DIRECCIN DE EQUIPOS NICKY HAYESDirector Editorial y de Produccin:Titulo Original:Jos Tomas Perez BonillaMananging TeamsA Strategy for successGerente Editorial rea Universitaria:Traducido por:Andrs Otero RegueraTeresa AlonsoDiseo de cubierta:DigrafPre impresin:Taller de PublicacionesEditoras de Produccin:Clara M-. De la Fuente Rojo Consuelo Garca AsensioEditora de Desarrollo:M9 del Carmen Roncero OrtegaProduccin Industrial:Susana Pavn SnchezImpresin:Cima

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Cuadros1.1 Qu es el trabajo en equipo? 21.2 Crculos de Calidad y agrupamiento por tareas 91.3 La representacin social en la prctica 171.4 Recomendaciones para la gestin 222.1 La sala de instalacin de bateras elctricas 252.2 Conformidad 282.3 Construcciones personales 362.4 Recomendaciones para la gestin 453.1 Incapacidad adquirida 493.2 Estados de ego Padre-Hijo 563.3 Creacin de equipos: un cuento con moraleja 683.4 Recomendaciones para la gestin 714.1 Profecas que acaban cumplindose 764.2 Delegacin de competencias 834.3 Son necesarios los lderes? 884.4 Recomendaciones para la gestin 955.1 Uso del TC1 en la creacin de equipos 1035.2 El pensamiento de grupo y el desastre del transbordador espacial 1125.3 Equipos, coaccin y holgazanera social 1165.4 Recomendaciones para la gestin 1216.1 El empleado como embajador 1276.2 Tasa de abandono 1366.3 Cmo llevar a cabo las reformas en una organizacin 1416.4 Recomendaciones para la gestin 1477.1 Apoyo a la innovacin 1547.2 Reticencias de la organizacin al trabajo en equipos 1617.3 Valores de un equipo 1677.4 Recomendaciones para la gestin 170

NotaCada uno de los ejemplos de organizacin que se comenta en estos cuadros son casos reales. Por esta razn, es inevitable no mencionar el nombre de las empresas u organizaciones expuestas, por lo que hemos utilizado seudnimos. En algunos casos la organizacin ha permitido que su nombre apareciera en material publicado anteriormente que nosotros utilizamos como fuente para el debate.Prefacio del editor de la coleccinEs esencial comprender la psicologa de los individuos y de los equipos a la hora de trabajar, pues continuamente se producen cambios rpidos y de gran alcance. Las estructuras organizativas se estn transformando radicalmente hasta el punto de que los profesionales y los directores tienen mucha ms autonoma, responsabilidad y se confia ms en ellos. Las organizaciones desean reducir el control central y otorgar competencias a los empleados individuales. Estos empleados se combinan en equipos que, por lo general, son multifuncionales y se centran en un proyecto determinado en vez de constituirse en grupos jerrquicos. La idea tradicional de carrera profesional ha cambiado. Cada vez es ms normal que la carrera de un individuo no se enmarque en una sola organizacin, lo que incide en la importancia que le dan las organizaciones a la lealtad y al compromiso. Ha quedado patente el impacto de la tecnologa de la informacin, con las consecuencias que esto implica en la naturaleza del trabajo y en la reaccin de quienes desempean dicho trabajo.La capacidad del individuo para hacer frente a la escala y a la velocidad del cambio se ha convertido en un tema de importancia capital, y cada vez hay ms publicaciones que tratan el estrs laboral. La importancia de las aptitudes cognitivas y de la personalidad del individuo a la hora de determinar sus logros y su contribucin al trabajo del equipo ha quedado reflejada en el impresionante aumento del uso, por parte de las organizaciones, de tests psicomtricos y procedimientos relacionados. Hoy ms que nunca, es necesario analizar y comprender la experiencia laboral desde un punto de vista psicolgico si lo que queremos es conseguir nuestros objetivos: mayor rendimiento y mejor calidad de vida. Desgraciadamente, demasiado a menudo se pasa por alto este ltimo objetivo, pues las empresas se centran en crear culturas competitivas centradas nicamente en el rendimiento o en el cliente.No es casualidad que el creciente estudio de la tica empresarial y la mayor preocupacin por conseguir condiciones justas hayan ido de la mano de importantes cambios en las organizaciones de finales del siglo XX. A la larga, que haya desequilibrios entre los objetivos y necesidades de los empleados y los objetivos y necesidades de la organizacin es un fracaso. Son muchos los que consideran que el siglo XXI ha de ser el siglo de la innovacin, ms que de la simple reaccin ante la presin. No obstante, las teoras y los estudios psicolgicos indican que la innovacin se lleva a cabo en situaciones en las que los individuos se sienten seguros a la hora de asumir riesgos y en organizaciones en las que el sistema de recompensa fomenta la experimentacin y la investigacin, tan olvidadas en el siglo pasado. La psicologa se enfrenta a un reto empresarial: encontrar la manera de ayudar a las organizaciones a que aprovechen el potencial de sus empleados y viceversa.El objetivo central de la coleccin Psychology at work es interpretar y explicar el comportamiento laboral del individuo en un contexto de continuos cambios, y todo desde el punto de vista de la psicologa ocupacional y organizativa. Cada libro ana investigacin acadmica y experiencias prcticas, y se centra en estudios empricos, ejemplos prcticos y estudios de casos para explicar cada idea. El lector, ya sea estudiante, director o psiclogo, comprobar que cuenta con un breve resumen de lo que se expone en cada captulo y con una gua para aplicar estos principios. Hay libros que estudian reas tradicionalmente estudiadas por la psicologa ocupacional, mientras que otros libros van ms all y abordan temas de creciente inters e importancia. Son esenciales para profesionales de la abogaca y de la medicina, consultores y estudiantes de relaciones humanas y de psicologa ocupacional, pero incluye material que ser de gran ayuda tanto para empresarios como para estudiantes de empresariales. Prueba de ello es que la versin anterior de la coleccin, Essential Business Psychology, fue muy elogiada y recibi el galardn de la Asociacin de Consultoras Empresariales. La coleccin Psychology at Work comparte los objetivos, y algunos ttulos, de la coleccin original pero los libros han sido actualizados y se ha incrementado la variedad de ttulos. A pesar de buscar un mismo pblico, los libros de la nueva serie no siguen un formato de estilo rgido, pues, en consonancia con los tiempos que corren, los autores han tenido libertad para decidir cmo presentar y organizar sus obras. Considero que han realizado una excelente labor y espero que usted comparta mi opinin.Clive Fletcher1Por qu utilizar equipos?

IntroduccinLas empresas modernas se centran cada vez ms en la idea del equipo. Las consultoras proponen reestructurar la organizacin para facilitar el trabajo en equipos, los directores elaboran polticas que destacan la importancia de los equipos dentro de la organizacin y los empresarios ms veteranos recomiendan a su personal que promuevan el trabajo en equipo en sus departamentos. El equipo se ve como la unidad bsica de la vida laboral.Y con razn, pues los equipos tienen un potencial enorme. Cada vez hay ms organizaciones que se han dado cuenta de que pasarse al trabajo de equipos ha tenido consecuencias ms importantes de lo que se pensaba. En el sector de la industria, los directores han constatado que aumentaron los niveles de produccin y los beneficios y que sus empresas mejoraron sus ventas y sus estrategias de marketing tras empezar a trabajar en equipos. En el sector pblico se trabaja eficaz y concienzudamente; los trabajos se han enriquecido, pues el contacto con los clientes o los pacientes es ms directo; y los miembros de cada equipo se apoyan mutuamente a la hora de resolver situaciones difciles. En todo tipo de organizaciones, ya sean pblicas o privadas, los informes revelan que el trabajo en equipo mejora la moral y reduce las altas tasas de abandono.Son afirmaciones muy tajantes, pero de hecho hay quien va ms all. As, Katzenbach y Smith (1993) aseguran que las organizaciones con mayor rendimiento dependen completamente de la creacin de equipos de trabajo fuertes y semiautnomos. Otro tipo de gestin podra ser contraproducente, o incluso daina, ya que a la larga conducira a la organizacin hacia prcticas estticas y al estancamiento. Afirman que el director general que quiera tomar las riendas de una organizacin dinmica debe olvidar cualquier poltica de intervencin. Ha de establecer estructuras y sistemas que permitan que sean los propios equipos quienes se encarguen de la organizacin.Cuadro 1.1

Qu es el trabajo en equipo?La idea de trabajo en equipo no siempre es fcil de entender. La mayora de las organizaciones estructura a su personal en grupos de personas que trabajan juntas pero en los que cada empleado tiene una labor propia. A menudo se denomina a estos grupos equipo. Sin embargo, no es lo mismo conseguir que varias personas trabajen juntas que estar al frente de una organizacin en la que se trabaja en equipos.La esencia del trabajo en equipo es la delegacin de competencias. Consiste en delegar la responsabilidad en los equipos de trabajo para que puedan concentrarse en su trabajo sin que tengan que estar dirigindose continuamente a los niveles superiores dentro de la organizacin. Esto supone darles a los equipos la autoridad necesaria para tomar decisiones da a da sobre su trabajo y otorgarles el poder suficiente para que se aseguren de que las cosas se hacen correctamente.Muchos directores inexpertos (y muchos no tan inexpertos) creen que deben controlar todo lo que sucede en su organizacin o en su departamento, por lo que se muestran reticentes a la hora de otorgar ms competencias a sus empleados para que tomen decisiones por s mismos. Sin embargo, este exceso de control puede resultar muy nocivo. Quien mejor conoce su trabajo es precisamente quien lo est llevando a cabo; y a menudo sabe qu es lo que ha de hacer mejor que sus superiores. Es ms, a la gente le cuesta ms comunicarse libremente si tiene por encima a alguien con autoridad, por lo que a menudo los directores no saben los problemas que estn causando al tomar una decisin inadecuada.A pesar de que algunos directores ven la dea del trabajo en equipo como una amenaza para sus propios puestos de trabajo, se trata ms bien de lo contrario. El director es el que toma la decisin global y estratgica que permite que la organizacin o el departamento siga en marcha. El director representa a su departamento ante los superiores y se encarga de iniciar proyectos de largo alcance, como cursos de formacin, que sus empleados no pueden ni imaginar. Y, lo ms importante, el director es el responsable de que su equipo logre realizar su trabajo, el que siempre est ah cuando se necesita y el que debate con el equipo su direccin y sus metas. Por tanto, los directores desempean un papel muy importante, lo nico que no hacen, en una estructura de trabajo en equipos, es realizar el trabajo del da a da. Delega en su equipo para que se encargue de ello.Vemos as que el trabajo en equipo es muy distinto del sistema antiguo, autoritario, de alto control que, desgraciadamente, sigue abundando. Y adems es mucho ms eficaz. Los psiclogos de la organizacin se dieron cuenta hace mucho tiempo de que a la gente a la que se le da responsabilidades acta de forma mucho ms responsable. Cuando los sistemas son autoritarios y estrictos, los empleados se muestran pasivos, resentidos y la comunicacin empeora visiblemente. Por el contrario, con el trabajo en equipo la gente se siente valorada y trabaja mejor al saber que se aprecian los esfuerzos que hace. Adems, la gente se esfuerza por ser ms profesional en su contexto y por asumir sus responsabilidades seriamente. Y todo esto no hace sino beneficiar a la empresa.Tampoco hay que pensar que el trabajo en equipo es la panacea. Como afirm Guest (1995), para transformar una organizacin hay que intervenir en todos sus niveles, no basta con reformar slo los grupos de trabajo. Cuando el Grupo Rover transform sus prcticas empresariales (y se dispararon su rentabilidad y su cuota de mercado), el trabajo en equipo fue tan slo uno de los muchos cambios que se llevaron a cabo en la organizacin (vase Tabla 1.2). No obstante, el trabajo en equipos involucr directamente a los empleados de la organizacin y gener un ambiente en el que todos podan trabajar juntos para que la empresa triunfara. El trabajo en equipo permite que la empresa aproveche las ideas y el potencial de su personal para mejorar su rendimiento.Puede que el mundo empresarial siga algunas modas, pero una organizacin nunca efecta un cambio tan radical slo porque est de moda. Segn Katzenbach y Smith, los directores y los altos cargos de las empresas recurren al trabajo en equipo por una nica razn: porque cuando funciona, funciona muy bien. Presentan numerosos ejemplos de organizaciones que cambiaron completamente (a mejor) con slo modificar sus prcticas pasndose al trabajo en equipo. En una organizacin en la que se aplica correctamente el trabajo en equipo se trabaja de forma ms eficaz, hay menos estrs y el personal realiza mejores contribuciones a su trabajo. Los trabajadores son ms fieles a su empresa y no piden tantos das de baja por enfermedad. Contribuyen con nuevas ideas e intentan mejorar su manera de trabajar. El resultado es que la organizacin funciona mejor internamente, ahorra dinero y es ms competente.Sin embargo, no todas las organizaciones que introducen el trabajo en equipos consiguen estos resultados. Hay empresas que adoptaron esta prctica y se dieron cuenta que pocas cosas haban cambiado. Pero est claro que, cuando se lleva a cabo correctamente, el trabajo en equipos cambia completamente la situacin. El psiclogo organizativo se plantea entonces una serie de preguntas: por qu cambian las cosas cuando se trabaja con equipos?, por qu la organizacin en grupos de trabajo autnomos (o casi autnomos) repercute en la motivacin de la gente?, cmo puede ayudar el comprender los procesos psicolgicos del trabajo en equipo a un director que quiere que el rendimiento de sus equipos mejore en la vida real?

Sobre este libroEste libro cubre diversas reas: formacin de equipos, liderazgo de equipos, cmo influyen los equipos en la organizacin... Cuando analizamos la psicologa del trabajo en equipo nos damos cuenta de que ste est intimamente relacionado con mecanismos muy arraigados en la psicologa humana. Las races de estos mecanismos se remontan a los primeros tiempos, pero son poderosas las influencias reales hoy en da. Espero que, a lo largo de este estudio sobre los distintos aspectos de los equipos, el trabajo en equipo y su gestin queden claros estos mecanismos. Si logramos entender por qu un equipo con xito puede llegar a ser tan poderoso, entonces podremos establecer nuestros propios equipos de trabajo positivos.Entender el porqu, sin embargo, es slo una parte del proceso. Debemos comprender qu quiere decir en la prctica para poder entenderlo totalmente. Con este fin, cada captulo del libro incluye una serie de casos que proporcionan una imagen real de los ejemplos expuestos en el captulo. Son casos que ocurrieron en organizaciones reales y que describen situaciones que sucedieron en un pasado reciente. Probablemente haya el mismo nmero de casos buenos que de malos, pues siempre podemos aprender de los errores ajenos. Pero, para evitar el bochorno de las organizaciones y de los individuos citados, he utilizado nombres falsos para las organizaciones. Slo se han incluido los nombres cuando el caso provena de un estudio ya publicado al que la empresa haba permitido que se usara su nombre.Podemos comprender muchas cosas si vemos ejemplos de lo que otros han puesto en prctica, pero tambin debemos ser capaces de traducir este conocimiento a la prctica. Una cosa es comprender que un director ha de fomentar un sentido positivo de identidad entre su personal y otra es saber cmo hacerlo. Por esta razn, he incluido una serie de recomendaciones para la gestin al final de cada capitulo que pretenden demostrar cmo llevar a la prctica lo estudiado en el captulo. El objetivo es ofrecer una gua prctica a todos aquellos directores que quieran desarrollarse en su rea.La idea es que este libro incite a los lectores a explorar y examinar los distintos aspectos de una buena gestin de equipos. Es necesario investigar por qu los equipos trabajan como trabajan y cmo se debe dirigir un equipo para que trabaje de la forma ms eficaz posible. Obviamente, el libro trata la gestin de equipo desde un punto de vista general, y cada organizacin es distinta. Lo importante, por tanto, es comprender los principios fundamentales de la gestin de equipos y cmo funcionan. El director que conozca estos principios podr desarrollar una estrategia de trabajo en equipo adecuada para su empresa, organizacin o departamento. Una buena gestin de equipos ha de ser una realidad prctica adems de una meta idealista.A menudo empleamos el trmino equipo a la ligera. Un equipo puede adoptar distintas formas y servir para mltiples funciones. En el Captulo 2 estudiaremos algunas diferencias entre equipo y grupo de trabajo. Ahora nos centraremos en los distintos tipos de equipos que podemos encontrar en una organizacin.Equipos de servido o produccinCuando pensamos en un equipo normalmente nos viene a la cabeza aqul involucrado activamente en la fabricacin, produccin o en servicios. Son, por ejemplo, los equipos de azafatas y de auxiliares de vuelo en un avin, los equipos de produccin en cadena que se encargan directamente de la fabricacin, los equipos de perforacin o de minera, los equipos de procesamiento de datos o de informtica y los equipos de mantenimiento que se encargan de la jardinera municipal y del mantenimiento de los edificios. Son equipos que desempean un trabajo rutinario que consiste en mantener un flujo de produccin o de servicios.Normalmente, los equipos de este tipo estn compuestos por trabajadores a jornada completa que, en ocasiones, llevan trabajando juntos muchos aos. En comparacin con el resto de la organizacin, estos equipos se autogestionan, pues se organizan su propio trabajo y lo llevan a cabo. La libertad del individuo para tener voz y voto en lo que se hace depende del director del equipo, quien adems es el enlace entre el equipo y el resto de la organizacin.Equipos de accin/negociacinOtro tipo de equipo es aqul compuesto por individuos altamente cualificados que se renen para llevar a cabo actividades especiales en las que el papel de cada persona est claramente definido. Encontramos as equipos de cirujanos, grupos musicales, equipos deportivos, tripulaciones de cabina area y equipos de combate militares. Estos equipos tienden a estar centrados exclusivamente en una tarea y cada miembro del equipo tiene una especialidad que contribuye a que se realice la tarea correctamente. La tarea que se ha de desempear define la forma de trabajar cada miembro del equipo. Helmreich (2000) estudi las caractersticas especiales de las tripulaciones areas observando las influencias en una tripulacin multinacional que trabajara en un espacio areo internacional. Helmreich realiz varios estudios en 26 pases y descubri que los pilotos tenan numerosas caractersticas en comn. Su cultura profesional positiva facilitaba el trabajo en equipos internacionales e incrementaba la satisfaccin con el trabajo, pero tambin solan hacer odos sordos cuando les sugeran su vulnerabilidad ante el estrs y el cansancio, tal vez por orgullo profesional. Segn Helmreich, esto puede llegar a inhibir un buen trabajo en equipo.A menudo empleamos el trmino equipo a la ligera. Un equipo puede adoptar distintas formas y servir para mltiples funciones. En el Captulo 2 estudiaremos algunas diferencias entre equipo y grupo de trabajo. Ahora nos centraremos en los distintos tipos de equipos que podemos encontrar en una organizacin.Equipos de servido o produccinCuando pensamos en un equipo normalmente nos viene a la cabeza aqul involucrado activamente en la fabricacin, produccin o en servicios. Son, por ejemplo, los equipos de azafatas y de auxiliares de vuelo en un avin, los equipos de produccin en cadena que se encargan directamente de la fabricacin, los equipos de perforacin o de minera, los equipos de procesamiento de datos o de informtica y los equipos de mantenimiento que se encargan de la jardinera municipal y del mantenimiento de los edificios. Son equipos que desempean un trabajo rutinario que consiste en mantener un flujo de produccin o de servicios.Normalmente, los equipos de este tipo estn compuestos por trabajadores a jornada completa que, en ocasiones, llevan trabajando juntos muchos aos. En comparacin con el resto de la organizacin, estos equipos se autogestionan, pues se organizan su propio trabajo y lo llevan a cabo. La libertad del individuo para tener voz y voto en lo que se hace depende del director del equipo, quien adems es el enlace entre el equipo y el resto de la organizacin.Equipos de accin/negociacin

Tipos de equipoOtro tipo de equipo es aqul compuesto por individuos altamente cualificados que se renen para llevar a cabo actividades especiales en las que el papel de cada persona est claramente definido. Encontramos as equipos de cirujanos, grupos musicales, equipos deportivos, tripulaciones de cabina area y equipos de combate militares. Estos equipos tienden a estar centrados exclusivamente en una tarea y cada miembro del equipo tiene una especialidad que contribuye a que se realice la tarea correctamente. La tarea que se ha de desempear define la forma de trabajar cada miembro del equipo. Helmreich (2000) estudi las caractersticas especiales de las tripulaciones areas observando las influencias en una tripulacin multinacional que trabajara en un espacio areo internacional. Helmreich realiz varios estudios en 26 pases y descubri que los pilotos tenan numerosas caractersticas en comn. Su cultura profesional positiva facilitaba el trabajo en equipos internacionales e incrementaba la satisfaccin con el trabajo, pero tambin solan hacer odos sordos cuando les sugeran su vulnerabilidad ante el estrs y el cansancio, tal vez por orgullo profesional. Segn Helmreich, esto puede llegar a inhibir un buen trabajo en equipo.El informe de Helmreich demuestra que los equipos necesitan un claro liderazgo, as como una gestin internacional que les facilite la labor. Ya que las tarcas que efectan estos equipos son complejas y a veces impredecibles, es de vital importancia que cada miembro del equipo pueda aprovechar su experiencia para contribuir al conjunto. De esta forma pueden improvisar en situaciones poco frecuentes. El director de estos equipos establece la tarea o misin a cumplir. A continuacin, el equipo se encarga de ella. Dentro de este tipo de equipos, el lder no dirige actividades individuales, sino que se encarga de coordinar y de establecer los plazos.Equipos de proyecto y de desarrolloUn tercer tipo de equipos es el compuesto por equipos de desarrollo de un producto, equipos de investigacin y equipos de proyecto, que suelen trabajar durante periodos prolongados. Hay veces en las que necesitan aos para finalizar un determinado proyecto de desarrollo, como el diseo de un nuevo coche o de un nuevo ordenador. En ocasiones, estos equipos se crean para un solo proyecto y, una vez finalizado, cada miembro del equipo contina con otro trabajo distinto. A veces son equipos continuos, permanentes, que desempean una labor general en la organizacin, como puede ser el estudio de desarrollo de un producto. Independientemente del tiempo que trabajen juntos, los miembros de estos equipos suelen ser profesionales y tcnicos altamente cualificados con varias especialidades. Suelen organizar su trabajo internamente y a menudo tienen un nivel de autonoma razonablemente alto en comparacin con el resto de la organizacin.Equipos asesores y de participacinEl cuarto tipo de equipos es el que proporciona consejos y el que se encarga de tomar decisiones. El clsico ejemplo es el equipo directivo de alto nivel, pero en esta categora se encuadran tambin los equipos asesores especializados como los equipos de personal o de planificacin financiera. Estos equipos no tienen por qu ocupar los altos puestos de la organizacin: en esta categora se incluyen asimismo los crculos de control de calidad y los grupos de participacin del empleado que se encargan de proporcionar ideas, consultora y sugerencias.

Un buen equipo

Un buen equipoMoses y Stahelski (1999) estudiaron una planta de aluminio que haba introducido equipos de resolucin de problemas en su base de produccin. Al comparar la productividad antes, durante y despus de la introduccin del trabajo en equipo, no olvidaron controlar otras posibles influencias, como mejoras tecnolgicas o fluctuaciones en el tamao de la plantilla. Pero a pesar de tener en cuenta estos factores, se vio que la introduccin de equipos de resolucin de problemas haba incrementado de forma significativa y continua la productividad. tiene un claro concepto de s mismo como grupo interacta positivamente con la gente de fuera fomenta ideas y opiniones positivas comunica de forma claraLa mayora de los equipos asesores y de participacin tienen un objetivo relativamente restringido y no dedican una enorme cantidad de su tiempo a este trabajo, pues desempean otras funciones en la organizacin. En los niveles inferiores de la organizacin estos equipos no tienen mucha autonoma, aunque esto depende del compromiso de cada organizacin con el trabajo en equipo. En algunas organizaciones (sobre todo en las dirigidas por japoneses) estos equipos tienen una prioridad casi absoluta. No es de extraar que sean estas organizaciones las que aparecen en artculos de gestin que alaban los xitos del trabajo en equipo.Hay otros tipos de equipos, por supuesto, pero los anteriormente expuestos representan el ejemplo ms comn de equipo con el que nos encontramos hoy da en las organizaciones. Sundstrom, De Meuse y Futrell (1990) investigaron las distintas clases de equipos centrndose en cuatro variables: lo diferentes que eran los miembros de estos equipos del resto de la organizacin, cunto tiempo trabajaba el equipo con otros miembros de la organizacin (lo que denominaron integracin), cmo era el ciclo de trabajo del equipo y las tpicas pautas de rendimiento de cada tipo de equipo. Los resultados de este estudio se recogen en la Tabla 1.1.Qu hace que un equipo sea bueno?Hay cierto consenso en la literatura empresarial y organizativa sobre las caractersticas de un buen equipo. Un buen equipo tiene clara conciencia de ser un grupo especial, pero sus miembros tambin son capaces de interactuar positivamente con otras personas dentro de la organizacin. El equipo como conjunto fomenta e introduce ideas y opiniones positivas entre sus miembros para que trabajen de forma eficiente en la organizacin. Al trabajar unidos, el equipo es ms eficaz que si esas mismas personas trabajaran individualmente.Hay directores de equipo que saben cmo inculcar estos mecanismos de forma instintiva. Saben actuar intuitivamente para impulsar las cualidades positivas del equipo y desterrar factores contraproducentes o destructivos. Otros directores de equipo, igualmente buenos, han tenido que aprender la forma de gestionar eficazmente un equipo. Y una parte de este aprendizaje consiste en comprender algunos mecanismos que son importantes a la hora de poner en marcha un equipo.Tipo de equipoDiferenciasIntegracinCiclo de trabajoA qu se dedican

Asesor/de participacin (ej. Juntas, comits, consejos)PocasPocaVariable (breve o prolongado)Decisiones,selecciones,sugerencias,recomendaciones

Produccin/ servicios (ej. Tripulaciones de cabina, equipos de fabricacin, equipos de mantenimiento)PocasMuchaProcesos repetidos o continuosFabricacin, tratamiento, ventas al por menor, servicios al cliente, reparaciones

Proyecto/desarrollo (ej. Grupos de investigacin, equiposde planificacin, grupos de trabajo, equipos de trabajo)MuchasPocaVariables: a menudo un ciclo es la duracin del equipoPlanes, diseos,investigacin,informes,prototipospresentaciones

Accin/negociacin Muchas (ej. Equipos deportivos, grupos musicales, expediciones, equipos de cirujanos, equipos de negociacin)MuchaBreves actuaciones repetidas a menudo en nuevas condicionesCompeticiones,partidos,expediciones,conciertos,operacionesquirrgicas,misiones

Fuente: adaptado de Sundstrom, De Meuse y Futrell (1990)Tabla 1.1 Tipos de equipo y diferencias.Innovacin, kaizen y participacin del empleadoEs un tpico afirmar que las prcticas empresariales japonesas siempre han estado ms centradas en las personas que sus homologas occidentales. El modelo japons tiene una historia social y filosfica muy distinta y cuenta con una serie de preceptos muy enraizados en sta. Uno de estos principios es, por ejemplo, el no obsesionarse tanto por las distinciones que derivan del estatus, como hacen los empresarios occidentales, y esto se debe a que tienen una educacin distinta.Tradicionalmente, en Europa y en Amrica los que trabajaban duramente eran los situados en los niveles inferiores de la escala social. La consecucin de una mejor situacin en la sociedad significaba llevar un ritmo de vida ms cmodo y tener mucho ms tiempo libre. Los que estaban arriba no trabajaban nada y, por lo menos enEuropa, a la gente asociada con el comercio se la consideraba de menor rango social. Para conseguir la aprobacin social en las altas esferas de la sociedad europea los empresarios con xito tenan que dedicar horas para demostrar que eran todos unos "caballeros, a diferencia de sus empleados.En el Japn tradicional, por el contrario, la actitud hacia el trabajo duro era mucho ms igualitaria. Aunque haba diferencias por el estatus social, no se centraban en el trabajo. Todos tenan que trabajar duro, independientemente de su situacin social. As que la industrializacin conllev una mayor disposicin a un nuevo enfoque ante las altas esferas empresariales: rechazaron el que se limitaba a imitar a las clases ms pudientes y adoptaron un enfoque en el que todos (incluyendo a las altas esferas) tenan que contribuir a la empresa por el bien de todos.Y as, las empresas japonesas pocas veces siguen las distinciones rituales a la hora de vestir, dividir el espacio en la oficina o comer (distinciones harto comunes en las empresas occidentales). Todos los empleados, independientemente de su estatus, comen en la misma cafetera, llevan el mismo uniforme de la empresa y contribuyen, a su manera, al conjunto de la empresa.Por tanto, cuando hay que crear equipos de trabajo voluntario por el bien de la empresa, como los Crculos de Calidad, las empresas japonesas actan en un ambiente totalmente distinto. Asumen automticamente que todo el mundo tiene que contribuir y que vale la pena escuchar al personal. En las empresas occidentales, por el contrario, es muy difcil que la directiva reconozca que su personal puede contribuir. As que los esfuerzos que realizan para aprovechar dichas contribuciones no son completos y los empleados enseguida se dan cuenta de que no les toman en serio.Cuadro 1.2Crculos de Calidad y agrupamientos por tareasUn equipo puede ser enormemente productivo, lo que no quiere decir que todo grupo de trabajo pase a ser automticamente un equipo eficaz, o que se puede crear un equipo y dejarlo a su aire. Un ejemplo claro de lo que acabamos de afirmar es el de los equipos conocidos como Crculos de Control de Calidad o Crculos de Calidad, que demuestran que el trabajo en equipo puede tener ms o menos xito dependiendo de cmo trabaje y del contexto en el que se lleve a cabo.La historia de los Crculos de Calidad es muy interesante. Nacieron partiendo de la base de que, cuando se trata a las personas como tales, asumen responsabilidades y las cumplen. Esta dea surgi en Estados Unidos en los aos cincuenta y muchas empresas desarrollaron sistemas en los que se animaba a los empleados a hacer sugerencias sobre cmo mejorar la empresa.Esta teora se export a Japn como parte de la relacin de reconstruccin posblica que se estableci entre ambos pases. Y fue en Japn donde se tradujo en Crculos de Calidad. Comenzaron siendo grupos de estudio para que los empleados analizaran los procesos de fabricacin, pero pronto comenzaron a tratar problemas prcticos que surgan en el trabajo. Los empleados se agruparon para asumir la responsabilidad de controlar la calidad, resolver problemas e identificar puntos dbiles. Se calcula que hay cerca de tres millones de trabajadores japoneses que participan en Crculos de Calidad oficiales.A principios de los aos ochenta, como resultado de un creciente inters en las prcticas de gestin japonesas, se volvi a exportar la idea de los Crculos de Calidad a Estados Unidos, para luego trasladarla a todos los crculos empresariales occidentales. Se adopt con entusiasmo, pues pareca ser la clave de la impresionante calidad de la produccin industrial japonesa.En muchas empresas result ser un xito. Kanter (1983) describa cmo Hewlett-Packard haba introducido equipos de calidad para comprobar que, seis meses despus, los equipos mejoraban el rendimiento de la empresa en un 50%. Los supervisores siguieron un curso de formacin de 40 horas para despus aplicar el concepto entre su personal. Los miembros de cada equipo pronto se sumergieron en este aspecto del trabajo con un espritu comprometido y productivo.Sin embargo, en otras empresas la situacin no fue tan positiva. Se introdujeron los Crculos de Calidad siguiendo los planes del paso a paso pero la prctica qued en el tintero, fracasando a la hora de involucrar al personal. Es ms, los empleados pronto se mostraron reacios y apticos ante el objetivo del ejercicio, y el movimiento de los Crculos de Calidad pronto empez a ser considerado como una moda ms. Menos en Japn, claro, donde continuaron siendo la fuerza positiva de siempre.Habr quien opine que este ejemplo demuestra lo intil que es intentar arrancar prcticas arraigadas en una cultura y trasladarlas a otra. Es evidente que la prctica japonesa est muy arraigada en su cultura, y en particular en la filosofa del kaizen, de la que hablaremos a continuacin. Pero la experiencia de Hewlett-Packard demuestra que este prstamo cultural" no es imposible. Lo que no funciona es intentar introducir un procedimiento, en el que participan personas tan activas como stas, siguiendo una poltica de paso a paso copiada de un manual de gestin. Si tratamos a las personas como meras piezas de una mquina, difcilmente podremos aprovechar su lado constructivo!KaizenOtra ventaja de las empresas japonesas es que la industria japonesa se basa en una filosofa conocida como kaizen. Imai (1986) lo calific de deseo imperioso de mejorar y cambiar continuamente, frente a la idea occidental de innovacin. Segn Imai, la innovacin supone, para las organizaciones occidentales, un nico paquete de cambios que resultarn en una mejora de la actuacin y de las prcticas laborales. Una vez corregidas, se supone que el trabajo debe ir como la seda" con este nuevo sistema.Por el contrario, el kaizen afirma que la vida laboral es un continuo proceso de cambio y desarrollo. Se realizan pequeas mejoras en el sistema todos los das e incluso la ms mnima mejora se incorpora en el estilo de trabajar de la empresa. A diferencia del modelo esttico de la vida organizativa implcito en el concepto occidental, las prcticas laborales estn en continuo desarrollo y todo el personal de la organizacin contribuye a esta evolucin.Al analizar este tipo de ambiente es fcil comprender por qu los Crculos de Calidad estn tan presentes en la industria japonesa. Si las mejoras en el trabajo no son frecuentes, y es necesaria la decisin del director para llevarlas a cabo, la gente se lo pensar dos veces antes de hacer una sugerencia. Por lo pronto se preguntarn si realmente vale la pena. En cambio, si hay constantes mejoras en el trabajo es mucho ms fcil hacer una sugerencia: no parece algo tan grave. Las empresas japonesas que buscan que sus empleados participen haciendo sugerencias o proponiendo mejoras lo consiguen en un ambiente cultural mucho ms positivo.Esto no quiere decir que todas las empresas occidentales sean iguales. En el Capitulo 6 y en varias ocasiones (Hayes 1991), he comentado que las culturas organizativas son como representaciones sociales: una serie de ideas y opiniones compartidas por los miembros de los grupos de trabajo y por las organizaciones en su conjunto. En el Capitulo 6 abordar lo que esto implica en la gestin de equipos. No vale la pena que una organizacin, en la misma lnea, tenga una serie de representaciones sociales muy distintas a las de otra.Hay empresas occidentales que desarrollaron independientemente prcticas de trabajo muy similares a las japonesas. Es el caso de IBM, que ya desde el principio adopt este sistema. Cuando Thomas J. Watson hijo fund la empresa en 1914, su objetivo era que su plantilla lograra un empleo de por vida. Obviamente, esto implicaba saber cmo aprovechar sus recursos humanos, e IBM consigui desarrollar sistemas que trataran al empleado como el recurso ms valioso de la empresa. Y un factor importante para lograrlo fue la manera en la que utilizaron constantemente, y eficazmente, equipos de trabajo y el fomento y posterior aprovechamiento de sugerencias por parte de sus trabajadores.Algunas empresas, como el Grupo Rover en el Reino Unido, consiguieron una transicin a gran escala, y pasaron del antiguo sistema jerrquico y autoritario a un sistema en el que los empleados participaban a la hora de tomar decisiones. Adems se intentaron eliminar las antiguas barreras del estatus. Bower (1994) describe los factores clave de este xito (vase Tabla 1.2) y comenta que esta transformacin se realiz reorganizando la plantilla en equipos autogestionados que podan hacerse cargo de su sector dentro de la organizacin. El nuevo enfoque de Rover result ser un xito y convirti una empresa al borde del colapso en otra altamente rentable en un mercado muy competitivo por aquel entonces.As que se puede conseguir. Las organizaciones pueden cambiar, pueden desarrollar nuevas formas de operar y pueden reestructurarse para aprovechar al mximo sus recursos humanos, independientemente de las ideas comunes de su cultura. El trabajo en equipos puede marcar considerablemente la diferencia. Pero la adopcin de estas polticas ha de ser seria: la experiencia de los Crculos de Calidad nos demuestra que adoptar estos mtodos como tcnicas superficiales para tapar un roto, o de forma mecnica siguiendo las instrucciones paso a paso, no basta. Si queremos utilizar equipos de forma eficaz debemos comprender por qu funcionan y cmo lo hacen.Dimensiones psicolgicas del trabajo en equipoIndependientemente del tipo de equipo al que pertenezca, un equipo consta de un nmero de individuos que trabajan juntos para lograr un objetivo comn. Sencillamente porque se trata de seres humanos, la psicologa entra en juego (y mucho). Por ejemplo, una comunicacin eficaz siempre va acompaada de lenguaje corporal, as como de la eleccin de las palabras y de las metforas. Si intentramos analizar cada aspecto psicolgico del trabajo en equipo pronto nos veramos desbordados por una gran cantidad de detalles, pero eso est lejos de mi intencin. S que comentar pro-Durante su transformacin, el Grupo Rover se marc estos objetivos:Debemos:1 Crear una cultura de trabajo que ofrezca objetivos, dignidad y reconocimiento a cada individuo en un ambiente de confianza abierto y seguro.2 Ayudar a los lderes dndoles competencias y apoyndoles para que consigan los objetivos de la empresa.3 Conseguir estndares mundiales de recursos, contando con un nmero adecuado de personas idneas con cualificaciones adecuadas en el lugar preciso y en el momento oportuno.4 Fomentar un aprendizaje continuo con oportunidades de desarrollo para todos y un constante intercambio de buenas experiencias.5 Garantizar el entendimiento, por parte de toda la organizacin, de las necesidades primordiales de la empresa manteniendo un continuo dilogo.6 Otorgar competencias a los individuos y a los equipos para lograr el xito a travs del compromiso, la motivacin, la flexibilidad y el desarrollo de los conocimientos.7 Fomentar una relacin positiva con la gran comunidad Rover.Fuente: Bower (1994)Tabla 1.2 Factores clave en el xito de la transicin del Grupo Rover.cesos psicolgicos cuando sean importantes para comprender algn aspecto del funcionamiento de los equipos. As, en la seccin en la que se estudia la toma de decisiones, describo algunos mecanismos psicolgicos que intervienen en ese tipo de situaciones.Pero existen algunos mecanismos psicolgicos generales presentes en el proceso del trabajo en equipo. Son claves para comprender por qu los seres humanos trabajan bien en equipo y, si queremos entender qu sucede en estos casos, debemos observarlos con atencin. Describir los mecanismos psicolgicos bsicos en este captulo, pues me referir a ellos a menudo a lo largo del libro.Dos mecanismos psicolgicos de gran ayuda cuando intentamos comprender la psicologia del trabajo en equipo son la identificacin social y la representacin social. Para entendernos, la identificacin social es nuestra tendencia a ver el mundo como ellos-nosotros, a vemos incluidos en diversos grupos sociales, que son distintos de los otros. La representacin social es el conjunto de ideas y opiniones que tomamos de los dems para luego ajustarlas a nuestras propias ideas y opiniones.rEsta es la forma ms sencilla de describir estos dos mecanismos. Pero, como ocurre siempre con las simplificaciones, se pierde parte de la carga, por lo que debemos explicarlos con ms detalle.Identificacin socialEl ser humano es un animal profundamente social y la sociedad humana moderna consta de muchos grupos diferentes. Cada uno de nosotros pertenece a varios grupos sociales: grupos a gran escala, como trabajos o profesiones; a menor escala como clubes, familias o grupos de intereses. En ocasiones, el pertenecer a una categora en particular puede explicar una gran parte de cmo nos vemos. En un determinado contexto, uno puede describirse como jardinero o esquiador; en otra ocasin, uno puede definirse como director de empresa o psiclogo; y, en otro momento, uno se define como padre.Cada una de estas etiquetas representa un grupo social y nos proporciona una identidad social. Como constituyen una parte real de nuestra identidad, y no slo un acto, cada etiqueta lleva incluido un paquete de pensamientos, ideas y actitudes. Podemos cambiar de una a otra rpidamente, y lo hacemos si es necesario. A menudo, basta con que alguien diga vosotros los esquiadores en una conversacin. Inmediatamente la otra persona se pasa al modo esquiador y la conversacin se convierte de una simple discusin interpersonal, en una confrontacin entre dos grupos distintos (ellos-y-nosotros), esquiadores y no esquiadores.Nuestra pertenencia a distintos grupos sociales constituye una parte importante de la visin que tenemos de nosotros mismos, tanto como la autoestima o la imagen.De hecho, la divisin del mundo en ellos-y-nosotros parece ser un mecanismo muy bsico en la psicologa humana, es algo que hacen las personas continuamente y sin darse cuenta. A veces esas distinciones entre ellos-y-nosotros pueden ser dainas y pueden llevar a malentendidos y conflictos. A menudo, los directores se ven limando asperezas entre distintos departamentos que no se pueden comunicar porque las barreras ellos-y- nosotros son demasiado fuertes. Pero, a veces, la identificacin social puede ser positiva, pues la gente comprende qu es lo que est haciendo y cmo puede hacerlo.La primera vez que los psiclogos estudiaron los procesos de identidad social se asumi que los grupos ellos-y-nosotros entraran automticamente en conflicto los unos con los otros. Los primeros estudios presuponan que, cuando se formaba un grupo nuevo, se vea enseguida a s mismo compitiendo con los dems de su especie. Recientemente los psiclogos han descubierto que tal conflicto se puede evitar. Grupos y equipos distintos pueden trabajar codo con codo sin ver a los dems como enemigos. Depende de cmo se gestionen estos equipos.Identificacin social1. Categorizacin en grupos y tipos.2. Comparacin social entre grupos.3. Autoestima de pertenecer a un grupo en particular.La rivalidad con otros grupos, en otras palabras, consiste en la competitividad por los recursos. Si dos grupos no se ven compitiendo por los mismos recursos, trabajarn y cooperarn juntos. Pero si perciben la competitividad (que no tiene por qu ser real, basta con que las personas implicadas crean que existe) los grupos vern a los otros como la competencia y entrar en juego el ellos-y-nosotros del que hablbamos. Ser diferente no quiere decir automticamente ser hostil a los dems grupos: depende de la cantidad de situaciones en la que choquen o de la cantidad de situaciones que ellos crean tener.Mecanismos de identificacin socialLos psiclogos que han estudiado los mecanismos de identificacin social han descubierto que surge de dos procesos psicolgicos muy bsicos. El primero es la clasificacin. La teora de la identidad social afirma que es fundamental para la percepcin humana clasificar cosas. Vemos el mundo como un conjunto de edificios, vehculos, personas, muebles y otros tipos de cosas. Es ms fcil as. Asimismo, seamos conscientes o no de ello, clasificamos a la gente en tipos: directores, adolescentes, conductores de BMW, mams, ejecutivas... Inmediatamente, agrupamos a las personas de forma que podamos comprender cmo funciona el mundo.Pero nuestra percepcin del funcionamiento del mundo tambin implica que la pertenencia a ciertos grupos sociales tiene ms prestigio o renombre que la pertenencia a otros. Es aqu donde entra en juego el segundo proceso psicolgico fundamental en la identificacin social. Por norma general, a todos nos gusta pensar bien de nosotros mismos: nos sentimos motivados para obtener autoestima positiva de lo que somos o hacemos. As que es bueno que nos podamos sentir orgullosos, o satisfechos. de pertenecer a nuestros propios grupos.Si el grupo al que pertenecemos no nos proporciona autoestima podemos hacer dos cosas. Abandonar el grupo, o distanciarnos de l, o tratar de cambiar la forma en que se percibe al grupo. Las empresas que tienen altas tasas de abandono suelen ser las que no consiguen proporcionar a sus empleados las oportunidades para una identificacin social positiva. A la gente le gusta sentirse orgullosa de la empresa para la que trabaja y sentir que contribuyen a su organizacin.Sin embargo, hay veces que no podemos abandonar un grupo: si uno va en silla de ruedas, por ejemplo, se enmarca en el grupo social discapacitados, le guste o no. Uno puede intentar distanciarse, decir no soy como ellos, no identificarse con ese grupo social. O, por el contrario, se puede unir a un grupo de discapacitados con metas altas o trabajar para cambiar la opinin que tiene la sociedad de los discapacitados. Son formas de alimentar nuestra autoestima al pertenecer a ese grupo social.La autoestima en el trabajoA la gente le preocupa alimentar su autoestima al pertenecer a un grupo social en particular. Y esto sucede en el trabajo y en casa. Pero en el trabajo pertenecer a un determinado grupo social implica una serie de mensajes sobre la naturaleza de nuestras relaciones con los dems: si la persona con la que estamos hablando es un superior o un subordinado, si esta conversacin tendr alguna repercusin en nuestro trabajo, si hay personas que tienen una experiencia y unos conocimientos que debemos respetar...Ya hemos visto que, sin una fuente positiva de autoestima derivada del grupo, la persona se intenta despegar del grupo o intenta cambiar la percepcin que se tiene del mismo. Son estrategias muy conocidas en las organizaciones: como hemos visto antes, una tasa alta de abandono se suele deber a que los empleados no obtienen autoestima del puesto que desempean. Otra alternativa es disociarse del grupo (bueno, s, trabajo en contabilidad pero no soy como los dems) o redefinir la importancia de nuestro trabajo (no contaremos mucho, pero sin nosotros la empresa se iba a pique).El abandono de un grupo puede ser deseable en algunos casos: cuando hay promocin y se consigue un mayor estatus dentro de la organizacin. En aquellas organizaciones en las que se ofrece una promocin realista, la gente no tiene que abandonar para cambiarse a un grupo superior, y ste es un factor que puede reforzar la identificacin social. El saber que se puede subir si se quiere cambia la situacin: no es lo mismo pertenecer a un grupo porque as lo hemos elegido que pertenecer porque no nos queda otra alternativa.Hay otras maneras de que la gente se sienta feliz por pertenecer a su grupo de trabajo. Una forma es la comunicacin interna para debatir los logros de la organizacin y animar a la plantilla a que se d cuenta de su contribucin en tales logros. Tambin se puede fomentar la profesionalidad desarrollando programas de formacin interna y externa para que los trabajadores puedan sentirse orgullosos de su labor y de cmo la desempean. Este tipo de profesionalizacin demuestra a los empleados que sus jefes confian en ellos y que creen que sus esfuerzos valen la pena, lo que facilita que la plantilla se sienta a gusto en su grupo de trabajo (Hayes 1998a).La identificacin social, por tanto, nos demuestra que la gente tiende a ver el mundo en grupos ellos-y-nosotros y que se esfuerza por sentirse orgullosa de su pertenencia a un grupo determinado. Es una fuente muy antigua de motivacin, pues los seres humanos somos animales sociales y el trabajo en equipo incide directamente en esta fuente de motivacin. La pertenencia a un determinado grupo nos hace sentirnos especiales, pues sentimos que nuestro" grupo es distinto y competente. Y as obtenemos una fuente de autoestima que nos motiva para mantener la calidad del trabajo de nuestro grupo.Teora de la representacin socialLa gente tiende a ver la opinin de los miembros de su grupo como ms vlida que la de la gente de fuera. Despus de un tiempo trabajando juntos, los miembros de un grupo de trabajo consistente terminan conocindose y entendindose. Aunque tengan ideas y opiniones distintas, a menudo comparten toda una serie de ideales y puntos de vista en lo que respecta al trabajo y a la vida laboral. Estas ideas en comn constituyen la representacin social.La teora de la representacin social fue desarrollada por el psiclogo francs Serge Moscovici (1984). Consiste en el conjunto de opiniones en comn que comparten los grupos y las culturas y en las funciones que desempean dichas opiniones compartidas en el da a da. La representacin social es un conjunto de miniteoras" sobre cmo es el mundo, sobre la naturaleza humana y sobre cmo y por qu cambian o no las cosas. Se utilizan para justificar nuestros actos en la sociedad y para explicar por qu las cosas suceden como suceden. Todo recin llegado a una organizacin sabe que estas ideas compartidas pueden ser un poderoso determinante a la hora de actuar, o no, segn sea el caso.Cuadro 1.3La representacin social en la prcticaRecuerdo que una vez trabaj como consultora para dos empresas que tenan la misma lnea de trabajo y el mismo tamao, aunque sus prcticas empresariales se parecan como un huevo a una castaa. Eran dos empresas pequeas de informtica dedicadas al desarrollo de software y ambas contaban con entre 20 y 24 empleados. Sus orgenes tambin eran muy similares: haban comenzado con un pequeo grupo de empleados que haban trabajado juntos en otra organizacin y que haban decidido intentarlo por separado. As, los directivos eran expertos en informtica pero tuvieron que ir aprendiendo sobre la marcha cmo gestionar una empresa.En una de las empresas, a la que llamaremos Technocomp (y en la que los directivos tenan la clsica Teora X sobre cmo tratar a su plantilla), la jornada laboral comenzaba a las 9 en punto de la maana y a los trabajadores se les reprenda duramente si llegaban tarde. La jornada acababa a las cinco de la tarde. Si los trabajadores necesitaban unas horas de permiso para asuntos personales deban tomarlas de sus das de vacaciones. La reaccin de los directivos cuando se les sugiri que fueran ms flexibles con los horarios fue responder que los empleados se aprovecharan de esa debilidad y que trabajaran menos horas.La segunda empresa, Compusys" (cuyos directivos seguan la Teora Y), tena un enfoque mucho ms relajado. Aunque las horas de trabajo eran las mismas que en Technocomp, no haba un control tan estricto. Nadie cronometraba la entrada o salida de los trabajadores y nadie reciba una reprimenda por llegar tarde. En su lugar, se crea que estos retrasos tenan una justificacin y que el trabajador recuperara las horas en otra ocasin, aunque tampoco se supervisara si al final se haca o no.Las diferencias entre ambas empresas eran abismales. Me di cuenta por primera vez cuando llam una vez a Technocomp a las 8.30 de la maana (ya lo haba hecho a menudo con Compusys) y no encontr a nadie, ni siquiera a los directivos quienes, como todos los empleados, llegaban un poco antes de las 9. A las cinco y cinco de la tarde la empresa se quedaba desierta. Independientemente del trabajo que estuvieran realizando, a las cinco en punto todo el mundo dejaba de trabajar y se iba. El personal cumpla a rajatabla el horario.La situacin en Compusys era completamente distinta. La jornada comenzaba ms pronto: los empleados empezaban a llegar a partir de las 7.30 de la maana y los directivos hacia las 8. Hasta un empleado me coment que las 7.30 era muy tarde y que le gustara tener llaves para poder entrar antes! La jornada laboral tambin duraba ms y haba muchos empleados que se quedaban hasta las 7 de la tarde o ms. Si alguien estaba trabajando en algn proyecto interesante y se acercaba la hora de marcharse se quedaba a terminarlo y muchos empleados trabajaban ms horas de las convenidas o iban los fines de semana para acabar un trabajo pendiente.El ambiente en Compusys era de confianza y buenos propsitos: los directivos confiaban en sus empleados y viceversa. En una entrevista, un empleado me confes que sus primeras semanas en la empresa haban coincidido con un divorcio bastante desagradable. Los directivos le aconsejaron que se tomara todo el tiempo necesario para arreglar sus asuntos y que ya lo recuperara cuando se sintiera ms asentado. Cuando visit la empresa, tres meses despus, trabajaba voluntariamente diez u once horas al da, consciente de la suerte que haba tenido con sus jefes y dispuesto a devolverles el favor.No aceptamos la representacin social de golpe: se negocia conversando y discutiendo hasta que damos con la versin que aceptamos y que podemos integrar en nuestras ideas y opiniones ya existentes. Si no podemos adaptarla, la rechazamos de pleno. Lo que suele suceder es que aceptamos una parte de la representacin social y adaptamos otras. La conversacin, segn Moscovici, consiste en desarrollar, adaptar y negociar representaciones sociales. Cuando hablamos con alguien nos exponemos a ideas y explicaciones distintas y recibimos puntos de vista diferentes. Despus podemos sintetizarlos con nuestras ideas y opiniones.Las representaciones sociales no son slo ideas abstractas. Cumplen una funcin al permitirnos justificar y racionalizar nuestras preferencias y nuestros actos. En otras palabras, son tiles para quien las maneja. Por eso desarrollamos nuestras propias representaciones sociales, negociadas a travs de nuestras ideas y opiniones. Pero aunque cada uno tiene su propia representacin social, sigue teniendo mucho en comn con la representacin de los dems. Las representaciones sociales constan de un ncleo central que no vara y de unos elementos perifricos que podemos adaptar y ajustar a nuestra manera de pensar.Las representaciones sociales salen a relucir en nuestro comportamiento, no en nuestras palabras: a veces son implcitas y se detectan en la forma de actuar de una persona, no en lo que dice. Jodelet (1991) demostr que las representaciones sociales de la locura compartidas por una comunidad francesa quedaban reflejadas en sus actos y no en sus palabras. As, una familia en la que hay un miembro esquizofrnico guardaba los cubiertos en un lugar distinto y los lavaba por separado. Sus actos reflejaban una representacin social de la locura como algo contagioso, a diferencia de sus palabras.Lo mismo puede suceder en el trabajo: los empleados pueden decir que tienen un punto de vista determinado o que siguen cierta poltica, pero sus actos pueden decir otra cosa. El directivo de una empresa, por ejemplo, puede afirmar que fomenta la comunicacin abierta mientras que el personal sabe que si habla se arriesga a tener problemas o, incluso, a ser despedido. As que no siempre podemos identificar las representaciones sociales de una organizacin preguntando a la gente su opinin. A menudo no somos conscientes de nuestras ideas bsicas hasta que no podemos alejarnos y ver desde otra perspectiva cmo actuamos.Las representaciones sociales son, generalmente, ideas aceptadas acerca de la realidad que explican y le dan sentido a lo que sucede a nuestro alrededor. Tambin reflejan el poder y las relaciones sociales dentro de un contexto social. Pueden surgir como smbolos, como palabras e imgenes, como actos, pero en resumen consisten en la forma de funcionamiento de la vida laboral o la vida social. Hay muchas teoras organizativas que tratan con lo que los psiclogos sociales denominan representaciones sociales. El clsico ejemplo son las teoras de McGregor: la Teora X y la Teora Y, que veremos con ms profundidad en este captulo.Representaciones sociales y trabajo en equipoLa representacin social no es importante slo dentro del equipo. Es fundamental a la hora de realizar correctamente el trabajo en equipo dentro de una organizacin. La idea de una organizacin que consta de varios equipos dinmicos que se regulan a s mismos tiene poco que ver con el modelo tradicional de autoridad organizativa. En la organizacin centralizada tradicional, el papel de la Oficina Central " parece ser el de definir cada aspecto del trabajo, incluyendo las polticas de personal, los procedimientos de trabajo, las decisiones de compra y las relaciones industriales, mientras que quienes se encuentran en los niveles inferiores en la jerarqua se encargan de llevar a cabo estas polticas. Incluso cuando se delega una parte de la responsabilidad en la toma de decisiones, la estructura jerrquica dicta que aqullos que ostenten una mayor autoridad son los que han de tomar las decisiones y no quienes estn llevando a cabo ese trabajo.As que la evolucin de la estructura organizativa jerrquica tradicional hacia una organizacin basada en equipos es un paso muy radical que necesita de importantes cambios en la manera de percibir el trabajo. El mundo empresarial siempre ha seguido muchas modas, es cierto, pero la transformacin que supone pasarse a un enfoque basado en equipos va ms all que reajustar las cadenas de la autoridad, como adoptar una estructura de gestin de matriz o un nuevo tipo de sistema de evaluacin del personal. Consiste en cambiar el funcionamiento del poder dentro de la organizacin. Y eso supone un cambio radical de actitud.La piedra angular de una buena gestin de equipos es el respeto. Un equipo no puede funcionar como tal si sus miembros no se respetan y si los directores no respetan su labor. Los miembros del equipo han de respetar los conocimientos y las habilidades de los dems, sus opiniones y sus puntos de vista y sus contribuciones a las tareas generales que han de efectuarse. Sin ese respeto mutuo bsico un equipo sencillamente no puede funcionar.Es ms, es el jefe del equipo quien debe implantar el respeto, comunicando a su equipo que se les ve como un equipo competente y capaz. Aquellos directores que desconfan de los miembros de su equipo, aqullos que ignoran las decisiones del equipo, que menosprecian la aportacin de un determinado miembro del equipo, comunican algo distinto y es poco probable que consigan los niveles de respeto mutuo y comprensin necesarios para que la cooperacin sea eficaz. No hay equipo en el que reine la coherencia si el director est bombardendola continuamente. De la misma forma, no hay director capaz de mantener la confianza si sus superiores atacan su enfoque.Despus de todo, el trabajo en equipo va en contra de muchas prcticas empresariales establecidas en las que se asume que el jefe sabe ms y que dirige el trabajo de las personas del departamento. La transicin de una estructura controlada centralmente al sistema orientado hacia los equipos es un cambio fundamental en lo que a respeto y confianza concierne. Se pasa de pensar que hay que controlar y observar a los empleados porque es probable que abusen de la libertad que se les otorga, a aceptar que si a la gente se le da autonoma y responsabilidades cumplirn las expectativas: si se confia en ellos, ellos sern de fiar.Teora Y, no Teora XA McGregor le resultara familiar. Ya en 1960 se puso a estudiar las dos clases de opinin que tenan los jefes de la naturaleza humana. Afirm que los jefes que seguan la Teora X vean a sus empleados como vagos e incompetentes y que haba que hacerles trabajar. Por el contrario, para los jefes que defendan la Teora Y, sus empleados eran gente trabajadora y motivada, y slo necesitaban ocupar un puesto en el que se apreciara que manifestaban estas tendencias.McGregor demostr que estas teoras sobre la naturaleza humana se reflejaban en el trabajo. Los jefes de la Teora X trataban a sus empleados como a incompetentes y vagos, por lo que sus empleados (o al menos algunos) respondan actuando como tales. Los jefes de la Teora Y trataban a sus empleados intentando comunicar respeto y confianza en sus aptitudes, y en respuesta encontraban gente comprometida y trabajadora.Estos descubrimientos se han ido repitiendo en la literatura empresarial. Psiclogo tras psiclogo ha redescubierto" estos hallazgos y ha intentado llevarlos a cabo, pero el anticuado control autoritario sigue arraigado en nuestra sociedad: en los sistemas educativos, en los mdicos y en las polticas sociales se insiste en que los que estn abajo obedezcan a los que estn al mando. Pasar de tal idea a la conviccin de que los que estn abajo" pueden tomar decisiones propias y que los que estn al mando deben facilitarlo, es un cambio muy radical. Es necesario modificar la representacin social que tienen todos los miembros de una organizacin con respecto al trabajo y a la vida laboral.Vemos as que los mecanismos psicolgicos de la identificacin social y de la representacin social son importantes para comprender qu se esconde tras un equipo eficaz. Y una buena gestin de equipo consiste en tener en cuenta estos mecanismos sociales para que beneficien al individuo y a la empresa en su conjunto. El trabajo en equipo est reido con la alienacin de la vida moderna, pues su objetivo es que las personas interacten y que haya motivos de satisfaccin por ambas partes en el trabajo. Desde el principio de los tiempos el ser humano siempre ha vivido y trabajado en equipos, uniendo esfuerzos y compartiendo tareas para que la vida fuera ms fcil. La identificacin social est muy arraigada en nosotros: de hecho, es prcticamente imposible evitar que la gente vea el mundo como ellos-y-nosotros". El trabajo en equipo lima las asperezas de este mecanismo de forma positiva y proporciona al individuo un nivel considerablemente alto de recompensa personal e interpersonal.Resumen1 Los equipos tienen un gran potencial a la hora de contribuir a la vida moderna de las organizaciones. Los equipos de trabajo positivos fomentan la flexibilidad, la participacin y la eficacia. La introduccin del trabajo en equipo ha podido transformar completamente a muchas empresas.2 Hay cuatro tipos de equipos: equipos de produccin/servicios, equipos de ac- cin/negociacin, equipos de proyecto/desarrollo y equipos asesores/de participacin. Cada tipo de equipo tiene unas caractersticas distintas.3 El caso de los crculos de calidad demuestra que la introduccin mecnica de equipos, sin tener en cuenta los principios bsicos inherentes, tiene pocas posibilidades de triunfar.4 La filosofa japonesa del kaizen concede una gran importancia a las mejoras y al desarrollo continuos, y permite el establecimiento de una cultura en la que se fomente la participacin del empleado. Algunas empresas occidentales han logrado establecer culturas organizativas similares.5 Los mecanismos psicolgicos de identificacin social y representacin social son procesos activos inherentes a cualquier equipo que quiera triunfar. La identificacin social consiste en pertenecer a un grupo y la representacin social consiste en compartir las ideas y las opiniones fundamentales del grupo.

6 La identificacin social es una fuerza muy importante en una buena gestin del equipo y de la organizacin. El sentirse orgulloso del equipo o del departamentoy verlo especial motiva a la gente. No son necesarios ni la competitividad ni los conlictos con otros grupos para ser eficiente.7 La teora de la representacin social consiste en una serie de ideas y opiniones compartidas que se negocian mediante la conversacin y la interaccin cuando la gente trabaja o vive junta. Las ideas del jefe, as como las culturas organizativas, pueden ser consideradas representaciones sociales que ejercen un gran poder sobre la vida de la organizacin.Cuadro 1.4Recomendaciones para la gestin Observe cuidadosamente cmo funciona su organizacin, empresa o departamento. Haga una lista con los aspectos que cree que deberan ser reorganizados para que se puedan encargar de ellos varios grupos de empleados. Identifique un conjunto de personas que podra trabajar en grupo encargndose de una actividad o proyecto en concreto. Renales para debatir sobre las posibilidades de trabajar en grupo y anmeles a expresar libremente su opinin. Establezca mecanismos de comunicacin y actividades para unir a la gente y proporcineles la sensacin de que pertenecen a la empresa o al departamento. Encuentre actividades, acontecimientos o comunicaciones que permitan que sus empleados se sientan orgullosos de pertenecer a la organizacin. Llvelos a cabo.

2El equipo y el grupoIntroduccinLa idea de equipo tal vez sea una de las metforas ms utilizadas en la vida organizativa. Normalmente se habla de equipo cuando pensamos en un grupo de trabajadores o de jefes, de la misma forma que una empresa o departamento suele definirse como una gran familia. Pero a menudo el nuevo empleado enseguida se da cuenta de que lo que llaman equipo en realidad no lo es. Se trata de un grupo de personas desempeando unas tareas, tal vez satisfechas de su trabajo, tal vez no. La imagen mental de cohesin, coordinacin y objetivos comunes que acompaa a la metfora de equipo se convierte en algo muy distinto en la realidad cotidiana de la vida laboral.Es una metfora deportiva, claro est. El trmino equipo" evoca imgenes de grupos de atletas en una carrera de relevos, futbolistas en el campo de juego, jugadores de cricket que se turnan para batear. En estas imgenes se refleja la idea de que los miembros del equipo desempean tareas distintas que contribuyen al resultado general. El portero es tan miembro del equipo como el delantero, aunque sus actividades son completamente distintas. Los dos contribuyen a la victoria del equipo, pero su labor es completamente diferente, al igual que sus responsabilidades. El equipo deportivo es una imagen muy poderosa, pero para mucha gente tiene tanto que ver con la realidad mundana del trabajo como la dieta y el ejercicio de los deportistas con los hbitos del comn de los mortales.Bien es cierto que en algunas organizaciones s hay equipos de verdad (cuando digo equipos de verdad me refiero a un grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y sus energas al trabajo). Como ya liemos visto, se ha escrito mucho sobre la forma en que los esfuerzos de un equipo han conseguido transformar las prcticas y los beneficios de una empresa. Empresas de todo tipo, desde ferroviarias a peridicos, pasando por empresas de fotografa, de software, aseguradoras o automovilsticas. Las historias son ciertas, no se ha exagerado. Un buen equipo puede conseguir objetivos organizativos y comerciales hasta entonces virtualmente imposibles. A veces un equipo puede sobrepasar las expectativas, logrando lo que ni ellos ni nadie en la organizacin haban podido imaginar.No obstante, estn muy lejos de la realidad mundana de los equipos'. Lo que normalmente se denomina equipo consiste en un grupo de personas que trabajan juntas, de forma amistosa, pero sin coordinacin ni objetivos en comn, ni sensacin de trabajar en equipo. Es decir, que no es un equipo sino un grupo de trabajo, que es muy diferente. En este captulo analizaremos las diferencias entre un equipo y un grupo de trabajo y estudiaremos los mecanismos psicolgicos que participan en el proceso de la dinmica de grupo y del trabajo en equipo.Procesos de equipo y de grupoLa investigacin organizativa siempre ha mostrado mucho inters por los grupos de trabajo y por el trabajo en equipos. Los especialistas conocen lo influyentes que pueden llegar a ser los grupos de trabajo. En los aos treinta aparecen los primeros estudios al respecto. No olvidemos los famosos trabajos dirigidos entre 1924 y 1927 por Elton Mayo y sus compaeros Roethlisberger y Dickson en los Trabajos de Hawthor- ne en la Compaa Western Electric de Chicago. Antes de estos estudios se crea que la gente trabajaba duramente para maximizar sus propios beneficios o ganancias. El equipo de investigacin de Mayo demostr que haba una serie de factores sociales que influan en el rendimiento de las personas: el inters de los jefes, la sensacin de controlar las condiciones de trabajo, etctera.Normas de grupoSin embargo, en uno de los casos, los factores sociales que haban identificado Mayo y sus compaeros no afectaron lo ms mnimo la productividad. Haba un grupo de trabajadores que haban establecido una serie de normas del grupo que no cambiaban. Se describe el caso en el Cuadro 2.1. En sus informes, Mayo y sus compaeros afirman que la sala de instalacin de bateras elctricas demuestra que los grupos de trabajo tienden siempre a desarrollar sus propias normas y valores si trabajan juntos durante un largo periodo. Esta idea se ve reforzada por otros descubrimientos del estudio. Segn Mayo, una buena gestin consiste en dirigir estos grupos de forma que la organizacin se beneficie directamente de las normas y prcticas de sus gnipos de trabajo. Si se ignoran, pueden terminar planteando un serio conflicto a los objetivos de gestin.Estas observaciones generaron una exhaustiva investigacin de las normas de grupo. Los especialistas concluyeron que, en la mayora de los casos, las normas de grupo se desarrollan inconscientemente y a fuerza de hbito. Surgen de las ideas y de las opiniones que tienen los miembros del grupo acerca de la naturaleza de su trabajo, de las expectativas implcitas que los jefes comunican a los miembros del grupo, de los aspectos prcticos de la situacin en la que trabajan y de toda una serie de factores similares.Las normas de grupo son intangibles y a menudo difciles de explicar con palabras, pero eso no quiere decir que no sean reales. Quienes pertenecen al grupo se esfuerzan por cumplir las normas porque si fallan pueden ser expulsados o quedar en ridculo. Son motivaciones muy importantes para el ser humano: odia quedar en ridiculo delante de la gente y odia quedar apartado o ser ignorado. As que el hecho de que el grupo pueda imponer estas sanciones (castigos) a los miembros que no cumplan las normas del grupo supone un poderoso medio de controlar el comportamiento de los dems.Cambios en las normas de grupoLas normas de grupo no siempre permanecen inalterables. Hay ocasiones en las que varan: los grupos de trabajo siempre han mantenido normas y tradiciones que se han ido pasando de generacin en generacin en el trabajo, aunque cada vez son ms infrecuentes en el mundo moderno. La mayora de los grupos de trabajo hoy da han experimentado cambios en las normas y en sus prcticas. A veces, estos cambios sonCuadro 2.1La sala de instalacin de bateras elctricasMayo y sus compaeros Roethlisberger y Dickson investigaron en sus estudios una serie de departamentos de la planta Hawthorne. Se centraron en una seccin en la que la tasa de produccin se mantena notablemente estable: no aumentaba, aunque los investigadores modificaron las condiciones de trabajo, pero tampoco disminua. Era el rea conocida como la sala de instalacin de bateras elctricas".En dicha rea trabajaban catorce hombres que se encargaban de empalmar cables y enchufes que luego se convertiran en bateras para telfonos. La investigacin demostr que estos catorce hombres haban desarrollado un grupo cerrado, con sus propias normas de grupo, normas que todos deban cumplir. A partir de la observacin directa y de las entrevistas mantenidas con cada uno de estos trabajadores, Mayo pudo distinguir cuatro principios que determinaban la forma de desempear el trabajo. Eran los siguientes:1 Los miembros del grupo no deben realizar mucho trabajo.2 Los miembros del grupo tampoco pueden realizar poco trabajo.3 Los miembros del grupo no deben decir nada a la autoridad que pueda acarrear problemas a un compaero.4 Los miembros del grupo no deben mantener distancia social ni actuar oficiosamente sobre los dems miembros del grupo.Estos cuatro principios establecan el comportamiento del grupo y garantizaban que la gente que trabajaba en ese sector de la empresa mantuviera una tasa de produccin estable, sin aumentar o reducir la productividad. Las normas desarrolladas por el grupo eran obedecidas por la gente que trabajaba en esa sala, que se resista ante los esfuerzos externos por modificar sus niveles de productividad.(Fuente: Mayo 1933)una respuesta inconsciente a los cambios en las expectativas de sus jefes. Y a veces son una respuesta deliberada a una percepcin de amenaza del mercado o a una necesidad de la organizacin.Normas de grupo expresar los valores del grupo ayudar a que el grupo funcione sin problemas definir un comportamiento social adecuado ayudar a que el grupo sobrevivaSin embargo, las normas de un grupo no se cambian tan fcilmente y es difcil realizar cambios deliberados, algo que los jefes han podido descubrir. De hecho, an no se sabe si se pueden cambiar las normas de grupo desde fuera: parece que slo se efectan cambios con xito cuando la presin proviene de los propios miembros del grupo, pues un conjunto de individuos ve que es necesario un cambio y se alian dentro del grupo para oponerse a las normas establecidas y crear nuevas normas. Slo podemos entenderlo si reconocemos la utilidad de las normas de grupo para las personas que las comparten.Funciones de las normas de grupoFeldman (1984) destac cuatro objetivos fundamentales de las normas de grupo. Cada objetivo garantiza una accin social consistente y positiva entre los miembros del grupo. La primera funcin es que las normas de grupo expresan los valores centrales ms importantes del grupo. De esta manera, los miembros del grupo toman conciencia de en qu consiste el grupo, dirigen su comportamiento y se relacionan con gente de fuera del grupo. Asimismo, se establece claramente qu es lo que no debe hacer el grupo. Queda claro qu tipo de actividad es aceptable en el grupo y cul no.Otra funcin importante de estas normas es facilitar la labor del grupo, estableciendo una base comn y favoreciendo que el comportamiento de los miembros del grupo sea ms predecible. Como todos en el grupo saben qu esperar, olvidan cualquier incertidumbre y se dedican en cuerpo y alma al trabajo. Esto ahorra muchas evaluaciones cognitivas y mucha bsqueda de aceptabilidad social y perfecciona la labor del grupo.La tercera funcin de las normas de grupo es ayudar a definir cul es el comportamiento social adecuado entre los miembros. As la gente evita situaciones difciles o embarazosas, como un comentario que hiera los sentimientos de alguien o que ponga a uno de los miembros en ridculo. De esta forma el grupo evita peleas o situaciones que amenacen o pongan en peligro la coordinacin del conjunto del grupo. Los miembros pueden trabajar en un ambiente psicolgico relativamente seguro.La cuarta funcin recogida por Feldman es la de contribuir a que el grupo sobreviva manteniendo su peculiaridad y rechazando cualquier tipo de comportamiento inapropiado por parte de los miembros del grupo cuando ste se encuentre amenazado. Los grupos, como las personas, al sentirse seguros suelen ser ms tolerantes cuando algn miembro se salta alguna norma. Sin embargo, el grupo que se sienta amenazado puede castigar severamente a aquella persona que infrinja alguna de sus normas. Al proteger su peculiaridad, los miembros del grupo confan ms en el papel que desempean, as como en el grupo en s.Normas centrales y perifricasEsto no quiere decir que todos los miembros del grupo han de actuar del mismo modo. Schein (1988) demostr que hay dos tipos de normas: las normas centrales y las normas perifricas. Las normas centrales reflejan las ideas centrales de la naturaleza del trabajo: por ejemplo, la norma central para alguien que trabaje en un departamento acadmico puede ser opinar que la escolarizacin y la educacin son fundamentales, mientras que las normas centrales de un equipo de ventas serian no ofender a un cliente potencial. Las normas perifricas, por el contrario, no son tan cruciales y tienen que ver con temas menos importantes como la bsqueda de informacin o el comportamiento a la hora del almuerzo. Schcin observ que los grupos normalmente toleran la infraccin de normas perifricas, mientras que es mucho ms grave incumplir las normas centrales.Schein continu estudiando cmo se relaciona la gente con su organizacin y qu relacin tiene esto con su conformidad con las normas centrales o perifricas. Hay personas anodinas, en las que se puede confiar, que cumplen todas las normas. Otros cumplen las normas centrales, pero rechazan las perifricas si no les convie-fnen. Estos son los individuos creativos que hacen que sucedan cosas en la organizacin. Despus estn las personas que aceptan las normas perifricas pero no las centrales y que se encuentran, segn Schein, en estado de rebelin subversiva; el cuarto tipo de personas rechaza los dos tipos de normas y muestran una actitud de rebelin directa con la organizacin. En otras palabras, afirma Schein, la forma de contribuir a la organizacin est ntimamente relacionado con la forma en que la persona se relaciona con las normas de la organizacin.Sin embargo, la clasificacin de Schein se fija en las normas de la organizacin en conjunto ms que en las normas que surgen en los grupos de trabajo. Veremos la influencia de la organizacin en el Captulo 6 cuando analicemos las culturas organizativas. En lo que respecta a las normas de los grupos de trabajo, que un individuo acepte o rechace las normas de grupo es un tema ms delicado, en parte porque mucha gente ve casi imposible el debatir abiertamente las ideas de un grupo. Como somos animales sociales, a la mayora nos parece difcil decirle a alguien cara a cara que no estamos de acuerdo con su punto de vista aunque sepamos que tenemos razn y que la mayora del grupo est equivocada. Es un comportamiento psicolgico muy conocido que resumimos en el Cuadro 2.2. Y nos demuestra que puede resultar muy difcil observar directamente cmo la gente comparte las normas de su grupo de trabajo.Normas de equipoComo ya hemos visto, una de las funciones ms importantes de las normas de grupo es explicar qu significa el grupo para sus miembros. Es precisamente aqu donde encontramos una de las diferencias clave entre grupo de trabajo y equipo. Un equipo tiene normas, como un grupo (despus de todo, un equipo es una especie de grupo, aunque ms especializado). La diferencia clave reside en qu consisten las normas de grupo, cmo definen la funcin del grupo.A veces las normas de grupo no tienen nada, o casi nada, que ver con las tareas que desempean sus miembros. Las culturas de cafetera o subculturas dentro de la organizacin pueden tener valores muy dispares de los de la organizacin y, a veces, los nuevos empleados se ven obligados a cumplir unas normas muy distintas a las que prevean antes de unirse a la organizacin. Para la mayora, las normas del grupo de trabajo asumen generalmente que la gente est ah para trabajar e incluyen un valor compartido segn el cual los miembros del grupo deben llevar a cabo su trabajo.Cuadro 2.2 ConformidadUna de nuestras tendencias psicolgicas ms fuertes a la hora de tratar con alguien cara a cara es la de evitar a toda costa la confrontacin. A casi nadie nos gusta enfrentarnos al grupo u oponernos a los puntos de vista de otra persona, y esto se intensifica si esa persona es un superior o si sabemos que va a reaccionar negativamente. En 1956 Asch demostr que, incluso en las situaciones en las que todos eran iguales, aqul que saba que los dems no haban dicho la verdad se negara a oponerse.En los experimentos de Asch se peda que fuera juzgada la longitud de unas lneas que se mostraban en una sala en la que, adems del participante en el experimento, haba media docena de personas (el participante pensaba que tambin formaban parte del experimento). Una a una, las personas en la sala deban decir cul era la lnea ms larga. Todos respondan errneamente hasta que, por ltimo, le tocaba el turno al participante real. El resultado era que el participante real empezaba a angustiarse ante la idea de oponerse al grupo y a menudo tambin responda incorrectamente.Venkatesan (1966) obtuvo resultados similares en un estudio en el que los participantes tenan que escoger el mejor" traje de entre tres trajes idnticos. Cuando se les preguntaba por separado elegan cualquiera de los trajes, pero cuando se les preguntaba en pblico, despus de que los dems hubieran opinado, todos sealaban el traje seleccionado por los dems. Es ms, seguan eligiendo este traje aunque los dems ya no estuvieran presentes e insistan en que el traje de su eleccin era distinto de los otros dos.Es obvio que no siempre nos oponemos a los dems. Cuando Perrin y Spencer repitieron el estudio de Asch en 1980 descubrieron que los participantes modernos (seleccionados entre estudiantes de ingeniera y medicina que opinaban que la exactitud era esencial) tendan a decir la verdad. Pero les segua angustiando el tener que hacerlo. Ir en contra de la opinin mayoritaria (sobre todo si es la opinin de gente con la que uno se identifica) es muy difcil para el ser humano. El poder de las normas de grupo es muy real y es an ms importante en un comit o en un grupo de trabajo que en un laboratorio.Un equipo tiene una serie de valores muy diferentes. En vez de asumir que cada individuo tiene su propio trabajo y que tiene que llevarlo a cabo, el equipo tiene una tarea en comn y el trabajo de cada individuo contribuye directamente al proyecto global. As que el trabajo de una persona afecta al de todos los dems, por lo que se crea un ambiente en el que surgen normas distintas.Las normas de equipo suelen estar centradas en la tarea a desempear, valoran las actividades y prcticas que fomentan el trabajo eficiente y concienzudo y sancionan cualquier actividad que reduzca la eficiencia y la calidad. Impulsan la interaccin centrada en la tarea, por lo que ayudar a alguien o consultar a los dems acerca del mejor modo de hacer algo es una actividad comn y nada excepcional. Las normas de equipo observan que hay muchas maneras de contribuir a la realizacin de la tarea. En vez de rechazar a alguien con aptitudes distintas por no ser uno de los nes- tros, como hara un grupo de trabajo, los equipos suelen valorar a la gente con aptitudes diferentes, pues pueden aportar a la tarea un punto de vista y una experiencia diferentes.Por esta razn las normas de equipo y las de los grupos de trabajo son distintas, aunque ambas utilicen mecanismos psicolgicos al ejercer presin. Las normas de equipo tienden a orientarse hacia lo que se debe hacer para que la interaccin social, las ideas, las opiniones y, sobre todo, los valores se combinen de forma que el equipo pueda realizar su trabajo satisfactoriamente.Cohesin en el equipo y en el grupoNo es lo mismo estar en un grupo que sentir que pertenecemos a un grupo. La cohesin en el grupo es un lazo invisible que une a los miembros, por lo que se ven como parte" de l y distintos de los dems. Est demostrado que los grupos de trabajo en los que hay cohesin son ms productivos que los grupos en los que hay menos cohesin. As, Keller (1986) analiz grupos de trabajo en organizaciones norteamericanas de investigacin y desarrollo. Los grupos estaban organizados en torno a proyectos de investigacin y la cohesin variaba mucho, pero los grupos con ms cohesin cumplan mucho mejor los objetivos que se haban fijado.Piper et al. (1983) demostraron que, adems de las normas de grupo, una de las facetas ms importantes de la cohesin es el atractivo del grupo para sus miembros. La gente que trabaja en un grupo con cohesin est a gusto con su grupo y se siente satisfecha de pertenecer a el. Es gente muy motivada que no quiere abandonar el grupo y puede llegar a mostrar un gran rechazo si se ve obligada a hacerlo. Mucha de la resistencia que se ofrece a la reestructuracin de la organizacin surge cuando se intenta desmantelar un grupo en el que haba mucha cohesin (Piper et al. 1983).A menudo se afirma que la gestin mejora si aplica estos mecanismos de forma positiva para mejorar la vida laboral. En los aos sesenta y setenta se sugiri (p. cj. Likert, 1967) que, para que las estructuras de gestin fueran eficaces, haba que estructurar la organizacin de forma que las unidades bsicas fueran grupos de trabajo autnomos. Esto se basaba en la idea de que si en un grupo haba cohesin surgiran prcticas y normas laborales positivas de forma ms o menos automtica. As que nacieron varias tcnicas para