diplomsko delo visokoŠolskega strokovnega Študija … · 2017. 11. 28. · bolje kot moški....

DIPLOMSKO DELO VISOKOŠOLSKEGA STROKOVNEGA ŠTUDIJA

Varnost in policijsko delo

Ženske na vodilnih položajih

Maj, 2015 Maruša Kunaver

Mentor: izr. prof. dr. Branko Lobnikar

2

Zahvala

Rada bi se zahvalila mami, ki mi je stala ob strani in mi pomagala v času

študija in pri pisanju diplomskega dela.

Zahvaljujem se tudi vsem prijateljem za pomoč in spodbudo v času pisanja

diplomskega dela.

Rada bi se tudi zahvalila vsem anketirancem in osebam, ki so sodelovale pri

intervjujih.

Zahvalila bi se tudi mentorju Branku Lobnikarju za vso strokovno pomoč,

usmeritve in navodila pri pisanju diplomskega dela.

3

Kazalo vsebine

1 Uvod .......................................................................................... 9

1.1 Namen in cilji ....................................................................... 9

1.2 Hipoteze ............................................................................ 10

2 Management ................................................................................ 11

2.1 Opredelitev managementa ...................................................... 11

2.2 Ravni managementa .............................................................. 12

3 Razlika med managerjem in vodjo ...................................................... 14

3.1 Manager ............................................................................ 14

3.2 Vodja ................................................................................ 15

3.3 Bistvene razlike med managerjem in vodjo ................................... 15

4 Stili vodenja ................................................................................ 17

4.1 Ženski stil vodenja ................................................................ 18

5 Zaposlovanje žensk ........................................................................ 19

5.1 Ženske v politiki ................................................................... 21

5.2 Ženske v policiji ................................................................... 22

5.3 Ženske v vojski .................................................................... 23

6 Ovire žensk pri napredovanju ............................................................ 24

6.1 Stekleni strop ...................................................................... 24

6.2 Družinske obveznosti ............................................................. 24

6.3 Večja odsotnost z dela ........................................................... 25

6.4 Mentorstvo ......................................................................... 25

6.5 Spolno nadlegovanje na delovnem mestu ..................................... 26

6.6 Pomanjkanje vzornic .............................................................. 27

6.7 Pomanjkanje neformalnih mrež ................................................ 27

6.8 Nižje plače ......................................................................... 27

6.9 Pomanjkanje samozavesti ........................................................ 29

7 Opis uporabljene metode, instrumentarija in vzorca ................................ 30

7.1 Opis ankete ........................................................................ 30

7.1.1 Opis vzorca ................................................................ 30

7.2 Opis intervjuja..................................................................... 33

8 Predstavitev in interpretacija rezultatov analize ..................................... 34

8.1 Anketni vprašalnik ................................................................ 34

8.2 Intervju ............................................................................. 39

8.2.1 Prvi intervju ............................................................... 39

4

8.2.2 Drugi intervju ............................................................. 41

8.2.3 Tretji intervju ............................................................. 43

8.3 Verifikacija tez in interpretacija ............................................... 44

9 Razprava in zaključek ..................................................................... 46

10 Uporabljeni viri ............................................................................ 48

11 Priloga ....................................................................................... 50

5

Kazalo grafov

Graf 1: Delovno aktivno prebivalstvo po glavnih skupinah poklicev, Slovenija,

31. 12. 2012 ........................................................................... 20

Graf 2: Delovno aktivno prebivalstvo po doseženi izobrazbi in spolu, Slovenija,

31. 12. 2012 ........................................................................... 20

Graf 3: Zastopanost in sodelovanje žensk v politiki med članicami Evropske unije

glede na državno in lokalno raven, 28. 2. 2014.................................. 21

Graf 4: Odstotek bolniškega staleža za zaposlene po spolu, Slovenija, 20012012 . 25

Graf 5: Povprečne mesečne plače po glavnih poklicnih skupinah in spolu,

Slovenija, 2011 ....................................................................... 28

Graf 6: Delež anketiranih po spolu ......................................................... 31

Graf 7: Delež anketiranih po starosti ....................................................... 31

Graf 8: Delež anketiranih glede na zakonski stan ........................................ 31

Graf 9: Delež anketirancev glede na njihov trenutni status ............................ 32

Graf 10: Delež anketiranih po izobrazbi ..................................................... 32

Graf 11: Velikost podjetja, v katerem so anketiranci zaposleni ......................... 33

Graf 12: Ženske na vodilnih položajih ....................................................... 34

Graf 13: Število žensk na vodilnih položajih v prihodnje ................................. 34

Graf 14: Kako težko je ženskam uspeti, da zasedajo vodilne položaje? ................ 35

Graf 15: Ali ženska potrebuje več časa za dosego želene kariere? ...................... 35

Graf 16: Ali se moški in ženski stil vodenja razlikujeta? .................................. 36

Graf 17: Ali bi morale biti plače žensk in moških na istem položaju oziroma

delovnem mestu enake? ............................................................. 36

Graf 18: Kakšne vodje so ženske? ............................................................ 37

Graf 19: Ovire pri napredovanju .............................................................. 37

Graf 20: Zakaj ženske težje zasedajo vodilne položaje? .................................. 38

Kazalo slik

Slika 1: Ravni managementa v hierarhiji organizacije .................................... 12

Slika 2: Ključne sestavine uspešnega managementa ...................................... 14

Slika 3: Moški in ženski stil vodenja ......................................................... 18

Slika 4: Stekleni stropi in steklene stene nevidni deli spolno določene

organizacijske kulture................................................................ 24

6

Kazalo tabel

Tabela 1: Razlika med managerjem in vodjo (vir: Kotterman, 2006) ................... 16

7

Povzetek

Diplomsko delo obravnava položaj žensk na vodilnih položajih. Ženske kljub višji

izobrazbi in napredni zakonodaji zasedajo le tretjino vodilnih položajev. Na poti do

vodilnih položajev se srečujejo z ovirami in dokazovanjem, da so lahko enako dobre

kot moški.

V prvem delu diplomskega dela se seznanimo z managementom in njegovo delitvijo

na ravni. Predstavimo bistvene razlike med managerjem in vodjo, stile vodenja ter

razlike med moškim in ženskim stilom vodenja. Podrobneje se seznanimo z

zaposlovanjem žensk in njihovimi ovirami pri napredovanju na vodilne položaje. Še

posebej izpostavimo tri poklice, v katerih je delež žensk zelo majhen.

V drugem delu diplomskega dela s pomočjo anketnega vprašalnika in intervjuja

opravimo raziskavo, s katero preverimo hipoteze, postavljene v diplomskem delu.

Anketni vprašalnik so izpolnjevali naključni anketiranci, s pomočjo katerih smo dobili

njihova mnenja o ženskah na vodilnih položajih. Intervjuje smo opravili s tremi

ženskami, ki zasedajo vodilne položaje.

Iz opravljene analize izhaja, da je število žensk na vodilnih položajih premajhno. Do

tega prihaja, ker se ženske morajo bolj potruditi in dokazovati kot moški, ko gradijo

svojo kariero. Ženske so sposobne zasedati vodilne položaje in so pri svojem delu

enako dobre, če ne celo boljše kot moški, kljub oviram, s katerimi se srečajo na poti

do želene kariere, vendar se morajo pogosto odločati med poklicnim in zasebnim

življenjem.

Ključne besede: ženske na vodilnih položajih, management, ovire pri napredovanju,

izobrazba, kariera.

8

Summary – Women in leadership positions

The thesis is discussing the position of women in management positions. In spite of

higher education and advanced legislation, only about one third of management

positions are occupied by women. In their path to those positions, they encounter

many obstacles and have to prove that they are at least as good as men.

In the first part of the thesis management and its division levels are introduced. We

present differences between a manager and a leader, leading styles and differences

between male and female manner of leadership. We enter deeper into the issue of

employing women and the obstacles they encounter on their way to the management

positions. Furthermore, we highlight three occupations where the percentage of

women is very small.

In the second part of the thesis we carry out a research with the help of a

questionnaire and interviews in which we check the hypothesis of the thesis.

Questionnaire was filled in by randomly selected people with whose help we

obtained the opinions about women in management positions. Interviews were

conducted with three who currently hold those positions.

With the analysis carried out the thesis we come to the conclusion that the number

of women in management positions is too small. The reason for this is the fact that

women have to work harder and prove their capability more than men while building

their careers. Women are capable of being in higher positions and in their work they

are equally good or even better than their male rivals despite the obstacles women

encounter on the way to their dream career. Very often women find themselves in a

situation where they have to chose between their career and their personal life.

Key words: women in management positions, management, obstacles in the way of

progress, education, career.

9

1 Uvod

Ob besedi manager pomislimo na osebo, ki je zagnana, ambiciozna, vestna in

sposobna dobrega vodenja. Dober manager se zna spopasti z vsemi nevarnostmi/izzivi

poslovnega sveta. Pa mora biti moški? V preteklosti že mogoče, v današnjih časih pa

so se na različnih področjih znašle tudi predstavnice nežnejšega spola. Slednje imajo

vse lastnosti dobrega managerja ter tudi intuicijo in šarm značilnosti, ki velikokrat

izostaneta pri moškem spolu. Pojavlja se večno vprašanje, ali mesto vodilnega

managerja pripada ženski, ki je sposobna vodenja organizacije tako dobro ali celo

bolje kot moški. Zakaj pa ne, v končni fazi se lahko ženska še bolj potrudi in tudi

uresniči zadane cilje.

Ženske še danes v poklicih oziroma na delovnih mestih uživajo manj privilegijev in

bonitet kot moški. Splošno znano je, da imajo ženske še vedno manjše možnosti pri

napredovanju na boljše oziroma vodilne položaje. V Evropi je še vedno značilna

patriarhalna podoba, ki se po eni strani spoprijema s pretežno ženskimi poklici, med

katere spadajo zdravstvo, vzgoja in izobraževanje, po drugi strani pa v določenih

poklicih, kot so politika, finance, promet in obramba, prevladujejo moški (Kanjuo,

1996).

Obstajale naj bi tudi stereotipne predpostavke o managerkah in njihovi primernosti

za mednarodne položaje. Odhod na delo v tujino je že dolgo in še vedno moška

domena. Mednarodni managerji in managerke naj bi imeli naslednje kakovosti:

sposobnost upravljanja kulturne raznolikosti, učinkovitost komuniciranja, delo z

ljudmi in timi, fleksibilnost in podobno. Managerke pa morajo biti poleg naštetega

tudi pogumne, trdožive, sposobne vodenja (Linehan, 2001).

1.1 Namen in cilji

Glavni cilj diplomskega dela je prikazati, da ženske kljub predsodkom in stereotipom

lahko uspejo in napredujejo po hierarhični lestvici na delovnem mestu. Ne le, da v

družboslovju diplomira več žensk kot moških, ta trend se je prenesel tudi v

naravoslovje. Vse več žensk se v zadnjem desetletju odloča za znanstveno kariero.

Na žalost le redkim uspe zasesti vodilni položaj, kljub temu da imajo izobrazbo in vsa

potrebna specifična/specialistična znanja. Hkrati je znano (na žalost), da podjetja ne

želijo zaposliti žensk za nedoločen čas, ker jih je strah, da se bodo odločile za

10

družino/otroka.

V diplomskem delu želimo prikazati, da so na trgu delovne sile ženske še zmeraj

neenakopravne, kljub temu da imajo uradno enake izobraževalne in zaposlitvene

možnosti. Ženske se na poti do želenega položaja soočajo z ovirami, ki jim

preprečujejo, da zasedejo vodilna mesta. Delodajalci žensko delovno silo večinoma

pojmujejo kot manj zanesljivo od moške, kar posledično vodi do slabših delovnih

pogojev, manjših možnosti napredovanja in znatnih razlik pri plačah.

1.2 Hipoteze

Predpostavke diplomske dela:

Hipoteza 1: Ženske so s svojim delom dokazale, da lahko tako kot moški

gradijo uspešno kariero in sprejemajo pomembne odločitve.

Hipoteza 2: Ženske še vedno premalo zasedajo vodilna mesta.

Hipoteza 3: Največji oviri pri napredovanju žensk na vodilna mesta sta skrb za

družino in fenomen steklenega stropa.

11

2 MANAGEMENT

2.1 Opredelitev managementa

Beseda management izhaja iz italijanske besede »mannegiare« oziroma »manegio« in

iz francoske besede »manege«, ki pomeni jahalnico, se pravi prostor, kjer konji

tečejo v krogu in jih dreser spodbuja z dolgim bičem (Nordstrom in Ridderstrlle,

2001).

Največkrat pojem management povezujemo z angleških glagolom »to manage«, kar v

dobesednem prevodu pomeni upravljati. Ta prevod ni povsem primeren, ker ga

povezujemo z lastnino, ki je stvar lastnikov (Pirtovšek, 1998).

Obstaja več opredelitev managementa:

Management je natančno opredeljen organ, ki je specifičen za vsako

organizacijo in hkrati skupen vsem organizacijam (Drucker, 2001).

Management ni zakonsko opredeljen. Iz predpostavke sledi ugotovitev, da

mora biti management opredeljen operativno, tako da zajame celoten proces.

Spodbujati mora rezultate in uspešnost skozi celotno ekonomsko verigo

(Drucker, 2001).

Management pomeni usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih

ciljev ter ga lahko opredelimo kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se

pojavljajo na področju načrtovanja, organiziranja, vodenja in kontroliranja

virov (Dubrin, 2000; Daft, 1994).

Ustvarjalno reševanje problemov je proces spoznavanja in analize problemov,

ugotavljanja vzrokov, opredeljevanja in izbire alternativ za ustrezne rešitve,

načrtovanja izvedbe ter spremljanja in ugotavljanja dosežkov (Možina, 2002).

Management je doseganje organizacijskih ciljev s sodelovanjem z zaposlenimi

in drugimi organizacijskimi viri (Certo, 1997).

Osrednja naloga managementa zadeva doseganje ciljev organizacije na

učinkovit in uspešen način (Dimovski, Penger in Žnidaršič, 2005).

Management je načrtovanje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v

organizaciji oziroma vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Cilji

organizacije dajejo pobude in vodila za te naloge in aktivnosti (Možina, 1994).

12

2.2 Ravni managementa

Managerji delujejo na različnih ravneh managementa. Tako ločimo tri osnovne ravni

managementa (Dimovski, Penger in Žnidaršič, 2005):

nižji management: sem spadajo vodje oddelkov, delovodje, nadzorniki itd.;

srednji management: sem spadajo managerji poslovnih enot ali managerji

posameznih funkcij (vodja sektorja, direktor področja itd.);

vrhovni management oziroma top management: sem spadajo predsednik

uprave, pomočnik predsednika, direktorji odsekov.

Slika 1: Ravni managementa v hierarhiji organizacije

(vir: Dimovski, Penger in Žnidarščič, 2005)

Nižji management je sestavljen iz delovodij in nadzornikov. Ti so izbrani s strani

vodstva srednjega managementa. Zaposleni neposredno poročajo nižjemu managerju

o svojem delu. Nižja raven managementa predstavlja zvezo med proizvodnjo in

preostalim delom organizacije.

Srednji management dobiva široka pooblastila glede politike in strategije dela od

višjega managementa ter jih nato oblikuje v cilje in načrte za nižji management, da

jih ta lahko izvaja. Odgovoren je za usklajevanje dela nižjega managementa in

13

administrativnih delavcev. Od srednjega managementa se pričakuje, da bo vzpostavil

dobre odnose s sodelavci, spodbujal timsko delo in razreševal konflikte. Pristojnosti

in odgovornosti srednjega managementa so v veliki meri opredeljene z odgovornostjo

za poslovanje enote, ki jo vodijo.

Najvišji management sestavljajo posamezniki ali skupine managerjev z odločujočim

vplivom in odgovornostjo za poslovanje podjetja. Vsebina dela najvišjega

managementa je skrb za oblikovanje vizije in poslanstva, oblikovanje in

implementacijo strategij, spremljanje in analiziranje zunanjega okolja ter

sprejemanje strateških odločitev, ki zadevajo organizacijo kot celoto in so

dolgoročne narave.

14

3 RAZLIKA MED MANAGERJEM IN VODJO

3.1 Manager

Manager je oseba, odgovorna za načrtovanje in usmerjanje dela skupine

posameznikov, ki prav tako spremlja njihovo delo, sprejema korektivne ukrepe,

kadar je to potrebno, in izvaja nadzor nad zaposlenimi. Manager mora biti seznanjen

z delom vseh skupin, ki jih nadzoruje, ni pa pomembno, da je najboljši na vseh

področjih. Pomembneje je, da zna upravljati delavce in razporejati delovne naloge

med zaposlene. Ima pa tudi moč, da zaposli in odpusti zaposlene ali da jih poviša na

višje delovno mesto. Uspešen manager je aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno delovno

okolje, v katerem zaposleni dobivajo priložnost in spodbude za visoke dosežke in svoj

razvoj (Možina et al., 2002).

Slika 2: Ključne sestavine uspešnega managementa (vir: Možina et al., 2002)

Štiri temeljne dejavnosti managerjev so: načrtovanje, organiziranje, usmerjanje in

nadzorovanje. Te dejavnosti od managerjev terjajo nenehno odločanje. Odločanje je

njihova temeljna naloga. Za odločanje pa nista dovolj znanje in zavzetost, temveč je

potreben tudi čas. Za managerja je značilno: obilica dela, kratkotrajna, raznolična in

razdrobljena opravila, akcijska naravnanost in številni kontakti (Možina et al., 2002).

15

3.2 Vodja

Vodenje je osredinjeno na usklajevanje v organizaciji. Vključuje načrtovanje,

organiziranje, kadrovanje in kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi

cilji. Je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem

(Možina et al., 2002).

Vodje se osredotočajo na povezovanje z zaposlenimi, spodbujajo zaposlene k

prevzemanju tveganja (strah pred napakami ne sme biti nikdar tako velik, da

zaposleni ne bi poskusil delati malo drugače) ter jih motivirajo h kreativnemu načinu

dela in dobro opravljenemu delu (Možina et al., 2002).

Uspešni vodje morajo imeti sposobnost, da delijo moč, intuicijo, sposobnost za

usklajevanje vrednot, vizijo in morajo dobro poznati samega sebe. Od drugih vodij se

razlikujejo po prizadevnosti, zmožnosti učenja iz težav pri delu, posvečanju delu,

analizi in reševanju problemov, ustvarjalnosti in delu z ljudmi (Možina et al., 2002).

3.3 Bistvene razlike med managerjem in vodjo

Številne raziskave kažejo, da ima vodja dušo, strast, ustvarjalnost, je prilagodljiv,

inovativen, navdihujoč, pogumen in neodvisen od drugih. Manager pa ima um,

vztrajnost za doseganje želenih ciljev, je posvetovalen, analitičen in avtoritativen.

Zaželeno bi bilo, da bi bile lastnosti vodje in lastnosti managerjev združene v eni

osebi.

Kotterman (2006) navaja najpomembnejše razlike med managerjem in vodjo.

16

Tabela 1: Razlika med managerjem in vodjo (vir: Kotterman, 2006)

Manager Vodja

Postavitev

vizije

Načrtuje in ocenjuje

stroške

Postavlja korake procesa

in roke

Prikazuje neosebni odnos

do vizij in ciljev

Določa smer in vizijo razvoja

Razvija strateške načrte za

doseganje vizije

Prikazuje zelo osebni odnos do

vizij in ciljev

Razvoj

kadrovanja

in

omreževanja

Organizira in zaposluje

Ohranja strukturo

Deli odgovornost

Deli avtoriteto

Izvaja vizijo

Ustanavlja politiko in

postopke za izvajanje

vizije

Prikazuje malo čustev

Usmerja organizacijo

Prenaša vizije na zaposlene

Vpliva na razvoj koalicij, ekip

Prikazuje veliko čustev

Povečuje možnosti zaposlenih

Izvršitev

vizije

Nadzoruje procese

Rešuje probleme

Nadzira rezultate

Uveljavlja postopek

malega tveganja pri

reševanju problemov

Motivira in navdihuje zaposlene

Spodbuja zaposlene k

premagovanju ovir za

spremembe

Zadovoljuje osnovne človeške

potrebe

Uveljavlja postopek velikega

tveganja pri reševanju

problemov

Rezultat

vizije

Predstavlja si red in

predvidljivost

Stalno zagotavlja

pričakovane rezultate

vodstvom in drugim

udeležencem

Spodbujajo velike in uporabne

spremembe, kot so novi izdelki

ali pristopi, ki izboljšujejo

delovne odnose

17

4 STILI VODENJA

Stil vodenja je način delovanja in obnašanja managerja, definirata pa ga odnos do

podrejenih in sodelavcev ter način uporabe moči, odločanja, kontrole in

komuniciranja (Kavčič, 1991).

Stane Možina (1994) navaja naslednje stile vodenja:

avtokratski stil vodenja: vodja odloča sam, zaposleni nimajo samostojnosti,

saj vodja od njih pričakuje le poročanje o rezultatih. Zasledimo ga v velikih

organizacijah;

birokratski stil vodenja: vodja upošteva pravila in postopke, je zanesljiv in

trden, vzdržuje čvrsto formalno organizacijo;

razvijalski stil vodenja: vodja razvija, spodbuja, podpira in sodeluje z

drugimi;

dobrohotni avtokratski stil vodenja: vodja je odločen, delaven, izpolnjuje

svoje obveznosti, je usmerjen k doseganju visokih rezultatov;

izvrševalski stil vodenja: vodja uporablja skupinsko delo pri odločanju,

spodbuja svoje sodelavce k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih;

dezerterski stil vodenja: vodja dosega minimalne rezultate, zadovolji se z

upoštevanjem predpisov, izogiba se obveznostim, ne prizadeva si, da bi

dosegel boljše rezultate;

misijonarski stil vodenja: vodja se izogiba konfliktom, je prijazen, ljubezniv,

ne daje nikakršnih navodil in ga delovni rezultati ne zanimajo;

kompromisarski stil vodenja: vodja se izogiba odločitvam, sprejema

nedoločene kompromisne odločitve, poudarja odnose in delovne naloge, je

dvoličen, zato mu ljudje ne zaupajo.

Bogdan Kavčič (1991) navaja naslednje dejavnike, ki vplivajo na stile vodenja:

filozofija vodenja: gre za pojmovanje, kaj je delo in kaj vodenje, ter za

prepričanje o ljudeh. Klasična organizacija je delavce označevala za lene

izogibajo se delu, delajo le, če so močno kontrolirani in v to prisiljeni. Na tej

podlagi se je kot najprimernejša in nujna razvila definicija avtokratskega

načina vodenja;

situacija: ta stil vodenja se prilagaja razmeram, v katerih vodja opravlja

svoje delo, za razliko od stila vodenja v normalnih in izjemnih razmerah;

18

narava delovnih nalog: stopnja ustvarjalnosti in repetivnosti;

karakteristike vodenih: stil vodenja je odvisen od tega, kakšna so

pričakovanja, prepričanja, vrednote, delovne navade vodenih (sodelavcev,

podrejenih). Njihova pričakovanja so povezana s skupnimi vrednotami kot del

organizacijske kulture, zato stil vodenja ni odvisen od izbire vodje.

4.1 Ženski stil vodenja

Razlike med ženskimi in moškimi stili vodenja se oblikujejo že v otroštvu, saj je

dečkom pomembno zmagovati, deklicam pa sodelovati in razvijati dobra razmerja.

Ženske prinašajo v organizacijo specifične lastnosti, ki so jih oblikovale od obdobja

lovsko-nabiralnih skupnosti. Že od takrat so navajene delati ponavljajoča se dela in

uživati v procesu dela. Zaradi opravljanja materinske vloge so ženske uspešne tudi v

managerskem poslu, saj sta si ti dve vlogi zelo podobni: organizacija, tempo,

uravnovešenje konfliktnih zadev, učenje, vodenje, usmerjanje, opazovanje, ravnanje

z motnjami, informiranje (Kanjuo, 1996).

Kanjuo (1996) opredeljuje ženski management kot krožni proces, v katerem je

managerka v centru, manager pa na vrhu. Ženske so bolj osredotočene na

vzpostavljanje in ohranjanje dobrih odnosov z zaposlenimi, medtem ko imajo moški

pod seboj podrejene ter so bolj osredotočeni na cilje in naloge. Avtorica omenja še

androgini stil vodenja. Zanj je značilna kombinacija ženskega in moškega stila

vodenja ter naj bi bil boljši od ženskega in moškega, ker od vsakega stila prevzema

najboljše lastnosti. Androgini stil je prožnejši in ustreznejši za večje število situacij.

Slika 3: Moški in ženski stil vodenja (vir: Kanjuo, 1996)

19

5 ZAPOSLOVANJE ŽENSK

Položaj žensk glede izobraževanja in njihovega vstopa na trg delovne sile se je

močno spremenil leta 1869, ko je bil sprejet zakon o obveznem osnovnem šolstvu, saj

so po tem zakonu morale tudi deklice hoditi v osnovno šolo. Kmalu zatem je začelo

primanjkovati učiteljev in tako so v ta poklic vstopile ženske. Z industrializacijo

družbe moška delovna sila ni več zadoščala in so ženske zasedale vedno več delovnih

mest. Za ženske dostopnejša in privlačnejša delovna mesta so se razvila z razvojem

terciarnega sektorja (Margole - Jukič, 1998). Dodatno se je položaj žensk pri

zaposlovanju izboljšal po drugi svetovni vojni, saj je bila v vseh deželah uzakonjena

njihova enakost z moškimi, enaki pogoji za zaposlovanje, enako plačilo za isto delo.

Ženske so dosegle tudi visoko zaščito. Sem spadajo bolniški izostanek zaradi varstva

otrok, porodniški dopust, organizirano varstvo otrok itd. (Margole - Jukič, 1998).

Po podatkih Statističnega urada Republike Slovenije so delovno aktivne ženske

decembra 2012 predstavljale 45 % delovno aktivnega prebivalstva v Sloveniji. Moški

so bili številčnejši v zasebnem sektorju, njihov delež je znašal 61 %. Nasprotno je bilo

v javnem sektorju, kjer je bilo zaposlenih 61 % žensk. V javnih službah je bilo

zaposlenih manj žensk kot moških, njihov delež je znašal 43 %, vendar pa je bilo več

žensk zaposlenih v sektorju država, kjer je njihov delež znašal 69 %. V sektorju

država je bilo zaposlenih 31 % vseh delovno aktivnih žensk, medtem ko so moški

predstavljali 12 % vseh delovno aktivnih moških.

Ženske so predvsem zaposlene na področjih vzgoje in izobraževanja, zdravstva,

farmacije, prava, socialnega dela, računovodskih, knjigovodskih, kadrovskih in

tajniških del, prodaje, osebnih storitev in storitev čiščenja.

Decembra 2012 je bilo med generalnimi direktorji in člani uprave v srednjih in velikih

podjetjih v Sloveniji približno 26 % žensk. Leta 2013 je bil delež žensk v največjih

podjetjih v Evropski uniji 17,8 %, pri čemer je bil delež žensk, ki so bile predsednice

uprav, 4,8 %, delež žensk, ki so bile izvršne direktorice, pa 2,8 %.

20

Graf 1: Delovno aktivno prebivalstvo po glavnih skupinah poklicev, Slovenija, 31. 12. 2012

(vir: Statistični urad Republike Slovenije, 2012)

Ženske imajo v povprečju višjo izobrazbo kot moški. V letu 2012 je diplomiralo

20.596 oseb, od tega je bilo 60 % diplomantk. Prevladujejo pri večini vrst

izobraževanja, izjema sta le višje strokovno izobraževanje in prejšnji doktorski

študij. Kljub višji izobrazbi vodstvene poklice v Sloveniji še vedno opravlja več

moških kot žensk.

Graf 2: Delovno aktivno prebivalstvo po doseženi izobrazbi in spolu, Slovenija, 31. 12. 2012


5592

36.318

56.153

101.230

24763

40276

22556

61621

58315

28669

939

38.488

16.646

12.379

10109

65381

40950

66594

91466

14503

0 40000 80000 120000

Vojaški poklici

Poklici za preprosta dela

Upravljalci strojev in naprav,industrijski izdelovalci in…

Poklici za neindustrijski način dela

Kmetovalci, gozdarji, ribiči, lovci

Poklici za storitve, prodajalci

Uradniki

Tehniki in drugi strokovnjaki

Strokovnjaki

Zakonodajci, visoki uradniki,managerji

Ženske

Moški

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

Osnovnošolska alimanj

Srednješolska Višješolska,visokošolska

62576

276528

96389

39866

180842

136747 Moški

Ženske

21

5.1 Ženske v politiki

Pred približno sto leti so prve države (Nova Zelandija, Avstralija itd.) dodelile

ženskam splošno volilno pravico, večina žensk pa je v drugih državah (Italija,

Bolivija, Jugoslavija, Francija, Madžarska itd.) do teh pravic prišla šele po drugi

svetovni vojni. Ženske v Slovenji so dobile volilno pravico leta 1942, ko je bila

uzakonjena splošna volilna pravica. Prvo ministrico smo v Sloveniji dobili leta 1945

(Vida Tomšič, področje socialne politike in zdravstva).

Politične odločitve močno vplivajo na življenje prebivalcev. Zastopanost žensk na

političnem parketu je še vedno prenizka, saj politične stole zastopajo večinoma

moški. Po podatkih Evropskega parlamenta za februar 2014 je bila zastopanost žensk

na političnem parketu med državami članicami v povprečju 25 % na državni ravni in

30 % na lokalni ravni. V Slovenija je bila februarja 2014 zastopanost žensk na

političnem parketu 31 % na državni ravni in 22 % na lokalni ravni.

Graf 3: Zastopanost in sodelovanje žensk v politiki med članicami Evropske unije glede na

državno in lokalno raven, 28. 2. 2014 (vir: Evropski parlament, 2014)

Pred in po volitvah je v Sloveniji navada, da se razpravlja o tem, ali so ženske

primerne za politično delovanje, kako naj bi vstopile v ta javni prostor in koliko

žensk naj bi ga zastopalo. Zanimanje za ta vprašanja je razumljivo, saj gre za

vdiranje žensk v dejavnost, ki jim je bila do nedavnega nedostopna (Jogan, 2001).

22

5.2 Ženske v policiji

Vključevanje žensk v policijske organizacije se je pravzaprav začelo z bojem ženskih

organizacij za zaposlovanje paznic v zaporih. Borke za ženske pravice so se sklicevale

na številne primere zlorab in slabega ravnanja paznikov z zapornicami. Mera je bila

polna, ko je ena od zapornic, ki je prestajala kazen v samici, zanosila zaradi posilstva

paznikov in nato pri porodu umrla. V zadnjem delu devetnajstega stoletja je bil

sprejet zakon, ki je predpisal ločene prostore za moške in ženske zapornike. Vendar

pa je preteklo še precej časa, preden je bila v Združenih državah Amerike zaposlena

prva paznica. Temu zgledu je sledilo vse več zaporov. Čeprav ženske paznice takrat

niso veljale za policistke, je bilo priznanje pomembno, saj predstavlja prvo uradno

priznanje, da so ženske potrebne za pravilno ravnanje z ženskami in mladoletnimi

prestopniki. Paznice niso imele policijskih pooblastil, vendar se borke za ženske

pravice niso ustavile in so se borile naprej, saj so ugotovile, da čeprav imajo ženske

sedaj v zaporih paznice, jih od prijetja do izročitve v zapor še vedno obravnavajo

izključno moški policisti, zato so začele boj za vključevanje paznic v policijske

organizacije. Kljub odporom in posmehovanjem je bila leta 1908 zaposlena prva

policijska paznica. Sčasoma so postale policijske paznice sestavni del policijskih

organizacij v Združenih državah Amerike, vendar pa nikjer ni šlo brez odporov. Tako

je bilo potrebnih deset let lobiranja, da so si ženske izborile položaj policijskih

paznic v mestu New York. Borke za ženske pravice so začele z lobiranje za

vključevanje žensk v samo policijsko delo. Tu so naletele na največji odpor

policijskih organizacij. Šele po letu 1910 zabeležimo več uspeha na tem področju.

Težko je opredeliti, kdaj je bila zaposlena prva policijska, saj so v tem obdobju

obstajala terminološka neskladja. Nekatere policije so za svoje ženske pripadnice še

vedno uporabljale izraz paznica, vendar pa so se njihova opravila razširile tudi na

določena tipično policijska dela. Po drugi strani pa so nekatere policijske

organizacije svoje ženske pripadnice poimenovale policistke, a so opravljale

izključno pazniška opravila. Kljub temu pa je bil prebit led. Od takrat so ženske

dosegle napredek pri zaposlovanju žensk v policiji. Leta 1971 so ženske predstavljale

1,4 % vseh policistov. Trenutno predstavljajo več kot 13 % policistov in so vključene

vse vrste delovnih nalog v vseh delih države. Policistke so nenadomestljive pri

postopkih z mladoletniki, starejšimi občani, žrtvami spolnih kaznivih dejanj in pri

zlorabah otrok. Vendar pa se pri svojem delu srečujejo s predsodki moških kolegov in

spolnim nadlegovanjem (Horne, 2006).

23

Policistke so v današnjem času v očeh javnosti dobro zapisane, kar dokazuje, da se

mnenje javnosti drastično spreminja in poklic policista ni le poklic za moškega,

temveč ga lahko enako dobro opravlja tudi ženska. Marca 2014 je bilo v policiji

zaposlenih 24,26 % žensk.

5.3 Ženske v vojski

Med prvo in drugo svetovno vojno so se ženske v vojsko vključevale kot medicinske

sestre in delale v administrativnih sektorjih obrambnih oddelkov, kamor spadajo vse

podporne in servisne naloge, ki niso neposredno vezane na bitko. Velik preboj je bil

narejen leta 1976, ko je vojaška akademija sprejela prve predstavnice ženskega

spola. Po hladni vojni se je povečalo število žensk tudi v bojnih nalogah, neposredno

vezanih na bitko. Postopno je vojaška vloga postajala čedalje bolj mirovniška, v prid

ženskam (Nuciari, 2004).

Najpogostejši dejavniki, ki omejujejo vključevanje žensk v oborožene sile, so

tradicija, kultura, fizične in psihične značilnosti žensk, starševstvo in družinsko

življenje, zdravstvene težave, spolno nadlegovanje (Jelušič in Pešec, 2002).

Ženske se v vojski zaposlujejo predvsem v administrativnih sektorjih, logističnih

službah in tehničnih vlogah kot bojevniška pomoč. S širitvijo vojaških operacij,

predvsem na vzpostavljanje in vzdrževanje miru, humanitarne naloge, pomoč ob

naravnih nesrečah, pa se pričakuje tudi sodelovanje žensk. Takšne naloge ne

zahtevajo velike fizične moči, uporaba orožja pa je omejena, zato se dopušča

sodelovanje večjega števila žensk. Zaželena je namreč velika sposobnost pogajanja,

razumevanja različnih kultur in empatije do civilnega prebivalstva (Nuciari, 2004).

Slovenija spada v sam vrh vojaških organizacij po zastopanosti žensk v vojski.

Zastopanost žensk v Slovenski vojski se je povečala zaradi ukinitve naborniškega

sistema, prenehanja obveznega služenja vojaškega roka in vključitve v NATO. Med

poklicnimi pripadniki Slovenske vojske je 15,2 % pripadnic ženskega spola.

24

6 OVIRE ŽENSK PRI NAPREDOVANJU

6.1 Stekleni strop

Leta 1986 je nastal termin stekleni strop, ki opisuje težave vseh žensk, ki na

delovnem mestu vidijo, kam si želijo napredovati, a jim je to zaradi nevidnih preprek

onemogočeno. Prav zato je stekleni strop eden izmed glavnih razlogov za nizko

zastopanost žensk v najvišjem managementu, predvsem na odgovornejših, bolje

plačanih delovnih mestih.

Stekleni strop je metafora, ki se nanaša na najpogostejše ovire, s katerimi se soočajo

ženske, ki poskušajo ali si prizadevajo, da dosežejo višji položaj v organizaciji.

Izražajo se v obliki predsodkov in stereotipov, ki onemogočajo napredovanje

določenim družbenim skupinam (ženskam in pripadnicam rasnih ali etičnih manjšin),

kjer ni objektivnih razlogov za napredovanje na višja delovna mesta in obstajajo

nevidne ovire.

Slika 4: Stekleni stropi in steklene stene nevidni deli spolno določene organizacijske kulture

(Vir: Kanjuo, 2000)

6.2 Družinske obveznosti

Ženske imajo ne glede na poklic, ki ga opravljajo, več obveznosti z družino in

gospodinjstvom kot moški. Tudi v primeru managerk, katerih partnerji so

25

nezaposleni, opravljajo ženske veliko več gospodinjskih del. Takšno stanje daje

podlago za argumente organizacij, ki niso naklonjene zaposlovanju žensk na visokih

položajih, saj takšno delovno mesto zahteva celega človeka, popolno predanost

delovnemu mestu (Kanjuo, 1996).

Po podatkih Statističnega urada Republike Slovenije namenijo moški v povprečju

skoraj uro časa manj za gospodinjska opravila in skrb za družino kot ženske. Ženske

porabijo za gospodinjstvo in družino povprečno štiri ure in pol, moški pa tri ure in pol

dnevno.

6.3 Večja odsotnost z dela

Skrb za otroke in starejše je še vedno predvsem naloga žensk, na kar kažejo podatki

o izrabi dopusta za varstvo otrok in nego. Vsako leto se povečuje delež očetov, ki

uveljavljajo pravico do očetovskega dopusta, tudi delovni časi vrtcev se vedno bolj

prilagajajo potrebam staršev.

Graf 4: Odstotek bolniškega staleža za zaposlene po spolu, Slovenija, 20012012

(vir: Bolniški stalež, 2014)

6.4 Mentorstvo

Mentor je posameznik, ki pomaga mlajšemu pri njegovem razvoju in napredku.

Zagotavlja informacije, usmeritve, nasvete, prenaša svoje znanje in spretnosti na

4,2 4,3 4,3 4,2

3,66 3,8 3,6 3,6 3,5 3,45 3,6

5,4 5,5 5,5 5,4

4,89 5,2 5,1 5

4,8 4,79 4,97

0

1

2

3

4

5

6

7

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

% B

S

leta

Odstotek bolniškega staleža za zaposlene po spolu, Slovenija, 2002-2012

moški

26

drugega manj izkušenega posameznika ter nudi psihično podporo sodelavcem na

nižjih položajih (Linehan, 2001).

Za redkost mentorskega odnosa pri ženskah Linehan (2001) navaja več možnih razlag.

Prva razlaga je, da se ženske ne zavedajo, kako pomembno je pridobiti mentorja, in

si predstavljajo, da je za napredovanje bistvena usposobljenost. Druga razlaga je, da

je premalo žensk v mentorskih odnosih in da mentorji niso pripravljeni izbrati ženskih

sodelavk. Mentorji se raje odločijo za moške kot za ženske, čeprav so ženske bolje

usposobljene in primernejše kandidatke. Moškega izberejo zato, ker se počutijo bolj

sproščeno pri razvijanju poklicnega in osebnega odnosa. Tretja razlaga pa temelji na

zadržanosti žensk pri iskanju moškega mentorja, da bodo on in sodelavci pri poskusu,

da bi ženske vzpostavile odnos, temu pripisovali seksualne vzgibe.

Da bi se ženske izognile težavam pri iskanju moškega mentorja, lahko poiščejo

mentorico. To pa lahko predstavlja problem, saj je na najvišjih položajih še vedno

zelo malo žensk. Prav zato prejemajo veliko prošenj od žensk na nižjih položajih,

vendar se ne morejo posvetiti vsem (Linehan, 2001).

6.5 Spolno nadlegovanje na delovnem mestu

Spolno nadlegovanje je termin, s katerim opredeljujemo nezaželeno seksualno

pozornost, predloge za spolne usluge in drugo vedenje seksualne narave, ki je lahko

odkrito ali prikrito. Sestavljeno je iz dotikanja, gestikulacije ali besed, vključno s

spolnim prigovarjanjem ali šalami (Linehan, 2001).

Spolno nadlegovanje predstavlja velik problem današnje družbe. Največ ga je

deležna ženska populacija, lahko pa prizadene tudi moške. Najbolj prizadene samske

in ločene ženske z višjo stopnjo izobrazbe in ženske na netradicionalnih položajih,

vključno z delovnimi mesti, kjer prevladujejo moški (Linehan, 2001).

Dobri odnosi med zaposlenimi so ključen dejavnik uspešnosti podjetja, zato je

smotrno, smiselno in nujno vlagati v varovanje dostojanstva zaposlenih na delovnem

mestu, saj bo nadlegovanje vedno prisotno.

27

6.6 Pomanjkanje vzornic

Ženskam primanjkuje ženskih vzornic, po katerih bi se lahko zgledovale, saj je žensk

na vodilnih položajih zelo malo. Raziskave potrjujejo, da vzornice na vodilnih

položajih ugodno vplivajo na kariero drugih žensk. Po drugi strani pa ženske, ki

nimajo vzornic, pogrešajo njihovo podporo in se počutijo osamljene, kar jim vzbuja

različne občutke neugodja (Linehan, 2001).

6.7 Pomanjkanje neformalnih mrež

Ženske imajo manj neformalnih mrež ali jih ne znajo uporabljati sebi v prid, saj se s

težavo povezujejo v takšne zveze, ki so pogosto dostopne samo moškim, zlasti na

področjih, kot so medicina, pravo, finance. Veliko poslovnih dogovorov, sklepanja

pogodb in poznanstev se sklepa neformalno (Linehan, 2001).

Mnoge neformalne mreže niso registrirane, temveč gre za druženje v različnih klubih,

na primer nogometnih, na golfskih igriščih, v lokalih itd., ki so namenjeni pretežno

moškim, zato se ženske počutijo izključene iz teh mrež. Druga ovira za vključevanje

žensk v te mreže so njihove družinske in domače obveznosti, zaradi katerih imajo

manj časa za poslovno druženje kot moški (Linehan, 2001).

6.8 Nižje plače

Tudi v razmerju med plačami žensk in moških je razlika. Ženske na trgu dela

zasedajo delovna mesta, ki so slabše plačana od moških tudi če opravljajo enaka

dela, so slabše plačana od moških. Po podatkih Statističnega urada Republike

Slovenije je v letu 2013 povprečna mesečna bruto plača žensk znašala 94,6 %

povprečne bruto plače moških, kar pomeni, da je bila nižja za 89 EUR. Najmanj so se

plače razlikovale v dejavnosti poslovanje z nepremičninami, in sicer za 1,7 % v korist

moških.

Ženske so imele višjo plačo od moških v naslednjih dejavnostih: gradbeništvo

(16,4 %), oskrba z vodo, ravnanje z odplakami in odpadki, saniranje okolja (12,5 %),

promet in skladiščenje (12,3 %).

28

Graf 5: Povprečne mesečne plače po glavnih poklicnih skupinah in spolu, Slovenija, 2011


Po podatkih Evropske komisije (2014) so najpogostejši vzroki za nižje plače žensk

naslednji:

ženske in moški so zaposleni v različnih sektorjih ter opravljajo različna dela.

V sektorjih, kjer so večinoma zaposlene ženske, so plače nižje kot v sektorjih,

kjer prevladujejo moški;

do razlik prihaja že pri določitvi osnovne plače, čeprav opravljajo enako delo

(to je pogosto posledica zgodovinskih in kulturnih dejavnikov);

do razlik prihaja tudi zaradi različnih načinov nagrajevanja zaposlenih

(dodatki, nadomestila in nagrade za uspešnost);

ženske so zaradi otrok in skrbi za starejše več odsotne z dela;

ženske opravijo manj nadur;

ženske pogosto zavračajo odgovornejša in zahtevnejša dela, s tem pa tudi

bolje plačana dela;

moški opravljajo nevarnejše poklice in manj privlačne poklice. Ti poklici so

bolje plačani.

1585

1060

1256

1263

1177

1186

1390

1849

2499

2952

1465

896

1016

1013

1017

1030

1392

1612

2126

2765

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

Vojaški poklici

Poklici za preprosta dela

Upravljalci strojev in naprav, industrijskiizdelovalci in sestavljalci

Poklici za neindustrijski način dela

Kmetovalci, gozdarji, ribiči, lovci

Poklici za storitve, prodajalci

Uradniki

Tehniki in drugi strokovni sodelovci

Strokovnjaki

Zakonodajlci, visoki uradniki, managerji

Ženske

Moški

29

6.9 Pomanjkanje samozavesti

Ena izmed ovir, zakaj ženske zasedajo vodilne položaje, je pomanjkanje

samozavesti. Ženskam veliko samozavesti ni privzgojeno, kar velja tudi za ženske, ki

imajo sicer veliko samozavesti. Gre za pojav »statistične diskriminacije« oziroma

diskriminacije posameznikov na osnovi značilnosti, ki veljajo za povprečja skupin.

Moški je samozavestnejši kot ženska (Kanjuo, 1996).

30

7 OPIS UPORABLJENE METODE, INSTRUMENTARIJA IN

VZORCA

Metodološki prijemi pri izdelavi diplomskega dela temeljijo predvsem na metodi

deskripcije, metodi kompilacije, metodi anketiranja in metodi intervjuvanja (Ivanko,

2007).

Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh dopolnjujočih se delov, teoretičnega in

praktičnega.

V prvem delu diplomskega dela skozi študije domače in tuje literature obdelamo

teoretične osnove managementa in vodenja ter ovire, s katerimi se ženske srečujejo

na delovnem mestu pri njihovem napredovanju in zaposlovanju.

V praktičnem delu na podlagi anket in intervjujev prikažemo, kakšni so vzroki in

ovire, da je delež žensk, ki zasedajo vodilne položaje, še vedno nizek.

7.1 Opis ankete

Prvi del praktičnega dela smo izvedli z metodo anketiranja. Anketni vprašalnik je

vseboval petnajst vprašanj in je bil razdeljen na dva dela (mnenjski in splošni del).

Mnenjski del je vseboval devet vprašanj, ki so se nanašala na mnenje anketirancev o

številu žensk na vodilnih mestih, na to, s kakšnimi ovirami se srečujejo na poti na

vodilne položaje, ali ženske potrebujejo več časa za dosego želene kariere, kakšne

vodje so ženske ter ali se ženski in moški stil vodenja razlikujeta. Splošni del je

vseboval šest vprašanj, ki so nanašali na spol, starost, zakonski stan, njihov trenutni

status, izobrazbo in velikost podjetja, v katerem so zaposleni.

Anketni vprašalnik je bil objavljen na spletni strani: https://www.1ka.si/. Raziskava

je trajala od 1. 12. 2014 do 31. 1. 2015. V tem času je bilo izpolnjenih 130 anketnih

vprašalnikov. Celoten anketni vprašalnik je v prilogi.

7.1.1 Opis vzorca

Iz grafa 6 je razvidno, da je pri anketiranju sodelovalo 110 žensk (85 %) in 20 moških

(15 %).

31

Graf 6: Delež anketiranih po spolu

Graf 7 prikazuje starost anketiranih oseb. Povprečna starost anketiranih oseb je

šestintrideset let.

Graf 7: Delež anketiranih po starosti

Graf 8 prikazuje delež anketiranih glede na njihov zakonski stan. 53 % anketirancev

je poročenih ali živijo skupaj s partnerjem, 22 % je samskih, 22 % jih je v zvezi,

ampak ne živijo s partnerjem, in 3 % so ločeni.

Graf 8: Delež anketiranih glede na zakonski stan

Moški 15 %

Ženske 85 %

47%

15% 13%

25%

0

10

20

30

40

50

do 30 let do 40 let do 50 let nad 50 let

22%

53%

3%

22%

0 10 20 30 40 50 60

Samski/a

Poročen/a, izven zakonska zveza (živim skupaj spartnerjem)

Ločen/a

Imam partnerja, s katerim ne živim skupaj

32

Graf 9 prikazuje delež anketirancev glede na njihov trenutni status. 53 %

anketirancev je zaposlenih, 29 % je študentov, 11 % je upokojencev, 6 % je

nezaposlenih in 1 % je dijakov.

Graf 9: Delež anketirancev glede na njihov trenutni status

Graf 10 prikazuje doseženo izobrazbo anketirancev. Prevladujeta srednješolska

izobrazba in univerzitetna izobrazba s 27 %, sledijo jima visokošolska izobrazba s

13 %, gimnazijski maturant z 12 %, višješolska izobrazba z 11 %, magistrski študij z

8 %, osnovnošolska izobrazba z 1 % in doktorski študij z 1 %.

Graf 10: Delež anketiranih po izobrazbi

Graf 11 prikazuje velikost podjetja, v katerem so anketiranci zaposleni. Zaposlenih je

53 % anketirancev, od tega jih je 25 % zaposlenih v malem podjetju, 19 % v velikem

podjetju in 12 % v srednjem podjetju.

0

10

20

30

40

50

60

Zaposlen/a Nezaposlen/a Dijak Študent Upokojenec

53 %

6 % 1 %

29 %

11 %

1%

27 %

12 %

11 %

13 %

27 %

8 %

1 %

0 5 10 15 20 25 30

Osnovnošolska

Srednješolska

Gimnazijski maturant

Višješolska

Visokošolska

Univerzitetna

Magisterij

Doktorat

33

Graf 11: Velikost podjetja, v katerem so anketiranci zaposleni

7.2 Opis intervjuja

Drugi del praktičnega dela smo izvedli z metodo intervjuja. Intervju smo izvedli, ker

nas je zanimalo mnenje žensk, ki zasedajo vodilne položaje: kakšno je njihovo

mnenje o položaju žensk na vodilnih položajih, ali so se soočale z ovirami na poti do

vodilnega položaja in s kakšnimi ovirami so se srečale na poti do vodilnega mesta.

Vseboval je petnajst zaprtih vprašanj, da bi dobili čim natančnejše rezultate.

Intervju smo opravili s tremi ženskami, ki zasedajo vodilna delovna mesta v velikih

podjetjih (nad 250 zaposlenimi). Prva, s katero smo opravil intervju, je zaposlena v

Volskbank na Dunaju, kjer vodi oddelek Institutional Sales. Druga, s katero smo

opravili intervju, je zaposlena v Mercatorju, kjer je direktorica maloprodajnega

območja. Tretja, s katero smo opravili intervju, pa je zaposlena v mestni upravi, kjer

je vodja sektorja za razvojne projekte in investicije.

45 %

21 %

34 % malo (do 50 zaposlenih)

srednje (od 51 do 250zaposlenih)

veliko (nad 250 zaposlenih)

34

8 PREDSTAVITEV IN INTERPRETACIJA REZULTATOV

ANALIZE

8.1 Anketni vprašalnik

Graf 12 prikazuje mnenje anketirancev o številu žensk na vodilnih položajih. 76 %

anketirancev je mnenja, da je število žensk na vodilnih položajih premajhno, 13 % jih

je mnenja, da je število žensk na vodilnih položajih ravno pravo, 10 % jih nima

mnenja, 1 % anketirancev pa je mnenja, da je žensk na vodilnih položajih preveč.

Graf 12: Ženske na vodilnih položajih

Graf 13 prikazuje mnenje anketirancev o številu žensk na vodilnih položajih v

prihodnje. 58 % anketirancev je mnenja, da bo v prihodnje več žensk na vodilnih

položajih kot danes, 33 % jih je mnenja, da bo v prihodnje na vodilnih položajih

enako število žensk kot sedaj, in 9 % jih je mnenja, da bo v prihodnje žensk na

vodilnih položajih manj.

Graf 13: Število žensk na vodilnih položajih v prihodnje

76 %

13 %

1%

10 %

Število žensk na vodilnihmestih je premajhno

Število žensk na vodilnihmestih je ravno pravo

Žensk na vodilnih mestih jepreveč

Nimam mnenja, ne vem

9 %

33 % 58 %

V prihodnje bo žensk navodilnih mestih manj

V prihodnje bo žensk navodilnih mestih enako kot sedaj

V prihodnje bo žensk navodilnih mestih več kot danes

35

Graf 14 prikazuje mnenje anketirancev o tem, kako težko ženskam uspe zasesti

vodilne položaje. 89 % anketirancev meni, da ženskam težje uspe zasesti vodilna

mesta kot moškim, 10 % jih meni, da ženskam enako uspe zasesti vodilne položaje

kot moškim, in 1 % jih meni, da ženskam lažje uspe zasesti vodilna mesta kot

moškim.

Graf 14: Kako težko je ženskam uspeti, da zasedajo vodilne položaje?

Graf 15 prikazuje mnenje anketirancev o tem, ali ženska potrebuje več časa za

dosego želene kariere oziroma delovnega mesta. 79 % anketirancev je mnenja, da

ženska potrebuje več časa za dosego želene kariere kot moški, 15 % jih je mnenja, da

ženska ne potrebuje več časa za dosego želene kariere kot moški, in 6 % anketirancev

nima mnenja o tem.

Graf 15: Ali ženska potrebuje več časa za dosego želene kariere?

Graf 16 prikazuje mnenje anketirancev o tem, ali se moški in ženski stil vodenja

razlikujeta. Kar 92 % anketirancev je mnenja, da se moški in ženski stil vodenja

1 %

10 %

89 %

Lažje kot moškim

Enako težko kot moškim

Težje kot moškim

79 %

15 %

6 %

Da

Ne

Ne vem

36

razlikujeta, 4 % so mnenja, da se stila vodenja ne razlikujeta, in 3 % ne vedo, ali se

razlikujeta.

Graf 16: Ali se moški in ženski stil vodenja razlikujeta?

Graf 17 prikazuje mnenje anketirancev o tem, ali bi morale biti plače žensk in

moških na istem položaju enake. 99 % anketirancev je mnenja, da bi morale biti

plače enake, in 1 % jih je mnenja, da plače ne bi smele biti enake na istem položaju

oziroma delovnem mestu.

Graf 17: Ali bi morale biti plače žensk in moških na istem položaju oziroma delovnem mestu

enake?

Graf 18 prikazuje mnenje anketirancev o tem, kakšne vodje so ženske. 54 %

anketirancev je mnenja, da so ženske enako dobre vodje kot moški, 40 % jih je

mnenja, da so ženske boljše vodje od moških, in 6 % jih je mnenja, da so ženske

slabše vodje kot moški.

93 %

4 % 3 %

Da

Ne

Ne vem

99 %

1 %

Da

Ne

37

Graf 18: Kakšne vodje so ženske?

Anketiranci so ovrednotili vzroke, zaradi katerih ženske manj pogosto zasedajo

vodilne položaje kot moški. Z ocenami od 1 (sploh ne vplivajo) do 5 (močno vplivajo)

so anketiranci ovrednotili razloge za manjše število žensk na vodilnih položajih.

Rezultati so prikazani v spodnjem grafu.

Graf 19: Ovire pri napredovanju

54 % 40 %

6 %

Enako dobre kot moški

Boljše kot moški

Slabše kot moški

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Nižja izobrazba

Pomanjkanje izkušenj v timskih športih

Pomanjkanje samozavesti

Pomanjkanje ženskih zgledov

Pomanjkanje časa za druženje izven delovnegačasa

Pomanjkanje neformalnega druženja izvendelovnega okolja

Odnos podrejenih do žensk na vodilnihpoložajih

Pomanjkanje institucij otroškega varstva

Pomanjkanje podpore družine, partnerja...

Diskriminacija pri zaposlovanju

Večja odsotnost z dela

Družinske obveznosti

2,2

2,2

2,5

2,7

2,9

2,9

3,2

3,2

3,4

3,6

3,6

4,3

38

Anketiranci so mnenja, da so največja ovira pri tem, zakaj ženske manj pogosto

zasedajo vodilna mesta, družinske obveznosti (4,3). Druge ovire so diskriminacija pri

zaposlovanju (3,6), večja odsotnost z dela (3,6), pomanjkanje podpore družine,

partnerja (3,4), pomanjkanje institucij otroškega varstva (3,2), odnos podrejenih do

žensk na vodilnih položajih (3,2), pomanjkanje neformalnega druženja izven

delovnega časa (2,9), pomanjkanje ženskih zgledov (2,7), pomanjkanje samozavesti

(2,5), pomanjkanje izkušenj v timskih športih (2,2) in nižja izobrazba (2,2).

Z ocenami od 1 (se sploh ne strinjam) do 5 (se popolnoma strinjam) so anketiranci

ovrednotili podane trditve. Rezultati so prikazani v spodnjem grafu.

Graf 20: Zakaj ženske težje zasedajo vodilne položaje?

Med anketiranci je prevladovala trditev, da se morajo ženske na delovnem mestu

bolj dokazovati kot moški (4,1). Sledijo naslednje trditve: moški dobi za enako

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Ženska dolžnost je voditi gospodinjstvo

Ženske so premalo samozavestne

Ženske so bolj čustvene in to jih ovira privodenju ali napredovanju

Raje sodelujem z moškim na vodilnem položajukakor z žensko

Raje sodelujem z žensko na vodilnem položajukakor z moškim

Ženska se mora odločiti med uspešno kariero indružino

Za žensko ni značilno neformalno druženje izvendelovnega okolja

Ženske so bolj izpostavljene stresu na delovnemmestu kot moški

Ženske rabijo več časa za napredovanje na istodelovno mesto kot moški

Za enako opravljeno delo dobi moški višjo plačokot ženska

Ženske se morajo na delovnem mestu boljdokazovati kot moški

1,9

2,3

2,5

2,5

2,5

2,6

2,6

2,9

3,7

3,7

4,1

Trditve

39

opravljeno delo višjo plačo kot ženska (3,7), ženske rabijo več časa za napredovanje

na isto delovno mesto kot moški (3,7), ženske so bolj izpostavljene stresu na

delovnem mestu kot moški (2,9), za žensko ni značilno neformalno druženje izven

delovnega okolja (2,6), ženska se mora odločiti med uspešno kariero in družino (2,6),

raje sodelujem z žensko na vodilnem položaju kakor z moškim (2,5), raje sodelujem z

moškim na vodilnem položaju kakor z žensko (2,5), ženske so bolj čustvene in to jih

ovira pri vodenju ali napredovanju (2,5), ženske so premalo samozavestne (2,3) in

ženska dolžnost je voditi gospodinjstvo (1,9).

8.2 Intervju

8.2.1 Prvi intervju

1. Kašno je vaše mnenje o številu žensk na vodilnih položajih?

Število žensk na vodilnih položajih je premajhno.

2. Kakšno je vaše mnenje o številu žensk na vodilnih položajih v prihodnje?

V prihodnje bo žensk na vodilnih položajih manj.

3. Kako težko je po vašem mnenju ženskam uspeti, da zasedajo vodilne položaje,

v primerjavi z moškimi?

Težje kot moškim.

4. Ali ste mnenja, da ženska potrebuje več časa za dosego želene kariere oziroma

delovnega mesta v primerjavi z moškimi?

Ženska potrebuje več časa za dosego želene kariere.

5. Ali ste mnenja, da se moški in ženski stil vodenja razlikujeta?

Ženski in moški stil vodenja se razlikujeta.

6. Ali ste mnenja, da so plače žensk in moških na istem položaju enake?

Plače žensk in moških na istem položaju niso enake.

7. Kakšne vodje so po vašem mnenju ženske?

Ženske vodje so enako dobre kot moški.

40

8. Kako pogosto prihaja do konflikta med vašimi poslovnimi obveznostmi in

obveznostmi izven delovnega časa?

Pogosto prihaja do konflikta med poslovnimi obveznostmi in obveznostmi izven

delovnega časa.

9. Za koliko opravkov v gospodinjstvu ste zadolženi?

Za manj kot polovico opravkov v gospodinjstvu.

10. Ali se vam je v vaši dosedanji karieri zgodilo, da so vas zavrnili zgolj zato, ker

ste ženska?

Ni se mi zgodilo, da bi me zavrnili zato, ker se ženska.

11. Kakšen je po vašem mnenju dostop žensk do najvišjih položajev danes v

primerjavi z dostopom pred desetimi leti?

Dostop do najvišjih položajev je enak.

12. Ob katero oviro ste največkrat naleteli, ko ste gradili svojo poklicno kariero?

Največkrat sem naletela na oviro pomanjkanje neformalnih zvez, sledijo

nerazumevanje sodelavcev, družinske obveznosti, pomanjkanje samozavesti,

pomanjkanje institucij otroškega varstva, diskriminacija pri zaposlovanju,

pomanjkanje ženskih zgledov, nerazumevanje partnerja in družine ter na zadnjem

mestu nižja dosežena izobrazba.

13. Predvsem čemu ste se morali odpovedati, da ste dosegli svoj sedanji položaj?

Odpovedati sem se morala predvsem času za družino in otroke, nato času za

partnerja, osebnemu času in na zadnjem mestu času za druženje s prijatelji.

14. Kaj od naštetega je najbolj oviralo vašo kariero?

Najbolj je mojo kariero ovirala skrb za otroke, sledijo gospodinjske obveznosti, skrb

za sorodnike, druge obveznosti, partnerjev odnos do mojega dela in na zadnjem

mestu partnerjeva kariera.

15. Predstavili vam bomo nekaj trditev, s katerimi se lahko ali pa tudi ne

strinjate. Ocenite trditve, s katerimi se najbolj strinjate, do tistih, katerimi se

sploh ne strinjate.

Najbolj se strinjam s trditvijo, da ženske porabijo več časa za napredovanje na isto

41

delovno mesto kot moški, sledijo trditve, da se morajo ženske na delovnem mestu

bolj dokazovati kot moški, da za enako opravljeno delo dobi moški višjo plačo kot

ženska, da ženskam primanjkuje ženskih zgledov, da so ženske premalo

samozavestne, da ženskam primanjkuje neformalnih zvez, da se ženska mora odločiti

za uspešno kariero in družino, da je ženska dolžnost voditi gospodinjstvo, in na

zadnjem mestu, da so ženske bolj čustvene in da jih to ovira pri napredovanju.

8.2.2 Drugi intervju

1. Kakšno je vaše mnenje o številu žensk na vodilnih mesti?



V prihodnje bo žensk na vodilnih položajih več kot danes.



Težje kot moškim.







Ne vem.


Ženske so boljše vodje kot moški.



Zelo pogosto prihaja do konflikta med mojimi poslovnimi obveznostmi in obveznostmi

izven delovnega časa.

42


Za več kot polovico opravkov v gospodinjstvu.


ste ženska?

Ne.


primerjavi z dostopom pred desetimi leti?

Dostop do najvišjih položajev je enak.


Največkrat sem naletela na oviro nerazumevanje sodelavcev, sledijo ovire

pomanjkanje neformalnih zvez, družinske obveznosti, pomanjkanje samozavesti,

pomanjkanje institucij otroškega varstva, diskriminacija pri zaposlovanju,

nerazumevanje partnerja in družine, pomanjkanje ženskih zgledov in na zadnjem

mestu nižja dosežena izobrazba.

13. Predvsem čemu ste se morali odpovedati, da ste dosegli svoj sedanji položaj?

Odpovedati sem se morala predvsem času za družino in otroke, sledijo čas za

partnerja, osebni prosti čas in čas za druženje s prijatelji.

14. Kaj je najbolj oviralo vašo kariero?

Najbolj je mojo kariero ovirala skrb za otroke, sledijo gospodinjske obveznosti,

partnerjev odnos do mojega dela, skrb za druge sorodnike, druge obveznosti in na

zadnjem mestu partnerjeva kariera.


strinjate. Ocenite trditve, s katerimi se najbolj strinjate, do tistih, s katerimi se

sploh ne strinjate.


delovno mesto kot moški, sledijo pa trditve, da se morajo ženske na delovnem mestu

bolj dokazovati, da za enako opravljeno delo dobi moški višjo plačo kot ženska, da

ženskam primanjkuje ženskih zgledov, da ženskam primanjkuje neformalnih zvez, da

se mora ženska odločiti med uspešno kariero in družino, da so ženske premalo

samozavestne, da so ženske bolj čustvene in da jih to ovira pri napredovanju, in na

43

zadnjem mestu, da je ženska dolžnost voditi gospodinjstvo.

8.2.3 Tretji intervju

1. Kakšno je vaše mnenje o številu žensk na vodilnih položajih?



V prihodnje bo žensk na vodilnih položajih enako kot danes.



Težje kot moškim.







Plače žensk in moških na istem položaju niso enake.


Ženske so boljše vodje kot moški.



Pogosto prihaja do konflikta med mojimi poslovnimi obveznostmi in obveznostmi

izven delovnega časa.


Za manj kot polovico opravkov v gospodinjstvu.


44

ste ženska?

Ne.


primerjavi z dostopom pred desetimi leti.

Dostop do najvišjih položajev je težji.


Največkrat sem naletela na oviro pomanjkanje neformalnih zvez, sledijo ovire

nerazumevanje sodelavcev, družinske obveznosti, pomanjkanje institucij otroškega

varstva, pomanjkanje samozavesti, nerazumevanje partnerja in družine,

pomanjkanje ženskih zgledov in na zadnjem mestu nižja dosežena izobrazba.

13. Predvsem čemu ste morali odpovedati, da ste dosegli svoj sedanji položaj?

Odpovedati sem se morala predvsem času za družino in otroke, sledijo čas za

partnerja, osebni prosti čas in čas za druženje s prijatelji.

14. Kaj je najbolj oviralo vašo kariero?

Najbolj je mojo kariero ovirala skrb za otroke, sledijo gospodinjske obveznosti, druge

obveznosti, skrb za sorodnike, partnerjev odnos do mojega dela in na zadnje

partnerjeva kariera.


strinjate. Ocenite trditve, s katerimi se najbolj strinjate, do tistih, s katerimi se

sploh ne strinjate.


delovno mesto kot moški, sledijo pa trditve, da za enako opravljeno delo dobi moški

višjo plačo kot ženska, da se morajo ženske na delovnem mestu bolj dokazovati kot

moški, da ženskam primanjkuje ženskih zgledov, da so ženske premalo

samozavestne, da se ženska mora odločiti med uspešno kariero in družino, da je

ženska dolžnost voditi gospodinjstvo, in na zadnjem mestu, da so ženske bolj

čustvene in da jih to ovira pri vodenju in napredovanju.

8.3 VERIFIKACIJA TEZ IN INTERPRETACIJA

Na začetku diplomskega dela smo postavili tri hipoteze, ki smo jih s pomočjo

45

anketnega vprašalnika in intervjuja potrdili ali ovrgli.

HIPOTEZA 1: Ženske so s svojim delom dokazale, da lahko tako kot moški gradijo

uspešno kariero in sprejemajo pomembne odločitve.

To tezo lahko potrdimo, saj so ženske, s katerimi smo opravili intervju, dokazale, da

lahko gradijo kariero in zasedajo vodilne položaje. Ženske so iznajdljive, imajo dobro

intuicijo, so šarmantne, znajo vzpostaviti stik z ljudmi. Vse te lastnosti prispevajo k

dobrim odnosom in povezanosti med zaposlenimi. Imajo torej vse lastnosti dobrega

managerja in so enako dobre vodje, če ne celo boljše kot moški.

HIPOTEZA 2: Ženske še vedno premalo zasedajo vodilna mesta.

To tezo lahko potrdimo, saj je bilo leta 2012 med generalnimi direktorji in člani

uprave le 26 % žensk, sodelovanje žensk v politiki pa je znašalo le 10 %. Iz analize je

razvidno, da so vsi mnenja, da je trenutno število žensk na vodilnih mestih

premajhno, se pa delež žensk, ki zasedajo vodilna mesta, povečuje. V prihodnosti bo

na vodilnih položajih več žensk kot danes. Iz literature in analiz je razvidno, da

ženske na istem delovnem mestu dobijo nižjo plačo kot moški.

HIPOTEZA 3: Največji oviri pri napredovanju žensk na vodilna mesta sta skrb za

družino in fenomen steklenega stropa.

To tezo lahko potrdimo. Iz analize je razvidno, da se morajo ženske bolj potruditi za

napredovanje na vodilna mesta v primerjavi z moškimi. Največje ovire žensk pri

napredovanju in dosegu želene kariere so družinske ovire (skrb za otroke in

gospodinjstvo) in večja odsotnost z dela. Za dosego želene kariere se ženske

odpovejo predvsem času za družino in času za partnerja. Ženska ima prirojen

materinski čut, kar pomeni, da se počuti krivo, če ne preživi dovolj časa z družino,

zato raje zavzame nižji položaj, ki ji omogoča več prostega časa za družino.

46

9 RAZPRAVA IN ZAKLJUČEK

Skozi zgodovino je veljalo nenapisano pravilo, da so ženske ostajale doma, skrbele za

dom in dobro počutje v družini, moški pa so skrbeli za prehrano in varnost družine, se

izobraževali in hodili v službo. Ženske imajo v današnjem času boljši položaj, kot so

ga imele v preteklosti. Imajo enake možnosti glede izobraževanja in zaposlitve.

Iz literature in raziskav je razvidno, da je večina delovnih mest še vedno pogojena s

spolom, do teh razlik pa prihaja že v samem procesu izobraževanja. Ženske se

odločajo predvsem za poklice, ki so od nekdaj veljali za »ženske poklice« (učiteljica,

bolniška sestra, delo v administraciji, računovodstvu itd.). Ti poklici so vrednoteni

slabše in zasedajo nižje vodilne položaje. Višje položaje, ki so bolje vrednoteni in

vplivni, pa zasedajo zelo redko v primerjavi z moškimi, saj se morajo bolj potruditi in

dokazovati, da so zanje primerne. Poleg tega se ženske soočajo tudi z ovirami, ki jim

še dodatno otežujejo, da napredujejo na vodilna delovna mesta. Med te ovire

spadajo: stekleni strop, družinske obveznosti, pomanjkanje ženskih zgledov,

pomanjkanje poznanstev, nadlegovanje na delovnem mestu in nižje plače.

Eden izmed razlogov, da ženske še vedno premalo zasedajo vodilne položaje, je tudi,

da se ženske odločijo, da ne bodo napredovale na vodilne položaje, ker jim

zaposlitev na nevodilnem položaju omogoča večjo gotovost glede zaposlitve, manj

odgovornosti in določen delovni čas, kar posledično pomeni, da jim ostane več časa

za posvečanje družinskim obveznostim.

V diplomskem delu smo opravili dve raziskavi. Prvo raziskavo smo izvedli s pomočjo

anketnega vprašalnika, ki je bil namenjen splošni populaciji. Drugo raziskavo smo

izvedli s pomočjo intervjuja. Z raziskavo smo želeli ugotoviti položaj žensk na

vodilnih položajih in ovire, s katerimi se srečujejo na poti do vodilnih položajev.

Iz raziskave, ki smo jo opravili v diplomskem delu, je razvidno, da je število žensk na

vodilnih položajih premajhno. Ženskam je težje uspeti, da zasedajo vodilne položaje,

kot moškim, saj so največje ovire družinske obveznosti (skrb za otroke in

gospodinjstvo), sledijo pa večja odsotnost z dela, diskriminacija pri zaposlovanju,

pomanjkanje podpore družine, pomanjkanje institucij otroškega varstva, odnos

podrejenih do žensk na vodilnih položajih, pomanjkanje neformalnega druženja izven

delovnega časa, pomanjkanje ženskih zgledov, pomanjkanje samozavesti,

47

pomanjkanje izkušenj v timskih športih in na zadnjem mestu nižja izobrazba.

Za dosego vodilnega položaja so se ženske v največji meri odpovedale predvsem času

za družino, nato sledita čas za partnerja in osebni prosti čas, najmanj pa so se

odpovedale času za druženje s prijatelji, saj že tako redko najdejo čas za to.

Glede na omenjene rezultate lahko zaključimo, da se položaj žensk na vodilnih

položajih glede na preteklost izboljšuje, zato predvidevamo, da se bo število žensk

na vodilnih položajih v prihodnje povečalo. Da pa se bo število žensk na vodilnih

položajih povečalo, bo potrebnih več sprememb, predvsem boljši organizacijski

sistem, boljša družbena podpora, enake možnosti glede zaposlovanja in

napredovanja, koristnejša poraba prostega časa itd.

48

10 Uporabljeni viri

Bolniški stalež. (10. 3. 2014). Ivz.si. Pridobljeno na http://www.ivz.si/podrocja_dela

Certo, S. (1997). Modern management: diversity, quality, ethics, and the global

environment. Upper Saddle River: Prentice Hall.

Daft, R. L. (1994). Management (3rd ed.). Forth Worth: The Dryden Press.

Delovno aktivno prebivalstvo po doseženi izobrazbi, starostnih skupinah in spolu, 31.

december 2012. (10. 1. 2015). Statistični urad RS. Pridobljeno na

http://www.stat.si/StatWeb/doc/letopis/2013/12_13/12-05-13.html

Dimovski, V., Penger, S. in Žnidaršič, J. (2005). Sodobni management. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

Drucker, P. F. (2001). Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV.

Dubrin, A. J. (2000). The active manager: How to Plan, Organize, Lead and Control

Your Way to Success. London: Thompson Learning.

Horne, P. (2006). Policewomen: their first century and the new era. The police chief,

73(9), 5658, 6061.

Ivanko, Š. (2007). Raziskovanje in pisanje del: metodologija in tehnologija

raziskovanja in pisanja strokovnih in znanstvenih del. Kamnik: Cubus image.

Jelušič, L. in Pešec, M. (2002). Seksizem v vojaški uniformi. Ljubljana: Fakulteta za

družbene vede.

Jogan, M. (2001). Seksizem v vsakdanjem življenju. Ljubljana: Znanstvena knjižnica

Fakultete za družbene vede.

Kanjuo, M. A. (1996). Ženske v menedžmentu. Ljubljana: ČZP Enotnost.

Kanjuo, M. A. (2000). Spolna konstrukcija menedžerskih vlog: stekleni organizacijski

stropovi v devetdesetih. Družboslovne razprave, str. 5378.

Kavčič, S. (1991). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije.

Kotterman, J. (2006). Leadership versus management: What is the Difference?

Journal for Quality and Participation, 26(2). Pridobljeno na http://asq.org/

pub/jqp/past/2006/summer/index.html

Linehan, M. (2001). Uspešne ženske: managerke v velikih mednarodnih podjetij.

Ljubljana: GV založba.

Margole – Jukič, T. (1988). Izobraževanje in zaposlovanje žensk nekoč in danes. Ptuj:

Zgodovinski arhiv.

http://www.stat.si/StatWeb/doc/letopis/2013/12_13/12-05-13.html

49

Mednarodni dan žensk 2013. (15. 1. 2015). Statistični urad RS. Pridobljeno na

http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovico?IdN

ovice=5353

Mednarodni dan žensk 2014. (20. 3. 2015). Statistični urad RS. Pridobljeno na


ovice=6100

Menedžerke v Sloveniji. (19. 2. 2014). Statistični urad RS. Pridobljeno na

http://www.stat.si/

Možina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Možina, S. (2002). Menedžment: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Možina, S., Rozman, R., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, M.,

Glas, M., Kralj, J., Tekavčič, M., Dimovski, V. in Kovač, B. (2002).

Management: Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

National and local politics: % of women in Governmetn. (20. 2. 2015). European

Parliamentary Research Servis. Pridobljeno na http://epthinktank.eu/2014/

02/28/women-in-politics-business-and-public-administration-in-the-eu/

Nordstrom, K. A. in Ridderstrale, J. (2001). Ko zaigra talent, kapital pleše.

Ljubljana: GV Založba.

Nuciari, M. (2004). Handbook of the Sociology of the Military: Women in the

Military. New York: Springer.

Odpravljanje razlike v plačilu med spoloma v Evropski uniji. (15.02.2015). Evropska

komisija. Pridobljeno na http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/files/

gender_pay_gap/140319_gpg_sl.pdf

Pirtovšek, D. (1998). Različni modeli vodenja (Magistrsko delo). Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

Razlika v plači žensk in moških. (25. 2. 2015). Evropska komisija za pravosodje.

Pridobljeno na http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/gender-pay-

gap/index_sl.htm

Strukturna statistika plač, Slovenija, 2013 - začasni podatki. (20. 11. 2014).

Statistični urad RS. Pridobljeno na http://www.stat.si/StatWeb/glavna

navigacija/podatki/prikazistaronovico?IdNovice=6508

Strukturni podatki delovno aktivnega prebivalstva, Slovenija, 31. 12. 2012 - končni

podatki. (10. 2. 2015). Statistični urad RS. Pridobljeno na


ovice=5492

http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovico?IdNovice=5353




http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=2952

http://www.stat.si/

50

11 Priloga

ANKETA

ŽENSKE NA VODILNIH POLOŽAJIH

Pozdravljeni,

Sem Maruša Kunaver, absolventka na fakulteti za varnostne vede in pišem diplomsko

delo z naslovom Ženske na vodilnih položajih. Prosila bi vas, če si lahko vzamete

nekaj minut časa in rešite kratko anketo, ter mi tako pomagate pri raziskavi, ki jo

opravljam v okviru diplomskega dela. Anketa je v celoti anonimna. Poveza do ankete

se nahaja spodaj. Hvala!

PRVI DEL- MNENJSKI DEL

1) Kakšno je vaše mnenje o številu žensk na vodilnih mestih?

a) Kakšno je vaše mnenje o številu žensk na vodilnih mestih

b) Število žensk na vodilnih mestih je premajhno

c) Število žensk na vodilnih mestih je ravno pravo

d) Žensk na vodilnih mestih je preveč

e) Nimam mnenja, ne vem

2) Kakšno je vaše mnenje o številu žensk na vodilnih položajih v prihodnje?

a) V prihodnje bo žensk na vodilnih mestih manj

b) V prihodnje bo žensk na vodilnih mestih enako kot sedaj

c) V prihodnje bo žensk na vodilnih mestih več kot danes

3) Kako težko je , po vašem mnenju, ženskam uspeti, da zasedejo vodilne

položaje?

a) Lažje kot moškim

b) Enako težko kot moškim

c) Težje kot moškim

4) Ali ste mnenja, da ženska potrebuje več časa za dosego želene kariere oz.

delovnega položaja?

a) Da

51

b) Ne

c) Ne vem

5) Ali ste mnenja, da se moški in ženski stil vodenja razlikujeta?

a) Da

b) Ne

c) Ne vem

6) Ali ste mnenja, da bi morale biti plače žensk in moških na istem položaju

enake?

a) Da

b) Ne

c) Ne vem

7) Kakšne vodje so po vašem mnenju ženske?

a) Enako dobre kot moški

b) Boljše kot moški

c) Slabše kot moški

8) Obstaja nekaj vzrokov, zaradi katerih ženske manj pogosto zasedajo vodilna

mesta kot moški. Ocenite, koliko po vašem mnenju spodnji razlogi vplivajo ali

pa ne na to dejstvo. Z ocenami od 1 (sploh ne vplivajo) do 5 (močno vplivajo).

Ovrednotite razloge za manjše število žensk na vodilnih položajih.

1 2 3 4 5

Družinske obveznosti

Večja odsotnost z dela

Pomanjkanje neformalnih zvez

Diskriminacija pri zaposlovanju

Pomanjkanje ženskih zgledov

Pomanjkanje samozavesti

Pomanjkanje institucij otroškega varstva

Odnos podrejenih

Pomanjkanje izkušenj v timskih športih

Pomanjkanje časa za druženje izven delovnega časa

Pomanjkanje podpore od družine, partnerja,…

52

9) V nadaljevanju je zapisano nekaj trditev, s katerimi se lahko, ali pa tudi ne,

strinjate. Ocenite trditve z ocenami od 1 (se sploh ne strinjam) do 5 (se

popolnoma strinjam).

1 2 3 4 5

Ženska dolžnost je voditi gospodinjstvo

Ženska se mora odločiti med uspešno kariero in družino

Ženske so bolj čustvene in to jih ovira pri vodenju ali

napredovanju

Ženske so bolj izpostavljene stresu na delovnem mestu

kot moški

Ženske porabijo več časa za napredovanje na istega

delovnega mesta kot moški

Ženske so premalo samozavestne

Za žensko ni značilno sklepanje neformalnih zvez

Za enako opravljeno delo dobi moški višjo plačo kot

ženka

Ženske se morajo na delovnem mestu bolj dokazovati

kot moški

Raje sodelujem z moškim na vodilnem položaju kakor z

žensko

Raje sodelujem z žensko na vodilnem položaju kakor z

moškim

53

DRUGI DEL- SPLOŠNI DEL

10) Spol:

a) Ženski

b) Moški

11) Starost?

a) Vpišite starost_______________

12) Kakšen je vaš zakonski stan?

a) Samski/a

b) Poročen/a, v izven zakonski vezi

c) Ločen/a

d) Imam partnerja, s katerim ne živim skupaj

13) Kakšen je vaš trenutni status?

a) Zaposlen/a

b) Nezaposlen/a

c) Dijak

d) Študent

e) Upokojenec

14) Kakšna je vaša najvišja dosežena formalna izobrazba?

a) Osnovnošolska

b) Srednješolska

c) Gimnazijski maturant

d) Višješolska

e) Višješolska

f) Univerzitetna

g) Magisterij

h) Doktorat

15) Velikost podjetja v katerem ste zaposleni? (Izpolnijo samo tisti, ki so

zaposleni)

a) Malo (do 50 zaposlenih)

b) Srednje (od 51 do 250 zaposlenih)

c) Veliko (nad 250 zaposlenih)

diplomsko delo visokoŠolskega strokovnega Študija … · 2017. 11. 28. · bolje kot moški....

Documents