do chÃo da fÁbrica ao serviÇo pÚblico: conceitos … · do chÃo da fÁbrica ao serviÇo...
TRANSCRIPT
DO CHÃO DA FÁBRICA AO SERVIÇO PÚBLICO:
CONCEITOS E AVANÇOS DA GESTÃO PELA QUALIDADE
Área temática: Gestão pela Qualidade
Noemi Costa
Resumo: O termo “qualidade” é bem conhecido e muito familiar em todos os meios da vida social/produtiva. Sua
difusão gerou impactos importantes sob diversos pontos de vista. Apesar disto, ou até mesmo por causa disso, o
conceito de qualidade tem uma grande variedade de definições e de ferramentas correlacionadas. As definições
referentes ao termo qualidade foram evoluindo ao longo do tempo, além de evoluir do setor produtivo de bens para a
prestação de serviços. O seu conceito está associado à percepção inicial por parte do cliente, o que pressupõe que
aquele produto e/ou serviço é confiável no atendimento de suas necessidades. Isto indica que as fronteiras
organizacionais para a adoção da qualidade tendem a desaparecer por completo, considerando seu alcance atual
sobre todos os tipos de organizações, sejam elas produtivas, ou não. No intuito de contribuir com a ampliação do
conhecimento sobre a área da qualidade, pretende-se neste estudo lançar um olhar sobre a evolução e avanços do
conceito de qualidade partindo do chão da fábrica até se chegar à área da prestação de serviço público.
Palavras-chaves: Qualidade total, Serviços, Serviço Público, Evolução.
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
2
1. Introdução
As alterações que vêm ocorrendo nos mais variados ambientes da vida social, fruto das novas
tecnologias e formas de buscar a sustentabilidade para a sociedade e as gerações futuras, refletem-se
nas novas abordagens gerenciais que as organizações têm adotado em prol da sua manutenção e
sobrevivência no mercado.
A preocupação com a qualidade já existe há muito tempo, todavia, nos dias atuais o movimento
possui força maior e é mais abrangente, alcançando todos os setores da economia (COSTA, 2009).
O que antes era uma meta das empresas privadas para a manutenção de sua competitividade e
fatias de mercado, hoje representa também um importante objetivo para organizações públicas que
buscam, por meio de melhoria e excelência de seus processos e serviços, atuar de forma mais eficiente
e eficaz, no sentido de dar melhores e mais confiáveis respostas à sociedade.
O conceito de qualidade adotado pelas empresas e que surge no início da era industrial, o
surgimento dessa “onda” de qualidade que evolui até alcançar o setor de serviços e os serviços
públicos precisa ser conhecido e trabalhado no intuito de agregar conhecimento às organizações.
A integração desses conceitos e a prática possibilita geração de alternativas de melhorias na
gestão refletindo nos resultados e na satisfação do cliente, que é o foco principal da gestão da
qualidade.
A necessidade de apresentar níveis de excelência evolui a partir da produção de bens até a área
da prestação de serviços e a exigência de estabelecer padrões de melhoria de qualidade passa a vigorar
tanto para bens como para serviços e isto implica adaptar os conceitos para que estes produzam efeitos
práticos para a diversidade de organizações existentes.
O próprio termo “qualidade” é bem conhecido e muito familiar em todos os meios da vida
social/produtiva. Sua difusão gerou impactos importantes sob diversos pontos de vista, notadamente no
meio acadêmico e nas práticas de gestão. Apesar dessa difusão, ou até mesmo por causa disso, o
conceito de qualidade tem uma grande variedade de definições e de ferramentas correlacionadas
(COSTA, 2009).
Para evitar ruídos na comunicação, é necessário ter em conta que quando se discute qualidade
em uma organização, a clareza e a difusão da definição adotada é essencial para que haja garantias de
que todos os setores estão alinhados com os mesmos objetivos, definições e ferramentas de qualidade
(COSTA, 2009; CARPINETTI, 2010).
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
3
Associar um produto e/ou serviço à idéia de que “possui elevado grau de qualidade”, numa
avaliação de percepção inicial por parte do cliente, pressupõe que aquele produto e/ou serviço é
confiável no atendimento de suas necessidades (OLIVEIRA, 2006).
Isto indica que as fronteiras organizacionais para a adoção da qualidade tendem a desaparecer
por completo, considerando seu alcance atual sobre todos os tipos de organizações, sejam elas
produtivas, ou não (FARIA; OLIVEIRA, 2007).
Segundo Neves (2003), a qualidade já deixou de ser um diferencial competitivo, pois já faz
parte do negócio. É pré-requisito para qualquer ação a ser desenvolvida. Faria e Oliveira (2007)
completam esta idéia, afirmando que:
“Dificilmente se encontrará uma organização que não busque, de alguma forma, desenvolver
processos de qualidade em suas atividades, tanto quanto raramente serão encontrados indivíduos
indiferentes à qualidade de bens e serviços de que se utilizam, sejam públicos ou privados”
(FARIA; OLIVEIRA, 2007, p.190).
Para a qualidade, ou seja, para que “as empresas respiram[em] qualidade”, segundo Neves
(2003, p. 4), deve-se ter: informação, formação e adesão. Assim, embora não exista consenso teórico e
prático sobre qualidade (FARIA; OLIVEIRA, 2007), um grande número de organizações buscou
implementar e manter a utilização de ferramentas de qualidade, visando estruturar uma concepção de
gestão baseada no princípio da evolução e sucesso exigido pela economia globalizada.
De acordo com Costa (2009), práticas de gestão baseadas em qualidade total já estão
largamente difundidas. Nos últimos anos, a abordagem gerencial da qualidade total vem ganhando
destaque nas esferas de serviços e da área pública no intuito de promover mudanças e alcançar e
manter níveis de excelência nas atividades com elevados padrões de eficiência e eficácia.
O grande desafio dos quadros dirigentes é adequar o funcionamento da organização dentro de
abordagens modernas ampliando sua atuação sistêmica. Para tanto, os gestores necessitam ter contato
com o conceito de qualidade e buscar compreendê-lo para promover no ambiente organizacional essa
nova forma de abordagem (COSTA, 2009).
Assim, acompanhar a evolução da qualidade partindo do chão da fábrica até sua utilização no
setor de serviços, chegando até ao serviço público é importante, pois cada setor tem suas
peculiaridades e conhecer os conceitos possibilita a busca de alternativas para uma aplicação eficiente
dos princípios da qualidade nas organizações em geral.
2. Qualidade – Breve histórico
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
4
As definições referentes ao termo qualidade foram evoluindo conjuntamente com o
desenvolvimento do trabalho industrial, ou seja, a evolução se deu a partir da inspeção de produtos,
passou pela investigação dos erros encontrados, chegando à teoria e prática administrativa. Segundo
salientam Faria e Oliveira (2007) ,
“a introdução da tecnologia de base eletroeletrônica ocorrida nas grandes indústrias,
desenvolvida na segunda metade do século passado, deu início à implementação de programas
de qualidade no trabalho, o qual passou por muitas adaptações até chegar aos dias atuais.”
(Faria, 1992 apud FARIA; OLIVEIRA, 2007, p.190).
A qualidade deve estar orientada para metas de excelência, ou seja, surpreender o cliente com
mais que o esperado, exceder as expectativas (BILHIM, 2007). É nesta relação de expectativas e
percepções do cliente que hoje se busca a excelência da prestação de serviço, ou, utilizando a
linguagem industrial, garantir a produção no patamar do zero-defeito.
O conceito de qualidade existe há milénios, afirma Anholon (2006), citando Garvin (2002). Sua
existência remonta desde que o mundo é mundo, pois o homem sempre procurou o que mais se
adequasse às suas necessidades, fossem essas de ordem material, intelectual, social ou espiritual
(SANTOS, 2002; PEARSON, 2011).
Bido (1999) acrescenta que a evolução da gestão da qualidade passou por alguns estágios.
Passos (apud BIDO, 1999) descreve a evolução do Controle de Qualidade através de estágios que
tiveram seu início na era da produção artesanal, onde a reputação do artesão estava refletida na
qualidade do produto que ele fazia.
Com o advento da Revolução Industrial, especialmente no ocidente, com o desenvolvimento
das ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medidas (SANTOS, 2002), a arte e o
sentido de se obter qualidade experimentou uma grande evolução (Quadro 1).
No início do século XX, a Administração Científica legitima a função do inspetor que seria
também o responsável pela qualidade dos produtos. Qualidade esta entendida como controle e
separação entre produtos “bons” e “ruins” (PEARSON, 2011) (Quadro 1).
A partir da década de 1930, com a complexidade crescente dos produtos e das exigências do
mercado, introduz-se o Controle Estatístico da Qualidade, sobretudo nos EUA, por influência das
proposições de W.R. Shewart sobre a variabilidade enquanto ocorrência inerente aos processos
industriais e a utilização de técnicas estatísticas para o controle dos processos (SANTOS, 2002).
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
5
Shewart foi responsável também pela elaboração do primeiro ciclo de melhoria contínua1 ou PDCA
2
(ANHOLON, 2006).
Quadro 1: Evolução da gestão da qualidade
Características
As quatro eras de evolução da Gestão da Qualidade
Inspecção Controle Estatístico
da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão da Qualidade Total
Preocupação
básica Verificação Controle Coordenação Impacto Estratégico
Visão da
Qualidade
Um problema a ser
resolvido.
Um problema a ser
resolvido.
Um problema a ser resolvido,
mas que é enfrentado
proativamente.
Uma oportunidade de
diferenciação da concorrência.
Ênfase
Uniformidade do
produto.
Uniformidade do
produto com menos
inspeção.
Toda a cadeia de fabricação,
desde o projeto até o mercado, e
a contribuição de todos os grupos
funcionais para impedir falhas de
qualidade.
As necessidades de mercado e
do cliente.
Métodos
Instrumentos de
medição.
Ferramentas e
técnicas estatísticas.
Programas e sistemas. Planejamento estratégico,
estabelecimento de objetivos e
a mobilização da organização.
Papel dos
profissionais da
qualidade
Inspeção,
classificação,
contagem,
avaliação e reparo.
Solução de
problemas e a
aplicação de métodos
estatísticos.
Planejamento, medição da
qualidade e desenvolvimento de
programas.
Estabelecimento de metas,
educação e treinamento,
consultoria a outros
departamentos e
desenvolvimento de
programas.
Quem é o
responsável pela
qualidade?
O departamento de
inspeção.
Os departamentos de
fabricação,
engenharia (o
controle da
qualidade).
Todos os departamentos, com a
alta administração se envolvendo
superficialmente com o
planejamento e execução das
diretrizes da qualidade.
Todos na empresa, com a alta
administração exercendo forte
liderança.
Orientação e
enfoque
Inspecionar a
qualidade.
Controlar a
qualidade.
Construir a qualidade. Gerenciar a qualidade.
Fonte: Garvin, David A. Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1992, p. 44 (NEVES, 2003, p.16).
No final da década de 30 até final da 2ª Guerra mundial, enquanto o controle de qualidade
evoluía com o surgimento de novas ferramentas estatísticas, o conceito de qualidade viria a evoluir
somente após a guerra com as idéias de Deming, Juran, Feigenbaum, entre outros de destaque na
disciplina (ANHOLON, 2006).
1 O ciclo foi, mais tarde utilizado por William E. Deming e disseminado por Kaoru Ishikawa. De acordo com Anholon
(2006), o ciclo ficou conhecido no Japão como Ciclo de Deming ou PDCA.
2 O PDCA é a estrutura para a melhoria contínua do desempenho que consiste em planejar (P- plan), fazer (D – do), checar
(C - check) e agir (A –act) (Barbêdo, 2004). Este assunto será abordado mais à frente nesta dissertação.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
6
De acordo com Anholon (2006), no cenário pós-guerra o EUA despontou como grande
potência econômica. Por outro lado, o Japão se encontrava devastado e com reputação de ter produtos
de má qualidade, isso impedia o ressurgimento de sua economia. Com o intuito de reverter esse
quadro, a JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) convidou William E. Deming para
auxiliá-los na reconstrução da confiabilidade de seus produtos (Ishikawa, 1993 apud ANHOLON,
2006).
Entre as décadas de 50 e 60, começa-se a fase da Garantia da Qualidade, através dos princípios
do Total Quality Control (TQC), pois, segundo Bido (1999), o controle já não era uma simples
verificação, mas uma função gerencial, e aqui se consolidam as idéias de Deming e Feigenbaum3.
A Garantia da Qualidade seria realizada através de sistemas que garantissem um controle
preventivo dentro de requisitos de segurança definidos em normas. As propulsoras dos sistemas de
garantia da qualidade foram as aplicações nucleares, aeroespaciais e militares (BIDO, 1999).
Deming desenvolveu toda uma filosofia de gestão da produção baseada no conceito da
administração sistêmica com o objetivo de gerar produtos sem defeitos de fabricação, dentro de uma
visão pró-ativa, ou seja, fazer certo da primeira vez (CARPINRTTI, 2011).
Na década de 1980 a Gestão da Qualidade Total (GQT), iniciada por Deming em 1950 e Juran
em 1954, consolidada no Japão (TQC japonês) e divulgada para o mundo em 80, dá ênfase a aspectos
como: menos divisão do trabalho, maior diferenciação das atividades, maior conhecimento global dos
objetivos da empresa, mais evolução e mais participação (Bido, 1999).
O Japão viu-se ameaçado por países como Coréia e Taiwan, pois estes possuíam alta tecnologia
e mão-de-obra mais barata. Por isso, tornou-se necessário antecipar as necessidades do cliente para
conquistar um monopólio momentâneo, afirma ANHOLON (2006). Nessa nova fase da economia,
baseada na adequação às necessidades latentes (Shiba et al., 1997 apud ANHOLON, 2006), agregou-
se o conceito de inovação à qualidade .
Controle total de qualidade, gestão pela qualidade, busca da excelência pela qualidade, gestão
estratégica pela qualidade são algumas das denominações encontradas na literatura contemporânea,
utilizadas pelas organizações para designar um tipo de administração orientada pelo objetivo de
satisfazer clientes por meio de melhoria contínua (TURCHI, 1997; CARPINETTI, 2010).
3 As ideias de Feigenbaum começam a ser aceitas quando o mesmo afirma que o departamento de fabricação das empresas
não conseguiria alcançar sozinho altos graus de qualidade. Ele acreditava que os conceitos de qualidade deveriam ser
empregados em todas as operações de uma empresa, desde o projeto até o contato com o cliente (Feigenbaum, 1994 apud
ANHOLON, 2006).
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
7
A abordagem, inicialmente, dava ênfase à produção, ou seja, a qualidade estava relacionada às
especificações do produto e o desenvolvimento do conceito baseava-se sempre na melhoria dentro da
área da produção, mesmo considerando que houveram várias fases evolutivas, além de procurar
promover um baixo custo na produção industrial.
O grande desafio é manter a atualidade do produto e/ou serviço, ou seja, o processo de
qualidade e sua gestão seria o resultado da necessidade das organizações se manterem atualizadas
diante das cobranças do ambiente globalizado (OLIVEIRA, 2006). E para melhor ser trabalhado o
processo da qualidade, o mesmo necessita ser desenvolvido através dos sistemas de gestão da
qualidade.
As mudanças constantes por que passa o mundo, além do aumento da concorrência, incitam as
organizações a atentarem aos acontecimentos e investirem em novas abordagens para a gestão
estratégica do negócio (BILHIM, 2007; OLIVEIRA, 2006). A própria mudança de mentalidade dos
cidadãos tem provocado mudanças nas organizações de dentro para fora.
Os modos de gestão vão sendo modificados e as organizações passam a se preocupar com os
produtos, os serviços, o desempenho em todos os seus setores, a redução de custos, a eliminação de
desperdícios, a diminuição de prazos, a produtividade e cada vez mais com o atendimento a clientes e
usuários, considerando a satisfação do consumidor a maior meta.
Nesse contexto, a incorporação de sistemas de qualidade tem se difundido como forma das
organizações perseguirem objetivos de atender aos requisitos de qualidade de seus clientes.
3. Os Sistemas de Qualidade
Os sistemas são compostos de entradas (inputs), processamento, saídas (outputs) e
retroalimentação.
Os sistemas da qualidade, especificamente, são conjuntos de elementos dinamicamente inter-
relacionados, que atuam com o objetivo de satisfazer as necessidades dos usuários, a partir da
formação de atividades que operam sobre as entradas e, após o processamento, transformam-se em
saídas, visando o objetivo de assegurar que os produtos/serviços e diversos processos satisfaçam às
necessidades dos usuários internos e externos, atendendo a suas expectativas (DURAND, 1992;
OLIVEIRA, 2006).
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
8
Um dos maiores disseminadores das ideias da qualidade foi Deming, que, na tentativa de
expressar de forma simplificada suas ideias sobre a qualidade, propôs 14 pontos4, que se tornaram
conhecidos como “ Os Quatorze Pontos do Método Deming5”, que também fundamenta suas idéias a
partir de uma reflexão sobre os sistemas.
A compreensão da importância dos sistemas na qualidade total é essencial para desenvolver e
aprimorar todo o processo.
Os sistemas de garantia da qualidade organizam o relacionamento de clientes e fornecedores,
ou seja, estabelecem uma linguagem de referência para os fornecedores em qualquer lugar do globo.
Produzir bens e serviços com qualidade requer comprometimento de todos com a conquista da
excelência e melhoria contínua, ou seja, segundo Bilhim (2007):
“A qualidade significa essencialmente a satisfação do cliente/utente/cidadão e é em geral
reconhecida como o factor chave para obter vantagens competitivas/comparativas” (BILHIM,
2007, p. 206).
A implantação e desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade nas organizações é
fundamental para a garantia do comprometimento, excelência e aprimoramento contínuo, pois para que
a qualidade aconteça deve contar com a cooperação de todas as pessoas que trabalham na organização
(BILHIM, 2007).
Como é entendido como um sistema, seus componentes possuem grande interdependência. Esta
interdependência fica clara quando passa-se a compreender o conceito de sistema, visto anteriormente.
Ainda de acordo com Oliveira (2006), o esforço concentrado faz com que a postura das
organizações se modifique e de todos os seus colaboradores, principalmente internos. Isto pode levar
ao surgimento de indefinições entre assumir o consenso e entender a totalidade de suas implicações.
Assim, a maioria das organizações procura soluções para vencer as barreiras entre a teoria e a prática
na gestão da qualidade total.
Os novos rumos que os negócios tomam exigem das organizações maior flexibilidade de
atuação para a sua própria manutenção estratégica.
4 Os 14 pontos de Deming são: 1) Estabelecer a constância de finalidade para melhorar o produto e o serviço; 2) Adotar a
nova filosofia; 3) Acabar com a dependência da inspeção em massa; 4) Cessar a prática de avaliar as transações apenas com
base no preço; 5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço; 6) Instituir o treinamento e o
retreinamento; 7) Instituir a liderança; 8) Afastar o medo; 9) Eliminar as barreiras entre as áreas e o meio; 10) Eliminar
slogans, exportações e metas para os empregados; 11) Eliminar as cotas numéricas; 12) Remover as barreiras ao orgulho da
execução; 13) Instituir um sólido programa de educação e retreinamento; 14) Agir no sentido de concretizar a
transformação (TRAINOTTI, 2007, p. 55).
5 Segundo Anholon (2006), esses pontos eram essenciais à gestão da qualidade e deveriam ser seguidos por todas as
empresas que desejassem promover a melhoria contínua e a satisfação dos clientes.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
9
A organização das etapas da implantação da qualidade é viabilizada através da “construção” de
um sistema de gestão da qualidade (SGQ) por parte da empresa.
A forma de difusão prática desses sistemas de qualidade se dá por meio de diversas ferramentas
que servem como meios concretos de aplicação da gestão da qualidade nas empresas dos diferentes
ramos.
As ferramentas evoluíram desde as inspeções dos “bons” e “maus” produtos, passando pelos
círculos de controle da qualidade (CCQ) e 5S japonês, atingindo, no ocidente, sua fase mais recente
que é a ferramenta 6 Sigma, desenvolvida nos EUA (HOFF, 2005).
Assim, os sistemas de qualidade foram desenvolvidos como forma de propagação dos conceitos
teóricos da qualidade total ao longo da sua evolução, permitindo mensurar e controlar os processos
produtivos, de forma a viabilizar os modelos de gestão centrados na qualidade total (CRUZ 2001;
HOFF, 2005; NEVES, 2003; OLIVEIRA, 2006).
O desenvolvimento desses sistemas de qualidade intensificou-se a partir da segunda metade do
século XX, tendo como foco inicial proporcionar liderança competitiva às organizações nos seus
mercados de atuação.
A gestão da qualidade total (GQT) tem seu início e desenvolvimento maior a partir das
empresas industriais, entretanto num conceito mais geral representa, segundo Carr e Littman (1992, p.
3) “um conjunto de princípios, ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes” para qualquer
tipo de organização orientada para a melhoria contínua.
Truchi (1997) concorda que princípios comuns e interdependentes que apontam as diversas
abordagens da qualidade são: foco no cliente, melhoria contínua e a organização vista como processo
contínuo. O dinamismo da organização, a utilização do planejamento estratégico para definições de
futuro e a flexibilidade na reação às mudanças da demanda e do ambiente são essenciais ao sucesso da
organização.
Portanto, afirma Costa Júnior (2005), a qualidade pode estar incluída no processo de gestão
estratégica da organização, sendo associada para além da lucratividade e do desempenho competitivo,
ao desenvolvimento social e econômico e à eficiência e eficácia das organizações, e definida de acordo
com o ponto de vista do cliente e de demandas impostas por outros agentes do ambiente de atuação da
organização.
Os sistemas de qualidade, então, representam a arquitetura estrutural para por em prática esses
princípios, e a sua evolução culmina com o modelo gerencial pela qualidade total.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
10
4. A Qualidade Total
As organizações, sejam elas públicas ou privadas, não podem mais sobreviver no mercado sem
procurar se adequar às “regras” que o comércio globalizado impõe.
De certa forma, quando o mercado passa a estar disposto em blocos econômicos regionais,
baseados em acordos sociais, econômicos e políticos complexos, é relativizado o interesse de qualquer
nação, prevalecendo um interesse de natureza mais compartilhada.
Gerir tendo como suporte de base a qualidade total, implica assinalar para consumidores e
usuários que a fiabilidade dos processos é comprovada, considerando que os mesmos são controlados e
avaliados continuamente para que a melhoria dos processos seja promovida em prol da excelência
(ANHOLON, 2006; OLIVEIRA, 2006; SANTOS, 2002).
Isto provoca uma uniformização na produção, seja de bens ou serviços, de forma a dar certa
equidade ao que se comercializa, independente do país de origem e das empresas ou organizações de
outro tipo de produtoras.
A preocupação com a qualidade dos produtos fornecidos, acirra-se em momento histórico
importante para o desenvolvimento da indústria: o surgimento da produção em massa, no início do
século XX, mesmo considerando que os assuntos da qualidade, sempre estiveram em pauta, não nos
modos que se conhece hoje, mas desde sempre da existência do comércio há indícios dessa
preocupação, conforme visto anteriormente (OLIVEIRA, 2006).
A sua evolução culmina com a Gestão pela Qualidade Total (GQT), em resposta à concorrência
e exigência dos clientes em ter produtos com maior garantia do seu funcionamento, conforme
demonstrado no Quadro 1 (ANHOLON, 2006; OLIVEIRA, 2006; RAMPASSO, 2006; SANTOS,
2002).
Com o crescimento e desenvolvimento da competitividade dos mercados e as exigências
sempre presentes de se ter produtos com níveis de qualidade, sejam eles feitos de forma artesanal ou
industrial, passando pelos serviços, entendendo a própria necessidade de evolução natural das
empresas (OLIVEIRA, 2005; RAMPASSO, 2006; TÓVOLLI, 2004), os conceitos de qualidade total6
6 Turchi (1997, p. 16) afirma que, “a evolução do conceito de qualidade, de um enfoque puramente de controle estatístico
de variância do produto final para uma abordagem mais compreensiva de controle de processo, não foi linear ou
homogênea. Por exemplo, a idéia de envolver trabalhadores por meio de círculos de controle é prática recente no Ocidente.
Além disso, os CCQ não tiveram, nos países ocidentais, papel semelhante ao no Japão nas décadas anteriores. Ao contrário,
os CCQ nos EUA e Grã-Bretanha tiveram vida curta e pouca influência no desenvolvimento de uma cultura de participação
dos trabalhadores no controle de qualidade. O desenvolvimento de uma abordagem mais compreensiva da questão da
qualidade no Ocidente, desde o final da década de 70, parece ter sido mais em resposta à crescente terceirização da
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
11
foram solidificados e integrados ao dia-a-dia estratégico de cada uma delas e hoje já não se tem notícia
de empresa de sucesso que não tenha a qualidade como principal fator de credibilidade de bons
produtos/serviços.
Segundo Bilhim (2007), a gestão pela qualidade total:
“é o total de aprendizagem sobre a qualidade, expressa em normas, valores e crenças que a
comunidade organizacional e cada um dos indivíduos, herdou ou adquiriu, na sua interação com
a envolvente interna e externa, que se revelam válidas e por isso são ensinadas aos mais novos
que se integram na organização da empresa” (BILHIM, 2007, p.211).
Para a promoção da GQT, ao longo do seu processo histórico foram desenvolvidas várias
ferramentas e técnicas, principalmente a partir dos EUA e do Japão (BIDO, 1999; SANTOS, 2002),
tais como, fluxogramas, diagrama de causa e efeito, folhas de verificação, diagramas de pareto,
diagramas de dispersão, histogramas, diagramas de falhas e análises de regressão, inclusive de
correlação, análise dos objetivos por departamento, análise do modo das falhas e seus efeitos, controle
pelo processo estatístico, custos de qualidade, entre outros (CARPINETTI, 2010; PEARSON, 2011).
Foram também desenvolvidas, ao longo do tempo, técnicas para melhor avaliar os resultados da
qualidade e sua continuidade, como as metodologias do 5S e seis sigma, por exemplo (HOFF, 2005).
A abordagem da qualidade se diferencia conforme os aspectos do negócio, mas a utilização de
ferramentas servem como meios concretos de aplicação da gestão da qualidade nas empresas dos
diferentes ramos.
Segundo Oliveira (2006), para que a qualidade total obtenha êxito na sua implantação, as
organizações devem levar em conta os seguintes princípios:
Satisfação do cliente: o cliente é a figura principal de todo processo organizacional;
Gerência participativa: envolvimento de todos os escalões no processo da qualidade;
Desenvolvimento de recursos humanos: os investimentos em recursos humanos garantem alto
nível de polivalência e plurifuncionalidade, pois deles dependem o sucesso da organização;
Constância de propósitos: procurar manter a persistência, a continuidade e a convergência de
atitudes para a conquista dos objetivos traçados, mesmo que seja necessário modificar a cultura
organizacional;
economia do que propriamente uma consequência da difusão dos CCQ, como foi o caso no Japão. A expansão do setor de
serviços nos EUA e demais economias ocidentais é apontada por Reeves e Bednar (1994, p. 423) como a principal força
definidora de uma visão de qualidade que incorpora a idéia de satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes”
(TURCHI, 1997).
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
12
Aperfeiçoamento contínuo do sistema: instituição de sistemas de medição por parâmetros para que
seja possível verificar a eficácia das mudanças implementadas no intuito de promover a evolução
pretendida;
Gestão e controle de processos: o que prevê a eliminação ou simplificação de processos que não
acrescentam valor ao produto através da utilização de ferramentas que auxiliam a otimização e
análise dos processos;
Disseminação de informações: a disponibilização das informações, tanto internas como externas,
de forma eficiente e sistematizada é fundamental para o alcance dos resultados preestabelecidos;
Delegação: a transferência consciente e planejada de decisões para escalões inferiores possibilita
inúmeros benefícios às organizações;
Assistência técnica: é necessário desenvolver metodologias para lidar com situações que fogem ao
controle em virtude de imprevisibilidades, esta atitude retroalimenta todo o sistema de forma que a
origem do problema seja eliminada;
Gestão das interfaces com agentes externos: pensar multidisciplinarmente nessa gestão da relação
de interesses, objetivos e visões distintas dos agentes que intervêm na cadeia produtiva;
Garantia da Qualidade: se dá pela utilização sistemática de todos os princípios anteriores.
No setor de serviços a aplicação da qualidade total está relacionada com o fornecimento do
produto “serviço”. Com esta prestação de serviços sendo realizada em níveis de excelência.
5. Qualidade em Serviços
Nas últimas décadas o setor de serviços tem verificado um aumento progressivo de sua
importância na economia mundial. Com isto a qualidade passou a ser fator preponderante neste setor e
as prestadoras de serviços absorveram parte dos conhecimentos e lições aprendidas sobre qualidade na
indústria, com a adaptabilidade de suas técnicas e ferramentas (CARPINETTI, 2010).
Com a intensificação do comércio, principalmente na área da prestação de serviços, já em fins
do século XX, considerando a parcela que ocupa do PIB de vários países, o setor dos serviços
equipara-se em importância com a produção de bens em si (HOFF, 2005; SANTOS, 2002).
Essa perspectiva representa uma nova maneira de muitas empresas se posicionarem no
mercado, contudo, para Hoff (2005), o setor de serviços é diferente do de produção de bens e há que se
levar em conta as peculiaridades dos sistemas.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
13
Segundo Hoff (2005), nos processos não-técnicos a visualização é mais difícil, mas não deixam
de ser sistemas, e tratá-los assim permite promover melhorias, eliminando a possibilidade de erros.
A prestação de serviços apresenta algumas características próprias (HOFF, 2005; OLIVEIRA,
2006):
Intangibilidade: serviços são abstratos, ou seja, uso da reputação ou experiência da organização
para julgar os serviços;
Inseparabilidade: impossibilidade de ser produzido e estocado, às vezes é impossível ou
indesejável manter estoques do elemento de serviço explícito;
Heterogeneidade: os elementos explícitos ou implícitos dos serviços dependem de preferências e
percepções individuais e;
Simultaneidade: produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo, ou seja, em muitos serviços o
consumidor deve estar presente antes que os mesmos sejam prestados.
As características salientam a dificuldade de separar o processo produtivo da prestação de
serviços e a gestão da qualidade, considerando que no ambiente da prestação de serviços, o foco é a
interação com o usuário (OLIVEIRA, 2006).
Levando-se em conta que o usuário (interno e externo) também aumenta seu nível de exigência
a medida que o mundo evolui em todos os aspectos, entre eles no maior acesso a informações por parte
das pessoas, melhor educação, melhor infra-estrutura básica para sua sobrevivência, etc (BILHIM,
2007), pode-se dizer que ocorre uma transição e interligação entre o mundo da produção e o mundo
dos serviços, percebendo-se que as Eras da informação e do conhecimento estão a todo vapor
(NEVES, 2004).
A globalização, consolidada nos dias de hoje, foi um dos frutos importantes e decisivos na
composição da ordem atual do comércio (NEVES, 2004; SANTOS, 2002). O desenvolvimento
tecnológico permitiu o acesso melhor e mais rápido das pessoas, organizações, governo, às
informações. E isto, também representa um marco no posicionamento do cliente na cadeia produtiva,
seja ela de bens ou de serviços.
A qualidade então, sofre uma alteração de foco, que passa a ser o cliente e a satisfação de suas
necessidades, o que abarca tanto o setor da produção como o dos serviços, já que cliente é
representado por pessoas ou organizações que adquirem produtos e/ou serviços (BIDO, 1999; HOFF,
2005).
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
14
Em organizações de serviços a mensuração dos indicadores da qualidade implica
direcionamentos na relação com o cliente bem delineados o, que muitas vezes, faz emergir a
necessidade de promover um processo de mudança nas organizações.
Nesse sentido, Bilhim (2007) afirma que a GQT pode ser vista a partir de duas perspectivas: a
da gestão industrial e a da gestão de recursos humanos, ou seja, a da fábrica/técnica ou a das pessoas.
A perspectiva da gestão industrial relaciona-se com as técnicas e instrumentos de gestão da
qualidade que visam recolher dados, detectar e analisar problemas, descobrir as causas e encontrar
soluções, são, por exemplo, as ferramentas, tais como fluxogramas, análises de Pareto, diagramas de
causa e efeito, mapas de dispersão e análise de regressão, investigação da causa dos defeitos, controle
estatístico do processo, entre outros, como já foi visto anteriormente (BILHIM, 2007).
Na perspectiva da gestão de recursos humanos, segundo o autor, as pessoas são os principais
agentes, pois não haveria mudança sem as pessoas, por mais atraente que tal mudança aparentemente
pudesse parecer (BILHIM, 2007).
Além disso, a GQT possui alguns elementos-chave para que seja implementada e consiga
atingir os objetivos propostos. O primeiro passo é a formalização de uma Política da Qualidade, isto é,
a alta direção define o sistema de qualidade adotado pela organização, deixando claro os objetivos
pretendidos (OLIVEIRA, 2006). Essa formalização transmite a identidade da organização a ser
difundida e debatida entre os colaboradores.
A partir daí, segundo Oliveira (2006), estando a Política da Qualidade delineada em documento
consolidador do sistema, as pessoas poderão basear seus procedimentos no trabalho nesse documento.
Assim, a documentação, as auditorias, os recursos humanos, a logística e suprimentos, o
sistema de informação e o processo produtivo em si são elementos essenciais para a existência e
consolidação da GQT enquanto modelo de gestão quer seja na área da produção, quer seja na área dos
serviços (ANHOLON, 2006; HOFF, 2005; OLIVEIRA, 2006; SANTOS, 2002).
Este crescimento da abordagem pela GQT na área da prestação de serviços, alavancou um
interesse no setor público, principalmente em tempos de reestruturação para a sustentabilidade, como
ocorre atualmente.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
15
6. Qualidade nos Serviços Públicos
No caso de instituições públicas, as relações entre os indivíduos, a organização e suas
percepções do que ela é ou deveria ser, são mais delicadas, pois gerir recursos humanos de modo a
promover o crescimento e o desenvolvimento da instituição esbarra na rigidez da estrutura cimentada
pelo modelo weberiano da burocracia e hierarquização, adotada pela máquina estatal como ideal, mas
que na atualidade não responde sozinha às exigências de um mundo global, concorrencial e
informacional.
Por isso, muitos conceitos ainda são novos nas práticas organizacionais das instituições
públicas.
Em relação à qualidade, apesar dos seus conceitos terem surgido e evoluído ao longo das
épocas já citadas, na área pública pouco material existe sobre o tema.
Segundo Bastos (2005), em função da elevada discrepância de parâmetros de produtividade
entre as organizações privadas e públicas, a partir da década de 90, é que houve um aumento do
interesse em desenvolver alguma literatura aplicável à gestão pública.
Albrecht (1992 apud BASTOS, 2005) salienta que sendo o setor público pago indiretamente,
ou seja, via impostos, o serviço é visto como um favor ou concessão e as pessoas que trabalham nesses
órgãos julgam estar em posição de influência burocrática em relação ao público, e não à sua
disposição, agindo de forma consciente ou inconsciente.
Os órgãos públicos têm como finalidade prestar serviço aos contribuintes e é importante que
busquem implantar mecanismos para que isto se cumpra. Como os mecanismos estão interligados,
implantar programas de qualidade que objetivem melhorar o atendimento aos clientes/usuários,
representa passo importante para as organizações, embora deve se levar em conta que existem grandes
diferenças entre a área pública e a privada (BASTOS, 2005).
Osborne e Gaebler (1994 apud BASTOS, 2005) afirmam que as diferenças são significativas: o
governo é democrático e aberto, tendo como consequência mais lentidão de movimento se comparado
ao setor privado, já que neste setor as decisões podem ser tomadas rapidamente, a portas fechadas.
Outro fator diferenciador são os níveis de eficiência que são incomparáveis, considerando que “o setor
público precisa servir a todos igualmente, independente da capacidade de pagar pelo serviço prestado
ou da demanda por esse serviço” (BASTOS, 2005, p. 23).
De acordo com Gomes (1997 apud BASTOS, 2005), a GQT no setor público:
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
16
“pode ser vista como um amplo processo de mudança cultural cujo principal objetivo é
modificar as relações institucionais, transformando chefes e subordinados em parceiros que
busquem atingir as metas da organização” (Gomes, 1997 apud BASTOS, 2005, p. 24).
Segundo Costa (2009), o objetivo de optar pela qualidade total na administração pública, é
melhorar o atendimento ao cliente/usuário diminuindo os gastos públicos sobre a economia, além de
conseguir enxugar a máquina estatal, alcançar níveis de excelência motivando o funcionalismo através
da valorização pessoal e do próprio grupo e proporcionar uma melhora da imagem institucional
perante a sociedade (BASTOS, 2005).
Considerando que a qualidade é um dos fatores de permanência das empresas no mercado,
Bastos (2005) observa que o setor público teria também obrigação de melhorar seu desempenho
através da qualidade, já que presta serviços à sociedade.
Esse esforço governamental está atrelado à necessidade de transformação da cultura
organizacional nas instituições públicas com o fim de promover uma mudança comportamental e de
atitudes, o que é possibilitado através de formações aos colaboradores e comprometimento por parte de
quem comanda as instituições.
Contudo, embora a tendência seja a GQT ganhar todas as áreas do serviço público, ainda é
insipiente o interesse de gestores públicos em investir em programas de melhoria da qualidade, pois
dentre os custos de implantação está a necessidade de promover entre os colaboradores o envolvimento
e a participação como agenes de mudança num comprometimento coletivo com a melhoria na
prestação desse serviço público.
7. Considerações Finais
O cenário de mutação contínua deste mundo globalizado exige das organizações, sejam elas
privadas ou públicas, posturas e posicionamentos que permitam-lhes atender às demandas de mercado
e da sociedade.
Nessa conjuntura, às instituições privadas ou públicas já não é permitido estarem de fora da
reestruturação produtiva, entendida como uma nova estruturação em sua forma de atuação em qualquer
área que estejam presentes.
Considerando que a gestão deve envolver planejamento, organização, controle e execução e
que para que sejam executadas as atividades há que se lidar com pessoas, as competências
comportamentais – a liderança, a comunicação, a motivação e a tomada de decisão – devem estar
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
17
voltadas à melhor forma de interagir com as entidades complexas e diferentes entre si que são as
pessoas, de modo a conseguir sucesso nas necessidades de mudança que surgem no ambiente
organizacional o que muitas vezes implica uma grande reformulação no modelo gerencial e nas suas
formas de abordagem.
A educação seria o meio para ajudar na revisão de paradigmas, uns muito enraizados na
cultura vigente e outros ainda pouco entendidos, na tentativa de se compreender o que é o trabalho, na
concepção dos processos de qualidade (Mañas, 2006). Fomentar o trabalho em equipe, o
desenvolvimento organizacional e individual, procurar adequar a organização dentro de abordagens
modernas, visando sua atuação sistêmica é o grande desafio dos quadro dirigentes.
As organizações para tanto necessitam ter contato com o conceito de qualidade e buscar
compreendê-lo para promover no seu ambiente essa nova forma de abordagem.
Neste sentido, acompanhar a evolução da qualidade desde o chão da fábrica até as
possibilidades de uso no serviço público é importante, pois os setores produtivo e o de serviços têm
particularidades e peculiaridades que devem ser consideradas na tomada de decisão de investir ou não
na implantação de sistemas de qualidade.
A clareza e objetividade como deve ser tratado o assunto “qualidade” nas organizações
merecem especial atenção e são pontos essenciais para um sistema de gestão da qualidade eficiente e
que produza os resultados esperados, além de estimular a manutenção do ciclo de melhoria, condição
esta muito importante para a continuidade da gestão pela qualidade total, já que o alinhamento de
objetivos, definições e ferramentas deve ser garantido.
Registre-se que, embora a abordagem da qualidade total, seus sistemas de qualidade e as
normas pertinentes estejam evoluindo conceitualmente e nos seus usos nas práticas organizacionais e
suas abordagens venham sendo muito utilizadas em processos de reestruração de organizações
públicas, observou-se uma grande lacuna de textos com viés em área pública. A bibliografia revisada
foi, preponderantemente, focada em organizações privadas, industriais e de serviços.
Portanto, conhecer os conceitos inicias sobre a qualidade, os sistemas e sua ampliação e
aplicação a outras áreas distintas da produção em si, como a área dos serviços e da própria área
pública, é essencial para ampliar a percepção da importância e relevância do tema dentro de novas
perspectivas à disposição das organizações que desejarem se lançar na busca de mais eficiência,
eficácia, responsividade e sustentabilidade em relação à prestação do serviço aos usuários internos e
externos.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
18
8. Referências:
BASTOS, Reinaldo Moreira. Análise e Adaptação de um Modelo visando a Implantação do Sistema
de Gestão da Qualidade baseado na NBR ISO 9001:2000 na Divisão de Ensino da AMAN. Itajubá:
Universidade Federal de Itajubá, 2005. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção.
BIDO, D. S. Implementação de Sistemas de Qualidade para a Busca de Certificação em Pequenas e
Médias Empresas do Ramo Automotivo. 1999. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade
de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo.
BILHIM, João Abreu de Faria. Gestão Estratégica de Recursos Humanos. 3.ed.Lisboa: Instituto
Superior Sociais e Políticas, 2007.
CARPINETTI, Luiz César Ribeiro. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas,
2010.
CARR, David K.; LITTMAN, Ian D. Excelência nos Serviços Públicos: gestão da qualidade total na
década de 90. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.
COSTA, Noemi A. O. Bonina. A Qualidade Total no Serviço Público: os caminhos de uma instituição
pública portuguesa rumo à certificação ISO 9001:2000. Coimbra: ISMT-ESAE, 2009. Dissertação de
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos.
COSTA JÚNIOR, António Gil da. Avalição do Impacto da Certificação ISO 9001:2000 no
Desempenho Organizacional nas Empresas do Sul de Minas Gerais. Itajubá: Universidade Federal de
Itajubá, 2005. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção.
CRUZ, Valcir de Jesus Sousa da. A Mudança no Ambiente de negócios e a Inovação Organizacional:
Um Estudo sobre o Impacto da Certificação ISO 9000 nas Práticas de Gestão de Pessoas. Campinas:
Universidade de Campinas, 2001. Dissertação de Mestrado Profissional em Engenharia Mecânica.
DALE, Barrie; COOPER, Cary. Qualidade Total e Recursos Humanos. 1. ed. Lisboa: Editorial
Presença, 1995.
HOFF, C. H. Y. Avaliação dos Resultados da Aplicação da Estratégia Seis Sigma em um Restaurante
Industrial. 2005. Dissertação (Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional) - Departamento de
Economia, Contabilidade e Administração, Universidade de Taubaté, Taubaté.
MAÑAS, Antonio Vico. Inovação e Competitividade – Um Enfoque na Qualidade. In OLIVEIRA,
Otávio J. (org) - Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2006.
NEVES, Cristiane dos Reis Brandão. Impacto da Certificação ISO 9000 na Qualificação de Recursos
Humanos da Construção Civil em Goiás. Campinas: UNICAMP, 2003. Dissertação de mestrado
profissional em Engenharia Mecânica.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
19
OLIVEIRA, Ivanildo de. Implementação de Sistemas de Gestão Integrada: Estudo de Caso de um
Gasoduto. 2005. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão), Universidade de Federal Fluminense,
Rio de Janeiro.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da Qualidade: Introdução à História e Fundamentos. In: OLIVEIRA,
Otávio J. (org) - Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2006.
PEARSON Education do Brasil. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.
RAMPASSO, Celina Aparecida. Diagnóstico e Proposição da Implantação de um Sistema de Gestão
da Qualidade em uma Pequena Empresa. Campinas: Universidade de Campinas, 2006. Dissertação de
Mestrado Profissional em Engenharia Mecânica.
SANTOS, Paulo Aurélio. Implementação de Modelo de Sistema da Qualidade em uma Empresa de
Reboque: avaliação dos resultados. Taubaté: Universidade de Taubaté, 2002. Dissertação de Mestrado
em Administração de Empresas.
TÓVOLLI, Emília Maria Gaspar. Desenvolvimento de Recursos Humanos e Qualidade em Serviços: O
Caso da Faculdade de Ciências e Letras da Unesp-Campus de Araraquara. Campinas: Universidade
de Campinas, 2004. Dissertação de mestrado profissional em Engenharia Mecânica.
TURCHI, Lenita Maria. Qualidade Total: Afinal, de que Estamos Falando?. IPEA – Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada. Brasília, Fev, 1997. Editorial: Ministério do Planejamento e
Orçamento. Texto para discussão nº 459.