diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija smer ... · proizvodov, ter ima glavno...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer organizacija delovnih procesov

VKLJU�EVANJE NA�RTOVANJA KAKOVOSTI

V PROCES RAZVOJA IZDELKA Mentor: doc. dr. Boštjan Gomiš�ek Kandidat: Darko Ermenc

Kranj, december 2005

ZAHVALA Za pomo�, nasvete in usmerjanje pri izdelavi diplomske naloge se zahvaljujem mentorju doc. dr. Boštjanu Gomiš�ku. Zahvaljujem se tudi Alojzu Gorišku, vodji kakovosti v podjetju Iskra Feriti d.o.o., za vse informacije in pomo�. Iskrena hvala kolegicam in kolegu, s katerimi smo se vzpodbujali in skupaj kon�ali študij. Nenazadnje hvala tudi ženi Damjani za razumevanje skozi vsa leta študija. Hvala

POVZETEK Podjetje mora izvajati razvojne dejavnosti na na�in, ki temelji na vklju�evanju managementa kakovosti v proces razvoja izdelka. Samo na ta na�in si zagotovi dolgoro�no poslovanje, razumevanje kup�evih potreb in pri�akovanj ter se jih trudi izpolnjevati, pa tudi presegati. Ocenjuje se, da je izvajanje zahtev sistema managementa kakovosti še posebno pomembno v procesu razvoja izdelka, zato je v delu poudarek predvsem na tem segmentu. Predstavljena so nekatera orodja managementa kakovosti s poudarkom na orodjih, ki naj bi se uporabljala v procesu razvoja izdelka. Rezultat naloge je predlog za dopolnilo obstoje�ega postopka procesa razvoja izdelka. KLJU�NE BESEDE kakovost, management kakovosti, ISO 9001:2000, ISO/TS 16949:2002, razvoj proizvoda, orodja managementa kakovosti, FMEA. ZUSAMMENFASSUNG Das Unternehmen soll die Entwicklungsaktivitäten auf die Weise durchführen, die auf der Integration des Qualitätsmanagementsystems im Prozess der Entwicklung des Produkts basiert. Nur auf diese Weise kann man langfristige Geschäftstätigkeit sicheren, sowie die Bedürfnisse und die Erwartungen der Kunden verstehen, erfüllen und sogar übersteigen. Es ist besonders wichtig, die Erforderungen des Qualitätsmanagementsystems schon in der Entwicklungsphase zu erfüllen, darum habe ich mich auf dieses Segment der Qualitätssicherung konzentriert. Einige Methoden des Qualitätsmanagements sind dargestellt, die man im Entwicklungsprozess verwendet werden sind. Das Ergebnis der Diplomarbeit ist ein Vorschlag für die Ergänzung des zurzeit verwendeten Verfahrens des Entwicklungsprozesses. SCHLÜSSELWORTE Qualität, Qualitätsmanagement, ISO 9001:2000, ISO/TS 16949:2002, Entwicklung des Produkts, Methoden des Qualitätsmanagements, FMEA.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega študija

Darko Ermenc: Vklju�evanje na�rtovanja kakovosti v proces razvoja izdelka Stran 4 od 58

KAZALO 1 UVOD......................................................................................................... 6

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA.......................................................................6 1.2 PREDSTAVITEV PODJETJA ........................................................................7 1.3 METODE DELA .............................................................................................8

2 TEORETI�NE OSNOVE O KAKOVOSTI................................................. 9

2.1 OPREDELITEV KAKOVOSTI ........................................................................9 2.2 POLITIKA KAKOVOSTI .................................................................................9

2.2.1 SMOTER POLITIKE KAKOVOSTI.......................................................................................10 2.3 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI................................................ 10

2.3.1 VLOGA VODSTVA PODJETJA..........................................................................................11 2.3.2 USMERJENOST H KUPCU ................................................................................................12 2.3.3 ZAPOSLENI ........................................................................................................................13 2.3.4 KULTURA PODJETJA.........................................................................................................14

2.4 STROŠKI KAKOVOSTI ............................................................................... 14 2.4.1 VRSTE STROŠKOV KAKOVOSTI .....................................................................................15 2.4.2 ZAJEMANJE IN ANALIZA STROŠKOV KAKOVOSTI........................................................15

2.5 DOKUMENTACIJA MANAGEMENTA KAKOVOSTI .................................... 16 2.6 IZBOLJŠEVANJE KAKOVOSTI................................................................... 18

2.6.1 KAKOVOST V PROCESU..................................................................................................18 2.6.2 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI........................................................................................18 2.6.3 KONTROLA KAKOVOSTI ..................................................................................................18 2.6.4 NADZOR MERILNE OPREME...........................................................................................18

2.7 PROIZVODNI PROCES............................................................................... 18 2.7.1 PREGLED PROIZVODNIH PROCESOV ...........................................................................18 2.7.2 PRIPRAVA DELA IN PROIZVODNJA ................................................................................18 2.7.3 DIAGRAM POTEKA PROCESA – GRAFI�NI PRIKAZ......................................................18 2.7.4 KONTROLA IN PREIZKUŠANJE .......................................................................................18 2.7.5 NADZOROVANJE IN MERJENJE......................................................................................18 2.7.6 U�INKOVITOST.................................................................................................................18

3 SISTEM KAKOVOSTI ISO 9000:2000 .................................................... 18

3.1 SISTEM MANAGEMENTA KAKOVOSTI ..................................................... 18 3.2 STANDARD ISO 9000:2000 ........................................................................ 18 3.3 NA�ELA VODENJA KAKOVOSTI ............................................................... 18 3.4 CERTIFICIRANJE SISTEMA MANAGEMENTA KAKOVOSTI PO STANDARDU ISO 9000:2000............................................................................. 18

4 OSNOVNA ORODJA ZA OBVLADOVANJE KAKOVOSTI .................... 18

4.1 ANALIZA FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) .................................... 18 4.1.1 SPLOŠNO ..........................................................................................................................18 4.1.2 OPIS POSTOPKA ..............................................................................................................18 4.1.3 POJMI IN KRATICE............................................................................................................18 4.1.4 RANGIRANJE NAPAK .......................................................................................................18

4.2 HISTOGRAM (Histogram)............................................................................ 18 4.2.1 UPORABA..........................................................................................................................18 4.2.2 OPIS...................................................................................................................................18 4.2.3 POSTOPEK........................................................................................................................18 4.2.4 OBI�AJNE OBLIKE HISTOGRAMOV................................................................................18

4.3 PARETO DIAGRAM (Pareto Diagram) ........................................................ 18 4.3.1 UPORABA..........................................................................................................................18 4.3.2 OPIS...................................................................................................................................18 4.3.3 POSTOPEK........................................................................................................................18



4.4 DIAGRAM POTEKA (Flowchart) .................................................................. 18 4.4.1 UPORABA..........................................................................................................................18 4.4.2 OPIS...................................................................................................................................18 4.4.3 POSTOPEK........................................................................................................................18 4.4.4 PRIMER: RAZVOJ PROCESA ...........................................................................................18

4.5 DIAGRAM SOODVISNOSTI (Scatter Diagram) ........................................... 18 4.5.1 UPORABA..........................................................................................................................18 4.5.2 OPIS...................................................................................................................................18 4.5.3 POSTOPEK........................................................................................................................18

4.6 ISKRENJE IDEJ (Brainstorming) ................................................................. 18 4.6.1 UPORABA..........................................................................................................................18 4.6.2 OPIS...................................................................................................................................18 4.6.3 POSTOPEK........................................................................................................................18

4.7 DIAGRAM VZROKOV IN POSLEDIC (Cause and Effect Diagram)............... 18 4.7.1 UPORABA..........................................................................................................................18 4.7.2 OPIS...................................................................................................................................18 4.7.3 POSTOPEK........................................................................................................................18

4.8 DREVESNI DIAGRAM................................................................................. 18 4.8.1 UPORABA..........................................................................................................................18 4.8.2 POSTOPEK IZDELAVE......................................................................................................18

4.9 MATRIKA PREDNOSTI ............................................................................... 18 4.9.1 UPORABA..........................................................................................................................18 4.9.2 METODE IZDELAVE MATRIKE: ........................................................................................18 4.9.3 PREDSTAVITEV ................................................................................................................18

4.10 SPOSOBNOST STROJA ALI PROCESA .................................................. 18 4.10.1 SPLOŠNO ........................................................................................................................18 4.10.2 UPORABA ........................................................................................................................18 4.10.3 REZULTAT .......................................................................................................................18

4.11 KONTROLNE KARTE (Control Chart) ....................................................... 18 4.11.1 UPORABA........................................................................................................................18 4.11.2 OPIS.................................................................................................................................18 4.11.3 POSTOPEK IZDELAVE....................................................................................................18

5 ANALIZA OBSTOJE�EGA POSTOPKA PROCESA NA�RTOVANJA IN RAZVOJA IZDELKA .................................................. 18

5.1 PREDSTAVITEV OBSTOJE�EGA STANJA................................................ 18 5.2 ANALIZA OBSTOJE�EGA POSTOPKA...................................................... 18 5.3 PREDNOSTI UVEDBE STANDARDA ISO 9001:2000................................. 18 5.4 TEŽAVE PRI UVAJANJU STANDARDA ISO 9001:2000 ............................. 18

6 PREDLAGANE SPREMEMBE V PROCESU RAZVOJA IZDELKA ....... 18

6.1 PREDLOG DIAGRAMA POTEKA PROCESA RAZVOJA............................. 18 7 ZAKLJU�EK ........................................................................................... 18 8 LITERATURA IN VIRI.............................................................................. 18 9 KAZALO SLIK ......................................................................................... 18 10 KRATICE IN AKRONOMI...................................................................... 18



1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Podjetja in druge družbe živijo danes v okolju, v katerem se soo�ajo z velikimi spremembami. Spremembe se nanašajo na globalizacijo delovanja, preseganje ponudbe nad povpraševanjem ter razvoj na vseh podro�jih. Zaradi naštetih in drugih sprememb se morajo družbe prilagoditi zahtevnim razmeram poslovanja. Prednost imajo tisti, ki so se sposobni nenehno prilagajati ob hkratnem zagotavljanju visoke kakovosti izdelkov in storitev. Kakovost proizvodov in storitev je poleg cene eden klju�nih dejavnikov uspešnega poslovanja podjetja. Kakovost je postala eno od najbolj pomembnih meril za razlikovanje med podjetji. Skrb za kakovost v podjetju sodi med najpomembnejše strateške naloge, odgovorno pa je predvsem vodstvo. Zagotavljanje kakovosti je v podjetju proces, ki se nikoli ne kon�a. Danes vsa podjetja težijo k uspešnemu nastopu na trgu in s tem k obstoju in razvoju podjetja. Dva izmed pogojev uspešnega poslovanja podjetja sta vpeljava celovitega obvladovanja kakovosti in pridobitev standardov managementa kakovosti. Celovito obvladovanje kakovosti oziroma Total quality management (TQM) je eden izmed sodobnih pristopov pri managementu kakovosti. Model vklju�uje elemente, ki dolo�ajo, kako naj bo podjetje vodeno, da bo doseglo odli�nost celotnega poslovanja. Model TQM poudarja predvsem zadovoljstvo kupcev, odgovornost vodstva ter pomen nenehnih izboljšav. Uspešno vpeljani in vklju�eni standardi managementa kakovosti v podjetje omogo�ajo enoten jezik med kupci in proizvajalci, saj gre za dokumentirane sporazume, ki vsebujejo tehni�ne specifikacije in druge natan�ne kriterije kot so pravila, napotki ali definicije in lastnosti. Namen standardov je zagotovitev skladnosti materialov, izdelkov, procesov ali storitev z njihovimi zahtevami. Pomembno je, da se nenehno izboljševanje kakovosti na�rtuje in izvaja na vseh podro�jih, še posebej pa je to pomembno v fazi razvoja izdelka. Pri obvladovanju procesa na�rtovanja in razvoja izdelkov v našem podjetju so navedene naslednje dejavnosti:

• razvoj navitih komponent in proizvodov ter modifikacij; • na�rtovanje tehnoloških in proizvodnih procesov ter naprav; • na�rtovanje merilnih sistemov in metod; • na�rtovanje tehnološke opreme in orodij; • kvalifikacije sestavnih delov, materialov in izbira dobaviteljev.

Vendar je v proizvodnem procesu pogosto prisoten problem premajhnega deleža razvoja z vidika kakovosti. To je še posebej �utiti pri izvajanju kon�nih delovnih operacij, ki so obi�ajno povezane z meritvami, testiranjem, izlo�anjem slabih kosov. Zmanjšanje stroškov neustrezne kakovosti je priložnost za pove�anje dobi�ka, ne da bi pove�ali obseg poslovanja ali zaposlili nove delavce.



Kriti�ne to�ke procesa so:

• nastavljanje in nadzor procesnih parametrov; • nastavljanje strojev in opreme; • kontrola prvih kosov; • prevzem izdelkov.

Iz navedenega je razvidno, da bi ob strokovnem pristopu z vidika kakovosti v fazi razvoja izdelka lahko bistveno zmanjšali ali vsaj omilili stroške nekakovosti oz. stroške, ki kasneje v redni proizvodnji v vseh delovnih operacijah nastajajo zaradi neskladnih proizvodov oziroma izmeta.

1.2 PREDSTAVITEV PODJETJA

Iskra Feriti d.o.o. je podjetje za proizvodnjo feritov in navitih komponent. Za�etki podjetja segajo v leto 1952, na današnji lokaciji v Stegnah pa deluje od leta 1966. Podjetje je družba z omejeno odgovornostjo, na osnovi kapitala je vklju�eno v sistem Kolektor PRO d.o.o. iz Idrije. Deluje na dveh lokacijah in sicer v Ljubljani, kjer je sedež podjetja in proizvodnja feritnih jeder in v Laktaših v Bosni in Hercegovini, kjer poteka proizvodnja navitih komponent (slika 1). Osnovni in ciljni trg tako programa feritnih jeder kot navitih komponent so države EU, za nekatere specialne komponente pa se odpira tudi trg v ZDA. Naši konkurenti so predvsem nekateri vodilni evropski proizvajalci (Siemens, Vogt, Philips) in v zadnjem �asu proizvajalci feritov z daljnega vzhoda. Navite komponente na feritnih jedrih delimo glede na vrsto uporabe na izdelke za široko potrošnjo (TV, HI-FI) in na izdelke za profesionalne potrebe (komponente za telefonske centrale). Podjetje je v letu 1994 pridobilo standard ISO 9001 pri vodilni evropski hiši na tem podro�ju DQS in leta 2001 še standard varovanja okolja ISO 14001. Nekatere izdelke podjetje izdeluje tudi za podro�je avtomobilske industrije, zato je predvidena pridobitev standarda ISO/TS 16949:2002 v letu 2006. Poslovnik kakovosti, ki smo ga izdelali leta 1994 se seveda bistveno razlikuje od poslovnika, ki je v uporabi danes. V nenehno izboljševanje so nas silile na eni strani presoje zunanjih in notranjih presojevalcev, na drugi strani pa tudi težnja k izboljševanju postopkov in organizacijskih predpisov. Seveda je k spreminjanju poslovnika in nasploh poslovanja podjetja veliko pripomoglo tudi uvajanje informacijskih tehnologij v podjetju in prehod na »SAP« informacijski sistem.



Slika 1: Lokacija proizvodnih enot (Iskra Feriti, 2005) 1.3 METODE DELA V diplomskem delu gre za raziskavo problema managementa kakovosti v vseh delih podjetja. Raziskava, ki sem se je lotil v diplomski nalogi je tako stati�na, torej presek trenutnega stanja organizacije, deloma pa tudi dinami�na, saj nam pove, kako bi posamezne spremembe lahko vplivale na poslovanje družbe. V prvem, bolj teoreti�nem delu diplomske naloge sem uporabil deskriptivni pristop in sicer sem povzel spoznanja, sklepe in stališ�a razli�nih avtorjev. Nato je uporabljen bolj analiti�ni pristop; ta spoznanja sem poskušal prenesti na konkretno problematiko managementa kakovosti v procesu razvoja izdelka v podjetju Iskra Feriti d.o.o. Obstaja ve� metod za obvladovanje kakovosti. Želim jih kratko predstaviti v takšnem vrstnem redu, kot bi se morale izvajati za optimalen rezultat obvladovanja managementa kakovosti v procesu na�rtovanja oziroma razvoja izdelka. Poseben poudarek bom posvetil metodi FMEA (Failure Mode and Effects Analysis).



2 TEORETI�NE OSNOVE O KAKOVOSTI 2.1 OPREDELITEV KAKOVOSTI Management kakovosti obsega koordinirane aktivnosti, ki so povezane s planiranjem, nadzorom, zagotavljanjem ter izboljševanjem kakovosti procesov in proizvodov, ter ima glavno odgovornost, da so cilji kakovosti, ki si jih organizacija postavi, doseženi na �im bolj u�inkovit na�in (Marolt, Gomiš�ek, 2005). Ne moremo govoriti o enotni definiciji za kakovost, ker gre za dinami�no kategorijo, ki jo je treba nenehno spremljati in preverjati, pa tudi razumevanje besede kakovost se je skozi zgodovino spreminjalo. Ena izmed definicij, ki je najpogosteje uporabljena ozna�uje kakovost kot celokupnost zna�ilnosti in karakteristik izdelka ali storitve, ki se nanaša na njeno zmožnost, da zadovolji dolo�ene ali nazna�ene zahteve, potrebe ali pri�akovanja kupca oziroma trga (Marolt, Gomiš�ek, 2005). Kakovost se praviloma opredeljuje v povezavi s pri�akovanji kupcev. Kakovosten izdelek naj bi zadovoljil ali celo presegel zahteve, pri�akovanja kupcev. Na kakovost torej vpliva pri�akovanje kupcev in je s tem vedno v dolo�eni meri subjektivna (Rusjan, 1999). Na vprašanje, kaj je kakovost, bi lahko odgovorili, da so to izdelki ali storitve, ki pri dogovorjeni ceni ustrezajo dokumentiranim zahtevam in pri�akovanjem kupca. Da bi dobavitelj dokazal svojo sposobnost zadovoljiti te zahteve in pri�akovanja, pa naj bi se v podjetju uvedel sistem kakovosti, ki se ga lahko dokaže s certifikatom. Iz vsega zgoraj navedenega je ve� kot o�itno, da je izredno pomembno že v fazi razvoja izdelka razmišljati o kakovosti in razvojne naloge opraviti tako, da je pozneje v procesu zagotovljen najvišji nivo kakovosti. 2.2 POLITIKA KAKOVOSTI Politika je splošno vodilo ali pojmovanje, ki vodi in usmerja razmišljanja in dejavnosti v zvezi z odlo�anjem. Politika dolo�a podro�je, znotraj katerega naj se nahaja odlo�itev, in zagotavlja, da bo odlo�itev skladna s ciljem in bo prispevala k njegovi realizaciji (Marolt, Gomiš�ek, 2005). Politika kakovosti se mora stalno prilagajati novim pogojem, novim zahtevam in možnostim. Stalna skrb za kakovost je skupna naloga vseh organizacijskih enot v podjetju. Temeljni dokument, s katerim je zapisan sistem upravljanja kakovosti, je Poslovnik kakovosti. Najvišje vodstvo mora prevzeti vodilno vlogo in opredeliti odgovornost za kakovost na vseh ravneh vodenja, postaviti u�inkovito organizacijo za management kakovosti, postaviti hiter in u�inkovit informacijski sistem in pridobiti ustrezno usposobljene kadre. Izdelati je potrebno strategije za izvajanje postavljene politike kakovosti. Strategija mora biti opredeljena v številnih dejavnostih, predvsem so to



izobraževanje, motivacija, dolo�itev standardov kakovosti in postavitvi sistema kakovosti. 2.2.1 SMOTER POLITIKE KAKOVOSTI Kakovost je postala sinonim za podjetniški uspeh in zadovoljne kupce. Kakovost je odlo�ilni konkuren�ni dejavnik, zato mora postati prednostni cilj podjetja. Kakovost je naloga managementa, zato je potrebno vse nove strukture in stile vodenja usmeriti vanjo. Podjetja, ki so usmerjena v kakovost, so uspešna kljub vse težjim in kompleksnejšim zahtevam tržiš�a. Vodje morajo spoznati, da so investicije v kakovost nasploh najuspešnejše in najrentabilnejše. Slab image in nezadovoljni kupci so za podjetje izredno dragi (Komiske in Malorny, 1999). V politiki in ciljih kakovosti, ki so krovni dokument organiziranosti nekega podjetja, je zapisano, da je eden od ciljev nenehno izboljševanje sistema kakovosti. Ugotavljam, da se to izvaja ali obnese le v procesih in organizacijskih predpisih, ki so naravnani tako, da sami sebe izboljšujejo in dopolnjujejo. Že sam predpis je namre� ponekod izdelan tako, da se neke izboljšave ali spremembe pri naslednji izdaji oz. v naslednjem �asovnem obdobju na nek na�in avtomatsko popravijo oz. vnesejo v predpis. 2.3 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI Podjetje mora zadovoljevati ter presegati zahteve in pri�akovanje kupca. To pomeni, da naj bi kupec dobil ve�, kot potrebuje, ve�, kot je pri�akoval. Enkratno preseganje zahtevane in pri�akovane kakovosti ni dovolj, podjetje mora kakovost dosegati trajno. Razli�ni avtorji TQM (Total quality management) razli�no definirajo, toda vsi se strinjajo, da je TQM skupek organizacijskih sprememb in orodij, s pomo�jo katerih naj bi organizacija stalno izboljševala kakovost svojih procesov in proizvodov in s tem izboljševala svojo u�inkovitost, uspešnost in fleksibilnost ter s tem pove�evala svojo konkuren�no prednost na trgu (Marolt, Gomiš�ek, 2005). Kakovost ne ostaja zgolj lastnost proizvoda, temve� velja tudi za osebno delo, procese in celotno podjetje. Neprestane izboljšave na vseh podro�jih, ki so rezultat in izraz TQM povzro�ijo, da so proizvodi visoke vrednosti samoumeven rezultat zavesti o kakovosti v vsem podjetju. Instrumenti TQM niso usmerjeni neposredno v izboljšanje kakovosti proizvodov, temve� je v ospredju sodelavec (Komiske in Malorny, 1999). Šostar (2000) opredeljuje naslednje cilje TQM:

• ve�je zadovoljstvo kupcev; • ve�je zadovoljstvo zaposlenih; • nižji stroški; • ve�ji dobi�ek.



Vpeljava celovitega obvladovanja kakovosti naj bo strateška odlo�itev podjetja. Na na�rtovanje in izvajanje celovitega obvladovanja kakovosti v podjetju vplivajo spreminjajo�e se potrebe, cilji, ponujeni poslovni u�inki, izvajani procesi ter velikost in struktura podjetja. T Q STALNE IZBOLJŠAVE M Slika 2: TQM – vidiki modela, prirejeno po Komiske in Malorny (1999) V svoji knjigi Poslovanje s hitrostjo misli ugotavlja Bill Gates (1999):

• številke, zapisane na kosu papirja, so slepa ulica; podatki v digitalni obliki so za�etek miselnega procesa in delovanja;

• sprotno ugotavljanje kakovosti delovanja sistema vam omogo�i

pravo�asno odpravljanje napak, preden pride do ve�jih okvar;

• analiti�na orodja najprej uporabite na tistih podro�jih svojega poslovanja, kjer boste lahko najhitreje in najbolj donosno uporabili rezultate.

2.3.1 VLOGA VODSTVA PODJETJA Kakovost je stvar vodilnih v organizaciji in je vodstvena naloga. Zavezanost za kakovost mora izraziti najvišje vodstvo s svojim zgledom. Najvišje vodstvo dolo�a poslanstvo, vizijo in politiko kakovosti. Kakovost je nadrejena vsem drugim funkcijam. Proizvod je rezultat kakovosti podjetja.

- zajema vsa podro�ja in funkcije - usmeritev h kupcem - sodelovanje z javnostjo - usmeritev k sodelavcem

- kakovost dela - kakovost procesov - kakovost podjetja - kakovost proizvodov

- kakovost vodenja - politika in cilji kakovosti - sposobnost u�enja in timskega dela - vztrajnost



Eden glavnih dejavnikov v procesu vzpostavljanja sistema managementa kakovosti so managerji. Ti morajo voditi, pomagati sodelavcem pri odlo�anju, svetovati, zagotoviti informacije, spodbujati pozitivno delovno klimo in kulturo, koordinirati funkcije razli�nih timov, delovnih skupin in posameznikov. Motiviranje in navduševanje sodelavcev, sporo�anje interesov kupcev sodelavcem, sodelovanje z vsemi mesti in podro�ji v podjetju pri razvijanju vizij in dolgoro�nih ciljev so prave naloge in pomembni izzivi vodenja (Komiske in Malorny, 1999). Najve�ji krivec za neustrezno kakovost v podjetju je torej njegovo vodstvo, kajti od vodstva je odvisno, ali se bodo v podjetju zavedali pomembnosti kakovosti izdelkov in storitev ter celotnega poslovanja. V smislu vodenja kakovosti je vloga vodstva skrbeti tako za kakovost lastnega dela kot tudi za kakovost dela drugih. Stalna skrb vodstva podjetja je na�rtovanje in proizvodnja izdelkov in storitev zahtevane ravni kakovosti. Odlo�ilna vloga vodstva podjetja v zvezi s kakovostjo izdelkov in storitev pa izhaja iz pooblastil in pristojnosti podjetja za raznovrstne spremembe oziroma dopolnitve delovnih sredstev in kadrov ter raznovrstne izboljšave delovnih predmetov in tehnologije. Vodstvo podjetja ima zato primarno odgovornost za kakovost izdelkov in storitev družbe. Standard ISO 9000:2000 v to�ki 5. dolo�a odgovornosti najvišjega managementa v organizaciji. Najvišje vodstvo mora poskrbeti, da so odgovornosti in pooblastila dolo�ena ter da so v organizaciji vzpostavljeni procesi komuniciranja. Prav tako mora pregledovati sistem managementa kakovosti v planiranih �asovnih presledkih, da zagotovi njegovo nenehno ustreznost, primernost in u�inkovitost. Dolo�iti mora vhodne podatke za vodstveni pregled in predstaviti njegove rezultate (Marolt, Gomiš�ek, 2005). 2.3.2 USMERJENOST H KUPCU Potrebno se je usmeriti na to, da kupce z izpolnjevanjem njihovih želja dolgoro�no vežemo nase. Management, ki si prizadeva pridobiti kupce, postaja pomembna temeljna sposobnost podjetja. Podlaga za lojalnost kupcev do proizvodov in podjetja je prav njihovo zadovoljstvo, nadaljnji obstoj podjetja pa je mogo�e zagotoviti izklju�no na podlagi lojalnosti kupcev. Vzdrževanje potenciala kupcev zahteva le 10 do 15% vlaganj, ki so potrebna za pridobivanje novih kupcev (Komiske in Malorny, 1999). Za podjetja je pomembno, da znajo prisluhniti željam in potrebam kupcev. Zadovoljstvo kupcev je pomemben element, ki vpliva na uspešnost poslovanja, saj se zadovoljni kupci pogosto odlo�ijo za ponoven nakup. Zelo zadovoljni pa organizaciji ostanejo zvesti. Zadovoljitev potreb in pri�akovanj kupcev pa lahko omogo�i le dosledna uporaba celovitega obvladovanja kakovosti. Organizacije so odvisne od svojih kupcev in zato naj razumejo sedanje in prihodnje kup�eve potrebe. Izpolnjujejo naj njihove zahteve in si prizadevajo prese�i njihova pri�akovanja (Marolt, Gomiš�ek, 2005).



Kupec je razsodnik, ki odlo�a o uspehu ali neuspehu podjetja. Kup�eva izbira pa ni stalna, ampak se nenehno spreminja. Odvisna je od življenjske ravni, pobud, mode in podobno. Kupec je oseba, ki izraža svoje želje, potrebe, zahteve, podjetje pa mora najti zadovoljivo rešitev in si zagotoviti njegovo zvestobo. �e dobavitelj kupca prevara ali razo�ara, bo ta dal prednost drugemu ponudniku. Zato je potrebno, da kupcu prisluhnemo in upoštevamo njegove želje in potrebe. Celovito obvladovanje kakovosti je danes glavni pristop za zagotavljanje kup�evega zadovoljstva. Prodaja izdelka ne pomeni konca odnosa med kupcem in dobaviteljem. Podjetje mora še naprej ohranjati stike s kupci in se prepri�ati, �e so ti zadovoljni. Vloge poprodaje se ne sme zanemariti. Poprodajne storitve, kot so popravila, garancijski roki, nadomestitev ali zamenjava neustreznega izdelka, lahko naredijo na stranke velik vtis, tako da pozabijo na nastale neprijetnosti, v katerih so se znašle. Z razvojem takega odnosa si podjetje lahko pridobi zvestobo kupcev. Zadovoljstvo kupcev je izraženo s stopnjo, do katere podjetje izpolnjuje pri�akovanja kupca. Zadovoljstvo kupcev merimo, za kar potrebujemo podatke, ki jih pridobimo z anketami, intervjuji, z opazovanji, preko medijev, poslovnih poro�il, združenja uporabnikov. Kupcem lahko obljubljamo le to, kar lahko izpolnimo. Zagotoviti moramo, da bodo kupci vedeli in razumeli vse, kar delamo za njih (Pivka, 2000). 2.3.3 ZAPOSLENI Ljudje so v podjetju eden glavnih virov konkuren�ne prednosti. Ljudje s svojimi delovnimi navadami, obi�aji, vedenjem in usposobljenostjo pomenijo veliko konkuren�no prednost. Dolžnost vsakega podjetja, ki želi uspešno poslovati, je dose�i, da so zaposleni pripravljeni s svojim znanjem in sposobnostmi v �im ve�ji meri prispevati k uspešnosti poslovanja podjetja. Z vpeljevanjem na�el celovitega obvladovanja kakovosti v podjetje prihaja do sprememb procesov in posledi�no tudi delovnih navad zaposlenih, vendar je ponavadi ve�ina zaposlenih negativno naravnana do sprememb. Odpor do sprememb je najve�ji v za�etni fazi implementacije projekta, ker zaposleni vidijo spremembe kot grožnje zaradi dolo�enih negotovosti in nerazumljivosti. Vzroki, zaradi katerih se pojavljajo nasprotovanja, so: potreba po dodatnih informacijah, nezaupanje zaposlenih do vodstva in pomanjkanje razumevanja s strani zaposlenih. �e se podjetja ne pripravijo ustrezno na nasprotovanja zaposlenih, lahko ti odzivi na spremembe popolnoma zavrejo proces sprememb (�ešnovar, 2003). Posamezni sodelavec ne sme biti oviran niti pri svoji ustvarjalnosti niti pri svoji volji in možnostih za doseganje kakovosti. Management v smislu vodenja mora odstraniti vse ovire, pa naj bodo te finan�ne, birokratske ali takšne, ki izhajajo iz hierarhije in delovati motivacijsko (npr. izboljšanje delovnega okolja). Za sodelavca je potrebno ustvariti novo organizacijsko okolje, ki mu daje nove vloge, odgovornosti in pooblastila. Tako so zadovoljene temeljne �loveške potrebe sodelavcev po u�inku, pripadnosti, priznanju, samospoštovanju in samouresni�evanju. Tako se lahko obvladajo veliki odpori na poti h kakovostno usmerjenemu podjetju in doseže visoka stopnja identifikacije sodelavcev s podjetjem (Komiske in Malorny, 1999). Zaposleni vidijo nagrajevanje ne samo kot povra�ilo za vloženi trud, temve� tudi kot priznanje za njihovo znanje in sposobnosti. Pomembno je, da zaposleni sistem razumejo in sprejmejo. Zato je bistveno, da se posameznika ocenjuje na podlagi



tistega dela, na katero ima sam vpliv in da se natan�no dolo�ijo merila za nagrajevanje. S tem se zagotovi, da so zaposleni pripravljeni vložiti v svoje delo ve� truda, saj bodo natan�no vedeli, koliko so lahko za dobro opravljeno delo nagrajeni (Petri�, 2003). Pristop k celovitemu obvladovanju kakovosti naj bi zadovoljil potrebe in pri�akovanja zaposlenih. Sem sodijo podro�ja, ki zadevajo delovno okolje, lokacijo, prostor, ukrepe za zagotovitev zdravja in varnosti, ocenjevanje, dolo�anje ciljev in na�rtovanje kariere, usposabljanje, napredovanje, varnost zaposlitve in podobno (�ešnovar, 2003). 2.3.4 KULTURA PODJETJA Kultura podjetja je temelj za vse postopke znotraj podjetja in se vidno izraža v na�inu medsebojnih odnosov med sodelavci, v odnosih do nadrejenih in tudi v komuniciranju s kupci. Nanjo se morajo kon�no nasloniti tudi vsi ukrepi in strukturne spremembe za izboljšanje kakovosti (Komiske in Malorny, 1999). Kultura podjetja je sistem vrednot, prepri�anj in navad, ki so zna�ilne za ljudi v podjetju in ki so stalno prisotne v okviru procesov planiranja, uresni�evanja in kontrole. Vsi sodelavci niso le nosilci kulture, temve� jo tudi ustvarjajo, zato predpostavlja predvsem vedenje, ki temelji na razumevanju in upoštevanju drugih, na komunikaciji in sodelovanju. Kultura kakovosti ni vase usmerjena zamisel, temve� dinami�na, neprestano razvijajo�a se kultura, ki omogo�a podjetju in njegovim sodelavcem integrirati se s tržnim okoljem. Kulturo kakovosti naj bi ustvaril dialog med podjetjem in kupci. Kultura kakovosti postaja izraz h kupcu usmerjene organizacije, kakor tudi v kakovost usmerjenega razmišljanja sodelavcev. Kakovost vodenja je pomembna predpostavka za uspešno kulturo kakovosti v podjetju. To bo v najve�ji možni meri vplivalo na sprejemanje na tržiš�u in s tem na tržni uspeh in bo ohranilo podjetje tudi v kriti�nih �asih (�ešnovar, 2003). Zunanji opazovalci zaznajo kulturo nekega podjetja kot na�in razmišljanja in vedenja zaposlenih. Lahko bi rekli, da je to zna�aj podjetja, ki se izraža v na�inu njegovega delovanja. Organizacijska kultura nastaja postopno, je stabilna in težko spremenljiva, zaradi tega je pogosto tudi ovira za spremembe (�ešnovar, 2003). 2.4 STROŠKI KAKOVOSTI Stroški kakovosti so stroški, ki so povezani z managementom kakovosti. Nastajajo v procesu izdelave, dobave in servisiranja proizvoda. Nanašajo se na stroške, povezane z dejavnostmi managementa kakovosti, kontrole kakovosti in TQM. Stroškom, povezanih s kakovostjo, se ne moremo izogniti (Pivka 2000). Kakovost ima svojo vrednost, ceno in svoje stroške, ki jih je treba �im bolj spoznati in zagotoviti, da bodo �im nižji ob doseženem namenu, zaradi katerega so nastali. Zato se danes v podjetjih izvaja obsežno evidentiranje in presojanje stroškov kakovosti, kar omogo�a hitro zmanjševanje poslovnih stroškov, še zlasti pa stroškov



napak. Pomembnost ukvarjanja s stroški se odraža v tem, da zmanjševanje stroškov kakovosti pomeni pove�evanje dobi�ka brez pove�anja obsega prodaje, brez nakupa nove opreme ali brez zaposlovanja novih delavcev. Pri vsem tem igrajo pomembno vlogo informacije, ki morajo biti prave in na razpolago ob pravem �asu. Saj tako le tisti, ki se v podjetju ukvarjajo s kakovostjo, vodstvu dokažejo, da je zmanjševanje stroškov kakovosti v bistvu priložnost za doseganje ve�jega dobi�ka (Crosby, 1990). Še zmeraj je splošno razširjeno mnenje, da je kakovost draga. Vendar je resnica ravno nasprotna, saj je le slaba kakovost draga, dobra kakovost pa denar prihrani. 2.4.1 VRSTE STROŠKOV KAKOVOSTI Stroški kakovosti so stroški zahtev kakovosti in jih povzro�ajo dejavnosti prepre�evanja neskladnosti, pregledov kakovosti in ugotovljene neskladnosti med proizvodnim procesom in pri uporabi proizvodov. Stroški kakovosti obsegajo:

• stroške prepre�evanja napak, • stroške nadzora kakovosti; • notranje (interne) stroške napak; • zunanje (eksterne) stroške napak.

Stroški prepre�evanja napak nastanejo ob prepre�evanju napak ali ob drugih prepre�evalnih ukrepih za zagotavljanje kakovosti. Sem spadajo stroški na�rtovanja kakovosti, ocenjevanja dobaviteljev, preverjanja sposobnosti za kakovost, vodenja oddelka kakovosti, na�rtovanja nadzora, vodenja kakovosti, presoje kakovosti, pospeševanja kakovosti in drugi stroški prepre�evanja napak (Šostar, 2000). Stroški nadzora kakovosti zajemajo vse personalne in materialne stroške, povezane z osebjem in materialom in sicer znotraj službe managementa kakovosti kot tudi zunaj nje. Sem spadajo stroški vhodnega proizvodnega in kon�nega nadzora, atestni nadzor, laboratorijske preiskave, dokumentacija, nadzorna sredstva, stroški vzdrževanja in kalibriranja nadzornih sredstev ter drugi nadzorni stroški. Stroški neustrezne kakovosti nastanejo, kadar izdelki ali storitve niso v skladu oziroma ne izpolnjujejo predpisanih zahtev, specifikacij ali standardov. Imenovani so tudi stroški nakakovosti. Razdeljeni so v dve kategoriji:

• notranje izgube (vsi stroški povezani z odkritjem nekakovostnih proizvodov, ki še niso zapustili organizacije;

• zunanje izgube (vsi stroški, ki so posledica tega, da je kupec dobil neustrezen proizvod) (Marolt, Goomiš�ek, 2005).

2.4.2 ZAJEMANJE IN ANALIZA STROŠKOV KAKOVOSTI Višino stroškov kakovosti ugotavlja ra�unovodstvo in je to v bistvu ra�unovodska funkcija. Sam sistem za ugotavljanje stroškov kakovosti zahteva medsebojno in



tesno sodelovanje med sektorjem oziroma službo za kakovost in ra�unovodstvom. Na�in zbiranja stroškov mora biti razumljiv in prirejen na na�in, da nudi dovolj ustreznih informacij pri zbiranju stroškov kakovosti (Klenovšek, 2000). Ra�unovodsko obravnavanje stroškov kakovosti zajema vprašanje ekonomskega pojmovanja in zajemanja kakovosti. Ker prinaša kakovost v podjetju korist, katero želi dose�i, je v ta namen potrebno sprožiti vse mehanizme, da kakovost doseže želeno raven (Klenovšek, 2000). Postavitev sistema spremljanja stroškov kakovosti zahteva dobro medsebojno sodelovanje med managementom kakovosti in ra�unovodstvom. Ker se ra�unovodski podatki o stroških pogosto ubirajo po stroškovnih mestih in organizacijskih enotah, se lahko del podatkov o stroških kakovosti dobi že iz teh virov. Vendar celoten ra�unovodski sistem v organizaciji praviloma ni postavljen z namenom, da bi se zbirali stroški kakovosti (Marolt, Gomiš�ek, 2005). Najbolj u�inkovit je informacijski sistem, ki nudi hitre in to�ne informacije o stroških kakovosti. Informacijski sistemi, ki so zasnovani na na�elu on-line v realnem �asu, omogo�ajo takojšen prenos podatkov, ki nudijo dovolj hitre povratne informacije, da se z njimi vrši stalen nadzor stroškov kakovosti, povezanih s proizvodi in procesi, ki nastopajo v organizaciji (Marolt, Gomiš�ek, 2005). Podobno opredeljuje problem standard ISO 9000:2000 v to�ki 8.4 – Analiza podatkov: Organizacija mora dolo�iti, zbirati in analizirati primerne podatke, da bi dokazala primernost in u�inkovitost sistema managementa kakovosti in ocenila, kje je možno nenehno izboljševanje u�inkovitosti sistema managementa kakovosti. Vklju�eni morajo biti podatki, pridobljeni z nadzorovanjem in merjenjem ter iz drugih virov (Standard ISO 9000:2000). 2.5 DOKUMENTACIJA MANAGEMENTA KAKOVOSTI Dokument je vsebnik nestrukturiranih informacij, ki so vezane na dogodek, osebo ali cilj. Omogo�a, da le te organiziramo, upravljamo in predstavimo. Dokument je lahko v poljubnem formatu (slika, zvo�ni zapis, tekst,…) in na razli�nih medijih. Dokumentacija je ve� kot samo množica dokumentov. Je metoda, ki vpeljuje strukturo v množico informacij (Pivka, 2000). Dokumentacija sistema managementa kakovosti obsega tri ravni:

• poslovnik kakovosti; • organizacijski predpisi; • delovna navodila.

Poslovnik kakovosti je krovni dokument sistema managementa kakovosti v organizaciji. Predstavlja dokumentacijo organizacije, ki nam dolo�a sistem managementa kakovosti. Uporabniku daje hiter pregled nad tem, kako je sistem managementa kakovosti organiziran in kako deluje. Namen poslovnika je pomagati zagotoviti kakovost izdelkov s pomo�jo pisnih dokumentov o politiki, organizaciji, postopkih in obliki prenosa informacij. Ta



dokument se ne spreminja pogosto, podjetje ga lahko posreduje svojim kupcem in dobaviteljem ter s tem vzpostavi most razumevanja (Pivka, 2000). Organizacijski predpisi so dokumentacija sistema managementa kakovosti, v kateri je naveden podroben opis poteka posameznih dejavnosti izvajanja sistema kakovosti poslovanja. V njih je navedeno kako in na kakšen na�in se izvajajo posamezne dejavnosti. Predstavljajo dejansko organizacijsko tehni�ni know-how podjetja in so zato poslovna skrivnost (Pivka, 2000). V navodilih za delo je opredeljen podroben opis izvajanja nalog sistema managementa kakovosti poslovanja in odgovornosti zanje. V njih je navedeno kako in na kakšen na�in se le te izvajajo. V navodilih je podan tehni�ni know-how podjetja in so zato, enako kot postopki, poslovna skrivnost podjetja (Pivka, 2000). Dokumentacija sistema managementa kakovosti mora biti obvladovana, kar pomeni, da mora biti vsak dokument pred izdajo pregledan in odobren. Enako velja za vsako spremembo (Pivka, 2000). Primer nekaterih dokumentov in to�k standarda, ki jih zahteva standard ISO 9001:2000:

• vodstveni pregledi (5.6.1); • izobrazba, usposabljanje, veš�ine in izkušnje zaposlenih (6.2.2 e) • dokazila, da izvedbeni procesi in njihovi rezultati izpolnjujejo zahteve

(7.1d) • rezultati pregledov zahtev v zvezi s proizvodi (7.2.2) • vhodi za na�rtovanje in razvoj (7.3.2) • rezultati pregledov na�rtovanja in razvoja ter ukrepi (7.3.4) • rezultati overjanja na�rtovanja in razvoja ter ukrepi (7.3.5) • rezultati validacije na�rtovanja in razvoja ter ukrepi (7.3.6) • rezultati pregledov sprememb na�rtovanja in razvoja ter ukrepi (7.3.7) • rezultati ocenjevanja dobaviteljev in ukrepi (7.4.1) • validacija procesov, katerih rezultatov ni mogo�e overiti s kasnejšim

nadzorom ali meritvami (7.5.2 d) • enoli�ni nadzor proizvoda, kjer je zahtevana sledljivost (7.5.3) • standardi, uporabljeni za metrološko potrditev (7.6.a) • veljavnost predhodnih merilnih rezultatov, kadar se ugotovi, da merilna

oprema ne izpolnjuje zahtev (7.6) • rezultati metrološke potrditve merilne opreme (7.6) • rezultati notranjih presoj (8.2.2) • skladnost proizvoda s kriteriji sprejemljivosti in osebi, ki je sprostila

proizvod za uporabo (8.2.4) • narava neskladnosti proizvodov in izvedenih ukrepih, vklju�no z

dovoljenji za izvzetje (8.3) • rezultati korektivnih in preventivnih ukrepov (8.5.2; 8.5.3)



2.6 IZBOLJŠEVANJE KAKOVOSTI Izboljševanje kakovosti je trajen, nikoli zaklju�en proces s ciljem dose�i popolno kakovost, nizke cene, visoko produktivnost, skratka odli�nost poslovanja. Izboljševanje kakovosti ne pomeni le izdelovati boljše proizvode, ampak tudi zniževati stroške, pravo�asno dobavljati, biti pozoren na kup�eve zahteve in njegova pri�akovanja (Pivka, 2000). Nenehno izboljševanje poslovanja poteka skozi vse dejavnosti v podjetju, od na�rtovanja in oblikovanja poslovnega u�inka, priprave proizvodnje, nabave, proizvodnje, zagotavljanja in kontrole kakovosti, pa do prodaje in servisiranja. V vse dejavnosti podjetja je vpleteno tudi prizadevanje po nenehnem obvladovanju stroškov. Pomembno je, da so v proces nenehnih izboljšav vklju�eni vsi zaposleni. (Pivka, 2000). Nenehno izboljševanje sistema managementa kakovosti se dosega s sistemati�nim in pravo�asnim ciljnim planiranjem vseh dejavnosti, izvajanjem planiranih dejavnosti, preverjanjem u�inkovitosti ter izvajanjem korektivnih in preventivnih ukrepov. S korektivnimi ukrepi se odstranijo vzroki za obstoje�o neskladnost, za neko nezaželeno stanje in na ta na�in se prepre�i ponovno nastajanje teh stanj. Namenjeni so lahko odpravi vzrokov neskladnosti sistema ali neskladnostim v procesu ali neskladnostim proizvodov. S preventivnimi ukrepi pa se odstranijo vzroki za potencialno neskladnost že preden je neželeno stanje sploh nastalo. Na ta na�in se prepre�i nastajanje teh stanj. Program izboljševanja kakovosti je pisni dokument, ki dolo�a cilje kakovosti, pogoje in na�in realizacije. Uresni�evanje takega programa za preteklo leto in na�in za prihodnje leto potrdi najvišje vodstvo. Ta program je sestavni del letnega poslovnega na�rta podjetja. Management je odgovorni nosilec procesa izboljševanja kakovosti (Pivka, 2000). V petdesetih letih je W. Deming razvil model PDCA, ki na sistemati�en na�in zagotavlja obvladovanje procesa in vzpodbuja k nenehnim izboljšavam. PDCA krog pomeni niz aktivnosti, ki se izvajajo za izboljšanje. Štirje elementi PDCA kroga so naslednji:

• P (plan – planirati, na�rtovati): korak se torej za�ne z izdelavo plana. Planirajo se dejavnosti, ki jih je treba dose�i skozi dolo�en �as. Planirajo se ukrepi, ki so potrebni za dosego zastavljenih ciljev.

• D (do – narediti, izvajati): korak izvedbe planiranega. Izvedejo se ukrepi za dosego zastavljenih ciljev.

• C (check – preveriti, nadzirati): ta korak se uporabi za preverjanje, ali so doseženi rezultati skladni s planiranimi cilji.

• A (act – ukrepati): izvedejo se popravljalni ukrepi za odpravo odstopanj med planiranimi in doseženimi cilji. Ta korak se izvede zato, da bi se dosegli prvotno planirani cilji, spremenjen proces se dokumentira, standardizira in se izboljšanega v prihodnje uporablja.



PDCA krog predstavlja model za nikoli zaklju�eno iskanje novih možnosti, novih ciljev, novih sprememb. Na koncu vsakega cikla se za�ne iskanje novih izboljšav in planiranjem sprememb, s tem pa se PDCA krog ponovno za�ne vrteti naprej.

Slika 3: Demingov PDCA krog (prirejeno po PDCA Cycle, 2004) 2.6.1 KAKOVOST V PROCESU Problematiko kakovosti v procesu ni mogo�e reševati samo s kontrolo gotovih proizvodov na kontrolnih operacijah, ampak se je potrebno zadeve lotiti na nov na�in:

• strateško in operativno na�rtovanje, vzpostavljanje in preverjanje sistemov kakovosti, ravnanja z okoljem, obvladovanja KPMO in meritev;

• vpeljava metod za izboljšanje managementa kakovosti procesov in izdelkov;

• koordinacija dela s kupci, dobavitelji in drugimi institucijami na podro�ju kakovosti;

• operativno na�rtovanje, preverjanje in izboljševanje sistema kakovosti ISO 9000 in sistema ravnanja z okoljem ISO 14000.

2.6.2 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI Za zagotavljanje kakovosti je potreben primeren pristop, ki vzdržuje in izboljšuje obstoje� sistem managementa kakovosti:

• ugotavljanje sposobnosti in stabilnosti proizvodnih procesov; • analiziranje kakovosti procesov in izdelkov ter predlaganje korektivnih

ukrepov; • izdelovanje kontrolnih planov kakovosti za kontrolo parametrov procesov

in proizvodov; • na�rtovanje, vpeljava in presoja orodij in metod za obvladovanje

kakovosti;



• uvajanje avto-kontrole; • organiziranje in izvedba presoj sistema kakovosti in sistema ravnanja z

okoljem v podjetju; • vodenje nadzora nad izvajanjem vseh preventivnih in korektivnih

ukrepov; • na�rtovanje in sodelovanje pri vzpostavljanju sistema spremljanja

stroškov kakovosti; • na�rtovanje usposabljanja za sistem managementa kakovosti in sistem

ravnanja z okoljem ter prometa z nevarnimi snovmi in sodelovanje pri izvajanju;

• izdelava in izdaja internih varnostnih listov ter navodil za delo. 2.6.3 KONTROLA KAKOVOSTI Organizacija mora planirati in izvajati procese nadzorovanja, merjenja, analiziranja in izboljševanja:

• verifikacija dokumentiranih postopkov za kontrolo in preizkušanje proizvodnega procesa in proizvodov;

• izvajanje kontrole, preizkušanje in ocenjevanje kakovosti vhodnih materialov, izdelkov dobavljenih od kooperantov in izdelkov v proizvodnem procesu ter kon�ni kontroli;

• zagotavljanje vseh potrebnih zapisov o kakovosti proizvodov dobavljenih kupcem;

• ažurno informiranje sektorjev Razvoj in Proizvodnja o problematiki kakovosti proizvodov;

• analiza podatkov o neskladnostih na posameznih proizvodih in proženje obvestil o neskladnostih;

• izdelava reklamacijskih zapisnikov na prevzemu in strokovna pomo� pri reševanju reklamacij;

2.6.4 NADZOR MERILNE OPREME Ker je v procesu pogosto potrebno zagotoviti veljavne rezultate, mora organizacija obvladovati nadzorne in merilne naprave:

• verifikacija merilnih postopkov, navodil za umerjanje in merilnih sistemov, predlaganih s strani sektorja razvoja v skladu z mednarodnimi organizacijskimi in tehni�nimi standardi s podro�ja meroslovja;

• v sodelovanju z razvojem na�rtovanje novih merilnih postopkov in merilnih sistemov;

• zagotavljanje pravilnosti delovanja merilne opreme na ravni podjetja z izvajanjem notranjih umerjanj in organiziranjem zunanjih umerjanj in popravil ter ostalih aktivnosti;

• obvladovanje ra�unalniške kartoteke in stroškov KPMO; • izdelava analiz merilnih negotovosti; • dolo�anje kriti�nih parametrov procesa merjenja v sodelovanju z

razvojem in obvladovanje le-teh;



• priprava projektov za ustanovitev akreditiranih laboratorijev; • priprava in izvajanje izobraževanj s podro�ja meroslovja in obvladovanja

merilne opreme; • izdelava in obvladovanje dokumentov in programov za informatiko o

kakovosti; • skrbništvo nad SPC mrežo Lighthouse; • vodenje skladiš�a drobnega inventarja in merilne opreme (priro�no

skladiš�e). 2.7 PROIZVODNI PROCES Organizacija mora planirati in izvajati potek proizvodnje in izvedbe storitev v obvladovanih pogojih. Tako v proizvodnji feritnih izdelkov in navitih komponent na definiran, planiran, kontroliran in dokumentiran na�in proizvajamo izdelke, ki so skladni z dokumentacijo, zagotavljamo dogovorjene roke in koli�ine v skladu z letnim planom.

2.7.1 PREGLED PROIZVODNIH PROCESOV Proizvodnja navitih komponent je tipi�na naro�niška proizvodnja temelje�a na osvojeni tehnologiji. Glavni proizvodni procesi so:

• navijanje; • spajkanje; • impregnacija in zalivanje; • sestavljanje; • merjenje; • ozna�evanje; • kon�na kontrola in preizkušanje.

2.7.2 PRIPRAVA DELA IN PROIZVODNJA Proizvodni proces poteka na osnovi predpisanih dokumentov, od katerih se dolo�eni izdajajo ob prejetem naro�ilu, ostali pa so stalni dokumenti, ki so vezani bodisi na posamezne izdelavne faze, materiale, stroje in instrumente. Proizvodni proces se sproži, krmili in zaklju�uje na osnovi dokumentov za realizacijo proizvodnje. Prejemniki posameznih dokumentov so dolo�eni v delilniku tehni�ne dokumentacije, ter opisih posameznih postopkov. Vsi postopki, delovna sredstva in materiali potrebni za izvedbo proizvodnih postopkov so definirani s tehni�no dokumentacijo. Osnovni potek proizvodnje je sestavljen iz posameznih faz, ki jih prikazuje diagram poteka procesa (slika 4).



2.7.3 DIAGRAM POTEKA PROCESA – GRAFI�NI PRIKAZ Proizvodnja navitih komponent - diagram poteka proizvodnih korakov po fazah z na�rtovanjem in pripravo dela:

Proizvodnjanavitih

komponent521

Kontrola r. materiala

Kontrola polizdelkovv proi. FE

Skladiš�erepro

materiala

Skladiš�e polizdelkov

Kontrola izdelkov

Skladiš�e kon�nihizdelkov

Risba izdelka, tehnološki postopek (PK 05-05)

KP .. kontrolni postopek (PK 10-01)

DN .. delovni nalogspremni list (PK: 09-02)

Kontrolni zapisipoglavje PK 10 , PK 08

RAZVOJRazvojno tehno-loška dokumentacija

KAKOVOST Kontrola in preskušanje.

LOGISTIKA Operativno planska dokumentacija

Navijanje tuljav

Pocinjevanjetuljav

Zalivanje aliimpregnacija

Sestavljanje tuljav

Zalivanje aliimpregnacija

Elektri�ne meritve

Embaliranje

varianta

Vzd.mati�nih podatkov predmetov dela

Mati�ni podatkistrojnih skupin

Proizvodni postopek

Kosovnica

Mati�ni podatki

var ianta

AOP

Zapisi in analize

Legenda:

324

Faza Medfazno skladiš�e

Stroškovno mesto

Kontrolna vrata

Inform. sistem

300

400

600

ND .. navodilo za deloNS .. navodilo za delo, preskušanje in vzdržev.NN .. navodilo za delo z nevarnimi in zdravju škodljivimi snovmi

Slika 4: Grafi�ni prikaz diagrama poteka procesa, Poslovnik kakovosti (2005)



2.7.4 KONTROLA IN PREIZKUŠANJE Vse potrebne meritve za posamezni izdelek in potrebni merilni pogoji so opisani v razvojni dokumentaciji za posamezen izdelek. Vhodni materiali so predani v proizvodnjo na osnovi prevzemnega nadzora in preizkušanja, razen za feritna jedra, ki so pregledana v kon�ni kontroli proizvodnje feritov. Kontrolne to�ke so predpisane v proizvodnih postopkih za vsak izdelek posebej, kontrola pa se izvaja na vseh izdelkih 100%. Proizvodnja lo�uje neskladne kose in jih izlo�a v posebno za to predvideno embalažo. Te kose se evidentira na spremnem listu. Na osnovi spremnih listov v proizvodnji, sektor kakovosti izdela mese�na poro�ila - analize o kakovosti. 2.7.5 NADZOROVANJE IN MERJENJE Kriti�ne to�ke procesa so:

• nastavljanje in nadzor procesnih parametrov; • nastavljanje strojev; • kontrola prvih kosov; • prevzem izdelkov.

Za proces so definirani:

• kontrolne to�ke; • potrebna merilna oprema in pripomo�ki.

Nadzor in kontrola sta skladna z diagramom poteka proizvodnega procesa in proizvodnimi postopki. 2.7.6 U�INKOVITOST U�inkovitost proizvodnje spremljamo z:

• zasledovanjem rezultatov meritev v kon�ni kontroli glede na dosežene tolerance posameznih parametrov;

• zasledovanjem porabljenega �asa. Glede na rezultate opravimo morebitne korekcije tehnoloških postopkov in tehni�ne dokumentacije.



3 SISTEM KAKOVOSTI ISO 9000:2000 3.1 SISTEM MANAGEMENTA KAKOVOSTI Zagotavljanje kakovosti v podjetju pomeni neprestano zmožnost izvajanja del skladno z zahtevami. Te zahteve so dolo�ene s strani kupca izdelkov podjetja, �e pa gre za željo po ugledu in priznanju podjetja navzven, pa so lahko to zahteve standardov, ki so nekakšen minimum za izgradnjo sistemov zagotavljanja kakovosti v podjetju. Za podjetje pomeni vpeljava u�inkovitega sistema managementa kakovosti lažji vstop na novi trg, izboljšano u�inkovitost poslovanja, zvišanje ugleda podjetja, zmanjšanje stroškov kakovosti in boljši konkuren�ni položaj na trgu. Kakovost izdelka ne sme biti nikoli prepuš�ena naklju�ju, temve� mora biti rezultat skrbnega planiranja, brezhibne izdelave in stalnega nadzora. V ta namen je potrebno v organizacijsko zgradbo podjetja vgraditi sistem kakovosti. Postavljen mora biti tako, da imajo vse predvidene dejavnosti izklju�no preventivno funkcijo, kar pomeni, da je mogo�e vse morebitne neskladnosti odpravljati sproti z vnaprej dolo�enimi ukrepi (Pivka, 2000). Vzpostavitev sistema managementa kakovosti je dolgotrajna in zahtevna naloga, v katero je vklju�enih ve� sodelujo�ih: vodstvo družbe, zaposleni, svetovalci in nenazadnje tudi presojevalci. Postavljanje sistema managementa kakovosti zahteva veliko znanja in sodelovanja vseh zaposlenih v podjetju. Bistvo sistema managementa kakovosti je, da se vse dejavnosti, ki vplivajo na kakovost izdelka ali storitve, sistemsko planirajo, izvajajo, nadzorujejo in dokumentirajo. Natan�no mora biti dolo�en plan dela, organizacija dela in odgovornost posameznih služb. V praksi se pogosto dogaja, da ljudje ena�ijo sistem managementa kakovosti s kakovostjo izdelka. S sistemom managementa kakovosti podjetje vzpostavi pogoje, s katerih lahko ponavlja doseženo kakovost izdelka oz. storitve (Pivka, 2000). 3.2 STANDARD ISO 9000:2000 Z ve�anjem znanja in porastom zahtev na podro�ju kakovosti so se pojavile težnje k standardiziranem pristopu. Hkrati pa se je pokazala potreba, da bi enotno opredelili pojme, ki bi omogo�ili enoten jezik med kupci in proizvajalci. Enoten jezik omogo�a standard. Hkrati pa je podjetju podana zahteva za organizacijo sistema zagotavljanja kakovosti, s pomo�jo katerega naj bi zagotovili kakovosten izdelek ali storitev (Pivka, 2000). Družina standardov 9000:2000 skupaj tvori vrsto medsebojno povezanih standardov, ki se nanašajo na sistem managementa kakovosti in ki nam olajšajo medsebojno sodelovanje v nacionalni in mednarodni trgovini (Marolt, Gomiš�ek, 2005).



Standardi omogo�ajo skupne osnove za sporazumevanje in dogovarjanje med kupci in proizvajalci ter vzpostavitev in vzdrževanje u�inkovitega sistema managementa kakovosti. Standard ISO 9001:2000 je zamenjal standarde ISO 9001, 9002 in 9003 iz leta 1994. Standard ISO 9001:2000 zagotavlja, da je organizacija sposobna izdelati izdelek ali nuditi storitev, kakor je bilo dogovorjeno. Procesni pristop, ki je v novih standardih zagotovo najve�ja novost in hkrati najpomembnejši korak k dvigovanju u�inkovitosti sistemov managementa kakovosti, zahteva, da procese natan�no poznamo, jih ustrezno izvajamo in hkrati spremljamo njihovo u�inkovitost. Standard v svoji novi verziji organizacijam dovoljuje ve� fleksibilnosti glede na�ina dokumentiranja sistema managementa kakovosti. To organizacijam omogo�a, da si nastavijo minimalno množico dokumentacije, na podlagi katere bodo izkazovale u�inkovito planiranje, izvajanje in nadzorovanje procesov – tako procesov, povezanih z izvajanjem dejavnosti družbe, kakor tudi procesov, povezanih s samim vodenjem sistemov managementa kakovosti. Pri tem standard poudarja, da so ti dokumenti lahko v kakršni koli obliki in na kakršnem koli mediju (Pivka, 2000). 3.3 NA�ELA VODENJA KAKOVOSTI Standard ISO 9001:2000 obsega osem na�el managementa kakovosti (Novak 2001):

1. Osredoto�enost na kupca – organizacije so odvisne od svojih kupcev, zato morajo prepoznati in razumeti njihove sedanje in prihodnje potrebe, da bi bile sposobne izpolnjevati in si prizadevati za preseganje odjemal�evih zahtev.

2. Vodstvo, vodenje – vodenje mora poskrbeti za skladnost namenov in usmeritev ter za ustvarjanje okolja, v katerem so ljudje in organizacija aktivno vklju�eni v doseganje ciljev organizacije.

3. Vklju�enost zaposlenih – sodelovanje in udeležba zaposlenih omogo�ata, da se njihove sposobnosti popolnoma in u�inkovito izkoristijo v korist organizacije.

4. Procesni pristop – da se rezultati u�inkovito dosegajo, je treba vire in dejavnosti voditi kot procese. 5. Sistemski pristop – prepoznavanje, razumevanje in vodenje sistema medsebojno povezanih procesov za doseganje ciljev prispevajo k u�inkovitosti in uspešnosti organizacije. 6. Nenehno izboljševanje – je trajen cilj organizacije. 7. Sprejemanje odlo�itev na podlagi dejstev – u�inkovite odlo�itve temeljijo na logi�ni spoznavni analizi podatkov in dejanskih informacij.



8. Vzajemno koristen odnos z dobavitelji – takšna zveza med organizacijo in njenimi dobavitelji pove�uje zmožnosti vseh pri ustvarjanju dobi�ka.

3.4 CERTIFICIRANJE SISTEMA MANAGEMENTA KAKOVOSTI PO STANDARDU ISO 9000:2000 Sistem management kakovosti pomeni, da ima podjetje dokumentirane poslovne procese, ki se odvijajo v skladu z zahtevami standarda ISO 9000:2000, so skladni z izraženo politiko kakovosti podjetja ter se v praksi u�inkovito izvajajo. Management v podjetju se mora zavedati, da je sistem kakovosti po ISO 9000:2000 le organizacijska podlaga in kažipot za uvajanje organizacijsko tehnoloških inovacij. Le te, v povezavi in soodvisnosti z zahtevami standarda, pove�ujejo konkuren�nost in kakovost izdelka oziroma storitve in hkrati zadovoljujejo vse udeležence v podjetju in širši družbeni skupnosti (Pivka, 2000).



4 OSNOVNA ORODJA ZA OBVLADOVANJE KAKOVOSTI Standard ISO/TS 16949:2002 predvideva v to�ki 6.2.2.1: Organizacija mora zagotoviti, da je osebje, odgovorno za na�rtovanje/razvoj proizvodov, usposobljeno za doseganje razvojnih zahtev in veš�e uporabe primernih orodij in tehnik. Organizacija mora dolo�iti primerna orodja in tehnike (ISO/TS 16949:2002). Bolj ko so problemi kompleksni, tem ve�ja je potreba za uporabo orodij in tehnik, ki pomagajo razumeti vzroke problema, bolje predstavijo dejansko situacijo, pripomorejo k dolo�itvi pomembnosti dejavnikov in njihove medsebojne soodvisnosti, omogo�ajo boljše odlo�itve in nižje stroške ter ve�jo u�inkovitost nadzora, pove�ajo u�inkovitost prepre�evanja neustrezne kakovosti in pomagajo pri izboljševanju procesa (Marolt, Gomiš�ek, 2005). Ni pomembno samo to, da podjetje orodja in tehnike uporablja, ravno tako je zelo pomembno, da jih uporablja v pravilnem vrstnem redu. V nadaljevanju bodo kratko predstavljena nekatera orodja in tehnike v takšnem vrstnem redu, kot naj bi se v podjetju izvajale in tako v najve�ji možni meri vplivale na u�inkovito vklju�evanje managementa kakovosti v proces razvoja izdelka. 4.1 ANALIZA FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) V literaturi najdemo ve� razli�nih prevodov kratice FMEA. Standard ISO/TS jo prevaja »analiza odpovedi in njihovih u�inkov«, Marolt in Gomiš�ek v knjigi Management kakovosti »analiza možnih napak in posledic«, v našem podjetju je v uporabi prevod »analiza na�ina in vpliva napak«. Kakorkoli, standard kakovosti ISO/TS navaja v to�ki 7.3.1.1: Organizacija mora pri pripravi realizacije proizvoda uporabiti multidisciplinarni pristop in pri tem vklju�iti:

• razvoj/opredelitev in nadzor posebnih karakteristik; • razvoj in pregled FMEA, vklju�no z aktivnostmi za zmanjšanje možnih

tveganj; • razvoj in pregled planov obvladovanja.

Ravno tako navaja potrebo po izdelavi analize FMEA še v ve� to�kah standarda, ki se nanašajo na na�rtovanje proizvoda (to�ka 7.3.3.1) in na�rtovanje procesa izdelave (to�ka 7.3.3.2). 4.1.1 SPLOŠNO (interno gradivo podjetja, 2004) Statisti�na metoda FMEA se uporablja za analiti�no oceno in preventivno ukrepanje v procesu izdelave novega kot tudi že vpeljanega izdelka, uporablja se v procesu izdelave feritnih izdelkov in navitih komponent. Za vpeljavo in uporabo so odgovorni predvsem razvoj, tehnika in kontrola kakovosti.



4.1.2 OPIS POSTOPKA Vodstvo za reševanje problema imenuje tim za izboljšanje kakovosti. S pomo�jo analize ( FMEA ) procesa/proizvoda preventivno odkrivamo :

• možne napake v vsaki fazi procesa; • možne vzroke napak; • možne posledice napak na kakovost kon�nega izdelka.

4.1.3 POJMI IN KRATICE

• FMEA - Failure Mode & Effects Analysis - Analiza na�ina in vpliva napake;

• PF - Probability of Failure - Verjetnost nastanka napake; • FDV - Failure Demerite Value - Pomen napake za internega/eksternega

kupca; • PFR - Probability of Failure Remedy - Verjetnost odkrivanja napake pred

izdobavo notranjemu/zunanjemu kupcu; • RPN - Risk Priority Number - Kazalec velikosti rizika.

4.1.4 RANGIRANJE NAPAK Po izdelavi diagrama procesa, �lani tima za izboljšanje kakovosti dolo�ijo operacije in v poseben obrazec vpisujejo karakteristike procesa / proizvoda, možne napake, možne vzroke napak in možne posledice napak na kakovost kon�nega izdelka. Za za�etno stanje se oceni verjetnost nastanka napake PF, stopnja pomembnosti za notranjega/zunanjega kupca FDV, verjetnost odkrivanja napake pred izdobavo notranjemu/zunanjemu kupcu ter na osnovi ocenjenih vrednosti izra�una kazalec velikosti rizika. PF - verjetnost nastanka napake je :

• nikakršna 1 to�ka • zelo majhna 2 - 3 to�ke • majhna 4 - 6 to�k • precejšna 7 - 8 to�k • zelo velika 9 - 10 to�k

FDV - pomen napake za kupca je :

• neznaten 1 to�ka • znaten 2 - 3 to�ke • precej velik 4 - 6 to�k • velika napaka, reakcija 7 - 8 to�k • zelo velika napaka 9 - 10 to�k



PFR - verjetnost odkrivanja napake pred izdobavo kupcu

• zelo velika 1 to�ka • velika 2 - 5 to�k • precejšna 6 - 8 to�k • majhna 9 to�k • nikakršna 10 to�k

RPN - kazalec velikosti rizika izra�unamo

RPN = PF x FDV x PFR RPN je :

• pomemben, �e je ve�ji od 100 • manj pomemben, �e je ve�ji od 10, vendar manjši od 100 • nepomemben, �e je manjši od 10

Vrednosti RPN ve�je od 100 zahtevajo takojšnje preventivne ukrepe. Na osnovi ABC analize �lani tima za izboljšanje kakovosti predlagajo preventivne ukrepe skupaj z izvajalci in odgovornimi osebami. Plan ukrepov potrdi posebna komisija. Po realizaciji preventivnih ukrepov �lani tima ponovno ovrednotijo proces. Rok za ponovitev analize je tri mesece. Pri analizi procesa �lani tima za izboljšanje kakovosti uporabljajo tudi druga statisti�na in nestatisti�na orodja in tehnike, kot na primer histogram, Pareto diagram, diagram poteka procesa, diagram soodvisnosti, iskrenje idej, diagram vzrokov in posledic, drevesni diagram, matriko prednosti, sposobnost stroja/procesa in kontrolne karte. 4.2 HISTOGRAM (Histogram) 4.2.1 UPORABA Histogram uporabljamo za prikaz frekven�ne porazdelitve podatkov s stolp�nim diagramom. Grafi�no prikazuje variabilnost podatkov. 4.2.2 OPIS Raztros je ena osnovnih zna�ilnosti katerekoli merjene vrednosti. Ko ugotavljamo, kakšne vrednosti zavzema opazovana lastnost, skoraj vedno ugotovimo odstopanje od idealne (srednje) vrednosti. Histogram je mo�no orodje za statisti�no obvladovanje procesov. Podatki, prikazani s histogramom, jasno prikazujejo lokacijo, razpon in obliko porazdelitve opazovanih meritev. To omogo�a uporabniku,



da spozna posebnosti, iz katerih lahko ugotovi možnosti za izboljšanje dolo�enega procesa. 4.2.3 POSTOPEK

1. Zberi vrednosti podatkov. 2. Dolo�i najve�jo vrednost podatkov, najmanjšo vrednost in razpon

podatkov: • razpon = najve�ja vrednost - najmanjša vrednost 3. Dolo�i število razredov: • število podatkov število razredov

20 - 50 6 51 - 100 7 101 - 200 8 201 - 500 9 501 - 1000 10 ve� kot 1000 11 - 20

4. Izra�unaj približno širino razredov ( vsi razredi imajo enako širino ): • približna širina razreda = razpon / število razredov. 5. Zaokroži širino razredov na primerno vrednost. 6. Konstruiraj razrede z dolo�itvijo mej razredov. 7. Preštej število podatkov v vsakem razredu. 8. Nariši in ozna�i vodoravno os. 9. Nariši in ozna�i navpi�no os. 10. Nariši stolpce – višina predstavlja število podatkov v vsakem razredu. 11. Napiši naslov in vse pripombe. 12. Obrazloži zna�ilnosti vzorca.

(interno gradivo podjetja, 2004)



4.2.4 OBI�AJNE OBLIKE HISTOGRAMOV Slika 5: Obi�ajne oblike histogramov (Interno gradivo podjetja 2003) 4.3 PARETO DIAGRAM (Pareto Diagram) 4.3.1 UPORABA Z uporabo Pareto diagrama lo�imo pomembne dejavnike od manj pomembnih. Omogo�a nam, da svojo pozornost usmerimo na tista podro�ja, kjer lahko dosegamo najve�je u�inke. 4.3.2 OPIS Pareto diagram je v osnovi stolp�ni diagram, v katerem razvrstimo dejavnike od najbolj pogostih do najmanj pogostih. Diagram temelji na Pareto principu, da ima samo nekaj dejavnikov najve�ji vpliv na kon�ni u�inek. Z razvrstitvijo najpomembnejših dejavnikov od manj pomembnih dosežemo najve�je izboljšanje z najmanj napora.

Histogram

0

1

2

3

4

5

Normalna porazdelitev

Histogram

0

2

4

6

8

10

Poševna porazdelitev

Histogram

0

2

4

6

8

10

Bimodalna porazdelitev



Pareto diagram prikazuje, po padajo�ih vrednostih, relativni prispevek vsakega dejavnika na kon�ni celotni u�inek. Relativni prispevki so lahko število dogodkov, stroški po posameznih vplivih, delitev napak po vzrokih, delitev napak po posameznih operacijah ali izdelkih, oziroma kakršnokoli drugo merjenje, ki vpliva na kon�ni rezultat. Kumulativno frekven�no �rto uporabljamo za prikaz kumulativnih prispevkov vseh dejavnikov. 4.3.3 POSTOPEK 1. Izberi problem, ki ga želiš analizirati. 2. Izberi ustrezno merilo. 3. Izberi �asovno obdobje za analizo.

4. Seštej posamezne vzroke, da dobiš skupno vrednost. 5. Razvrsti vzroke od najve�jega proti najmanjšemu. 6. Dolo�i procent posameznih vzrokov glede na celoto. 7. Nariši in ozna�i navpi�no os od » 0 « do skupne vrednosti. 8. Nariši vodoravno os in razvrsti vzroke od leve proti desni po padajo�ih vrednostih. 9. Nariši in ozna�i desno navpi�no os od 0 – 100 %. Poveži to�ko 100 % s skupno vrednostjo na levi osi. 10. Nariši stolpce, katerih višina predstavlja velikost posameznega vzroka v izbrani merski enoti.

11. Nariši graf, ki prikazuje kumulativne procente glede na celoto. 12. Analiziraj diagram. Poiš�i prelomno to�ko na kumulativni liniji (cca 80 %). 13. Dolo�i in imenuj najpomembnejše vzroke, ki vplivajo na kon�ni u�inek. (interno gradivo podjetja, 2004) 4.4 DIAGRAM POTEKA (Flowchart) 4.4.1 UPORABA Diagram poteka se uporablja za:

• opis obstoje�ih procesov; • razvoj in konstruiranje novih procesov.

4.4.2 OPIS Diagram poteka je slikovni prikaz korakov procesa, uporaben za raziskavo priložnosti za izboljšanje, saj s podrobnim pregledom bolje razumemo, kako proces dejansko poteka. Z raziskavo, kako posamezni koraki v procesu vplivajo drug na drugega, lahko pogosto odkrijemo možne vzroke za težave.

Diagrame poteka lahko uporabljamo za kakršnekoli vrste procesov, od pretoka materialov in dokumentov, do nabave, prodaje ali servisiranja izdelkov. Dolo�itev procesa sodi med preventivno ukrepanje.



4.4.3 POSTOPEK

1. Dolo�i namen diagrama poteka in definiraj želen rezultat. 2. Dolo�i meje. Prikaži prvi in zadnji korak z uporabo ustreznih simbolov. 3. Dokumentiraj korake procesa (dejavnosti, odlo�itve, vhodi, izhodi). Za�ni

s prvim (ali zadnjim) korakom in riši diagram z vrha navzdol ali od leve proti desni.

4. Ko naletiš na odlo�itveni blok, izberi eno vejo in nadaljuj. 5. �e naletiš na nenavaden odsek, pripiši opombo in nadaljuj. 6. Ponovi korake 3,4 in 5 dokler ne dosežeš zadnjega koraka procesa. 7. Vrni se in dopolni preostale veje pri odlo�itvenih blokih. 8. Preglej celoten potek in ugotovi ali si zgrešil kakšen odlo�itveni blok ali

izredne primere. 9. Dopolni nenavadne odseke in potrdi to�nost. 10. Analiziraj diagram poteka. 11. Dopiši datum poteka za prihodnjo referenco in uporabo in ga opremi s

podatki o veljavnosti. Dokument nam služi kot zapis, kako proces dejansko poteka, isto�asno pa se lahko uporablja za ugotavljanje priložnosti za izboljšanje.




4.4.4 PRIMER: RAZVOJ PROCESA Slika 6: Primer diagrama poteka (Interno gradivo podjetja 2004)

DA

NE

Za�etek

Oblikovanje zahtev za razvoj

Snovanje s ciljnimi stroški

Statisti�ne analize

Usmerjanje in opravki

Nadzor izvedbe

T

OK?

Konec

Razvoj

Proces izvedbe

Na�rtovanje poskusov



4.5 DIAGRAM SOODVISNOSTI (Scatter Diagram) 4.5.1 UPORABA Diagram soodvisnosti uporabljamo za študij in grafi�ni prikaz dveh spremenljivk.

4.5.2 OPIS Diagram soodvisnosti (Scatter Diagram, diagram raztrosa, porazdelitve ali korelacije) pokaže, kako se ena izmed spremenljivk spremeni, kadar se spremeni druga.

Po obliki ˝oblaka˝ to�k, ki nastanejo po vnosu vrednosti za obe spremenljivki (x in y), lahko sklepamo ali gre za medsebojno odvisnost in ali je ta rasto�a ( pozitivna ) ali padajo�a ( negativna ). Po zgoš�enosti to�k okoli sredinske �rte, ki je lahko ravna ali ukrivljena, pa je mogo�e sklepati na mo�no ali rahlo odvisnost. V vsakdanjem življenju in pri reševanju delovnih nalog, pogosto zaslutimo, da sta dva dogodka bolj ali manj povezana. Na primer obstoji povezava med hitrostjo in porabo goriva pri avtomobilu, trajanjem dela in utrujenostjo, hitrostjo dela in številom napak, hitrostjo elektronov v odvisnosti od temperature in podobno. Poseben primer diagrama soodvisnosti je Portfolijo analiza. Ugotavljanje smiselnega obmo�ja opazovanja vklju�uje pojem stratifikacija, ki pomeni dolo�anje tako obsežnega obmo�ja, da je mogo�e opaziti soodvisnost in v�asih presega obmo�je aktualnih pojavov. Z diagramom soodvisnosti preskusimo predpostavke, da obstaja korelacija med dvema spremenljivkama. Soodvisnost lahko razen vizualno izrazimo tudi s koeficientom korelacije r, ki je ra�unski postopek za izra�un stopnje linearne povezave. Izra�un koeficienta korelacije r:

( ) ( )

( )( ) ( )( )� ��

� ��

−−∗

∗−∗∗=

2222 ** yynxxn

yxyxnr

x, y - spremenljivke n - število parov spremenljivk Za oceno soodvisnosti spremenljivk x in y nam služi naslednje navodilo: r = 0,00 ± 0,20 : nikakršna ali neznatna soodvisnost r = ± 0,20 do ± 0,40 : rahla soodvisnost r = ± 0,40 do ± 0,70 : mo�na soodvisnost r = ± 0,70 do ± 1.00 : zelo mo�na soodvisnost



4.5.3 POSTOPEK

1. Izdelaj tabelo parov podatkov in dolo�i najve�jo in najmanjšo vrednost za obe spremenljivki. 2. Na vodoravno os nanašaj spremenljivko, ki jo raziskuješ kot možni vzrok. 3. Nariši in ozna�i vodoravno in navpi�no os: • obe osi naj oklepata kvadratno površino; • narišite skalo v mnogokratnikih od 1, 2 ali 5; • skale naj naraš�ajo od leve proti desni in od spodaj navzgor; • dodaj napis in merske enote. 4. Vnesi za vsak par svojo to�ko v diagram: • kadar se dve to�ki pokrivata ju ozna�ite s krogcem. 5. Diagramu daj naslov. 6. Identificiraj in dolo�i soodvisnost med spremenljivkama. 7. Izra�unaj koeficient korelacije r. 8. Preveri možne pasti v svoji analizi; pretehtaj pomešane druge vplive in

druge možne razlage za soodvisnost vzorca. Ne smemo vedno re�i, da je spremembo odvisne spremenljivke y povzro�ila sprememba neodvisne spremenljivke x, oz. vsaj ne samo ena sprememba.

(interno gradivo podjetja, 2004) 4.6 ISKRENJE IDEJ (Brainstorming) 4.6.1 UPORABA Iskrenje idej ( brainstorming, možganska nevihta, zbiranje idej ) je metoda dela v timu, s katerim spodbujamo ustvarjalnost sodelavcev in obi�ajno zberemo veliko koli�ino idej. Metodo uporabljamo pri reševanju kakršnega koli problema, ko želimo zbrati množico idej. 4.6.2 OPIS Obstoja ve� na�inov stimuliranja kreativnega razmišljanja tima, da bi se našlo �im ve� izvirnih, svežih idej. Vsem na�inom pa je skupno, da želijo pove�ati kreativnost tako, da v �im ve�ji meri izkoristijo umski potencial vseh �lanov tima (Marolt, Gomiš�ek, 2005).



4.6.3 POSTOPEK

1. Dolo�i vodjo skupine z ustrezno avtoriteto in s primernimi osebnostnimi lastnostmi.

2. Dolo�i predmet razmišljanja ( na primer iskanje vzroka dolo�enega problema).

3. Pripravi se na iskrenje idej: • obrazloži najprej predmet razmišljanja; • ustvari primerno razpoloženje za sodelovanje.

4. Postavi �asovno omejitev za zbiranje mnenj, na primer 15 minut. 5. Predstavi osnovna pravila:

• nobenih kritik ali pripomb na dane ideje; • vse ideje so dovoljene; • bodi sproš�en; • daj prednost koli�ini idej v kratkem �asu; • pregledajo se vsi problemi neodvisno od pomembnosti.

6. Upoštevaj prakti�na pravila: • zagotovi sodelovanje s kroženjem, • samo ene ideja na en krog; • lahko presko�iš dajanje idej; • ne zahtevaj razlage.

7. Za�ni z iskrenjem idej: • napiši ideje na vidno mesto; • oštevil�i vsako idejo; • deli besedo vsem po vrsti, dokler ne zmanjka idej; • prenehaj, preden se skupina utrudi.

(interno gradivo podjetja, 2004) 4.7 DIAGRAM VZROKOV IN POSLEDIC (Cause and Effect Diagram) 4.7.1 UPORABA Diagram vzrokov in posledic (Ischikawa diagram, diagram ribje kosti) uporabljamo pri reševanju problema za povezavo klju�nih vzrokov in posledic. Na enostaven in pregleden na�in prikazuje povezavo med možnimi vzroki in dolo�eno posledico. Uporablja se lahko kjerkoli, v marketingu, razvoju, proizvodnji, kontroli, …

4.7.2 OPIS Diagram vzrokov in posledic uporabljamo pri razmišljanju in prikazu med dano posledico in možnimi vzroki.



Možne vzroke razdelimo v glavne skupine in podskupine. Diagram lahko kdorkoli nariše samostojno ali kot �lan skupine (tima) za reševanje vsakodnevnih problemov, vodenje sestankov ali sestavljanje preglednih poro�il. Pri reševanju problema diagram vzrokov in posledic ve�krat kombiniramo z drugimi orodji: diagrami poteka procesa, s Pareto diagramom, s tehniko iskrenja idej, itd. 4.7.3 POSTOPEK

1. Jasno dolo�i posledico, za katero moraš poiskati vzroke in jo vpiši v okvir na desni strani debelejše središ�ne �rte.

2. Dolo�i glavne skupine možnih vzrokov.

Dejavniki, ki jih je potrebno prou�iti so lahko naslednji: • okolje; • oprema; • metode; • material; • �lovek; • merjenje; • podatki in informacijski sistem; • drugo.

3. Vsakega od glavnih možnih vzrokov (ne manj kot 2 in obi�ajno ne ve� kot 6)

vpiši v okvir�ke in jih poveži s središ�no �rto z linijami pod kotom približno 70 º.

4. Analiziraj vsak glavni vzrok posebej, raz�leni vzroke na podvzroke in jih vpiši

na vodoravne �rte. 5. Dodaj podvzroke, dokler v vsaki veji ne dobiš možne klju�ne vzroke (root cause). Dober diagram ne bo imel manj od 2. nivojev in mnogo vej s tremi ali ve� nivoji. 6. Dolo�i klju�ni vzrok ali manjše število (3 – 5) vzrokov na najvišjem nivoju, ki imajo verjetno najve�ji vpliv in zahtevaj nadaljnje dejavnosti, kot so na primer zbiranje podatkov, nadzor procesa, dodatni preskusi,…), da potrdiš pravilnost izbire najbolj verjetnih vzrokov.




4.8 DREVESNI DIAGRAM 4.8.1 UPORABA Drevesni diagram je orodje, ki omogo�a grafi�en prikaz dejavnosti, ki jih je potrebno izvršiti, da se doseže cilj. Uporaben je npr. za predstavitev organizacijske strukture, prikaz poteka sestavljanja izdelka, razstavljanje dolo�enega tehni�nega sredstva, poteka svetovnega nogometnega prvenstva, gradnjo hiše ipd. (Marolt, Gomiš�ek, 2005). �e ste v organizaciji uvajali nov izdelek ali storitev ali vpeljevali nove proizvodne procese, ste verjetno ugotovili, da je težko predvideti vse možne težave in probleme, ki pri tem nastopijo. Drevesni diagram je orodje, ki omogo�a posamezniku ali timu, da naredi grafi�en plan procesa in predvidi, kaj bo potrebno na posameznem nivoju izvršiti, da bo proces ali projekt uspešno izpeljan. Nenatan�ni in nepodrobni plani praviloma povzro�ijo, da so kon�ni stroški ve�ji in �asovni roki dovršitve prekora�eni (Marolt, Gomiš�ek, 2005). 4.8.2 POSTOPEK IZDELAVE

1. Dolo�iti glavni cilj drevesnega diagrama; 2. Sestaviti primeren tim; 3. Dolo�iti važnejše teme drevesnega diagrama, ki postanejo važnejši delni cilji, ki se jih želi dose�i;

4. Razdelati vsako važnejšo temo oz. nalogo bolj podrobno (ve� možnosti); 5. Preveriti izdelan drevesni diagram glede logi�nosti in popolnosti. 4.9 MATRIKA PREDNOSTI 4.9.1 UPORABA Matriko prednosti uporabimo takrat, ko želimo izbirati izmed ve� opcij najboljšo. Da nam prioritetni red opcij. �e želimo npr. kupiti nov avto, imamo precej dobro predstavo o vrsti avtomobila (osebni, terenski, športni itd.), kakšno opremo naj bi imel, kakšne barve, kolikšna naj bo cena ipd. Vse to so kriteriji, ki jih upoštevamo pri razli�nih opcijah (avtomobili razli�nih proizvajalcev) (Marolt, Gomiš�ek, 2005). 4.9.2 METODE IZDELAVE MATRIKE:

• popolnoma analiti�na metoda; • metoda soglasja; • kombinirana metoda diagrama medsebojnih odnosov in matrike.

4.9.3 PREDSTAVITEV Za predstavitev orodja matrike prednosti si oglejmo metodo soglasja. Soglasje (konsens) pomeni ''splošni dogovor'', vendar, na sre�o, ni potrebno, da vsi �lani tima



dosežejo popolno soglasje, da bi to metodo lahko uporabili. Vsak �lan tima izrazi svojo osebno prioriteto, ki si jo zabeleži in potem iz vseh zbranih to�k, od vsakega �lana tima, dobimo skupno število to�k. Najvišja vsota to�k pomeni prednost za zabeležen kriterij oz. vrstni red posameznih aktivnosti (Marolt, Gomiš�ek, 2005). 4.10 SPOSOBNOST STROJA ALI PROCESA 4.10.1 SPLOŠNO Vsak proces proizvodnje ima neko lastno sposobnost, ki jo najve�krat dolo�ajo primarni vplivni faktorji, to so delavci, material oz. sestavni deli, sredstva za delo, metode dela in vplivi okolice. Zaradi najve�krat neizbežnih naklju�nih sprememb primarnih vplivnih faktorjev prihaja tekom procesa do raztrosa vrednosti rezultatov. To se jasno kaže v razporeditvi rezultatov vrednosti karakteristik kakovosti. Ta raztros se najve�krat pokorava zakonu normalne porazdelitve, pa se sposobnost procesa ozna�uje s 6 �. Sposobnost procesa je takšna, kot jo dolo�ajo osnovni vplivni faktorji ob delovanju naklju�nih variabilnosti in se brez konkretnih in premišljenih dejavnosti ne more izboljšati. Proces lahko postane sposobnejši, to je, lahko se zmanjša variabilnost izražena s �, samo �e se izboljša eden ali ve� vplivnih faktorjev (npr.: novo orodje, boljši material, usposabljanje delavcev,…). Zmanjšanje variabilnosti je osnovna naloga vseh odgovornih delavcev. Sposobni procesi s primerno centralno tendenco lahko bistveno pripomorejo k dvigu kakovosti proizvodov in k zmanjšanju izmeta (interno gradivo podjetja, 2004). 4.10.2 UPORABA Preden se za�ne z masovno proizvodnjo je potrebno narediti analizo sposobnosti strojev in procesov, ki bodo vklju�eni v proizvodne procese. Sposobnost stroja ali procesa je ugotovljena na osnovi pregleda vzorca proizvodov, ki so bili izdelani na strojih ali procesih, ki jih prou�ujemo (Marolt, Gomiš�ek, 2005). 4.10.3 REZULTAT Dobro poznavanje sposobnosti strojev in procesov nam omogo�a:

• boljšo specifikacijo karakteristik kakovosti, boljše poznavanje nabavljenih strojev, materialov in orodij;

• izdelavo dobrih napovedi glede obsega variabilnosti procesa in odnosa do toleran�nih mej v prihodnosti;

• odlo�itev o tem, ali je dobaviteljev proces sposoben dosegati zahtevane specifikacije;

• ugotovitev, kateri od alternativnih strojev in/ali procesov je najprimernejši glede na zahtevane tolerance oz. specifikacije;



• boljše planiranje poteka proizvodnje. �e so sposobnosti procesov kvantificirane, je omogo�eno boljše planiranje prihodnjega poteka variabilnosti proizvodnih procesov;

• poiskati vzroke neustreznih odstopanj in na�ine izboljšanja sposobnosti procesov (Marolt, Gomiš�ek, 2005).

4.11 KONTROLNE KARTE (Control Chart) 4.11.1 UPORABA Kontrolne karte se uporabljajo iz naslednjih razlogov:

• diagnoza: za vrednotenje stabilnost procesa; • nadzor: za dolo�anje, kdaj proces potrebuje nastavljanje in kdaj ga

pustimo takega kot je; • potrditev: za potrditev izboljšav v procesu.

4.11.2 OPIS Kontrolna karta je grafi�ni prikaz �asovnega poteka dolo�ene karakteristike procesa ali izdelka. Zgradba kontrolne karte je naslednja: Centralna linija podaja povpre�no vrednost procesa. Zgornja in spodnja kontrolna linija omejujeta podro�je v katerem je proces pod nadzorom. Dokler so izmerjene oz. izra�unane vrednosti med kontrolnima mejama, pravimo, da je proces pod nadzorom in ne potrebuje popravljanja. Kadar izmerjena vrednost pade izven kontrolnih mej, proces ni ve� pod nadzorom in je potrebno izvesti korektivne ukrepe s katerimi odstranimo vzrok odstopanja. Glede na namen opazovanja in na�in spremljanja procesa poznamo ve� vrst kontrolnih kart. Definicije osnovnih statisti�nih podatkov: a) X - spremenljivka b) N - število rezultatov c) k - število podskupin rezultatov d) X - aritmeti�na sredina

rezultatov število

rezultatov vseh vsota== �N

XX

e) M - mediana M je rezultat, ki se v nizu rezultatov, razporejenih po velikosti

nahaja to�no v sredini f) R - razpon, variacijski razmak je razlika med najve�jim in najmanjšim

rezultatom

R = Xmax - Xmin



g) �, S - standardni odklon, deviacija je merilo s katerim izražamo spremenljivost rezultatov

1

)( 2

−−

= �N

XXs

h) p - procent neustreznih primerov i) c - število napak j) u - število napak na skupno osnovo

Kontrolne karte so orodje za dolo�anje sprememb procesa, ki nastanejo zaradi dolo�ljivih ali naklju�nih vzrokov. Naklju�ne spremembe se ponavljajo naklju�no znotraj predvidenih mej. Spremembe zaradi posebnih sistemskih vplivov pa je potrebno ugotoviti in spraviti pod nadzor. S statisti�no kontrolo na za�etku in tekom procesa, delujemo v izbranih to�kah (operacijah) z uporabo ustreznih kontrolnih kart preventivno v smislu prepre�evanja izdelave neustreznih proizvodov. 4.11.3 POSTOPEK IZDELAVE

1. Izberi karakteristiko kakovosti ki jo želiš nadzorovati. 2. Izberi ustrezno vrsto kontrolne karte. 3. Izmeri karakteristiko. 4. Dolo�i podskupine (majhno število vzorcev, kjer so spremembe verjetno

samo naklju�ne narave), število podskupin in frekvenco vzor�enja. 5. Zberi in zapiši najmanj 20 do 25 podskupin ali uporabi že zbrane podatke. 6. Izra�unaj statistike, ki ozna�ujejo vsako podskupino. 7. Izra�unaj kontrolne meje na podlagi statisti�nih podatkov podskupin. 8. Nariši kontrolno karto in vriši statistike podskupin. 9. Preveri graf in ugotovi prisotnost posebnih, nenaklju�nih vzrokov. 10. Analiziraj karto, ter za proces, ki ni pod nadzorom, izvedi korektivne ukrepe. Proces ni pod nadzorom, �e je ena to�ka izven kontrolnih mej.




5 ANALIZA OBSTOJE�EGA POSTOPKA PROCESA NA�RTOVANJA IN RAZVOJA IZDELKA 5.1 PREDSTAVITEV OBSTOJE�EGA STANJA Opis obstoje�ega postopka procesa na�rtovanja in razvoja izdelka je povzet po interni dokumentaciji podjetja. Postopek na�rtovanja razvoja izdelka obsega naslednje dejavnosti:

• razvoj navitih komponent in proizvodov ter modifikacij; • na�rtovanje tehnoloških in proizvodnih procesov ter naprav; • na�rtovanje merilnih sistemov in metod; • na�rtovanje tehnološke opreme in orodij; • kvalifikacije sestavnih delov, materialov in izbira dobaviteljev.

Razvoj aplikacij se pri svojem delu povezuje tudi z zunanjimi institucijami in sodelavci, ki s svojo raziskovalno infrastrukturo in raziskovalci omogo�ajo u�inkovitejšo in hitrejšo izvedbo nalog. Vodstvo podjetja predlaga, lastniki pa potrdijo poslovno in programsko usmeritev podjetja na osnovi katere vodja Razvoja aplikacij izdela plan razvojnih dejavnosti. Potrjen plan je sestavni del letnega plana poslovanja. V planu razvojnih aktivnosti (Plan razvojnih in projektnih nalog) so dolo�eni cilji, nosilci in sodelavci, mejniki, kontrolne to�ke in roki realizacij. Za izvajanje razvojnih dejavnosti uporabljamo naslednje vhodne podatke:

• lastnosti navitih komponent, materiala ali proizvoda; • skladnost z obstoje�imi standardi in zunanjimi predpisi (možni vplivi na

okolje, razvoj v smislu manjše obremenitve okolja); • primernost obstoje�e tehnologije (glavna proizvodna oprema); • prisotnost posebnih karakteristik navitih komponent, materiala, proizvoda,

procesa; • primernost merilne opreme; • razpoložljivost ljudi in znanja; • predkalkulacije; • ocena stroškov vpeljave novega proizvoda; • ocena ekoloških vidikov.

Vhode za na�rtovanje in razvoj pridobiva služba komerciale, ki je na osnovi raziskav trga, sledenja svetovnim trendom in konkurence ter dejavnosti pregleda pogodbe, v neprestanem stiku z obstoje�imi in bodo�imi odjemalci. Kot pomo� pri pridobivanju vhodnih podatkov za razvoj in na�rtovanje ima pomembno vlogo vodja razvoja aplikacij.



Vse nepopolne, nasprotujo�e in dvoumne zahteve razreši vodja razvoja aplikacij skupaj s komercialo. Prvi sklop rezultata na�rtovanja in razvoja je vsebinsko, terminsko in odgovornostno opredeljena izvedbena dejavnost v smislu števila delavcev, potrebnih zunanjih storitev, trenutne tehnološke opremljenosti, potrebe po nabavi novih merilnih instrumentov, proizvodnih naprav, ter oceno stroškov, potrebnih za realizacijo projekta:

• razvojna dokumentacija; • konstrukcijska dokumentacija (risba orodij, pripomo�kov in

embalaže…); • potrebe po manjkajo�ih proizvodnih virih (proizvodna, merilna

oprema).

Drugi sklop opredeljuje razvoj nove tehnološke opreme ali naprav za proizvodnjo navitih komponent:

• izdelana in predana tehni�na dokumentacija; • izdelan tehnološki postopek; • izdelana kosovnica; • diagram poteka proizvodnje; • kontrolni plan; • izdelana vsa potrebna navodila za delo; • izdelana navodila za varni zagon in obratovanje naprav; • navodila za rokovanje z nevarnimi snovmi; • navodila za stroje; • kontrolni postopki; • razpored delovnih mest v proizvodni, pripomo�kov in naprav; • izdelava razvojno tehnološke serije na proizvodnih napravah; • izdelava prve serije navitih komponent ali sklopov.

Oba sklopa sestavljata najobširnejšo verzijo razvojnega projekta Razvoja aplikacij. Prav tako je lahko vsak posamezen sklop opredeljen kot razvojni projekt. Nosilec razvojnega projekta, dolo�en s strani vodstva, izdela terminski plan razvojnega projekta v katerem dolo�i mejnike oz. kontrolne to�ke projekta. Projekt izdela tako, da za vsak mejnik oz. kontrolno to�ko predpiše merila sprejemljivosti. Ob vsakem mejniku morajo predvideni rezultati razvoja izpolnjevati predpisana merila sprejemljivosti, dolo�ena v projektu in terminskem planu projekta, da se lahko nadaljujejo razvojne aktivnosti do naslednjega mejnika. Poro�anje o stanju se izvrši v obliki predstavitve direktorju. Pisno se poro�a ob mejniku in na koncu vsakega �etrtletja. �e se izkaže, da zaradi razli�nih vzrokov ne bi bilo mogo�e zadostiti zahtevam, nosilec razvojnega projekta predlaga novo rešitev. �e direktor rešitev sprejme, se s projektom nadaljuje, v nasprotnem primeru se projekt ustavi. V podjetju lahko izvajamo tudi projekte, ki niso v tesnejši povezavi s proizvodom, temve� je njihov cilj vpeljava novih sistemov vodenja, nižanje stroškov, avtomatizacija, ipd. V takem primeru nosilca projekta dolo�i direktor. Nosilec projekta dolo�i terminski plan, mejnike, merila sprejemljivosti, sodelujo�e, ki so zaposleni tudi izven PC NK.



Razvojne naloge, definirane v planu razvojnih nalog in Letnem planu poslovanja so v ve�ini primerov posledica zahtev odjemalcev po neprestanem izboljševanju proizvodov ter dejavnosti za zvišanje produktivnosti in doseganje ciljev kakovosti (korektivni in preventivni ukrepi). Rezultat realizirane naloge je praviloma tehni�na dokumentacija ali del nje, overjena oz. odobrena s strani vodje Razvoja aplikacij. Validacija razvoja in na�rtovanja se izvaja preko proizvodov:

• vzorcev, ki jih pripravi in pregleda razvijalec; • v kon�ni kontroli, kjer se pregleda skladnost rezultatov z zahtevami; • validacijo izvede odjemalec s pisno povratno informacijo (naro�ilo, potrditev

vzorcev, obvestilo o ustreznosti, tehni�na informacija prodaje …), ki je zaklju�ek razvojnega projekta ali naloge.

V katerikoli fazi osvajanja in realizacije proizvoda lahko pride do potreb po spremembah. Zahteve po spremembah najve�krat izvajamo kot nalogo, kjer nosilec naloge izvede potrebne spremembe, kar se izkazuje v spremenjeni tehni�ni dokumentaciji (nova izdaja). 5.2 ANALIZA OBSTOJE�EGA POSTOPKA Ko analiziramo opisan postopek ugotovimo, da ima kar nekaj slabosti. Glavni problem je po mojem mnenju v tem, da se v celoten proces na�rtovanja in razvoja izdelka premalo vklju�uje uporaba nekaterih orodij managementa kakovosti. Orodja in tehnike so zelo razli�na, od enostavnih, v obliki grafov in diagramov do zahtevnih statisti�nih tehnik (Marolt, Gomiš�ek, 2005). Pomembno je, da ljudje, ki so povezani z nadzorom kakovosti, prepre�evanjem neustrezne kakovosti in izboljševanjem procesov dobro poznajo orodja in tehnike, njihove zna�ilnosti in omejitve ter so sposobni z njihovo uporabo reševati razli�ne probleme, s katerimi se sre�ujejo pri svojem delu (Marolt, Gomiš�ek, 2005). V prejšnjih poglavjih so na kratko opisana osnovna orodja managementa kakovosti, in so našteta v takšnem vrstnem redu, kot naj bi se v podjetju izvajala da bi tako v najve�ji možni meri vplivale na u�inkovito vklju�evanje managementa kakovosti v proces razvoja izdelka. Zato naj ponovno poudarim možen vrstni red uporabe orodij managementa kakovosti, za kakršnega menim, da je smiseln v našem podjetju:

• FMEA; • histogram; • Pareto diagram; • diagram poteka; • diagram soodvisnosti; • iskrenje idej; • diagram vzrokov in posledic; • drevesni diagram;



• matrika prednosti; • sposobnost stroja ali procesa; • kontrolne karte.

Seveda vedno ni potrebe po uporabi vseh orodij in tehnik, potrebno je uporabiti tiste, za katere se oceni, da so za konkretni izdelek ali proces smiselne oz. potrebne. 5.3 PREDNOSTI UVEDBE STANDARDA ISO 9001:2000 Med prednostmi standarda ISO 9001:2000 bi lahko izpostavili:

• zaupanje med podjetjem in potrošnikom; • spodbuja nenehno izboljševanje; • vsakogar motivira s skupnim ciljem in zagotavlja sodelovanje; • v širokem obsegu vklju�uje najvišje vodstvo; • zahteva postavitev merljivih ciljev na razli�nih ravneh sistema; • se osredoto�i na u�inkovito notranje komuniciranje; • usmerja pozornost na razpoložljive vire; • je podlaga za mednarodno priznanje usposobljenosti podjetja.

Najve�ja prednost pridobitve certifikata kakovosti po sistemu ISO 9001:2000 je v tem, da podjetje stopi na pot stalnih izboljšav, ki posledi�no zmanjšujejo stroške kakovosti in dvigujejo kakovost izdelkov in storitev podjetja. Težnja po ohranitvi certifikata namre� nalaga podjetju, da nadaljuje svoj razvoj po za�rtani poti napredka. Kupci oziroma uporabniki imajo ve� zaupanja do izdelkov in storitev, ki ustrezajo mednarodnim standardom. Pridobljen certifikat managementa kakovosti služi tudi kot poslovna referenca med podjetji, še posebno v primeru, �e so odnosi med njimi šele potencialni ali pa njihove lokacije zemljepisno zelo oddaljene (Priro�nik – seminar za notranje presojevalce – ISO/TS 16949:2002, 2005) 5.4 TEŽAVE PRI UVAJANJU STANDARDA ISO 9001:2000 Pojavijo pa se tudi nekatere slabosti pri uvajanju standarda:

• odpor zaposlenih do sprememb, ki jih prinašajo standardi; • nerazumevanje standardov s strani zaposlenih; • stroški oziroma cena uvedbe in vzdrževanja standarda; • znanje zaposlenih.

Sistem managementa kakovosti ne prinese želenih u�inkov predvsem v podjetjih, kjer se zaposleni ne identificirajo s sistemom. Glavni razlogi so naslednji:

• nevklju�enost oziroma premajhna angažiranost vodstva; • neodlo�nost vodstva;



• slabo izbran predstavnik vodstva za kakovost; • izgradnja brez potrebnega šolanja; • prisila namesto pojasnila; • nemotiviranost delavcev.

Uspeh uvedbe standardov kakovosti v podjetje je zagotovljen samo ob motiviranih sodelavcih in podpori vodstva (Priro�nik – seminar za notranje presojevalce – ISO/TS 16949:2002, 2005).



6 PREDLAGANE SPREMEMBE V PROCESU RAZVOJA IZDELKA

Dejstvo je, da so v proces razvoja izdelka in procesa dejavnosti managementa kakovosti premalo vklju�ene. �e pogledamo, kaj predvideva standard ISO 9001:2000 v to�ki 7.3 – Planiranje na�rtovanja in razvoja ugotovimo, da so v našem postopku zajete vse zahteve standarda:

• faze procesov na�rtovanja in razvoja; • pregled, overjanje in validacijo, primerne za vsako fazo na�rtovanja in

razvoja; • odgovornosti in pooblastila za na�rtovanje in razvoj (Standard ISO

9001:2000). Ko pa primerjamo to stanje z zahtevami standarda ISO/TS 16949:2002, pa ugotovimo, da v nadaljevanju zahteva multidisciplinaren pristop. Organizacija mora pri pripravi realizacije proizvoda uporabiti multidisciplinarni pristop in pri tem vklju�iti:

• razvoj/opredelitev in nadzor posebnih karakteristik; • razvoj in pregled FMEA, vklju�no z dejavnostmi za zmanjšanje možnih

tveganj; • razvoj in pregled planov obvladovanja (ISO/TS 16949:2002).

�e nadaljujemo z vhodi za na�rtovanje in razvoj ugotovimo, da bi poleg vhodov, ki so navedeni v trenutnem postopku, morala organizacija identificirati, dokumentirati in pregledati vhodne zahteve za na�rtovanje proizvoda vklju�no z:

• odjemal�evimi zahtevami (pregled pogodbe), kot so posebne karakteristike, identifikacija, sledljivost in pakiranje;

• uporabo informacij; organizacija mora imeti proces, ki pri teko�ih in prihodnjih sorodnih projektih omogo�a uporabo informacij, pridobljenih pri predhodnih razvojnih projektih, analizi konkurence, povratnih informacij dobaviteljev, notranjih vhodnih podatkih, podatkih iz uporabe in drugih primernih virih;

• cilji glede kakovosti proizvodov, življenjske dobe, zanesljivosti, trajnosti, primernosti za vzdrževanje, �asovnega planiranja in stroškov (ISO/TS 16949:2002).

Poleg vhodnih zahtev za na�rtovanje proizvoda je nujno vklju�iti vsaj nekatere vhode, ki se dotikajo na�rtovanja procesa izdelave:

• rezultate na�rtovanja/razvoja proizvoda; • cilje glede produktivnosti, sposobnosti procesa in stroškov procesa; • odjemal�eve zahteve, �e obstajajo; • izkušnje predhodnega razvoja (ISO/TS 16949:2002).



Potrebno je vklju�iti tudi posebne karakteristike in jih vklju�iti v plan obvladovanja, se uskladiti z definicijami in simboli, ki jih dolo�i kupec in ozna�iti vso dokumentacijo obvladovanja procesov, vklju�no z risbami, FMEA, plani obvladovanja in navodili za delo (ISO/TS 16949:2002). Ko nadaljujemo z rezultati na�rtovanja proizvoda in procesa izdelave ugotovimo, da se ne izvajajo nekatere bistvene zahteve, ki mo�no vplivajo na uspešnost managementa kakovosti v tem segmentu poslovanja. Rezultati na�rtovanja naj bi vklju�evali:

• razvojno FMEA, rezultate glede zanesljivosti; • posebne karakteristike proizvoda in specifikacije; • prepre�evanje napak na proizvodih (ISO/TS 16949:2002).

Rezultati na�rtovanja procesa izdelave morajo biti izraženi v taki obliki, da sta možni overitev in validacija glede na vhodne zahteve za na�rtovanje procesa izdelave. Rezultati na�rtovanja procesa izdelave morajo vklju�evati tudi:

• diagram poteka proizvodnega procesa - tloris razporeda; • FMEA procesa izdelave; • plane obvladovanja; • navodila za delo; • kriterije sprejemljivosti za odobritev procesa; • podatke glede kakovosti, zanesljivosti, primernosti za vzdrževanje in

merljivosti; • rezultate aktivnosti za prepre�evanje napak; • metode za hitro odkrivanje in odzivanje ob pojavu neskladnosti na

proizvodu ali v procesu izdelave (ISO/TS 16949:2002). �e vse te primerjave med obstoje�im postopkom na�rtovanja in razvoja in standardoma ISO 9001:2000 oziroma ISO/TS 16949:2002 strnemo v nek predlog za popravek oziroma dopolnilo obstoje�ega postopka, lahko ugotovimo slede�e:

• osnovna to�ka v procesu razvoja izdelka je osredoto�enost na kupca.

Na�elo »osredoto�enost na kupce« v standardih ISO 9001:2000 ni vsebovano le v to�ki 5.2. Osredoto�enost na kupca, ampak je vgrajeno v celo vrsto zahtev standarda, ki se nanašajo na zavedanje pomena zadovoljstva kupcev, dolo�anje in izpolnjevanje zahtev, komuniciranje in ne nazadnje spremljanje njihovega zadovoljstva (Marolt, Gomiš�ek, 2005).

• nujno je v fazi razvoja izdelka opredeliti in nadzirati posebne karakteristike izdelka;

• tudi pri izdelkih, ki se ne razvijajo za potrebe avtomobilske

industrije, je potrebno izdelati FMEA ter vklju�iti še nekatera druga orodja managementa kakovosti;



• pri izdelavi FMEA je potrebno ponovno prou�iti, kako opredeliti kazalec velikosti rizika (RPN), saj trenutna razporeditev (manj pomemben, �e je ve�ji od 10 in manjši od 100) ni primerna;

• vklju�evati v proces razvoja izdelka dejavnosti za zmanjšanje

možnih tveganj; • intenzivno vklju�evati v proces razvoja izdelavo in pregled planov

obvladovanja na ravneh sistema, podsistema, komponente in/ali materiala.

V proizvodnji se izlo�ajo neustrezni proizvodi, kar se evidentira na posebnih spremnih listih. Na tej osnovi sektor kakovosti izdela mese�na poro�ila – analize o kakovosti. Menim, da pogostost teh poro�il ni ustrezna – mese�na poro�ila in ustrezne ukrepe bi bilo potrebno izvajati bistveno bolj pogosto, mogo�e vsak teden, ali celo manj. Vodstvo podjetja, še posebej pa služba razvoja naj sistemati�no planira in izvaja procese nadzora, merjenja, analiziranja in izboljševanja, s �emer bodo dosegli:

• dokazovanje skladnosti proizvodov; • zagotavljanje skladnosti sistema managementa kakovosti; • nenehno izboljševanje u�inkovitosti managementa kakovosti.

Nekatere omenjene ugotovitve so zajete v novem diagramu procesa razvoja:



6.1 PREDLOG DIAGRAMA POTEKA PROCESA RAZVOJA Slika 7: Predlog diagrama poteka procesa razvoja

Za�etek Odobritev koncepta

Konec

Verifikacija na�rtovanja in

razvoja proizvoda/ procesa

Na�rtovanje in oblikovanje glede na zahteve kupca

Nestatisti�na orodja managementa kakovosti:

- iskrenje idej - Pareto diagram - histogram - diagram soodvisnosti - diagram poteka - vzro�no-posledi�ni diagram

Povratne

informacije, presoja in korektivni

ukrepi

Potrjevanje procesa in proizvoda

Validacija procesa in proizvoda

Na�rtovanje in opredelitev programa

Statisti�na orodja managementa kakovosti:

- pogostostna porazdelitev - SPC - statisti�ni nadzor

procesa - skladnost - sposobnost procesa

Razvoj in na�rtovanje

procesa

Uporabimo, �e je RPN ve�ji od

dogovorjenega

FMEA proizvoda/ procesa

Uporabimo, �e je RPN manjši od dogovorjenega

Uporabimo, �e je RPN ve�ji od

dogovorjenega

Odlo-�itev

Uporabimo, �e je RPN manjši od dogovorjenega

FMEA proizvoda/ procesa

Odlo-�itev



7 ZAKLJU�EK Kakovost pomeni izpolnjevanje ali celo preseganje pri�akovanj kupcev. Je kategorija, ki je za kupca, ki izbira dobavitelja, že dolgo na prvem mestu, zato je za podjetje izrednega pomena. Kakovost je danes pomemben dejavnik tržne uspešnosti vsakega podjetja. Pot do kakovosti je dolga in težka. Ker se vsak ute�en sistem upira novostim in spremembam, je spreminjanje miselnosti in obstoje�ega na�ina dela v podjetju najtežja naloga. Kakovost mora biti vgrajena v organizacijo podjetja, saj se v nasprotnem primeru sama od sebe ne bo nikoli pojavila. V konkuren�nem poslovnem svetu je nemogo�e obstati brez jasno dolo�enih ciljev in zahtev glede kakovosti izdelkov, procesov in odli�nosti celotnega poslovanja. Konkurenca je neusmiljena, vendar ni nepremagljiva. Podjetje tržno uspešnost zagotavlja z nenehnim prilagajanjem zahtevam trga, zadovoljevanjem zahtev kupcev, inovativnostjo in konkuren�nostjo ter vklju�evanjem vseh zaposlenih v proces stalnih izboljšav. Zadovoljen odjemalec je merilo kakovosti in pogoj tržne uspešnosti. V diplomski nalogi sem poskušaj pokazati, kako priznan certifikat ISO 9001:2000 za uspešno poslovanje podjetja ni dovolj. Res je, da je sam standard ISO naravnan tako, da sam sebe dopolnjuje oz. izboljšuje, vendar to vedno ni dovolj. Standard sam ne prinaša ve� konkuren�nih prednosti, je le vstopnica za nastop na zahtevne trge. Za uspešnost podjetja je potrebno še veliko ve�: potrebno je sistem mangementa kakovosti nadgrajevati tudi z uporabo orodij in tehnik managementa kakovosti, ki so za dolo�en proizvod oz. proces primerna. Predvsem pa je pomembno, da se dejavnosti managementa kakovosti vklju�uje že v proces razvoja izdelka. To je nujna dejavnost, brez katere ni primernega odnosa do kupca, do kup�evih pri�akovanj, do tega, da se kupec zadovoljen vra�a v podjetje z novimi naro�ili, z novimi potrebami po razvoju izdelkov. Rezultat tega diplomskega dela je priporo�ilo oz. smernice, ki naj bi jih v podjetju upoštevali tekom razvoja novega proizvoda, z namenom doseganja kakovosti še preden zapusti oddelek razvoja. Glavna priporo�ila so naslednja:

• osredoto�enost na kupca;

• opredelitev in nadzor posebnih karakteristik izdelka; • izdelava FMEA in po potrebi vklju�evanje še nekaterih drugih orodij

managementa kakovosti;

• vklju�evanje dejavnosti za zmanjšanje možnih tveganj; • vklju�evanje izdelave in pregleda planov obvladovanja na ravneh

sistema, podsistema, komponente in/ali materiala.



Seveda je najprimernejši na�in, da se podjetje s svojimi razvojnimi dejavnostmi vklju�uje že v razvojne projekte svojih kupcev. Na ta na�in si zagotovi dolgoro�no poslovanje, razumevanje kup�evih potreb in pri�akovanj ter se jih trudi izpolnjevati, pa tudi presegati.



8 LITERATURA IN VIRI Knjige: Marolt, J., Gomiš�ek, B. (2005) Management kakovosti, Moderna organizacija, Kranj Pivka, M. (2000) Management kakovosti, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor Kaltnekar, Z. (1996) Organizacija delovnih procesov, Moderna organizacija, Kranj. Kotler, P. (1998) Marketing Management, Trženjsko upravljanje, Slovenska knjiga, Ljubljana Gates, B. (1999) Poslovanje @ s hitrostjo misli, Orbis, Ljubljana Crosby, P. (1990) Kakovost je zastonj, Gospodarski vestnik, Ljubljana �lanki: Komiske, G., Malorny, C. (1999) TQM – management popolne kakovosti, Revija za management in razvoj, številka 2 Petri�, T. (2003) 20 idej za prenovo podjetja, Gospodarski vestnik 32, 15 �ešnovar, T. (2003) Samorasla kultura je nevarna re�, Manager 9, 48 Gradiva: Priro�nik – seminar za notranje presojevalce – nadgradnja za ISO 9001:2000, Bureau veritas quality international, januar 2002 Priro�nik – seminar za notranje presojevalce – ISO/TS 16949:2002, Bureau veritas quality international, oktober 2005 Tehni�na specifikacija, SIST ISO/TS 16949:2002, Slovenski inštitut za standardizacijo, 2004 Novak, R. (2001) Novosti in spremembe, ki jih prinaša standard ISO 9001:2000, Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje, Ljubljana Spletne strani: http://www.iskra-feriti.si (20.10.2005) http://nimfa.fovdomain.fov.uni-mb.si (09.11.2005) http://www.hci.com.au/hcisite2/toolkit/pdcacycl.htm (23.11.2005)



Interna gradiva podjetja: Poslovnik kakovosti, ISO 9001/2000, Iskra FERITI d.o.o., 2003 Sedem osnovnih orodij za obvladovanje kakovosti, Iskra Feriti d.o.o., 1999 Zapiski predavanj: Marolt, J.: Zapiski predavanj, Inženiring kakovosti, Žalec, 2004 Jeraj, M.: Zapiski predavanj, Organizacija proizvodnih procesov, Žalec, 2004



9 KAZALO SLIK Slika 1: Lokacija proizvodnih enot (Iskra Feriti, 2005) Slika 2: TQM – vidiki modela, prirejeno po Komiske in Malorny (1999) Slika 3: Demingov PDCA krog (prirejeno po PDCA Cycle, 2004) Slika 4: Grafi�ni prikaz diagrama poteka procesa, Poslovnik kakovosti (2005) Slika 5: Obi�ajne oblike histogramov (Interno gradivo podjetja 2003) Slika 6: Primer diagrama poteka (Interno gradivo podjetja 2003) Slika 7: Predlog diagrama poteka procesa razvoja



10 KRATICE IN AKRONOMI TQM – Total Quality Management – management celovite kakovosti DQS – Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung vor Managementsystemen ISO – International Organization for Standardization FMEA – Failure Mode and Effects Analysis – analiza možnih napak in posledic PDCA – plan, do, check, act – na�rtovati, izvajati, preveriti, ukrepati KPMO – kontroliranje in preizkušanje merilne opreme SPC – Statistic Process Control PK – poslovnik kakovosti AOP – avtomatska obdelava podatkov PF – Probability of Failure – verjetnost nastanka napake FDV – Failure Demerit Value – pomen napake za kupca PFR – Probability of Failure Remedy – verjetnost odkrivanja napake pred izdobavo RPN – Risk Priority Number – kazalec velikosti rizika PC NK – produktni center navite komponente



IZJAVA Študent Darko Ermenc izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom doc. dr. Boštjana Gomiš�ka. Skladno s 1. odstavkom 21. �lena Zakona o avtorskih pravicah dovoljujem objavo tega diplomskega dela na spletni strani fakultete. Ljubno, december 2005 Darko Ermenc . .

(podpis)

diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija smer ... · proizvodov, ter ima glavno...

Documents