diplomsko delo vpliv prestrukturiranja podjetja...

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

VPLIV PRESTRUKTURIRANJA PODJETJA MURA D.D. NA ČLOVEŠKE VIRE

Kandidatka: Anita Kosi Študentka rednega študija Številka indeksa: 81531707 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič

Maribor, junij 2004

2

PREDGOVOR Za svoje diplomsko delo sem si izbrala temo Vpliv prestrukturiranja podjetja Mura d.d. na človeške vire, ker me navedena tema izredno zanima. Razlog za to zanimanje je Murin obrat Moških oblačil v Ljutomeru, ki zaposluje okrog 600 zaposlenih, med katerimi je tudi nekaj mojih bližnjih, zato dobro poznam razmere v tem obratu. Ker je Ljutomer majhno mesto, obstaja velika odvisnost prebivalcev od tega podjetja. Mura d.d. je po številu zaposlenih eno največjih podjetij v državi. Kriza na področju konfekcijskih proizvodov na svetovnih trgih se je odrazila v težki situaciji za to podjetje. Pomurje je tudi območje, ki je izredno občutljivo za delovna mesta, zato je odgovornost podjetja, da jih obdrži, tem večja. Osnovni element vsake organizacije je človek. Ključ do uspeha podjetja je človek, saj je njegovo največje bogastvo. Ljudje omogočijo podjetju, da uspe v sodobnem konkurenčnem okolju. Cilji mojega diplomskega dela so predvsem prikazati naraščajoči pomen kadrovske funkcije, analizirati funkcijo človeških virov v podjetju Mura d.d. in podati ugotovitve ter analizirati vpliv projekta prestrukturiranja podjetja na njihove zaposlene. Trditve, ki jih lahko izpeljem na podlagi postavljenih ciljev so: naložba v zaposlene je naložba v prihodnost, podjetje vpliva na svoje poslovanje z ustreznim ravnanjem z zaposlenimi in poznavanje managementa človeških virov je temeljni pogoj za preživetje podjetja v sodobnem konkurenčnem okolju. Pri analizi praktičnega primera na podjetju Mura d.d. sem prišla do pomembnih ugotovitev za podjetje. V podjetju se izvaja projekt prestrukturiranja, kar je posledica nastalega kriznega položaja v tekstilni panogi in je zelo zahteven za zaposlene. Posledica prestrukturiranja podjetja je tudi zmanjševanje števila trajno ali začasno presežnih delavcev, kar je izredno stresna situacija za zaposlene. Moje mnenje je, da bi bilo potrebno zaposlene psihično pripraviti na morebitno izgubo zaposlitve. Zaposleni imajo tako občutek negotovosti in strah pred spremembami, izgubili pa so tudi zaupanje v podjetje. Dobra komunikacija v podjetju bi lahko omilila posledice tega stresnega stanja zaposlenih. Zaskrbljujoči so podatki o stopnji absentizma v podjetju, saj se povečujejo bolniški izostanki. Razlogi za absentizem so predvsem v slabih medsebojnih odnosih, neprijaznem delovnem okolju in slabi motivaciji, obstaja pa tudi velika mera negotovosti, nepredvidljivosti in ogroženosti, ki jo čutijo zaposleni. Podjetje je vzpostavilo novo sistemizacijo delovnih mest in s tem prenovo plačilnega sistema, kar je razlog za veliko nezadovoljstvo zaposlenih. Cilj podjetja je bil vzpostaviti pregleden in fleksibilen sistem plačilnih razredov, kar jim po mojem mnenju ni uspelo, saj bi moral plačilni sistem zagotoviti optimalno nagrajevalno strukturo.

3

Podjetje je kljub temu, da mora odpuščati zaposlene, uvedlo nekaj ukrepov, s katerimi poskuša omiliti negativne posledice prenehanja delovnih razmerij za te zaposlene, kar je zelo pohvalno. Mura d.d. se zaveda resnosti nastalega položaja ter da so jim zaupane težke in odgovorne naloge. Ker sodelujoči v projektu prestrukturiranja projektirajo sami sebi poklicno in osebno prihodnost, je po mojem mnenju kljub težavam uspešnost projekta zagotovljena.

4

KAZALO 1 UVOD................................................................................................................................. 5

1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA............................................... 5 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE................................................................ 5 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE..................................................... 5 1.4 METODE RAZISKOVANJA ..................................................................................... 6

2 MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV.......................................................................... 7

2.1 POMEN ČLOVEŠKIH VIROV.................................................................................. 7 2.2 STRATEGIJE RAVNANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI ................................................. 9 2.3 IZZIVI NA KADROVSKEM PODROČJU.............................................................. 10 2.4 CILJI IN POMEN UPRAVLJANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI................................... 12

2.4.1 PLANIRANJE IN IZBIRA ČLOVEŠKIH VIROV V PODJETJU ................... 14 2.4.2 METODE PLANIRANJA ČLOVEŠKIH VIROV ............................................ 16

3 ANALIZA FUNKCIJE ČLOVEŠKIH VIROV ............................................................... 19

3.1 ANALIZA ČLOVEŠKIH VIROV ............................................................................ 19 3.1.1 TELESNE IN BIOGRAFSKE ZNAČILNOSTI ................................................ 19 3.1.2 OSEBNOSTNE ZNAČILNOSTI....................................................................... 20 3.1.3 SPOSOBNOSTI ................................................................................................. 20

3.2 ANALIZA MOBILNOSTI ZAPOSLENIH .............................................................. 21 3.2.1 FLUKTUACIJA ................................................................................................. 21 3.2.2 ABSENTIZEM................................................................................................... 23

4 PREDSTAVITEV PODJETJA MURA D.D.................................................................... 25

4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA.................................................................................. 25 4.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA........................................................................ 26 4.3 PROJEKT PRESTRUKTURIRANJA PODJETJA .................................................. 27

5 VPLIV PROJEKTA PRESTRUKTURIRANJA NA ZAPOSLENE ......................... 30

5.1 ANALIZA ZAPOSLENIH........................................................................................ 30 5.2 SISTEMIZACIJA DELOVNIH MEST .................................................................... 32 5.3 PROGRAM RAZREŠEVANJA PRESEŽNIH DELAVCEV .................................. 33 5.4 UKREPI ZA OMILITEV ŠKODLJIVIH POSLEDIC PRENEHANJA DELOVNEGA RAZMERJA ......................................................................................... 35

6 SKLEP.............................................................................................................................. 37 7 POVZETEK ..................................................................................................................... 39 SEZNAM LITERATURE ................................................................................................... 41 SEZNAM VIROV ............................................................................................................... 42

5

1 UVOD 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA Osnovni element vsake organizacije je človek. Ključ do uspeha podjetja je človek, saj je njegovo največje bogastvo. Ljudje omogočijo podjetju, da uspe v sodobnem konkurenčnem okolju. Za to pa je potreben učinkovit management človeških virov. V podjetju mora biti vzpostavljen takšen management človeških virov, ki bo zagotavljal zadovoljitev fizičnih, čustvenih, miselnih in duhovnih potreb zaposlenih. Če so potrebe zaposlenih v podjetju zadovoljene, bo njegovo delovanje uspešno. Mura d.d. je po številu zaposlenih eno največjih podjetij v državi. Kriza na področju konfekcijskih proizvodov na svetovnih trgih se je odrazila v težki situaciji za to podjetje. Pomurje je tudi območje, ki je izredno občutljivo za delovna mesta, zato je odgovornost podjetja, da jih obdrži, tem večja. Iz tega razloga v okviru programa prestrukturiranja v Muri d.d. potekajo številni projekti. 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE Namen mojega diplomskega dela je analizirati funkcijo človeških virov, in sicer s teoretičnega in praktičnega vidika. Moj namen je tudi, da na praktičnem primeru ugotovim, kako vpliva prestrukturiranje podjetja Mura d.d. na njihove zaposlene. Teoretični del diplomskega dela bo zasnovan na osnovi dostopne literature, praktični del pa bo obsegal analizo na primeru konkretnega podjetja. Cilji mojega diplomskega dela:

- prikazati naraščajoči pomen kadrovske funkcije, - analizirati funkcijo človeških virov na primeru podjetja in podati ugotovitve, - analizirati vpliv projekta prestrukturiranja podjetja Mura d.d. na njihove zaposlene, - podati predloge za morebitne pomanjkljivosti pri ravnanju s človeškimi viri.

Trditve, ki jih lahko izpeljem na podlagi postavljenih ciljev so: - naložba v zaposlene je naložba v prihodnost, - podjetje vpliva na svoje poslovanje z ustreznim ravnanjem s človeškimi viri, - poznavanje managementa človeških virov je predpogoj za preživetje v sodobnem

konkurenčnem okolju. 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE Predpostavljam, da bodo podjetja v prihodnosti namenjala več pozornosti managementu človeških virov. Glede na dejavnost podjetja in nastalega položaja v podjetju Mura d.d. menim, da je to nujno potrebno.

6

Pri pisanju diplomskega dela se bom omejila predvsem na dostopno literaturo. Pri analizi praktičnega primera se bom omejila na časovno obdobje 2000-2004 ter na dostopne podatke in informacije iz podjetja Mura d.d. 1.4 METODE RAZISKOVANJA V diplomskem delu bom naredila raziskavo, ki bo zajela statično analizo. V okviru deskriptivnega pristopa bom opisala dejavnosti, področja in pomen managementa človeških virov. Poleg metode deskripcije bom uporabila tudi metodo kompilacije, saj bom povzela obstoječa spoznanja in stališča drugih avtorjev iz uporabljene literature. Za praktični del diplomskega dela bom zbrala podatke v podjetju Mura d.d. ter iz njihovega internega časopisa in jih analitično obdelala. Pri oblikovanju sklepa bom upoštevala pravila induktivne in deduktivne metode analitičnega pristopa raziskovanja.

7

2 MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV 2.1 POMEN ČLOVEŠKIH VIROV Človeški viri so danes ključni dejavnik konkurenčnosti in uspešnosti podjetij, saj je edino človek sposoben nenehnega učenja, prilagajanja spremembam, kreativnosti ter inovativnosti, kar danes od njega zahteva globalizacija, internacionalizacija. Človeški viri so enako dostopni vsem organizacijam, vendar je razlika med njimi ta, kako z njimi ravnajo. Vse spremembe v okolju zahtevajo drugačen management in drugačne pristope, kar je naloga managementa človeških virov (UM, EPF 2002, 59). Naloga managementa človeških virov je, da zagotavlja takšno strukturo in uporabo človeških virov, s katero se zagotovi konkurenčnost podjetju, to pa je odvisno najprej od odločitev na najvišjem nivoju managementa, saj moramo človeške vire obravnavati strateško (ibidem, 60). Management kadrov mora vlagati vedno več znanja in potencialov v delo z ljudmi, v njihov razvoj, spoznavanje novih potreb. Zato k procesnemu pojmovanju ravnanja s kadri štejemo:

o planiranje, o kadrovanje in izbor, o usposabljanje ter o vrednotenje in nagrajevanje.

Pomen kadrov se s časom spreminja. Pomen posameznih funkcij v kadrovski dejavnosti danes ni enak preteklemu pomenu, pa tudi ne enak pomenu, ki ga bodo te funkcije imele v prihodnosti (Merkač 1998, 3).

8

SLIKA 1 : UKVARJANJE S KADRI KOT PROCES Vir: Merkač (1998, 23). Prepričanja in domneve so, da management človeških virov zagotavlja konkurenčno prednost, zato je zaposlene potrebno skrbno izbirati, usposabljati in razvijati. Strateške značilnosti managementa človeških virov so: odločitve v zvezi s človeškimi viri so strateško pomembne, za kar je nujno potrebna vključitev najvišjega managementa. Aktivnosti kadrovske funkcije, kot so izbira zaposlenih, komuniciranje, izobraževanje, nagrajevanje in razvoj morajo biti med seboj nujno povezane in usklajene, saj se le tako lahko uresniči cilje in strategije podjetja (UM, EPF 2002, 61).

Planiranje kadrov

Vzdrževanje učinkov in odnosov

Razvoj in vrednotenje

Nagrajevanje

Kadrovanje

9

SLIKA 2: KADROVSKA FUNKCIJA-STANJE IN TRENDI

KADROVSKA FUNKCIJA-STANJE IN TRENDI

59%

68%

74%

61%

77%

72%

62%

86%

91%

80%

79%

90%

84%

85%

MOTIVIRANJE USPOSABLJANJE IN RAZVOJPLAČE OCENJEVANJEIZBIRANJE PRIDOBIVANJE NAČRTOVANJE

Vir: prirejeno po Merkač (1998, 4). 2.2 STRATEGIJE RAVNANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI Ker so človeški viri najpomembnejši element v poslovanju vsake organizacije, zahtevajo enako pozornost managementa, kot druge funkcije v organizaciji. Iz tega razloga so razvili strategije ravnanja z ljudmi v podjetju. Poznamo naslednje osnovne strategije ravnanja s človeškimi viri:

o razvojna strategija temelji na usposabljanju zaposlenih, dolgoročnem planiranju, notranjem razvrščanju zaposlenih;

o nadzorna strategija temelji na uspešnosti zaposlenih in posledično na nagrajevanju te uspešnosti;

o administrativna strategija temelji na kratkoročnem načrtovanju človeških virov ter nerazvitosti postopkov ravnanja s človeškimi viri;

o preiskovalna strategija temelji na raziskavah trga delovne sile, finančnih nagradah za zaposlene in podobno.

Za katero strategijo se bo organizacija odločila, je odvisno predvsem od problemov, s katerimi se srečuje (Možina et al. 2002, 16).

10

Poznamo tudi šest modelov ravnanja z ljudmi pri delu : o administrativni model, o legalni model, o finančni model, o vodstveni model, o humanistični model in o vedenjsko spoznavni model (Lipičnik 1994, 7-8).

Administrativni model: ta model temelji na vodenju evidenc, pisanju poročil, podatkov in raznih dokumentov o posameznih zaposlenih. Model temelji na rutinskih opravilih, ki jih zaposleni opravljajo po določenih pravilih (ibidem, 7). Legalni model: ta model temelji na zakonsko določenem ravnanju z ljudmi pri delu; pri tem gre predvsem za odnos med zaposlenim in delodajalcem (ibidem, 7). Finančni model: finančni model temelji na stroških delovne sile, kot so zavarovanje, zdravstvo, pokojninsko zavarovanje, itd. Zato je naloga kadrovske službe, da najde optimalne stroške zaposlenih oziroma tiste zaposlene, ki najmanj stanejo (ibidem, 7). Vodstveni model: vodstveni model se je razvijal v dve smeri. V prvi smeri razvoja modela naj bi kadrovska služba razumela probleme dela in produktivnosti, njena vloga pa je predvsem v svetovanju pri reševanju problemov (ibidem, 7). V drugi smeri razvoja modela imajo izvršni vodje veliko pooblastil za delo z ljudmi, vendar premalo znanja s tega področja. Zato kadrovske službe izobražujejo vodje za ravnanje s človeškimi viri (ibidem, 7). Humanistični model: ta model temelji na razvoju človeških vrednot in zmožnosti glede na organizacijo. Kadrovska služba je usmerjena k posameznikom tako, da jim pomaga razvijati njihove zmožnosti in kariero. Ukvarja se tudi s kvaliteto dela in prostega časa zaposlenih (Lipičnik 1994, 8). Vedenjsko spoznavni model: po tem modelu želi kadrovska služba pri ravnanju z ljudmi pri delu v svoje delovanje vključiti tudi druge vede, kot je sociologija, psihologija (ibidem, 8). Pri teh modelih ne gre za zastarele ali novejše modele, ampak gre za vsebinsko različnost. Tako je od situacije v podjetju odvisno, kateri model ali kombinacijo modelov si izberejo za ravnanje z ljudmi pri delu (Lipičnik 1994, 9). 2.3 IZZIVI NA KADROVSKEM PODROČJU Kadri v podjetju so pomemben vir, hkrati pa predstavljajo pomembno konkurenčno prednost med organizacijami. Kadrovska funkcija se v sodobnem konkurenčnem okolju srečuje s številnimi izzivi, saj so spremembe vse hitrejše in kompleksnejše, to pa zahteva od podjetij prilagodljivost, sposobnost predvidevanja ter hitrega in pravilnega reagiranja na spremembe v podjetju (UM, EPF 2002, 59).

11

Nekateri izmed izzivov na kadrovskem področju so: o nova vloga vodij kadrovske službe, o razvoj managerja v smislu spreminjanja organizacije, o zaposlovanje oseb z zmanjšano delovno zmožnostjo, o krčenje delovnih programov in števila zaposlenih, o dober manager prihodnosti (Merkač 1998, 137).

Nova vloga vodij kadrovske službe: vloga kadrovskih služb postaja čedalje pomembnejša, ker mora podjetje vzdrževati konkurenčnost na trgu, kar pa je odvisno predvsem od kakovostnih človeških virov. Kadrovska služba mora nenehno preverjati kadrovsko zasedbo na ključnih področjih v podjetju ter imeti ustrezen program razvoja kadrov v podjetju. Tudi kadrovska služba se mora nenehno izpopolnjevati na področju managementa človeških virov (ibidem, 137). Razvoj managerja v smislu spreminjanja organizacije: organizacije, ki želijo uspeti v sodobnem konkurenčnem okolju, potrebujejo managerje, ki se znajo prilagoditi spremembam in si želijo uspeha. Managerji potrebujejo zato veliko znanja in izkušenj, veliko življenjske energije in sposobnosti za sodelovanje z ljudmi. Managerji, ki imajo takšne lastnosti, bodo nosilci sprememb v organizaciji in bodo usmerjeni v razvoj zaposlenih (ibidem, 137). Zaposlovanje oseb z zmanjšano delovno zmožnostjo: poseben izziv na kadrovskem področju je zaposlovanje invalidov, starejših oseb in drugih posameznikov, katerih delovne zmožnosti niso razvite v zadostni meri. Za primerno kadrovanje in zaposlovanje takšnih oseb mora podjetje predvideti in opraviti spremembe v načrtovanju delovnih mest, prilagoditi delo posamezniku ter na podlagi tega določiti ustrezno usposabljanje. Uspešna namestitev teh oseb na njim prilagojena delovna mesta vpliva na večje zadovoljstvo na delovnem mestu in večjo motivacijo (ibidem, 137). Krčenje delovnih programov in števila zaposlenih: pri podjetjih v težavah prihaja pogosto do krčenja proizvodnih programov in s tem do nastanka začasno ali trajno presežnih delavcev. Pri zaposlenih nastajajo zamere, čustveno razburjenje, javnost pa pridobi negativno mnenje o takem podjetju. Podjetje mora v takih primerih uvesti določene ukrepe, kot so možnosti samozaposlitve, prezaposlitve na druge delovne programe ali organizacije in podobno (ibidem, 137). V podjetjih v krizni situaciji ustvarjajo negotovost, nepredvidljivost in ogroženost stresen položaj zaposlenih. Značilnosti takega stanja so, da stres zaposlenih temelji na njihovem dojemanju okoliščin in ne na objektivnih okoliščinah, učinki stresa pa se v zaposlenih akumulirajo in po določenem času lahko izbruhnejo na dan (UM, EPF 2002, 45). Dober manager prihodnosti: z razvojem tehnologije narašča zahtevnost dela. Taki zahtevnosti morajo biti prilagojene sposobnosti zaposlenih, njihovih nadrejenih in managerjev. Če so managerji motivirani in sposobni za svoje delo, bodo dosegali dobre rezultate. Dober manager prihodnosti mora imeti naslednje lastnosti, pravi Možina et al. (2002, 33): » - osebna integriteta (samozavest, izobrazba, izkušnje, razgledanost),

- sposobnost odločanja in vodenja (analitičnost mišljenja in komunikativnost),

12

- ustvarjalnost in delovna vnema (sposobnost prepoznavanja priložnosti, doslednost pri delu),

- sposobnost hitrega prilagajanja in prevzemanja tveganja (podjetniška naravnanost), - pripravljenost na sodelovanje in razumevanje sodelavcev (spoštovanje poslovne

kulture organizacije), - ciljna usmerjenost in sposobnost učinkovitega organiziranja sodelavcev

(vizionarstvo, oblikovanje timov), - poslovna etika in pripadnost organizaciji (močan občutek za pravičnost in stalnost v

organizaciji), - sposobnost pridobivanja najboljših sodelavcev (oblikovanje sposobnih izvedbenih

timov in svetovalcev), - strokovna avtoriteta in sposobnost abstraktnega mišljenja (smisel za globalno

razmišljanje in lokalno delovanje), - nagnjenost k strateškemu načrtovanju in predvidevanju poslovne prihodnosti

(strateško ravnanje in usmerjenost v prihodnost organizacije).«

Dober manager mora imeti podjetniško vizijo, njegova usmeritev pa mora biti predvsem praktična in ciljno naravnana. (Možina et al. 2002, 33).

2.4 CILJI IN POMEN UPRAVLJANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI Cilji različnih organizacij se med seboj razlikujejo, kljub temu pa lahko definiramo najbolj pogoste cilje:

o svetovanje managerjem s področja upravljanja s človeškimi viri z namenom zagotoviti visoko motivirane zaposlene, ki bodo uspešno opravljali svoje delo v pogojih, ki se nenehno spreminjajo,

o vključevanje in podpora politike upravljanja človeških virov in procesov z namenom doseči zastavljene cilje,

o pomoč pri razvijanju organizacijskih strategij s posebnim poudarkom na človeških virih,

o nudenje podpore in pogojev, ki pomagajo vsem ravnem managementa dosegati zastavljene cilje,

o uspešno reševanje kriznih situacij in medsebojnih odnosov z namenom preprečitve nedoseganja zastavljenih ciljev,

o zagotavljanje komunikacijskih povezav med zaposlenimi in managementom (Cushway 1994, 15); Želja po uspešnosti je temeljno vodilo vsakega podjetja in temu mora slediti tudi primerno ravnanje s človeškimi viri. S človeškimi viri moramo ravnati tako, da usmerjamo njihove zmožnosti k povečevanju učinkovitosti, hkrati pa moramo v kar največji meri zadovoljiti njihove potrebe. Pri tem pa moramo pojmovati cilje podjetja in potrebe zaposlenih kot skupna cilja, saj sta ta cilja vzajemna in medsebojno odvisna in le tako bomo dosegli uspešnost poslovanja (Možina et al. 2002, 4).

13

Podjetje vpliva na svoje poslovanje s primernim ravnanjem s kadrovskimi viri in z uresničevanjem nekaterih osnovnih ciljev:

- z dvigom produktivnosti, - z izboljšanjem delovnih razmer, - z upoštevanjem zakonodaje, - pridobivanjem konkurenčne prednosti ter - usposabljanjem zaposlenih (Možina et al. 2002, 5-7).

Dvig produktivnosti: produktivnost je temeljnega pomena za uspešno poslovanje. Uspešna podjetja dajejo velik pomen tudi ekonomskim merilom, saj je produktivnost zelo povezana s človeškimi viri. Podjetja morajo zato zagotoviti sodelovanje kadrovskih služb pri odločitvah, ki se nanašajo na uresničevanje poslovne strategije podjetja, vključiti zaposlene v reševanje nastalih težav še pred iskanjem zunanjih človeških virov ali novih programov ter spodbuditi kadrovske službe k sodelovanju z linijskimi vodji (Možina et al. 2002, 5). Izboljševanje delovnih razmer: zelo pomembno je uresničevanje potreb, želja in pričakovanj zaposlenih v zvezi z delom. Potrebe, ki jih imajo zaposleni, so odvisne od njihove izobrazbe in splošne razgledanosti. Zaposleni želijo biti pri svojem delu samostojni, kar jim omogoča, da več prispevajo k timskemu delu. Zelo pomembna je tudi vzpostavitev primerne komunikacije s sodelavci in spodbujanje zaposlenih k dajanju koristnih predlogov, kar lahko pripomore h kakovosti in povečanju storilnosti (ibidem, 5). Upoštevanje zakonodaje: ravnanje s človeškimi viri zahteva upoštevanje zakonodaje s področja dela in drugih zakonskih predpisov, uredb, odredb in pravilnikov, ki urejajo kadrovsko dejavnost. Iz tega razloga je potrebno tesno sodelovanje kadrovske in pravne službe, da lahko nenehno spremljajo novosti na tem področju (Možina et al. 2002, 6). Pridobivanje konkurenčne prednosti: učinkovito ravnanje s človeškimi viri je že samo po sebi prednost pred konkurenco, saj je ključ do uspeha podjetja v sposobnih in inovativnih ljudeh, ki se nenehno izobražujejo in usposabljajo (ibidem, 6). Usposabljanje zaposlenih: usposabljanje zaposlenih je povezano z veliko prednostmi za podjetje. Če je usposabljanje učinkovito organizirano, so te prednosti lahko:

o zmanjšanje stroškov izobraževanja, o izboljšanje dela z vidika kakovosti, učinkovitosti, hitrosti in storilnosti, o izboljšanje prilagodljivosti na podlagi povečanja različnih sposobnosti zaposlenih, o zaposlovanje visoko usposobljenih kadrov, o pridobivanje zaupanja zaposlenih v cilje podjetja.

Usposabljanje zaposlenih v veliki meri pripomore k temu, da podjetje v sodobnem okolju ostane konkurenčno (Treven 1998, 209).

14

2.4.1 PLANIRANJE IN IZBIRA ČLOVEŠKIH VIROV V PODJETJU Sestavni del planiranja v podjetju so tudi plani človeških virov. Osnova za planiranje človeških virov in njihovega razvoja so proizvodni plani podjetja. Planiranje človeških virov je za podjetja pomembno predvsem zaradi:

o ker zaposleni pomenijo za podjetja strošek, njihovo planiranje vpliva na višino teh stroškov,

o sestavni del poslovnega planiranja so tudi plani človeških virov, o pri planiranju kadrov moramo upoštevati tudi družbena prizadevanja in socialne

potrebe zaposlenih (Treven 1998, 172). Na planiranje kadrov lahko gledamo z naslednjih vidikov, pravi Florjančič (1994, 14): » - planiranje pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje,

- planiranje pomeni kritično analizo obstoječe strukture kadrov, - planiranje pomeni permanentno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov, - planiranje kadrov je sestavni del planiranja v podjetju, - planiranje kadrov pomeni izhodišče za izdelavo plana izobraževanja, s tem pa

napredovanja kadrov v podjetju;« Spremembe, ki nastanejo v zvezi s planiranjem, vplivajo na kadrovsko funkcijo, tako da:

- predstavljajo spremembe v skupnem številu zaposlenih, - nakazujejo potrebe pridobivanja novih profilov kadrov, - ugotovimo, ali so potrebe po izpopolnjevanju, prekvalifikaciji in novih

razporeditvah obstoječih kadrov (Florjančič 1994, 14).

Planiranje človeških virov mora temeljiti na nekaterih načelih, ki opredeljujejo celoten proces managementa kadrov. Ta načela so:

- združenost kadrovskega plana s poslovno strategijo podjetja in operativnimi plani, - kontinuiranost planov, - realnost planov in - prožnost planov (Merkač 1998, 29).

Proces planiranja človeških virov je sestavljen iz štirih faz, in sicer: analiza stanja človeških virov v podjetju, napovedi stanja zaposlenih, dejavnost usklajevanja in oblikovanje različnih načrtov (Treven 1998, 174). V prvi fazi se analiza nanaša predvsem na razpoložljivost človeških virov v podjetju, morebitne odhode zaposlenih iz podjetja, morebitne spremembe zaposlenih, npr. zaradi napredovanja ali premestitve, absentizem ter vire zaposlenih s trga delovne sile (ibidem, 174). V drugi fazi procesa planiranja človeških virov je mogoče na podlagi analize v prvi fazi napovedati, koliko ljudi bo v prihodnosti v podjetju na voljo, kdo bo zapustil podjetje, razna napredovanja, premestitve, usposabljanja itd. (Treven 1998, 176).

15

Tretja faza procesa planiranja kadrov je usklajevanje, ki je potrebno zaradi neskladja med potrebami po zaposlenih in dejanskim stanjem zaposlenih v podjetju (ibidem, 176). Četrta faza zajema oblikovanje planov, katerih namen je uskladiti presežke in primanjkljaje zaposlenih v podjetju. Ti plani so:

o plan za razvoj in izobraževanje, o plan za kadrovanje, o plan za upokojevanje, o plan za presežke zaposlenih, o plan za produktivnost, o plan za delovne odnose (Treven 1998, 177).

Če podjetje nima pravilnega planiranja kadrov, se lahko sreča z določenimi problemi, ki se odražajo predvsem v pomanjkanju kadrov oziroma v njihovih presežkih, v neustrezni strukturi kadrov, neprimernem planiranju izobraževanja, neustreznem vlaganju v kadre, nezadovoljstvu zaposlenih in posledično večji fluktuaciji, večjem absentizmu, negotovosti pri izpolnjevanju delovnih nalog, slabi motivaciji, nezainteresiranosti za delo, kot posledica vsem teh problemov pa se lahko pojavi nedoseganje ciljev, ki si jih podjetje postavi za določeno plansko obdobje (Florjančič 1994, 16). SLIKA 3: PLANIRANJE KADROV-NALOGE Vir: Merkač (1998, 29); Ko imamo narejene plane človeških virov, lahko začnemo izbirati sodelavce za delo v podjetju. Želimo izbrati ljudi, ki jim lahko zaupamo, ki imajo vse zahtevane sposobnosti in iz katerih lahko ustvarimo učinkovite, uspešne in zadovoljne zaposlene.

Planiranje kadrov

Določanje potreb

Oblikovanje postopkov

Ustrezni kadri

16

Da bi lahko izvedli postopek izbire kandidatov, moramo vedeti, kakšne lastnosti morajo imeti zaposleni, koliko novo zaposlenih potrebujemo in kakšne pogoje bodo morali izpolnjevati (Lipičnik 1994, 78-79). Pri izbiranju kadrov lahko uporabimo različne metode, kot so:

o intervju, o testi, o opazovalni centri, o priporočila (Merkač 1998, 52-57).

K procesu izbire kandidata sodi izvedba intervjuja, to je sistematičen, organiziran pogovor, ki seznanja kandidata z organizacijo, hkrati pa lahko z njim pridemo do podatkov, ki nam pomagajo pri odločitvi o izboru kandidatov. Poznamo direktni, podrobni, panelni, nestrukturirani, globinski in stresni intervju (Lipičnik 1994, 82-84). Pri izbiri kandidatov so se uveljavili različni testi, kot so testi sposobnosti, testi osebnosti ter testi uspešnosti in znanja. Ti testi ugotavljajo kandidatove značilnosti s pomočjo pisnih ali ustnih odgovorov (Merkač 1998, 55). V procesu izbire kadrov je treba kandidate soočiti s situacijami, ki so podobne dejanskim nalogam v podjetju. To se dogaja v t.i. opazovalnih centrih, kjer morajo kandidati opraviti različne naloge in aktivnosti v določenem času. Na podlagi njihovih rezultatov se tako presoja o njihovih sposobnostih in zmožnostih. Poznamo različne vrste opazovanj: opazovanje s tehničnimi pripomočki, opazovanje s človekom ter beleženje podatkov (Merkač 1998, 56). Pogosto se od kandidata zahtevajo tudi priporočila, ki jih ti dobijo od organizacije, v kateri so bili predhodno zaposleni. Priporočila so lahko pisna ali ustna in nam dajo tiste podatke o kandidatu, ki jih potrebujemo (ibidem, 56). Med kandidati za zaposlitev je nato potrebno izbrati tiste, za katere smo na osnovi zbranih podatkov prepričani, da bodo uspešno opravljali naloge, ki jim bodo dodeljene (Lipičnik 1994, 88). 2.4.2 METODE PLANIRANJA ČLOVEŠKIH VIROV Za planiranje človeških virov poznamo več različnih metod. Katero izmed metod bomo uporabili, pa je predvsem odvisno od planskega obdobja, velikosti podjetja, dejavnosti podjetja, uvajanju tehnike, tehnologije in od statističnih podatkov, s katerimi razpolaga podjetje (Florjančič 1994, 32). Metode planiranja kadrov delimo v tiste, ki jih uporabljajo predvsem za makroprojekcije razvoja kadrov (na ravni države, regije, občine), in na metode, ki jih uporabljajo za mikroprojekcijo razvoja kadrov v podjetjih (Florjančič 1994, 34).

17

Največkrat uporabljene metode planiranja človeških virov so: - indeksno korelacijska metoda, - metoda input-output, - metoda modela (vzorca), - anketna metoda, - normativna metoda, - indeksna metoda, - kompleksna metoda ter - delfi metoda-metoda strokovne ocene (Florjančič 1994, 34-44).

Indeksno korelacijska metoda je ekonometrijska metoda, ki zajema širok spekter medsebojno odvisnih spremenljivk v razvoju gospodarstva in kadrov. Izhodiščna osnova po tej metodi je indeks pojavov v preteklem obdobju, ki obsega tudi znanstveno tehnološki napredek. Z indeksom se tako prikazujejo postopne spremembe človeških virov v medsebojnem odnosu z drugimi ekonomskimi pojavi, njihova povezanost pa se izračuna s pomočjo koeficienta korelacije (Florjančič 1994, 34). Metoda input-output: ta metoda enakomerno povezuje potrebno število diplomantov z stopnjo ekonomske rasti. Po tej metodi povežemo število tistih, ki zaključujejo študij z ustreznim obsegom proizvodnje, in sicer s pomočjo serij linearnih enačb. Potreba po človeških virih kot variabilnem inputu se izpelje iz funkcije proizvodnje (Florjančič 1994, 36). Metoda modela (vzorca): bistvo te metode je v vzporejanju kadrovskih struktur sorodnih podjetij enakega ali podobnega nivoja tehnološke razvitosti. Kot merilo tehnološke razvitosti vzamemo podatke o osnovnih sredstvih na delavca in jih povežemo z neto produktom na delavca. Metoda modela je uporabna pri ugotavljanju notranjih rezerv človeških virov. S pomočjo analiz lahko ugotovimo, kje v podjetju imamo presežek kadrov (ibidem, 37). Anketna metoda: to metodo uporabljajo tako, da izberejo večji ali manjši vzorec podjetij, ki posredujejo svoje potrebe po človeških virih. Ta metoda je zanesljiva, če podjetja posredujejo svoje kratkoročne potrebe po kadrih, vkolikor pa so te potrebe dolgoročne, je stopnja zanesljivosti metode manjša. Prednost te metode je v tem, da planerji ne upoštevajo tehnoloških sprememb, ker obstaja domneva, da so te spremembe v podjetju že upoštevali (ibidem, 37). Normativna metoda: osnova te metode so časovni in količinski normativi kot rezultat tehnološke obdelave posameznih proizvodov ter osnova za celotno planiranje proizvodnje. Normativna metoda planiranja človeških virov je izražena v obliki formule, ki ima v števcu obseg proizvodnje, v imenovalcu pa normativ na enega delavca (ibidem, 38). Indeksna metoda: ta metoda temelji na predpostavki, da se gibanje človeških virov lahko ugotovi na podlagi razmerja planiranega obsega proizvodnje in proizvodnosti dela. Ta metoda je primerna za planiranje človeških virov v skupnih službah ter službah izven neposredne proizvodnje-režijskih službah (Florjančič 1994, 41).

18

Kompleksna metoda: po Florjančiču (1994, 42): » S kompleksno metodo izračunavamo globalne potrebe po kadrih in po posameznih kategorijah. Kompleksna metoda vsebuje vse bistvene faktorje za planiranje kadrov, in to so: rast proizvodnje, rast produktivnosti in obstoječe stanje kadrov, še posebej pa ugotavlja izgubo kadrov. Metoda izhaja iz obstoječega stanja in strukture kadrov ter iz povprečne rasti proizvodnje in proizvodnosti dela v preteklem obdobju.« Delfi metoda (metoda strokovne ocene): delfi metoda je ena izmed metod konvergentnega usklajevanja. Za to metodo je značilno, da večje število strokovnjakov za določena vprašanja znanosti in tehnologije usklajuje svoja stališča. Postopek delfi metode je tak: izdela se vprašalnik, kjer so postavljena vprašanja v povezavi z določenim problemom. Vprašalnik nato pošljemo strokovnjakom-ekspertom, kateri odgovorijo na zastavljena vprašanja. Dobljene odgovore ekspertov na prvi vprašalnik nato analiziramo. Nato izdelamo drugi vprašalnik, s katerim eksperti dobijo odgovore na prvi vprašalnik. Nato na enak način izdelamo tretji, četrti itd. vprašalnik. Na ta način usklajujemo posamezna stališča ekspertov. Končni rezultat dosežemo, ko so odgovori usklajeni z večino strokovnjakov. Vrednost rezultatov, ki jih dobimo z delfi metodo, je odvisna predvsem od strokovnjakov, ki jih izberemo, od njihovega števila in kompetentnosti (Florjančič 1994, 44-45). Pri uporabi navedenih metod planiranja človeških virov se poslužujemo ustreznih virov podatkov, elementov, pregledov, izračunov in analiz, ki jih potrebujemo za izdelavo plana človeških virov. Najpogostejši izračuni oz. podatki so:

- izračun zaposlenih po stopnji strokovne izobrazbe in delovnih mestih, - izračun zaposlenih po strokah in stopnji strokovne izobrazbe, - pregled zaposlenih po službah in stopnjah strokovne izobrazbe za podjetje, - izračun zaposlenih po stopnji strokovne izobrazbe in starostni strukturi, - izračun zaposlenih po stopnji strokovne izobrazbe in spolu, - izračun zaposlenih po stopnji strokovne izobrazbe in glede na razpoložljivo in

potrebno število zaposlenih, - izračun delovnih ur enega delavca, - izračun zaposlenih po urah in delovnih mestih, - bilanca zaposlenih (Florjančič 1994, 46-48).

19

3 ANALIZA FUNKCIJE ČLOVEŠKIH VIROV 3.1 ANALIZA ČLOVEŠKIH VIROV 3.1.1 TELESNE IN BIOGRAFSKE ZNAČILNOSTI Človekove telesne značilnosti so pomembne, saj te pogosto določajo njegovo vedenje. Velja prepričanje, da so manjši ljudje bolj ambiciozni, agresivni in imajo večjo željo po oblasti. Debelejši ljudje so bolj dobrohotni, mirnejši in se težje uveljavijo kot ostali (Treven 1998, 68). Vsakemu posamezniku ustreza ena izmed treh telesnih dimenzij, to je primarnih strukturnih komponent. Te primarne strukturne komponente so:

- endomorfija, - mezomorfija in - ektomorfija (ibidem, 68).

Lastnosti endomorfnih ljudi: za te ljudi velja, da so debelejši in imajo šibko mišičje, vendar so sproščeni v gibanju, so splošno priljubljeni, čutijo potrebo po potrditvi in so usmerjeni k otroštvu in družinskim odnosom (ibidem, 68). Lastnosti mezomorfnih ljudi: ti ljudje so bolj mišičaste telesne zgradbe z močnimi kostmi, kljub temu pa so okorni v gibanju, nagnjeni so k nadvladi in moči, so grobi, neposredni pri vedenju, izražajo pogum za fizične spopade (Treven 1998, 69). Lastnosti ektomorfnih ljudi: ektomorfne osebe so podolgovate, suhljate in dajejo videz nežnosti. Pri svojem gibanju so napete, vendar imajo sposobnost hitrega reagiranja. So občutljive, zadržane ter delujejo zelo mladostniško po videzu in vedenju (ibidem, 69). Telesni videz vsekakor vpliva na posameznikovo osebnost, saj pogosto človeka presojamo po njegovih telesnih značilnostih. Simpatične ljudi okolje obravnava drugače kot npr.grde, saj lepo žensko okolica sprejme, človeka z očitno telesno napako pa pogosto pomiluje, zaničuje in s tem odbija (ibidem, 69).

Med biografskimi značilnostmi so pomembne predvsem:

- starost, - spol, - družinski status posameznika (ibidem, 69).

Starost posameznika zelo vpliva na njegove delovne sposobnosti in vedenje. Tako so lastnosti mlajših ljudi neodgovornost, fleksibilnost, prizadevnost, vnema, pripravljeni so prevzeti večje tveganje, imajo več domišljije. Starejši ljudje so veliko bolj premišljeni pri svojem ravnanju, imajo rutinski pristop k delu, ravnajo se po svojih navadah, so prilagodljivi, niso pa več tako ambiciozni (ibidem, 69).

20

Po Robbinsu (1991, 82) ima starostna struktura tudi določene vplive na fluktuacijo, produktivnost in na zadovoljstvo pri delu, saj:

o starejši preživijo več časa v bolniški, o produktivnost se z leti zmanjšuje, o s starostjo narašča nezadovoljstvo pri delu zaradi dramatičnih sprememb.

Spol posameznika ne vpliva toliko na njegove delovne sposobnosti, ampak so se npr. ženske bolj pripravljene podrediti in prilagoditi zahtevam nadrejenih, moški pa so bolj agresivni. Oba spola sta enako sposobna za učenje, reševanje problemov, motivacijo (ibidem, 69). Družinski status vpliva na posameznikovo delovno sposobnost in storilnost. Poročeni so tako manj odsotni z delovnega mesta, so bolj zadovoljni z delom, ki ga opravljajo in niso nagnjeni k menjavanju zaposlitve kot neporočeni posamezniki (Treven 1998, 70). 3.1.2 OSEBNOSTNE ZNAČILNOSTI Osebnostne lastnosti so vse človekove vrline, ki pa same po sebi niso nujne pri reševanju določenih problemov, dajo pa osebni pečat vsaki človekovi reakciji v določeni situaciji (Lipičnik 1994, 3). Pri preučevanju posameznika in njegovega vedenja preučujemo določene značilnosti, ki so pomembne za označitev njegove osebnosti. Te značilnosti so npr. molčeč-zadržan, resen-vesel, samozavesten-boječ, sproščen-napet, poslušen-gospodovalen, itd. Vidimo, da je vsaka značilnost bipolarna (Treven 1998, 71). Postavlja pa se vprašanje, katere človekove značilnosti oziroma osebnostne lastnosti so bolj primerne in katere so manj primerne za določene vrste zaposlitve. Tako je treba za določene zaposlitve poiskati posameznike, ki jim po svojih značilnostih tudi najbolj ustrezajo (ibidem, 71). 3.1.3 SPOSOBNOSTI Sposobnosti so človekov potencial za razvoj določenih zmožnosti (Lipičnik 1994, 3). Razlikujemo:

- intelektualne sposobnosti in - fizične sposobnosti (Treven 1998, 73).

Med intelektualne sposobnosti spadajo predvsem inteligenca, kreativnost, govorne sposobnosti (ibidem, 73). Intelektualne sposobnosti potrebujemo predvsem za izvedbo mentalnih aktivnosti. Posameznika lahko označimo kot inteligentnega takrat, kadar so njegove značilnosti predvsem sposobnost miselnega presojanja in razumevanja, sposobnost učenja ter sposobnost učinkovitega reševanja problemov (Treven 1998, 74).

21

Posameznika pa označimo kot kreativnega takrat, ko so njegove lastnosti impulzivnost, prepričljivost, intelektualna radovednost, agresivnost, iniciativnost, radikalnost, introvertnost itd. (ibidem, 74). Fizične sposobnosti delimo na gibalne sposobnosti in čutno zaznavne sposobnosti. Gibalne sposobnosti so predvsem ročne spretnosti, spretnosti prstov, sposobnosti viziranja, sposobnosti hitrega gibalnega reagiranja ter soročnost (ibidem, 74). Čutno zaznavne sposobnosti so potrebne ljudem, ki morajo uspešnost gibov nadzorovati z vidom ipd. (Treven 1998, 75). 3.2 ANALIZA MOBILNOSTI ZAPOSLENIH Z mobilnostjo razumemo menjavo položajev v določenem sistemu. Mobilnost ima različne oblike, kot so napredovanje navzgor ali padanje navzdol v položaju in statusu, menjave delovnih mest oz. fluktuacija, fleksibilnost poklicev. Funkcija mobilnosti je predvsem individualna, saj preko nje zaposleni zadovoljujejo svoje potrebe (Jerovšek 1982, 36). Poznamo različne oblike mobilnosti:

o prostorska mobilnost, o strukturalna mobilnost, o mobilnost v okviru delovnih mest, o vertikalna mobilnost (Jerovšek 1982, 40-59).

Najobsežnejša je prostorska mobilnost, saj gre za pretok delovne sile znotraj regij, med regijami in med državami (Jerovšek 1982, 40). Strukturalna mobilnost je mobilnost delovne sile v tiste dejavnosti, ki so visoko ekspanzivne, visoko produktivne, prebojne. Strukturalna mobilnost in mobilnost v okviru delovnih mest sta tesno povezani (ibidem, 44). Vertikalna mobilnost pomeni vzpenjanje in padanje na lestvici položajev, statusa in na lestvici poklicev. Ta vrsta mobilnosti je zanesljiv pokazatelj gospodarske in družbene dinamike (ibidem, 57). 3.2.1 FLUKTUACIJA Fluktuacija je ena od oblik mobilnosti in pomeni odhod zaposlenih iz podjetja. Za podjetje to pomeni izgubo zaposlenih.

22

Zaposleni odhajajo iz naslednjih vzrokov: o objektivne vzroke lahko v organizaciji planirajo, to je takrat, ko gre npr. za

upokojitve ali prenehanje delovnega razmerja za določen čas; o subjektivnih vzrokov ne morejo planirati, saj gre pri tem najpogosteje za odhode

zaposlenih v druge organizacije. Zaposleni zapustijo organizacijo predvsem zaradi nezadovoljstva, vzroki nezadovoljstva pa so lahko slaba plača, neprimerno delo, medsebojni odnosi pri delu, ni možnosti napredovanja, usposabljanja in podobno (Merkač 1998, 32).

Tako so nekatere determinante fluktuacije:

o osebni dohodki in nizka motivacija, o slaba organizacija dela ter majhne možnosti za izrabo znanja in razvoj sposobnosti, o neustrezni odnosi med nadrejenimi in podrejenimi in strokovno nizka

usposobljenost nadrejenih (Jerovšek 1982, 65). Glavni vzrok fluktuacije je osebni dohodek oz. možnost posameznika, da dobi večji osebni dohodek v drugi organizaciji. Pri posamezniku, ki ima nižji življenjski standard, je možnost, da dobi večji osebni dohodek, pomembnejši vzrok fluktuacije kot pri tistem, ki ima višji življenjski standard. V osebnih dohodkih obstajajo določeni razponi, ki so v nekaterih organizacijah zelo majhni, v drugih veliki in tako je lahko posameznik za enako delo v različnih organizacijah različno nagrajen. Obstajajo tudi velike razlike v osebnih dohodkih med vodilnimi in strokovnimi delavci, kar daje občutek, da je nagrajen položaj v podjetju, ne pa znanje in sposobnosti. To pa je eden pomembnih vzrokov za fluktuacijo strokovnih kadrov (Jerovšek 1982, 65). Slaba organizacija dela se kaže predvsem v izgubah, v majhnem ustvarjenem dohodku, v številnih konfliktih in napetostih med zaposlenimi, v majhni motiviranosti in podobno. V takih razmerah je izredno težko delati, saj so majhne možnosti za izrabo posameznikovega znanja in razvijanja njegovih sposobnosti. Iz teh razlogov želi posameznik organizacijo zapustiti. Če je v podjetju veliko takih posameznikov, to povzroča nizko učinkovitost dela (ibidem, 65). V odnosih med zaposlenimi moramo v podjetju razlikovati:

o odnose med nadrejenimi in podrejenimi in o odnose med samimi zaposlenimi.

Čim slabši so odnosi med zaposlenimi, tem slabše se ti počutijo na delovnem mestu in večja je njihova želja, da bi organizacijo zapustili. Slabi odnosi med nadrejenimi in podrejenimi pogosto vodijo v konflikte, kar se zgodi predvsem takrat, ko nadrejeni nima dovolj znanja in sposobnosti ter si želi ustvariti določeno avtoriteto nad podrejenim. Ko pride do takšne situacije, si želijo podjetje zapustiti predvsem tisti, ki imajo več znanja in sposobnosti in katerih poklici so bolj iskani (Jerovšek 1982, 67). Ločimo:

o potencialno fluktuacijo in o dejansko fluktuacijo.

23

Potencialna fluktuacija so tisti zaposleni, ki razmišljajo o tem, da bi zapustili organizacijo, hkrati s tem pa iščejo tudi možnosti za to. Tisti zaposleni, ki razmišljajo o tem, da bi zapustili organizacijo, delajo z nižjo stopnjo prizadevnosti (Jerovšek 1982, 76). Dejanska fluktuacija je tista, ki jo merimo s številom zaposlenih, ki so podjetje zapustili in se zaposlili drugje (ibidem, 77). Fluktuacija prinaša podjetju določene stroške, pa tudi koristi. Stroški fluktuacije so na različnih delovnih mestih različni, običajno so nižji v neposredni proizvodnji, kot pa na visoko kvalificiranem delovnem mestu. Na nobenem delovnem mestu pa ti stroški niso tako majhni, da bi bili zanemarljivi. Stroški so tako individualni, ker se posamezniki morajo za druga delovna mesta dodatno usposabljati, stroški nastanejo v organizaciji, stroški pa so tudi družbeni, ker je družba imela stroške za izobraževanje v poklicih, ki jih zaposleni zapuščajo (Jerovšek 1982, 149). Koristi fluktuacije so običajno zelo nizke. Koristi nastanejo tedaj, ko ima podjetje zaradi nove tehnologije ali racionalizacije proizvodnje viške delovne sile. V teh primerih nastane korist za podjetje, če fluktuirajo manj sposobni in neprizadevni zaposleni (Jerovšek 1982, 76). Če je stopnja fluktuacije v organizaciji nadpovprečno visoka, to daje managementu znak, da mora:

o proučiti svoje ravnanje s kadri, o ugotoviti vzroke fluktuacije ter o primerno ukrepati (Merkač 1998, 32).

3.2.2 ABSENTIZEM Absentizem pomeni odsotnost z dela. Sem spadajo izostanki, zamude, izhodi ter odsotnost z dela na delu. Absentizem vpliva na zmanjšanje sposobnosti organizacije, da bi dosegla svoje cilje (Merkač 1998, 32). Poznamo različne vrste absentizma, ki jih lahko opredelimo glede na trajanje in glede na frekvenco (po posameznikih in aktivnostih). Različne oblike absentizma so izostanki, ki so lahko upravičeni ali neupravičeni, kot so bolniški izostanki, študijski in službeni izostanki. Absentizem ima tudi različna trajanja, kot krajše zamude ali nekajurni do enodnevni izostanki, pa tudi izostanki, ki trajajo več dni (Florjančič 1994, 93). Vzroki, ki povzročajo absentizem, so:

- objektivni vzroki in - subjektivni vzroki (ibidem, 93).

Objektivni vzroki so vzroki, na katere težje vplivamo. To so geografski, pravni, ekonomski itd. Subjektivni vzroki so psihični in socialni. Na te vzroke lažje vplivamo. To so tisti vzroki, ki povzročajo nazadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu in najprej povzročijo absentizem in končno fluktuacijo (ibidem, 93).

24

Za absentizem bi morale organizacije iskati vzroke predvsem znotraj organizacije, saj so dejavniki, ki vplivajo na absentizem predvsem:

o delovna disciplina, o oblika vodenja, o odnos med nadrejenimi in podrejenimi, o odnos med organizacijskimi skupinami v podjetju, o medsebojni odnosi ter nezadovoljstvo pri delu (Florjanjčič 1994, 94).

Delovno okolje in delovne razmere so tisto, kar najbolj vpliva na stopnjo absentizma. Zelo je pomembno, ali zaposleni čutijo pripadnost podjetju, ali se čutijo koristnega ali pa jih delodajalec jemlje kot nekaj samoumevnega (Vugrinec 2004, 48).

25

4 PREDSTAVITEV PODJETJA MURA D.D. 4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA Mura d.d. je največji slovenski proizvajalec oblačil in eden največjih v Evropi. Murina tradicija sega še v leto 1925, njihove blagovne znamke pa predstavljajo vrhunsko kakovost. V letu 1925 sta trgovec Cvetič in tovarnar Šiftar odprla takratno šiviljsko delavnico v središču Murske Sobote, ki je med leti 1930 in 1940 prerasla v tovarno. Podjetje se je kmalu začelo širiti, saj so leta 1945 ustanovili Tovarno oblačil in perila. V sedemdesetih letih je podjetje bilo v polni fazi razvoja. Leta 1971 so ustanovili obrat Ženska oblačila, leta 1979 pa hčerinsko podjetje Westmur v takratni Nemčiji. Pomembna prelomnica za podjetje Mura je bilo leto osamosvojitve, ko so se že začeli kazati prvi znaki krize v svetovni tekstilni industriji, takrat je Mura izgubila tudi že uveljavljene trge predvsem na področju bivše Jugoslavije. Kljub temu se je njen razvoj nadaljeval, saj so leta 1992 začeli uvajati standard kakovosti ISO 9001, ki so ga dokončno vpeljali leta 1995. Takrat je Mura zaposlovala že več kot 6.500 delavcev. V letu 1996 se je zaključil postopek privatizacije in Mura je postala delniška družba, v kateri so imeli največji delež zaposleni. Zelo pomemben mejnik za Muro d.d. in vse zaposlene pa je bilo tudi leto 2002, ko je podjetje sprejelo projekt prestrukturiranja, katerega izvedba še traja. Mura d.d. je razdeljena v naslednje organizacijske enote:

o Tovarna moških oblačil, o Tovarna ženskih oblačil, o Profitni center Trgovska mreža ter o hčerinsko podjetje Muralist d.o.o.

Tovarna Moških oblačil ima svoj obrat v Murski Soboti, Lendavi in Ljutomeru, Tovarna ženskih oblačil pa v Murski Soboti in Gornjih Petrovcih. Hčerinsko podjetje Muralist d.o.o. je invalidsko podjetje. Ker je Mura d.d. delniška družba, ima tudi raznovrstne lastnike. Državni skladi imajo 21,95 % delež lastništva, investicijski skladi 20,55 %, Mura d.d. 11,86 %, razna podjetja 5,27 %, zaposleni v Muri 26,79 %, bivši zaposleni 1,93 %, upokojeni zaposleni 8,08 % in ostali delničarji 3,93 % delež lastništva. Podjetje trenutno še ne kotira na Ljubljanski borzi, saj mora imeti poleg dobrega imena tudi dobre poslovne rezultate, ki bodo zagotavljali donosnost delnic. Podjetje Mura d.d. je imelo v letu zastavljene naslednje razvojne strategije za obdobje 2000-2005: Strategije marketinga:

o nadgradnja sistema blagovnih znamk, več kolekcij, več dopolnilnih asortimanov, o prehod iz kalkulativnih na tržne cene, diferenciacija cen in prilagoditev cen

razmeram na trgu, o nova izvozna služba za trženje Murinih blagovnih znamk,

26

o širitev franšizinga, povezovanje z distribucijskimi verigami in slovenskimi proizvajalci, katerim so prodali tehnologijo,

o tržno komuniciranje s trgovci in potrošniki;

Skupne strategije: o marketinška funkcija se mora približati tehnološki in razvojni funkciji, o krepitev poslovne sposobnosti Muralista d.o.o. za opravljanje proizvodnih in

storitvenih dejavnosti, o timsko delo, realizacija dobrih idej, medsebojno zaupanje, večja odgovornost in

ustreznejši stil vodenja, o optimiranje stroškov in prihodkov ter s tem maksimiranje dobička, optimiranje

likvidnosti, samofinanciranje, optimiranje vezave sredstev, o timski pristop pri odločanju, o zmanjšanje stroškov nekakovosti, o izvajanje projekta »komuniciranje v Muri d.d.«, o izvajanje projekta »učeče se podjetje«, pridobivanje visoko strokovnih kadrov,

sprotno proučevanje kadrovskih potreb, o hitrejši in enakomernejši tehnološki razvoj ter o večji izkoristek strokovnega potenciala.

Proizvodne strategije: o nadomeščanje fluktuacije, programi presežnih delavcev, prerazporeditve v in med

profitnimi centri, odpuščanje slabih delavcev, o vlaganje v tehnologijo, spremembe v organizaciji, boljša računalniška podpora

informacijskemu centru, zmanjšanje izgub delovnega časa, o večja poslovna uspešnost, o prilagajanje delovnega časa, o večja zmogljivost kapacitet med delovnimi enotami in o nadaljevanje procesa ISO 9001 (Naše delo št. 1. 2000, 4).

4.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Organizacijska struktura podjetja Mura d.d. je funkcijska. Prednost funkcijske organizacijske strukture je v tem, da se naloge iste funkcije opravljajo v enem prostoru. Slabost te organizacijske strukture pa je predvsem v tem, da se težko prilagodi spremembam, saj je komuniciranje počasno (Lipičnik 1994, 25). Uprava Mure d.d. je petčlanska. Sestavljajo jo Borut Meh, ki je predsednik uprave in Milan Mörec, Darja Odar, Borut Mavsar, Vinko Plemenitaš kot člani uprave. Neposredno pod predsednika uprave spadajo štabne službe: informatika, kontroling, služba zagotavljanja kakovosti in pravna služba (Naše delo št. 4. 2002, 2). Člani uprave so hkrati tudi izvršni direktorji za posamezno področje. Milan Mörec je izvršni direktor za področje celotne proizvodnje in hkrati odgovoren za poslovni proces v Muralistu d.o.o. Proizvodnja je razdeljena v obrate: program moških

27

oblačil, program ženskih oblačil, program Boss, obrat Gornja Radgona in obrat Ljutomer (ibidem, 2). Izvršni direktor za marketing je Borut Mavsar. Področja znotraj marketinga so razvojno kreativni del, komerciala in maloprodaja. Splošne funkcije v marketingu so tržno komuniciranje, tržne raziskave in trade marketing (ibidem, 2). Izvršna direktorica kadrovsko splošnega področja je Darja Odar. V to področje spadajo kadrovsko socialna služba, služba za organizacijo sistema in motivacije ter splošna služba. Pod splošno službo spadajo varstvo pri delu, požarna varnost, civilna zaščita, varovanje, odprava blaga, telefonisti, kurirji in čistilci (ibidem,2). Izvršni direktor za finančno računovodsko področje je Vinko Plemenitaš. Področje se deli na finančno službo in računovodstvo. Področje uvoza spada v finančno službo (ibidem, 2). 4.3 PROJEKT PRESTRUKTURIRANJA PODJETJA V letu 2001 je uprava sprejela odločitev o prestrukturiranju podjetja. Projekt prestrukturiranja je bil izdelan v Službi poslovnih raziskav in konec leta 2001 predstavljen Ministrstvu za gospodarstvo Republike Slovenije. V tem projektu je predstavljena dolgoročna usmeritev podjetja kot povečanja deleža lastnih blagovnih znamk in prehod na storitve polnega servisa za poslovne partnerje s področja mednarodne kooperacije. Ker je Vlada Republike Slovenije obljubila pomoč podjetju, je bila njena zahteva, da ta projekt potrdi neodvisna svetovalna hiša. S strani Vlade je bila dana še dodatna zahteva, da projekt prestrukturiranja mora ustrezati zahtevam Evropske Unije glede pomoči podjetjem v težavah. Projekt so tako oblikovali podjetje Deloitte&Touche, predsednik in člani Uprave Mure d.d. in vodje vseh pomembnih funkcij, skupaj več kot 30 ljudi (Naše delo št. 4. 2002, 3). V skladu s pogodbo z Deloitte&Touche je bil projekt zaključen v začetku julija 2002. Pripravljen je bil predlog programa prestrukturiranja podjetja Mura d.d., ki je bil nujni del prijave na Javni razpis za dodelitev sredstev za sanacijo gospodarskih družb. Iz tega naslova je bil Muri d.d. v začetku avgusta 2002 odobren kredit v višini 1.525.652 evrov (ibidem, 3). Kot izhodišče za pripravo projekta so služili podatki o poslovanju v letu 2001:

prihodek podjetja je bil 85.037.000 evrov; prodaja lastnih blagovnih znamk je znašala od tega 22,9 %, predelavni posli 72,7 % in prodaja v lastnih prodajalnah 4,4 %;

skupne kapacitete so znašale 7 milijonov delovnih ur; na dan 31.12.2001 je bilo zaposlenih v Muri 5.009 in v Muralistu 632, kar je skupaj

5.641 zaposlenih; pomen Mure za Slovenijo kažejo naslednji podatki:

o Mura je zaposlovala 43,2 % vseh zaposlenih v panogi;

28

o 12,7 % vseh zaposlenih v Pomurju zaposluje Mura in 18 % prebivalcev Pomurja je odvisnih od Mure. Posredno preko nabave proizvodov in storitev je od Mure d.d. odvisnih še dodatnih 750 delovnih mest (ibidem, 3).

Na podlagi teh izhodišč so izdelali naslednje analize:

analiza dobičkonosnosti proizvodov in distribucijskih kanalov; tržna analiza, ki je za področje lastnih blagovnih znamk pokazala slabosti

upravljanja blagovnih znamk in prodajnih poti, za področje dodelavnih poslov pa veliko odvisnost od enega poslovnega partnerja;

analiza proizvodnje, ki je pokazala, da Tovarna moških oblačil deluje zelo učinkovito, ta ugotovitev pa ne velja za Tovarno ženskih oblačil;

analiza trenutne poslovne situacije je pokazala pomanjkljivosti informacijskega sistema.

Na osnovi rezultatov analiz sta bila izdelana dva poslovna modela s projekcijami za petletno obdobje. Prvi poslovni scenarij temelji na obstoječih poslovnih trendih: prihodki od prodaje padajo, njihova struktura ostaja nespremenjena, vendar se z racionalizacijo zmanjšujejo stroški poslovanja. Število zaposlenih naj bi se zmanjševalo skladno z normalno fluktuacijo, ker podjetje ne bo imelo sredstev za izplačilo odpravnin. Investicije se bodo omejile na najnujnejše. Podjetje se bo soočalo s padcem produktivnosti kot posledico padca motivacije in povečanja absentizma. Ključni kazalniki poslovanja v obdobju 2002-2006 so:

padec obsega prodaje za 26 %, struktura prihodkov od prodaje v letu 2006: lastne blagovne znamke 36 %,

mednarodna kooperacija 64 %, zmanjšanje stroškov poslovanja za 27 %, zmanjšanje števila zaposlenih za 665 delavcev, izguba v poslovanju za 1,8 milijonov evrov, nujne investicije 19 milijonov evrov.

Ta scenarij ne bi omogočil preživetja Mure d.d. na dolgi rok. Zato je bil sprejet drug scenarij, ki v celoti podpira program prestrukturiranja podjetja (ibidem, 3). Scenarij s programom prestrukturiranja je izredno zahteven za zaposlene, saj vključuje številne ukrepe, kot so vlaganja v lastno blagovno znamko, spremembe izdelčnega in prodajnega spleta, povečanje produktivnosti, upravičiti pa morajo vir financiranja dela nepovratnih sredstev s strani države v višini 5 milijonov evrov v letu 2002 in 5 milijonov evrov v letu 2003. Ključni kazalniki poslovanja v letu 2002-2006 so:

porast prihodkov za 5,6 %, struktura prihodkov v letu 2006: lastne blagovne znamke 47 %, mednarodna

kooperacija 53 %, zmanjšanje stroškov poslovanja za 2,5 % zmanjšanje števila zaposlenih za 1.046 delavcev,

29

dobiček v letu 2006 1,9 milijonov evrov, skupne investicije 23,8 milijonov evrov.

V okviru prestrukturiranja podjetja je načrtovanih osem projektov: uvedba vitke proizvodnje, spremembe na področju predelavnih poslov, informacijski sistem za podporo odločanju, sistem notranje kontrole za obvladovanje tveganj v povezanih družbah, spremembe poslovanja na področju trženja oblačil Murinih blagovnih znamk, prenova in investicije v prodajne poti, zmanjševanje števila zaposlenih in organizacijsko statusni vidik prestrukturiranja (Naše delo št. 4. 2002, 4).

30

5 VPLIV PROJEKTA PRESTRUKTURIRANJA NA ZAPOSLENE 5.1 ANALIZA ZAPOSLENIH Število zaposlenih v letu 2002 V začetku leta 2002 je Mura d.d zaposlovala 5.641 delavcev. Število zaposlenih se je v letu 2001 zmanjšalo za 270 delavcev. Kadrovski odliv je znašal 314 delavcev, kadrovski priliv pa 44 delavcev. Najpogostejši razlog za prenehanje delovnega razmerja je bila upokojitev (119 delavcev), izteklo se je delo delavcem za določen čas in prenehalo delovno razmerje tujcem, skupaj 95 delavcem (Naše delo št. 2. 2002, 2). TABELA 1: ŠTEVILO ZAPOSLENIH PO ORGANIZACIJSKIH ENOTAH V LETU 2002 ORGANIZACIJSKA

ENOTA ŠTEVILO

ZAPOSLENIH Tovarna moških oblačil 2479 Tovarna ženskih oblačil 2347 Strokovne službe 154 Trgovska mreža 29 Muralist d.o.o. 632 SKUPAJ 5641 Vir: Naše delo (št.2. 2002, 2) SLIKA 4: ŠTEVILO ZAPOSLENIH PO ORGANIZACIJSKIH ENOTAH V LETU 2002

Število zaposlenih po organizacijskih enotah v Muri d.d. v letu 2002

43,9%

41,6%

2,7%

0,6% 11,2%

Tovarna moškihoblačilTovarna ženskihoblačilStrokovne službe

Trgovska mreža

Muralist d.o.o.

31

Izobrazba zaposlenih Po izobrazbi zaposlenih prevladujejo priučene šivilje, vendar se njihov delež zmanjšuje, povečuje pa se delež zaposlenih s poklicno izobrazbo (3. in 4. stopnja) in delež zaposlenih s srednjo šolo (5. stopnja). Raste tudi število zaposlenih z višjo in visoko izobrazbo ter z podiplomskim študijem. Natančnih številk nisem mogla pridobiti. Starostna struktura zaposlenih Struktura zaposlenih po starosti je zelo pomembna, saj lahko služi za predvidevanje upokojitev, možnosti napredovanja, premeščanja in podobno. V Muri d.d. je povprečna starost 40 let, povprečna delovna doba pa 20 let. V Muralistu d.o.o. je povprečna starost 45 let, povprečna delovna doba pa 30 let. Kar 22 % zaposlenih je starih med 30 in 35 let. Iz povprečne starosti zaposlenih lahko sklepamo, da bodo števila upokojitev iz leta v leto večja in se bo število zaposlenih tako zmanjševalo po »naravni poti« (Naše delo št. 2. 2000, 2). SLIKA 5: PRIKAZ STAROSTNE STRUKTURE ZA LETI 1990 IN 2000

PRIKAZ STAROSTNE STRUKTURE ZA LETI 1990 IN 2000

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

do 20 20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 nad 55

STAROST

ŠTE

VIL

O Z

AP

OS

LEN

I

1990 2000

Vir: Naše delo (št. 2. 2001, 4). Struktura zaposlenih po spolu Strukturo zaposlenih po spolu je dobro poznati v primerih prestrukturiranja proizvodnega programa, ugotavljanja odsotnosti z dela zaradi nege družinskega člana, porodniških dopustov in podobno. Mura d.d. je pretežno ženski kolektiv, saj zaposluje 4.318 žensk in 1.323 moških. To pomeni, da je delež žensk kar 76,5 % in delež moških 23,5 % (Naše delo št. 2. 2002, 2).

32

SLIKA 6: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU V LETU 2002

Struktura zaposlenih po spolu v letu 2002

76,50%

23,50%ŽENSKE

MOŠKI

Drugi podatki o zaposlenih V letu 2002 je bilo 576 zaposlenih s statusom delovnega invalida. Polovica teh je bila zaposlena v Muralistu d.o.o. (Naše delo št. 2. 2002, 2). V letu 2003 so zabeležili največje število bolniških izostankov zaposlenih, in sicer v Muri d.d. 8,6 %, kar je v primerjavi z letom 2002 povečanje za 0,8 %. V Muralistu d.o.o. je bil bolniški izostanek 13,7 %, kar je v primerjavi z letom 2002 povečanje za 2,5 %. Najbolj se je povečal bolniški stalež nad 30 dni, v Muri d.d. za 0,7 %, v Muralistu d.o.o. pa za 1,3 % (Murin gvant št. 1. 2004, 2). 5.2 SISTEMIZACIJA DELOVNIH MEST V skladu s prestrukturiranjem podjetja je Uprava družbe Mura d.d sprejela tudi novo sistemizacijo delovnih mest, saj so v obstoječi sistemizaciji številne pomanjkljivosti, ki se kažejo predvsem:

o v porušenih osnovnih delitvenih razmerjih med delovnimi mesti, med operacijami, med proizvodnjo in režijo, itd.,

o v nemotivacijskih osnovah za napredovanje in nagrajevanje, o v nezmožnosti napredovanja in učinkovitega nagrajevanja, o v neustreznem vrednotenju zahtevnosti med deli, o v premajhni vezanosti na dosežene rezultate dela, o v prevelikem številu in razdrobljenosti delovnih operacij in njihovem vrednotenju (Murin gvant št. 1. 2004,1).

V okviru nove sistemizacije so se določila nova, širše opredeljena delovna mesta. V okvir posameznega delovnega mesta sodi sedaj določen nabor opravil, pri tem pa ni nujno, da zaposleni, ki delajo na posameznem delovnem mestu, opravljajo vsa opravila iz tega delovnega mesta. S tem so omogočili večjo fleksibilnost v celotnem delovnem procesu (Murin gvant št. 12. 2003, 4).

33

Nekateri elementi nove sistemizacije delovnih mest so: o prehod iz individualnih na skupinske normative, o sistem nagrajevanja skupinske norme, o prenova plačilnega sistema;

Prehod iz individualnih na skupinske normative Ker je sistem individualnih norm postajal nepregleden in neracionalen, so uvedli skupinske normative. S tem so se izognili nekaterim tehničnim in organizacijskim težavam. Prehod na skupinsko normo pomeni premik k večji humanizaciji dela, k ustvarjanju občutka pripadnosti skupini, odgovornosti za skupni rezultat dela in s tem k večji uspešnosti. Na podlagi skupinski normativov so tako dosegli naslednje cilje:

o z uvajanjem timskega dela so izboljšali izkoriščenost vseh resursov v proizvodnji, o povečali so produktivnost in pretočnost, o izboljšali so kakovost proizvodov, o posledično temu se je znižal čas dela na enoto proizvoda (Murin gvant št. 12. 2003, 3).

Sistem nagrajevanja skupinske norme Osnova za plačo delavca na skupinski normi je doseganje norme delovne skupine. Za zaposlene na skupinski normi so uvedli t.i. dodatek za stalnost. Namen tega dodatka je zmanjšanje bolniškega staleža in večja motiviranost zaposlenih. Tako delavcu pripada dodatek za stalnost, če tri mesece zapored ni bil odsoten iz dela zaradi bolniške. Prenova plačilnega sistema Cilji novega plačilnega sistema so tako:

o odpraviti obstoječa strukturna neskladja osnovnih delitvenih razmerij, o vzpostaviti ustrezna delitvena razmerja, o uvesti enostaven, jasen, pregleden in fleksibilen sistem plačilnih razredov, o vzpostaviti sistem napredovanja, o v večji meri nagraditi uspešnejše delavce (Murin gvant št.1. 2004, 1).

5.3 PROGRAM RAZREŠEVANJA PRESEŽNIH DELAVCEV Uprava Mure d.d. je na svoji seji 21.5.2001 sprejela pravilnik o določanju presežnih delavcev v družbi Mura d.d. S tem aktom so določili postopek za ugotavljanje presežnih delavcev, določili kriterije za ugotavljanje začasnih in trajnih presežnih delavcev, načine uporabe teh kriterijev in način določanja presežnih delavcev ter postopek priprave in sprejema programa razreševanja presežnih delavcev (Pravilnik o določanju presežnih delavcev v družbi Mura d.d., 2001). Postopek določanja presežnih delavcev Uprava družbe je ne glede na število presežnih delavcev določila, katerim delavcem začasno ali trajno ni mogoče zagotoviti dela.

34

Kriteriji za ugotavljanje presežnih delavcev Uprava družbe je uporabila kriterije, ki so določeni z Zakonom o delovnih razmerjih in Splošno kolektivno pogodbo za gospodarske dejavnosti, podrobneje pa so opredeljeni z Pravilnikom o določanju presežnih delavcev v družbi Mura d.d. Uprava je s sklepom o ugotovitvi trajnih presežkov določila:

o razloge za trajno prenehanje potreb po delu delavcev, o organizacijske enote, v katerih so presežni delavci in organizacijske ravni, na

katerih so ugotovljeni presežni delavci, o število in kategorije presežnih delavcev, o rok, v katerem bo prenehala potreba po delavcih (Pravilnik o določanju presežnih

delavcev v družbi Mura d.d., 2001).

Kriteriji so naslednji: o doseganje delovnih rezultatov (prednost imajo delavci, ki dosegajo boljše delovne

rezultate), o strokovna izobrazba delavca oz. usposobljenost za delo, o delovne izkušnje pri enakih ali sorodnih delih, o delovna doba v Muri d.d. ali Muralistu d.o.o., o zdravstveno stanje delavca, o socialno stanje delavca.

Ti kriteriji se uporabljajo tako pri začasnih in trajnih presežkih po metodi izključevanja. Primarni je kriterij, ki je določen kot prvi. V primeru, da sta dva ali več delavcev ob uporabi prvega kriterija v enakem položaju, se upošteva drugi kriterij. Določanje presežnih delavcev Pri določanju presežnih delavcev so se v isto kategoriji razvrstili vsi delavci, ki delajo v organizacijskih enotah, za katere je Uprava ugotovila, da so v njih presežki in na takih delovnih mestih, da jih je mogoče medsebojno razporejati v skladu z zakonom. Konkretni delavci, katerih delo postane začasno ali trajno nepotrebno, se določijo tako, da se pri vseh delavcih, uvrščenih v isto kategorijo, ugotovi izpolnjevanje prvega kriterija. Kot presežne delavce se določi vnaprej določeno število delavcev, ki najslabše izpolnjujejo prvi kriterij. Za delavce, ki enako izpolnjujejo prvi kriterij, se ugotovi izpolnjevanje drugega kriterija in se kot presežni delavci določijo tisti, ki najslabše izpolnjujejo drugi kriterij. Ob enakem izpolnjevanju drugega kriterija se uporabi tretji kriterij in tako naprej, dokler se ne določi potrebno število presežnih delavcev. V skladu z določili Zakona o delovnih razmerjih so pri določanju trajno presežnih delavcev izvzeti delavci, ki sodijo v varovane kategorije, to so predvsem invalidi (Pravilnik o določanju presežnih delavcev v družbi Mura d.d., 2001). Program razreševanja presežnih delavcev Predlog programa razreševanja presežnih delavcev so pripravile strokovne službe. Pri pripravi predloga so sodelovali predstavniki sindikata družbe in sveta delavcev. Ugotovili so, da je trajno presežnih 95 delavcev. Gre za naslednje kategorije delavcev:

tehnolog za preizkušanje tkanin: 1 delavec, kontrolorji: 13 delavcev,

35

tehnologi: 2 delavca, šablonerji: 2 delavca, tehnični obdelovalec naročil: 1 delavec, avtomatsko krojenje: 4 delavci, rezalec: 1 delavec, lepljenje: 9 delavcev, šivanje: 35 delavcev, servirka: 17 delavcev, likanje: 2 delavca, priprava proizvodnje: 3 delavci, zajemalec podatkov: 1 delavec, sestavljalec: 1 delavec, administrator: 1 delavec, skladiščni delavec: 1 delavec.

Do teh presežkov je prišlo predvsem zaradi združitve dveh organizacijskih enot, in sicer Tovarne ženskih oblačil in Tovarne ženskih plaščev (Naše delo št. 1. 2002, 9). Podjetje išče možnosti za čim manj drastično zmanjševanje števila zaposlenih, kar pomeni, da preučujejo možnosti predčasnega odhoda starejših delavcev, ki bi bile sprejemljive tako za zaposlene kot za podjetje. Na podlagi tega so Uprava družbe Mura d.d., Družba Muralist d.o.o., sindikat Mura in Svet delavcev družbe Mura sprejeli dogovor o socialni politiki, ki bo te namere tudi poskušal uresničiti (Murin gvant št. 5. 2003, 1). 5.4 UKREPI ZA OMILITEV ŠKODLJIVIH POSLEDIC PRENEHANJA DELOVNEGA RAZMERJA Mura d.d. je za zaposlene, ki jim ne more več zagotavljati dela, uvedla nekatere ukrepe, ki bodo vsaj v manjši meri omilili posledice prenehanja delovnega razmerja. Ti ukrepi so predvsem:

o vključitev delavcev v Sklad dela za Pomurje, o nadomestilo plače v višini 70 % osnovne plače, o odpravnine v višini polovice njihove povprečne mesečne plače v zadnjih treh

mesecih za vsako leto dela v Muri d.d (Naše delo št. 1. 2002, 9). Za vse delavce, ki so opredeljeni kot presežni, se predvideva vključitev v regionalni Sklad dela za Pomurje. Mura d.d. bo aktivno sodelovala s Skladom dela pri iskanju možnosti za preprečitev prenehanja delovnega razmerja in omilitev posledic prenehanja delovnega razmerja, kar je v interesu delavcev in Mure d.d. (Naše delo št. 1. 2002, 10). V primeru, da se pokaže potreba po dodatnih delavcih, bo Mura d.d. delavce, ki so vključeni v Sklad dela, v času odpovednega roka poklicala nazaj na delo. Za vse delavce, ki bodo vključeni v Sklad dela, bo le-ta skušal najti zaposlitev pri drugih delodajalcih. Nekateri delavci se bodo s pomočjo Sklada dela prekvalificirali oz.

36

dokvalificirali za opravljanje drugih del pri drugih delodajalcih, v primeru potreb pa tudi v drugih organizacijskih enotah Mure d.d. Delavci, ki jim bo Sklad dela našel drugo zaposlitev, se bodo zaposlili pri teh delodajalcih (ibidem, 10). V času šestmesečnega odpovednega roka prenehanja delovnega razmerja bo Mura d.d. plačevala tem delavcem nadomestilo plače v višini 70 % osnovne plače tekočega meseca, povečane za dodatek na delovno dobo. Najkasneje do izteka odpovednega roka so trajno presežni delavci upravičeni do odpravnine v višini polovice njihove povprečne mesečne plače v zadnjih treh mesecih za vsako leto dela v Muri d.d.

37

6 SKLEP Človeški viri so pomemben dejavnik v vsaki organizaciji. Za organizacije so predvsem pomembne človekove zmogljivosti, kot so sposobnosti, znanja ter osebnostne lastnosti, ki omogočajo podjetju konkurenčno prednost. Skozi pripravo svojega diplomskega dela sem spoznala, da se veča pomen kadrovskega managementa in s tem ustreznega ravnanja s človeškimi viri. V prihodnosti bo imelo v podjetjih še večjo veljavo kadrovanje, planiranje človeških virov, razvijanje sposobnosti zaposlenih, izobraževanje zaposlenih, nagrajevanje in motiviranje, torej vse funkcije managementa človeških virov. Z učenjem in razvijanjem zaposleni pridobi na vrednosti za organizacijo, kar je pogoj za njen obstoj in uspešno delovanje. Znanje in izkušnje omogočajo podjetju oblikovanje novega premoženja- človeka. V poglavju Analiza funkcije človeških virov sem prišla do spoznanj, da so telesne, biografske, osebnostne značilnosti ter sposobnosti posameznikov izredno pomembne za opravljanje njihovega dela. Ključ do delovne uspešnosti je vsekakor uporaba pridobljenega znanja oziroma sposobnosti, zelo pomembne pa so tudi osebnostne značilnosti, saj je posameznik na delovnem mestu zadovoljen le, če je le-to usklajeno z njegovo osebnostjo. Če je zaposleni zadovoljen s svojim delovnim mestom, je dosežen skupni interes, torej uspeh posameznika in podjetja. Pri analizi praktičnega primera na podjetju Mura d.d. sem prišla do pomembnih ugotovitev za podjetje. V podjetju se izvaja projekt prestrukturiranja, kar je posledica nastalega kriznega položaja v tekstilni panogi in je zelo zahteven za zaposlene. Posledica prestrukturiranja podjetja je tudi zmanjševanje števila trajno ali začasno presežnih delavcev, kar je izredno stresna situacija za zaposlene. Moje mnenje je, da bi bilo potrebno zaposlene psihično pripraviti na morebitno izgubo zaposlitve. Zaposleni imajo tako občutek negotovosti in strah pred spremembami, izgubili pa so tudi zaupanje v podjetje. Dobra komunikacija v podjetju bi lahko omilila posledice tega stresnega stanja zaposlenih. Pohvalno za podjetje je, da so vzpostavili Program razreševanja presežnih delavcev, a kljub temu zaposleni izvedo za prekinitev delovnega razmerja tik pred zdajci. Podjetje je uvedlo tudi nekatere ukrepe, s katerimi poskuša omiliti negativne posledice prenehanja delovnega razmerja, kot je vključitev presežnih delavcev v regionalni Sklad dela za Pomurje. Podjetje aktivno sodeluje s Skladom in išče druge možnosti za zaposlitev teh delavcev, išče pa tudi možnosti predčasnega odhoda starejših zaposlenih. Podjetje Mura d.d zaposluje 5.641 delavcev, kar pomeni, da je veliko prebivalcev Pomurja odvisnih od tega podjetja, po nekaterih podatkih kar 18 %. Povprečna starost zaposlenih je 40 let in povprečna delovna doba 20 let, kar pomeni, da bo število upokojitev v prihodnjih letih naraščalo in se bo število zaposlenih zmanjševalo tudi po naravni poti fluktuacije. Zaskrbljujoči pa so podatki o bolniških izostankih v podjetju Mura d.d., saj so se v letu 2003 povečali skoraj za odstotek. Posledica nastalega kriznega položaja v podjetju je absentizem, ki se kaže predvsem v bolniških izostankih. Podjetje bi zato moralo proučiti svoje ravnanje z zaposlenimi in ugotoviti vzroke absentizma, ki so po mojem mnenju posledica slabih odnosov med nadrejenimi in podrejenimi ter tudi med samimi

38

zaposlenimi, delovno okolje ni prijazno, obstaja pa tudi velika mera negotovosti, nepredvidljivosti in ogroženosti, ki ustvarjajo nezaupanje v podjetje. V podjetju so vzpostavili tudi novo sistemizacijo delovnih mest in s tem prenovo plačilnega sistema. Prehod na skupinske normative je vzrok za veliko nezadovoljstvo zaposlenih, saj so tisti delavci, ki so po sistemu individualnih normativov dosegali normo, sedaj prikrajšani, saj dobijo slabši osebni dohodek. Lahko bi rekla, da so prizadevni in neprizadevni zaposleni sedaj enako plačani, saj je izhodišče za plačo skupinska norma. Ker vsi delavci niso enako prizadevni in uspešni, bi se njihove plače morale med seboj razlikovati. Podjetje je uvedlo tudi t.i. dodatek za stalnost, kar pomeni, da zaposleni, ki niso bili odsotni z delovnega mesta najmanj tri mesece zaradi bolniške, pripada ta dodatek v višini 6.000 SIT bruto. Cilj podjetja je bil vzpostaviti enostaven, jasen, pregleden in fleksibilen sistem plačilnih razredov, kar jim po mojem mnenju ni uspelo. Plačilni sistem bi moral zagotoviti optimalno nagrajevalno strukturo. Podjetje Mura d.d. se srečuje z različnimi težavami, ki jih bodo po mojem mnenju uspešno prebrodili. Podjetje se zaveda, da je situacija v podjetju zelo resna, da so jim zaupane zelo odgovorne in zahtevne naloge, za katere je potrebna maksimalna angažiranost in sodelovanje na vseh področjih poslovanja. Sodelujoči v projektu prestrukturiranja podjetja Mura d.d. projektirajo sami sebi poklicno in osebno prihodnost, s čimer je uspešnost projekta zagotovljena.

39

7 POVZETEK Za svoje diplomsko delo sem si izbrala temo Vpliv prestrukturiranja podjetja Mura d.d. na človeške vire, ker me navedena tema izredno zanima. Razlog za to zanimanje je Murin obrat Moških oblačil v Ljutomeru, ki zaposluje okrog 600 zaposlenih. V teoretičnem delu diplomske naloge sem prikazala management človeških virov in kakšne so njegove naloge, katere so strategije in modeli ravnanja s človeškimi viri ter cilje in pomen ravnanja s človeškimi viri. Ker se danes kadrovska funkcija sooča s številnimi izzivi, sem opredelila tudi te. Teoretični del obsega še analizo človeških virov, kamor spadajo telesne, biografske, osebnostne značilnosti človeških virov ter sposobnosti. Posebej pa sem opredelila tudi determinante mobilnosti zaposlenih, in sicer fluktuacijo in absentizem. V praktičnem delu sem najprej predstavila podjetje, na katerem temelji moje diplomsko delo. Predstavila sem projekt prestrukturiranja podjetja, program razreševanja presežnih delavcev ter analizirala funkcijo človeških virov. V sklepnem poglavju sem podala temeljne ugotovitve in predloge. KLJUČNE BESEDE Človeški viri Management človeških virov Kadrovska funkcija Kadrovanje Strategije ravnanja s človeškimi viri Modeli ravnanja z ljudmi pri delu Planiranje človeških virov Metode planiranja človeških virov Izbira človeških virov Analiza človeških virov Telesne in biografske značilnosti Osebnostne značilnosti Sposobnosti Fluktuacija Absentizem Projekt prestrukturiranja podjetja Sistemizacija delovnih mest Program razreševanja presežnih delavcev

40

DER ABSCHLUß Fűr meine Diplomarbeit habe ich ein Thema ausgewählt, und zwar Einfluβ die Umstrukturierung Mura AG an Menschlichquellen. Diese Thema interessiert mich besonders, weil Mura AG hat ein Herrenkonfektionsbetrieb in Ljutomer, welcher beschäftigt etwa 600 Arbeitern. In theoretischen Theil meiner Diplomarbeit habe ich Personalmanagement gezeigt und welche sind seine Aufgaben, welche sind Strategien und Modellen Handlungsweisung mit Menschlichquellen und die Zielen, die Bedeutung des Personalmanagement. Weil heute die Personalfunktion mit vielen Herausforderungen gegenübergestellt ist, habe ich diese auch definiert. Der theoretischer Theil umgefaβt auch eine Analyse die Menschlichquellen, wohin gehören körperliche, biographische und persönliche Merkmale und die Geschäftsfähigkeit. Gesondert habe ich auch die Determinanten die Mobilität definiert, und zwar die Fluktuation und die Abwesenheit. Im praktischen Theil habe ich zuerst das Unternehmen Mura AG vorgestellt, auf welches meine Diplomarbeit grundgesätzlich ist. Ich habe die Umstrukturierung des Unternehmens vorgestellt und Entlastungsprogramm den Beschäftigten. Ich habe auch die Personalfunktion analysiert. Im Abschluß habe ich eine Vorschläge und Feststellungen gegeben.

DIE SCHLÜSSELWÖRTER Die Menschlichquellen Das Personalmanagement Die Personalfunktion Die Personalpolitik Die Strategien Handlungsweisung mit Menschlichquellen Die Modellen Handlungsweisung mit Menschlichquellen Planierung Menschlichquellen Die Wahlung Menschlichquellen Die Analyse Menschlichquellen Körperliche und biographische Eigenschäfte Persönliche Eigenschäfte Die Gäschäftsfähigkeit Die Fluktuation Die Abwesenheit Die Systemisierung den Arbeitsplätze Der Entlastungsprogramm

41

SEZNAM LITERATURE 1. Cushway, Barry. 1994. Human Resource Management. London: Association for Management Education and Development.

2. Florjančič, Jože.1994. Planiranje kadrov. Kranj: Moderna organizacija. 3. Jerovšek, Janez. 1982. Mobilnost kadrov in gospodarstvo. Ljubljana: Dopisna

delavska univerza Univerzum. 4. Lipičnik, Bogdan. 1994. Ljudje in organizacija. Maribor: Ekonomsko poslovna

fakulteta. 5. Merkač, Marjana. 1998. Kadri v organizaciji. Koper: Visoka šola za management. 6. Možina S., I. Svetlik, F. Jamšek, N. Zupan, Z. Vodovnik. 2002. Management

kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

7. Robbins, P. Steven. 1991. Organizational Behavior. London: Prentice-Hall International.

8. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski

Vestnik. 9. UM, EPF. Univerza v Mariboru. Ekonomsko poslovna fakulteta. Inštitut za razvoj

managementa in izobraževalno društvo »MBA klub«. 2002. 4. MBA posvetovanje. Management človeških virov kot dejavnik strateškega managementa.

42

SEZNAM VIROV

1. Interni vir. Murin gvant. Št. 5. 2003. Murska Sobota: Mura d.d.



4. Interni vir. Naše delo. Št. 1. 2000. Murska Sobota:Mura d.d.

5. Interni vir. Naše delo. Št. 2. 2000. Murska Sobota: Mura d.d.





10. Vugrinec, Miša. 2004. Ko je bolezen 31. razlog za bolniško. Večer 67 :48.

11. Pravilnik o določanju presežnih delavcev v družbi Mura d.d. 2001.

43

PRILOGA

44

SEZNAM SLIK SLIKA 1: Ukvarjanje s kadri kot proces...................................................................8 SLIKA 2: Kadrovska funkcija-stanje in trendi......................................................... 9 SLIKA 3: Planiranje kadrov-naloge........................................................................15 SLIKA 4: Število zaposlenih po organizacijskih enotah v letu 2002......................30 SLIKA 5: Prikaz starostne strukture za leti 1990 in 2000.......................................31 SLIKA 6: Struktura zaposlenih po spolu v letu 2002..............................................32

45

SEZNAM TABEL TABELA 1: Število zaposlenih po organizacijskih enotah v letu 2002………………….30

diplomsko delo vpliv prestrukturiranja podjetja...

Documents