diseño libro gerencia casos 2012

Gerencia de ProyectosMaterial de Apoyo del Prof. Henrique Méndez Llamozas

Postgrado en Investigación y Desarrollo- Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, FACES - UCV

CONTENIDOCONTENIDO

1. EJERCICIO: DESCRIPCIÓN DE TÉRMINOS

2. EJERCICIO: ACTIVIDADES DE CENTROS DE I&D

3. MANUAL PARA ESCRIBIR UN MANUAL DE NEGOCIOS

4. EJERCICIO: ¿SU ORGANIZACIÓN FOMENTA LA INNOVACIÓN?

5. ENSEÑAR A MONTAR EN BICICLETA

6. DESARROLLO DE UN PROTOTIPO DE BALANZA ELECTRÓNICA

7. ALEACIÓN PARA AMALGAMA DENTAL

8. TECNOLOGIAS DE RUPTURA, ATRAPANDO LA OLA

9. INDUSTRIAS LEGO

10. DESARROLLO DE LA NUEVA COCA-COLA

11. GESTION TECNOLÓGICA, UNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA CONFERIR COMPETITIVIDAD AL NEGOCIO

12. ESTRATEGIAS DE PATENTAMIENTO



1.1. EJERCICIOEJERCICIO DESCRIPCIÓN DE TÉRMINOSDESCRIPCIÓN DE TÉRMINOS



EJERCICIO: DESCRIPCIÓN DE TÉRMINOS

Técnica

Tecnología

Fases del Desarrollo Tecnológico

Investigación y Desarrollo (I&D), Asistencia Técnica, Servicios especializados

Funciones básicas de una empresa

Gerencia de I&D

Gestión Tecnológica

Prospectiva tecnológica

Dominio Tecnológico

Aprendizaje / Asimilación de Tecnología

Capital de Riesgo

Estado del Arte

Ciclo de Vida del Producto / Tecnología

Emprendedor

Plan de Negocio

Spin Off



2.2. EJERCICIOEJERCICIO ACTIVIDADES DE CENTROS DEACTIVIDADES DE CENTROS DE

I&DI&D



CENTROS DE I&D DE EMPRESAS o INSTITUTOSCENTROS DE I&D DE EMPRESAS o INSTITUTOS AUTÓNOMOSAUTÓNOMOS

Por Henrique Méndez Llamozas

ACTIVIDADES DE CENTROS DE I&D ACTIVIDADES DE CENTROS DE I&D

ActividadesValoraci

ón

1. Creación. Desarrollos de productos

2. Desarrollos de Procesos y Equipos

3. Estudio de Materias Primas

4. Apoyo a Control de Calidad

5. Apoyo a Producción

6. Apoyo a Comercialización

7. Apoyo a Asistencia Técnica

8. Estudio Patentes

9. Preparación Normas técnicas

10. Desarrollo Métodos Analíticos y Pruebas

11. Entrenamiento Personal de I&D y otros Departamentos

12. Estudios de problemas presentados por Clientes

Valorar cada actividad de acuerdo a su importancia en un Centro de I&D.

1 = nunca 5 = siempre



3. 3. MANUAL PARA ESCRIBIR MANUAL PARA ESCRIBIR UN MANUAL DE NEGOCIOSUN MANUAL DE NEGOCIOS



MANUAL PARA ESCRIBIR UN MANUAL DE NEGOCIOSMANUAL PARA ESCRIBIR UN MANUAL DE NEGOCIOS

Por TUIJA MARSTIO

Material de capacitación para el Proyecto SUCOF1

Apoyo a la Capacitación Complementaria en Foresteria Comunitaria. 1995 – 1999

1. INTRODUCCIÓNLos empresarios de pequeños negocios tienden a hacer planes muy informales puesto que asumen que un plan escrito implica mucho tiempo y molestias y, por lo tanto, es innecesario. Sin embargo, al poner escrito las ideas, un empresario se ve obligado a meditar sobre los objetivos de la empresa, así como sobre los medios para alcanzarlos. Y las compañías exitosas son conocidas por objetivos y estrategias claras y bien definidas.

Una estrategia define qué hacer para alcanzar los objetivos establecidos. Las estrategias definen el camino operativo general o la dirección de una compañía. La estrategia significa hacer lo correcto. Un plan es una descripción detallada de cómo hacer las cosas correctas.

La metodología del plan de negocios es un modelo de planificación sistemática para nuevos empresarios. Basado en esta metodología, este manual incluye orientaciones sobre como preparar un Plan de Negocios.

2. ¿QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS?Un plan de negocios tiene una doble función: uso interno y externo.

Interno: El escribir un plan de negocio le ayuda a usted a probar su idea de negocios. Usted

puede analizar un grupo de ideas de negocios y reflexionar sobre como las pondría en práctica. Mas tarde, cuando la factibilidad de las ideas pueda ser evaluada y cuando tenga la información necesaria disponible, entonces el plan de negocios puede ser utilizado para obtener financiamiento.

El plan de negocio puede ser usado como una herramienta de planificación para describir sus operaciones de negocios. Este negocio responde a las siguientes preguntas: ¿Dónde estamos ahora? ¿Hacía dónde vamos? ¿Cómo lo alcanzaremos?

El plan de negocios es un mapa con señales y punto importantes con los cuales se pueden monitorear y evaluar el proceso.

Externo: Para obtener financiamiento del banco u otras instituciones. Para este propósito, el plan

de negocios es esencialmente una herramienta de venta. El presentar nuestro plan de negocios a una persona externa, nosotros podemos vender nuestra idea de negocios.

Datos de la industria del capital en riesgo indican que aproximadamente 85% de todos los planes de negocios son rechazados casi desde el inicio; 15% recibe una consideración seria; pero solamente 5% alcanza la etapa de negociación. Su meta debe ser este último 5%.

1 El Proyecto SUCOF es financiado por el Ministerio de Relaciones Internacionales de Finlandia, Departamento de Cooperación Internacional para el desarrollo, Katajanokanlaituri 3, 00160 Helsinki, Finland.Este material de capacitación es producido por especialistas de la Agencia Implementadora del Proyecto SUCOF, FTP International Ltd, Helsinki, Finland.



Otras observaciones con relación al Plan de Negocios. El período de planificación depende del tamaño de la compañía, así como del sector. Para

una compañía nueva, usualmente es de 1 a 3 años; para empresas ya existentes, puede ser de 3 a 5 años.

El plan debe ser escrito por la gerencia de la compañía – NO POR UNA PERSONA EXTERNA!!!!

Si varias personas están involucradas en la gestión de la compañía el plan de negocios siempre debe ser preparado como un trabajo en equipo.

Hay que enfatizar las oportunidades pero no desestimar las amenazas. Aún Goliat fue muerto por una piedra de la honda de David.

El contenido es lo más importante, no tanto el estilo de escribir.

3. ¿POR QUÉ ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS?Solamente cerca del 1% de todas las ideas de negocios son exitosas. El proceso de escribir un plan de negocios puede ser una herramienta muy útil para ayudar a detectar si su idea esta dentro de este 1%. Le servirá a usted como una guía para sus operaciones de negocios.

Su desafió es convertir la idea de negocio en una realidad. Sin embargo, después de cristalizar la visión usted deberá necesariamente planificar. Muchos empresarios mantienen sus conceptos de negocios completamente en la mente. En esos casos, la información no es necesariamente compartida con las personas claves de la empresa. Cuando existe un plan en forma escrita es más fácil discutirlo y compartirlo con las personas claves de su negocio. El poner los planes o ideas por escrito, le ayuda a usted a clarificarles a ellos y al mismo tiempo usted está obligado a meditar y planificar apropiadamente lo que intenta hacer.

El Plan de Negocios Le ayuda a enfocar el futuro; Le ayuda a ampliar su pensamiento; Le ayuda a analizar su mercado potencial, su competencia y sus objetivos; Le ayuda a obtener financiamiento externo o créditos de proveedores.

No obstante recuerde que un plan de negocios es un medio par un fin, no el fin en sí.

4. ¿CÓMO ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS?El Plan de Negocios debe incluir las siguientes secciones:1. Resumen2. Descripción de la Idea de Negocios 3. Evaluación de Mercado y Competidores4. Análisis FODA5. Definición de Objetivos6. Comercialización7. Producción8. Gestión9. Finanzas10. Riesgos

Comencemos con la segunda sección, ya que el resumen se escribe al final.

4.1. Descripción de la Idea de NegociosTeniendo definido el negocio, le gustaría ponerlo por escrito lo más correctamente posible. Presente su idea de negocios en términos de una descripción precisa del producto o servicio y para que sirve. Haga una evaluación de las características particulares o distintivas de su



producto y una descripción de cómo estas ventajas benefician a sus clientes. Presente también un análisis sencillo de la tecnología que usará.

4.2. Evaluación de los Mercados y CompetidoresMuchos empresarios con brillantes ideas de negocios fracasan porque no analizan suficientemente la demanda de mercado para sus ideas. Iniciar un negocio sin previo análisis es como disparar en la oscuridad por consiguiente, su segundo paso será la definición del mercado para su producto. Para ello, usted necesitará hacer algunas preguntas, comenzando con un amplio contexto (el macroambiente) y después trabajando hacia aspectos más específicos del mercado (microambiente)

Las siguientes cinco secciones describen los tipos y categorías de información que usted necesitará revisar para evaluar el mercado para su idea de negocio.

4.2.1. Situación del MercadoAnalice primero la necesidad que usted espera satisfacer. Haga después una descripción general de la cobertura de mercado: Tamaño estimado, tasa de crecimiento Extensión geográfica y segmentos Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra Las formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia: precio,

calidad, servicio, reputación

Definición de su grupo potencial de clientes: Explique como está segmentado el mercado general e identifique los segmentos que son

de interés para su negocio.

4.2.2. Situación del Producto Ventas de productos competitivos o complementarios Precios de productos competitivos o complementarios Márgenes de ganancia promedio en su negocio

4.2.3. Situación de la CompetenciaUn buen análisis de competidores es crucial. Competidores: ¿Quiénes son mis potenciales competidores, qué tan grandes son y cómo

están organizados? ¿En cuáles áreas son fuertes mis competidores? ¿Dónde son vulnerables y cómo puedo explotar esto?

Cuota de Mercado: ¿Cómo está distribuida la cuota de Mercado entre los diferentes actores en el mercado?

Producto: ¿Cómo se compara mi producto con aquellos disponibles, en términos de precio, desempeño, confiabilidad y otros? ¿Qué hace a mi producto superior o diferente y cómo puedo proteger su originalidad de la imitación?

Estrategias de Mercado: ¿sobre la base de qué compiten mis rivales: precio, ventas, volumen, reputación, diseño de producto, calidad, confiabilidad, servicio?

Otras características: ¿Cómo ven mis potenciales a la competencia? ¿Qué problema encara un nuevo competidor y cómo reaccionará la competencia a mi

entrada al mercado? Trabajarán contra mí y si es a sí, ¿cómo? ¿Seguirán otros mi iniciativa?

El análisis de la competencia puede generar una gran cantidad de información muy útil. Su plan debe resumirla y demostrar que usted tiene una clara comprensión de cómo trabaja el mercado.

4.2.4. Sistema de Distribución



Explique donde están siendo vendidos los productos usualmente y cómo son llevados allí. ¿Están sus competidores vendiéndolos directamente a los usuarios finales o son entregados por intermediarios? En este último caso, ¿cuáles son los márgenes de ganancia promedio de los intermediarios?

4.2.5. Ambiente de Negocios Ambiente económico Ambiente tecnológico Ambiente político/legal Ambiente social/cultural

4.3. Análisis FODAEl siguiente paso es evaluar la situación interna y externa de su compañía con respecto a la idea de negocios, de tal forma que usted pueda establecer objetivos para su negocio. Un análisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades de su compañía e identifica las oportunidades y amenazas que enfrenta. Con la ayuda del análisis FODA, usted puede estudiar como transformar sus fortalezas en ventajas competitivas.

Un análisis FODA es un resumen y síntesis de la situación global que enfrenta su empresa. Esto comprende un análisis externo e interno de su empresa y del mercado. El análisis externo mira las oportunidades y amenazas del ambiente de su compañía, mientras que el análisis interno se enfoca a las fortalezas y debilidades que pueden afectar la capacidad de su compañía para lograr sus objetivos. La información generada por el análisis FODA será utilizada para establecer objetivos y para definir estrategias, que son los siguientes pasos en el desarrollo del plan de negocio.

El análisis FODA debe enfocarse a los factores específicos que afectan la implementación del plan de negocios.

Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos: Factores externos: la compañía tiene poca posibilidad de influir en factores externos;

tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflación o el fenómeno el Niño)

Factores internos: la compañía puede cambiar o influir en los factores internos (ejemplo: organización, producción, etc.)

4.3.1. Análisis ExternoExisten varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra, dependiendo de la misión y objetivos de la compañía.

Oportunidad =

Amenaza =

Todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades.

Todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades.

Tipos de factores externos: Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos. Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado, comportamiento de la

clientela, segmentación, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos competidores que están entrando en el mercado, perspectivas futuras del mercado y la industria, etc.



Ejemplos de oportunidades: Ejemplos de amenazas:- Incremento en el poder adquisitivo - Recesión económica- Cambios favorables en el comportamiento de la

clientela- Conflictos políticos

- Precio de materia prima bajando - Inflación acelerada- Acceso a nueva tecnología - Competencia en crecimiento- Acceso a nuevos mercados - Productos competitivos- Potenciales nuevos inversionistas - Disminución del poder

adquisitivo

Usted debe enfocar en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de ocurrir y que tienen un efecto más fuerte en las operaciones de su empresa.

4.3.2. Análisis InternoCada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en consideración estos factores internos.

Fortalezas =

Debilidades =

Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos.

Los factores internos pueden ser divididos en cuatro áreas funcionales: producción; comercialización; organización y personal; finanzas y contabilidad.

Ejemplos de fortalezas: Ejemplos de debilidades:- Bajos costos de producción - Maquinaria inadecuada- Personal calificado - Tecnología obsoleta- Buen control de calidad - Pobre calidad de productos- Precios competitivos - Falta de planificación - Buena reputación - Inadecuados métodos de fijación de

precios- Acceso a materias primas escasas - Limitada capacidad de producción - Buena ubicación de la compañía - Organización ineficiente- Bajo costo de la mano de obra - Inadecuados esfuerzos de

comercialización

El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto en el éxito de la empresa.

4.3.3. Combinación de los ResultadosEl siguiente paso es combinar los resultados del análisis externo y el análisis interno. Usted puede analizar cómo los diferentes factores listados pueden influenciar su negocio. Compare los resultados con la idea de negocios. ¿Es la situación interna y externa oportuna o por lo menos tolerable para su idea de negocios?

Usted puede examinar si lo que usted puede hacer bien (es decir sus fortalezas) pueden ser transformadas en ventajas competitivas (es decir, lo que hace usted mejor que sus competidores) El análisis FODA también nos brinda información sobre cómo evitar la vulnerabilidad, es decir, no estar sujeto a un ataque del competidor.



Algunas preguntas que pueden ayudarle a examinar la situación general:- ¿Cómo pueden usarse las fortalezas para lograr los objetivos?- ¿Cómo puede usted superar las debilidades para lograr los objetivos?- ¿Cuáles son las oportunidades más importantes y cómo puede sacárseles ventaja?- ¿Cuáles son las amenazas más significativas y cómo podrían ser evitadas?- ¿Cómo pueden los aspectos estudiados, ayudarle a conocer su compañía y seguir

adelante?

Al combatir el análisis externo e interno, usted puede evaluar cómo las oportunidades y amenazas identificadas en el ambiente externo pueden ser equipadas con las fortalezas y debilidades de su compañía.

4.4. Definición de ObjetivosEl siguiente paso es establecer los fines y objetivos para su compañía. Los fines definen a donde quiere llegar la compañía, sobre la base de la idea de negocios (misión) y al análisis FODA. Los fines se encuentran más a futuro, dentro de un marco de tiempo de 3 a 6 años; no se puede elaborar ningún plan detallado para alcanzarlos. Por consiguiente, se realizará una planificación más detallada para un plazo más corto, usando etapas intermedias que son llamadas objetivos. Para el propósito del plan de negocios, usted se debe enfocar en la definición de objetivos para un año.

Los objetivos deben ser - Realistas- Medibles- Cuantificables, cuando sea posible- Desafiantes

Los objetivos están relacionados, generalmente, con las ventajas, rentabilidad, cuota de mercado y productos o servicios provistos por la compañía. Estos son algunos ejemplos:

“ A finales del primer año de operaciones, mi negocio generará una ganancia neta de XXXX USD”“Después del primer año de operaciones, mi volumen de ventas será de XXXX unidades”“Después de dos años de operaciones, seré considerado entre los 3 principales proveedores del producto Z en el distrito Y (medido por el volumen de ventas)”

4.5. ComercializaciónHasta el momento, usted ha identificado su idea de negocios, ha descrito el mercado, ha analizado la situación interna y externa, a través del análisis FODA, y ha establecido los objetivos para su compañía. Ahora necesita planificar cómo captar el mercado.

Decida la estrategia que quiere aplicar para el logro de sus objetivos. Las opciones de estrategia básicas están relacionadas con el “mercado meta” y el “marketing mix”, como un todo.

La definición del mercado meta responde a la pregunta: ¿Quiénes serán sus clientes?

Mercado MetaUsted no puede satisfacer a todos los clientes de un mercado dado- al menos, no a todos los clientes de la misma manera. Los compradores de los productos pueden diferir en sus gustos, recursos, ubicación, actitud de compra y práctica de compra. Cualquiera de estas variables puede ser usada para segmentar un mercado.

Las principales variables para la segmentación del mercado son:



Geográficas (región, tamaño del país, tamaño de la ciudad, etc.) Demográficas (edad, sexo, tamaño de la familia, educación, religión, raza, nacionalidad,

etc.) Sociales (clase, estilo de vida, personalidad, etc.) Conductuales (beneficios buscados, calidad, servicio, economía, estatus del usuario, nivel

de fidelidad hacia el producto, etc.)

Usted ha determinado, previamente, el mercado general de su producto, ahora la tarea es seleccionar el o los segmentos más promisorios y ver cómo puede servirles de la mejor manera posible.

Estrategia de ComercializaciónLa definición de su estrategia indica cual es el paquete de marketing mix ideal en su caso (combinación de las cuatro P) y da una respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la ventaja competitiva de su producto? ¿Cuál es la relación precio-calidad que usted pretende? ¿Cómo le gustaría ubicar su producto en el mercado? ¿Cómo diferenciará su producto? ¿Cómo va a informar a sus potenciales clientes acerca del monto del producto?

Una vez que ha seleccionado la estrategia a seguir, usted está listo (a) para definir las cuatro P de su marketing mix.

4.5.1. ProductoEn una sección anterior (4.1), usted ha descrito el producto o servicio que está dispuesto(a) a vender. En esta sección, debe concentrarse en los aspectos relevantes al mercado del producto: calidad, características y diseño. La decisión acerca de estos aspectos afectará grandemente la repuesta de los clientes hacia su producto.

Calidad del Producto: - Durabilidad, confiabilidad, facilidad de operación y reparación.

- Usted debe esforzarse por una consistencia de alta calidad.

Características del Producto: - Para diferenciar el producto. Ejemplo Un modelo de corte bajo

- Características extras significan más valor agregado.

Diseño del Producto: - Estilo.- Ejemplos: Relojes Swatch, carros porche, rasuradora Philips.

4.5.2. PrecioEl precio es el único elemento en el marketing mix que genera ingresos por ventas; todos los otros elementos representan costos. Frecuentemente, la fijación de precios y la competencia de precios son los aspectos más difíciles para los empresarios. Los errores más comunes son: fijación de precios muy orientada al costo; precios que no son revisados con la suficiente frecuencia para reflejar las variaciones del mercado; fijación de precios que no toma en cuenta el resto del marketing mix; y precios que no son variados suficientemente para los diferentes productos y segmentos. El precio debe ser lo suficientemente alto para cubrir los costos y obtener una ganancia razonable. Debe ser, también, compatible con la definición de valor del cliente.

Este capítulo ayuda a responder a las siguientes preguntas: ¿Qué precios va usted a cobrar?



¿Qué cantidades está planeando vender? ¿Cuáles serán sus costos?

La decisión sobre el precio es afectada por una serie de factores internos y externos:

Factores Internos Objetivos de comercialización Estrategia de comercialización Costos

Factores Externos Tipo de mercado y demanda Precios y ofertas de los competidores Otros: inflación, leyes, reguladores gubernamentales, etc.

Costos:Los costos establecen el precio mínimo que usted puede cobrar por su producto. Usted quiere cobrar un precio que cubra todos sus costos de producción, distribución y venta del producto y que también le brinde una tasa de retorno favorable.

Diferentes tipos de costo: Costos Fijos (costos Indirectos)

= Costos que no dependen de la producción o nivel de ventas, que no pueden ser fácilmente asignados a cada producto (ejemplos: electricidad, alquiler, mantenimiento, administración, etc.)

Costos Variables (Costos Directos)= Costos que varían directamente con el volumen de producción (ejemplo: materia prima, costo de mano de obra)

Costos Totales= La suma de costos fijos y variables

Opciones Básicas para Fijación de Precios:El precio que usted va a cobrar oscila entre aquel que es muy bajo producir una ganancia y aquel que es muy alto para generar cualquier demanda. Los costos de producción establecen la base para el precio; mientras que las percepciones del cliente sobre el valor del producto establecen el techo. Es importante considerar los precios de los competidores y otros factores externos e internos para encontrar el mejor precio entre estos dos extremos. Las principales orientaciones para la fijación de precios son:1. Fijación de Precio basada en el Costo

Costo más “algo” (agregando al costo del producto, el margen de ganancia deseado)

Análisis del punto crítico (el punto crítico es el volumen de ventas con el que los costos fijos variables son cubiertos)

Ganancia meta (utilizando el análisis del punto crítico, establecido los objetivos para la ganancia meta)

2. Fijación de precio basada en el Comprador El precio se basa en el valor percibido del producto, no en el costo del vendedor

3. Fijación de precio basada en el Mercado



El precio está basado principalmente en el precio de los competidores (precio de tasa corriente)

Si el precio meta difiere marcadamente de los precios prevalecientes, explique porqué es así; por ejemplo: diferentes estructuras de costo, características superiores, etc. Mantenga en mente que una de las faltas más comunes de cualquier nuevo negocio es la subestimación de precios; reduciendo el margen desde el inicio.

4.5.3. Puesto (Distribución)El lugar incluye las actividades necesarias para poner el producto a la disposición de los clientes meta. Dependiendo de la naturaleza de su negocio, usted puede decidir vender los productos directamente a los usuarios finales o entregarlos a través de intermediarios.

Los intermediarios pueden jugar un papel importante en la comercialización, por sus recursos, contactos y experiencia en la distribución de productos de manera eficiente se va hacia ellos. Revise cuáles serían los costos de distribución si usted mismo(a) se encargara de la distribución.

Las preguntas aquí son relativamente directas: ¿Qué canales de distribución existen? ¿Cuáles de ellos usará usted?

4.5.3. PromociónLa promoción incluye las actividades que comunican los méritos de su producto y convencen a los clientes objeto para comprarlo. Las principales herramientas de promoción son los anuncios, promoción de ventas, relaciones públicas y en ventas personales. ¿Qué herramientas se adecuarían mejor a su estrategia de mercadeo?Este capítulo de su plan de negocios debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los objetivos de las actividades promociónales que va a realizar? ¿Cuál es el mensaje que quiere enviar? ¿Cuáles son los medios que usará? ¿Cuánto está dispuesto(a) a gastar para promocionar su producto? Los criterios más

populares son: gastar lo que la empresa puede absorber; usar un porcentaje de las ventajas; basar la promoción en los gastos de los competidores; basarla en el análisis y valoración de los objetivos y metas de comunicación de su compañía.

4.6. ProducciónTrate de evitar la descripción excesivamente detallada y técnica de los procesos involucrados en la elaboración de su producto de hacerla simple.

Concéntrese en los aspectos claves, como:

¿Qué materiales y/o equipo necesitará y cuál será el costo? ¿Dónde obtendrá lo anterior? ¿Cómo va a elaborar su producto y como opera el proceso de producción? La relación entre la fabricación interna y el uso de subcontratistas externos; Costos de fabricación estimados. Es esencial que usted comprenda muy bien cuáles son

y cómo serán controlados o reducidos; ¿Dónde va a ubicar su negocio y porqué? Requerimientos en términos del local: uso, tamaño, costo y potencial para la expansión; Calidad: ¿Cómo será monitoreada?



No todos los aspectos del proceso de producción serán igualmente críticos. Concéntrese en aquellos que si lo son, muestre que comprende dónde pueden ocurrir los problemas y que tiene una forma de atenderlos. Puede ser útil preparar un programa preliminar de producción y anexarlo a su plan de negocios.

4.7. GestiónEl factor humano es crítico en cualquier negocio; el personal y la gestión de la compañía determinan, después de todo, el éxito de la compañía, no importando que tan buena sea la idea de negocios. Como gerente de su negocio, usted es el líder y debe poder dirigir a su gente de forma que tenga la voluntad y la capacidad de hacer cosas para usted. Recuerde que la gente estimulada puede hacer, aún a una pobre organización, operar exitosamente; mientras que gente pobremente motivada puede perjudicar el desempeño de la mejor organización.

Su análisis de la gestión de su empresa es crítica. En este capítulo debería tratar de proveer información sobre la estructura legal así como sobre aspectos organizacionales y de controles de su negocio.

4.7.1. Estructura LegalExisten varias alternativas para la estructura organizativa de su negocio. Entre las pequeñas empresas, las formas más comunes de organización son:

Propietario individual: una sola persona es la propietaria. Ella es responsable por todas las deudas de la empresa.

Sociedad: dos o más personas son propietarias. La responsabilidad de las deudas de la empresa puede ser compartida entre los socios.

Corporación: el capital de la empresa es formado a través de la venta de acciones. Los accionistas son propietarios y son distintos de la corporación.

Cooperativa: formada por un grupo de productores independientes que tienen una organización para comercializar de manera conjunta. Esta forma es común en agroindustria.

La selección de la estructura legal depende de las necesidades de su negocio, sus recursos y el tamaño de la inversión requerida. La propiedad individual es recomendable si usted tiene suficientes recursos y la experiencia técnica necesaria para manejar el negocio por su cuenta.

En esta sección, debe explicar la estructura organizativa de su negocio. Si se va a contar con más de un propietario, explique cómo serán definidas las responsabilidades. Explique porqué está usted o el propietario particularmente calificado para manejar el negocio. Analice también en qué áreas necesitaría desarrollar su conocimiento y habilidades para administrar su negocio exitosamente.

4.7.2. Organización y ControlSi su negocio emplea a más personas, usted necesita desarrollar una organización que haga posible lograr sus objetivos. Usted puede diseñar un arreglo organizacional de su negocio que haya identificado y agrupado las diferentes tareas necesarias para manejar el negocio y definido las responsabilidades de cada persona involucrada. Analice también las futuras necesidades de reclutamiento de personal. El control, en este contexto, significa guiar algo en la dirección intencionada. Es importante que tenga una forma de revisar que la calidad de su producto o servicio está al nivel que usted ha definido, que los costos de producción no están excediendo el presupuesto y que sus empleados están siguiendo los procedimientos



de producción acordados. Estos aspectos tienen que ver con la producción, pero el establecimiento de las bases para un control sistemático, es una parte inherente a la gestión y está directamente relacionada con la organización de su negocio.

4.8. FinanzasUn negocio solamente puede sobrevivir si genera suficientes ganancias. En la etapa de planificación, necesita saber la cantidad de financiamiento necesaria para empezar su negocio, así como las ganancias esperadas. Los posibles financiadores de su negocio están especialmente interesados en conocer si su negocio tiene bases financieras seguras.El propósito de esta sección es exponer las implicaciones financieras de su estrategia e identificar la necesidad de financiamiento. El plan de negocios debe incluir tres proyecciones (o pro-forma): proyección de flujo de caja, estado de pérdidas y ganancias y balance general.

Por favor note que al preparar las proyecciones, existen condiciones financieras que no pueden ser pre-determinadas con exactitud. Trate de ser lo más realista posible con las predicciones de ventas y el tiempo necesario para el logro de los objetivos. Los problemas más comunes con los planes de negocios son el sobre-optimismo y el cálculo irrealista del tiempo que tomará el logro de las metas.

4.8.1. Flujo de Caja ProyectadoEs una estimación de las cantidades de dinero circulando hacia y desde su negocio, en un período de tiempo determinado. Esto le ayuda a calcular cuánto dinero necesita emplear antes de que comience realmente a tener ganancias en su negocio y qué tan pronto va a ser recuperado dicho dinero. Esto le dirá también cómo y cuándo el dinero entrará a su negocio y cómo y cuándo saldrá de su negocio, durante los siguientes meses. Esto le da información de cuánto dinero tendrá en su caja. Al hacer una proyección del flujo de caja, usted evita una quiebra repentina por la subestimación del tiempo que tomará obtener los pagos de sus compradores. Los acreedores están interesados en ver su proyección de flujo de caja porque da una idea de la liquidez de su negocio.

La proyección puede hacerse de la siguiente manera:

Modelo de una proyección de flujo de caja al iniciar el negocioMes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

Entradas Balance CapitalPréstamos Ventas

nil

TOTAL INSalidasEquipoMano de obraMateriales Salarios Otros TOTALBALANCE

La proyección de flujo de caja muestra cómo se espera que el efectivo se mueva hacia y desde su negocio, mientras que la proyección de pérdidas y ganancias muestra cuáles son las ganancias y gastos esperados en un período de tiempo determinado.

4.8.2. Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado



Un estado de pérdidas y ganancias proyectado (también llamado declaración de ingresos) muestra cuánto dinero espera ganar el negocio durante un período de tiempo. Esta es una proyección del total de ventas, costos y ganancias para un período determinado. Es usado para descubrir los ingresos esperados versus los gatos esperados. La cifra de ganancia neta le interesa tanto a los propietarios como a los acreedores, puesto que cualquier cantidad residual es normalmente distribuida, parcialmente como dividendo para él / ellos propietario(s) y parcialmente para el pago de la deuda.

Normalmente el estado de pérdidas y ganancias es realizado mirando hacia atrás, es decir, es realizando anualmente y compara los ingresos de su negocio versus los gastos durante el año anterior.

He aquí un formato para un estado de pérdidas y ganancias proyectado.

Modelo de un estado de pérdidas y ganancias

* Ventas * Costos variables

- Materia prima 1)

- Mano de obra- Otros costos variables

* Margen Bruto

* Costos Fijos- Renta- Electricidad- Transporte- Depreciación 2)

- Pago de intereses sobre préstamos, impuestos

* Utilidad Neta

1. El costo de la materia prima debe tomar en cuenta el inventario esperado al final del período de planificación. Así, el valor de la materia prima a ser usada puede ser calculada de la siguiente manera:

Inventario al inicio del período + inventario a ser adquirida durante el período – inventario remanente al final del período.

2. La maquinaria y el equipo que va a adquirir para su negocio, van a desgastarse lentamente y su valor también va a bajar. Esta reducción en valor es llamada depreciación. Por consiguiente, debe incluirse en los costos fijos el valor que usted espera que bajará la maquina y el equipo durante el período de planificación. Un ejemplo: el valor de una máquina que compra hoy es USD 5000 y usted estima que se va a deteriorar después de cinco años de uso diario. La reducción anual del valor es entonces 5000/5 = 1000 (= 20% de depreciación anual) Puede decirse también, que el uso de la maquinaria le cuesta USD 1000 anualmente.

4.8.3. Balance General ProyectadoEl balance general indica de donde viene el dinero en su negocio (el pasivo) y cómo está siendo usado (el activo) Este es”una foto instantánea” del negocio, mostrando las fuentes y



usos del dinero en el momento de tomar la foto. El balance y usos del dinero en el momento de tomar la foto. El balance general indica entonces la necesidad de capital externo para manejar su negocio. A continuación de presenta un modelo para un balance general simple, para descubrir la situación financiera esperada para su negocio al final del período de planificación.

Modelo de un balance general simpleCómo es usado el dinero

(activo)De dónde vino

(pasivo)Equipo XXX Préstamos XXXMateria prima XX Capital de propietario XXXSalarios XXMateriales XX

XXX XXX

4.9. Análisis de RiesgoExisten dos formas de analizar los riesgos inherentes a su futuro negocio: a) abordando los riesgos asociados con la propuesta, en cada etapa en a que ocurren (es decir, producción, fijación de precios, etc.) ó b) concluyendo su plan con un capítulo separado para abordar los riesgos.

En cualquier opción que escoja, es importante que usted sea: Realista en la valoración de riesgos Ni selectivo (a) ni sobre-pesimista acerca de las dificultades Claro(a) acerca de cómo pretende minimizar los riesgos Cuidadoso (a) de potenciales objeciones a su propuesta.

4.10. Resumen La preparación de un resumen conciso es el último paso al escribir un plan de negocios. El plan empieza con el resumen. Trate de hacerlo en una sola página. Empiece con una oración declaratoria de su idea de negocios. Una oración que sea muy clara y llamativa para que el lector pueda inmediatamente visualizar su negocio. Después usted puede pasar a describir:

El mercado que usted pretende penetrar; Los beneficios específicos ofrecidos por su producto a servicio; Las características peculiares y factores que incrementa las oportunidades de éxito; La organización de su negocio y la capacidad de gestión; El estado de su idea de negocios ha alcanzado hasta ahora; Los requerimientos financieros y los propósitos específicos para los cuales será utilizado

el financiamiento; Los riesgos potenciales.

Después del resumen debe colocarse una tabla de contenido.

5. Evaluación del PlanDespués de que el plan haya sido escrito, debe ser evaluado críticamente para asegurar que es realista y alcanzable. La evaluación debería ser realizada por una persona externa, que no este involucrada en la preparación del plan y que comprenda el tipo de negocio que usted está planeando iniciar.

Para evaluar el plan, deben contestarse las siguientes preguntas:



¿Es el análisis externo completo y realista? ¿Son medibles los objetivos? ¿Son suficientes las acciones planificadas para el logro de los objetivos? ¿Es realista esperar que el negocio crecerá y será rentable? ¿Han sido considerados los principales riesgos?



4. 4. ¿¿ SU ORGANIZACIÓN FOMENTA SU ORGANIZACIÓN FOMENTA LA INNOVACIÓN?LA INNOVACIÓN?



¿¿ SU ORGANIZACIÓN FOMENTA LA INNOVACIÓN?SU ORGANIZACIÓN FOMENTA LA INNOVACIÓN?

Por favor marque el puntaje que describe la visión de su organización. Después sume losPor favor marque el puntaje que describe la visión de su organización. Después sume los puntos en el cuadro al pie de la página y verifique si usted tiene una empresa innovadora.puntos en el cuadro al pie de la página y verifique si usted tiene una empresa innovadora.

00 11 22 33No describe mi organización

La describe un poco La describe bastante La describe la mayor parte del tiempo

A B Confia en

C Apoya a D Muy

Controladora

sus empleados sus empleados

Cuidadosa

0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3E F G H

Estable

Emprendedora Estimulante Segura

0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3

I

J Llena de KRica en normas

Justa

Oportunidades

y procedimientos

0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3

L M

NOrientad

aDinámica Sistemática hacia el futuro

0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3O P

Q R Organizada Amigable Abierta Creativa0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3S

T Armoniosa

0 1 2 3 0 1 2 3

U Departa- V

mentalizada Jerárquica

0 1 2 3 0 1 2 3

W X Y Buena

CalidadToma

riesgos comunicación0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3

Z A1 Alejada A2 Ofrece retos A3

Reconoce A4

Formal del clientea los

empleadosel

desempeño Sin conflictos0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3

BurocraciaBurocracia A D E K M O V U Z A1A D E K M O V U Z A1 TotalTotal

PuntajePuntaje

B F G L N R S X Y A2B F G L N R S X Y A2

Si su puntaje mas alto corresponde a la categoría innovadora, su organización presenta una cultura adecuada para hacer frente a los retos de la apertura comercial que debe ser complementada con las estrategias requeridas para su competitividad.Si su puntaje mas alto corresponde a otras categorías, se recomienda empezar de inmediato un “Diagnóstico y Rediseño de Su Cultura Organizacional”



PuntajePuntaje

C H I J P Q T W A3 A4C H I J P Q T W A3 A4

PuntajePuntaje



5. 5. ENSEÑAR AENSEÑAR AMONTAR EN BICICLETA MONTAR EN BICICLETA



ENSEÑAR A MONTAR EN BICICLETAENSEÑAR A MONTAR EN BICICLETA

Por L.H.M.

Soy ingeniero, pero quizás porque en mi juventud gane algunas pruebas de ciclismo, me llamaron del Ministerio de Educación para colaborar en un proyecto conjunto de ese Despacho, de la Dirección de Tránsito Terrestre y del Instituto Nacional de Deportes, para enseñar a montar en bicicleta a los estudiantes de secundaria.

Las ventajas del proyecto eran obvias; si se acostumbrará a esa gran masa de estudiantes al ciclismo, se beneficiaría el tránsito, se aliviaría la contaminación por escape de gases de los motores, se contribuiría a prevenir la falta de ejercicio físico de los intelectuales, se desarrollaría la industria nacional de bicicletas, se ahorrarían divisas en la importación de partes de automóviles, etc.

El proyecto me pareció estupendo y fácil de llevar a la práctica. En la primera reunión expresaré que bastaba con que hubiera en cada liceo un par de personas que supieran montar en bicicleta y un número suficiente de estos aparatos para que al cabo de una semana se pudieran organizar paseos, competencias y otras actividades que desarrollaran el interés y el hábito del ciclismo.

Me hicieron dar cuenta de inmediato que la cosa no era tan senilla como parecía: el Ministerio carecía de presupuesto para adquirir bicicletas. Por lo tanto, la enseñanza tendría que ser teórica. Por lo demás, el programa debería organizarse de conformidad con los más modernos métodos didácticos: debía discriminarse entre objetivos generales y específicos. Estos últimos debían consistir en conductas observables y tendrían que poderse medir con pruebas objetivas. Lo de las pruebas objetivas era muy importante, según me dijeron, porque evitaba reclamos de los examinados, permitía la totalización por computadoras y, sobre todo, permitía que la prueba fuera administrada y corregida por personas e inclusive máquinas que no supieran montar en bicicleta.

Viendo mi cara de desconcierto y preocupación, trataron de darme ánimos indicándome que, si bien podían dar bicicletas, cambio me ponían a la orden de los más modernos métodos audiovisuales.

Como las dificultades no me amedrentan y no suelo considerar nada imposible hasta que la práctica no me lo demuestre, pues manos (o quizá sesos) a la obra.

Comencé por hacerme explicar por mi amigo Patrick lo que querían decir los educadores con "objetivos específicos", “conducta observable” y “examen objetivo”

Armado con estos interesantes conceptos comencé a desglosar el objetivo general: “preparar a un individuo con la capacidad, el hábito y la afición de montar en bicicleta” en objetivos específicos hice una lista, que, para dar una idea, reproduzco en sus grandes rasgos:

A. Capacidad de montar en bicicleta1. Manejo del pedal2. Uso del freno3. Manejo del volante4. Colocación de las posaderas en el asiento5. Equilibrio

B. Hábito de montar en bicicleta



(no observable por falta de bicicleta)

C. Afición a montar en bicicleta(no medible por medios objetivos)

Descarté, pues las letras B y C y me concentré en A. Los puntos 1, 2, 3 y 4 me costaron trabajo, pero al fin logré desarrollar unos programas por los cuales me felicitaron efusivamente. Yo mismo produje todo el material audiovisual más avanzado, los libros de textos y los modelos de examen.

El verdadero problema se presentó cuando abordé la preparación del programa, el curso y los exámenes objetivos de equilibrio. Me di cuenta con asombro, de todo lo que tiene que saber una persona para mantenerse en equilibrio sobre una bicicleta.

Ya dije que soy ingeniero, y por eso la cosa me fue comparativamente fácil:

Para un cuerpo en reposo, la fórmula para calcular el punto de equilibrio es:

CHEQUEAR FÓRMULA

Para un cuerpo en movimiento en una dirección constante, el punto de equilibrio se obtiene multiplicando el resultado de la aplicación de la formula anterior por el de la fórmula siguiente:

CHEQUEAR FÓRMULA

Y para un cuerpo que cambia de dirección, el producto de la operación anterior simplemente se divide entre el resultado de la aplicación de la formula siguiente:

CHEQUEAR FÓRMULA

Si a esto se integran ciertas variables adicionales como velocidad del viento y configuración del terreno, lo cual es una operación relativamente sencilla, resulta que es viable determinar con bastante exactitud, en cada momento, el punto de equilibrio de un cuerpo humano determinado montado sobre una bicicleta determinada, siempre que se disponga de todos los datos necesarios debidamente cuantificados y de una computadora suficientemente avanzada.

Hubo solo un problema adicional que finalmente pude resolver con la ayuda de un pariente que es médico: el conjunto ser humano-bicicleta no es inerte sino semoviente (por lo que respecta al primero de sus términos) Era preciso por lo tanto elaborar la formula que permitiera en cada momento calcular los movimientos requeridos de un ser humano determinado para pasar del punto de equilibrio A al B, de éste al C y así sucesivamente.

Debo decir con orgullo que este esfuerzo fue coronado por el éxito. Puedo proclamarme como el descubridor de esta formula, y así lo hice en un artículo publicado en la prestigiosa



revista Northeastern Review of Physioclynamics, que ya ha sido traducido al ruso y citado con elogios por algunos de los especialistas más avanzados en el área.

No pienso entrar aquí en las complejidades de las variables que afectan la fórmula, tales como longitud relativa del fémur y el peroné, cuantificación en regios del esfuerzo máximo del esterno-cleido-mastoideo, medición y expresión numérica de la perturbación del líquido contenido en los canales semicirculares del oído interno, etc. Me limitaré simplemente a exponer mi fórmula:

CHEQUEAR FÓRMULAS

El Ministerio de Educación ha ofrecido dar primera prioridad a las medidas necesarias para poner en efecto mi programa. Entre ellas las más urgentes son la adquisición de un número suficiente de computadoras avanzadas y la exigencia de los títulos de ingeniero y médico cirujano para ingresar al bachillerato.

El esfuerzo y la dedicación encuentran su recompensa en este mundo: en cuanto me reponga del accidente que sufrí la semana pasada (me atropelló – oh ironía – con su bicicleta el repartidor de una farmacia) viajaré a Milwaukee por honrosa invitación de la Universidad de Wisconsin para participar en un equipo de profesores del más alto nivel (que incluye a un Premio Nóbel) que elaborará un programa también teórico por las dificultades que presenta organizar las prácticas en las aulas. Su objetivo general es el siguiente: “formación de un individuo con la capacidad, la afición y el hábito de realizar el acto de la reproducción”



6. 6. DESARROLLO DE UNDESARROLLO DE UN PROTOTIPO DE BALANZAPROTOTIPO DE BALANZA

ELECTRÓNICAELECTRÓNICA



DESARROLLO DE UN PROTOTIPO DE BALANZADESARROLLO DE UN PROTOTIPO DE BALANZA ELECTRÓNICAELECTRÓNICA

Este proyecto surge como una iniciativa de un investigador particular, quien después de haber determinado la factibilidad técnica para fabricarlo, y de constatar la existencia de un mercado, constituido básicamente por productos importados, formuló el proyecto y decidió dirigirse a la Dirección de fomento Tecnológico del CONICIT con el propósito de solicitar el financiamiento necesario para desarrollar el proyecto propuesto.

Este caso, por sus características, se puede ubicar perfectamente dentro de la estrategia de sustitución de importaciones, aspecto que se evidencia en los análisis de suficiencia efectuados por IASI, al mencionar que el proyecto llegará a sustituir mas del 50% de las importaciones que de este producto se realizan actualmente el país.

Descripción del ProyectoEl objetivo principal del proyecto es diseñar un prototipo de un prototipo de un producto electrónico de gran demanda en el mercado nacional. El alcance de este objetivo permitirá establecer una industria electrónica con capacidad de producción de elevado volumen que pueda ser utilizada para fabricar otras partes e instrumentos electrónicos.

El producto seleccionado en el proyecto es un Balanza Electrónica para el pesado de artículos en los establecimientos de venta de alimentos. La balanza tendrá capacidad de calcular automáticamente el precio total de venta, dado el precio por Kg del artículo pesado. Así mismo, se propone dotar al instrumento de capacidad de almacenamiento de totales acumulados, ventas diarias de varios y por vendedor. Se contempla la previsión de salidas digitales para interaccionar con impresoras y cajas registradoras.

MetodologíaSe plantea construir el prototipo a través de las siguientes fases: diseño del prototipo, el cual incluye

- Sistema electrónico- Sistema metalmecánica de movimiento y alojamiento- Sistema de cobertura y partes externas

Para cada uno de estos aspectos, el proceso de diseño se contempla en varias etapas:

Etapa 1 Establecimiento de EspecificacionesEtapa 2 concepción del sistema y selección de alternativas (tipos de circuitos, piezas,

etc.)Etapa 3 Cálculos de diseño y selección de componentes y piezas específicasEtapa 4 Análisis de circuitos, mecánicos, etc.Etapa 5 Construcción de prototipo

Se contempla el retorno a las etapas 2 ó 3 en caso necesario

InfraestructuraPara el diseño del prototipo se utilizará la infraestructura del solicitante, apoyado con algunas adquisiciones iniciales. Se cuenta con osciloscopio de 60 MHz doble trazo, plantilla para prototipos, computador IBM-PC, soldador y pequeño stock de componentes. Inicialmente se necesitará adquirir un kit para diseño y ensayos de sistemas con micros 8085 o 780, programados de PROM y componentes diversos. Para el diseño del prototipo, los trabajos de metalmecánica y circuitos impresos serán contratados como servicios a otras empresas.



Ventajas sobre Dispositivos Similares y AplicacionesEl instrumento tiene aplicaciones obvias en la comercialización al detal de productos alimenticios. Modificaciones de rango, precisión y complejidad del instrumento le daría posibilidades futuras de aplicación en comercialización al granel de productos alimenticios, pesado de equipaje en aeropuertos, mediciones domésticas, mediciones médicas y científicas, etc.

La prefactibilidad técnica y económica del instrumento ha sido analizada a grandes rasgos.

Las técnicas de transducción de fuerza en voltaje son conocidas y no deberían presentar mayor dificultad para el rango y precisión deseados. El esfuerzo investigativo principal se dedicaría a seleccionar la óptima. Muchos circuitos integrados para la amplificación instrumental y la conservación análogo-digital, hacen fácil el acondicionamiento de la señal.

Existen algunos indicadores de su mercado potencial, puesto que la balanza electrónica ya es utilizada en los comercios al detal de productos de diferente índole, demostrando ser superior a la balanza mecánica, especialmente en cuanto a la protección al consumidor.

Caso 6: Balanza Electrónica1. Indique si se trata de una innovación ___, una copia ___, una mejora ___, una adaptación

___, un diseño industrial ___, ninguna de las anteriores ___.2. Siendo el caso de que hay que probar algunos prototipos para utilizarlos en el área

médico-pediátrico ¿Piensa que la compañía fabricante de equipo médico que los demandaría, debe cubrir los costos de las pruebas y prototipos y diseños o que esos ensayos deben ser financiados por el diseñador fabricante? R: __________________________________________________________.

3. ¿Piensa usted que este producto es patentable? Si ___ No ___4. El productor de estas balanzas formó una compañía para producir los aparatos. Se

solicita financiamiento para desarrollo tecnológico de la balanza pediátrica, ¿cree que debe concedérsele? Si ___ No ___. ¿Porqué? ____________________

5. Si responde afirmativamente, indique la modalidad de financiamiento que resultaría más indicada: Crédito Blando ___, Crédito a Riesgo ___, Crédito a Interés Variable ___, Capital de Riesgo ___, Donación ___.

6. En caso de otorgar un crédito ¿Qué tipo de garantía exigiría? Hipoteca Mobiliaria ___. Hipoteca Inmobiliaria ___. Fianza Solidaria ___, Cesión Crédito ___, Garantía Libre ___, Titulo de Propiedad Industrial ___, Patente y/o marca ___, Pignoración de Mercancías ___.

7. ¿Cree usted que es proyecto prioritario para la ciencia y la tecnología nacional? Alto ___, Medio ___, Bajo ___, Nulo ___.

8. Estima que el proyecto tiene interés social ___ interés económico ___, Interés científico ___.

9. ¿Lo calificaría como bien capital? Si ___ , No ___. ¿Diseño de Tecnología nacional? Si ___, No ___.



7. 7. ALEACIÓN PARAALEACIÓN PARAAMALGAMA DENTALAMALGAMA DENTAL



ALEACIÓN PARA AMALGAMA DENTALALEACIÓN PARA AMALGAMA DENTAL

LA IDEA. LOS PROMOTORESLa inquietud nace a raíz de una tesis de grado de un Ingeniero metalúrgico que verso sobre la evaluación de las fases presentes en amalgamas dentales. Posteriormente, durante ocho años de investigación, se llego al descubrimiento de un producto final de amalgama dental.

Dos años después de iniciada la investigación, se une a este Ingeniero un técnico del INCE quien constituye un elemento muy importante en la formulación del proyecto y optimización del equipo, este fue diseñado y fabricado por ellos mismos dada la imposibilidad de importar ni siquiera las partes, por su alto costo y demora en la entrega. Se construyeron los hornos necesarios al igual que los equipos de control de calidad, fueron fabricados más de 14 prototipos.

Es de hacer notar que durante esta etapa no se solicito apoyo técnico y/o financiero a ningún ente público o privado.

Luego que estos dos investigadores, lograron concretar su proyecto y obtener un prototipo adecuado a sus exigencias para ese momento, iniciaron la búsqueda de apoyo financiero con el fin de abordar el desarrollo de la nueva fase del proyecto, los resultados de esta búsqueda, que duro dos años, fueron negativos hasta que un odontólogo, profesor universitario jubilado de la UCV, que había ejercido la Dirección del centro de materiales Dentales de esa Casa de Estudios y expresidente del Colegio de Odontólogos, financia el proyecto, además de aportarles mucho con su experiencia.

El próximo paso fue la creación de una empresa que se dedicaría a la investigación, desarrollo, fabricación, comercialización y distribución de productos medico-odontológicos.

EL PRODUCTO – EL PROCESOEl producto sobre el cual se hizo el estudio es la aleación para Amalgama Dental utilizada actualmente por los odontólogos como el primer material para los trabajos de restauración y obturación dental.

La aleación para Amalgamas Dental es un producto técnicamente sofisticado, fabricado bajo estrictas normas de control, que debe reunir una serie de características especiales para garantizar que las propiedades del producto final estén aptas para aprobar las normas técnicas nacionales e internacionales existentes.

Los procesos de fabricación de la aleación para Amalgama Dental, son considerados procesos patentados y constituyen secretos comerciales bien guardados por sus fabricantes, que a nivel internacional constituyen un grupo relativamente pequeño.

La aleación para Amalgama Dental se suministra al consumidor (el odontólogo)en forma de un polvo fino compactado en la mayoría de los casos en forma de pastillas prepesadas, presentadas en tubos plásticos o de vidrio cilíndricos. Esta pastilla de polvo compactado, al momento de su uso, es unida por el odontólogo por medio de trituración mecánica o manual con mercurio para obtener una mezcla plástica y trabajable de Amalgama Dental.

Este producto es fabricado por la aleación de los metales: Plata, Cobre y estaño, los cuales una vez fundidos y aleados son sometidos a específicos ciclos de tratamiento térmicos posteriormente a la obtención del lingote de aleación, el mismo es pulverizado, este proceso es responsable de la forma final de las partículas, de aleación. En la actualidad, gracias a esta investigación, se ha desarrollado el proceso de fabricación correspondiente al tipo de aleación para Amalgama Dental, mas avanzado existente a nivel internacional, la tecnología



desarrollada en este proyecto, permite la obtención de las partículas irregulares por procesos físicos de desintegración de la masa fundida, lo cual permite la obtención de partículas de mejor calidad y mayor rendimiento en el proceso de amalgamación con mercurio y posterior molienda fina. El segundo tipo de partículas, las esféricas, es obtenido por medio de procesos de atomización de la masa fundida, este proceso consiste en la desintegración del metal fundido que permite la obtención de partículas totalmente esféricas.

En esta investigación y en el caso del producto al que se hace referencia, se han desarrollado todas las condiciones y los tratamientos necesarios para la obtención de un producto de excelente calidad, utilizándose para ello una combinación de las técnicas de análisis de Metalografía Óptica, Metalografía de Microscopio Electrónica de Barrido, Análisis de Microsonda de Rayos X y Análisis de Difracción de Rayos X.

En el desarrollo de la aleación para amalgama realizado en esta investigación, se solucionaron los problemas de oxidación del lingote en el proceso de fusión, diseñado y construyendo un conjunto de hornos de atmósfera inerte con cristales herméticos de acero inoxidable, que permiten la obtención de un lingote de aleación libre de oxidación y exento totalmente del elemento Zinc, que trae innumerables inconvenientes.

VENTAJAS- Aleación de fase dispersa con partículas, irregulares de forma no convencional.- Aleación de alta resistencia mecánica.- Aleación de alta resistencia a la corrosión.- Aleación 100% resistente a la contaminación por humedad.- Excelente resistencia al escurrimiento.- Mínima variación dimensional.- Trabajabilidad, plasticidad, excelente acabado.

INCORPORACIÓN AL MERCADO – APOYO INSTITUCIONALLa empresa presenta ante la Dirección de Fomento Tecnológico del CONICIT una solicitud de asistencia financiera para realizar una pre-serie industrial del nuevo tipo de Aleación para Amalgama Dental utilizando tecnología y mano de obra 100% nacional, con el objeto de sustituir la fuente usual de suministro de este producto, el cual se importa de los Estados Unidos.

El producto que se ha obtenido en este proyecto, se ha introducido en forma restringida desde principios del presente año, en algunos centros odontológicos oficiales, con el objeto de cubrir lo relativo a su evaluación clínica final.

El proyecto, si bien, no fue reformulado en cuanto a su concepción inicial, si requirió de una adaptación de los montos solicitados y la utilización de los mismos, a las condiciones de financiamiento del CONICIT, es de hacer notar que la empresa compartiría los gastos por concepto de la realización de la pre-serie con la Institución.

Considerando las opiniones emitidas por los evaluadores del proyecto, la D.F.T. recomienda su aprobación basándose en los siguientes aspectos:

- Se trata de un proyecto, producto de la investigación efectuada, incorpora importante innovación tecnológica en el área de la Ciencia de los materiales, específicamente en el proceso de fabricación de materiales dentales.

- Es un proyecto que esta orientado a sustituir importaciones, generando con esto un ahorro importante de divisas además permitirá la incorporación al sector productivo



de una nueva industria, basada en un desarrollo tecnológico nacional, creando nuevas fuentes de empleo.

Se otorga financiamiento por un monto de Bs. 658.006 bajo la modalidad de Crédito Blando, calculando una tasa de interés del 6% pagadero en 36 meses con un año de periodo muerto y un año de gracia.

Es oportuno mencionar que este desarrollo fue merecedor en el año 1986 del Premio Luis Zambrano a la Inventiva tecnológica otorgado por CONICIT.

La empresa cuenta con la infraestructura necesaria para la producción comercial de este producto. La capacidad instalada de la planta se estima en 5.000 onzas/mes de aleación para amalgama dental. Según datos suministrados por Compañías especializadas en la comercialización de este producto, el consumo nacional del mismo se encuentra alrededor de las 150.000 onzas/anuales, por lo que se ha pensado que una cantidad adecuada para constituir una preserie industrial podría ser 200 kilos de comenzar la comercialización de este producto.

Actualmente existen dos empresas establecidas en el país, que han procedido a comprar costosas tecnologías de firmas establecidas en el extranjero para la fabricación de este producto en el país, estos contratos incluyen la compra de tecnología, asesoría y toda la maquinaria especializada, lo que se traduce en una importante fuga de divisas en detrimento de la economía nacional.



CASO: ALEACIONES PARA AMALGAMAS

Las aleaciones para amalgama usadas en el país provienen de la importación, en su mayor parte, y de producción local de una planta instalada hace pocos años. Un promotor industrial desea concurrir a este mercado y propone desarrollar un proyecto tecnológico para diseñar el equipo medular, adaptar los métodos de producción, sustituir materias primas y mejorar la calidad del producto. Se sabe que la planta instalada anteriormente aun esta en periodo de aprendizaje tecnológico, tratando de absorber la tecnología que adquirió en otro país, proveedor tradicional de nuestro mercado.

Se conoce sobre proyectos adelantados en otros países para sustituir la amalgama por plásticos especiales de gran dureza.

1. De que tipo es el problema que se pretende resolver:

___ Sustitución de importaciones___ Sustitución de materias primas___ Altos costos de producción ___ Regulaciones oficiales sobre el producto___ Insuficientes niveles de calidad del producto o de sus componentes___ Alto nivel exigencia del cliente___ Otro: _______________________________________________.

2. De que fuente proviene el planteamiento del problema:___ Institución gubernamental___ Centro de Investigación___ Empresa Productora___ Asociación de Productores___ Distribuidor del producto___ Clientes (consumidores del producto)___ Otro: _________________________________________________.

3. ¿Puede el centro de investigación formular el problema y el proyecto sin compromisos por parte de la empresa? Si ___, No ___. Si usted es gerente del centro, ¿autorizaría la preparación de la propuesta a la empresa formulando el proyecto? Si ___, No ___.

4. En su opinión, los objetivos del proyecto están bien precisados: Si ___, No ___. Explique: _____________________________________.

5. ¿La metodología de investigación está claramente definida? Si ___, No ___.¿Se corresponde con los objetivos? ________________________. ¿Están bien especificados los ensayos necesarios en el proyecto? __________________________________________________________.

6. ¿Están bien identificados los recursos necesarios para el proyecto? __________________________________________________.En especial, los locales y demás infraestructura, ¿serán suficientes para los requerimientos de la investigación? _______________________.

7. ¿Piensa que el ejecutante debe ser la empresa o el centro de investigación? ___________________________________________.



8. ¿Que información de mercado es importante para plantear el problema y formular el proyecto?Origen de la materia prima_________________________________.Tamaño del mercado ___________________________________.

___ Estructura del mercado (Competidores) ___________________________ Participación en el mercado___ Variedad del producto. Diferenciación.___ Canales de Distribución___ Financiamiento de producción y venta___ Publicidad y marcad existentes___ Otro: ________________________________________________.

9. ¿Que información técnica es importante para formular el proyecto? ___ Estado del arte___ Normas Técnicas___ Patentes Vigentes___ Otro: _______________________________________________.

En el mercado existen dos pequeñas empresas que podrían interesarse en el proyecto la primera empresa A1 desea mejorar el suministro de materia prima ácido de baterías que hasta el momento era importado. Una empresa líder en el mercado de baterías ha comenzado a producir este insumo, pero la empresa en cuestión no desea depender del suministro de la líder.



8. TECNOLOGIAS DE RUPTURA,TECNOLOGIAS DE RUPTURA, ATRAPANDO LA OLAATRAPANDO LA OLA



TECNOLOGIAS DE RUPTURA, ATRAPANDO LA OLATECNOLOGIAS DE RUPTURA, ATRAPANDO LA OLA

Joseph L. Bower y Clayton ChristensenHarvard Business Review

Febrero 1995(Traducido por Henrique Méndez Llamozas)

Uno de los patrones más consistentes en los negocios es la caída de los líderes y su dificultad en mantenerse como tales, cuando la tecnología o el mercado cambian. Goodyear y Firestone introdujeron el caucho radial. Xerox dejó a Canon crear las copiadoras personales. Bucyrus-Erie permitió que Caterpilar y Deere tomaran el mercado de las retroexcavadoras. Sears le dió paso a Wal-Mart.

El patrón de caídas ha sido especialmente impactante en la industria informática IBM dominaba la industria de los "mainframes" pero perdió en la introducción de las computadoras personales, a pesar de ser tecnológicamente muchas más simples. Digital Equipment dominó el sector de los mini computadores con su innovación de la arquitectura VAX pero perdió el mercado de las computadoras personales casi completamente. Apple Computer tomo el liderazgo de las computadoras personales y estableció el estándar de las computadoras amigables pero a su vez tardo 5 años que otros en lanzar su computadora portátil al mercado.

¿Por que es que estas empresas líderes que invierten agresivamente en las tecnologías necesarias para retener sus clientes tradicionales, fallan al hacer otras inversiones tecnológicas que los clientes del futuro demandaran? Inobjetablemente, la burocracia, arrogancia, ejecutivos cansados, planificación deficiente y horizontes de inversión de corto plazo han sido parcialmente responsables. Pero la razón fundamental es casi una paradoja: los lideres sucumben a una de las más populares, validos y dogmas gerenciales; ellos se quedan siempre cerca de sus clientes.

A la mayoría de los gerentes le gusta pensar que ellos mantienen el control, los clientes orientan las inversiones de la empresa. Antes de que los siguientes decidan lanzar una tecnología, desarrollar un producto, construir una planta o establecer nuevos canales de mercadeo, deben mirar primero a sus clientes: los clientes quieren eso?. ¿Cuan grande será el mercado?. Mientras los gerentes se preguntan y responden más astutamente estas preguntas, mas las inversiones estarán alineadas con las necesidades de sus clientes.

¿Esta sería la forma de una gerencia empresarial, correcta?. Pero que pasa cuando los clientes rechazan una nueva tecnología, o nuevo concepto de producto o la forma de hacer negocio pues no se dirigen a ellos de la forma acostumbrada?. ¿Los grandes centros de fotocopiado de atención al cliente que tenia Xerox eran su negocio principal y no creían en las pequeñas y lentas fotocopiadoras de mesa. Los contratitas de los grandes y sólidos equipos Bucyrus-Eries, de vapor y diesel no querían los equipos hidráulicos que inicialmente eran pequeños y débiles. Los clientes principales de IBM, gobierno e industriales, no vieron la importancia de las mini computadoras. En cada caso, las empresas escucharon a sus clientes principales, le suministraron los productos con las características que estaban solicitando y al final fueron impactados por aquellas tecnologías que sus clientes no vieron o ignoraron.

Hemos visto este patrón de comportamiento repetidamente, en empresas lideres en una variedad de sectores que han confrontado el Cambio Tecnológico. La investigación muestra que la mayoría de las bien gerenciales empresas están a la cabeza en desarrollo y comercialización de nuevas tecnologías, desde innovación increméntales hasta innovaciones



radicales, mientras ellas responden a características de nuevas respuestas de sus clientes. Sin embargo, estas mismas industrias raramente están en el frente de comercialización de nuevas tecnologías que inicialmente no respondan a las necesidades inmediatas de sus clientes o están orientadas a pequeños o nuevos segmentos de mercado.

Aplicando los métodos racionales y analíticos de inversión que aplican la mayoría e las empresas bien gerenciadas es casi imposible construir un COGENT para diversificar fuentes de información y responder a necesidades de conocidos clientes en mercados establecidos y responder a mercados y clientes que parecen insignificantes o que no existe todavía. Después de todo responder a las necesidades de los clientes importantes y defenderse de la competencia, consumen todos los recursos que la compañía dispone. En las empresas bien gerenciadas, los procesos utilizados para identificar las necesidades del cliente, seguir las tendencias tecnológicas, mantener los beneficios a los accionistas, asignar recursos limitados para cada objetivo y lanzar nuevos productos al mercado están centradas –por razones válidas- en los actuales clientes y mercado. Estos procesos de tomas de decisiones están diseñados para excluir a aquellos productos y procesos que no estén orientados directamente a satisfacer a las necesidades de los clientes tradicionales.

De hecho, los procesos e incentivos que las empresas utilizan para mantenerse centrados en sus clientes importantes son tan efectivos, que logran cegar a la empresa frente importantes nuevas tecnologías para los mercados emergentes. Muchas empresas han aprendido lo duro que puede ser no ver estas nuevas tecnologías que inicialmente no responden a las necesidades inmediatas de sus clientes y a mercados emergentes. Por ejemplo el poder de las computadoras de escritorio mejoró mucho más rápido que las demandas de los usuarios. Como resultado, las computadoras personales dieron respuesta a las necesidades de los clientes de fabricantes de computadoras grandes: Wang, Digital, Nixdorf, Data General. Para estos fabricantes de "mainframes", el mantenerse cerca de sus grandes clientes e ignorar lo que inicialmente fue considerado como de baja tecnología para microcomputadoras y orientados a un “insignificante” nuevo mercado de usuarios personales, fue una decisión racional pero probadamente desastrosa.

El Cambio Tecnológico que daña a compañías establecidas generalmente no son cambios radicales o difíciles de un punto de vista tecnológico. Sin embargo es importante destacar dos características: primero, representan un nuevo y mejor paquete de atributos. Segundo, los clientes valoran estos atributos tan rápido que la nueva tecnología puede invadir los mercados establecidos. En este punto, sólo los clientes tradicionales quieren la tecnología. Desafortunadamente, para los suplidores tradicionales, para ese entonces, es generalmente tarde: los pioneros de esa nueva tecnología y dominan el mercado.

En consecuencia, los nuevos ejecutivos, deben ser capaces de puntualizar tecnologías que puedan caer en esa categoría. Seguidamente, para comercializar y desarrollar nuevas tecnologías los gerentes deben protegerse de los procedimientos e incentivos gerenciales orientados hacia la satisfacción sólo del cliente tradicional. Una de las maneras de protegerse es crear organizaciones que sean completamente independientes de la línea principal del negocio.

Uno de los sectores que muestran dramáticamente el peligro de estar demasiado cerca de los clientes es la industria de los discos-duros. Entre 1976 y 1992, las características de los discos duros mejoraron a un ritmo impresionante: el tamaño físico de sistemas de 100Mb de capacidad cayó de 5400 hasta 8 pulgadas cúbicas, y el costo por MB cayó de $560 hasta $5. el Cambio Tecnológico fue responsable de estos logros. Cerca de la mitad de las mejoras provino de avances radicales que fueron críticos para las mejoras en los discos duros, la otra mitad provinieron de innovaciones incrementales.



El patrón en la industria de los discos duros se ha repetido en otros tipos de industrias: el líder, consistentemente desarrolla y adopta nuevas tecnologías o procesos orientados a satisfacer las demandas de sus principales clientes, aún que estas demandas exigiesen competencias técnicas e inclusive de manufactura totalmente diferente de las que poseía. A pesar de esta posición de agresividad tecnológica, ningún fabricante individual de discos duros ha podido dominar al mercado por más de algunos años. Una serie de industrias han entrado al negocio y crecido ampliamente, hasta que recién llegado llenara el vacío de nuevas exigencias que la primera no pudo responder. Como resultado, ninguna de estas empresas independientes fabricantes de discos duros existentes en 1976, no existe en la actualidad.

Para explicar las diferencias en el impacto de ciertas Innovaciones Tecnológicas en un sector industrial, el concepto de “trayectoria líder” o sea la velocidad a la cual las mejoras esperadas de un producto se han sucedido en el tiempo, puede ser de ayuda. Generalmente toda industria tiene una ruta crítica de mejoras incrementales. En las excavadoras mecánicas la trayectoria crítica es el incremento anual medido en metros cúbicos de tierra movilizada. En las fotocopiadoras, un atributo importante está medido en el número de copias por minuto. En los discos duros, una medida importante de sus atributos es la capacidad de almacenamiento, la cual ha avanzado 50% por año en promedio para determinados tamaños de discos duros.

Diferentes tipos de innovaciones tecnológicas afectan las trayectorias líderes de diferentes maneras. Por un lado, las tecnologías de mantenimiento tienden a mantener la rata de mejoras; esto es, ellas dan a los clientes algo más o mejor en los atributos que realmente mayor valor. Por ejemplo los componentes de película fina en los discos duros que reemplazaron las cabezas de ferrita convencional y discos de oxido entre 1982 y 1989 permitieron grabar información de una manera más densa en los discos. Los ingenieros han ido empujando al límite de sus capacidades a esas cabezas de ferrita y discos de óxido, pero los discos que emplean estas tecnologías parecieron alcanzar el límite natural de su vida, siguiendo el patrón de una curva en S. En ese punto nuevas tecnologías de película finas surgieron y recuperaron con una mejora en los atributos.

Por otro lado, tecnologías de ruptura introducen un paquete muy diferente de los atributos que los clientes tradicionales valoran. Como regla los clientes tradicionales no siguen el uso de un producto de ruptura en aplicaciones que ellos conocen y entienden. Primero las tecnologías de ruptura tienden a ser usadas y valoradas en nuevos mercados y nuevas aplicaciones, de hecho ellos generalmente hacen posible la aparición de nuevos mercados. Por ejemplo Sony en sus radios de transistores sacrificó la fidelidad del sonido pero creo un mercado para los radios portátiles ofreciendo un nuevo y diferente paquete de atributos; tamaño pequeño, liviano y portátil.

En la historia de la industria de los discos duros, los líderes sucumbieron cada vez ante el cambio tecnológico: cuando el diámetro de los discos cayeron de las 14 pulg. a 8 y luego a 5 ¼ pulg. y finalmente a 3,5 pulg. Cada una de estas nuevas arquitecturas ofreció al mercado sustancialmente menos capacidad que el típico usuario que el mercado tradicional requería. Por ejemplo los discos de 8 pulg. ofrecían 20 MB cuando fue introducido, mientras que el mercado primario para esos discos duros de los Main Frame de esa época requería 200 MB en promedio. Los líderes fabricantes de mainframe, como era de esperar, rechazaron los discos duros de 8”. Como resultado, sus suplidores de discos duros, cuyo principal producto eran los de 14” con 200 MB de capacidad, no le hicieron seguimiento a la nueva tecnología de ruptura de discos más pequeños. Este comportamiento fue seguido cuando aparecieron los discos de 5¼ y los de 3½; los fabricantes de computadoras establecidos rechazaron estos discos como inadecuados, y a su vez los suplidores de discos tradicionales también los rechazaron.



Mientras ellos ofrecían menos capacidad de almacenamiento la arquitectura de ruptura creó otros atributos importantes: fuente de poder interna y tamaño pequeño (discos de 8 pulg.): Más silenciosos, bajo peso, bajo consumo de energía (3,5 pulg.). De finales de los 70 a la mitad de los 80, la disponibilidad de los tres tamaños de discos hizo posible el desarrollo de los nuevos mercados para las minicomputadoras, computadoras de escritorio y computadoras portátiles, respectivamente.

Los discos pequeños representaron un cambio tecnológico de ruptura, cada uno era más avanzado tecnológicamente. De hecho hubo ingenieros de las compañías líderes quienes llevaron adelante las nuevas tecnologías y construyeron prototipos con escasos recursos antes de que la gerencia les diera el normal visto bueno, aún las compañías líderes no promovieron sus productores a través de sus organizaciones ni de una manera activa. Cada vez que emergía una tecnología de ruptura, entre la mitad y 2/3 de las empresas manufactureras establecidas no podían introducir modelos, incorporando la nueva arquitectura, y en contraste si pudiesen introducir a tiempo tecnologías críticas de sustentación. Aquellas empresas que finalmente lanzaron nuevos modelos prácticamente a las empresas entrantes las dejaron dos años en una industria cuyo ciclo de vida del producto es de dos años. Se generaron tres olas de nuevas compañías entrantes que liderizaron esta revolución; ellos primero capturaron los nuevos mercados y luego destronaron a las compañías líderes en los mercados tradicionales.

¿Cómo pudieron tecnologías que fueron inicialmente inferiores y útiles solamente para ciertos mercados eventuales le ganaron a compañías líderes en mercados establecidos? Una vez que la arquitectura de ruptura se estableció en los nuevos mercados, innovaciones de sustentación mejoraron las características de las arquitecturas. Por ejemplo los discos de 5¼ su capacidad INICIAL DE 5 MB en 1980 fue una fracción de la capacidad que el mercado de las mini computadoras demandaba, este disco fue perfeccionado competitivamente en el mercado de mini computadoras hacía 1986, y el mercado de mainframe hacia 1991.

La estructura de ingresos y costos de una empresa juega un rol crítico en la cual ella evalúa las innovaciones tecnológicas. Generalmente las tecnologías de ruptura no son atractivas financieramente. Los ingresos potenciales de los mercados aparentes son pequeños, y es algunas veces difíciles de proyectar y conocer cuan grande serán esos mercados para esa tecnología en el largo plazo. Como resultado los gerentes concluyen que la tecnología no puede hacer una contribución significativa al crecimiento corporativo y esto que por lo tanto no vale la pena el esfuerzo requerido para desarrollarlo. Además las compañías establecidas han instalado grandes estructuras costosas que funcionan para tecnologías incrementales de sustentación que aquellas requeridas para tecnologías de ruptura. Como resultado los gerentes se ven así mismo con dos opciones, para decidir y hacia una tecnología de ruptura. Una es hacia el mercado abajo y aceptar márgenes pequeños de beneficio de los mercados emergentes que las tecnologías de ruptura inicialmente servirán. La otra es ir mercado que mantienen la tecnología y entran en segmentos de mercado, los márgenes de ganancias son suficientemente elevados. Por ejemplo los márgenes de ganancia en los mainframe de IBM son mas elevados que aquellos de PC. Cualquier proceso racional de asignación de recursos en empresas sirviendo merados establecidos seleccionará la estrategia de mercado arriba, en vez de ir hacia abajo.

Los gerentes de las compañías que han liderizado tecnologías de ruptura en mercados emergentes miran al mundo algo diferente. Si las estructuras de altos costos de sus competidores establecidos, estas compañías encuentran que os mercados emergentes son atractivos. Una vez que las compañías han puesto un pie en estos mercados y prueban sus tecnologías, los mercadle establecidos arriba de ellos suplidos por empresas de alto costo, lucen atractivos. Cuando ellos atacan la compañía entrante encuentra a los competidores



establecidos como fáciles y no preparados oponentes, porque estos han sido vistos mercado arriba desacatando el ataque de los de abajo.

Es tiempo de para en este momento y concluir con una importante lección aprendida: los gerentes deben evitar perder la próxima o poniendo cuidadosa atención a las potenciales tecnologías de ruptura y que no llenan las necesidades de los clientes actuales. Reconocer el patrón y describir como romper con las dos cosas. También los entrantes invaden los mercados establecidos con nuevas tecnologías en sucesión, ninguno de los líderes de la industria de los discos duros pareció aprender de aquellas que cayeron antes de ellos. La miopía de la gerencia o el vacío de visión no puede explicar esta falla. El problema es que los gerentes mantienen aquello que ha trabajado en el pasado: sirviendo las necesidades del mercado creciente de sus clientes corrientes. El proceso que hizo exitoso a las compañías bien gerenciadas hizo aplicar los recursos de las inversiones propuestas y son incapaces de encaminar recursos hacia programas que explícitamente los clientes no quieren y que además sus márgenes de beneficio aparecen poco atractivos.

La gerencia del desarrollo de nuevas tecnologías esta firmemente ligada a los procesos de inversión de las compañías. Propuestas estratégicas de añadir capacidad o desarrollar nuevos productos o procesos toman forma a los niveles bajos de las organizaciones en grupos de ingenieros o equipos para proyectos. Compañías que usan sistemas de planificación y presupuesto analítico para seleccionar y asignar los recursos. La propuesta para crear nuevos negocios en mercados emergentes es particularmente un reto porque ellos dependen notoriamente de estimar el tamaño del mercado. Debido a que los gerentes son evaluados según su habilidad para colocar la apuesta correcta no sorprende que los gerentes medidos y superiores de compañías bien gerenciadas rechacen proyectos. Estando cerca de los clientes líderes como ellos han sido entrenados, los gerentes concentran los recursos en responder a su requerimiento. El riesgo reducido, las carreras son salvaguardadas y dan a los clientes lo que ellos quieren.

La experiencia de la tecnología de Seagate ilustra las consecuencias de dejar en manos de los procesos de asignación de recursos evaluar las tecnologías e ruptura. De lejos Seagate empresa ubicada en Scott Valley fue una de las compañías con gerencia agresiva y exitosa de la historia de la industria microelectrónica: desde sus inicios en 1980 los ingresos de Seagate han crecido a mas de3 700 millones en 1986, fue la pionera en discos de 5¼ y fue la primera suplidora a IBM, y a las manufactureras de la computadoras IBM compatibles. La compañía fue la líder manufacturera de los 5¼ en los momentos que la tecnología de ruptura de los 3½ emergían en la mitad de los 80. los ingenieros de Seagate fueron los segundos en la industria en desarrollar los prototipos de 3 ½ hacia 1985, habían hecho mas de 80 prototipos utilizando pocos fondos de la compañía. Los ingenieros llevaron los nuevos modelos a ejecutivos de mercadeo claves, y los boletines de prensa recortaron que Seagate estaba desarrollando activamente los discos de 3½. Pero los principales clientes de Seagate, IBM y otros manufactureros de computadoras personales no mostraron interés en los nuevos discos. Ellos querían incorporar de discos de 40 Mb y 60 Mb en sus modelos de próxima generación y los primeros prototipos de 3½ de Seagate llevaban solamente 10 Mb. En respuesta los ejecutivos bajaron sus perspectivas de ventas para las nuevas unidades de disco.

Los ejecutivos financieros y de producción de la compañía hicieron otras observaciones a los discos de 3,5. de acuerdo a sus análisis los nunca serían competitivos con los de 5 ¼ en costo por Mb que era una medida importante de los clientes de Seagate para evaluar las unidades de disco. Dada la estructura de costo de Seagate y los márgenes de los modelos de alta capacidad de 5 ¼ prometían ser mucho más altos que productos más pequeños.



Los gerentes racionalmente decidieron que los discos de 3 ½ no darían volúmenes de venta y los márgenes de ganancia que Seagate necesitaba para el nuevo producto. Un formal ejecutivo de Seagate dijo “nosotros necesitamos un nuevo modelo que pueda sustituir el ST402 (un disco de 5 ¼ que genera mas de 300 millones en ventas anuales, lo cual estaba llegando al final de su ciclo de vida) en ese momento el mercado total de los discos de 3,5 era inferior a 50 millones. El disco de 3,5 no cumpliría la factura de ventas y beneficios”.

La engavétala del disco de 3,5 fue una señal de que Seagate aceptara la innovación. Posteriormente Seagate introdujo nuevos modelos de 5 ¼ a una tasa acelerada realizando una impresionante introducción de mejoras tecnológicas, incluyendo algunas que dejaban una porción significativa de su planta manufactura obsoleta. Mientras que la atención de Seagate estaba pegada al mercado de computadoras personales, algunos ingenieros y otros fabricantes de 5 ¼ que habían sido frustrados con los retardos del lanzamiento de los discos 3,5 fundaron una nueva empresa, Conner Pheriferas. Conner se centró en vender sus discos 3 ½ a compañías en mercados emergentes de computadoras portátiles y de escritorio pequeños. El principal cliente de Conner era Compact Computer, un cliente que Seagate nunca había servido. La misma prosperidad de Seagate unida a que Conner trabajaba con clientes que valoraban atributos diferentes de los discos (silencioso y pequeño volumen y peso) minimizó la sospecha de Seagate sobre Conner y sus discos de 3½.

Desde esta cabeza de playa en este mercado emergente de computadoras portátiles, Conner mejoró la capacidad de sus discos en un 505 por año. Hacia finales de 197 los discos de 3,5 resolvían las demandas del mercado de computadoras personales. En ese momento, los ejecutivos de Seagate sacaron de la gaveta de discos de 3,5 introduciéndolo en el mercado como una respuesta defensiva al ataque de nuevos entrantes como Conner y Quantum, el otro pionero de discos de 3 ½ pero era muy tarde.

Seagate le hizo frente a la fuerte competencia. Por un momento la compañía fue capaz de defender su mercado vendido sus discos de 3,5 a sus clientes habituales: los manufactureros y revendedores de computadoras personales. De hecho una alta proporción de discos de 3,5 se continuaron montando en cajones que habían sido diseñados para acomodar los de 5 ¼ pero al final Seagate pudo solamente con los segundos y tercero suplidores del nuevo mercado de computadoras portátiles.

En cambio Conner y Quantum construyeron una aposición dominante en el nuevo mercado de computadoras portátiles y usaron su escala y experiencia basada en el diseño y manufactura de discos 3,5 para sacar a Seagate del mercado de las computadoras personales. En 1994 los ingresos combinados de Conner y Quantum eran superiores a cinco mil millones de dólares.

La pobre respuesta de Seagate tipifica a las compañías establecidas frente a las tecnologías de ruptura. Seagate estuvo dispuesta a entrar en el mercado de los discos de 3,5 solamente cuando fue suficientemente grande para satisfacer los requerimientos financieros de la empresa, esto es solamente cuando existiesen clientes de la nueva tecnología. Seagate sobrevivió por una salvadora adquisición de Control Data Corporación en 1990. con la tecnología de CDC y la experiencia en manufactura de Seagate vino a ser un poderoso jugador supliendo discos de gran capacidad para las computadoras. Sin embargo Seagate no es ni la sombra de su inicio en el mercado de las computadoras personales.

Algunas empresas han sido capaces de sobreponerse al éxito y confrontar las rupturas tecnológicas. Para ello hay un método para el seguimiento y el cultivo de las tecnologías de ruptura.



Determinar si la tecnología es de ruptura o de sustentación. El primer paso es decidir cuales de las miles de tecnologías existentes en el horizonte son de ruptura y cuales son retos. La mayoría de las empresas tienen buenos procesos de identificación y seguimiento del potencial sostenimiento de tecnologías de sustentación porque ellas son importantes para dar capacidades de las viejas tecnologías. Es la trayectoria de la tecnología de ruptura comparada con aquella del mercado, lo que es significativamente. Por ejemplo, la razón del decaimiento de las computadoras mainframe, no es que las computadoras personales son de mayor capacidad, sino que las computadoras personales en red trabajan como un servidor y manejan con gran efectividad las necesidades de almacenamiento de datos de las organizaciones. Los fabricantes de las mainframes están fuera de equilibrio, no por que las características de las computadoras personales sean superiores, sino porque están interceptando las características que demandan sus mercados tradicionales.

Veamos nuevamente el gráfico. Si los tecnólogos creen que la nueva tecnología progresará a la misma velocidad que las mejoras que exige el mercado, las tecnologías de ruptura pueden ser más lentas en invadir esos mercados establecidos. Recordemos que Seagate golpeó las computadoras personales, donde la demanda de la capacidad de discos duros estaba creciendo 305 por año. Como la capacidad de los discos de 3,5 estaban mejorando a una velocidad superior, los líderes fabricantes de los discos de 3,5 forzaron a Seagate a salir del mercado. Sin embargo, otros dos fabricantes de discos de 5¼ , Maxtor y Micropolis, apuntaron al mercado de las estaciones de trabajo, los cuales tenían una demanda en mejorar las capacidades de almacenamiento estaba básicamente en paralelo a la curva de mejoras que podían ofrecer las tecnologías de los discos de 3,5. Como resultado, entrar al negocio de los discos 3,5 era estratégicamente menos crítico para esas compañías que para lo que fue a Seagate.

Localizar el mercado inicial para la tecnología de ruptura. Luego de que los gerentes determinaron que una nueva tecnología es de ruptura y estratégicamente crítica, el próximo paso es detectar su mercado inicial. Investigación de mercado es la herramienta tradicional, al punto que la compañía necesita hacer un compromiso con una tecnología de ruptura que para la cual no existe un mercado determinado. Cuando Edwin Land preguntó a los del departamento de mercadeo de Polaroid que midieran el potencial de ventas de su nueva cámara encuestadora podían imaginar el uso de fotografía de revelado instantáneo.

Debido a que las tecnologías de ruptura señalan el nacimiento de nuevos mercados o segmentos, los gerentes deben generar información acerca de esos mercados, ¿quienes serán los clientes?, ¿qué característica del producto será más apreciada?, ¿cuál será el precio adecuado?. Los gerentes pueden generar esta información solamente por experimentación rápida, interactivo y barata como ambos: producto y mercado.

Para las empresas establecidas, adelantar tales estudios, es muy difícil. Los procesos de asignación de recursos no favorecerán la inversión en productos cuyo mercado será relativamente pequeño. ¿Cómo, entonces, puede una empresa establecida probar mercados para una tecnología de ruptura? Deje a los emprendedores, con fondos de la empresa o de otros sin conexión con la empresa, que adelanten esos estudios. Organizaciones pequeñas, hambrientas, son buenas para hacer apuestas y ágiles para cambiar estrategias de productos y mercados según sea la respuesta, servicio y proteger a clientes. Algunas empresas tienen procesos sistemáticos para identificar y seguir las potenciales tecnologías de ruptura.

Una aproximación para identificar tecnologías de ruptura es examinar desacuerdos internos en el desarrollo de productos y tecnologías. ¿Quién apoya al proyecto y quién no? Gerentes de mercadeo y de finanzas, porque a causa de los incentivos gerenciales y económicos, raramente apoyarán una tecnología de ruptura. Por otro lado, el personal técnico, con récord



persistirán sobre los nuevos mercados que se desarrollarán para la tecnología, en oposición a clientes claves y al personal de mercadeo y finanzas. Los desacuerdos entre los dos grupos ofrecen señales sobre tecnologías de ruptura que los directivos deben explorar.

Definir el significado estratégico de la tecnología de ruptura. El próximo paso es preguntar a las personas correctas las preguntas adecuadas acerca de la importancia estratégica de la tecnología de ruptura. Las tecnologías de ruptura tienden a no tomarse en cuenta en las primeras revisiones estratégicas pues los gerentes hacen las preguntas inadecuadas a las personas correctas o las preguntas adecuadas a las personas incorrectas. Por ejemplo, las compañías establecidas tienen procedimientos regulares para preguntar a los clientes principales, especialmente a las importantes cuentas donde son experimentadas nuevas ideas para evaluar productos innovadores. Generalmente, estos clientes son seleccionados pues son los que han luchado para estar a la cabeza de sus competidores, siempre empujando las mejoras de sus productos. Por esta razón, estos clientes son los que generalmente son muy exigentes con sus suplidores. Así, los clientes líderes son acertados en dominar las tecnologías de sostenimiento, pero ellos se equivocan seguido cuando se trata de valorar el potencial de las tecnologías de ruptura. Por lo tanto son las personas equivocadas a preguntar.

Un gráfico sencillo que represente las características del producto, definido `por el mercado, en el eje vertical y el tiempo, en el horizontal puede ayudar a los gerentes a identificar tanto a las preguntas como las personas correctas. Primero, dibuje una línea en el nivel de calidad y la trayectoria de las mejoras del proceso que los clientes han disfrutado históricamente y de aquellas que esperan en el futuro. Entonces ubique el nivel estimado de las mejoras de la nueva tecnología. Si la tecnología es de ruptura, el punto se situará por debajo de las características demandadas por los clientes corrientes. (Ver esquema)

¿Qué pasa si compramos las pendientes de las mejoras de la tecnología de ruptura con la pendiente de las mejoras exigidas por el mercado? Si las tecnologías nuevas conocidas dan progreso mayor que las mejoras en las características demandadas por el mercado, entonces aquella tecnología, que no coincide con las demandas de los clientes actuales puede cambiar mañana. Por ello la nueva tecnología es crítica.

En vez de tomar este procedimiento, la mayoría de los gerentes hacen las preguntas equivocadas. Ellos comparan la anticipada rata de mejoras de la nueva tecnología con aquella de la tecnología establecida. Si la nueva tecnología tiene el potencial de superar a la establecida, les da la razón, estarán ocupados desarrollándola.

Muy sencillo. Pero esta clase de comparación, por una parte valida las tecnologías de sustentación, pero se aleja de la estrategia central en ubicar a las potenciales tecnologías de ruptura. Muchas de las tecnologías de ruptura que estudiamos, nunca sobrepasaron las consideramos a Apple en sus días de inicio. El producto inicial de la empresa fue Apple no había hecho grandes apuestas en el producto pero si obtuvo información de primera mano y rápido de los primeros usuarios. Apple aprendió enormemente de Apple I, de lo que les gustaba y no gustaba a los usuarios. Como un grupo importante de clientes, aprendieron lo que querían y no querían de las computadoras personales. Armados con esta información, Apple lanzó su Apple II exitosamente.

Muchas empresas podrían aprender las mismas importantes lecciones observando a Apple. De hecho algunas aplican el principio de “ser los segundos en inventar”, permitiendo a pequeños pioneros penetrar algún segmento de mercado. Por ejemplo, IBM, dejó a Apple, Commodore y a Tandy definir la computadora personal. Luego entraron fuertemente y construyeron un importante negocio de computadoras personales.



Pero la entrada tardía exitosa en un nuevo mercado es la excepción, no la regla. Generalmente empresas exitosas mantienen sus características de pioneros en mercados pequeños a los estándares ellos aplican a sus propias características. En un intento de asegurar que están utilizando también sus propios recursos, las empresas fijan elevadas metas relativas con relación al tamaño del mercado que piensan abarcar, de una manera explícita o implícita. Esta aproximación los obliga a entrar en mercados que ya estarán ocupados por fuertes jugadores.

Por ejemplo, cuando fue lanzado el disco 3,5 Seagate necesitaba una inversión de $300 millones por año para reemplazar su producto estrella, el disco 5 ¼ y el mercado de los discos 3,5 no era suficiente justificación. En dos años cuando la prensa preguntaba a Seagate cuándo introduciría su disco de 3,5 siempre respondían que todavía no era rentable, pues el mercado era muy pequeño. Pero había un mercado y estaba creciendo rápidamente. Las señales que Seagate estaban recibiendo del mercado, estaban influenciada por sus propios clientes y eran erróneas. Cuando finalmente Seagate introdujo su disco de 5,5 en 1987, ya había sido vendido más de $750 millones de esos discos, por sus competidores. Seagate estaba viendo el nuevo mercado sólo a través de los ojos de sus clientes y en el contexto de su estructura financiera.

La posición de los líderes fabricantes de discos ante la nueva tecnología de ruptura de los discos de 1,8” es familiar. Todos los fabricantes han diseñado uno o más modelos del pequeño disco y todos esos proyectos están en las gavetas. Su capacidad es muy baja para ser utilizados en las portátiles y nadie conoce el verdadero mercado de ese nuevo disco. Fax, impresoras, aplicaciones automotrices, son todos candidatos. “No hay un mercado”, se queja un ejecutivo de la industria. “Tenemos el producto y la fuerza de ventas que pueden colocar pedidos. Pero no hay pedidos porque nadie lo necesita”. Este ejecutivo no consideró el hecho de que esa fuerza de venta no tenía los incentivos para vender el disco de 1,8” contra productos de altos márgenes y de elevado volumen de clientes. Mientras el disco de 1,8” se quedaba en las gavetas de estas empresas, en 1994, nuevas y pequeñas empresas innovadoras vendieron $50 millones y e 1995 se estima la venta de $150 millones.

Para evitar que las empresas innovadoras pequeñas dominaran el mercado, los ejecutivos deben monitorear personalmente “la inteligencia” de estas empresas a través de encuentros mensuales con académicos, tecnólogos, inversionistas de capital y otras fuentes no tradicionales de información. Ellos no pueden dejar el monitoreo de este tipo de mercados a los canales tradicionales de la empresa, pues estos no están diseñados para este propósito.

Construya un negocio de Tecnologías de Ruptura en Pequeñas organizaciones. La estrategia para formar estos pequeños equipos de proyectos está alejada de la estructura rígida de la empresa. Esta estrategia es muy utilizada pero no se conocen sus mecanismos. Por ejemplo, aislar a un equipo de ingenieros que desarrollan alguna tecnología radical de sustentación, como esta tecnología es radicalmente diferente es una subutilización de la estrategia XXXXX. Manejada fuera de contexto es también innecesaria que la tecnología de ruptura es más atractiva financieramente que los productos existentes. Consideremos la transición de las memorias INTEL DRAM hacia los microprocesadores. Los primeros negocios de microprocesadores de INTEL tuvieron más elevado margen que aquellos del negocio de las memorias DRAM, en otras palabras, el proceso de asignación de recursos que necesitaba.

Creando una organización en paralelo es necesaria solamente cuando la tecnología de ruptura tiene menor margen que los productos principales y debe servir a un nuevo mercado. CDC, por ejemplo, creó una organización satélite para comercializar el disco 5 1/4. en 1980, CDC era la empresa dominante suplidora de discos debido a su experiencia como suplidora de los discos de 14” para los fabricantes de mainframe. Cuando salió el disco de 8”, CDC hizo un último esfuerzo, pero sus ingenieros eran permanentemente sacados del



proyecto para atender necesidades técnicas del altamente prioritario, por ser más rentable, al disco de 14” que estaba orientado a satisfacer a los principales clientes. Como resultado de ello, CDC tuvo un retardo de 3 años en el lanzamiento del disco de 8” y nunca pudo captar mas del 5% de ese mercado.

Cuando los discos de 5 ¼ llegaron, CDC decidió que debía hacerle frente al nuevo reto, de una forma estratégica. La empresa asignó a un pequeño grupo de ingenieros y de mercadeo en Oklahoma, alejada de la sede central de la organización y de sus clientes, la tarea de desarrollar y comercializar un producto competitivo basado en disco 5 ¼". “Necesitamos lanzarlo, en un ambiente en el que todo el mundo estuviera excitado con una orden de %50.000”, dijo un ejecutivo. “En Mineápolis, Ud. necesita una orden de $1 Millón para llamar la atención a cualquiera”. CDC nunca recuperó el dominio del 70% del mercado de discos para mainframe, que una vez disfrutó, pero el proyecto Oklahoma aseguró una participación del 205 del rentable negocio de discos de 5 ¼”.

Apple tuvo que crear una organización similar para desarrollar su asistente personal digital Newton (PDA), aquellos que se han pronunciado como un fracaso han hecho un éxito. Lanzando el producto, Apple cometió el error de actuar como si estuviera peleando con un mercado establecido. Los directivos de Apple desarrollaron el proyecto PDA, asumiendo que haría una gran contribución al crecimiento de la corporación. En ese sentido, buscaban las necesidades de los clientes exhaustivamente, y apostaban gran cantidad de dinero lanzando su Newton. Si Apple hubiera desarrollado modestas tecnologías y menos costosas y hubiera asignado el Newton a una pequeña estructura del tamaño que era la propia. Apple en sus comienzos, cuando lanzó Apple I, los resultados hubieran sido diferentes. El proyecto Newton hubiera sido visto como un paso importante en la conquista de descubrir lo que realmente los clientes realmente querían. De hecho, se vendieron muchos más Newton que la Apple I el año de su introducción en el mercado.

Mantenga independientes a las Organizaciones de Ruptura. Las empresas establecidas pueden dominar mercados emergentes, solamente creando pequeñas organizaciones del tipo CDC creada en Oklahoma. Pero ¿qué serán de ellas cuando el mercado emergente se transforme en el mercado natural?.

La mayoría de los gerentes asume que una vez la “spin-off” se hace comercial en el nuevo mercado, debería ser integrada a la organización central. Ellos razonan con los costos fijos asociados a ingeniería, manufactura, ventas y distribución pueden ser compartidas en una estructura mayor de clientes y productos.

Esta estrategia debería trabajar con tecnologías de sustentación, sin embargo con tecnologías de ruptura, absorber la “spin-off” por parte de la organización central, puede ser desastroso. Cuando las estructuras independientes y la principal son unidas para compartir recursos, surgen dudas y disputas de cómo y cuando canibalizar los productos establecidos. En la historia de la industria de los discos duros, cada empresa que trató de manejar el negocio principal y el de ruptura desde la misma empresa, fracasaron.

No importa la industria, una corporación está integrada por unidades de negocio con límites, la tecnología y el mercado de todo negocio desaparecerán en su momento. Las tecnologías de ruptura son parte de este ciclo. Las empresas que comprenden este proceso pueden crear nuevos negocios y reemplazar a otros que inevitablemente desaparecerán. Para cumplir con aquello, las empresas deben dejar a los gerentes de innovaciones de rupturas, libres para que desarrollen su potencial, aún si esto significa dejar la línea principal. Para su supervivencia, las empresas deben ser capaces de dejar morir ciertas unidades de negocios. Si la empresa no lo hace ella misma, sus competidores, lo harán.



La clave para superar un cambio de ruptura, no es simplemente tomando mayores riesgos, invertir a largo plazo o pelear con la burocracia. La clave es gerenciar estratégicamente las tecnologías de ruptura en el contexto de una organización donde las pequeñas órdenes generan energía, donde desarrollos de bajo costos en nuevos mercados son posibles y donde los costos fijos son tan bajos que productos en mercados emergentes son rentables.

Los gerentes de compañías establecidas pueden manejar tecnologías de ruptura con mucho éxito. Pero cuando ellos esperan desarrollar y lanzar tecnología de ruptura que es rechazada por importantes clientes y exigentes demandas de rentabilidad del capital, fracasan, no porque hayan tomado decisiones erradas, sino porque tomaron la decisión correcta en circunstancias que van a hacer historia.



9. 9. INDUSTRIAS LEGOINDUSTRIAS LEGO



INDUSTRIAS LEGOINDUSTRIAS LEGO


El sistema LEGO ha sido desarrollado durante tres décadas, con una legión de diseñadores y especialistas diversos, pero siempre ha estado bajo la dirección de una familia. Siempre ha estado bajo el principio: crear el sistema óptimo de juego para niños, independientemente de lo que demande el mercado.

El carácter de la compañía se formó en los 20, en la misma zona que ocupa actualmente en Dinamarca, en un pueblito de pocos habitantes y alejados de carreteras principales. La familia Kirks esa pobre pero trabajadora. El pequeño Ole tuvo que trabajar desde pequeño para mantener su familia. Pronto los padres se dieron cuenta de su habilidad de trabajar con la madera, ya que era aprendiz de su hermano mayor que tenía una carpintería. Estuvo en Alemania y Noruega tomando experiencia. Fabricaba muebles para los vecinos, siempre estuvo muy medido económicamente.

Tuvo que hacer frente a muchos problemas, incluso a un incendio causado por uno de sus hijos que destruyó casa y carpintería. Pero como dijo su hijo en 1986: mi padre era creyente, optimista y perseverante, recuerda que siempre le decía: “la vida es un regalo, pero mecho más que eso. – es un desafío”.

Tomó al accidente como un reto y una oportunidad de expandirse. Aprovechó la oportunidad para diseñar una planta mucho más cómoda y grande. Lo financió viviendo en un pequeño espacio y alquilando el resto. Luego vino la recesión de los 30. para ahorrar material comenzó a hacer modelos a escala, y hasta lograr que funcionaran perfectamente no pasaba a la escala real. Si podía hacer mini piezas, ¿por qué no hacer juguetes?.

Efectivamente, comenzó a hacer mini buses, muñecas etc. Y justamente en época de escasez fabricaba mini-carros lujosos de llamativos colores, le incorporó mecanismos para hablar, escaleras móviles, etc. Y a precios muy económicos. Un mayorista se impresionó con el material y le hizo un gran pedido, pero luego fue a bancarrota. El Sr. Kirks tuvo que salir a colocar uno por uno sus juguetes, incluso haciendo trueque muchas de las veces.

Casi en quiebra, en 1932, acudió a sus 9 hermanos para solicitar préstamos. Le sugerían algo de más utilidad que “juguetes”. Volvió a hacer otros trabajos pero sin dejar la línea así como vino, se fue. Tuvo que tomar todos los yoyos devueltos y se le ocurrió hacer ruedas con las mitades. Siguió con carros con ruedas de goma y así hacían menos ruido. Fue otro éxito. Era fanático de la calidad. Su hijo recuerda una oportunidad cuando a él se le ocurrió aplicar una sola mano de pintura, con lo cual ahorraba bastante; cuando se lo comunicó a su padre, éste le hizo retornar todos lo pedidos y repintarlos uno por uno.

Fue hacia 1934 que comenzó a buscar nombre a la empresa: LEGIO, del latín legión, pues pensaba crear una “legión” de juguetes; o LEGO: tomada de la frese danesa: “leg godt” = Juega Bien. Fue un tiempo después, que supo que LEGO en latín significa: “yo coloco junto”, “yo armo”.

Después de la II Guerra, el plástico comenzó a ser utilizado ampliamente; no obstante que ya tenía fama de fabricante de juguetes en madera, el Sr. Kira reconoció el futuro. En 1947 compró su primera máquina y moldes. En 1949 desarrolló un tractor desarmable y creó, el concepto de “valor adicional al juguete”. Tuvo que luchar contra la reputación de poco duradero del plástico.



Comenzó a adaptar los juguetes basados en tacos de madera: al plástico, pero no era lo mismo. Por otro lado ofrecía nuevas posibilidades y efectivamente estaba decidido a sacarle provecho, la cuestión era, ¿cómo?. ¿Cómo poner los bloques juntos?. Y salieron los primeros prototipos de lo que vino a ser hoy los Bloques LEGO: Bloques de conexión automática. Pero que tuvieran la fortaleza suficiente para conectarse rígidamente y desconectarse.

La introducción no fue exitosa: fueron devueltos muchos pedidos e incluso decían que la madera nunca sería sustituida por el plástico en buenos juguetes.

En 1954, el hijo del Sr. Kira estaba en una feria de juguetes en Inglaterra donde se encontró con un mayorista Danés, quien se lamentaba que no había juguetes con un “sistema” detrás de él; no había “concepto”. Esto lo tomó Kirk como un desafío y puso a trabajar a toda la familia en el desarrollo de las diez cualidades que debía tener todo LEGO:

Ilimitado potencial de juego Para niños y niñas Divertido para toda edad Juego de todo el año Juego seguro y tranquilo Juego de larga duración Desarrollo de la imaginación y creatividad Más juguete, más valor añadido Que se pueda conseguir juguetes complemento Perfección

Una vez desarrollado el concepto, concibieron el “sistema de juego” basado en bloques, para darle oportunidad a los niños de crear complicadas e interesantes construcciones.

No obstante, el mercado era escéptico. Continuaron optimizando el bloque hasta el “verdadero” en 1958, el cual tiene una gran versatilidad y estabilidad. El número de combinaciones era inmenso, pues su mayor estabilidad permitía realizar maquetas más complejas, introduciendo piezas especiales como para techo, etc. En esta época, el Sr. Kira muere y el mando pasa a su hijo.

La introducción comenzó a ser exitosa en Noruega y Alemania y se extiende a otros países. Dejando a los incrédulos especialistas que no veían la posibilidad de importar juguetes.

En 1960 otro incendio destruyó la carpintería pro esta vez decidieron descontinuar la madera. No contentos con el éxito alcanzado, desarrollaron campañas de mercadeo ingeniosas: pues mientras más personas entiendan el “sistema LEGO”, más clientes tendremos y estaremos forzados a hacerlo mejor.

Hacerlo mejor significaba ser más creativo, sin temerle a los errores, sino, ¿y ahora para donde vamos?.

GKC, entendía que las ventas crecen solamente si había un producto mejorado y con nuevas ideas. En 1961, LEGO inventa la rueda; en 1966 sale el primer tren LEGO; y en 1969 desarrollan la línea DUPLO, para los más pequeños, los cuales fueron diseñados del doble de tamaño (más manejable por el niño), en todas las direcciones, lo que lo hace compatible con el LEGO. En los 60 el crecimiento fue tan rápido que el problema era cómo controlarlo para poder manejarlo correctamente.

En 1973, el hijo de GKC, Kjeld, entra en la empresa, aunque siempre había estado, pues su padre lo utilizaba con sus hermanas para "discutir y probar" los nuevos modelos. Abren



sucursal en Suiza y centro de I&D, luego en USA; para finales de 1970, es nombrado presidente.

LEGO entra en un período interno de creatividad, desarrollando barcos, piezas especiales y los TECHNICS todos ellos intercambiables, todos parten del SISTEMA LEGO.

De esta manera hay un valor añadido: cuando las nuevas piezas desarrolladas le “dan” a las anteriores nuevos usos: el valor del juego aumenta; se abren nuevas dimensiones que abarca todo el sistema.



10. 10. DESARROLLO DEDESARROLLO DELA NUEVA COCA-COLALA NUEVA COCA-COLA



DESARROLLO DE LA NUEVA COCA-COLADESARROLLO DE LA NUEVA COCA-COLA


El lanzamiento en abril de 1985 de la New Cke, ha sido tema de mucho debate y es citado como un interesante caso en los textos de mercadeo. En esa fecha Coca-Cola anunció el cambio más importante de su historia el aproximarse el aniversario 99 de su fundación, al introducir una nueva gaseosa, más dulce, llamada New Coke, dejando de producir la tradicional.

El cambio se realizó después de casi 5 años de estudios e investigaciones y un gasto de 4MM $. Se hicieron pruebas de producto de 25 ciudades con 150.000 participantes. En pruebas ciegas, el 55% escogió la nueva Coke; el 52% sobre la Pepsi. La cantidad de tiempo y dinero, fue la mayor inversión que ha hecho la compañía para el desarrollo de un nuevo producto.

Ante de mayo, el 53% de los distribuidores gustaba del nuevo producto, pero en Junio bajó a un 30% de 900 consumidores entrevistados cada semana, le gustaba. “Poco después de la exitosa introducción de la New-Coke, la Cia. empezó a sentir una reacción negativa del mercado. Los que preferían el refresco tradicional manifestaron su profundo malestar. Apilaron los viejos refrescos mientras les quedaban algunos. Telefonearon a la Cía. y enviaron cartas. Formaron grupos de protesta. El resultado fue que tres meses después (julio 1985), la Compañía volvió a su refresco original, dándole el nombre de Classic”.

Las pruebas sensoriales demuestran que la New sabe mejor que la anterior. Pero…. !!!!!!!!!

Mensajes: La percepción es más fuerte que la realidad. Nombre: la “New”. La Coke original era REAL, ¿cómo puede hacer otra cosa Mejor? Un ejecutivo de la empresa comentaba: todo el dinero tiempo y esfuerzo de investigación

que se gastó, pero falló en la medida del impacto psicológico en una gaseosa con 99 AÑOS en el mercado.

El presidente de la Pepsi comentaba: cuando hicieron todos los estudios y pruebas para juzgar entre A y B, no le dijeron que votar por la New era eliminar la vieja. No pensaron en los consumidores que le quitaban su producto habitual.



11. GESTION TECNOLOGICAGESTION TECNOLOGICAUNA HERRAMIENTA EFECTIVA UNA HERRAMIENTA EFECTIVA

PARA CONFERIRPARA CONFERIRCOMPETITIVIDAD AL NEGOCIOCOMPETITIVIDAD AL NEGOCIO



GESTION TECNOLOGICAGESTION TECNOLOGICAUNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA CONFERIRUNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA CONFERIR

COMPETITIVIDAD AL NEGOCIOCOMPETITIVIDAD AL NEGOCIO 22

Antonio Cassella, Armando Izquierdo, Ignacio Layrisse, María Josefina Lazo, Oscar Rodríguez y Raquel Salas.

Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) y sus filiales consientes de la importancia de la tecnología para mantener la vigencia de una corporación exitosa en mercados globales cada vez mas competidos y economías mas restringidas, están dedicando esfuerzos importantes en materia de gestión tecnológica, a fin de utilizar la tecnología como una herramienta efectiva para conferir competitividad a sus negocios. El presente articulo resume los aspectos conceptuales y metodológicos que han servido de vehículo para el establecimiento de la estrategia tecnológica corporativa de PDVSA integrada a su plan de negocios y la subsiguiente formulación de la cartera de proyectos tecnológicos. La experiencia vivida a través de este ejercicio ratifica que la tecnología y su gerencia están íntimamente relacionadas con la cultura de las empresas y de los países donde estas se operan.

En el marco mundial actual de competitividad global y cambios rápidos, la tecnología y su gerencia constituyen uno de los factores claves para el éxito y la permanencia de las empresas en el mercado. A la hora de gerenciar la tecnología, es determinante tener siempre presentes las características del mundo de hoy dentro de nuestro contexto cultural y a partir e ellas establecer el tipo de gerencia que se requiere para aprovechar el reto tecnológico involucrado.

Uno de los aspectos más relevantes en relación con la gerencia de tecnología es entender que la tecnología como tal no es más que la aplicación de conocimientos científicos y de ingeniería para lograr un resultado práctico. Considerando esta definición práctica de tecnología y el hecho de que las corporaciones deben visualizarla en función de los objetivos del negocio, la tecnología se constituye en un medio para hacer más competitiva una corporación mediante el establecimiento de estrategias y proyectos como parte integral de sus negocios (Ver Fig. 1)

Por otra parte, esta definición implica que la tecnología es básicamente conocimiento y éste reside en la gente. De allí que la empresa que gerencia adecuadamente la tecnología como elemento de competitividad es aquella que sabe cómo incorporarla a través de su propia gente.

Otro de los aspectos importantes que se deben considerar se refiere a la dinámica cambiante del proceso para el desarrollo de tecnologías. Hoy en día, la mayoría de los avances tecnológicos en la industria petrolera son innovaciones incrementales, en contraste con os cambios radicales que caracterizaron muchas innovaciones del pasado. Este hecho hace imperativo la adopción de esquemas flexibles con elevada capacidad de respuestas para la solución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades.

Adicionalmente, las crecientes restricciones presupuestarias y los mercados cada vez más competidos, hacen que la “competitividad” pase a ser el principio rector de todas las actividades, por lo que cada día se exige mayor calidad y confiabilidad al menor costo en todos los productos resultantes del quehacer tecnológico.

Aspectos tales como el mejoramiento continuo, estructuras flexibles con pocos niveles organizacionales, el predominio del trabajo en equipo con objetivos bien definidos y una visión clara con un liderazgo que fomente la participación y comunicación abierta, son parte

2 Revista VISIÓN TECNOLÓGICA / Vol. 2 N° 1



de las prácticas gerenciales que están adoptando las empresas para enfrentar el reto tecnológico del mundo de hoy.

En este contexto, la integración de la tecnología al negocio, con la adecuada relación entre el centro de investigación y desarrollo y su cliente usuario de la tecnología, el pensamiento tecnológico en las operaciones, el compromiso a largo plazo con los desarrollos tecnológicos, el derecho a equivocarse, los valores y la cultura asociados a la tecnología, y la generación de estrategias y carteras balanceadas de proyectos tecnológicos, son algunos de los elementos relevantes que están redefiniendo la forma de gerencial la tecnología en la actualidad.

Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) consciente de la importancia de este tema en el desarrollo de una empresa cada vez más competitiva, está dedicando esfuerzos significativos en el afianzamiento de una gestión tecnológica productiva, adecuada a las necesidades de sus negocios medulares y al entorno socio-cultural en el cual se desempeña. Estos esfuerzos han concluido progresivamente, no sólo al establecimiento de procedimientos y prácticas exitosas en la gerencia de la tecnología, sino también a la generación de una estrategia corporativa de tecnología integrada al plan de negocios y a la formulación de una cartera balanceada de proyectos tecnológicos que representan la dirección y magnitud respectivamente del vector tecnológico de la Corporación (Ver Fig. 2)

TECNOLOGÍA COMO PARTE INTEGRAL DEL NEGOCIOEntender que la tecnología es un medio para un fin y no un fin per se, en el contexto de una empresa mercantil, es el primer paso y quizás el más difícil, por los aspectos culturales involucrados, para manejar la tecnología como una herramienta que confiere competitividad al negocio al cual sirve. Este concepto, si bien trivial y sencillo en su postulación, tiene implicaciones importantes, por lo general subestimadas, en todas las áreas funcionales de una empresa; desde la gerencia de su recurso humano hasta el manejo de los indicadores de productividad y rendimiento de cada uno de sus negocios.

El conocimiento claro de cómo los negocios aportan valor a una empresa o corporación, es esencial para orientar cualquier esfuerzo interno en una dirección productiva que añada valor. La tecnología no escapa a esta consideración y por esto todo proceso asociado a la gestión tecnológica de una empresa, debe iniciarse a través de un claro entendimiento de sus negocios y de los objetivos que se persiguen, considerando la tecnología como una parte integral requerida para la consecución de estos objetivos.

En la Fig. 3 se presentan los cuatro aspectos que deben ser tomados en cuenta para asegurar que la gestión tecnológica está asiendo aplicada apropiadamente. Primero, se debe conocer lo que están haciendo otros y cómo lo están haciendo (inteligencia tecnológica); segundo es necesario establecer claramente qué quiere hacer la empresa (estrategia); tercero hay que tener disponer de las mejores herramientas para asegurar el éxito panificación y ejecución de proyectos tecnológicos y por último, se requiere tener la retroalimentación constante interna y externa para concentrar la atención en los objetivos perseguidos (seguimiento y control de gestión)

En su forma más simple, el concepto de la integración de la tecnología con el negocio se puede ilustrar como se indica en la Fig. 4. Según este esquema, el negocio es evaluado en toda su extensión incluyendo, en forma integrada y a través de un proceso iterativo, los mercados, la tecnología las operaciones y demás funciones inherentes al negocio, para luego realizar un análisis de ------- oportunidades, debilidades y amenazas, cuya interpretación conduce al establecimiento de la estrategia del negocio, la cual engloba los aspectos antes señalados.



En contraposición a este modelo se presenta el esquema mostrado en la Fig. 5, en el que el negocio y la tecnología son considerados por separado, lo que genera estrategias que posteriormente se tratan de integrar corriente abajo en el proceso de planificación, lo que resulta en una alineación pobre entre la gestión tecnológica de la Corporación y sus principales negocios. Este último esquema es el que frecuentemente emplean, muchas veces en forma “inconsciente”, las organizaciones, ya que es más fácil de aplicar en las etapas iniciales, pero altamente ineficiente en las etapas de implementación, además de que requiere un gran esfuerzo en muchos casos improductivo.

El esquema de integración propuesto (véase Fig. 4) no excluye el caso del negocio u oportunidad que tiene como fuente motivadora la tecnología por per se, como los negocios, sus necesidades y objetivos, deben condicionar la actividad tecnológica de una empresa, la evolución de ciertas tecnologías y/o nuevos desarrollos deben incidir sobre los negocios presentes y futuros de las mismas. Es precisamente la interacción continua del binomio negocio-tecnología lo que facilita la identificación de nuevas oportunidades y/o negocios, bien sea generados por las fuerzas de los mercados o de la tecnología.

En el caso específico de PDVSA, se aprovechó el esfuerzo corporativo que se venía realizando para la definición del plan de negocios a diez años, a fin de integrar el aspecto tecnológico, según el esquema presentado anteriormente. En este sentido, se utilizaron los mismos insumos que venían siendo considerados para el plan y se agregó el componente de inteligencia tecnológica y de análisis de la base de recursos tecnológicos. La Fig. 6 ilustra el esquema empleado, en el que el aspecto clave fue el proceso de interacción (indicado por la flecha en dos direcciones) de los aspectos tecnológicos, comerciales, financieros y operacionales del negocio. Las características de esta interacción se comentan más adelante en la descripción del proceso de generación de la estrategia tecnológica.

En la Fig. 7, se ilustran algunas de las áreas más relevantes en las que PDVSA y sus filiales participan en el proceso de gestión tecnológica.

ESTRATEGIA TECNOLÓGICACon frecuencia se habla de estrategia como un concepto abstracto, poco tangible que describe una interpretación, por lo general inducida a partir de hechos observables y percepciones del pensamiento, deseos, intenciones, acciones, etc. de terceros; “…esa es la estrategia de nuestros competidores”. También nos referimos a estrategia cuando deseamos justificar algo cuya racionalidad no esta suficientemente clara: “…eso es estratégico”. En cualquier caso, el uso popular de la palabra estrategia tiene una connotación de vaguedad y poca claridad.

Este hecho hace necesario tener claro lo que entendemos por “estrategia” antes de seguir adelante. En el contexto de la gestión tecnológica y del ejercicio realizado en PDVSA, se estableció el significado de estrategia tecnológica a través de la formulación de una serie de preguntas básicas orientadas a definir como la Corporación usa la tecnología para obtener ventajas competitivas. Las interrogantes más relevantes son:

¿Cuales son las necesidades del negocio y como varían en los distintos escenarios?

¿Cuales son las tecnologías claves para los negocios en las que se debe hacer esfuerzos?

¿Por qué y cómo estas tecnologías soportan o crean valor a los negocios?

¿Dónde es necesario construir una posición fuerte para obtener ventajas competitivas?



¿Cuáles son las fuentes más apropiadas que proporcionan el esfuerzo tecnológico?

¿Cómo y cuando se debe obtener esas tecnologías?

¿En que área se debe realizar investigación y desarrollo y servicios técnicos especializados?

¿Cuál debe ser el balance óptimo del esfuerzo tecnológico entre tecnología de productos, tecnología de procesos y tecnología de aplicaciones?

Aun cuando muchas de estas preguntas son de sentido común en su formulación, por lo general, no tienen respuestas triviales y requieren un proceso sistemático y estructurado (dependiendo de complejidad del negocio) para obtener las respuestas adecuadas.

La Fig. 8 muestra el esquema metodológico empleado, el cual se fundamenta en el tratamiento secuencial de tres aspectos:1) Interpretación del entorno2) Análisis de oportunidades3) Definición de la estrategia propiamente dicha.

Estos análisis se aplican a cada negocio especifico, y se estima un intervalo determinado (Ej.: 10 años), mediante talleres de trabajo en los que participan el hombre del negocio, el de operaciones y el especialista técnico.

INTERPRETACIÓN DEL ENTORNOEn este primer taller se desarrolla una visión del entorno del negocio partiendo de los escenarios globales corporativos (en el caso de que existan, como lo es el de PDVSA), orientándolos según el negocio en consideración. Esta orientación se logra identificando las fuerzas de tipo político, económico, ambiental, tecnológico, etc., que tiene un impacto significativo en el negocio y un alto nivel de incertidumbre.

Posteriormente, se agrupan estas fuerzas a fin de establecer los escenarios definitivos y evaluar el impacto que éstos tendrían para el negocio. Este impacto es evaluado, por ejemplo, en términos de la estructura que adoptaría la industria a los negocios, bajo cada uno de los escenarios tanto mundiales como nacionales; o de nuevos procesos, productos y mercados; así como de las oportunidades y amenazas posibles como resultado de las fuerzas motoras del entorno.

Por esta razón, en esta fase es importante definir las “señales” que nos indicarían en la práctica si un determinado escenario está ocurriendo.

En esta primera parte del proceso, el conocimiento global de la industria a nivel internacional (estructura, mercados, tecnología, etc.), así como las tendencias socio-económicas y políticas de los principales países o bloques, juegan un papel determinante. Usualmente, en esta fase se cuenta con la participación activa de grupos de planificación estratégica y de expertos en ciertas áreas específicas que se deseen reforzar.

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADESEn este segundo taller se detectan las necesidades especificas del negocio y se asocian las respuestas tecnológicas que eventualmente pudieran satisfacer las bajo los diferentes escenarios definidos. Estas necesidades son jerarquizadas en función de su importancia para el negocio, y las tecnologías asociadas son agrupadas bajo ciertos criterios de similitud de perecía técnica, madurez de la tecnología y prácticas operacionales. Las agrupaciones



tecnológicas así definidas son, entonces, evaluadas en función de seis factores importancia estrategia valor comercial, urgencia, riesgo (técnico y comercial), posicionamiento de la empresa relativo a sus competidores y disponibilidad de la tecnología (Ver Fig. 9) El concepto detrás d este esquema de análisis es que la tecnología, representada en este caso por las agrupaciones seleccionadas, debe ser evaluado en un contexto amplio que tenga en cuenta factores intrínsecos al proceso de toma de decisión (tanto cuantitativos como cualitativos), y no limitarse a la consideración de indicadores netamente financieros, los cuales, por lo general, no pueden ser estimados ene. Caso de muchas tecnologías. En esta etapa del proceso, el conocimiento a fondo del negocio específico dentro de la corporación (objetivos, planes, mercados, métrica de productividad etc.) así como las tecnologías asociadas a éste, son claves para garantizar que la información generada en el taller de trabajo sea relevante y confiable. El insumo del proceso de inteligencia tecnológica constituye una de las piezas de información más relevantes en esta fase.

ESTRATEGIAEn función de la información y resultados generados en las etapas anteriores, se genera la estrategia propiamente dicha, la cual queda expresa en término de directrices generales y específicas asociadas a cada una de las agrupaciones tecnológicas definidas. Estas directrices se derivan del análisis de los factores utilizados para la evaluación de las agrupaciones tecnológicas. La Fig. 10 ilustra un ejemplo en el que se observan estos factores posición tecnológica vs. importancia estratégica. Mediante el análisis de la posición relativa de las agrupaciones tecnológicas con respecto a estos dos factores, se van identificando ciertas directrices que deben ser complementadas con análisis similares para el resto de combinaciones de factores, lo cual permite en su conjunto configurar una estrategia balanceada (corto y largo plazo, riesgo posicionamiento, etc.) y sólida en relación con los escenarios considerados. Cabe destacar que el proceso descrito hasta ahora, se cumple de abajo hacia arriba en términos de jerarquía organizacional. No obstante, es igualmente importante la incorporación de la visión de la alta gerencia a lo largo de todo el proceso mediante reuniones periódicas de seguimiento. Este concepto se ilustra en el esquema presentado en la Fig. 11. La visión de la alta gerencia debe garantizar la vigencia y competitividad de los negocios a largo plazo, evitando que las presiones del día a día de las operaciones tiendan a generar una estrategia con un énfasis desmedido a corto plazo. Este proceso, normalmente, involucra consideraciones en relación con la preservación y fortalecimiento de tecnologías medulares y con la evaluación de oportunidades de negocios que puedan ser formadas por la tecnología misma.

Finalmente, la formulación de la estrategia debe atender las interrogantes básicas (véase sección Estrategia tecnológica) y, a la vez, plantear posiciones estratégicas fundamentales (comprador inteligente, seguidor inteligente, seguidor diferenciado y líder selectivo), cada una de las cuales persiguen objetivos estratégicos específicos como se describen a continuación:

COMPRADOR INTELIGENTESe desarrolla la capacidad para optimizar el proceso de selección y compra de tecnologías existentes. Para ello, requiere mantener un esfuerzo importante en materia de inteligencia tecnológica y un dominio razonable a nivel de pericia técnica en aquellas tecnologías que tienen alta disponibilidad, y que son de gran importancia y urgencia para la Corporación.

SEGUIDOR INTELIGENTEEsta posición establece la necesidad de hacer seguimiento a tecnologías existentes y desarrollar una capacidad propia que permita un óptimo aprovechamiento de las mismas. En este sentido, se requiere concentrar los esfuerzos en la aplicación y asimilación de tecnologías existentes, tanto internas como externas a la Corporación, así como la construcción de una posición complementaria en las actividades de investigación y



desarrollo (I & D) Esta posición complementaria en I y D debe estar por lo general asociada a la necesidad de adaptar tecnologías existentes a requerimientos específicos de nuestro entrono y/o base de recursos.

SEGUIDOR DIFERENCIADOSi bien similar a la anterior; esta categoría persigue la creación de una posición diferenciada en aquellas tecnologías que puedan conferir a la Corporación una ventaja competitiva. Esta diferenciación, normalmente, se alcanza mediante mejoras o adiciones a tecnologías existentes, con el objeto de añadir atributos a productos y/o procesos que fortalezcan su posición competitiva. El componente de I y D para lograr este objetivo estratégico debe concentrarse en aquellas áreas donde la corporación tiene una posición tecnológica de media a alta con respecto a sus competidores. El esfuerzo de aplicación y asimilación de tecnologías existentes, al igual que en el caso anterior, debe ser elevado.

LÍDER SELECTIVOImplica la creación de un liderazgo en tecnologías criticas para la Corporación en el que ésta posea una posición tecnológica alta, o esté en vías de desarrollo. El aspecto de selectividad es crítico en este objetivo estratégico. Para PDVSA esta selección está principalmente definida por las características distintivas de su base de recursos (Ej.: crudos pesados/extrapesados), por la baja disponibilidad de las tecnologías asociadas a este recurso y por aspectos estratégicos determinados por la visión a largo plazo de la Corporación. Como es de esperar; bajo esta estrategia la mayor la mayor parte del esfuerzo se concentra en actividades que permitan mantener el liderazgo o las ventajas competitivas a largo plazo y las cuales tienen un ingrediente de I y D muy importante.

Como comentario final en relación con la formulación de una estrategia, es relevante mencionar que el proceso que se emplee es tan importante como el producto que se otorga. El trabajo en equipo integre las diferentes partes de las organizaciones, la comunicación abierta y un liderazgo efectivo, son esenciales para lograr el compromiso de la empresa con su estrategia, condición necesaria para convertir en hecho la estrategia. Más vale una estrategia 75% “correcta”, pero ampliamente entendida que goce del compromiso de la empresa que una estrategia “perfecta” en las manos de pocos.

CARTERAS DE PROYECTOSEl principal vehículo para traducir la estrategia en acciones y hechos que proporcionen el valor esperado para el negocio, es el proyecto tecnológico. El conjunto de estos proyectos es lo que constituye la cartera de proyectos. Uno de los aspectos, más importantes en la formulación de la cartera de proyectos es su correspondencia o alineación con la estrategia. En la Fig. 12 se muestra el esquema empleado en el caso de PDVSA para la generación de una cartera balanceada. La palabra balanceada se refiere a la necesidad de conciliar los diferentes factores (importancia estratégica, valor comercial, urgencia, riesgo, etc.) de la cartera con los de la estrategia para asegurar la correspondencia requerida.

La Fig. 13 muestra esquemáticamente parte del proceso de análisis de la cartera con respecto a la estrategia.

Este proceso permite, no solo identificar la necesidad de realizar ajustes o reorientación de los proyectos, sino también de la estrategia misma, en el caso de que se identifiquen aspectos importantes que no hayan sido considerados en el proceso de generación de la estrategia. Igualmente es importante verificar la correspondencia del esfuerzo tecnológico con las necesidades del negocio.

La Fig. 14 ilustra una de las posibles formas de analizar esta correspondencia. El esfuerzo tecnológico puede ser presentado por la combinación ponderada de varios indicadores



como: costo, horas-hombre, número de proyectos, etc. A fin de reflejar en la forma más fidedigna posible la magnitud de la dedicación de la corporación en satisfacer una necesidad específica.

Finalmente, la adecuada gerencia del proyecto tecnológico y la trasferencia de sus resultados se convierten en los elementos claves para garantizar una gestión tecnológica exitosa. En este sentido, la interfase cliente-proveedor de tecnología representa uno de los aspectos más difíciles de gerenciar; y ha sido el área que mayor atención ha recibido en los últimos años en materia de prácticas y enfoques diferentes a los tradicionales en la gerencia de la tecnología.

CONCLUSIONESLa tecnología y sugerencia están íntimamente relacionadas con la cultura de las empresas y del país en el cual operan. La mayoría de los cambios que se desee introducir en prácticas asociadas a la gerencia de la tecnología, por lo general, requiere cambios culturales, los cuales toman tiempo y exigen un esfuerzo continuo para que sean efectivamente internalizados.

El liderazgo, el estilo gerencial, los valores compartidos, los procesos y las estructuras deben ser considerados en detalle e integrados al proceso de creación de una cultura tecnológica adecuada a un entorno e idiosincrasia determinados. Si bien existen prácticas exitosas que deben ser tomadas en cuenta, no existen fórmulas únicas que garanticen en cualquier caso la efectividad de una gestión tecnológica.

Algunas de las barreras que comúnmente se asocian a la dificultad de implantar una cultura tecnológica adecuada, tienen que ver con el uso de indicadores inadecuados para evaluar los logros o éxitos de la gestión gerencial, el predominio del “jefe” sobre el “líder” la preferencia de la carrera gerencial sobre la técnico-científica, la adversidad al riesgo en la toma de decisiones gerenciales, la falta de compromiso con desarrollo tecnológicos a largo plazo, la percepción arraigada de la tecnología local es menos buena que la tecnología extranjera (mayormente observada en países en vías de desarrollo); o el caso opuesto, usualmente referido como síndrome NIH (“non invented here”, no inventado aquí), asociado, por lo general, a la cultura anglosajona, etc. Como puede observarse todos estos aspectos tienen un fuerte componente cultural y, por ende, varían de empresa a empresa y de país a país. Por otra parte, la globalidad de los mercados y la creciente internacionalización de las corporaciones imponen otras exigencias a lo anteriormente señalado.

El esfuerzo que actualmente conduce PDVSA en materia de gestión tecnológica, se sustenta en el fortalecimiento de su cultura con la finalidad de que la tecnología forme parte integral del pensamiento y acción de su personal en la búsqueda de una corporación cada vez más productiva y competitiva.

RECONOCIMIENTOLos autores desean hacer un reconocimiento especial al significativo número de empleados de PDVSA y sus filiales que participaron activamente en este esfuerzo corporativo de Gestión Tecnológica, y a la empresa SRI Internacional por su asesoría y continuo soporte en esta materia.

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1994.



12. 12. ESTRATEGIASESTRATEGIAS DE DE PATENTAMIENTOPATENTAMIENTO



ESTRATEGIAS DE PATENTAMIENTOESTRATEGIAS DE PATENTAMIENTO

Por Henrique Méndez LlamozasMiembro de Asociación Internacional de

Expertos en Transferencia de Tecnología. 1993

INTRODUCCIÓN1.- Normalmente los inventores invierten considerable cantidad de tiempo, esfuerzo y dinero en el desarrollo de sus productos. Por eso, es muy importante que los inventores puedan tener la posibilidad de obtener beneficios económicos cuando sus inventos llegan al mercado.

2.- Las leyes de Propiedad Intelectual y/o Propiedad Industrial, le ofrecen a los inventores la posibilidad de ejercer sus derechos para crear, fabricar y/o licenciar sus inventos, evitando la injerencia de posibles competidores.

3.- En general las leyes de Propiedad Intelectual y/o Propiedad Industrial, incluyen cuatro diferentes tipos de protección para los inventores: Derechos de autor, patentes, marcas y secretos comerciales. También puede ser posible que un inventor saque ventajas de uno o más esos tipos de protección, por eso es necesario saber y comprender las diferencias que existen entre esas categorías.

4.- Las patentes de invención son herramientas del marketing. Un producto patentado le otorga a un inventor pocas ventajas, a menos que el público experimente los beneficios. En otras palabras, los inventos deben llegar al mercado para que los usuarios lo compren y lo usen. Una patente de invención puede facilitar ese proceso.

5.- Obtener una patente de invención es una función implícita del marketing. La misma le provee a los futuros esfuerzos de comercialización una ventaja competitiva, sobre la base de un producto que no puede ser fabricado ni vendido sin el consentimiento del dueño de la patente o del licenciatario.

TIPOS DE PROTECCIÓN6.- Las definiciones básicas de los cuatro tipos de protección son las siguientes:

Derecho de autor: es un derecho otorgado por la ley a publicaciones en general, obras literarias, musicales y programas de computación.

Patentes de invención: son derechos exclusivos otorgados por un país, por un determinado período de tiempo, para fabricar y comercializar un invento.

Marcas: son derechos que permiten identificar un producto con base en un signo, símbolo o nombre específico.

Secretos comerciales: son derechos que protegen una fórmula, proceso o aparato, no protegido por una patente de invención, que no son accesibles a la competencia sino a través de contratos y acuerdos especiales.

7.- La mejor elección para proteger un invento depende del conjunto de circunstancias que en particular rodean a cada inventor. Si, por ejemplo, un invento es un producto estrictamente estacional o sometido a una fuerte competencia y evolución permanente, protegerlo solamente con una marca pude ser suficiente como para lograr un beneficio económico en un período de tiempo muy corto.



8.- Sin embargo, si un producto pretende ser explotado por un largo tiempo, la mejor opción para un inventor será la de obtener la protección por 20 años que generalmente ofrece una patente de invención.

9.- Al final de la protección por 20 años, la patente expira y la competencia estará en condiciones de fabricar y comercializar un producto similar. Por eso una sugerencia mejor a la anterior podría ser la de obtener una protección bajo la forma de secreto comercial.

10.- Inicialmente, los inventores puede sentirse sobrepasados y confundidos ante tantas y variadas opciones para protegerse. Esta circunstancia, por otro lado, le brinda al inventor mayor flexibilidad y conocimiento en relación a las legislaciones relacionadas con la Propiedad Intelectual, de este modo también le permitirá realizar la mejor elección en el momento de protegerse. (La T es la variable del tiempo de esa ecuación).

ASPECTOS LEGALES11.- Es importante recordar que los derechos de autor, las patentes de invención, las marcas y los secretos comerciales están limitados en sus aplicaciones, y que la protección real está acotada a un determinado período de tiempo y a un determinado territorio.

12.- Los inventos deben cumplir con ciertos criterios antes de ser considerados dentro de un plan de protección legal. En algunos casos, la falta de comprensión de la necesidad de un criterio específico para obtener una protección legal, puede incluso causar al inventor la pérdida de su derecho a dicha protección. El ejemplo más frecuente es cuando no se cumplen los requisitos de novedad, altura inventiva y aplicación industrial. Por esta razón, es necesario poseer un conocimiento legal básico antes de tomar las decisiones adecuadas.

13.- Los inventores que no están familiarizados con el proceso legal y las condiciones mínimas de un trámite de patentamiento, deberían consultar a un agente de patentes competente. Existen muchos agentes de patentes muy profesionales y con gran experiencia, y pese a que sus servicios suelen ser caros, sus consejos y trabajo profesional valen el esfuerzo que el inventor realice económicamente.

14.- Uno de los principales problemas para los inventores independientes, es el hecho que las leyes de Propiedad Intelectual y/o Propiedad Industrial, no son fijas e inamovibles; es decir que están sujetas a cambios e interpretaciones. Incluso en muchos casos las leyes pueden superponerse, o en otros casos, un tipo de protección puede anular a otro.

15.- Esto puede causar una gran confusión en los inventores que recién se inician. Sin embargo, los inventores deben decidir tempranamente qué tipo de protección deben elegir como mejor opción para salvaguardar los derechos sobre un determinado producto.

16.- Además de los aspectos legales, los inventores deben considerar también el tipo de decisiones comerciales que deben tomar antes de llevar sus productos al mercado. Una patente no asegura necesariamente el éxito en el mercado. Los inventores deben decidir tempranamente si su invento merece el esfuerzo económico de un trámite de patentamiento, y estar muy seguros de que existe un mercado significativo para su producto.

17.- De este modo, es fácil comprender que dentro del ámbito de la protección intelectual, los inventores tienen muchos temas que resolver tanto legales como no legales.

LA BÚSQUEDA DE ANTECEDENTES



18.- Cuando una Oficina de Patentes recibe una solicitud de patente, se lleva a cabo una búsqueda de antecedentes exhaustiva. El objetivo principal es el de verificar si el invento presentado cumple con los requisitos de novedad, altura inventiva y aplicación industrial. En el caso de que existan publicaciones relevantes o patentes ya concedidas sobre el mismo tema, la Oficina de Patentes puede rechazar la solicitud. Por esta razón uno de los primeros pasos que los inventores deben dar es el de llevar adelante una búsqueda de antecedentes, para verificar que inventos como el suyo no estén registrados con anterioridad; esto le evitará un gran número de problemas futuros.

19.- El proceso de solicitud de una patente de invención suele ser difícil, lento y muy caro. Por eso todo inventor debería realizar como principal rutina en su profesión, lo que se denomina una "búsqueda pre-solicitud". En esta búsqueda se debe buscar toda la información disponible que directa o indirectamente esté relacionada con su invento, libros, revistas, documentos académicos, información periodística, y patentes ya concedidas tanto en su país como en el extranjero. Esta información ya disponible se conoce como "el arte previo".

20.- Antes de comenzar una búsqueda pre-solicitud, los inventores deben decidir cómo llevarla adelante personalmente, a través de los archivos de las Oficinas de Patentes o a través de los bancos de datos disponibles en la Internet, a través de los servicios específicos de las Oficinas de Patentes locales, o a través de los servicios de la OMPI.

21.- Normalmente una búsqueda temprana de antecedentes es bastante decepcionante para el inventor. Esto puede deberse a lo difícil que resulta una búsqueda para alguien sin la experiencia necesaria, o a que es bastante frecuente encontrarse con antecedentes sobre casi todo lo que uno pueda imaginar.

22.- Dependiendo del resultado de una búsqueda pre-solicitud, la próxima decisión para los inventores es la de seguir o no adelante con el desarrollo y protección de su invento. Si no se encuentra nada relevante, la decisión es fácil y sólo debería seguir adelante con su proyecto. La decisión se torna difícil cuando se encuentran uno o varios antecedentes.

23.- Antes de iniciar una búsqueda pre-solicitud, los inventores deben simplificar la tarea acotando las áreas de búsqueda. Esta búsqueda específica debe focalizarse en áreas geográficas y en países con industrias relacionadas con el invento que se desea proteger.

24.- Lo más importante es restringir la búsqueda al área adecuada y dentro de los códigos internacionales de clasificación de patentes. Si un invento puede ser utilizado en campos diferentes, una Oficina de Patentes lo clasificará en varias clases. De todos modos, lo más importante sigue siendo estudiar con detenimiento las patentes clasificadas en las áreas más relevantes con la aplicación principal de su invento

LA EVALUACIÓN DE PATENTABILIDAD25.- Aquellas personas con ideas nuevas sobre productos comerciales, y sin experiencia en el mundo de las patentes de invención, a menudo perciben que una búsqueda de antecedentes es un método objetivo para determinar la patentabilidad de un invento.

26.- Aunque una búsqueda de antecedentes llevada a cabo antes de iniciar la solicitud de una patente, debe ser bien realizada, existen muchas otras razones, además de las legales, para llevarla a cabo. También existen diferentes clases de búsquedas.

27.- Los inventores deben utilizar las bases de datos sobre patentes de invención, como un elemento para fundamentar y justificar sus futuros planes comerciales. Se debe incluso



establecer tempranamente las características únicas y diferenciales de su nuevo producto, que le permitirán convencer a futuros licenciatarios o compradores de su invento.

28.- Sin embargo, los inventores deben saber que es necesario contar con la asistencia de un profesional en patentes de invención, habilidoso y con años de probada experiencia en la interpretación de documentos de patentes, para obtener un autorizado consejo sobre si conviene seguir o no un trámite de patentamiento.

LA EVALUACIÓN TÉCNICA29.- Credibilidad. Sobre todo un invento técnico necesita credibilidad técnica. Establecer esta credibilidad debería ser la meta primaria de una evaluación técnica.

30.- La mayoría de los productos patentados no necesitan una evaluación técnica. Resulta generalmente evidente si un producto funciona o no. Pero en aquellos casos en los que hay dudas, el potencial licenciatario o inversor nunca se involucrará en el proyecto si primero no se asegura que el invento funciona del modo en que es presentado por el inventor.

31.- La mejor forma de obtener una evaluación técnica independiente es la de requerir los servicios de un consultor especializado en el tema, o solicitar un informe a una compañía relacionada con la industria a la que está asociado el invento en cuestión.

EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD COMERCIAL32.- La evaluación de la factibilidad comercial de un nuevo producto, es lo que la mayoría de la gente tiene en mente cuando se le ofrecen consejos a un inventor en forma de una evaluación objetiva.

33.- Un método muy usado por las compañías y los inversores, para decidir si van o no a invertir en un nuevo producto, es tratar de pensar en alguna razón para no hacerlo. Una vez que perciben lo que en su opinión es un "mata-acuerdos" (deal-killer), para el proyecto, lo eliminan y pasan a evaluar el próximo. Se deber tener presente que una vez que lo eliminan de su mente, es muy difícil recuperar su confianza y recomponer la situación.

34.- Lo mejor que puede esperarse de una evaluación de la factibilidad comercial, es que sea independiente y basada en conocimientos específicos, pero así y todo no dejará de ser básicamente subjetiva cuando se pretenda predecir un éxito comercial.

35.- Pero de todos modos, qué es el éxito comercial. La probabilidad "éxito", en estos casos, es generalmente definida como el juicio resumido de un evaluador, sobre la probabilidad que tiene un inventor de licenciar o comercializar con éxito un invento.

36.- Pero qué significa realmente esa evaluación. Resulta bastante fácil pensar en ejemplos de productos que han sido lanzados al mercado, o licenciados, y que sin embargo no le han reportado ningún beneficio económico al inventor.

37.- La mayoría de los inventores que logran obtener una evaluación favorable de supuestos expertos en la materia, esperan encontrar en dichas evaluaciones la confirmación temprana de su futuro éxito en el mercado. De este modo también esperan tener argumentos para convencer a futuros inversores o licenciatarios. Sería agradable que esto fuera realmente así, pero debemos aceptar que no lo es, nunca lo ha sido y probablemente nunca lo será. Los inventores no deberían caer en esta forma errónea de pensar.

38.- La mayoría de las evaluaciones de factibilidad comercial aportan muy poco, a menos que sean elaboradas por personas o empresas que tengan en realidad la capacidad y la experiencia para comercializar un nuevo producto. En definitiva el mejor evaluador sigue



siendo el propio mercado, y cualquier otra predicción sin base en la experiencia será potencialmente perjudicial.

CONCLUSIONES39.- Si un inventor decide o no seguir con el trámite de patentamiento de su invento, será una decisión que deberá tomar al final de un proceso de búsqueda pre-solicitud. Los inventores deberán analizar con mucho cuidado la información disponible para verificar si existen o no otros inventos similares ya registrados. Luego deben analizarse el mercado potencial y los factores comerciales y financieros del proyecto. Otro elemento que debe tenerse en cuenta es si existen otras formas de protección para un determinado producto, más allá de una patente de invención. La decisión principal, de todos modos, será la de establecer si se desea o no proteger al nuevo producto.

40.- Un inventor exitoso se parece mucho a un director de orquesta. En realidad sabe sólo un poco de cada instrumento, pero de todos modos se las arregla para conducir una sinfonía. Del mismo modo los inventores exitosos son vendedores, analistas de marketing, investigadores técnicos, agentes en relaciones públicas, exploradores talentosos, evaluadores y negociadores. Estos diferentes roles, deberían en principio ser reconocidos y aceptados, y luego gradualmente delegados a personas de su confianza que los lleven adelante muy profesionalmente, es decir, dejarlos en manos de expertos.

41.- Los evaluadores, en general, no pueden ser considerados cono un indicador infalible de un potencial éxito. Simplemente existen demasiados imprevistos, que seguramente aparecerán en el largo proceso de la comercialización.

42.- Debemos tener siempre presente que no es la función primaria de una evaluación identificar ideas o inventos que se transformarán en innovaciones, es decir en un éxito en el mercado. Muy por el contrario, el propósito de una evaluación es el de identificar tempranamente a aquellas ideas o inventos con serias fallas legales, técnicas o comerciales.

43.- Con el propósito de ser realmente útiles, las evaluaciones no deben ser realizadas sino luego de haber accedido y analizado profesionalmente toda la información disponible. Si esto no se verificara, el pronóstico de un futuro éxito comercial resultará siempre poco creíble.



13.-CÓMO 3M GERENCIA SU RED13.-CÓMO 3M GERENCIA SU RED DE LABORATORIOS EN ELDE LABORATORIOS EN EL

MUNDOMUNDO



13 COMO 3M GERENCIA SU RED MUNDIAL DE13 COMO 3M GERENCIA SU RED MUNDIAL DE LABORATORIOSLABORATORIOS

En los laboratorios de 3M fuera de USA están un tercio del personalEn los laboratorios de 3M fuera de USA están un tercio del personal técnico, enfatizando el servicio técnico y la detección detécnico, enfatizando el servicio técnico y la detección de

oportunidades de nuevos productos.oportunidades de nuevos productos.

Geoffrey C. NicholsonGeoffrey C. Nicholson

Traducción por Henrique Méndez LlamozasTraducción por Henrique Méndez Llamozas

Antecedentes: Mientras nos acercamos al siglo XXI, la competitividad global exige unaAntecedentes: Mientras nos acercamos al siglo XXI, la competitividad global exige una organización de carácter internacional. Esto es una organización con visión y planificaciónorganización de carácter internacional. Esto es una organización con visión y planificación global, y al mismo tiempo con responsabilidades locales porque los requerimientos de losglobal, y al mismo tiempo con responsabilidades locales porque los requerimientos de los clientes locales están sometidos a especificaciones, estándares y culturas particulares. Laclientes locales están sometidos a especificaciones, estándares y culturas particulares. La organización técnica de 3M debe reflejar esa visión y soporta oportunidades de negocios,organización técnica de 3M debe reflejar esa visión y soporta oportunidades de negocios, añade contenido técnico y compite en la arena global de los negocios. La cultura deañade contenido técnico y compite en la arena global de los negocios. La cultura de innovación y creatividad de 3M, en el desarrollo de nuevos productos está siendo exportadainnovación y creatividad de 3M, en el desarrollo de nuevos productos está siendo exportada a nuestras operaciones fuera de USA para maximizar la penetración del mercado utilizandoa nuestras operaciones fuera de USA para maximizar la penetración del mercado utilizando nuestras fortalezas tecnológicas.nuestras fortalezas tecnológicas.

3M es una empresa manufacturera diversificada de $14.000 Millones y cuya casa matriz está3M es una empresa manufacturera diversificada de $14.000 Millones y cuya casa matriz está en St Paul, Minnesota. Tenemos 85.000 empleados en el mundo entero y ofrecemos mas deen St Paul, Minnesota. Tenemos 85.000 empleados en el mundo entero y ofrecemos mas de 65.000 productos y servicios a nuestros clientes comerciales e industriales. 3M tiene mas de65.000 productos y servicios a nuestros clientes comerciales e industriales. 3M tiene mas de 90 años, de los cuales durante más de la mitad ha tenido operaciones internacionales. Hoy90 años, de los cuales durante más de la mitad ha tenido operaciones internacionales. Hoy mas de $7.000 millones dde las ventas de 3M son generadas fuera de los Estados Unidos conmas de $7.000 millones dde las ventas de 3M son generadas fuera de los Estados Unidos con 35.000 empleados, de los cuales menos de 200 son americanos. De los mas de 8.00035.000 empleados, de los cuales menos de 200 son americanos. De los mas de 8.000 empleados técnicos unos 2.500 están fuera de los Estados Unidos.empleados técnicos unos 2.500 están fuera de los Estados Unidos.

Nuestro desarrollo internacional, fuera de USA, comenzó en 1951, cuando establecimos unaNuestro desarrollo internacional, fuera de USA, comenzó en 1951, cuando establecimos una División Internacional contando ya con presencia en ocho países: Alemania, Argentina,División Internacional contando ya con presencia en ocho países: Alemania, Argentina, Australia, Brasil, Canadá, Francia, México y Reino Unido. El negocio internacional de 3M seAustralia, Brasil, Canadá, Francia, México y Reino Unido. El negocio internacional de 3M se expandió rápidamente contribuyendo con $18 millones el primer año y posteriormente llegóexpandió rápidamente contribuyendo con $18 millones el primer año y posteriormente llegó a $170 millones. Durante los años 50, se establecieron sucursales en Italia JaPÓN, Holanda,a $170 millones. Durante los años 50, se establecieron sucursales en Italia JaPÓN, Holanda, Puerto Rico, Sur Africa y España. Las operaciones de las sucursales eran básicamentePuerto Rico, Sur Africa y España. Las operaciones de las sucursales eran básicamente operaciones primarias de distribución y centros de asistencia técnica. operaciones primarias de distribución y centros de asistencia técnica.

En 1963, se estableció el primer laboratorio de I&D en Harlow, Inglaterrra. Desde elEn 1963, se estableció el primer laboratorio de I&D en Harlow, Inglaterrra. Desde el comienzo, este centro fue clave para 3M en el desarrollo de tecnologías fotográficas;comienzo, este centro fue clave para 3M en el desarrollo de tecnologías fotográficas; actualmente lo continúa siendo. Una de las razones claves en el éxito del Laboratorio deactualmente lo continúa siendo. Una de las razones claves en el éxito del Laboratorio de Harlow fue el nacer con una muy buena definición de su misión; esto es algo queHarlow fue el nacer con una muy buena definición de su misión; esto es algo que continuamos haciendo mucho énfasis al definir cada nuevo Laboratorio de I&D en el mundo. continuamos haciendo mucho énfasis al definir cada nuevo Laboratorio de I&D en el mundo.

La mayor expansión internacional en I&D se logró a través de una adquisición. En 1965, 3MLa mayor expansión internacional en I&D se logró a través de una adquisición. En 1965, 3M adquirió Ferrania SPA, una empressa manufacturera italiana de productos fotográficos paraadquirió Ferrania SPA, una empressa manufacturera italiana de productos fotográficos para profesionales. También durante los 60 formamos otras 20 nuevas sucursales en Austria,profesionales. También durante los 60 formamos otras 20 nuevas sucursales en Austria, Bélgica, Colombia, Dinamarca, Finlandia, Grecia, Japón, Hong Kong, Kenia, Noruega, Panamá,Bélgica, Colombia, Dinamarca, Finlandia, Grecia, Japón, Hong Kong, Kenia, Noruega, Panamá, Perú, Portugal, Singapur, Suecia, Suiza, Taiwan, Tailaandia, Venezuela y Zinbabwe. HaciaPerú, Portugal, Singapur, Suecia, Suiza, Taiwan, Tailaandia, Venezuela y Zinbabwe. Hacia 1973, las ventas internacionales alcanzaron $2.500 millones. Todavía era cierto que los1973, las ventas internacionales alcanzaron $2.500 millones. Todavía era cierto que los



ingresos provenían de distribución de productos y asistencia técnica que provenía de lasingresos provenían de distribución de productos y asistencia técnica que provenía de las plantas de USA. De allí que las actividades básicas de nuestros Laboratorios en el exteriorplantas de USA. De allí que las actividades básicas de nuestros Laboratorios en el exterior eran de servicios técnicos y de ingeniería de producto.eran de servicios técnicos y de ingeniería de producto.

Los Servicios Técnicos siempre fueron un ingrediente clave en el éxito de 3M. Es la funciónLos Servicios Técnicos siempre fueron un ingrediente clave en el éxito de 3M. Es la función del laboratorio más próxima al cliente, proveerle conocimiento del producto, entrenamiento,del laboratorio más próxima al cliente, proveerle conocimiento del producto, entrenamiento, recomendarle el producto existente más conveniente o incluso detectar nuevasrecomendarle el producto existente más conveniente o incluso detectar nuevas oportunidades de desarrollo. La mitad de las actividades de los Laboratorios de 3M en eloportunidades de desarrollo. La mitad de las actividades de los Laboratorios de 3M en el exterior apuntalaron el rápido crecimiento. Es la ventana necesaria para identificar nuevasexterior apuntalaron el rápido crecimiento. Es la ventana necesaria para identificar nuevas oportunidades para aplicar la tecnología de 3M.oportunidades para aplicar la tecnología de 3M.

CENTROS REGIONALES DE DESARROLLO DE PRODUCTOS.CENTROS REGIONALES DE DESARROLLO DE PRODUCTOS.Fue durante los años 60 que desarrollamos un segundo aspecto de nuestro estilo deFue durante los años 60 que desarrollamos un segundo aspecto de nuestro estilo de operación internacional.operación internacional.La unidad de Químicos Comerciales estableció un laboratorio cerca de su planta en Antwerp,La unidad de Químicos Comerciales estableció un laboratorio cerca de su planta en Antwerp, Bélgica especializado hacia las necesidades de la industria del cuero en toda Europa. AlBélgica especializado hacia las necesidades de la industria del cuero en toda Europa. Al principio, estas actividades serán sólo asistencia técnica, luego implicarán modificación deprincipio, estas actividades serán sólo asistencia técnica, luego implicarán modificación de productos y posteriormente llegará al desarrollo de “productos a la medida” del cliente.productos y posteriormente llegará al desarrollo de “productos a la medida” del cliente. Otras unidades operacionales de 3M han desarrollado centros de desarrollo de productos enOtras unidades operacionales de 3M han desarrollado centros de desarrollo de productos en toda Europa, prácticamente en cada área por producto de mercado importante. Estotoda Europa, prácticamente en cada área por producto de mercado importante. Esto optimiza el retorno de la I&D de una región geográfica y el área de un producto enoptimiza el retorno de la I&D de una región geográfica y el área de un producto en particular.particular.

Sentimos que el liderazgo regional ha sido clave para el éxito de la operación. No tratamosSentimos que el liderazgo regional ha sido clave para el éxito de la operación. No tratamos de dirigir desde los Estados Unidos las operaciones en el extranjero. Más bien participande dirigir desde los Estados Unidos las operaciones en el extranjero. Más bien participan tanto personal de la localidad como americanos distribuyéndose las responsabilidad y latanto personal de la localidad como americanos distribuyéndose las responsabilidad y la autoridad de la sucursal. Esto está en línea con la filosofía del fundador de 3M, Williamautoridad de la sucursal. Esto está en línea con la filosofía del fundador de 3M, William Mcnight, quien no les decía a sus empleados cómo hacer su trabajo sino, qué necesitabanMcnight, quien no les decía a sus empleados cómo hacer su trabajo sino, qué necesitaban para hacerlo bien.para hacerlo bien.

Durante los años 70, 3M continuó expandiendo la lista de sucursales, añadiendo una docenaDurante los años 70, 3M continuó expandiendo la lista de sucursales, añadiendo una docena de nuevos sitios: Chile, Costa Rica, Guatemala, Salvador, Indonesia, Irlanda, Jamaica, Korea,de nuevos sitios: Chile, Costa Rica, Guatemala, Salvador, Indonesia, Irlanda, Jamaica, Korea, Medio Oriente, Nigeria, Trinidad y Uruguay.Medio Oriente, Nigeria, Trinidad y Uruguay.

CENTROS REGIONALES DE TECNOLOGÍA.CENTROS REGIONALES DE TECNOLOGÍA.La más reciente evolución en nuestro desarrollo internacional, fue el inicio, durante los añosLa más reciente evolución en nuestro desarrollo internacional, fue el inicio, durante los años 80, de un esfuerzo en la construcción de una infraestructura tecnológica internacional.80, de un esfuerzo en la construcción de una infraestructura tecnológica internacional. Utilizando el formato de los Centros Europeos de desarrollo de productos, comenzamos aUtilizando el formato de los Centros Europeos de desarrollo de productos, comenzamos a establecer Centros Regionales de Tecnología. Por ejemplo, el Centro de Investigación deestablecer Centros Regionales de Tecnología. Por ejemplo, el Centro de Investigación de adhesivos y el Centro de I&D de Software y Sistemas Electrónicos ubicados en Neuss,adhesivos y el Centro de I&D de Software y Sistemas Electrónicos ubicados en Neuss, Alemania, proveen servicios de investigación y soporte en sistemas electrónicos a todaAlemania, proveen servicios de investigación y soporte en sistemas electrónicos a toda Europa, colaborando con las diferentes sucursales de 3M apara cumplir con las necesidadesEuropa, colaborando con las diferentes sucursales de 3M apara cumplir con las necesidades específicas de sus clientes europeos. Nuestro Laboratorio Central Sumitomo en Japón, fueespecíficas de sus clientes europeos. Nuestro Laboratorio Central Sumitomo en Japón, fue diseñado como centro de I&D en gráficos y medios magnéticos y ópticos.diseñado como centro de I&D en gráficos y medios magnéticos y ópticos.

En los 80, reconocimos dos claves adicionales del éxito de las actividades de I&D en elEn los 80, reconocimos dos claves adicionales del éxito de las actividades de I&D en el exterior. Primero, consideramos las actividades de I&D tanto en USA como en el exteriorexterior. Primero, consideramos las actividades de I&D tanto en USA como en el exterior como complementarias una de la otra, donde la información fluye en dos direcciones y elcomo complementarias una de la otra, donde la información fluye en dos direcciones y el intercambio de tecnologías es de alta prioridad.intercambio de tecnologías es de alta prioridad.Segundo, ubicamos los laboratorios en lugares donde las exigencias de producto oSegundo, ubicamos los laboratorios en lugares donde las exigencias de producto o tecnología eran críticas; ejemplo, donde los clientes de 3M eran líderes mundiales entecnología eran críticas; ejemplo, donde los clientes de 3M eran líderes mundiales en tecnología del producto. Los laboratorios de 3M en el exterior necesitan desarrollo detecnología del producto. Los laboratorios de 3M en el exterior necesitan desarrollo de productos generados en USA; también, donde el líder tecnológico no es USA, tenemos queproductos generados en USA; también, donde el líder tecnológico no es USA, tenemos que



considerar colocar un centro tecnológico en esa área geográfica. Por Ejemplo, es esenciialconsiderar colocar un centro tecnológico en esa área geográfica. Por Ejemplo, es esenciial que 3M tenga una fuerte presencia en Japón, para estar cerca de los líderes manufacturerosque 3M tenga una fuerte presencia en Japón, para estar cerca de los líderes manufactureros de vehículos y productos de video.de vehículos y productos de video.

SOPORTE TECNICO TRANSNACIONALSOPORTE TECNICO TRANSNACIONALMientras nos acercamos al siglo XXI, en 3M creemos, que estamos bien posicionados paraMientras nos acercamos al siglo XXI, en 3M creemos, que estamos bien posicionados para apoyar técnicamente a una empresa internacional. Una transnacional es aquella que puedeapoyar técnicamente a una empresa internacional. Una transnacional es aquella que puede beneficiarse de una planificación global y productos locales, ser localmente responsable debeneficiarse de una planificación global y productos locales, ser localmente responsable de productos locales. Los años 90 han sido descritos como los años donde el cliente manda. Talproductos locales. Los años 90 han sido descritos como los años donde el cliente manda. Tal como la mayoría de las empresas americanas, 3M era una empresa que suministrabacomo la mayoría de las empresas americanas, 3M era una empresa que suministraba productos americanos y pensábamos que las especificaciones americanas eran lasproductos americanos y pensábamos que las especificaciones americanas eran las adecuadas. Proveíamos los servicios técnicos desde USA. Nuestra actividad técnica fuera deadecuadas. Proveíamos los servicios técnicos desde USA. Nuestra actividad técnica fuera de USA eran básicamente actividades de control de calidad. Donde teníamos laboratorios,USA eran básicamente actividades de control de calidad. Donde teníamos laboratorios, estaban fragmentados, tanto en Europa como en los países donde estaban. Sin embargo, eraestaban fragmentados, tanto en Europa como en los países donde estaban. Sin embargo, era muy poco el apoyo al negocio en el pacífico, y muy poco o nulo el apoyo en América Latina.muy poco el apoyo al negocio en el pacífico, y muy poco o nulo el apoyo en América Latina. Hoy, trabajamos en modificación de productos en todos nuestros laboratorios alrededor delHoy, trabajamos en modificación de productos en todos nuestros laboratorios alrededor del mundo. Tenemos laboratorios especializados de apoyo a toda Europa. Creemos que estamosmundo. Tenemos laboratorios especializados de apoyo a toda Europa. Creemos que estamos bien posicionados para la CEE. Tenemos, por ejemplo un laboratorio de apoyo a nuestrobien posicionados para la CEE. Tenemos, por ejemplo un laboratorio de apoyo a nuestro sector eléctrico en Hamburgo, Alemania. Tenemos otro laboratorio de apoyo al sector desector eléctrico en Hamburgo, Alemania. Tenemos otro laboratorio de apoyo al sector de abrasivos en Atherstone, Inglaterra. Hace algunos años establecimos un laboratorio deabrasivos en Atherstone, Inglaterra. Hace algunos años establecimos un laboratorio de apoyo en Japón para asistir a nuestras sucursales del pacífico. Hemos desarrollado una visiónapoyo en Japón para asistir a nuestras sucursales del pacífico. Hemos desarrollado una visión del negocio para el 2000 y contamos con una estructura de desarrollo alrededor del globodel negocio para el 2000 y contamos con una estructura de desarrollo alrededor del globo para soportarla.para soportarla.

Es esencial, incrementar la productividad técnica. La estructura organizacional debe serEs esencial, incrementar la productividad técnica. La estructura organizacional debe ser apropiada y regionalizada a cada área. Es esencial que nuestros directores técnicos seanapropiada y regionalizada a cada área. Es esencial que nuestros directores técnicos sean “globales” y tengan un “plan técnico global”. Los directores técnicos en USA tienen una“globales” y tengan un “plan técnico global”. Los directores técnicos en USA tienen una responsabilidad mayor en el desarrollo de tecnologías , con una influencia determinante enresponsabilidad mayor en el desarrollo de tecnologías , con una influencia determinante en nuestras actividades fuera de los Estados Unidos.nuestras actividades fuera de los Estados Unidos.

Creo en una sentencia de K. Ohmae, en “The Borderles Wolrd” (El mundo sin fronteras), queCreo en una sentencia de K. Ohmae, en “The Borderles Wolrd” (El mundo sin fronteras), que describe bien las necesidades técnicas más allá de los 90:describe bien las necesidades técnicas más allá de los 90:

“Los estándares efectivos de productos son regidos por el mercado global, por“Los estándares efectivos de productos son regidos por el mercado global, por aquellos que compran los productos, y no por los que los hacen o por los queaquellos que compran los productos, y no por los que los hacen o por los que los regulan. Esto significa, que los gerentes tienen que replantearse cómolos regulan. Esto significa, que los gerentes tienen que replantearse cómo ellos desarrollan y comercializan los nuevos productos. Significa que lasellos desarrollan y comercializan los nuevos productos. Significa que las compañías deben ser realmente globales, descentralizadas y hoy más quecompañías deben ser realmente globales, descentralizadas y hoy más que nunca tienen que estar centradas en lo que el cliente realmente necesita.” nunca tienen que estar centradas en lo que el cliente realmente necesita.”

ESTRATEGIAS DE 3MESTRATEGIAS DE 3MSi debemos estar centrados en lo que realmente quiere el cliente, entonces, nuestrosSi debemos estar centrados en lo que realmente quiere el cliente, entonces, nuestros laboratorios tienen la responsabilidad y flexibilidad, alrededor del mundo para desarrollarlaboratorios tienen la responsabilidad y flexibilidad, alrededor del mundo para desarrollar nuevos productos y nuevos negocios. Tenemos la responsabilidad de desarrollar tecnologíasnuevos productos y nuevos negocios. Tenemos la responsabilidad de desarrollar tecnologías y compartirlas de una manera efectiva con el resto de la infraestructura de 3M alrededor dely compartirlas de una manera efectiva con el resto de la infraestructura de 3M alrededor del mundo.mundo.

Es interesante notar, que los principios gerenciales básicos de 3M no han cambiado, y noEs interesante notar, que los principios gerenciales básicos de 3M no han cambiado, y no cambiaran, ya que promueven la innovación hacia el cliente. El primer principio de gerenciacambiaran, ya que promueven la innovación hacia el cliente. El primer principio de gerencia en 3M es la promoción del espíritu emprendedor y generar el clima adecuado de libertad paraen 3M es la promoción del espíritu emprendedor y generar el clima adecuado de libertad para desarrollar ideas innovadoras. Todas las sucursales en el mundo de 3M tienen que mantenerdesarrollar ideas innovadoras. Todas las sucursales en el mundo de 3M tienen que mantener este clima de libertad y promover esta cultura de la innovación. Nuestros objetivos estáneste clima de libertad y promover esta cultura de la innovación. Nuestros objetivos están orientados a suministrar productos y servicios útiles, resguardando el empleo, asegurar elorientados a suministrar productos y servicios útiles, resguardando el empleo, asegurar el adecuado retorno de inversión y contribuir con el desarrollo de un mejor entorno económico yadecuado retorno de inversión y contribuir con el desarrollo de un mejor entorno económico y social. social.



Las estrategias de 3M se mantienen como en el pasado, independientemente de donde seLas estrategias de 3M se mantienen como en el pasado, independientemente de donde se encuentre; estas estrategias se pueden resumir en: encuentre; estas estrategias se pueden resumir en:

El 30% de las ventas de cada ano deben provenir de productos con no mas de 4 anos.El 30% de las ventas de cada ano deben provenir de productos con no mas de 4 anos. La tecnología desarrollada debe ser compartida entre toda la empresa.La tecnología desarrollada debe ser compartida entre toda la empresa. Los productos son responsables de cada división.Los productos son responsables de cada división. Estimular la “regla del 15%”: todo el personal técnico tiene la oportunidad de dedicarEstimular la “regla del 15%”: todo el personal técnico tiene la oportunidad de dedicar

tiempo a desarrollar una idea propia. Esto requiere tiempo a desarrollar una idea propia. Esto requiere confianzaconfianza, clave de éxito., clave de éxito. Asegurar que sea posible combinar tecnologías y obtener así nuevos productos.Asegurar que sea posible combinar tecnologías y obtener así nuevos productos. La cultura de 3M es de una gerencia apoyadora, emprendedora y estimuladora deLa cultura de 3M es de una gerencia apoyadora, emprendedora y estimuladora de

productos campeones.productos campeones.

Independientemente de su ubicación, en todos los laboratorios se promueve lo siguiente:Independientemente de su ubicación, en todos los laboratorios se promueve lo siguiente:

El personal técnico de 3M es incentivado a desarrollar sus propias ideas en un ambienteEl personal técnico de 3M es incentivado a desarrollar sus propias ideas en un ambiente de innovación y creatividad.de innovación y creatividad.

Los fracasos son aceptados como parte del progreso, y además necesarios para elLos fracasos son aceptados como parte del progreso, y además necesarios para el aprendizaje.aprendizaje.

3M es una empresa abierta, informal y con base a “llamarse por el nombre”.3M es una empresa abierta, informal y con base a “llamarse por el nombre”. 3M ha crecido principalmente a través de la evolución de “spin-off”.3M ha crecido principalmente a través de la evolución de “spin-off”. La tecnología de 3M es muy diversificada: es la fortaleza y es el reto.La tecnología de 3M es muy diversificada: es la fortaleza y es el reto. La sinergia es una de nuestras fortalezas. Tome nuestras hojas de lija, aplíquele laLa sinergia es una de nuestras fortalezas. Tome nuestras hojas de lija, aplíquele la

tecnología de adhesivo sensitivo y obtendremos la nueva línea de productos “STIGK-IT”.tecnología de adhesivo sensitivo y obtendremos la nueva línea de productos “STIGK-IT”. El intercambio de tecnologías en 3M es una parte esencial del éxito.El intercambio de tecnologías en 3M es una parte esencial del éxito. El desarrollo de nuevos productos es la clave de nuestro éxito.El desarrollo de nuevos productos es la clave de nuestro éxito.

Estos principio básicos se aplican en todas las sucursales de 3M independientemente deEstos principio básicos se aplican en todas las sucursales de 3M independientemente de donde se encuentren. Las nuevas ideas e innovaciones no son geográficamente controladas.donde se encuentren. Las nuevas ideas e innovaciones no son geográficamente controladas. Ellos ocurren en un ambiente estimulante y de amplio conocimientos tecnológicos.Ellos ocurren en un ambiente estimulante y de amplio conocimientos tecnológicos. Proveemos dicho ambiente y hemos obtenido los resultados. Estamos seguros que disponerProveemos dicho ambiente y hemos obtenido los resultados. Estamos seguros que disponer personal técnico que proviene de tan diversos entornos geográficos, nos da un ambientepersonal técnico que proviene de tan diversos entornos geográficos, nos da un ambiente único de innovación y creatividad. único de innovación y creatividad.

Los principios operacionales claves en nuestros laboratorios son: misión bien definida, centrosLos principios operacionales claves en nuestros laboratorios son: misión bien definida, centros técnicos especializados regionalizados para dar servicio a varios países, liderazgo localtécnicos especializados regionalizados para dar servicio a varios países, liderazgo local importante, laboratorios que son extensiones y comparten tecnología de una forma natural,importante, laboratorios que son extensiones y comparten tecnología de una forma natural, laboratorios localizados cerca de clientes activos, exigentes, y una agresiva protecciónlaboratorios localizados cerca de clientes activos, exigentes, y una agresiva protección intelectual de los desarrollos. Debemos “pensar global pero actuar localmente”.intelectual de los desarrollos. Debemos “pensar global pero actuar localmente”. Reconocemos que algunos de nuestros productos son globales, algunos regionales y otrosReconocemos que algunos de nuestros productos son globales, algunos regionales y otros locales. De hecho, si observamos la línea de productos de cintas magnéticas , ellos tienenlocales. De hecho, si observamos la línea de productos de cintas magnéticas , ellos tienen requerimientos tanto globales como locales. Si observamos el negocio eléctrico, estosrequerimientos tanto globales como locales. Si observamos el negocio eléctrico, estos tienden a ser regionales y locales.tienden a ser regionales y locales.

COMPETITIVIDAD TECNOLOGICACOMPETITIVIDAD TECNOLOGICA..¿Como podemos competir en este mundo de hoy tan retador y competitivo?. Competimos¿Como podemos competir en este mundo de hoy tan retador y competitivo?. Competimos porque ofrecemos un contenido técnico en cada uno de nuestros productos, a costosporque ofrecemos un contenido técnico en cada uno de nuestros productos, a costos competitivos y realmente únicos y nuevos productos. Ofrecemos y suministramos uncompetitivos y realmente únicos y nuevos productos. Ofrecemos y suministramos un ingrediente técnico a los clientes por medio de una tecnología de punta, con características,ingrediente técnico a los clientes por medio de una tecnología de punta, con características, ventajas y beneficios que el consumidor aprecia. Continuamos con mejoras constantes enventajas y beneficios que el consumidor aprecia. Continuamos con mejoras constantes en nuestros productos. Proveemos servicios técnicos a nuestros clientes, de tal manera denuestros productos. Proveemos servicios técnicos a nuestros clientes, de tal manera de incorporar “el valor de los clientes”. El contacto de calidad con los clientes es una parteincorporar “el valor de los clientes”. El contacto de calidad con los clientes es una parte esencial de del soporte técnico.esencial de del soporte técnico.



Reconocemos que aumentar la inversión en I&D no es la clave para una mejor gestiónReconocemos que aumentar la inversión en I&D no es la clave para una mejor gestión tecnológica. Mas bien, una proximidad al cliente y conocer cuales son sus necesidades es unatecnológica. Mas bien, una proximidad al cliente y conocer cuales son sus necesidades es una inversión efectiva. Para competir globalmente, tienen que entender como su tecnologíainversión efectiva. Para competir globalmente, tienen que entender como su tecnología compite globalmente y como sus productos se comparan con su competencia global. Ustedcompite globalmente y como sus productos se comparan con su competencia global. Usted tiene que conocer cual es la base de sus patente, como es su nivel frente al competidor, cualtiene que conocer cual es la base de sus patente, como es su nivel frente al competidor, cual es el beneficio que recibe su cliente final y cual es la relación precio/valor.es el beneficio que recibe su cliente final y cual es la relación precio/valor.

Competir a nivel global requiere de una capacidad tecnológica en red. Una red tecnológicaCompetir a nivel global requiere de una capacidad tecnológica en red. Una red tecnológica que cubra grupos en USA, Japón y Europa, gerenciada de una manera coordinada y con unque cubra grupos en USA, Japón y Europa, gerenciada de una manera coordinada y con un plan técnico global es la forma de tener un máximo impacto. Las nuevas tecnologías y losplan técnico global es la forma de tener un máximo impacto. Las nuevas tecnologías y los especialistas que las producen se mantendrán vigilantes; es importante mantener personalespecialistas que las producen se mantendrán vigilantes; es importante mantener personal técnico vinculado a estos desarrollos. Es esencial que también las relaciones externas y latécnico vinculado a estos desarrollos. Es esencial que también las relaciones externas y la valorización de resultados pasaran a ser una actividad importante de I&D. Ninguna empresavalorización de resultados pasaran a ser una actividad importante de I&D. Ninguna empresa puede ser una isla tecnológica. De hecho, creatividad e innovación requiere siempre depuede ser una isla tecnológica. De hecho, creatividad e innovación requiere siempre de tecnologías y desarrollos externos.tecnologías y desarrollos externos.

En resumen, creemos que es vital disponer de una red mundial de laboratorios con unaEn resumen, creemos que es vital disponer de una red mundial de laboratorios con una estrategia global. Estos laboratorios en el exterior proveerían primeramente soporte técnico aestrategia global. Estos laboratorios en el exterior proveerían primeramente soporte técnico a los clientes y asistencia a las empresas manufactureras, apoyo en la modificación delos clientes y asistencia a las empresas manufactureras, apoyo en la modificación de productos para satisfacer demandas de los clientes, desarrollo de nuevos productos,productos para satisfacer demandas de los clientes, desarrollo de nuevos productos, transferencia de tecnologías y de productos entre los laboratorios de 3M, y ser los “ojos ytransferencia de tecnologías y de productos entre los laboratorios de 3M, y ser los “ojos y oídos” de la actividad de los competidores. Los laboratorios en el extranjero son unaoídos” de la actividad de los competidores. Los laboratorios en el extranjero son una extensión de los ubicados en USA, y viceversa. Tenemos laboratorios fuera de los Estadosextensión de los ubicados en USA, y viceversa. Tenemos laboratorios fuera de los Estados Unidos para estar cerca de los clientes , un sentido de urgencia y de eficiencia del costo.Unidos para estar cerca de los clientes , un sentido de urgencia y de eficiencia del costo. Creemos que este tipo de organización nos ayuda a ser competitivo en esta globalización. EsCreemos que este tipo de organización nos ayuda a ser competitivo en esta globalización. Es la clase de organización necesaria para una transnacional. Es la clase de organización quela clase de organización necesaria para una transnacional. Es la clase de organización que hizo posible que las actividades de las sucursales representen un 50% en 1993 de las ventashizo posible que las actividades de las sucursales representen un 50% en 1993 de las ventas totales de 3M. Usted puede apostar que para el ano 2000, las ventas internacionalestotales de 3M. Usted puede apostar que para el ano 2000, las ventas internacionales superaran el 50%.superaran el 50%.

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