diplomsko tamara ravnak -...

DIPLOMSKO DELO

Tamara Ravnak

Celje, 2016 RA

VN

AK

Tam

ara

D

IPLO

MSK

O D

ELO

2016

MEDNARODNA FAKULTETA

ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE Visokošolski strokovni študijski program 1. stopnje Poslovanje v sodobni družbi

Diplomsko delo

MOTIVACIJA IN MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH TER ŠTUDENTOV NA DELOVNEM MESTU

Tamara Ravnak

Celje, 2016 Mentor: viš. pred. mag. Gregor Jagodič

Zahvaljujem se svojemu mentorju, višjemu predavatelju mag. Gregorju Jagodiču za usmerjanje, svetovanje in strokovno pomoč pri izdelavi diplomskega dela. Hvala tudi Andreji in Sari, ki sta me skozi celoten študij motivirali, spodbujali in mi stali ob strani. Zahvala pa gre tudi moji družini in ostalim prijateljem, ki so verjeli vame.

IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije Tamara Ravnak, z vpisno številko 301121305052, sem avtorica diplomskega dela z naslovom: Motivacija in motiviranje zaposlenih ter študentov na delovnem mestu. S to izjavo zagotavljam: • da sem avtorica diplomskega dela, • da je diplomsko delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela, • da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljala v svojem

delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi navodili ter navedena v seznamu literature,

• da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih in znanstvenih naslovov,

• da je elektronska oblika tega diplomskega dela identična s tiskano obliko diplomskega dela in soglašam z objavo diplomskega dela na svetovnem spletu,

• da sem za še neobjavljena gradiva, preglednice, slike in ostali material, ki sem ga uporabila v diplomskem delu, pridobila soglasje avtorja,

• da sem poskrbela za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost diplomskega dela v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na 1. stopnji.

V Celju, dne ___________ Podpis avtorja: ___________________

IV

POVZETEK Motivacija in motiviranje zaposlenih sta pomembna dejavnika, ki vplivata na uspešnost in delavnost zaposlenega. Učinek delovanja vsakega posameznika se pozna pri rezultatih podjetja. V teoretičnem delu sem zato opisala, katere vrste motivov in motivacije poznamo ter bolj obširno predstavila motivacijske dejavnike in motivacijske teorije, ki so ključnega pomena za doseganje motivacije. Dotaknila sem se tudi demotivacije, ki se ji želimo v vsakdanjem življenju izogniti. Vsako podjetje bi moralo med motivacijskimi modeli in teorijami poiskati tistega, ki jim glede na cilje, strategijo in vizijo najbolj ustreza. Nato bi na tem gradili medsebojne odnose med zaposlenimi ter jih motivirali k pozitivnejšemu pristopu do dela. V empiričnem delu diplomske naloge sem interpretirala rezultate anketnega vprašalnika ter tako prišla do spoznanj, kako na motivacijo in motivacijske dejavnike dejansko gledajo zaposleni. Na podlagi dobljenih rezultatov sem prišla do sklepa, da zaposlene najbolj demotivirajo odnosi s sodelavci, predvsem odnos nadrejenega. Ključne besede: motivacija, motivacijske teorije, motiviranje, zaposleni, študenti ABSTRACT Motivation in general and motivation of employees are two significant factors that have a big influence on productivity of each employee. Every employee plays an important role in the company and with great productivity of each employee, company can achieve a good overall results. In theoretical part I wrote which are the most common types of motivation. In mentioned part I presented which motivation theories play the most important role to achieve good results. But everything it is not as positive as it looks, so we can say that negative factor for every company can be demotivation. Every company should choose their own type of motivation, which should be the part of their long-term vision and strategy. If the strategy and vision of the company are very clearly oriented, then we can build a good relationship between employees and we can also motivate them to choose more positive approach to their work. In empirical part I interpreted the results of survey. Results tell us that the biggest demotivation for employees are relationships with their co-workers, especially relationship between employees and their supervisors can be really bad. Keywords: motivation, motivation theories, employees, students.

V

VSEBINA 1 UVOD ..................................................................................................................................... 5

1.1 Raziskovalni problem in teoretična izhodišča ................................................................. 5 1.2 Namen in cilji .................................................................................................................. 6 1.3 Opredelitev hipotez, predpostavke in omejitve raziskave ............................................... 6 1.4 Raziskovalne metode zbiranja in obdelave podatkov ..................................................... 7

2 MOTIVACIJA, MOTIVIRANJE IN DEMOTIVACIJA ........................................................ 8 2.1 Opredelitev pojmov motiv, motivacija, motiviranje ........................................................ 8

2.1.1 Motiv .......................................................................................................................... 8 2.1.2 Motivacija .................................................................................................................. 8 2.1.3 Motiviranje ................................................................................................................. 9

2.2 Vrste motivov ................................................................................................................. 10 2.2.1 Glede na vlogo v življenju – primarni in sekundarni motivi ................................... 10 2.2.2 Glede na nastanek – podedovani in pridobljeni motivi ........................................... 12 2.2.3 Glede na razširjenost med ljudmi – individualni, regionalni in univerzalni motivi 12 2.2.4 Negativno usmerjeni motivi – frustracije, konflikti ................................................. 12

2.3 Vrste motivacije – notranja in zunanja motivacija ......................................................... 13 2.4 Motivacijski modeli ........................................................................................................ 13

2.4.1 Spodbujanje .............................................................................................................. 13 2.4.2 Pričakovanje ............................................................................................................. 14 2.4.3 Pravičnost ................................................................................................................. 14 2.4.4 Stremljenje k cilju .................................................................................................... 14 2.4.5 Enakost ..................................................................................................................... 15

2.5 Demotivacija ................................................................................................................... 15 3 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ............................................................................................. 17

3.1 Zadovoljstvo pri delu in organizacijska klima ............................................................... 17 3.1.1 Opredelitev pojma organizacijska klima ................................................................. 17 3.1.2 Merjenje delovne klime ........................................................................................... 17 3.1.3 Spreminjanje delovne klime .................................................................................... 18

3.2 Oblikovanje dela ............................................................................................................. 18 3.3 Obogatitev dela ............................................................................................................... 18 3.4 Kreativnost pri delovnih nalogah ................................................................................... 19 3.5 Nagrajevanje ................................................................................................................... 19

3.5.1 Finančno nagrajevanje – osebni dohodek ................................................................ 20 3.5.2 Finančno nagrajevanje – druge ugodnosti pri delu .................................................. 21 3.5.3 Nefinančno nagrajevanje ......................................................................................... 21

3.6 Stalnost zaposlitve .......................................................................................................... 22 3.7 Komuniciranje ................................................................................................................ 22

3.7.1 Notranje komuniciranje ........................................................................................... 22 3.7.2 Informiranje ............................................................................................................. 23

3.8 Letni razgovor ................................................................................................................. 23

VI

3.9 Osebni razvoj .................................................................................................................. 23 3.9.1 Opredelitev razvoja kadrov ...................................................................................... 24 3.9.2 Pristopi k razvoju zaposlenih ................................................................................... 24 3.9.3 Dejavnosti razvoja zaposlenih ................................................................................. 25 3.9.4 Sestavine osebnega razvoja ...................................................................................... 27

4 MOTIVACIJSKE TEORIJE ................................................................................................. 28 4.1 Motivacijska teorija po Maslowu ................................................................................... 28 4.2 Leavittova motivacijska teorija ...................................................................................... 29 4.3 Vroomova motivacijska teorija ...................................................................................... 30 4.4 Herzbergova motivacijska teorija ................................................................................... 30 4.5 Hackman-Oldhmanova motivacijska teorija .................................................................. 31 4.6 Problemsko motivacijska teorija .................................................................................... 32 4.7 Skinnerjeva teorija okrepitve .......................................................................................... 32 4.8 McGregorjeva motivacijska teorija (teorija X in teorija Y) ........................................... 33 4.9 Likertova motivacijska teorija ........................................................................................ 33 4.10 Adelferjeva motivacijska teorija ................................................................................... 34

5 IZVEDBA RAZISKAVE ...................................................................................................... 36 5.1 Opis vzorca ..................................................................................................................... 36 5.2 Zastavljene raziskovalne hipoteze .................................................................................. 37 5.3 Rezultati izvedene raziskave .......................................................................................... 37 5.4 Preverjanje hipotez ......................................................................................................... 47

5.4.1 Preverjanje hipoteze H1 ........................................................................................... 47 5.4.2 Preverjanje hipoteze H2 ........................................................................................... 48 5.4.3 Preverjanje hipoteze H3 ........................................................................................... 48 5.4.4 Preverjanje hipoteze H4 ........................................................................................... 49 5.4.5 Preverjanje hipoteze H5 ........................................................................................... 50

5.5 Predlogi ........................................................................................................................... 50 5.5.1 Materialni motivacijski dejavniki ............................................................................ 50 5.5.2 Nematerialni motivacijski dejavniki povezani z odnosi zaposlenih v podjetju ....... 51 5.5.3 Nematerialni motivacijski dejavniki povezani z delovnimi nalogami ..................... 52

6 ZAKLJUČEK ........................................................................................................................ 53 7 LITERATURA IN VIRI ....................................................................................................... 54 8 PRILOGE .............................................................................................................................. 56 Priloga A: Anketa

VII

SLIKE Slika 2.1: Krožni proces ............................................................................................................. 9 Slika 2.2: Primarne biološke potrebe ........................................................................................ 10 Slika 2.3: Primarne socialne potrebe ........................................................................................ 11 Slika 2.4: Sekundarne potrebe .................................................................................................. 11 Slika 3.1: Vpliv izobraževanja na motivacijo ........................................................................... 23 Slika 4.1: Hierarhija potreb po Maslowu ................................................................................. 28 Slika 4.2: Ponazoritev Leavittove motivacijske teorije ............................................................ 29 Slika 4.3: Hackman-Oldhamov model značilnosti dela ........................................................... 32 Slika 4.4: Povezava med Adelferjevo teorijo, teorijo po Maslowu in Herzbergovo teorijo .... 34 Slika 5.1: Mnenje anketirancev o (ne)zadovoljstvu na njihovem delovnem mestu ................. 38 Slika 5.2: Mnenje anketirancev o njihovih odnosih s sodelavci .............................................. 38 Slika 5.3: Mnenje anketirancev o njihovih odnosih med celotnim timom zaposlenih............. 39 Slika 5.4: Mnenje anketirancev o njihovi motiviranosti za opravljanje njihovega dela .......... 39 Slika 5.5: Mnenje anketirancev o vlivu nadrejenih na njihov potek dela ................................ 40 Slika 5.6: Mnenje anketirancev o motivacijskih dejavnikih, ki jih trenutno motivirajo .......... 42 Slika 5.7: Mnenje anketirancev o motivacijskih dejavnikih, ki bi jih še dodatno motivirali ... 43 Slika 5.8: Mnenje anketirancev o motivacijskih dejavnikih, ki jih največkrat odvrnejo od motiviranosti pri delu ............................................................................................................... 45 Slika 5.9: Delež anketirancev, ki bi svoje trenutno delovno mesto ponovno sprejeli in delež tistih anketirancev, ki svojega trenutnega delovnega mesta ne bi sprejeli ............................... 45 Slika 5.10: Delež anketirancev, ki bi zamenjali svojo trenutno zaposlitev in delež tistih, ki svoje trenutne zaposlitve ne bi zamenjali ................................................................................. 47 PREGLEDNICE Preglednica 3.1: Prednosti in slabosti izobraževanja znotraj in zunaj organizacije ................ 24 Preglednica 3.2: Načini usposabljanja za delo ........................................................................ 26 Preglednica 4.1: Temeljni elementi Herzbergove dvofaktorske teorije .................................. 30 Preglednica 5.1: Vzorec raziskave ........................................................................................... 37 Preglednica 5.2: Anketiranci glede na spol, ki bi jih motivirala možnost varstva otrok ......... 48 Preglednica 5.3: Anketiranci glede na starost, ki bi jih motiviral službeni avtomobil ............ 48

5

1 UVOD 1.1 Raziskovalni problem in teoretična izhodišča V diplomskem delu bom govorila o motivaciji kot enem ključnih dejavnikov pri uspešnem delovanju zaposlenih, saj motivacija usmerja človeka k doseganju ciljev. Če je človek dovolj motiviran, ima hkrati tudi veselje do dela oz. je zagnan in delaven, kar prinaša pozitivne rezultate. To je preprosto pojasnil Schuster (2012, str. 11): »Veselje pri delu prinaša vrhunske rezultate!« Doseganje takšnih rezultatov je pomembno za dolgoročni napredek in dobičkonosnost posameznega podjetja. Da bi uspešno opazili nemotiviranega delavca, moramo poznati značilnosti motiviranega vedenja, kot so: vztrajnost, intenzivnost, učinkovitost, višja raba energije in povečanje aktivnosti zaposlenega ter usmerjenost k cilju (Lamovec, 1986, str. 1). Šele nato lahko s pomočjo motivacijskih teorij zaposlenega motiviramo, tako da bo te značilnosti tudi pridobil. Motivacijske teorije v svoji literaturi dobro opisujejo avtorji Uhan (2000, str. 11–43), Lipičnik (1997, str. 151–193), Zupan (2001, str. 208–215), Černetič (2007, str. 221–269) in drugi. Ene najbolj poznanih motivacijskih teorij so: teorija po Maslowu, Herzbergova teorija ter McGregorjeva teorija X in teorija Y. Maslow v svoji teoriji proučuje motiviranje po hierarhiji človeških potreb, ki jih razdeli na pet stopenj in po konceptu pomembnosti. Pomembnost določenega motivatorja pa se zmanjša oz. izgine z zadovoljitvijo določene potrebe (Uhan, 2000, str. 23). Herzberg dejavnike razvršča na higienike – neprisotnost tega dejavnika prinaša nezadovoljstvo, nasprotno pa prisotnost tega dejavnika ne prinaša zadovoljstva – in motivatorje, ki ob prisotnosti povzročajo zadovoljstvo (Uhan, 2000, str. 25). Teorija X in teorija Y zavzemata dve skrajni stališči o človeškem vedenju, in sicer teorija X pojmuje človeka kot lenega in nezavzetega za delo, medtem ko teorija Y pojmuje človeka kot zainteresiranega za delo (Černetič, 2007, str. 233). Zraven teh treh teorij poznamo še nekaj drugih, ki jih bom prav tako opisala v četrtem poglavju, ki govori o motivacijskih teorijah. Ko ljudje poskušamo zadovoljiti svoje potrebe in doseči zastavljene cilje, se vedemo različno, zato nam pri motiviranju ne bo pomagalo samo poznavanje motivacijskih teorij, temveč tudi poznavanje motivacijskih modelov. Ti modeli so sestavljeni iz različnih elementov, ki spodbujajo ravnanje ljudi na način, kot ga od njih želimo. Ob tem moramo upoštevati tudi človekova čustva, občutke in druge lastnosti (Lipičnik, 1997, str. 169). Opisala bom tudi delitve motivov oz. motivacijskih dejavnikov glede na njihovo vlogo v življenju, glede na njihov nastanek ter glede na njihovo razširjenost med ljudmi (Lipičnik, 1997, str. 154). V tretjem poglavju bom posamezne motivacijske dejavnike, ki najpogosteje motivirajo zaposlene pri opravljanju njihovega dela (npr. nagrajevanje, organizacijska klima, kreativnost pri delovnih nalogah, možnost osebnega razvoja, stalnost zaposlitve idr.) opisala še

6

podrobneje. Dotaknila se bom tudi negativno usmerjenih motivov, kot so frustracije in konflikti, ki ljudi motivirajo k povzročanju škode. Vso teorijo bom preverila še v praktičnem/empiričnem delu, kjer bom anketirane povprašala o zadovoljstvu glede ugodnosti na njihovem delovnem mestu, o medsebojnih odnosih med sodelavci, kateri dejavniki bi jih dodatno motivirali in kateri dejavniki jih največkrat odvrnejo od motiviranosti. Menim, da bosta pomembno vlogo pri dejavnikih motiviranja igrala tudi starost anketiranca, spol in status delovnega razmerja, kar bom ugotovila pri končnih rezultatih anketiranja. 1.2 Namen in cilji Ker je naslov diplomskega dela »Motivacija in motiviranje zaposlenih ter študentov na delovnem mestu«, je ključni namen preučiti čim več strokovne in druge literature na to temo. Prav tako je namen ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki že sedaj vplivajo na opravljanje nalog zaposlenih in kateri motivacijski dejavniki bi delovanje še izboljšali. V teoretičnem delu se bom osredotočila in povzela različna pojmovanja avtorjev, njihove teorije in sklepe. V praktičnem delu pa bom v anketi spraševala zaposlene o njihovem zadovoljstvu z delovnim mestom, o odnosih med sodelavci in nadrejenim ter o različnih motivacijskih dejavnikih. Cilji raziskave bodo tako naslednji: • predstaviti teorije in definicije motivacije iz različne strokovne literature ter od različnih

avtorjev, • pridobiti čim več podatkov o motivaciji na delovnem mestu in jih ustrezno skrčiti na

bistvene podatke, • v anketi raziskati, kaj zaposlene motivira že v tem trenutku, kaj bi jih še dodatno motiviralo

ter kako vplivajo odnosi in komunikacija na motiviranost zaposlenih, • analizirati z anketnim vprašalnikom zbrane podatke, • podajanje predlogov in sklepnih ugotovitev glede na rezultate anketnih vprašalnikov. 1.3 Opredelitev hipotez, predpostavke in omejitve raziskave Pred začetkom raziskave sem si zastavila naslednje hipoteze: • H1: Večina anketiranih je na splošno zadovoljnih z ugodnostmi na delovnem mestu. • H2: Anketirane ženske bi možnost varstva otrok bolj motivirala za opravljanje dela kot

anketirane moške. • H3: Zaposlene do 30. leta bi službeni avtomobil v večji meri dodatno motiviral kot

zaposlene nad 51. letom. • H4: Večino anketiranih od motiviranosti pri delu največkrat odvrne neorganiziranost dela.

7

• H5: Več kot 60 % anketiranih bi svojo trenutno zaposlitev zamenjalo, če bi imeli zagotovljeno drugo delovno mesto.

Predpostavljam, da bodo vsi podatki, pridobljeni iz strokovne literature in drugih virov, dovolj zanesljivi, da jih ne bo treba dodatno preverjati. Prav tako predpostavljam, da bodo anketiranci, ki bodo odgovarjali na anketo, pri tem iskreni. Pri pisanju diplomskega dela me bo omejeval čas, ki ga bom imela za zbiranje podatkov in reševanje anket. Omejitev bo tudi ta, da vsi ljudje ne bodo pripravljeni rešiti ankete. Pri anketah bom omejena tudi geografsko, saj ne bom mogla zajeti prebivalcev iz celotne Slovenije. Ker je pojem motivacije in motiviranja zelo širok, se bom omejila na bistvene podatke, saj bi bilo v nasprotnem primeru diplomsko delo preobsežno. 1.4 Raziskovalne metode zbiranja in obdelave podatkov Naloga diplomskega dela je raziskati, kako so zaposleni in študentje zadovoljni na svojem delovnem mestu ter kaj bi jih še dodatno motiviralo. Opirala se bom na teoretično znanje v knjigah in v praksi pridobljene podatke iz anket. V teoretičnem delu, ki zajema drugo, tretje in četrto poglavje, bom uporabila opisno (deskriptivno) metodo raziskovanja. S pomočjo deskriptivne metode bom opisala različne pojme (kot so: motiv, motivacija, motiviranje) in dejstva. Z metodo kompilacije bom iz strokovne literature povzela spoznanja in sklepe avtorjev. Glede na temo diplomskega dela se bodo spoznanja in povzetki nanašali na vrste motivov, vrste motivacije in kakšni so vzroki, ki zaposlene odvrnejo od motiviranosti pri delu. Prav tako bom povzela ugotovitve o raznih motivacijskih dejavnikih. Naslednja – metoda kompilacije – bo vidna predvsem v četrtem poglavju. Tam bom opisala motivacijske teorije raznih psihologov, ki so jih povzeli avtorji knjig v svoji literaturi. Z metodo komparacije bom primerjala znana dejstva iz teoretičnega dela z rezultati anketnega vprašalnika, ki se bo nanašal na zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. Uporabila bom tudi metodo sintetizacije, saj bom vse rezultate strnila v celoto. V praktičnem delu, v petem poglavju, bom podatke pridobila iz primarnih virov z metodo anketiranja. Uporabila bom anketne vprašalnike, ki jih bom razdelila med zaposlene z redno zaposlitvijo, zaposlene za nedoločen čas in med študente na delovnem mestu. Zbrane podatke bom uredila v preglednice v Excelu in na podlagi podatkov zapisala rezultate. V poglavju preverjanja hipotez bom na osnovi dobljenih rezultatov ovrednotila predhodno postavljene hipoteze.

8

2 MOTIVACIJA, MOTIVIRANJE IN DEMOTIVACIJA 2.1 Opredelitev pojmov motiv, motivacija, motiviranje Vsak avtor ima svoj pogled na to, kaj motivacija predstavlja, zato obstaja tudi veliko razlag o tem pojmu in njegovih izpeljankah. Predstavila bom nekatere, ki se mi zdijo najbolj izpopolnjene in ki po mojem mnenju najbolje opisujejo pojme motiv, motivacijo ter motiviranje. 2.1.1 Motiv Motiv je želja oz. hotenje, katerega osnovni namen je zapolniti primanjkljaj. Pojavlja se tudi v obliki potreb, gonov, nagibov, nagnjenj, teženj ali interesov. Je tudi eden pomembnejših temeljev, ki so potrebni za uspešnost delovanja – zraven človekovega znanja oz. usposobljenosti, psihofizičnih sposobnosti, spoznavnih sposobnosti in vedenja (Ivanko in Stare, 2007, str. 69). V človeku so različni motivi. Kateri motivi prevladujejo pa je odvisno od (Plut, 1995, str. 63): • že uresničenih motivov, • človekove dejavnosti, • stopnje človekovega razvoja in • okolja. 2.1.2 Motivacija Psihologijo motivacije lahko opredelimo kot preučevanje temeljev naših dejanj. Motivacija pojasnjuje razloge za človekova dejanja in sile, ki živa bitja spodbujajo k dejavnostim (Pavšek, 2010, str. 11). Motivacija je psihološko stanje posameznika, ki je usmerjeno k temu, da izpolni določeno potrebo. Opredelimo jo lahko tudi kot duševno stanje, ki človeka spodbuja k delovni aktivnosti (Ivanko in Stare, 2007, str. 70). Motivacija pomeni doseganje rezultatov z zaposlenimi oziroma od njih dobiti najboljše in tako doseči čim boljše rezultate (Ivanuša Bezjak, 2006, str. 89). Uhan (2000, str. 11) pravi: »Bolj določno je motivacija zbujanje hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resničnost. Potreba je razlika med želenim in dejanskim stanjem.«

9

Motivacija je pravzaprav informacija, ki vodi do spremembe potreb in usmeritev (Brajša, 1996, str. 64). Pojem motivacije se nanaša na usmerjeno vedenje oziroma obnašanje in vsebuje vrsto dejavnikov in značilnosti (kot so: vedenje, usmerjenost, organizem, vzrok, namen, cilj ipd.), ki jo opredeljujejo (Kobal Grum, Musek, 2009, str. 2). Motivacija je sila, ki ustvarja vedenje, s katerim potešimo neko potrebo in je moč, ki sproža naša dejanja (Sang, 2001, str. 9). Rajher (2007, str. 9) v svojem delu navaja: »Motivacija je pripravljenost na akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika.« Razlago pojma motivacija je prikazal tudi Černetič (2007, str. 222), ki je motivacijo predstavil kot krožni proces (Slika 2.1). Dražljaj spodbudi človeka, da začuti določeno potrebo, ki jo lahko nato zadovolji le z aktivnostjo. Kot primer: človek se sprehaja mimo pekarne, iz katere prihaja vonj po pečenem kruhu. Ko zazna ta vonj, je lahko vonj dražljaj, ki mu spodbudi potrebo po hrani. Če želi doseči, da ne bo imel več potrebe po hrani (kar predstavlja njegov cilj), mora postati aktiven – oditi v pekarno in kupiti kruh. Ko bo kruh jedel, lahko med procesom nastane nova potreba npr. potreba po pijači ali izločanju.

Slika 2.1: Krožni proces

Vir: Černetič, 2007, str. 222 2.1.3 Motiviranje Motiviranje je proces, ki z določenimi sredstvi spodbuja zaposlene, da bodo učinkovito opravili dane delovne naloge ali delovali v smeri ciljev podjetja (Ivanko in Stare, 2007, str. 70). Motiviranje je bodisi siljenje v neko vedenje bodisi spreminjanje nekega vedenja ali preoblikovanje načina uresničevanja potreb (Brajša, 1996, str. 64).

10

Ker se ljudje med seboj razlikujemo, so tudi naše potrebe različne. Potrebe pa se spreminjajo tudi pri isti osebi v različnih časovnih obdobjih in trenutkih. Ko dosežemo visoko motiviranost zaposlenih, je potrebno to tudi ohranjati, kar lahko storimo z obveščanjem zaposlenih, vzdrževanjem storilnosti, nadzorovanjem vplivov in prijetnejšim delovnim okoljem (Ivanko in Stare, 2007, str. 71). Motiviranje je preprost pojem, ki zadeva vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami zadovoljni s svojim delom (Keenan, 1996, str. 2). 2.2 Vrste motivov Tako kot vsak avtor v svojih strokovnih delih drugače razlaga pojme motiv, motivacija in motiviranje, prav tako različni avtorji motive delijo na različne vrste. Spodaj bom razložila, kako lahko motive delimo glede na vlogo, ki jo imajo v našem življenju, glede na nastanek motivov in glede na to, kako so razširjeni med človeško populacijo. V splošnem veljajo motivi kot nekaj pozitivnega, vendar pa poznamo tudi negativno usmerjene motive in zato bom v nadaljevanju opisala tudi te – poznamo jih pod besedami frustracije in konflikti. 2.2.1 Glede na vlogo v življenju – primarni in sekundarni motivi Glede na vlogo, ki jo imajo motivi pri človeku, lahko te delimo v primarne motive in sekundarne motive. Primarni motivi so tisti motivi, ki človeka silijo k preživetju. Te motive pogosto označimo tudi kot potrebe, ki so lahko biološke ali socialne.

Slika 2.2: Primarne biološke potrebe

Vir: Lipičnik, 1997, str. 155

11

Med biološke potrebe (Slika 2.2) spadajo: potreba po vodi in hrani, potreba po izločanju, potreba po spanju/počitku, seksualne potrebe ter druge. Potrebe, ki spadajo v to skupino, se nanašajo na človekovo biološko zgradbo in so podedovane. Najdemo jih pri celotni človeški populaciji, zato jih imenujemo tudi univerzalne potrebe (Lipičnik, 1997, str. 154). Med socialne potrebe (Slika 2.3) spadajo: potreba po uveljavljenosti, potreba po družbi, potreba po spremembah, potreba po simpatiji in druge. Potrebe, ki spadajo v to skupino, so prav tako primarne in jih moramo nujno zadovoljevati, saj lahko v nasprotnem primeru pride do negativnih posledic. Če ne zadovoljimo potrebe po uveljavljenosti, pride do občutka manjvrednosti. Če ne zadovoljimo potrebe po družbi, lahko pride do občutka osamljenosti. Če ne zadovoljimo potrebe po spremembi, lahko postane nekaj monotono in enolično (Lipičnik, 1997, str. 155).

Slika 2.3: Primarne socialne potrebe

Vir: Lipičnik, 1997, str. 156 Sekundarni motivi so tisti motivi, ki pri človeku povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, kljub temu pa ne povzročajo nezadovoljstva, če niso nezadovoljeni.

Slika 2.4: Sekundarne potrebe


12

Med sekundarne motive (Slika 2.4) spadajo interesi, stališča in navade. Mednje uvrščamo tudi odvisnosti (od alkohola, drog ipd.), saj prav tako predstavljajo potrebe, ki jih je treba zadovoljiti (Lipičnik, 1997, str. 156). 2.2.2 Glede na nastanek – podedovani in pridobljeni motivi Podedovani so tisti motivi, ki jih ima človek že ob rojstvu. Z drugo besedo jih lahko imenujemo tudi primarni motivi, saj usmerjajo človeka v dejanja, ki so nujno potrebna za preživetje. Podedovani motivi so npr.: hrana, žeja, spanje, počitek, spolnost, materinstvo in drugi (Lipičnik, 1998, str. 156). Pridobljeni pa so tisti motivi, ki jih človek pridobi med odraščanjem, staranjem, se pravi med življenjem. Ti motivi pri posamezniku povzročajo zadovoljstvo, niso pa povezani z njegovim preživetjem. Med te motive uvrščamo: moč, uveljavitev, pripadnost, varnost in status (Lipičnik, 1998, str. 156). 2.2.3 Glede na razširjenost med ljudmi – individualni, regionalni in univerzalni motivi Motive, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh, imenujemo univerzalni motivi. Univerzalni motivi so predvsem podedovani motivi – hrana, žeja, spanje in drugi, ki jih ima celotna človeška populacija. Motive, ki srečujemo na določenih območjih, imenujemo regionalni motivi. Motive, ki srečujemo pri posamezniku, imenujemo individualni motivi. Ti se razlikujejo od človeka do človeka (Lipičnik, 1998, str. 157). Npr. za nekoga je lahko motiv avto znamke Lamborghini, za nekoga pa je lahko motiv avto znamke Škoda. 2.2.4 Negativno usmerjeni motivi – frustracije, konflikti Med procesom, ko smo aktivni in želimo zadovoljiti neko potrebo, pa lahko naletimo tudi na ovire. Te so lahko naravne ali socialne, v človeku ali zunaj njega. Kadar gre za ovire, ki se pojavijo v človeku, so to konflikti. Kadar gre za ovire, ki se dogajajo zunaj njega, so to frustracije. Človek teži k zmanjševanju frustracij in konfliktov, te pa lahko rešuje na dva načina: s prilagojenim odzivanjem ali neprilagojenim odzivanjem. Prilagojeno obliko opazimo takrat, ko posameznik trajno in zadovoljivo zmanjša določen konflikt ali frustracijo. Neprilagojeno obliko pa opazimo takrat, ko posameznik konflikt ali frustracijo odstrani samo začasno, s tem pa oteži nadaljnje reševanje (Lipičnik, 1997, str. 157).

13

2.3 Vrste motivacije – notranja in zunanja motivacija Tako kot lahko ločimo različne motive, pa poznamo tudi dve vrsti motivacije. Motivacijo ločimo na zunanjo in notranjo motivacijo – v nadaljevanju ju bom tudi opisala. Notranja motivacija izvira iz nas samih, z našo željo po samouresničevanju in doseganju ciljev. Pri notranji motivaciji so pomembne predvsem tri komponente, in sicer (Ivanko in Stare, 2007, str. 72): • radovednost – zaradi nje težimo po spoznavanju novega, • kompetentnost – zaradi nje težimo k reševanju problemov in nalog, • vzajemno delovanje – zaradi tega poskušamo stimulirati posameznika, da želi dosegati cilje. Zunanja motivacija izvira iz našega okolja in jo zadovoljujemo z določeno dejavnostjo. Primeri zunanje motivacije so: želja po denarju, potreba po varnosti, uveljavljenost (Plut, 1995, str. 63). 2.4 Motivacijski modeli Ko poskušamo ljudje zadovoljiti svoje potrebe in doseči zastavljene cilje, se vedemo v skladu s svojimi potrebami, ki so od posameznika do posameznika različne, zato nam bo pri motiviranju pomagalo poznavanje motivacijskih modelov. Motivacijski modeli so sestavljeni iz različnih elementov, ki spodbujajo ravnanje ljudi na način, kot ga od njih želimo. Ob tem moramo upoštevati tudi čustva posameznika, njegove občutke in drugo. Da bi ustvarili primeren motivacijski model, moramo pri nastajanju modela upoštevati nekatere lastnosti posameznika oz. kako nanj vplivajo: spodbujanje, pričakovanje, pravičnost, enakost in stremeljenje k cilju (Lipičnik, 1997, str. 169). 2.4.1 Spodbujanje Motivacijski model, ki ima za glavni dejavnik spodbujanje, temelji na izkoriščanju zunanjih nagrad. S tem želi vplivati na posameznikovo vedenje, vendar pa zanemarja njegove občutke, pričakovanja in druge notranje dejavnike. Ta motivacijski model izvzema ljudi, ki opravljajo raznolika dela, saj zanje že delo samo pomeni nagrado in so notranje motivirani. Tako imajo na njihovo osebno motivacijo zunanje nagrade celo negativen vpliv in se bo ob prejemanju teh motivacija zmanjšala. Nasprotno pa spodbujanje z zunanjimi nagradami pomaga ljudem, ki jim delo ni zanimivo, saj jih te motivirajo, da opravljajo svoje delo (Ivanko in Stare, 2007, str. 82).

14

2.4.2 Pričakovanje Motivacijski model pričakovanja je eden najbolj uporabljenih med motivacijskimi modeli. Ta model temelji na dveh predpostavkah, da se bo posameznik vedel na določen način v primeru dveh dejavnikov (Treven, 2001, str. 135): • v pričakovanju, da bo določenemu vedenju sledila določena posledica (npr.: večja prodaja,

večja nagrada), • v primeru posledic, da bo ta posledica čim bolj privlačna (nagrada, ki je zaposlenemu še

posebej všeč). 2.4.3 Pravičnost Motivacijski model, ki ima za glavni dejavnik pravičnost, temelji na tem, da zaposleni prejme nagrado in jo primerja s prejeto nagrado sodelavca. Zaposlenemu se mora zdeti zaslužena nagrada poštena in pravična, saj ga to še dodatno motivira. Temeljni dejavniki, ki jih zaposleni upošteva pri tem motivacijskem modelu, so (Ivanko in Stare, 2007, str. 82): • vložek, • prejemki, • oseba za primerjavo. Pri vložku zaposleni upošteva, koliko dela je vložil v podjetje, koliko časa je namenil delu, skratka, koliko je (pozitivno ali negativno) prispeval k delovanju podjetja. Pri prejemkih zaposleni ugotavlja razmerje med njegovimi prejemki za opravljeno delo s tistim, kar je vložil v delovni proces. Pri osebi za primerjavo pa zaposleni upošteva njegov osebni dohodek, stopnjo izobrazbe in delovno dobo. Če zaposleni občuti, da prihaja do nepravičnosti, skuša to izravnati tako, da izkrivlja svoje sposobnosti, izkrivlja resničnost o drugih, poišče drugo osebo za primerjavo, lahko poveča svoj vložek (da bi si zagotovil večjo nagrado), zmanjša svoj vložek (da nadomesti manjšo nagrado) ali celo zapusti svojega delodajalca. 2.4.4 Stremljenje k cilju V primeru, da so zaposleni seznanjeni s ciljem, ki je težko dosegljiv, vendar ga je vseeno možno doseči, jih to še dodatno motivira pri opravljanju dela. Ko zaposleni cilj doseže, dobi občutek, da je uspešen, prepoznaven in spreten pri opravljanju nalog. Ta motivacijski model predpostavlja, da bo zaposleni delovno bolj uspešen, če bo pred seboj imel določen cilj (Ivanko in Stare, 2007, str. 80).

15

2.4.5 Enakost Ta motivacijski model se navezuje na to, da zaposleni pričakuje, da bo od organizacije oz. podjetja dobil nazaj približno takšno vrednost, kot jo je vložil tudi sam. Če se ravnotežje poruši in pride do neenakosti, se zaposleni trudijo to izravnati in nevtralizirati. Ta občutek skušajo zmanjšati na različne načine (Lipičnik, 1997, str. 171): • sabotirajo delovni proces, • zmanjšajo intenzivnost pri opravljanju dela, • želijo imeti višje plačilo (primerno njihovemu vložku v organizacijo), • predčasno zaključujejo z delom, • povečujejo odsotnost z delovnega mesta, • skušajo prepričati sodelavce, da tudi oni vlagajo manj truda v delo. Kadar zaposleni dobi občutek, da je dobil toliko, kot je vložil, to povzroča težnjo, da za enak vložek dobi več. Takšno reagiranje izhaja iz želje po napredku in zato si delavec prizadeva, da bo spremenil svoje vedenje tako, da bo to željo tudi uresničil. Zna se zgoditi, da želijo nadrejeni to težnjo dušiti, saj bodo mislili, da je uperjena proti njim (Lipičnik, 1997, str. 172). Kadar zaposleni dobi več, kot meni, da si je zaslužil, pa si to razlaga s tem, da je nagrado kljub temu dobil pravično. Zaposlenemu takšno stanje prinaša zadovoljstvo in nastane nova težnja po tem, da tega privilegija ne izgubi več. Ob tem zaposleni začenja čutiti neenakost in se vrača k zgornjim dejanjem (Lipičnik, 1997, str. 171). Občutek neenakosti pa je lahko tudi vzrok za neproduktivnost, zato ga moramo kar se da zmanjšati. Zmanjševanje tega občutka lahko poteka na več načinov (Lipičnik, 1997, str. 173): • s poudarjanjem enakosti in nagrad za zaposlene, • s prepoznavanjem dejanskega stanja med danim in dobljenim deležem, • s primerjanjem trenutnih in preteklih dosežkov zaposlenih, • z organiziranjem sestankov, na katerih bi lahko spoznali zaposlene, • z opisom dobitkov glede na ravni uspešnosti, • drugo. 2.5 Demotivacija

Zaposlenega pa lahko (ne)namerno pripravimo do tega, da njegovo notranjo motivacijo uničimo. Če delavca demotiviramo, pa se lahko odloči za odhod iz podjetja. Nekaj najpogostejših razlogov za odhod iz podjetja je (Rajher, 2007, str. 33): • Premalo samostojnosti pri opravljanju delovnih nalog – od delavcev se pričakuje, da bodo

opravljali samo zadane naloge in ne bodo naredili ničesar brez dovoljenja. S tem se pri zaposlenih uniči iniciativnost, v podjetju pa zastaneta razvoj in napredek.

16

• Nezmožnost strokovnega razvoja in dodatnega izobraževanja zaposlenih – če jim delodajalec tega ne omogoča, pogosto začnejo iskati drugega ponudnika.

• Monotonost dela – če je človek sposoben več, kot od njega zahteva delovno mesto, lahko dobi občutek nepomembnosti. Nepomembnost pa povzroči, da zaposleni ne vidi smisla v odgovornem in kakovostnem opravljanju svojih dolžnosti na delovnem mestu.

• Ne-komuniciranje z nadrejenimi – eden izmed razlogov je tudi ta, da nadrejeni svojih zaposlenih ne obvešča o doseganju ciljev. Zaradi tega postane zaposlen negotov.

• Nesmiseln sistem nagrajevanja – vsak dosežek zaposlenega, četudi je povprečen ali odličen dosežek, je nagrajen enako.

• Prezahtevni cilji in prevelika pričakovanja od nadrejenih – zaposleni morajo dobiti naloge, ki ne presegajo njihovih zmožnosti, saj se v nasprotnem primeru sploh ne lotijo opravljanja dane naloge.

• Neustrezno vodenje – nadrejeni neuspešno vodi zaposlene in ima pomanjkanje smisla za delo z zaposlenimi. Prihaja do zapletov in konfliktov.

Zaposleni nezadovoljstvo izražajo na več načinov. Rajher (2007, str. 34) v svojem delu navaja štiri načine, ki jih lahko prepoznamo, če smo nanje pozorni. Prvi izmed načinov izražanja nezadovoljstva je »izhod« oziroma odhod delavca iz podjetja ali zamenjava službe. Drugi izmed načinov izražanja nezadovoljstva je »mnenje«. V tem primeru skuša zaposleni aktivno izboljšati pogoje in situacije, ki mu ne ustrezajo s predlogi izboljšav, diskusijami, razgovori o problemih z nadrejenimi ali skuša te rešiti na lastno roko. Tretji izmed načinov izražanja nezadovoljstva pri zaposlenih je »lojalnost«. Zaposleni kljub svojemu nezadovoljstvu čaka, da se situacija izboljša, zagovarja in zavzema stališča podjetja, vendar lahko ugotovi, da se situacija ne izboljšuje. To lahko vodi v enega izmed ostalih načinov izražanja nezadovoljstva. Četrti način, ki ga uporabljajo zaposleni, je »zanemarjanje«. Zaposleni pri tem načinu dopušča možnost, da se bo situacija še poslabšala. Ker dopušča to možnost, je velikokrat odsoten, izostaja pri delu, zamuja na delovno mesto, njegovo prizadevanje se zmanjša, prav tako se zmanjša vložen trud v delo, poveča pa se število napak pri delu. Da bi se lažje izognili uničevanju motivacije, lahko upoštevamo nekaj nasvetov (Lipičnik, 1997, str. 184): 1. Motivacija je nestabilno stanje. To pomeni, da jo moramo neprestano vzdrževati. 2. Motiviranje zaposlenih je delikatno, saj obstaja nevarnost nesporazumov. To lahko

preprečimo s tem, da ustvarimo ozračje, v katerem si zaposleni zaupajo. 3. Izbira motivacijskih orodij je v skladu z organizacijsko kulturo posamezne organizacije. V

nasprotnem primeru dejavniki ne bodo imeli učinka in bodo nezaželeni. 4. Preden se lotimo motiviranja zaposlenih, ustvarimo določeno organizacijsko kulturo. Če te

ne ustvarimo, lahko pride do neskladja med vrednotami zaposlenih in posledično nemotiviranosti.

17

3 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI 3.1 Zadovoljstvo pri delu in organizacijska klima Pomembno je vedeti, da zadovoljstvo pri delu – kot motivacijski dejavnik – ni statičen in ni trajen. Za zagotavljanje zadovoljstva zaposlenih je potrebno biti aktiven in poslušati, kaj nam zaposleni sporočajo. Če imajo zaposleni zadovoljene osebne cilje, so posledično zadovoljni tudi z delom v podjetju in vanj vložijo več truda. S tem, ko zaposleni vloži več truda pa doseže tudi boljše rezultate, ki so ključnega pomena za uspešnost podjetja. Razlika med organizacijsko klimo in zadovoljstvom zaposlenih je v tem, da gre pri organizacijski klimi za posredno ugotavljanje razmer v podjetju, pri zadovoljstvu zaposlenih pa to ugotavljamo neposredno z osebnim odnosom (Rajher, 2007, str. 24). 3.1.1 Opredelitev pojma organizacijska klima Organizacijska klima je sestavljena iz posameznikov oziroma skupin v organizaciji ter njihovo interakcijo. Vključuje individualno vedenje vsakega zaposlenega, njegovo motivacijo, status in vlogo, prav tako pa tudi skupinsko dinamiko. Organizacijska klima je odvisna tudi od čustev, vrednot, stališč in pričakovanj zaposlenih (Mehle, 2011, str. 4). 3.1.2 Merjenje delovne klime Organizacijska oziroma delovna klima predstavlja organizacijsko razpoloženje, ki se odraža v načinu delovanja organizacije, v njenem splošnem vzdušju in v načinu vedenja zaposlenih v organizaciji. Z merjenjem delovne klime organizacija dobi vpogled v prepričanja in mnenja zaposlenih o njihovem delu, o pogojih dela, delovnem okolju ter organizaciji kot taki (Mehle, 2011, str. 14). Delovno klimo lahko najprimerneje merimo z rezultati, ki so pridobljeni z anketnim vprašalnikom. Pri tem moramo biti pozorni, da opravimo ustrezno analizo in pridemo do pravilnih zaključkov. Lipičnik (1994, str. 235–237) merjenje organizacijske klime razdeli na šest korakov: 1. Pripravljalna dela – v tem koraku skušamo ugotoviti vse tehnične vidike za proučevanje

klime, npr. možnosti financiranja, način zbiranja podatkov, kakšna je pripravljenost zaposlenih za sodelovanje in drugo.

2. Sestava vprašalnika – v tem koraku skušamo ugotoviti vsebinske vidike proučevanja klime. Kateri podatki nas v zvezi z zaposlenimi najbolj zanimajo in jih potrebujemo, da pridemo do pristnih rezultatov ter rešitev.

3. Zbiranje odgovorov – pri zbiranju odgovorov skušamo zaposlenemu zagotoviti anonimnost, saj se anketirani tako lažje izražajo, ker ne pričakujejo sankcij.

18

4. Analiza odgovorov – občutek glede organizacijske klime najhitreje dobimo iz enodimenzionalnih odgovorov, zaželeni pa so večdimenzionalni odgovori, ki nam dajo podrobnejši vpogled.

5. Prezentacija rezultatov – v tej točki moramo biti pozorni na to, da iz rezultatov anketnih vprašalnikov izluščimo resnične odgovore in ne odgovorov, ki bi jih morda želeli pa so se izkazali za drugačne.

6. Načrtovanje akcij – iz ugotovljene delovne klime in ciljev, ki jih ima organizacija, je treba presoditi, ali je treba delovno klimo izboljšati ali ne. Prav tako je treba ugotoviti, na kakšen način bi jo lahko izboljšali.

3.1.3 Spreminjanje delovne klime Zaradi velike konkurence morajo biti današnje organizacije pripravljene na hitre odločitve in spremembe, če ugotovijo, da je organizacijska klima v podjetju neugodna. Ker ljudje praviloma ne marajo sprememb, pa mora vodstvo poskrbeti za ustrezno komunikacijo, da prepriča zaposlene k nujnosti sprememb. Vzroki za odpor proti spremembam so lahko pri vsakem posamezniku različni, npr. pomanjkanje varnosti, negotovost, drugačne navade in običaji, strah pred nerazumevanje problema ter drugo (Mehle, 2011, str. 16). 3.2 Oblikovanje dela Če želimo, da so zaposleni motivirani na svojih delovnih mestih, moramo delo oblikovati tako, da je primerno za naše zaposlene. Kot pokazatelj dobrega oblikovanja dela bo vidna višja storilnost zaposlenih, njihovo zadovoljstvo ter motiviranost za opravljanje danih nalog. K uspešnemu oblikovanju dela vplivajo (Pavšek, 2010, str. 49): • raznolikost dela in delovnih nalog, • samostojnost na delovnem mestu – samostojna izbira načina in opravljanja dela, • odgovornost, • postavljeni izzivi – zaposlen mora izbrati ustrezno znanje in uporabiti določene spretnosti

pri opravljanju nalog, • sodelovanje s sodelavci – možnost izbire pri opravljanju skupinskih nalog, • pomen delovnih nalog – zaposleni se poistovetijo z rezultati, • opredeljeni cilji, • povratne informacije o opravljanju dela. 3.3 Obogatitev dela Vsak zaposlen različno ocenjuje pomembnost svojega dela, njihova uspešnost opravljanja delovnih nalog pa je velikokrat odvisna prav od tega. Zaposleni občutijo, da je njihovo delo pomembno, če ima katero naslednjih karakteristik (Pavšek, 2010, str. 51): • uporaba spretnosti in sposobnosti,

19

• zahteva zaokrožitev celotnih znanj, • delo vpliva na druge posameznike, • če opravljanje dela omogoča samostojnost, • ob koncu opravljene naloge dobijo od nadrejenih povratno informacijo o uspešnosti. Ob upoštevanju zgornjih karakteristik mora nadrejeni delovne naloge oblikovati tako, da zaposlen uporablja kar največ svojega znanja, pri opravljanju dela omogoča zaposlenemu samostojnost, ob koncu delovne naloge pa mu pokaže učinke oziroma rezultate njegovega dela. 3.4 Kreativnost pri delovnih nalogah Eden izmed motivacijskih dejavnikov je tudi kreativnost. Kreativnost lahko razložimo kot ustvarjanje novih idej, iz katerih lahko nastanejo inovacije. Da bi zaposlene spodbudili h kreativnosti, uporabljamo različne metode, ki so lahko skupinske ali individualne. Med največkrat uporabljenimi individualnimi metodami kreativnega mišljenja so npr. iskanje metafor, svobodne asociacije, sestavljanje seznama vprašanj, imitiranje in zastavljanje smešnih vprašanj. Pri individualnih metodah kreativnega mišljenja poskuša vsak posameznik stimulirati svoje lastno mnenje in si prizadevati za učinkovitejše reševanje problemov na svoj način (Pavšek, 2010, str. 52). Med skupinske metode kreativnega mišljenja pa uvrščamo nekaj naslednjih metod (Pavšek, 2010, str. 52): • možganska nevihta (s tujko – »brainstorming«); pri tej metodi skupina ugotavlja, katere

zamisli so lahko rešitev problema; • obrnjena možganska nevihta (s tujko – »inversive brainstorming«); pri tej metodi prehajamo

od zamisli k vprašanjem, npr. kateri so znaki, da bi lahko bila zamisel neuspešna; • zapisovanje misli (s tujko – »brainwriting«); • metoda najizvirnejše zamisli; zaposleni predstavljajo svoje najbolj neobičajne zamisli; • metoda delfi; ta metoda se uporablja za predvidevanja in napovedi s področja tehnološke

prihodnosti; • razprava 66; metoda je podobna metodi možganske nevihte, vendar sta število udeležencev

in čas iskanja idej omejena; • metoda SIL; pri tej metodi se ideje in rešitve združujejo; • metoda 635; udeleženci pisno podajajo ideje. Ni znano, ali so učinkovitejše individualne ali skupinske metode kreativnega mišljenja, imajo pa skupinske metode to prednost, da med zaposlenimi prihaja do interakcije oz. sodelovanja. 3.5 Nagrajevanje

20

Treven (1998, str. 145) v svojem delu navaja: »Z ustreznimi nagrajevanimi strategijami se lahko doseže večja produktivnost in učinkovitost, pa tudi motivacija zaposlenih za izboljšanje njihovih spretnosti in sposobnosti.« Nagrade pa lahko delimo na notranjo in zunanjo skupino nagrad. Notranje nagrade so pogosto manj opazne, mednje pa spadajo raznolikost dela, odgovornost, samostojnost pri delu, možnost udeležbe zaposlenega pri določanju ciljev organizacije, povratni tok informacij, priložnost osebnega razvoja in učenja ter druge. Nasprotno pa so zunanje nagrade lažje prepoznavne in nadzorovane. Te nagrade so pogosto znamenje pozornosti za posameznikove posebne dosežke in imajo na zaposlenega velik motivacijski vpliv. Med zunanje nagrade lahko štejemo različne slovesnosti, podeljevanje nagrad, dopuste, darilne bone, denarne nagrade in podobno (Pavšek, 2010, str. 54). Pojavljajo se tudi strategije, ki temeljijo na spretnosti vsakega posameznika v organizaciji. Zaposleni, ki je pri opravljanju svojega dela spretnejši kot ostali, je upravičen do nagrad, ki temeljijo na njegovi spretnosti in ne na delu, ki ga opravlja. Takšni delavci imajo v organizaciji višjo vrednost. Nagrajevanje lahko delimo v dve skupini: finančno (denarno) in nefinančno (nedenarno) nagrajevanje – opis sledi v nadaljevanju. Zmotno bi lahko mislili, da so denarne nagrade uspešnejše pri motiviranju zaposlenih, vendar je pogosto pomembnejše kaj in kako pogosto nagrajujemo kot s čim. Prav tako naj bi bila bolj pomembna gesta sama kot pa oblika in vrsta nagrade (Mihalič, 2008, str. 27). 3.5.1 Finančno nagrajevanje – osebni dohodek Pod finančno nagrajevanje kot motivacijski dejavnik štejemo predvsem osebni dohodek. Med številno strokovno literaturo in mnenji avtorjev se poraja vprašanje, ali je osebni dohodek osnovni ali temeljni motivacijski dejavnik. Ob rezultatih praktičnega/raziskovalnega dela lahko vidimo, da je osebni dohodek ljudem še vedno eden izmed glavnih motivatorjev, od posamezne teorije motivacije pa je odvisno, v katero skupino jo bomo šteli. Prav tako se moramo zavedati, da denar ne odtehta vseh potreb, ki jih posameznik čuti in jih skuša zadovoljiti. Osebni dohodek zaposlenemu predstavlja višino sredstev, ki jih lahko porabi za osebno potrošnjo in mu s tem omogoča bolj ali manj kvalitetno življenje zanj in za družino. Osebni dohodek je za zaposlenega tudi merilo njegove uspešnosti pri delu in s tem tudi statusa med ostalimi zaposlenimi v organizaciji. Denar je po vseh raziskavah še vedno eden vplivnejših motivacijskih dejavnikov, vendar samo do meje, kjer zadovolji primarne biološke potrebe človeka. Šele ko so zadovoljene te potrebe in imajo zaposleni mnenje, da je njihov dohodek primeren opravljenemu delu, jih pritegnejo tudi nedenarne stimulacije in nagrade. Prav tako ima denar različen vpliv na delavce, ki imajo

21

nižji življenjski standard in na tiste, ki imajo višjega. Delavce z višjim življenjskim standardom denar motivira manj ali enako kot kateri koli drugi motivacijski dejavnik (Rajher, 2007, str. 18). 3.5.2 Finančno nagrajevanje – druge ugodnosti pri delu Medtem ko je osebni dohodek določen že sam po sebi, pa delodajalci uporabljajo tudi druge dodatke k le-temu ali pa so ti obvezni že po zakonu ali kolektivnih pogodbah. Sčasoma se zaposleni na ugodnosti navadijo in jih imajo za stalne, zato njihova motivacijska moč upada. Glavne vrste ugodnosti so (Rajher, 2007, str. 19): • dodatki, • prejemki in • nadomestila. Ugodnosti zaposlenim predstavljajo neko dodatno korist in so jim enako pomembne kot sam osebni dohodek. V Sloveniji lahko dobimo dodatke za delovno dobo ali za pogoje dela. Med pogoje dela prištevamo delovni čas, ki je za zaposlenega manj ugoden – to so nedelje, prazniki in nadure. Prav tako prištevamo način dela – če je delavec v dežurstvu ali v pripravljenosti na domu. Prištevamo pa tudi vplive okolja – če delavec opravlja umazana dela ali je navzoč pri glasnejšem ropotu in hrupu (Rajher, 2007, str. 19). Prejemke lahko delimo v dve skupini, in sicer prejemke iz skupne podjetniške porabe (regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnine, pomoč iz solidarnosti) in povračila stroškov v zvezi z delom (prejemki za prehrano, za prevoz na delovno mesto, za službena potovanja, za nastanitev in prehrano v okviru službene dejavnosti …) (Rajher, 2007, str. 19). Med zadnje dodatke pa spadajo tudi nadomestila. Te prejme zaposleni ob odsotnosti z delovnega mesta, v primeru bolezni, nesreče pri delu, letnega dopusta, izobraževanja v interesu organizacije in v drugih primerih, ki so določeni z zakonom, kolektivno pogodbo ali s splošnimi akti podjetja (Rajher, 2007, str. 19). 3.5.3 Nefinančno nagrajevanje Kot motivacijski dejavniki pa se pojavljajo tudi nefinančne nagrade, ki spodbujajo zavzetost delavcev in krepijo njihov interes za delo. Kot sem že omenila, bo nefinančna nagrada na delavca vplivala šele takrat, ko bo zadovoljen z osebnim dohodkom in ostalimi materialnimi sredstvi. V nadaljevanju bo opisanih nekaj nefinančnih nagrad.

22

3.6 Stalnost zaposlitve Ta motivacijski dejavnik ima na zaposlene pozitivne učinke, saj so pripravljeni pridobiti nova znanja z večjim interesom, prav tako pa prispevajo več predlogov za izboljšave, saj vedo, da s tem ne bodo ogrozili svojih delovnih mest. Večjo pozornost posvečajo tudi izbiri novih sodelavcev in si prizadevajo za dolgoročno uspešnost organizacije. Kljub temu, da stalnost zaposlitve pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih pa delodajalci v današnjih časih težko zagotavljajo stalno zaposlitev. Odločajo se za druge motivacijske dejavnike, ki prav tako motivirajo zaposlene npr. razna usposabljanja in pridobivanja različnih znanj. V primeru, da zaposleni izgubi svoje trenutno delovno mesto v organizaciji, ima (zaradi novo pridobljenih znanj) na trgu večjo možnost, da dobi novo zaposlitev (Zupan, 2001, str. 47). 3.7 Komuniciranje Komuniciranje je kot motivacijski dejavnik pomemben predvsem za to, da zaposleni spoznajo poslovne cilje in rezultate organizacije, ki povečajo motiviranost zaposlenih. Komuniciranje v organizaciji pa lahko delimo na dve skupini – notranje komuniciranje in zgolj informiranje. Več o posameznem komuniciranju bom zapisala v nadaljevanju. 3.7.1 Notranje komuniciranje Eno pomembnejših vlog v notranjem komuniciranju imajo vodje. Če želijo izboljšati delo zaposlenih, se morajo spustiti na komunikacijsko raven delavca in sprejeti njegove ideje ter predloge in delavcev ne smejo samo informirati, ampak jih poslušajo. S tem se izognejo nezainteresiranosti zaposlenih, slabi volji, napakam pri delu in nejevolji do dela, saj si zaposleni v nasprotnem primeru ne upajo komunicirati z nadrejenim (Rajher, 2007, str. 21). Najpomembnejše oblike notranjega, posrednega komuniciranja so (Korošak, 2012, str. 24): • publikacije – mednje spadajo zapisniki, pisma, okrožnice, priročniki, interni časopisi,

bilteni, revije; • obvestila na oglasnih deskah; • avdio-vizualne tehnike – sem sodijo video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali

diapozitivi; • telefonske informacije – pri tem načinu gre za snemanje informacij in novic na telefonski

odzivnik; • interne televizije; • elektronska pošta – podatke preko elektronske pošte lahko hkrati posredujemo vsem

zaposlenim; • nabiralniki predlogov – anonimna pisna komunikacija med zaposlenimi in vodstvom.

23

3.7.2 Informiranje Informiranje v organizaciji pomeni pošiljanje sporočil, podatkov in navodil za opravljanje dela, ne upoštevajoč potrebe, interese in želje zaposlenih. Informiranje je potrebno ob prihodu novosti, pri obveščanju o novi vsebini dela in pri podajanju rezultatov. S tem se organizacija izogne problemom, ki se lahko pojavijo pri razvijanju novega proizvoda (Rajher, 2007, str. 21). 3.8 Letni razgovor Letni razgovori lahko potekajo v primeru spremljanja delovne uspešnosti posameznega zaposlenega, ki lahko podjetju prinesejo vrsto koristnih podatkov. Na podlagi podatkov lahko vodstvo sprejme odločitve o napredovanju, premestitvi, višini osebnega dohodka – za nadpovprečno uspešne delavce. Z ocenjevanjem delovne uspešnosti pa lahko odkrijemo tudi delavce, katerih delovni rezultati ne dosegajo pričakovanih ciljev in oblikujemo ustrezne ukrepe, ki vplivajo na povečanje motivacije zaposlenega. Razgovor med zaposlenim in nadrejenim pa je koristen tudi zato, ker omogoča pomembne stike med delavci in vodjo. Med pogovorom lahko ugotovimo neskladja med cilji organizacije in cilji delavca, želje delavca (glede napredovanja, usposabljanja), mnenje delavca o vzrokih za doseženo delovno uspešnost ali o predlogih za izboljšanje neuspešnosti. Delavec in vodja nato skupaj določita cilje in aktivnosti delavca za prihodnje obdobje (Rajher, 2007, str. 22). Zraven motivacije, ki jo lahko zaposleni dobijo na letnem razgovoru, je ta učinkovit tudi za odpravljanje napak in problemov, izboljšanje dela ter medsebojnih odnosov. Pozitivno pa vpliva tudi na način vodenja in razvoj podjetja (Rajher, 2007, str. 23). 3.9 Osebni razvoj Za mnogo delavcev je osebni razvoj eden pomembnejših motivacijskih dejavnikov. Če podjetje omogoči zaposlenemu dodatno izobraževanje, se od delavca pričakuje, da bo novo znanje uporabljal pri opravljanju delovnih nalog. Izobraževanje delavcu nudi občutek, da je za podjetje pomemben, da mu vodja zaupa in ga nagradi za dosežene rezultate.

Slika 3.1: Vpliv izobraževanja na motivacijo

Vir: Bizjak, 2012, str. 2

24

Ko delavca pošljemo na izobraževanje (Slika 3.1), ga motiviramo, da bo svoje delo opravljal še bolje, saj bo pridobil nova znanja. Z izobraževanjem pa mu vzbudimo še dodatno motivacijo, saj se zaveda, da mu dodatno znanje lahko prinese zahtevnejše naloge in kasneje napredovanje. 3.9.1 Opredelitev razvoja kadrov Krajnc (2008, str. 9) navaja: »Razvoj in usposabljanje zaposlenih je planiran napor za posameznikovo lažje učenje vedenja, povezanega z delom. Namen razvoja in usposabljanja je, da bi se izboljšalo posameznikovo izvajanje – opravljanje dela in učinkovitosti.« Temeljna naloga razvoja kadrov je zagotavljati optimalno poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih v podjetju, glede na trenutno razvitost ter cilje podjetja oziroma organizacije. Razvoj kadrov je povezan s sprejemanjem, razmeščanjem, napredovanjem in izobraževanjem kadrov (Možina in drugi, 1998, str. 45). 3.9.2 Pristopi k razvoju zaposlenih V podjetjih uporabljajo različne pristope k razvoju zaposlenih. Najpogosteje se odločajo za štiri metode: formalno izobrazbo, ocenitev sposobnosti, delovne izkušnje in medsebojne odnose. Preglednica 3.1: Prednosti in slabosti izobraževanja znotraj in zunaj organizacije Izobraževanje znotraj organizacije Izobraževanje zunaj organizacije Prednosti • Programi so prilagojeni potrebam

organizacije, vsebine so uporabne v tem trenutku, problemi pa so aktualni.

• Medsebojno poznavanje udeležencev, dobra komunikacija.

• Možnost prilagajanja izobraževalnih tem določenim razmeram in pogojem organizacije.

• Manjši stroški.

• Izmenjava izkušenj s strokovnjaki iz drugih organizacij.

• Medsebojni stiki. • Primerjanje z drugimi

organizacijami. • Neobremenjenost učiteljev s prakso

v organizaciji.

Slabosti • Ni izmenjave izkušenj z zunanjimi strokovnjaki.

• Problemi so ozko orientirani. • Možnost nesproščene atmosfere zaradi

medsebojnih odnosov. • Ignoriranje lastnih problemov v organizaciji. • Motnje med izobraževanjem.

• Neprilagojenost programov aktualnim problemom.

• Težji prenos znanj, sposobnosti in navad.

• Izobraževalci zunaj organizacije so manj motivirani in zavzeti.

• Večji stroški. Vir: Krajnc, 2008, str. 19 Krajnc (2008, str. 18): »Formalni izobraževalni programi vključujejo tečaje, ki so organizirani v podjetju za zaposlene delavce, krajše seminarje pod vodstvom svetovalcev ali strokovnjakov iz univerz, programe MBA (Master of business administration) ter podiplomske in doktorske

25

programe za direktorje in managerje.« Formalna izobraževanja, ki potekajo znotraj ali zunaj organizacije, pa imajo svoje prednosti in slabosti (Preglednica 3.1). Dejavnost ocenjevanja sposobnosti zajema: zbiranje informacij o vedenju zaposlenih, njihovem slogu komuniciranja, spretnostih zaposlenih ter kako potujejo povratne informacije k tistim, na katere se nanašajo. Najpogosteje je namen ocenjevanja v tem, da se določijo zaposleni, ki imajo menedžerske sposobnosti. Prav tako se z ocenjevanjem razberejo sposobnosti in slabosti sedanjih menedžerjev v organizaciji. Nekatere metode ocenjevanja sposobnosti so (Krajnc, 2008, str. 20–21): • Myer-Briggsov psihološki test – vsebuje več kot sto vprašanj, ki se nanašajo na občutke in

vedenje posameznika v različnih okoliščinah; • ocenjevalno središče – to je metoda, pri kateri več ocenjevalcev ovrednoti delo zaposlenih

pri različnih nalogah; • ocenitev dela – pri tej metodi se zaposlenim zagotovijo informacije o problemih, ki so se

pojavili pri opravljanju njihovih nalog. Prav tako se zaposlenim zagotovijo informacije o načinih za izboljšanje njihovega dela.

K razvoju zaposlenih veliko pripomorejo njihove že pridobljene delovne izkušnje. Podatek o delovnih izkušnjah lahko nadrejeni uporabijo pri razširitvi dela, če želijo zaposlenega premestiti, če želijo kateremu od zaposlenih ponuditi napredovanje ali ga premestiti na nižje delovno mesto (Krajnc, 2008, str. 22). Pri razvoju zaposlenih pa lahko pomagajo tudi medsebojni odnosi, saj se zaposleni povezujejo s sodelavci, ki imajo več izkušenj kot oni sami. To obliko povezovanja in izobraževanja imenujemo mentorstvo (Krajnc, 2008, str. 23). 3.9.3 Dejavnosti razvoja zaposlenih V podjetjih in današnji družbi se vedno več pozornosti namenja razvoju zaposlenih, v okviru razvoja pa potekajo naslednje dejavnosti, ki bodo opisane v nadaljevanju (Krajnc, 2008, str. 24): • učenje, • izobraževanje, • usposabljanje, • razvoj. Pri učenju se pokažejo dolgoročne spremembe v vedenju kot posledice izkušenj ali prakse. Ob učenju na posameznika vplivajo tudi kulturno okolje, dejavnosti, ki jih spremlja in se jih udeležuje, ter delovno okolje. Z učenjem svojih zaposlenih se organizacija prilagaja okolju, poznamo pa dve obliki za organizacijo pomembnega učenja: individualno učenje in učenje na ravni celotne organizacije (Krajnc, 2008, str. 24).

26

Individualno učenje pri posamezniku traja od rojstva do smrti. Posameznik z učenjem pridobiva znanje, spretnosti in navade za svoj razvoj ter spreminja samega sebe. Učenje na ravni organizacije pa prav tako zajema dva načina. Prvi način se nanaša na pospeševanje učenja pri posameznikih – tečaji, izobraževalni seminarji, strokovna potovanja in podobno. Drugi način pa se nanaša na oblikovanje sistemov, s katerimi vplivamo na individualno učenje posameznika in s katerimi nato dosegamo širše cilje organizacije. Izobraževanje je širšega pomena kot usposabljanje. Je dolgotrajen in načrtovan proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad. Z izobraževanjem zaposleni dosegajo boljše rezultate, poveča se produktivnost in kvaliteta, manj je nestrokovnega dela, bolje in hitreje se uvajajo nove metode dela, nadzor delavcev je lahko manj oster, manj je nesreč pri delu, pozna pa se tudi pri zadovoljstvu zaposlenih, ki se prav tako izboljša. Izobraževanje lahko poteka po treh principih: množično izobraževanje, skupinsko izobraževanje ali individualno izobraževanje. Pri množičnem izobraževanju si zaposleni pridobijo učne vsebine neposredno oziroma s poučevanjem. Za to obliko je, kot že ime pove, značilno večje število udeležencev. Učitelj sočasno komunicira z vsemi navzočimi. Za skupinsko izobraževanje je značilno večje število manjših skupin. Zaposleni v skupinah rešujejo naloge, ki so del izobraževalnega procesa. Pri tej obliki izobraževanja se pojavijo prednosti, kot so: večja dejavnost udeležencev, razgibanost dela, sodelovanje v skupinah, kritičnost, strpnost … Individualna oblika izobraževanja temelji na samostojnem delu udeležencev. Prednost te oblike je v tem, da lahko posameznik delo prilagodi svojemu tempu, času in načinu, ki mu najbolj ustreza. Individualna oblika učenja poteka pod nadzorom. Posameznika nadzoruje mentor ali učitelj (Krajnc, 2008, str. 26–32). Usposabljanje je proces razvijanja tistih človekovih sposobnosti, ki jih ta potrebuje pri opravljanju njegovih del in nalog v okviru določene dejavnosti. Na ta način se zaposleni seznanijo z novimi tehnologijami in izboljšajo svojo uspešnost. Smisel osebnega razvoja je obvladovanje samega sebe in svojih odvisnosti. Pri osebnem razvoju moraš prepoznati svoje želje in sposobnosti, da si lahko oblikuješ cilje, ki jih želiš doseči. Temeljni dejavniki osebnega razvoja so zdrav organizem, primerno okolje, naša vzgoja in izobraževanje, dednost in prirojenost ter naše dejavnosti in aktivnosti (Krajnc, 2008, str. 32–35). Poznamo več načinov usposabljanja, ki jih bom primerjala v Preglednici 3.2 in dopisala prednosti ter slabosti posameznega načina. Preglednica 3.2: Načini usposabljanja za delo Metode Prednosti Slabosti Rotiranje Zaposleni so izpostavljeni velikemu

številu del in si tako pridobijo več izkušenj.

Zaposleni se ne počutijo v celoti odgovorni za delo, saj ga opravljajo krajši čas.

Programirane inštrukcije

Zagotovljeno individualno učenje in takojšnje povratne informacije.

Večji stroški, časovno daljše obdobje za razvoj

27

Video stimulacije Informacije dobijo vsi zaposleni. Ni povratnih informacij posameznikov.

Igranje vlog Zaposlen dobi vpogled v druga dela. Ni mogoče ustvariti resnične situacije.

Interaktivni video Hiter način učenja, računalnik pošlje povratne informacije o uspešnosti.

Postopek je drag, zahteva usposobljene ljudi in dražjo opremo.

Vir: Krajnc, 2008, str. 35 3.9.4 Sestavine osebnega razvoja Načrtovanje osebnega razvoja je del načrta v podjetju, ki zajema tri osnovne komponente v razvoju: strokovni razvoj, osebnostni razvoj in delovni razvoj. Pod strokovni razvoj štejemo doseženo strokovno izobrazbo zaposlenega, znanje, sposobnosti in spretnosti, ki si jih je pridobil na poti svojega razvoja z izobraževanjem, izkušnjami na delovnem mestu in v družbenem okolju. Pri strokovnem razvoju gledamo na razvoj človeka z izobraževanjem, z izbiro poklica, z usposabljanjem ali strokovnim izpopolnjevanjem. Tak razvoj človeku zagotavlja napredovanje pri delu (Krajnc, 2008, str. 46). Pri osebnostnem razvoju se razvijajo človeške lastnosti, kot so vrednote, nagnjenja, motivi, stališča in interesi, ki skupaj z znanjem, dosežki ter sposobnostmi oblikujejo osebnost (Krajnc, 2008, str. 46). Delovni razvoj pomeni uveljavitev ali uspeh posameznika na področju njegovega delovanja. Delovnemu razvoju lahko pravimo tudi delovna kariera – razvoju posameznika v okvirih in željah organizacije. Posameznik pri tem zadovoljuje svoje osebne potrebe, organizacija pa skrbi za svojo dolgoročno korist (Krajnc, 2008, str. 46).

28

4 MOTIVACIJSKE TEORIJE 4.1 Motivacijska teorija po Maslowu Teorija po Maslowu govori o tem, da je človek vedno usmerjen k višjim oziroma bolj privlačnim ciljem. Sprva želi človek zadovoljiti svoje primarne/fiziološke potrebe, ki mu omogočajo preživetje. Nato pa si sledijo druge potrebe, kot so potreba po varnosti, potreba po ljubezni in pripadnosti, potreba po ugledu in kot zadnja – potreba po razvoju in uresničevanju svojih (z)možnosti (Slika 4.1) (Pikl, 2013, str. 16). Dokler niso zadovoljene potrebe na najnižji ravni, praviloma ne čutimo potreb iz naslednje skupine.

Slika 4.1: Hierarhija potreb po Maslowu

Vir: Treven, 2001, str. 128 Stopnje potreb po Maslowovi teoriji je v svoji knjigi opisala tudi avtorica Treven (2001, str. 127–129), ki jo bom povzela v nadaljevanju. Na prvi ravni piramide najdemo fiziološke potrebe. Te potrebe so temeljne človekove potrebe, zato so po pomembnosti pred vsemi drugimi. Človek mora zadovoljevati te potrebe zato, da preživi. Med fiziološke potrebe spadajo potreba po spanju, potreba po hrani, vodi, spolnosti, kisiku, gibanju in tako dalje (Treven, 2001, str. 127). Na drugi ravni je potreba po varnosti. Potreba po varnosti se pri nas pojavi takoj, ko zadovoljimo potrebe na prvi ravni. Na tej stopnji človek želi ohraniti svoje bivališče, hrano, zaposlitev, pridobljeni položaj in tako občutiti psihično in socialno varnost. Potrebe na tej stopnji so povezane s tem, da želimo živeti v stabilnem in predvidljivem okolju (Treven, 2001, str. 127). Na tretji ravni so socialne potrebe oziroma potrebe po pripadnosti. Te potrebe se pojavijo zatem, ko je zadovoljena potreba po varnosti. Potreba po pripadnosti je povezana s človekovo željo po tem, da je ljubljen, priznan in želi sodelovati z drugimi ljudmi. Zaradi te potrebe iščemo sebi podobne osebe, spoznavamo ljudi in se z njimi družimo. Do ljudi, ki jih cenimo, izražamo naklonjenost, jih sprejemamo in izražamo ljubezen ter jim kažemo zaupanje (Treven, 2001, str. 127).

29

Četrta potreba v piramidi Maslowa je potreba po spoštovanju. Na tem nivoju želimo spoštovati samega sebe in biti spoštovani tudi od drugih. Med to skupino potreb spadajo tudi potreba po moči, potreba po uveljavljanju, potreba po statusu, potreba po pozornosti, slavi, pomembnosti in podobne. Če so zadovoljene te potrebe, človek bolj zaupa v svoje sposobnosti. V nasprotnem primeru se počutimo podrejeni in nesposobni (Treven, 2001, str. 127). Na najvišji ravni človekovih potreb po Maslowu je potreba po samouresničevanju. Ta raven se pojavi takrat, ko je človek do neke mere že zadovoljil ostale potrebe na nižjih ravneh. To potrebo želimo zadovoljiti zaradi naše želje po tem, da delamo to, za kar smo sposobni. Želimo uresničiti svoje potenciale in postati to, kar lahko postanemo (Treven, 2001, str. 128). Potrebe na višjih ravneh dobijo pomen šele takrat, ko zadovoljimo nižje potrebe. Kot primer: šele ko nismo lačni in žejni ter se počutimo varne, bomo občutili večjo mero ustvarjalnosti. Enako pa velja tudi v nasprotnem primeru. Če človek nima stalnega zaslužka, mu bodo pohvale manj pomembne ali celo nepomembne, saj bo iskal način, kako zadovoljiti osnovne potrebe in plačati račun za elektriko, najemnino ter drugo (Treven, 2001, str. 128). Pomembno je vedeti tudi to, da pri vsakem človeku prevladujejo različne potrebe. Zato so nekaterim pomembnejše potrebe na nižjih ravneh, nekaterim pa potrebe na višjih ravneh. Truditi se moramo zadovoljiti tiste potrebe, ki so za posameznega človeka pomembnejše. 4.2 Leavittova motivacijska teorija Motivacijska teorija po Leavittu temelji na tem, da zaradi pomanjkanja nečesa začnemo čutiti napetost. To napetost nato želimo sprostiti in zato delujemo v smeri, da bi to potrebo tudi zadovoljili. Ko potrebo zadovoljimo, se človek vrne v prvotni sproščen položaj – dokler se ne pojavi nova potreba (Slika 4.2) (Ivanuša Bezjak, 2006, str. 91).

Slika 4.2: Ponazoritev Leavittove motivacijske teorije


30

4.3 Vroomova motivacijska teorija Vroomova motivacijska teorija (Uhan, 2000, str. 26) temelji na tem, da imata organizacija in delavec nasprotujoče si cilje. Organizaciji je cilj, da ima čim večje prihodke in čim višjo delovno učinkovitost, medtem ko vsi delavci nimajo takih ciljev. Posamezen delavec ima lastne cilje, kot so čim višji zaslužek, napredovanje, primerne delovne razmere in drugo. S tem, ko organizacija izpolnjuje svoje cilje, lahko delavci izpolnijo svoje potrebe in obratno. Cilji organizacije so med drugim tudi visoka produktivnost, nizki stroški poslovanja, visoka akumulativnost. Če organizacija uresniči te cilje, lahko tudi delavci dosežejo svoje cilje, kot je med drugim višji zaslužek (Uhan, 2000, str. 26). Vroomova motivacijska teorija je uporabna le v dobro organiziranih delovnih procesih, saj bodo delavci na razložen način dosegali cilje le v primeru, da ne najdejo enostavnejših možnosti za uresničitev svojih ciljev – za višji zaslužek. Če bodo delavci dobili višji zaslužek na drugačen način, bodo delovali v nasprotju s cilji in interesi organizacije oziroma bodo te obšli. Model je uporaben v primerih, kjer imajo delavci v organizaciji visoko stopnjo družbene zavesti (Uhan, 2000, str. 26). 4.4 Herzbergova motivacijska teorija Najbolj poznana med motivacijskimi teorijami je teorija psihologa Fredericka Herzberga. Herzberg je preučeval vpliv zadovoljstva pri delu na človekovo učinkovitost in motiviranost za delo. V svoji teoriji je motivacijske dejavnike razdelil v dve skupini, na higienike in na motivatorje (Preglednica 4.1). Prav zaradi tega, ker motivacijske dejavnike razdeli na dve skupini, se njegova teorija imenuje tudi dvofaktorska teorija (Treven, 2001, str. 129). Preglednica 4.1: Temeljni elementi Herzbergove dvofaktorske teorije Higieniki Motivatorji 1. Nadzor 1. Odgovornost 2. Odnos do vodje 2. Uspeh 3. Osebni dohodek 3. Napredovanje 4. Delovni pogoji 4. Samostojnost 5. Status 5. Pozornost 6. Politika podjetja 6. Razvoj 7. Varnost pri delu 8. Odnos do sodelavcev Vir: Treven, 2001, str. 130 Tako higieniki kot motivatorji na zaposlene vplivajo različno. Higieniki sami po sebi ne spodbujajo ljudi k boljšemu delovanju, ampak zmanjšujejo neprijetnosti in ustvarjajo pogoje za motiviranje. Medtem pa motivatorji neposredno spodbujajo ljudi k delu.

31

Za higienike je značilno, da je nezadovoljstvo manjše, če so prisotni v delovnem okolju, kljub temu pa zadovoljstvo zaradi njih ne bo večje. Kot primere lahko navedemo ustrezno opremljene pisarne, dodatne ugodnosti, možnosti dopustovanja in druge dejavnike, ki vplivajo na zmanjšanje nezadovoljstva in pripomorejo k temu, da zaposleni ostane v podjetju. Po drugi strani pa ti dejavniki ne vplivajo na to, da je človek bolj motiviran ali učinkovit pri opravljanju svojih delovnih obveznosti (Treven, 2001, str. 129). Značilno za motivatorje je, da v delovnem okolju povzročajo večje zadovoljstvo in motivirajo zaposlene pri delu. Če teh dejavnikov pri delu ni, pa ne povzročajo nezadovoljstva. Posameznik, ki mu njegovo delo pomeni izziv, bo zadovoljen in motiviran, da delo opravi čim boljše. Zaposlenemu, ki delo ne pomeni izziva, pa mu to ne bo povzročalo nezadovoljstva, temveč bo odsotno samo zadovoljstvo (Treven, 2001, str. 130). Za nadrejene so pomembni tako eni kot drugi dejavniki, saj lahko oboji motivirajo zaposlene. Motivatorji pri posameznikih izzovejo reakcije in aktivnosti, s higieniki pa odstranijo nepotrebne napetosti. Se pravi, če bo nadrejeni videl nezadovoljstvo zaposlenih, bo izboljšal higienike. Če bo nadrejeni želel povečati učinkovitost zaposlenih, pa bo uporabil motivatorje (Treven, 2001, str. 130). 4.5 Hackman-Oldhmanova motivacijska teorija Hackman in Oldhman sta preučevala medsebojno povezanost štirih skupin spremenljivk:

1. Osebni in delovni učinki. 2. Kritična psihološka stanja. 3. Temeljne razsežnosti dela. 4. Potreba po razvoju.

Na podlagi teh skupin sta zasnovala model značilnosti dela (Slika 4.3), ki predstavlja podlago za motivacijski pristop k oblikovanju dela (Treven, 2001, str. 132). Temeljne razsežnosti dela vplivajo na pojav kritičnih psiholoških stanj (občutek pomembnosti, odgovornost za opravljeno delo). Psihološka stanja pa pri zaposlenem povzročajo veliko motiviranost pri njegovem opravljanju dela. Posledice motiviranosti se poznajo pri osebnih in delovnih učinkih – pri kakovosti izvedbe dela, ki je zaradi tega visoka in pri zadovoljstvu z delom, ki se prav tako poviša (Treven, 2001, str. 133). Osebni in delovni učinki pa so odvisni od treh kritičnih psiholoških stanj. Ta se pri zaposlenem pojavijo, ko učinkovito opravlja svoje delo. Pri prvem kritičnem stanju zaposleni zazna, da je treba delo opravljati zato, ker je to pomembno zanj ali za koga drugega. Drugo stanje – doživljanje odgovornosti – povzroči, da zaposleni dobi občutek osebne odgovornosti za opravljanje dela. Tretje stanje – poznavanje rezultatov dela – pa je pojavi, ko zaposleni lahko

32

oceni uspešnost svojega dela. Hackman-Oldhamov model poudarja pomen individualnih razlik med zaposlenimi, kar pomeni, da je učinek tega modela na zaposlene različen (Treven, 2001, str. 134).

Slika 4.3: Hackman-Oldhamov model značilnosti dela

Vir: Treven, 2001, str. 132 4.6 Problemsko motivacijska teorija Problemsko-motivacijska teorija (Lipičnik, 1998, str. 170) temelji na tem, da človek posamezno situacijo, ki je zanj neprijetna, razglasi za problem in jo skuša spremeniti. Problem bi tako lahko definirali kot stanje v človeku, ki mu povzroča neprijeten občutek in ga sili k reševanju tega. Problem in problemska situacija tako postaneta sili, ki sprožita človekovo aktivnost in narekujeta njegova dejanja. Mnogi pa se zavedajo svojih hotenj in jih nadzorujejo, saj nimajo določenih pogojev, ki bi hotenja zadovoljila. Prav tako nekateri ljudje svoja hotenja skrivajo pred drugimi, kljub temu pa jih pred seboj ne morejo zanikati. Delodajalci lahko problemsko-motivacijsko teorijo izkoristijo tako, da zaposlenim ustvarjajo probleme in jih tako skušajo motivirati k njihovemu reševanju (Lipičnik, 1998, str. 170). 4.7 Skinnerjeva teorija okrepitve Skinnerjeva teorija temelji na predpostavki, da človeško vedenje usmerjajo kazni in nagrade za njegovo vedenje. Nagrade naj bi želeno vedenje spodbujale, kazni pa neželeno vedenje preprečevale. Zaposleni naj bi svoje vedenje ponavljali – če jim je prineslo ugodne posledice – in se iz njega učili – če jim je prineslo neprijetne posledice. S to teorijo lahko zaposlene motiviramo tako, da jih nagradimo in tako bodo želeno vedenje ponovili (Černetič, 2007, str. 231).

33

Po tej teoriji obstajajo štiri strategije, s katerimi lahko nadrejeni spreminjajo vedenje zaposlenih (Černetič, 2007, str. 231): 1. Pozitivna okrepitev – s to tehniko želimo zaposlenega prepričati, da ponavlja želeno

vedenje. Dobro opravljanje dela zaposlenemu prinaša pozitivne posledice, kot so nagrade in priznanja.

2. Negativna okrepitev – s to tehniko nagradimo zaposlene tako, da umaknemo negativne posledice, kadar je njihovo vedenje takšno, kot ga želimo.

3. Kazen – z neprijetnimi posledicami želimo zaposlene odvrniti od neželenega vedenja in discipliniramo nedisciplinirane delavce. Kazni so lahko različne, od pogovora z nadrejenim do denarnih kazni.

4. Ugašanje – pri tej tehniki ne uporabljamo ne kazni in ne nagrad. Vedenje preprosto prezremo in zaradi tega se lahko določeno vedenje neha (npr. človekova napadalnost – popusti, če se zanjo ne zmenimo).

4.8 McGregorjeva motivacijska teorija (teorija X in teorija Y) Teorija po McGregorju se usmerja na dve skrajni možnosti človeškega vedenja. Prav tako pa temelji na prepričanju, da je za uspešnost organizacije ključna motivacija vseh zaposlenih, nanje pa imajo vpliv vodilni delavci. Teorija X predpostavlja, da je povprečen človek po naravi len in se delu izogne ter ga moramo zato nadzorovati. Ljudje iz te skupine imajo majhne ambicije, izogibajo se odgovornosti in zadovoljujejo le svoje nižje potrebe. Nadrejeni morajo takim ljudem določati cilje, nezainteresirane kaznovati, ubogljive pa nagraditi (Černetič, 2007, str. 233). Teorija Y je nasprotna teoriji X in predvideva, da so ljudje zainteresirani za delo. Ljudje iz te skupine radi delajo, prevzemajo odgovornost in so ob tem zadovoljni. Nanje lahko nadrejeni vplivajo z nagrajevanjem in z omogočanjem osebnega razvoja (Černetič, 2007, str. 233). 4.9 Likertova motivacijska teorija Likertova teorija temelji na tem, da je produktivnost zaposlenih odvisna od načina vodenja in od stališč zaposlenih ter njihovega vodje. Stališča, motivi, čustva in interesi zaposlenih so postavljeni v širši organizacijski okvir, kjer je pomembno, kako zaposleni med seboj komunicirajo in se informirajo. Od posameznika je odvisno, kako se bo vedel do drugega, saj vsak zadovoljuje svoje potrebe. Če izberemo neustrezno vedenje, ne zadovoljimo nekaterih potreb in pride do frustracij. Potrebe človeka pri tej motivacijski teoriji delimo na pet skupin (Černetič, 2007, str. 236): 1. Osnovne biološke potrebe (potreba po hrani, dihanju in podobne). 2. Potreba po ljubezni (po prijateljstvu, družini, partnerju, pripadnosti). 3. Potreba po moči (potreba po denarju, ugledu, družbenem položaju in drugo).

34

4. Potreba po svobodi (svobodno izražanje, svobodna izbira odločanja, svoboda govora in podobno).

5. Potreba po zabavi (branje, šport, ples in drugo). 4.10 Adelferjeva motivacijska teorija Clayton Adelfer je dopolnil teoriji Maslowa in Herzberga tako, da je oblikoval model potreb, ki je nekoliko bolj usklajen s sodobnimi empiričnimi raziskavami. Prav tako kot Maslow in Herzberg je razvrstil potrebe ljudi v skupine. Odločil se je za tri skupine temeljnih potreb, in sicer potrebe po obstoju, potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi in potrebe po razvoju (Treven, 2001, str. 131). Potrebe iz prve skupine se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in eksistenčnih potreb. To je skupina potreb, ki jih je Maslow obravnaval kot fiziološke potrebe in potrebe po varnosti. Drugo skupino sestavljajo potrebe, ki so povezane s človekovo željo po vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov. Te je Maslow označil kot socialne potrebe in tiste potrebe, ki se nanašajo na željo posameznika, da bi bil spoštovan od drugih ljudi. V tretji skupini pa so izpostavljene potrebe po razvoju, po človekovi osebni rasti in razvoju. To skupino lahko primerjamo z Maslowovo skupino potreb po spoštovanju in skupino potreb po samouresničevanju (Treven, 2001, str. 131). Pri Adelferjevi teoriji si (v nasprotju s teorijo po Maslowu) posameznik lahko prizadeva za osebni razvoj, čeprav nima zadovoljenih potreb po obstoju ali potreb po povezovanju z drugimi ljudmi. Prav tako se lahko potrebe iz različnih skupin pojavijo hkrati (Slika 4.4). Tudi ta teorija upošteva, da je od posameznika do posameznika odvisno, kakšne so njegove potrebe. Adelferjeva teorija prav tako upošteva, da na potrebe vpliva tudi različno kulturno okolje, izobrazba posameznika in družinske vezi posameznika (Treven, 2001, str. 131).

Slika 4.4: Povezava med Adelferjevo teorijo, teorijo po Maslowu in Herzbergovo teorijo

Vir: Treven, 2001, str. 132

35

Povezanosti dejavnikov lahko prikažemo na primeru: pri prebivalcih Španije, pri katerih je značilna velika pripadnost družini, bo potreba po povezovanju s člani družine pomembnejša od potrebe po obstoju (Treven, 2001, str. 132).

36

5 IZVEDBA RAZISKAVE

5.1 Opis vzorca V empiričnem delu diplomskega dela sem uporabila metodo anketiranja. Izdelala sem anketni vprašalnik (Priloga A), na podlagi katerega sem zasnovala hipoteze. V uvodu sem predstavila sebe in mentorja ter naslov anketnega vprašalnika. Nato sem anketiranega vljudno prosila za sodelovanje pri reševanju ankete. V prvem delu je vprašalnik vseboval tri demografska vprašanja o spolu, starosti ter statusu delovnega razmerja. Sledila so vprašanja, v katerih sem anketirance spraševala o njihovem zadovoljstvu z ugodnostmi, ki jih prejemajo na delovnem mestu. Zanimalo me je, kakšni so njegovi odnosi s sodelavci in kakšni so odnosi med celotnim timom zaposlenih. Zanimalo me je tudi, ali anketiranec meni, da je motiviran za opravljanje svojega dela in kako vpliva odnos nadrejenega na njegov potek dela. Sledili sta vprašanji o motivacijskih dejavnikih. Pri prvem vprašanju so anketiranci ocenjevali motivacijske dejavnike, ki jih trenutno motivirajo – na lestvici od 0 (dejavnik ne vpliva na mojo motiviranost pri delu) do 3 (dejavnik zelo dobro vpliva na mojo motiviranost pri delu). Pri drugem vprašanju so anketiranci ocenjevali motivacijske dejavnike, ki bi jih še dodatno motivirali – prav tako na lestvici od 0 (dejavnik me ne bi dodatno motiviral) do 3 (dejavnik bi me zelo motiviral). Pri obeh vprašanjih so imeli zapisanih 33 motivacijskih dejavnikov. Sledilo je vprašanje o motivacijskih dejavnikih, ki anketiranca odvrnejo od motiviranosti pri delu. Vprašanje je imelo 11 zapisanih motivacijskih dejavnikov, ki so jih anketiranci ocenjevali od 0 (dejavnik ne vpliva na mojo motiviranost) do 3 (dejavnik me zelo odvrne od motiviranosti pri delu). Za konec sta sledili vprašanji o trenutnem delovnem mestu anketiranca. Pri prvem je anketiranec odgovarjal, ali bi se ponovno odločil za trenutno delovno mesto – odgovor je moral tudi pojasniti. Pri drugem pa je anketiranec odgovarjal na vprašanje, ali bi zamenjal trenutno delovno mesto, če bi imel zagotovljeno delo v drugem podjetju. Vprašalnik je bil sestavljen iz 11 vprašanj. Od tega je bilo deset vprašanj zaprtega tipa in eno vprašanje odprtega tipa. Pri zaprtem tipu so bili odgovori že dani, pri odprtem tipu pa smo želeli pridobiti mnenje anketirancev, saj tukaj niso bili omejeni na odgovore. K sodelovanju sem povabila zaposlene, ki imajo sklenjeno pogodbo za določen čas, zaposlene s pogodbo za nedoločen čas in zaposlene, ki opravljajo študentsko delo. Anketo sem sestavila na spletni strani 1ka, ki sem jo nato anketirancem posredovala preko družbene spletne strani Facebook.

Iz preglednice (Preglednica 5.1) je razvidno, da je bilo v raziskavo vključenih 421 anketirancev. Od tega 13 % moških in 87 % žensk. Največ anketirancev je bilo starih do 30 let (48 %), sledijo anketiranci v starosti od 30 do 40 let. Anketirancev starih od 40 do 50 let je bilo 15 %, starejših od 50 let pa 3 %. Rezultati so pokazali, da ima največ anketirancev (46 %) sklenjeno pogodbo za nedoločen čas, sledijo tisti s sklenjeno pogodbo za določen čas (30 %). Anketirancev, ki opravljajo študentko delo, je bilo 24 %.

37

Preglednica 5.1: Vzorec raziskave F % Spol: Moški 56 13 % Ženska 365 87 % Starost: Do 30 let 201 48 % Od 30 do 40 let 142 34 % Od 40 do 50 let 63 15 % Od 50 let naprej 15 3 % Status delovnega razmerja: Študentsko delo 102 24 % Pogodba za nedoločen čas 195 46 % Pogodba za določen čas/redno delo 124 30 %

5.2 Zastavljene raziskovalne hipoteze

V diplomskem delu sem si zastavila naslednje raziskovalne hipoteze: • H1: Večina anketiranih je na splošno zadovoljnih z ugodnostmi na delovnem mestu. • H2: Anketirane ženske bi možnost varstva otrok bolj motivirala za opravljanje dela kot

anketirane moške. • H3: Zaposlene do 30. leta bi službeni avtomobil v večji meri dodatno motiviral kot

zaposlene nad 51. letom. • H4: Večino anketiranih od motiviranosti pri delu največkrat odvrne neorganiziranost dela. • H5: Več kot 80 % anketiranih bi svoje trenutno zaposlitev zamenjalo, če bi imeli

zagotovljeno drugo delovno mesto. 5.3 Rezultati izvedene raziskave

V nadaljevanju bom predstavila raziskavo in podatke, ki sem jih pridobila z vprašalnikom na temo motivacije in motiviranja zaposlenih ter študentov na delovnem mestu. Rezultati vsebujejo grafične prikaze posameznih vprašanj in komentarje. Pri prvem vprašanju so anketiranci odgovarjali na vprašanje o zadovoljstvu z ugodnostmi na delovnem mestu. Rezultati so bili naslednji: 49 % anketiranih je odgovorilo, da bi lahko bilo bolje, 25 % anketiranih je odgovorilo, da so zadovoljni z ugodnostmi, 16 % anketiranih je odgovorilo, da niso zadovoljni, saj ugodnosti ne prejemajo, 10 % je odgovorilo, da niso zadovoljni (Slika 5.1).

38

Slika 5.1: Mnenje anketirancev o (ne)zadovoljstvu na njihovem delovnem mestu

Pri drugem vprašanju so anketiranci odgovarjali na to, kakšni so njihovi odnosi s sodelavci. Kar 66 % anketiranih je odgovorilo, da so njihovi odnosi s sodelavci odlični. 33 % anketiranih je odgovorilo, da bi njihovi odnosi lahko bili boljši, samo 1 % vseh anketiranih pa je odgovoril, da se s sodelavci ne razumejo (Slika 5.2).

Slika 5.2: Mnenje anketirancev o njihovih odnosih s sodelavci

Pri tretjem vprašanju so anketiranci odgovarjali na vprašanje o odnosih med celotnim timom zaposlenih, s katerimi sodelujejo. Kar 67 % anketiranih je odgovorilo, da imajo s sodelavci različna stališča, vendar to ne vpliva negativno na njihov potek dela. 18 % anketiranih je odgovorilo, da ima celoten tim zaposlenih podobna stališča in se odlično razumejo. Le 15 % anketiranih pa je odgovorilo, da imajo sodelavci med seboj različna stališča in da to negativno vpliva na potek dela (Slika 5.3).

25%

49%

10%

16% Da

Lahko bi bilo bolje

Ne

Ne, saj jih neprejemam/-o

66 %

33 %

1 %

Moje odnosi ssodelavci so odličniLahko bi bilo bolje

S sodelavci se nerazumem

39

Slika 5.3: Mnenje anketirancev o njihovih odnosih med celotnim timom zaposlenih

Pri četrtem vprašanju so anketiranci podali svoje mnenje o njihovi motiviranosti za opravljanje svojega dela. 45 % anketiranih je odgovorilo, da so motivirani, vendar bi lahko bili še bolj. 35 % anketiranih je odgovorilo, da so motivirani za opravljanje dela. Kar 20 % anketiranih pa je odgovorilo, da niso dovolj motivirani za opravljanje svojega dela (Slika 5.4).

Slika 5.4: Mnenje anketirancev o njihovi motiviranosti za opravljanje njihovega dela

Pri petem vprašanju so anketiranci odgovarjali o vplivu odnosa nadrejenega na njihov potek dela. 42 % jih je odgovorilo, da nadrejeni ne vpliva na njihov potek dela. 37 % anketiranih je odgovorilo, da jih nadrejeni spodbuja in pripomore k njihovi motiviranosti. 21 % anketiranih pa je odgovorilo, da je njihov nadrejeni nespoštljiv, kar zniža njihovo motiviranost za delo.

18 %

67 %

15 %

Vsi se odlično razumemoin imamo podobnastališča

Sodelavci imamo medseboj različna stališča,vendar to ne vpliva slabona potek dela

Veliko sodelavcem imamed seboj različnastališča, kar slabo vplivana potek dela

35%

45%

20%Da, sem motiviran/-a zaopravljanje svojega delaDa, ampak bi lahko bil/-a še boljNe, nisem dovoljmotiviran/-a

40

Slika 5.5: Mnenje anketirancev o vlivu nadrejenih na njihov potek dela

Pri šestem vprašanju so imeli anketiranci na voljo 33 motivacijskih dejavnikov, ki so jih morali oceniti: 0 – motivacijski dejavnik ne vpliva na njihovo motiviranost pri delu, 1 – motivacijski dejavnik slabo vpliva na njihovo motiviranost pri delu, 2 – motivacijski dejavnik dobro vpliva na njihovo motiviranost pri delu in 3 – motivacijski dejavnik zelo dobro vpliva na njihovo motiviranost pri delu. Motivacijski dejavniki, ki pri večini anketirancev ne vplivajo na njihovo motiviranost pri delu, so (Slika 5.6): • možnost varstva otrok, • organizirani sindikalni izleti s sodelavci, • organizirane zabave s sodelavci, • organizirani kulturni dogodki s sodelavci, • organizirane športne aktivnosti s sodelavci, • službeni računalnik, • službeni mobitel, • službeni avtomobil, • možnost obiska sejmov. Motivacijski dejavniki, ki pri večini anketirancev dobro vplivajo na njihovo motivacijo pri delu, so: • pridobivanje stikov, • organizirane zabave s sodelavci, • podoba in ugled podjetja. Motivacijski dejavniki, ki pri večini anketirancev zelo dobro vplivajo na njihovo motivacijo pri delu, so (Slika 5.6): • finančna stabilnost podjetja,

37%

42%

21%Nadrejeni me spodbujain pripomore k mojimotiviranostiNadrejeni ne vpliva napotek mojega dela

Nadrejeni je nespoštljiv,kar zniža motiviranostza moje delo

41

• priložnost, da pokažem svoje znanje in sposobnosti, • varnost pri delu, • raznovrstnost dela, • udobnost delovnega mesta, • opremljenost delovnega mesta s pripomočki, • denarne nagrade, • dodatni dnevi za dopust, • razporeditev delovnega časa, • zanimivo delo, • samostojnost pri delu, • možnost dodatnega izobraževanja, • možnost sodelovanja pri odločitvah, • možen razvoj kariere, • ustne pohvale za dobro opravljeno delo, • pisne pohvale za dobro opravljeno delo, • dobra komunikacija s sodelavci, • dodatne ugodnosti, • varnost zaposlitve, • možnost redne zaposlitve, • možnost napredovanja, • višina osebnega dohodka. Motivacijska dejavnika, ki trenutno najmanj vplivata na motiviranost anketirancev za delo, sta: možnost varstva otrok z 48 % in službeni mobitel s prav tako 48 %. Motivacijski dejavnik, ki dobro vpliva na motiviranost anketirancev za delo, je podoba in ugled podjetja z 39 %. Motivacijski dejavniki, ki zelo dobro vplivajo na motiviranost anketirancev za delo, so: dobra komunikacija s sodelavci s 60 %, samostojnost pri delu z 61 % in zanimivo delo s 65 %.

42

Slika 5.6: Mnenje anketirancev o motivacijskih dejavnikih, ki jih trenutno motivirajo

Pri sedmem vprašanju so imeli anketiranci na voljo 33 motivacijskih dejavnikov, ki so jih morali oceniti na naslednji način: 0 – motivacijski dejavnik me ne bi dodatno motiviral, 1 – motivacijski dejavnik bi me dodatno motiviral v negativni smeri, 2 – motivacijski dejavnik bi me dodatno motiviral in 3 – motivacijski dejavnik bi me zelo motiviral.

12 %18 %19 %

13 %10 %

15 %3 %

22 %10 %

14 %11 %12 %

5 %4 %

8 %13 %14 %

35 %46 %48 %

44 %39 %41 %

32 %41 %

15 %14 %16 %

8 %9 %

5 %11 %

48 %

17 %17 %

11 %14 %

11 %14 %

8 %15 %

11 %11 %

13 %12 %

4 %5 %

9 %10 %9 %

16 %14 %

15 %

11 %15 %

17 %14 %

15 %14 %

12 %12 %

10 %9 %

7 %11 %

11 %

30 %23 %

19 %39 %

30 %30 %

29 %30 %

32 %28 %

37 %35 %

30 %26 %

32 %22 %22 %

25 %19 %

18 %24 %27 %

27 %32 %

26 %35 %

36 %37 %

35 %37 %

31 %31 %

18 %

41 %42 %

51 %34 %

49 %41 %

60 %33 %

47 %47 %

39 %41 %

61 %65 %

51 %55 %55 %

24 %21 %19 %21 %19 %15 %

22 %18 %

36 %38 %35 %

47 %45 %

57 %47 %

23 %

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

Višina osebnega dohodkaMožnost napredovanja

Možnost redne zaposlitvePodoba in ugled podjetja

Varnost zaposlitveDodatne ugodnosti

Dobra komunikacija s sodelavciPisne pohvale za dobro opravljeno deloUstne pohvale za dobro opravljeno delo

Možen razvoj kariereMožnost sodelovanja pri odločitvahMožnost dodatnega izobraževanja

Samostojnost pri deluZanimivo delo

Razporeditev delovnega časaDodatni dnevi za dopust

Denarne nagradeMožnost obiska sejmov

Službeni avtomobilSlužbeni mobitel

Službeni računalnikOrganizirane športne aktivnosti s sodelavci

Organizirani kulturni dogodki s sodelavciOrganizirane zabave s sodelavci

Organizirani sindikalni izleti s sodelavciOpremljenost delovnega mesta s pripomočki

Udobnost delovnega mesta (npr. klima, sedeži …)Pridobivanje stikovRaznovrstnost dela

Varnost pri deluPriložnost, da pokažem svoje znanje in sposobnosti

Finančna stabilnost podjetjaMožnost varstva otrok

Ne vpliva na mojo motiviranost pri delu Slabo vpliva na mojo motiviranost pri delu

Dobro vpliva na mojo motiviranost pri delu Zelo dobro vpliva na mojo motiviranost pri delu

43

Po pričakovanjih bi večino anketirancev – kar 75 % – denarne nagrade zelo motivirale. Prav tako bi večino anketirancev – 74 % – zelo motivirala višina osebnega dohodka.

Slika 5.7: Mnenje anketirancev o motivacijskih dejavnikih, ki bi jih še dodatno motivirali

3%7 %

14 %12 %9 %8 %

5 %14 %

10 %9 %7 %7 %6 %4 %5 %6 %

4 %29 %

34 %38 %

36 %33 %35 %

28 %35 %

14 %10 %

16 %7 %11 %

5 %10 %

39 %

2 %4 %

3 %8 %

4 %3 %

5 %10 %

8 %6 %

5 %7 %

3 %3 %4 %

4 %2 %

11 %10 %

12 %11 %

13 %13 %

11 %12 %

8 %6 %

7 %6 %

6 %4 %

5 %7 %

20 %25 %

18 %36 %

32 %34 %

31 %29 %

27 %25 %33 %33 %

29 %24 %

29 %23 %

20 %27 %23 %

21 %23 %27 %27 %

32 %27 %

34 %32 %

36 %30 %

34 %29 %

30 %23 %

75 %64 %65 %

44 %55 %55 %

59 %47 %

55 %60 %

55 %53 %

62 %69 %

63 %67 %

74 %33 %33 %

29 %30 %27 %25 %

29 %26 %

44 %52 %

41 %57 %

49 %62 %

55 %31 %

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

Višina osebnega dohodkaMožnost napredovanja

Možnost redne zaposlitvePodoba in ugled podjetja

Varnost zaposlitveDodatne ugodnosti

Dobra komunikacija s sodelavciPisne pohvale za dobro opravljeno deloUstne pohvale za dobro opravljeno delo

Možen razvoj kariereMožnost sodelovanja pri odločitvahMožnost dodatnega izobraževanja

Samostojnost pri deluZanimivo delo

Razporeditev delovnega časaDodatni dnevi za dopust

Denarne nagradeMožnost obiska sejmov

Službeni avtomobilSlužbeni mobitel

Službeni računalnikOrganizirane športne aktivnosti s sodelavci

Organizirani kulturni dogodki s sodelavciOrganizirane zabave s sodelavci

Organizirani sindikalni izleti s sodelavciOpremljenost delovnega mesta s pripomočki

Udobnost delovnega mesta (npr. klima, sedeži …)Pridobivanje stikovRaznovrstnost dela

Varnost pri deluPriložnost, da pokažem svoje znanje in sposobnosti

Finančna stabilnost podjetjaMožnost varstva otrok

Dejavnik me ne bi dodatno motiviral

Dejavnik bi me dodatno motiviral v negativni smeri

Dejavnik bi me dodatno motiviral

Dejavnik bi me zelo motiviral

44

Anketirance bi, z nekoliko manjšim odstotkom odgovorov, zelo motivirali tudi naslednji motivacijski dejavniki: • 69 % anketirancev bi motiviralo zanimivo delo, • 67 % anketirancev bi motivirali dodatni dnevi za dopust, • 65 % anketirancev bi motivirala možnost redne zaposlitve, • 64 % anketirancev bi motivirala možnost napredovanja, • 63 % anketirancev bi motivirala razporeditev delovnega časa, • 62 % anketirancev bi motivirala priložnost, kjer bi pokazali svoje znanje in sposobnosti, • prav tako bi 62 % anketirancev motiviralo, če bi lahko bili samostojni pri delu, • 60 % anketirancev pa bi motivirala tudi možnost razvoja kariere. Pri osmem vprašanju so anketiranci odgovarjali o motivacijskih dejavnikih, ki jih največkrat odvrnejo od motiviranosti pri delu. Motivacijske dejavnike so morali oceniti na naslednji način: 0 – motivacijski dejavnik ne vpliva na mojo motiviranost, 1 – motivacijski dejavnik me dodatno motivira, 2 – motivacijski dejavnik me odvrne od motiviranosti pri delu, 3 – motivacijski dejavnik me zelo odvrne od motiviranosti pri delu. Večina anketirancev – kar 72 % – je odgovorila, da jih nespoštljivost nadrejenega zelo odvrne od motiviranosti pri delu (Slika 5.8). Motivacijska dejavnika, ki sta po odstotkih odgovorov anketirancev sledila temu odgovoru, sta: nespoštljivost sodelavcev s 56 % in nehigienski delovni pogoji s prav tako 56 %.

45

Slika 5.8: Mnenje anketirancev o motivacijskih dejavnikih, ki jih največkrat odvrnejo od

motiviranosti pri delu Pri devetem vprašanju so anketiranci odgovarjali na vprašanje, ali bi ponovno sprejeli svoje trenutno delovno mesto ali ne. 71 % anketirancev je odgovorilo, da bi delovno mesto ponovno sprejeli, 29 % anketirancev pa delovnega mesta ne bi ponovno sprejelo (Slika 5.9).

Slika 5.9: Delež anketirancev, ki bi svoje trenutno delovno mesto ponovno sprejeli in delež

tistih anketirancev, ki svojega trenutnega delovnega mesta ne bi sprejeli

11 %

5 %

10 %

6 %

11 %

14 %

11 %

17 %

19 %

15 %

23 %

7 %

4 %

19 %

6 %

8 %

8 %

6 %

6 %

11 %

10 %

8 %

26 %

19 %

33 %

35 %

36 %

38 %

27 %

38 %

32 %

32 %

31 %

56 %

72 %

38 %

53 %

45 %

40 %

56 %

39 %

38 %

43 %

38 %

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Nespoštljivost sodelavcev(negativna delovna klima)

Nespoštljivost nadrejenega

Višina plače

Neorganiziranost dela

Nemotivirani sodelavci

Monotonost dela

Nehigienski delovni pogoji

Previsoke/prenizke temperaturena delovnem mestu

Nevarnost za poškodbepri opravljanju delovnih nalog

Nezmožnost napredovanja, rasti kariere

Dolg delovnik (več kot 8 ur)

Ne vpliva na mojo motiviranost Dejavnik me dodatno motivira

Dejavnik me odvrne od motiviranosti pri delu Dejavnik me zelo odvrne od motiviranosti pri delu

71 %

29 %Da, delovno mesto biponovno sprejel/aNe, delovnega mesta nebi ponovno sprejel/a

46

Pri desetem vprašanju so morali anketiranci pojasniti svoj prejšnji odgovor – zakaj bi svoje delovno mesto ponovno sprejeli oz. zakaj svojega delovnega mesta ne bi ponovno sprejeli. Anketiranci, ki bi delovno mesto ponovno sprejeli, so navedli naslednje razloge: • izziv s projektom, • pridobitev novih izkušenj in referenc, • ustrezna izobrazba, • zanimivo delo, • bližina delovnega mesta, • samostojnost pri delu, • dober osebni dohodek, • lahko delo, • prejemanje ugodnosti, • stabilnost podjetja, • ustrezen delovni čas, • dobra delovna klima (kolegialnost sodelavcev in pripravljenost priskočiti na pomoč), • odličen tim sodelavcev, • raznoliko delo, • dober odnos z nadrejenimi. Anketiranci, ki delovnega mesta ne bi ponovno sprejeli, so navedli nekaj naslednjih razlogov: • ne ponuja napredovanja in izobraževanja, • minimalen osebni dohodek, • premalo časa za družino, • ne prejemanje pohval, • napor, • nizek dohodek, • premalo inovativno, • ne ustreza izobrazbi, • neustrezni pogoji dela, • prenatrpanost urnika, • nevarnost pri delu, • slabi odnosi med sodelavci. Presenetljivo je bil najpogostejši odgovor ta, da anketiranci službe ne bi sprejeli zaradi nespoštljivosti nadrejenega, mobinga in izvajanja pritiska nad zaposlenimi. Pri zadnjem vprašanju so anketiranci odgovarjali na vprašanje, ali bi zamenjali svoje trenutno delovno mesto, če bi imeli zagotovljeno delo v drugem podjetju. 67 % anketirancev je

47

odgovorilo, da bi zaposlitev zamenjali, 33 % anketirancev pa je odgovorilo, da zaposlitve ne bi zamenjali (Slika 5.10).

Slika 5.10: Delež anketirancev, ki bi zamenjali svojo trenutno zaposlitev in delež tistih, ki

svoje trenutne zaposlitve ne bi zamenjali 5.4 Preverjanje hipotez

V empiričnem delu diplomske naloge sem si zastavila pet hipotez, ki sem jih na osnovi anketnih vprašalnikov potrdila ali ovrgla. Tri hipoteze sem potrdila, dve hipotezi pa ovrgla. Ugotovila sem, da večina anketirancev ni zadovoljna z ugodnostmi na delovnem mestu. Da je odstotek ženk minimalno večji kot odstotek moških, ki bi jih možnost varstva otrok motivirala za opravljanje dela. Prav tako sem ugotovila, da bi bilo samo za 2 % več mladih do dvajsetega leta bolj motiviranih ob prejetju službenega avtomobila, kot starejših od petdesetega leta. Ugotovila sem tudi, da bi večina anketirancev svojo trenutno zaposlitev zamenjala, če bi imeli zagotovljeno drugo delovno mesto. 5.4.1 Preverjanje hipoteze H1

Na začetku smo si zastavili naslednjo hipotezo: večina anketiranih je na splošno zadovoljnih z ugodnostmi na delovnem mestu.

Hipotezo sem ovrgla, saj je le 25 % anketirancev odgovorilo, da so zadovoljni z ugodnostmi na delovnem mestu. 49 % anketirancev je odgovorilo, da bi lahko bilo bolje. 16 % anketirancev je odgovorilo, da niso zadovoljni, saj ugodnosti ne prejemajo. 10 % anketirancev pa je odgovorilo, da z ugodnostmi niso zadovoljni (Slika 5.1). Menim, da je do takega odgovora prišlo zato, ker ljudje velikokrat pričakujejo, da bodo dobili več, kot na koncu dobijo. Ta odgovor se ujema tudi z zadnjima vprašanjema, kjer sem anketirance spraševala o trenutnem delovnem mestu. Večina anketirancev bi se ponovno

67 %

33 % Da, zaposlitev bizamenjal/aNe, zaposlitve ne bizamenjal/a

48

odločila za svoje trenutno delovno mesto, vendar bi večina delovno mesto tudi zapustila, če bi imeli na voljo drugo službo. Če povežemo odgovore, ki so ovrgli to hipotezo in odgovore iz zadnjih dveh vprašanj, lahko sklepamo, da zaposleni ne bi zapustili delovnega mesta, če bi prejemali več ugodnosti. 5.4.2 Preverjanje hipoteze H2

Naslednja hipoteza je bila: anketirane ženske bi možnost varstva otrok bolj motivirala za opravljanje dela kot anketirane moške.

Hipotezo sem potrdila, saj je 55 % žensk odgovorilo, da bi jih možnost varstva otrok še dodatno motivirala, medtem ko je odstotek moških za 5 % manjši (Preglednica 5.2). Preglednica 5.2: Anketiranci glede na spol, ki bi jih motivirala možnost varstva otrok Spol Število vseh

anketirancev Anketiranci, ki bi jih motivirala možnost varstva otrok – v številu

Anketiranci, ki bi jih motivirala možnost varstva otrok – v odstotkih (%)

Moški 56 28 50 % Ženske 365 202 55 % Menim, da je do takšnega rezultata prišlo zato, ker je bilo več anketiranih žensk, ki verjetno že imajo otroka, medtem ko je bilo moških bistveno manj. Prav tako menim, da bi se rezultat ob večjem številu moških anketirancev povišal tudi v odstotkih v njihovo »korist«. V današnjih časih je varstvo otrok še dodaten strošek v družini, naj je to enostarševska družina, družina z več otroki, družina z zaposlenima obema staršema ali katera koli druga oblika družine. Če bi podjetja ali organizacije imele možnost varstva v delovnem času starša, verjamem, da bi zaposleni še z večjo vnemo delovali za cilje podjetja. Izognili bi se stroškom, ki jih prinaša vpis v vrtec ali pa bi te zmanjšali. Tudi to bi lahko bila ena izmed možnosti podjetij – delno financiranje stroškov varstva otrok. Ta možnost ne bi prišla prav samo staršem, kjer obiskuje službo samo eden od njiju, samohranilcem ali samohranilkam, temveč vsem družinam, ki so v finančni stiski. 5.4.3 Preverjanje hipoteze H3

Sledila je hipoteza H3: zaposlene do 30. leta bi službeni avtomobil v večji meri dodatno motiviral kot zaposlene nad 50. letom (Preglednica 5.3).

Preglednica 5.3: Anketiranci glede na starost, ki bi jih motiviral službeni avtomobil Starost anketirancev

Število vseh anketirancev

Anketiranci, ki bi jih motiviral službeni avto – v številu

Anketiranci, ki bi jih motiviral službeni avto – v odstotkih (%)

Do 30. leta 201 111 55 % Nad 50. let 15 8 53 %

49

Hipotezo sem potrdila, saj je 55 % anketiranih do 30. leta odgovorilo, da bi jih službeni avtomobil še dodatno motiviral. Odstotek zaposlenih nad 50. letom starosti, ki bi jih službeni avtomobil dodatno motiviral, je bil za 2 % manjši. Menim, da je do takšnega rezultata prišlo zaradi večjega števila anketiranih v starosti do 30 let. Menim tudi, da odstotek ni tako različen zaradi samega stroška z avtomobilom, ki je precejšen – in si ga tako mladi kot starejši težje privoščijo. Zaradi tega bi jim službeni avtomobil koristil v tej smeri, da bi imeli povrnjene nekatere stroške in bi zato bili bolj motivirani. Možna razlaga je tudi ta, da so starejši pogosto bolj navajeni uporabe svojih avtomobilov in bi jim službeni avto predstavljal nepomemben dodatek, saj bi raje uporabljali svoj avtomobil. Prav tako je možna razlaga tudi ta, da so zaposleni v osnovi sicer zainteresirani za službeni avtomobil, vendar bi bilo to odvisno tudi od modela, starosti in drugih značilnosti avtomobila. Če so anketiranci razmišljali v tej smeri, so označili, da jih službeni avtomobil ne bi motiviral, saj bi bila možnost, da z avtomobilom ne bi bili zadovoljni. Prav tako menim, da nekateri od anketirancev nimajo opravljenega vozniškega izpita in jim službeni avtomobil zaradi tega ne bi koristil. Ena izmed razlag je lahko tudi ta, da imajo zaposleni svojo službo v bližini doma in zato ne potrebujejo prevoznega sredstva. 5.4.4 Preverjanje hipoteze H4

Kot predzadnjo hipotezo sem si zastavila hipotezo H4: večino anketiranih od motiviranosti pri delu največkrat odvrne neorganiziranost dela.

Hipotezo sem ovrgla. Pri vprašanju sta bila možna dva negativna odgovora: • anketiranca motivacijski dejavnik odvrne od motiviranosti, • anketiranca motivacijski dejavnik zelo odvrne od motiviranosti. Odstotke teh dveh odgovorov sem pri vsakem motivacijskem dejavniku seštela in prišla do sklepa, da je največji odstotek – kar 91 % – anketirancev odgovorilo, da jih od motiviranosti najbolj odvrne nespoštljivost nadrejenega (Slika 5.8). Menim, da je do takšnega odgovora prišlo zato, ker je zaposlenemu pogosto določeno delo, sam pa se organizira tako, da je to uspešno in v zastavljenem času tudi opravljeno. Prav tako menim, da so ljudje v današnjih časih psihično izmučeni in jih nespoštljivost ter mobing nadrejenega še dodatno demotivirajo. Zaradi psihične izmučenosti so zaposleni lahko pod stresom že pred grajo ali pritiskom nadrejenega, zato si lahko njegove besede razlagajo preveč agresivno. Sčasoma lahko zaposleni začenja sprejemati dobronamerne graje kot nekaj slabega in ne loči med objektivno kritiko in ponujeno pomočjo. V družinskih podjetjih oz. podjetjih, kjer imajo zaposleni stike tudi izven delovnega mesta, lahko prihaja do mešanja med zasebnimi konflikti in konflikti na delovnem mestu. Zaposleni lahko ima v tem primeru opazke nadrejenega za osebno kritiko in si povedano razlaga na subjektiven način.

50

5.4.5 Preverjanje hipoteze H5

Zadnja hipoteza je bila hipoteza H5: več kot 60 % anketiranih bi svojo trenutno zaposlitev zamenjalo, če bi imeli zagotovljeno drugo delovno mesto.

Hipotezo sem potrdila, saj je 67 % anketirancev odgovorilo, da bi zaposlitev zamenjalo, če bi imeli zagotovljeno drugo delovno mesto (Slika 5.10). Menim, da je do takšnega rezultata prišlo zato, ker bi se tako izognili motivacijskim dejavnikom, ki jih pri trenutnem delovnem mestu odvrnejo od motiviranosti pri delu. Kot sem zapisala že pri hipotezi številka ena, se lahko ti rezultati nanašajo na to, da zaposleni ne prejemajo dovolj ugodnosti oziroma menijo, da bi teh lahko bilo več. Veliko anketirancev je odgovorilo tudi, da bi službo zamenjali, saj jim ta ne ponuja možnosti izobraževanja ali napredovanja. Z izobraževanji znotraj podjetja bi se lahko nadrejeni izognili uhajanju zaposlenih iz podjetja, hkrati pa bi zaposleni s svojim pridobljenim znanjem koristili ciljem organizacije. Podjetja bi lahko v neki meri financirala dodatna izobraževanja, v primeru, da bi se zaposleni želel šolati naprej ali nadaljevati z usposabljanjem. Ob sklenitvi pogodbe bi lahko z vsakim zaposlenim uredili delovni in izobraževalni načrt, ki bi določal, v kolikšnem obsegu bi se lahko zaposleni izobraževal in na katerem področju. V tem primeru bi lahko podjetje pravočasno našlo tudi zamenjavo za delavca, ko bi bil zaradi izobraževanja odsoten z delovnega mesta. 5.5 Predlogi V nadaljevanju bom zapisala nekaj predlogov, kako bi lahko nadrejeni bolj motivirali zaposlene za opravljanje njihovega dela. Z uvedbo naslednjih predlogov bi podjetja lahko izboljšala motivacijo zaposlenih v svojem podjetju. 5.5.1 Materialni motivacijski dejavniki V tem poglavju bom opisala nekatere materialne motivacijske dejavnike, za katere sem v času opravljanja študentskega dela ugotovila, da bi bili kar se da koristni. Naslednji dejavniki pa so bili zapisani tudi v anketnem vprašalniku: • Denarne nagrade – Nadrejeni bi lahko delavce motivirali tako, da bi najuspešnejšega med

njimi nagradili z neko nižjo denarno vsoto. Prav tako bi lahko določili pravila, da zaposlen ne more biti nagrajen dvakrat zaporedoma. S tem bi dali zaposlenim možnost, da je v vsakem mesecu nagrajen drug delavec. Denarno nagrado bi lahko prejel tudi delavec, ki bi na mesečnem sestanku imel najboljši predlog za uspešnejše delovanje podjetja.

• Izboljšanje pogojev za delo – na delovnih mestih bi bile v primeru vročine nameščene klimatske naprave, v primeru hladnejših temperatur pa grelniki. Prav tako bi imeli zaposleni na voljo svoj stalni delovni prostor, kjer bi imeli vse pripomočke za opravljanje dela (računalnik, pisarniški material in drugo).

51

• Pitna voda – zaposlenim na delovnih mestih bi bila redno na voljo pitna voda, ki bi jo dobili iz aparatov za vodo. S tem bi preprečili dehidracijo delavcev oz. v primeru višjih temperatur poskrbeli, da bi se zaposleni lahko odžejali.

5.5.2 Nematerialni motivacijski dejavniki povezani z odnosi zaposlenih v podjetju Pod to poglavje spadajo predvsem odnosi med nadrejenim in zaposlenimi. Te motivacijske dejavnike bom opisala v nadaljevanju: • Sprememba odnosa nadrejenih do svojih sodelavcev – kot smo lahko ugotovili v anketnem

vprašalniku, večino zaposlenih odvrača od motivacije ravno odnos nadrejenega. Ta nad zaposlenim izvaja mobing in skuša s pritiskom prisiliti delavca v bolj uspešno opravljanje nalog. Ta odnos bi se lahko spremenili s tem, da bi skušal nadrejeni na delavca vplivati z ustnimi pohvalami, ko ta uspešno opravi nalogo. Če bi nadrejeni videl, da ima na zaposlenega negativen vpliv, bi lahko svoj odnos spremenil z drugačnim pristopom.

• Biti vzor – nadrejeni bi moral biti vzor obnašanja in delavnosti. S tem, ko nadrejeni zaposlene zaničuje, kaže nespoštovanje, ali drug negativen odnos, zaposlene demotivira za opravljanje dela. Zaposleni nato opravljajo delo zaradi svojih ciljev, ne ciljev podjetja in ko dobijo priložnost, spremenijo delovno mesto in službo. Ob spremembi obnašanja nadrejenih menim, da bi tudi zaposleni spremenili svoj odnos do dela in se trudili biti kar najbolj uspešni.

• Pisne in ustne pohvale – redno prejemanje pohval za delavce, ki bi dosegali standarde in zastavljene nivoje dela. Pohvale bi lahko bile tudi javne, saj menim, da bi na tak način delavcem pomenile še več. S tem bi motivirali tudi druge zaposlene, ki bi želeli prejeti pohvalo ob naslednji priložnosti, da bi bili bolj zagnani in se še z večjo vnemo trudili za lasten uspeh in uspeh podjetja.

• Organizirane zabave s sodelavci – pogosto so to zabave ob koncu leta, tako imenovani zaključki. Zabave bi se lahko organizirale vsaj na pol leta, ali na vsake 3–4 mesece. S tem bi lahko ustvarili večjo povezanost med zaposlenimi in hkrati zmanjšali konflikte.

• Druženja med družinami zaposlenih – ob darovanju, kot je Sv. Miklavž, bi lahko podjetje organiziralo praznovanja, na katerih bi bil poudarek na družinah zaposlenih oziroma njihovih otrocih. Nekdo od zaposlenih bi se lahko preoblekel v Miklavža in otrokom razdelil darila (malenkosti, za katere bi del denarja prispevalo tudi podjetje). S tem bi podjetje dalo vedeti, da jim zaposleni niso pomembni samo kot delovna sila.

• Spodbujati smeh in pozitivno energijo – na ta način bi se zaposleni izognili stresu ali ga zmanjšali.

• Zmanjševanje utrujenosti, zdolgočasenosti in monotonosti delavcev – nadrejeni bi lahko vsak teden izbral enega izmed zaposlenih, ki bi v enem od delovnih dni sodelavce presenetil s čim zabavnim, kot je glasbena točka, lahko bi prinesel pecivo ali kaj podobnega. Tako bi se vsaj enkrat na teden zbrali vsi zaposleni, se skupaj družili in drug drugemu dali energijo in nov zagon za delo.

52

5.5.3 Nematerialni motivacijski dejavniki povezani z delovnimi nalogami V tretje podpoglavje pa sem navedla nematerialne motivacijske dejavnike, ki so tako ali drugače povezani z opravljanjem delovnih nalog zaposlenega in z njegovim delovnim časom. Pri predlogih, ki spadajo v to skupino, sem se odločila napisati naslednje dejavnike: • Sprememba urnikov delovnega časa – zaposleni bi imel natančno določen delovni čas, razen

v primeru, da narava dela to onemogoča. • Redni mesečni sestanki – na sestankih bi lahko zaposleni izvedeli stanje podjetja ter

anonimno podali svoja mnenja in predloge, o katerih bi na sestanku razglabljali. Na ta način bi lahko izrazili svoja nesoglasja, ne da bi imela njihova dejanja negativne posledice. Prav tako bi lahko na sestankih pojasnili mesečne cilje organizacije, kako jih želi podjetje doseči in v kakšnem roku. Tako bi nekatere nejasnosti lahko razrešili že predčasno, preden bi se projekt začel.

• Seznanjanje zaposlenih z rezultati – s tem bi imeli zaposleni boljši vpogled v delovanje podjetja in bi se počutili bolj pomembne. To je lahko pomemben dejavnik pri motivaciji zaposlenega, saj delavec ne deluje v korist podjetja, če se počuti nekoristnega in nevidnega. Na ta način bi zaposleni dobili tudi vpogled v stabilnost podjetja.

• Seznanjanje zaposlenih z novostmi – v primeru novega stroja, nove programske opreme ali česa podobnega, bi imeli zaposleni sestanek, na katerem bi se seznanili z njegovim delovanjem. Tako bi se izognili napakam v uporabi in bi delo opravljali hitreje in učinkoviteje.

• Možnost izobraževanja ali usposabljanja – da bi se izognili uhajanju delovne sile, ki bi zadovoljila svojo težnjo po izobraževanju in nadgrajevanju znanja, bi podjetja lahko organizirala izobraževanja znotraj podjetja. Na ta način bi zaposleni imeli možnost razvijati svoje znanje in sčasoma tudi možnost napredovanja. Hkrati bi z dodatnim znanjem konkurirali ostalim podjetjem in pripomogli pri uspešnosti samega podjetja. Usposabljanja bi lahko potekalo enkrat mesečno ali bolj pogosto – odvisno od narave delovnega mesta.

• V podjetjih bi lahko delavcem nudili poznavanje več delovnih mest. S tem bi se izognili monotonosti, ki je še eden izmed dejavnikov, ki zaposlenega odvrnejo pri motivaciji na delovnem mestu. Podjetje bi s tem pridobilo tudi delavce, ki bi bili sposobni več opravil in bi v primeru bolezni lahko zamenjali sodelavca. Ta možnost bi bila primerna za delovna mesta, kjer se lahko nalog naučiš v razmeroma kratkem času.

• Možnost sodelovanja pri odločitvah – zaposleni bi lahko na sestankih povedali svoje mnenje o reševanju nekega problema ter mnenje o delovanju zaposlenih – lahko bi jih tudi zapisali in tako ostali anonimni.

• Odprtost za zamisli – na mesečnih ali tedenskih sestankih bi zaposleni lahko povedali svoje zamisli, najbolj inovativno bi skušali uresničiti. Izbor najboljše ideje bi lahko potekal tudi anonimno, saj bi ideje lahko zapisali na skupno tablo, zaposleni pa bi nato ocenjevali, katera ideja jim najbolj ustreza.

53

6 ZAKLJUČEK V diplomskem delu sem opredelila različna področja motivacije. Osredotočila sem se na različne vrste motivov, ki jih lahko delimo glede na vlogo v življenju, glede na njihov nastanek in glede na razširjenost med ljudmi. Poznamo pa tudi negativno usmerjene motive, kot so frustracije in konflikti. Prav tako poznamo različne vrste motivacije, motivacijske modele in motivacijske dejavnike. Živimo v svetu, kjer lahko preko medijev izvemo veliko dogodkov, ki nam jemljejo voljo, ljudje so psihično pod pritiskom in težko najdejo pozitivne plati delovanja v svojem okolju. Prav zaradi tega je motivacija na delovnem mestu še toliko pomembnejša, saj se lahko človek s službo zamoti, ob prejetju nagrad, pohval in z lastnim uspehom pa se počuti pomembnejšega in bolj motiviranega za naprej. Če je zaposleni motiviran, se trudi kar najbolje opravljati svoje delo v organizaciji in tako pripomore k dobičku ter njenemu razvoju. Prav tako je pomembno, da podjetje ostane v svojem tržnem okolju konkurenčno in zato morajo poznati in razumeti svoje zaposlene. Vedeti morajo, kateri motivacijski dejavnik zaposlene motivira, s katerim motivacijskim modelom bi dosegli kar največ motiviranosti in kako motivacijo ohranjati oziroma preprečiti, da zaposlene ne demotivirajo. Pri ugotavljanju posameznikovih motivacijskih dejavnikov pa je treba upoštevati posameznikove potrebe, želje in interese. Najboljše odgovore, kaj zaposlene motivira in jim je v podjetju najpomembnejše, je dobro iskati kar pri zaposlenih samih. Zato sem sestavila anketni vprašalnik, ki je anketirance segmentiral po različnih starostnih skupinah, statusu delovnega razmerja in spolu. Iz anketnega vprašalnika sem ugotovila, da so bolj kot materialne nagrade zaposlenim pomembnejši nematerialni motivacijski dejavniki. Anketirance v moji raziskavi tako najbolj motivirajo odnosi s sodelavci, ki so pripravljeni priskočiti na pomoč. Motivira jih tudi samostojnost na delovnem mestu in zanimivo ter inovativno delo. Kljub temu pa bi zaposlene še dodatno motivirale denarne nagrade in višje plačilo. Prav tako je bilo iz raziskave razvidno, da bi anketiranci zamenjali svoje delovno mesto, če bi imeli zagotovljeno novo delovno mesto. Najpogostejši vzrok zamenjave delovnega mesta so anketiranci navedli zaradi nespoštovanja nadrejenega, mobinga na delovnem mestu in nespoštovanja. Iz anketnega vprašalnika je bilo razvidno tudi, da večina anketirancev ni zadovoljnih z ugodnostmi, ki jih prejemajo na delovnem mestu in menijo, da bi lahko bilo bolje. Zaradi tega menim, da bi lahko nadrejeni skušali bolj upoštevati želje podrejenih oziroma jim ponuditi možnost, da povejo svoje želje, mnenje in predloge. To bi lahko naredili anonimno ali na rednih sestankih. Menim, da bi bilo že v osnovi bolje, če bi se nadrejeni odločili, kako bodo motivirali zaposlene. Nato bi izbran motivacijski model ali motivacijske dejavnike le še prilagodili zaposlenim v organizaciji. Tako bi se izognili začetnim neprijetnostim, ki lahko nastanejo, ko delavec pričakuje preveč.

54

7 LITERATURA IN VIRI 1. Bizjak, A. (2010, 2.– 3. december). Izobraževanje kot motivacijski dejavnik. Zbornik 7.

festivala raziskovanja ekonomije in managementa. Pridobljeno s: http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/978-961-266-122-9/prispevki/040.pdf

2. Brajša, P. (1996). Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

3. Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna organizacija.

4. Ivanko, Š., in Stare, J. (2007). Organizacijsko vedenje. Ljubljana: Fakulteta za upravo. 5. Ivanuša Bezjak, M. (2006). Zaposleni – največji kapital 21. stoletja. Maribor: Pro-Andy. 6. Keenan, K. (1996). Kako motiviramo – nasveti za poslovno uspešne. Ljubljana: Mladinska

knjiga. 7. Kobal Grum, D., in Musek, J. (2009). Perspektive motivacije. Ljubljana: Filozofska

fakulteta. 8. Korošak, V. (2012). Organizacijska klima v podjetju Arcont IP (magistrsko delo).

Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor. 9. Krajnc, R. (2008). Osebni razvoj zaposlenih (diplomsko delo). Ekonomsko-poslovna

fakulteta, Maribor. 10. Lamovec, T. (1986). Psihologija motivacije. Ljubljana: Filozofska fakulteta. 11. Lipičnik, B. (1994). Organizacija podjetja 2. knjiga. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 12. Lipičnik, B. (1997). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 13. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 14. Mehle, A. (2011). Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih (diplomsko delo).

B&B višja strokovna šola, Kranj. 15. Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in Partner. 16. Možina, S., Jereb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B., Vodovnik, Z.,

Svetic, A., Stanojevič, M., in Merkač, M. (1998). Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

17. Pavšek, U. (2010). Motivacija na delovnem mestu (diplomsko delo). Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

18. Pikl, M. (2013). Vpliv nagrajevanja na motivacijo zaposlenih (diplomsko delo). Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije, Celje.

19. Plut, H., in Plut. T. (1995). Podjetnik in podjetništvo. Ljubljana: Znanstveno in publicistično središče.

20. Rajher, B. (2007). Motiviranje zaposlenih in zadovoljstvo pri delu v Termah SPA Rogaška, d. d. (diplomsko delo). Ekonomsko poslovna fakulteta, Maribor.

21. Sang H., K. (2001). 1001 način, kako motivirati sebe in druge – Da dobite, kar si želite. Ljubljana: Tuma.

22. Schuster, K. (2012). Se ne greš več?. Ljubljana: Delo. 23. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 24. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Ljubljana: Moderna organizacija.

http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/978-961-266-122-9/prispevki/040.pdf

http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/978-961-266-122-9/prispevki/040.pdf

55

25. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

56

8 PRILOGE Priloga A: Anketni vprašalnik

Priloga A: Anketni vprašalnik

ANKETA Pozdravljeni, sem študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije v Celju in se ukvarjam še z zadnjim dejanjem v času študija – pisanjem diplomske naloge. Za svojo temo sem si izbrala motivacijo in tako je naslov moje naloge: »Motivacija in motiviranje zaposlenih ter študentov na delovnem mestu.« Moj mentor pri diplomskem delu je viš. pred. mag. Gregor Jagodič. Vljudno vas prosim za sodelovanje in čim bolj iskrene odgovore. Označite spol: Ženski Moški Starost: Do 30 let Od 30 do 40 let Od 40 do 50 let Od 50 let naprej Status delovnega razmerja: Študentsko delo Pogodba za nedoločen čas Pogodba za določen čas/ redno delo

1. Ali ste zadovoljni z ugodnostmi, ki jih dobivate na vašem delovnem mestu? Da Lahko bi bilo bolje Ne Ne, saj jih ne prejemam/-o

2. Kakšni so vaši odnosi s sodelavci? Moji odnosi s sodelavci so odlični Lahko bi bilo bolje S sodelavci se ne razumem

3. Kakšni so odnosi med celotnim timom zaposlenih, s katerimi sodelujete? Vsi se odlično razumemo in imamo podobna stališča Sodelavci imamo med seboj različna stališča, vendar to ne vpliva slabo na potek dela Veliko sodelavcem ima med seboj različna stališča, kar slabo vpliva na potek dela

4. Ali menite, da ste motivirani za opravljanje vašega dela? Da, sem motiviran za opravljanje svojega dela Da, ampak bi lahko bil/-a še bolj Ne, nisem dovolj motiviran/-a

5. Kako vpliva odnos nadrejenega na vaš potek dela? Nadrejeni me spodbuja in pripomore k moji motiviranosti Nadrejeni ne vpliva na potek mojega dela Nadrejeni je nespoštljiv, kar zniža motiviranost za moje delo

6. V kolikšni meri vas zapisani dejavniki trenutno motivirajo ob opravljanju vašega dela? Obkroži izbrano številko: 0 – ne vpliva na mojo motiviranost pri delu, 1 – slabo vpliva na mojo motiviranost pri delu, 2 – dobro vpliva na mojo motiviranost pri delu, 3 – zelo dobro vpliva na mojo motiviranost pri delu.

Višina osebnega dohodka 0 1 2 3 Možnost napredovanja 0 1 2 3 Možnost redne zaposlitve 0 1 2 3 Podoba in ugled podjetja 0 1 2 3 Varnost zaposlitve 0 1 2 3 Dodatne ugodnosti 0 1 2 3 Dobra komunikacija s sodelavci 0 1 2 3 Pisne pohvale za dobro opravljeno delo 0 1 2 3 Ustne pohvale za dobro opravljeno delo 0 1 2 3 Možen razvoj kariere 0 1 2 3 Možnost sodelovanja pri odločitvah 0 1 2 3 Možnost dodatnega izobraževanja 0 1 2 3 Samostojnost pri delu 0 1 2 3 Zanimivo delo 0 1 2 3 Razporeditev delovnega časa 0 1 2 3 Dodatni dnevi za dopust 0 1 2 3 Denarne nagrade 0 1 2 3 Možnost obiska sejmov 0 1 2 3 Službeni avtomobil 0 1 2 3 Službeni mobitel 0 1 2 3 Službeni računalnik 0 1 2 3 Organizirane športne aktivnosti s sodelavci 0 1 2 3 Organizirani kulturni dogodki s sodelavci 0 1 2 3 Organizirane zabave s sodelavci 0 1 2 3 Organizirani sindikalni izleti s sodelavci 0 1 2 3 Opremljenost delovnega mesta s pripomočki 0 1 2 3 Udobnost delovnega mesta (npr. klima, sedeži …) 0 1 2 3 Pridobivanje stikov 0 1 2 3 Raznovrstnost dela 0 1 2 3 Varnost pri delu 0 1 2 3 Priložnost, da pokažem svoje znanje in sposobnosti 0 1 2 3 Finančna stabilnost podjetja 0 1 2 3 Možnost varstva otrok 0 1 2 3

7. V kolikšni meri bi vas zapisani dejavniki še dodatno motivirali ob opravljanju vašega dela? Obkroži izbrano številko: 0 – ne vpliva na mojo motiviranost pri delu, 1 – slabo vpliva na mojo motiviranost pri delu, 2 – dobro vpliva na mojo motiviranost pri delu, 3 – zelo dobro vpliva na mojo motiviranost pri delu.

Višina osebnega dohodka 0 1 2 3 Možnost napredovanja 0 1 2 3 Možnost redne zaposlitve 0 1 2 3 Podoba in ugled podjetja 0 1 2 3 Varnost zaposlitve 0 1 2 3 Dodatne ugodnosti 0 1 2 3 Dobra komunikacija s sodelavci 0 1 2 3 Pisne pohvale za dobro opravljeno delo 0 1 2 3 Ustne pohvale za dobro opravljeno delo 0 1 2 3 Možen razvoj kariere 0 1 2 3 Možnost sodelovanja pri odločitvah 0 1 2 3 Možnost dodatnega izobraževanja 0 1 2 3 Samostojnost pri delu 0 1 2 3 Zanimivo delo 0 1 2 3 Razporeditev delovnega časa 0 1 2 3 Dodatni dnevi za dopust 0 1 2 3 Denarne nagrade 0 1 2 3 Možnost obiska sejmov 0 1 2 3 Službeni avtomobil 0 1 2 3 Službeni mobitel 0 1 2 3 Službeni računalnik 0 1 2 3 Organizirane športne aktivnosti s sodelavci 0 1 2 3 Organizirani kulturni dogodki s sodelavci 0 1 2 3 Organizirane zabave s sodelavci 0 1 2 3 Organizirani sindikalni izleti s sodelavci 0 1 2 3 Opremljenost delovnega mesta s pripomočki 0 1 2 3 Udobnost delovnega mesta (npr. klima, sedeži …) 0 1 2 3 Pridobivanje stikov 0 1 2 3 Raznovrstnost dela 0 1 2 3 Varnost pri delu 0 1 2 3 Priložnost, da pokažem svoje znanje in sposobnosti 0 1 2 3 Finančna stabilnost podjetja 0 1 2 3 Možnost varstva otrok 0 1 2 3

8. Kateri dejavniki vas največkrat odvrnejo od motiviranosti pri delu? Obkroži izbrano številko: 0 – ne vpliva na mojo motiviranost pri delu, 1 – slabo vpliva na mojo motiviranost pri delu, 2 – dobro vpliva na mojo motiviranost pri delu, 3 – zelo dobro vpliva na mojo motiviranost pri delu.

Nespoštljivost sodelavcev (negativna delovna klima) 0 1 2 3 Nespoštljivost nadrejenega 0 1 2 3 Višina osebnega dohodka 0 1 2 3 Neorganiziranost dela 0 1 2 3 Nemotivirani sodelavci 0 1 2 3 Monotonost dela 0 1 2 3 Nehigienski delovni pogoji 0 1 2 3 Previsoke/prenizke temperature na delovnem mestu 0 1 2 3 Nevarnost za poškodbe pri opravljanju delovnih nalog 0 1 2 3 Nezmožnost napredovanja, rasti kariere 0 1 2 3 Dolg delovnik (več kot 8 ur) 0 1 2 3

9. Če bi imeli možnost ponovne odločitve, ali bi se znova odločili za to (trenutno)

delovno mesto? Da, delovno mesto bi ponovno sprejel/-a Ne, delovnega mesta ne bi ponovno sprejel/-a

10. Pojasnite svoj prejšnji odgovor. – Zakaj bi se ponovno odločili za to (trenutno) delovno mesto oz. zakaj se za obstoječe delovno mesto ne bi ponovno odločili?

___________________________________________________________________________

11. Bi zamenjali svojo trenutno zaposlitev, če bi imeli zagotovljeno delo v drugem podjetju (oz. na drugem delovnem mestu)?

Da, zaposlitev bi zamenjal/-a Ne, zaposlitve ne bi zamenjal/-a

HVALA ZA SODELOVANJE!

diplomsko tamara ravnak -...

Documents