izbrani izobrazbi, v detail tabelo pa so zajeti natančno določeni podatki o zaposlenih, ki takšno izobrazbo imajo. Master-detail poizvedbo prikazujemo na sliki 18. SLIKA 18: MASTER-DETAIL POIZVEDBA

36

7.2 Poročila kadrovskega informacijskega sistema Upravljanje človeških virov pogosto zahteva, da določene podatke izpišemo na papir, bodisi zaradi narave dela, boljše preglednosti ali zaradi drugih namenov. Poročila, ki se pogosto pojavljajo pri opravljanju kadrovskih funkcij, bomo posebej izdelali in zajemajo:

struktura zaposlenih po oddelkih, razvojni kader IS, analiza informatikov, uspešnost zaposlenega v letu 2003, trenutna politika plač po funkcijah, potrebe po novih kadrih,…

Na sliki 19 prikazujemo izbrane podatke o informatikih, pripravljene za izpis ali izvoz v druge oblike zapisov. Izvozimo jih lahko v Excel, Word, CVS ali XML, kjer jih po potrebi naknadno obdelujemo. SLIKA 19: IZBRANO POROČILO O INFORMATIKIH

37

8 VLOGA MANAGEMENTA V IZVEDBI PROJEKTA Projekt je zaključen proces med seboj logično povezanih aktivnosti, s katerimi se postopoma uresniči končni cilj projekta. Logiko izvedbe projekta načrtovanje razvoja in implementacije kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju, v podjetju X, prikazujemo na sliki 20. SLIKA 20: LOGIKA IZVEDBE PROJEKTA

Prirejeno po Uršiču 2005. Iz slike je razvidno, da projekt vključuje vodjo projekta, notranje in zunanje okolje, projektni tim, vodstvo podjetja in notranjo podporo. Za uspešno realizacijo projekta je odgovoren vodja projekta. Skozi učinkovito komuniciranje mora vplivat na pozitivno storilnost projektnega tima. Ključni dejavniki uspeha so odprtost, zaupanje, podpora in svetovanje. Pri tem je potrebno upoštevati osebne značilnosti, zrelost članov, potrebe zaposlenih, zapletenost projekta, odločanje v skupini in odnose med člani in vodjo8. O rezultatih in dejanskem stanju poroča neposredno naročniku projekta - direktorju podjetja. Na podlagi poročil izvajalcev v projektnih skupinah ažurira ali replanira plane projekta skupaj z plansko-strokovnim timom, ki ga skliče v ta namen. Spremlja delo projektnih skupin ali timov in jih skupaj z vodstvenim projektnim timom vodi v uspešno realizacijo projekta načrtovanje razvoja in implementacije kadrovskega IS v intranet okolju. Vodja projekta je odgovoren za:

planiranje časa, virov, stroškov in vodenje ljudi, strategijo izvedbe, ki vključuje financiranje projekta in kadre za izvedbo ter taktiko izvedbe, ki zajema konkreten način zagotavljanja financiranja in ustrezen

kader ter analizo konkurence in iskanje zunanjih izvajalcev. Za uspešno realizacijo projekta je potrebno izdelati terminski plan, ki vsebuje:

vmesne cilje in aktivnosti, mrežni in terminski plan ter plan obremenitve virov.

8 Povzeto po Staretu (2005).

38

Projekt moramo pred izvedbo ekonomsko ovrednotiti in ugotoviti smiselnost izvedbe. Pri tem upoštevamo:

oceno vrednosti projekta z stroški in prihodki, opredelitev kriterijev uspešnosti (donosnost, amortizacijska doba) in financiranje (potrebna denarna sredstva in način financiranja).

Pri izvedbi projekta je prisotno:

poslovno tveganje, ki zajema izbiro napačnega projekta in projektno tveganje, ki je povezano s cilji projekta in odgovornostjo vodje projekta.

Zato je naloga vodje projekta, da identificira in ovrednoti tveganje ter ga tako zmanjša in obvladuje. Naslednja naloga vodje projekta je organiziranje projekta in zajema:

organizacijsko strukturo, matriko zadolžitev in odgovornosti ter poslovnik projekta.

Pri celotni izvedbi projekta je potrebno izvajanje kontrole, ki zajema kontrolo:

časa, stroškov, kakovosti in tveganj.

To omogoča pravočasno in pravilno ukrepanje, kar zagotavlja uspešno realizacijo projekta. Na koncu je potrebno izdelati zaključno poročilo projekta, kjer se naredi analiza oziroma primerjava med zagonskim elaboratom in dejansko izvedbo projekta. Spoznali smo, da je vloga vodje projekta v procesu izvedbe zelo obsežna in kompleksna. Obravnava različna strokovna področja in procese, zato je nemogoče pričakovati, da bi lahko vodja projekta sam izvedel vse potrebne naloge za uspešno realizacijo projekta. Za-to, je smiselno organizirati projektno organizacijo in določiti naloge subjektov projektnega sistema, ki bodo skupaj z vodjo projekta zagotovili uspešno realizacijo projekta. 8.1 Projektna organizacija in naloge subjektov projektnega sistema Projektni sistem za izvedbo projekta poleg vodje projekta sestavljajo tudi9:

naročnik projekta, plansko-strokovni tim, vodstveno projektni tim, vodje organizacijskih enot in projektne skupine ali timi.

9 Prirejeno po Haucu (2002, 274-280).

39

Naloge naročnika projekta Naročnik projekta je direktor podjetja. Odgovoren je za zagotovitev potrebnih finančnih sredstev za izvedbo projekta in za določitev končnega cilja oz namena projekta. Določi vodjo projekta – projektnega managerja in nanj prenese odgovornost za izvedbo projekta. Naloge plansko-strokovnega tima Ker gre za majhno podjetje se, v plansko-strokovni tim po potrebi vključi vodjo razvoja IS in vodjo skrbništva BP. Sta strokovnjaka svojega področja, zato izdelata vse potrebne strokovne aktivnosti. Imata tudi dodatna izobraževanja iz planiranja, tako, da lahko izdelata tudi ustrezne plane za izvedbo projekta. Ob morebitnih odstopanjih sta odgovorna za replaniranje ali odpravo strokovnih nepravilnosti, na poziv vodje projekta. Naloge vodstveno projektnega tima Sestavljajo ga vodja razvoja IS, vodja skrbništva BP in vodja kadrovske analize iz zunanjega podjetja. Vodji projekta pomagajo pri pripravi zagona, zagonu izvajanja projekta, ob kontrolah, pri replaniranju ali revidiranju zagonskega elaborata ter pri urgentnih kontrolah in ukrepih. Dopolnjujejo projektnega managerja pri uspešni realizaciji projekta. Naloge vodij organizacijskih enot Po potrebi sodelujejo v plansko-strokovnem in vodstvenem projektnem timu. Odgovorni so za določitev projektnih timov in njihovo uspešno izvajanje aktivnosti. O trenutnem stanju projekta poročajo neposredno vodji projekta, s katerim sodelujejo pri uspešni realizaciji projekta v predvidenem roku, v okviru planiranih stroškov in ustrezne kakovosti. Naloge projektnih skupin - timov

Interna: Sestavljata jo razvojni in BP tim. Imata svojega vodjo in člane. Odgovorni so za izvedbo določenih aktivnosti po planu. Delovni nalog jim izstavi vodja pripadajoče organizacijske enote, kateri jih tudi seznani z ustreznim načinom izvedbe in z vsemi potrebnimi informacijami. Njemu poročajo o rezultatih svojega dela.

Eksterna: Odgovorna je za izvedbo kadrovske analize ter za uspešno izvedeno

modeliranje podatkov in procesov z našimi strokovnjaki, v dogovorjenih rokih. Predstavljene subjekte zajamemo v projektno organizacijo za izvedbo projekta načrtovanje razvoja in implementacije kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju, katero predstavljamo na sliki 21.

40

SLIKA 21: PROJEKTNA ORGANIZACIJA ZA IZVEDBO PROJEKTA

Prirejeno po Haucu (2002, 277).

41

9 PROCES IZVEDBE PROJEKTA Pri izdelavi modela, ki bo zagotovil uspešno izvedbo projekta, predpostavljamo naslednje:

projekt je že odobren, zato v plan ne vključimo raziskave tržišča in prodaje kadrovskega informacijskega sistema, ampak vključimo le aktivnosti, ki so potrebne za izvedbo projekta (osredotočili se bomo na tehnično-izvedbeni vidik projekta),

razpolagamo z ustrezno informacijsko tehnologijo in potrebnim znanjem, razpolagamo z ustreznim kadrom in že imamo zunanjega izvajalca, ki je opravil potrebno kadrovsko analizo, zato v plan

ne vključimo razpisa in izbora najbolj ugodnega izvajalca ter podpisa pogodbe z najbolj ugodnim izvajalcem.

Izdelali bomo konkreten načrt za uspešno realizacijo projekta. Pri tem bomo izhajali iz projektne organizacije, katero smo organizirali posebej za izvedbo projekta načrtovanje razvoja in implementacije kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju in jo predstavili v poglavju 8.1 na sliki 21. Načrt mora vključevati vse aktivnosti, pasti, posebnosti, taktiko, plan, analizo plana in plan kontrole, kar celovito zagotavlja uspešno realizacijo projekta. Natančno bomo opredelili in definirali vse potrebne aktivnosti in izvajalce za izvedbo teh aktivnosti. 9.1 Taktika izvedbe Projekt bomo izvedli v več različnih fazah. Te so:

izdelava modela podatkov, izdelava modela procesov, izdelava baze podatkov, implementacija baze podatkov v intranet okolje in testiranje računalniške rešitve.

Takšen način omogoča ločeno obravnavo ali vključevanje različnih strokovnjakov, ki so potrebni za izvedbo posameznih faz in izvedbo projekta v celoti. Prvi dve fazi sta zelo prepleteni in soodvisni ter se dopolnjujeta. Ločeno jo obravnavamo predvsem iz vidika, ker so vanju vključeni različni strokovni izvajalci, vendar skupaj vplivata na delovanje poslovnih aplikacij. Ker podjetje X nima ustreznih strokovnjakov iz kadrovskega področja, smo se odločili, da tovrstne analize naročimo pri zunanjem izvajalcu in skupaj z njim izdelamo E-R diagram ter vse procesne diagrame. Vse ostale nadaljnje aktivnosti na projektu bomo izvedli sami z lastnimi strokovnjaki. Po potrebi bomo vključili študente Podjetniške informatike ali drugih informacijskih ved, ker je njihovo delo dovolj ustrezno, a bistveno cenejše od naših strokovnjakov. Tako jih bomo tudi pripravili za bodoče samostojno delo v podjetju, skladno z rastjo in potrebami. Za optimalno izvedbo projekta skrbi kadrovska služba, ki izvaja sodobne trende kadrovanja skozi stimuliranje, motiviranje in nagrajevanje zaposlenih. Zagotavlja jim tudi vso potrebno literaturo in izobraževanja za uspešno delo. Dopolnjuje jo služba za

42

marketing, ki zaposlenim priskrbi vse potrebne programe, orodja, potrošnji material, skratka vse, kar potrebujejo za uspešno izvedbo projekta. Težav v izvedbi projekta ne pričakujemo. Imamo vso potrebno informacijsko tehnologijo in visoko usposobljen, motiviran ter razvojno naravnan kader. Težavo bi lahko v največji meri predstavljal zunanji izvajalec kadrovske analize. Vendar gre za verodostojno in zaupanja vredno podjetje, s katerim imamo dobre poslovne izkušnje. Ob morebitnih odstopanjih projekta od dogovorjenih rokov, bomo izgubljeni čas poizkušali nadoknaditi s hitrejšim izvajanjem naslednjih aktivnosti in skozi časovne rezerve. 9.2 Plan projekta Faze projekta Za izvedbo projekta smo predvideli naslednjo dinamiko faz:

1. Modeliranje podatkov 1.1 E-R diagram 7 dni 1.2 Normalizacija 2 dni 2. Modeliranje procesov 2.1 Procesni diagrami 7 dni 2.2 Pseudokoda 4 dni 3. Izdelava baze podatkov 10 dni

4. Implementacija kadrovskega IS v intranet okolje

4.1 Definiranje IIS 1 dan 4.2 Izdelava ASP strani 8 dni 4.3 Dizajn intraneta 3 dni 4.4 Navigacija intraneta 1 dan

5. Testiranje računalniške rešitve

5.1 Vnos testnih podatkov 1 dan 5.2 Testiranje aplikacij in verifikacija rešitve 5 dni 5.3 Izdelava navodil za uporabo 2 dni

Retrogradna razčlenitev projekta Pri retrogradni razčlenitvi projekta bomo uporabili WBS (Work Breakdown Stucture) hierarhično strukturo projekta, kjer nazorno grafično prikažemo cilje, podcilje in aktivnosti projekta10. Pri tem upoštevamo, vse do sedaj opredeljene zahteve in značilnosti projekta. Retrogradno razčlenitev projekta načrtovanje razvoja in implementacije kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju prikazujemo na sliki 22.

10 Prirejeno po Bastičevi (1999, 149-161).

43

SLIKA 22: RETROGRADNA RAZČLENITEV PROJEKTA

Časovni diagram projekta in izvajalci aktivnosti Iz retrogradne razčlenitve projekta na sliki 22 so razvidne vse aktivnosti, ki so potrebne za izvedbo projekta. Med njimi velja določena odvisnost izvajanja. Gre za zaporedje, istočasnost in prekrivanje izvajanja. Po temeljiti analizi izvajanja aktivnosti in ob upoštevanju ocene potrebnega časa za izvedbo, smo izdelali časovni diagram projekta. Omogoča nam vizualno predstavo o zaporedju izvajanju aktivnosti ter olajša izračun podatkov o časovnem poteku posameznih aktivnosti in celotnega projekta. Časovni diagram za izvedbo projekta prikazujemo na sliki 23. SLIKA 23: ČASOVNI DIAGRAM PROJEKTA

Iz slike 23 je razvidno, da bo projekt realiziran v 36 delovnih dneh. Natančno se vidi kje poteka kritična pot (rdeča črta) in kje so časovne rezerve. Razvidno je kdaj je potrebno določene aktivnosti opraviti, ni pa razvidno, kdo jih bo izvedel. Ob upoštevanju specifičnih lastnosti posameznih aktivnosti, smo izdelali matriko aktivnosti in izvajalcev, ki jo prikazujemo na sliki 24. Velja pojasniti, da so aktivnosti B1, B2 in B3 prikazane na časovnem diagramu kot ena. To pa zato, ker gre za hierarhično nadaljevanje procesov in ga razvijamo skupaj z zunanjim izvajalcem. Tudi dejavnosti E2 in E3 sta prikazani skupaj. Verifikacija kadrovskega informacijskega sistema je le rezultat uspešnega testiranja in brezhibnega delovanja kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju.

44

SLIKA 24: MATRIKA AKTIVNOSTI IN IZVAJALCEV

9.3 Analiza plana V tabeli 1 prikazujemo analizo plana projekta, z vsemi cilji in aktivnostmi ter roki za njihovo izvedbo. Projekt je potrebno izvesti skladno s planom, saj je v nasprotnem primeru ogrožena realizacija projekta. TABELA 1: ANALIZA PLANA

AKTIVNOST IZVEDBA PROJEKT CILJI OZNAKA NAZIV PRIČETEK KONEC Model podatkov A1 Izdelava E-R diagrama 01.06.2005 09.06.2005 A2 Normalizacija E-R diagrama 10.06.2005 13.06.2005 Model procesov B1 Izdelava diagrama konteksta 01.06.2005 09.06.2005 B2 Izdelava diagrama na najvišjem nivoju 01.06.2005 09.06.2005 B3 Izdelava procesnih diagramov 01.06.2005 09.06.2005 B4 Pisanje Pseudokode 10.06.2005 15.06.2005 Izdelava BP C1 Kreiranje baze podatkov 14.06.2005 14.06.2005 C2 Kreiranje tabel, atributov in ključev 15.06.2005 20.06.2005 C3 Določanje relacij 21.06.2005 21.06.2005 C4 Izdelava pogledov 22.06.2005 27.06.2005 Implementacija IS D1 Definiranje IIS 14.06.2005 14.06.2005 D2 Izdelava ASP spletnih strani 28.06.2005 07.07.2005 D3 Izdelava intranet dizajna 15.06.2005 17.06.2005 D4 Izdelava intranet navigacije 08.07.2005 08.07.2005 Testiranje IS E1 Vnos testnih podatkov 11.07.2005 11.07.2005 E2 Testiranje aplikacij 12.07.2005 18.07.2005 E3 Verifikacija kadrovskega IS 12.07.2005 18.07.2005 E4 Izdelava navodil za uporabnike 19.07.2005 20.07.2005

45

9.4 Plan kontrole izvajanja projekta Za uspešno realizacijo projekta je potrebno vršiti kontrolo v procesu izvajanja projekta. Njen glavni namen je pravočasno zaznavanje odstopanj in odkrivanje vzrokov zanje, kar pomembno vpliva na doseganje želenih ciljev in na uspešno realizacijo projekta. Na podlagi teh ugotovitev izvedemo popravek plana, ki zajema nove roke in ukrepe. Replaniranje zahteva določen čas, zato, pri izdelavi plana kontrole po Haucu (2002, 247) upoštevamo načelo predhodnosti, kar pomeni, da izvajalci aktivnosti predajo kontrolna poročila nekoliko pred rokom kontrole, ki je določen po planu kontrole. Pri tem upoštevamo značilnosti aktivnosti, ciljev, izvajalcev in pomembnost rezultata na nadaljnje izvajanje projekta. Plan kontrole izvajanja projekta prikazujemo v tabeli 2. TABELA 2: PLAN KONTROLE

KONTROLA DATUM Z.št. Namen kontrole Predaja kontr. poročil Datum kontrole C1 Začetek izvajanja kontrole 01.06.2005 01.06.2005 C2 Delovanje: LAN, WAN, IIS, MS SQL, intranet 01.06.2005 01.06.2005 C3 Izdelava E-R diagrama 07.06.2005 09.06.2005 C4 Izdelava DTP 07.06.2005 09.06.2005 C5 Normalizacija E-R diagrama 13.06.2005 13.06.2005 C6 Izdelane pseudokode 13.06.2005 15.06.2005 C7 Zgrajena BP 24.06.2005 27.06.2005 C8 Implementacija IS 05.07.2005 08.07.2005 C9 Izdelane ASP spletne strani 05.07.2005 08.07.2005 C10 Testiranje aplikacij 14.07.2005 18.07.2005 C11 Kadrovski IS deluje brezhibno 18.07.2005 18.07.2005 C12 Izdelava navodil 20.07.2005 20.07.2005 C13 Konec projekta 20.07.2005 20.07.2005

46

10 SKLEP V diplomskem delu sem obravnaval organizacijski vidik v izvedbi projekta načrtovanje in razvoj kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju. Kadrovanje postaja vse pomembnejše področje in vedno bolj vpliva na poslovno uspešnost in konkurenčnost podjetij. Sodobni trendi kadrovanja pa zahtevajo ustrezno računalniško podporo, ki zagotavlja in podpira ustrezne kadrovske aktivnosti. V zadnjem času se vedno bolj uveljavljajo informacijski sistemi, ki delujejo v intranet okolju. Vsa ta spoznanja, ki sem jih osvojil tekom študija na EPF Maribor, sem v diplomskem delu združil v organizacijski model, ki bo zagotovil uspešno realizacijo projekta. Pri načrtovanju organizacijskega modela sem izhajal iz virtualne ali izmišljene gospodarske družbe X, ki razvija napredne informacijske sisteme, katera je tudi razvila kadrovski informacijski sistem. Kadrovski informacijski sistem je tekom študija doživel kar nekaj dopolnitev in nenazadnje zaživel v intranet okolju. Celotno podobo projekta sem v diplomskem delu dopolnil in zaokrožil z managerskim oziroma organizacijskim vidikom. Izpostavil sem aktivnosti ali področja, ki jih je potrebno vključiti v organizacijski model za uspešno realizacijo projekta. Pri kadrovski analizi sem namenoma izpostavil koncept uotsourcinga, v našem primeru zunanjega znanja, saj so ga razvojno naravnana ICT (Information and Communication Technologies) podjetja povsem osvojila in integrirala v lastno poslovanje pri razvijanju informacijskih sistemov. Obravnaval sem vlogo in pomen managementa v izvedbi projekta in v ta namen organiziral ustrezno projektno organizacijo, ki bo zagotovila izvedbo projekta v celoti. Ugotovim lahko, da sem dosegel glavni namen diplomskega dela. Izdelal sem ustrezen organizacijski model, ki združuje aktualno informacijsko in kadrovsko znanje, potrebno za uspešno realizacijo projekta načrtovanje in razvoj kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju. Projekt sem razčlenil na več faz in opredelil potrebne aktivnosti ter določil izvajalce za izvedbo projekta. Vse sem zajel in predstavil v ustreznih planih. Najbolj me zadovolji spoznanje, da predstavljen organizacijski model in informacijska rešitev zagotavljata izvedbo projekta, ki je zelo praktično naravnan in primeren za podporo izvajanja kadrovskih aktivnosti v veliko slovenskih podjetjih. Rešitev je tako zasnovana, da dopušča prilagajanje poslovnih aplikacij glede na kadrovske potrebe uporabnikov.

47

11 POVZETEK Kadrovanje pridobiva vse večji pomen v sodobnem managementu, saj pomembno vpliva na poslovno uspešnost in konkurenčnost podjetij. Pomena kadrovanja se zaveda vse več managerjev, tudi v Sloveniji, kateri posvečajo sistematičnemu in kontinuiranemu kadrovanju vse več pozornosti. Izkušnje kažejo, da izšolan, motiviran in usposobljen kader lahko proizvede proizvode ali storitve bolje, ceneje in hitreje. To pa zahteva celovito in proaktivno izvajanje kadrovskih aktivnosti. Izpostavimo lahko naslednje pomembne kadrovske aktivnosti, kot so, vodenje podatkov o zaposlenih, razvoj zaposlenih, spremljanje uspešnosti zaposlenih, oblikovanje politike plač in planiranje zaposlovanja. Podjetje mora vedno razpolagati z ustreznim kadrom, za izvedbo poslovnih aktivnosti. Sodoben kadrovski pristop pa zahteva ustrezno informacijsko podporo. Na podlagi analize kadrovanja, ki je zajela kadrovske aktivnosti in informacijsko tehnologijo, smo razvili ustrezno računalniško rešitev, ki bo implementirana v intranet okolje. Razvoj rešitve zajema modeliranje podatkov in procesov, razvoj baze podatkov v podatkovnem strežniku, izdelavo spletnih strani za dostop do baze podatkov implementiranih na spletnem strežniku in izdelavo intranet okolja. Kadrovski informacijski sistem deluje v intranet okolju, kar pomembno vpliva na enostavno uporabo, vzdrževanje in posodabljanje poslovnih aplikacij, uporabniki pa potrebujejo le priklop na internet in spletni brskalnik za dostop do spletnih strani. Spletne strani uporabljajo najsodobnejšo ASP tehnologijo in zagotavljajo uporabnikom stalen dostop do baze podatkov in to od koderkoli iz internetnega omrežja. Cilj kadrovskega informacijskega sistema je zagotoviti kvaliteten način zbiranja, obdelave, posredovanja in uporabe relevantnih informacij o kadrih, na posameznih mestih kadrovskega odločanja. Za-to, izdelamo ustrezne poizvedbe in poročila, skladno z zahtevami uporabnikov. Za uspešno realizacijo projekta je potrebno izdelati ustrezen organizacijski model. Za izvedbo projekta je odgovoren vodja projekta. Skozi učinkovito komuniciranje mora vplivat na pozitivno storilnost projektnega tima. Ključni dejavniki uspeha so odprtost, zaupanje, podpora in svetovanje. Pri tem je potrebno upoštevati osebne značilnosti, zrelost članov, potrebe zaposlenih, zapletenost projekta, odločanje v skupini in odnose med člani in vodjo. Za izvedbo projekta se organizira ustrezna projekta organizacija in določi projektni sistem, ki ga poleg vodje projekta sestavljajo tudi naročnik projekta, plansko-strokovni tim, vodstveno projektni tim, vodje organizacijskih enot in izvajalne projektne skupine ali izvajalni timi. Proces izvedbe zahteva konkreten načrt za uspešno realizacijo projekta načrtovanje razvoja in implementacije kadrovskega informacijskega sistema v intranet okolju. Pri tem je potrebno izhajati iz projektne organizacije, katero se organizira posebej za izvedbo tega projekta. Načrt mora vključevati vse aktivnosti, pasti, posebnosti, taktiko, plan, analizo plana in plan kontrole, kar zagotavlja uspešno realizacijo projekta. Natančno je potrebno opredeliti in definirati vse potrebne aktivnosti in izvajalce za izvedbo teh aktivnosti. Ključne besede: aplikacijski strežnik, asp spletne strani, baza podatkov, intranet okolje, kadrovanje, kadrovski IS, plan, poslovne aplikacije, projektna organizacija, spletni strežnik, taktika, vodja projekta.

48

11.1 Summary Human resources management is becoming increasingly important in modern management as it significantly affects performance and competitiveness of companies. The importance of human resources management is recognised by an increasing number of managers everywhere, including Slovenia, and more and more attention is being given to systematic and continuous human resources management. Experience show that trained, motivated and skilled personnel can produce products and services better, cheaper and faster. This, however, requires integrated and proactive implementation of human resources management activities. The important human resources management activities include keeping data on personnel, human resources development, monitoring staff performance, forming the wage policy and recruitment planning. A company should always have appropriate human resources at its disposal in order to carry out its business activities. The modern approach to human resources requires appropriate IT support. On the basis of the analysis of human resources management, which included human resources management activities and IT, we have developed a suitable IT solution to be implemented in the intranet environment. The solution's development includes modelling of data and processes, development of a database on data server, design of web pages for accessing the database implemented on a web server and development of the intranet environment. The human resources information system operates in the intranet environment, which results in simple use, maintenance and upgrades of business applications, while the users require only access to the Internet and a web browser for accessing the web pages. Web pages use the state-of-the-art ASP technology and provide to the users constant access to the database from any point in the Internet. The objective of the human resources information system is to provide quality collection, processing, forwarding and use of relevant information regarding human resources on individual points of decision-making related to human resources. Appropriate queries and reports are prepared for that purpose, in line with the requirements of users. A suitable organisation model needs to be prepared for successful implementation of the project. The project manager is responsible for project implementation. The project manager should use effective communications to ensure good performance of the project team. Key factors of success are openness, trust, support and advising. Personal characteristics, maturity of team members, requirements of employees, project complexity, decision-making in the group and relations between team members and the manager should be taken into account accordingly. For the purpose of project implementation appropriate project organisation should be set and the project system including the project manager, the client, planning expert team, management project team, heads of organisational units and implementation project groups or implementation teams should be put in place. The implementation process requires a concrete plan for successful implementation of the project for planning the development and implementation of the human resources information system in the intranet environment. This should be based on the project organisation set up specifically for the underlying project implementation. The plan should include all activities, dangers, specific features, tactics, the plan, analysis of the plan and the plan of control, which ensures successful implementation of the project. All required

49

activities and the persons in charge of carrying out those activities should be precisely determined and defined. Key words: application server, asp web pages, business applications, database, human resources information system, human resources management, intranet environment, plan, project manager, project organisation, tactics, web server.

50

12 LITERATURA 1 Advise. (2005). Kadrovsko informacijski sistem [online]. Advise d.o.o.. Available:

http://www.advise.si/sl/8.asp [08.03.2005].

2 Baloh, Peter in Peter Vrečar. 2000. Poslovna informatika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani.

3 Bastič, Majda. 1999. Izvedbeni management. Maribor: EPF.

4 Brezigar, Sara. (2005). Spletni priročnik kadrovanja [online]. Alea portal. Available: http://www.mojdenar.com/alea/dokumenti/dokument.asp?id=38 [10.05.2005].

5 Droga Portorož. (2005). Kadrovanje [online]. Droga Portorož d.o.o.. Available:

http://www.droga.si/default.asp?id=1453 [12.05.2005].

6 Duh, Mojca in Štefan Kajzer. 2002. Razvojni modeli podjetja in managementa. Maribor: MER.

7 Florjančič, Jože, Marko Ferjan in Mojca Bernik. 1999a. Planiranje in razvoj kadrov.

Kranj: Založba Moderna organizacija v okviru FOV Kranj.

8 Florjančič, Jože in Goran Vukovič. 1999b. Kadrovska funkcija – management. Kranj: Založba Moderna organizacija v okviru FOV Kranj.

9 Hauc, Anton. 2002. Projektni management. Ljubljana: GV Založba.

10 Jerič, Alen. 2003. Informacijski sistemi človeških virov v gospodarski družbi X. AJ DATABASE [database]. [20.11.2003]. Available: [alen.jeric@siol.net]. [10.05.2005].

11 Kovačič, Andrej in Mirko Vintar. 1994. Načrtovanje in gradnja informacijskih

sistemov. Ljubljana: DZS.

12 Microsoft. (2005). Internet Information Services [online]. Microsoft. Available: http://www.microsoft.com/WindowsServer2003/iis/default.mspx [25.01.205].

13 Microsoft Slovenija. (2004). Uporaba čarovnika za prehod na SQL Server [online].

Microsoft Slovenija. Available: http://office.microsoft.com/sl-si/assistance/HP052730091060.aspx [20.10.2004].

14 Miklavčič, Marjan in Renata Mihalič. (2004). Sodobni trendi na področju upravljanja

človeških virov in človeškega kapitala[online]. Vlada republike Slovenije. Available: http://mju.gov.si/fileadmin/mju.gov.si/pageuploads/mju_dokumenti/pdf/kadrovske_inf_12.pdf [22.05.2005].

15 Sedej, Marjan. 1997. Metode in tehnike kadrovanja. Kranj: Založba Moderna

organizacija v okviru FOV Kranj.

51

16 Stare, Aljaž. (2005). Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani [online]. Ekonomska fakulteta. Available: ftp://ftp.ef.uni-lj.si/_dokumenti/predmeti/PMvajeVPSz04-05.pdf [12.03.2005].

17 Špička, Heri. 2003. Informacijski sistemi človeških virov. Informacijski sistemi

[database]. [10.10.2003]. Available: [EPF Maribor]. [10.10.2003].

18 Talib, Damij. 1998. Poslovna informatika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Univerza

v Ljubljani.

19 Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

20 Uršič, Duško. 2005. Predavanja iz predmeta Projektiranje organizacije. Ljubljana: [05.03.2005].

21 XLineSoft. (2005). ASP Runner Proffesional overview [online]. XlineSoft.

Available: http://www.xlinesoft.com/asprunnerpro/index.htm [12.01.2005].

52

13 SEZNAM SLIK SLIKA 1: INFORMACIJSKI TOK IN FAZE KADROVANJA 8SLIKA 2: FUNKCIJSKA STRUKTURA GOSPODARSKE DRUŽBE X 20SLIKA 3: SIMBOLI GRAFIČNEGA PRIKAZA E-R DIAGRAMA 25SLIKA 4: ZAKLJUČEN E-R DIAGRAM ZA IS ČLOVEŠKIH VIROV 26SLIKA 5: SIMBOLI GRAFIČNEGA PRIKAZA DTP 27SLIKA 6: DIAGRAM KONTEKSTA ZA KADROVSKI IS 27SLIKA 7: DIAGRAM NA NAJVIŠJEM NIVOJU ZA KADROVSKI IS 28SLIKA 8: DIAGRAM NA 2. NIVOJU ZA PROCES VODENJE PODATKOV O

ZAPOSLENIH 28

SLIKA 9: DIAGRAM NA 3. NIVOJU ZA PROCES AŽURIRANJE 29SLIKA 10: DIAGRAM NA 3. NIVOJU ZA PROCES VNOS NOVIH

ZAPOSLENIH 29

SLIKA 11: DIAGRAM NA 2. NIVOJU ZA PROCES RAZVOJ ZAPOSLENIH 30SLIKA 12: DIAGRAM NA 2. NIVOJU ZA PROCES SPREMLJANJE

USPEŠNOSTI 30

SLIKA 13: DIAGRAM NA 2. NIVOJU ZA PROCES OBLIKOVANJE POLITIKE PLAČ

31

SLIKA 14: DIAGRAM NA 2. NIVOJU ZA PLANIRANJE ZAPOSLOVANJA 31SLIKA 15: ARHITEKTURA INTRANET OKOLJA 32SLIKA 16: STRUKTURA KADROVSKEGA IS 34SLIKA 17: PROTOTIP DOMAČE SPLETNE STRANI KADROVSKEGA IS 34SLIKA 18: MASTER-DETAIL POIZVEDBA 35SLIKA 19: IZBRANO POROČILO O INFORMATIKIH 36SLIKA 20: LOGIKA IZVEDBE PROJEKTA 37SLIKA 21: PROJEKTNA ORGANIZACIJA ZA IZVEDBO PROJEKTA 40SLIKA 22: RETROGRADNA RAZČLENITEV PROJEKTA 43SLIKA 23: ČASOVNI DIAGRAM PROJEKTA 43SLIKA 24: MATRIKA AKTIVNOSTI IN IZVAJALCEV 44

53

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta

IZJAVA Kandidat ALEN JERIČabsolvent študijske smeri: PODJETNIŠKA INFORMATIKA študijski program: VISOKOŠOLSKI STROKOVNI izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom dr. DUŠKO URŠIČA in uspešno zagovarjal 19.09.2005. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovoljujem, da diplomsko delo lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 19.09.2005 Podpis: