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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
SILENE ALVES DA COSTA
Profª. Orientadora: Ms. Ana Cristina Guimarães
BRASÍLIA
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
SILENE ALVES DA COSTA
Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Orientador: Profª. Ms. Ana Cristina Guimarães
BRASÍLIA
2012
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela força
para elaboração deste trabalho.
DEDICATÓRIA
Ao meu querido sobrinho Ariel
Vitor, que tantas vezes solicitou minha
presença e atenção e não pude atendê-lo
por estar ocupada com este estudo.
RESUMO
Esta monografia tem como objetivo central esclarecer, por meio de
consulta a livros e artigos voltados ao tema, se é possível o desenvolvimento de competências comportamentais, visto que essa competência tem sido apontada como o diferencial competitivo para as organizações e essencial para a empregabilidade das pessoas. Para tanto, incialmente buscou-se compreender a construção do conceito de competência, bem como a definição e importância da competência comportamental. A competência é composta pelas competências técnicas e comportamentais, sendo que foi verificado divergências, entre os autores, quanto à competência comportamental, mais precisamente quanto à inclusão ou não de atributos subjacentes do indivíduo ao conceito. Sendo assim, procurou-se conhecer o Comportamento Organizacional, que é o estudo do comportamento humano na organização, com foco em um dos seus níveis, o Comportamento Micro-organizacional, que procura compreender o indivíduo e suas diferenças, estudando variáveis como personalidade, atitude, valores, percepção, inteligência, aprendizagem e motivação. Daí concluiu-se que é possível desenvolver competências comportamentais, apesar de tarefa não muito fácil, sendo primordial para isso, a automotivação.
METODOLOGIA
O presente trabalho foi desenvolvido por meio de pesquisa bibliográfica
dirigido para os assuntos Competência, voltada para um de seus componentes
que é a Competência Comportamental; e Comportamento Organizacional, com
foco em um de seus níveis denominado Comportamento Micro-organizacional.
A Pesquisa bibliográfica, segundo Gil (2008) é desenvolvida com base
em material já constituído principalmente de livros e artigos científicos.
Dessa forma, as fontes bibliográficas para fundamentação desse
estudo se constituiu de livros de administração, da área de recursos humanos,
e de artigos da internet encontrados em sites como canal RH,
Administradores.com., Scribd.com., entre outros, que abordam os assuntos do
tema.
Este estudo conta com conceitos e abordagens de autores como David
McClelland, Fleury e Fleury, Luís Cláudio Paiva de Souza, Daniel Goleman,
Carl Jung, Howard Gardner, Maslow, Herzberg e outros por meio das
obras de autores, teóricos e professores, também, utilizados na
realização deste trabalho, dos quais citamos entre outros: Chiavenato
(1994), DuBrin (2003), Le Bortef (2003), Mussak (2003), Pires (2005),
Rabaglio (2001), Seagal e Horne (1998), Farah (2012), Chipenembe
(2007) e Brandão (2012).
Este trabalho, também, consiste, em pesquisa descritiva, no que diz
respeito à finalidade de observar, registrar e analisar os conceitos, teorias e
explanações extraídas das fontes, para obtenção de mais conhecimento e
compreensão sobre o tema, com o intuito de desvendar o problema, sem
interferência ou manipulação das abordagens dos autores.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – COMPETÊNCIA 11
CAPÍTULO II - COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL 17
CAPÍTULO III – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 25
CAPÍTULO IV – COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL 31
4.1 PERSONALIDADE 31
4.2 VALORES 40
4.3 ATITUDE 41
4.4 PERCEPÇÃO 43
4.5 HABILIDADE MENTAL 45
4.6 APRENDIZAGEM 47
4.7 MOTIVAÇÃO 49
CONCLUSÃO 55
BIBLIOGRAFIA 59
WEBGRAFIA 60
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INTRODUÇÃO
O objetivo principal desse trabalho é esclarecer se é possível
desenvolver competências comportamentais, e para isso procurou resposta no
estudo do comportamento humano nas organizações, o Comportamento
Organizacional.
A escolha do tema, cujos assuntos a ele relacionados são
Competência e Comportamento Organizacional, deu-se por tratar-se de
assuntos interessantes, atraentes e que aguçam a curiosidade, além de serem
relevantes e atuais ao contexto corporativo, social e econômico.
O mundo corporativo, em sua maioria, já entendeu que seu maior ativo
é o capital humano, ou seja, as pessoas. Que são elas que aumentam a
produtividade e proporcionam vantagem competitiva à empresa. Por conta
disso, há uma vasta literatura em Comportamento Organizacional, que é o
estudo das pessoas e dos grupos atuando em organizações.
Tem-se acompanhado, também, nos últimos anos, as várias mudanças
ocorridas, como a globalização e o aumento da competitividade. Para
sobreviverem e se destacarem nesse cenário, as empresas têm buscado
diferencial competitivo.
Mais recentemente, o mundo corporativo tem reconhecido que as
competências comportamentais (aquelas relacionadas com as atitudes e
quociente emocional) das pessoas é que fazem a diferença. As competências
técnicas (aquelas relacionadas com os conhecimentos e as habilidades) são
importantes, mas, por si só, não são suficientes para atribuir diferencial
competitivo às empresas.
Sabe-se que as competências técnicas podem ser aprendidas e
desenvolvidas. E as competências comportamentais? A hipótese é que sim,
essas competências podem ser desenvolvidas, embora, não seja tão fácil. Mas,
talvez, tal questionamento possa ser respondido, compreendendo melhor e
mais profundamente as pessoas, através de um dos níveis do Comportamento
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Organizacional, denominado Comportamento Micro-organizacional, cujo campo
de estudo é o indivíduo e conta com a contribuição da psicologia.
Seja como for, a intenção é que este estudo possa contribuir para o
aperfeiçoamento de estudantes, profissionais, gestores e, consequentemente,
das organizações, pois, o estudo do Comportamento Organizacional pode levar
à compreensão dos outros, que pode levar ao aprimoramento do
autoconhecimento e da autopercepção, levando ao crescimento pessoal. O
estudo de Competência pode levar à compreensão da importância crescente
das competências comportamentais para o sucesso das organizações e para a
empregabilidade das pessoas, visto que cada vez mais assumem importância
no exercício de uma profissão. Pode, também, e espera-se que desperte
interesse dos leitores para geração de mais discussões e estudos entorno da
competência comportamental e seu possível desenvolvimento, visto que as
publicações sobre esse assunto específico não são muitas, merecendo mais
atenção. E, por fim, tudo isso, certamente, pode levar ao desenvolvimento das
pessoas, que pode levar ao desenvolvimento das organizações.
Mas, enfim, para alcançar o objetivo proposto, esse trabalho foi dividido
em quatro capítulos.
No primeiro capítulo buscou-se compreender o que é competência, por
meio de um breve histórico sobre a construção do conceito, relatando um
debate entre alguns autores sobre a inclusão de certas características pessoais
ao conceito, citando alguns conceitos de diferentes autores e apontando uma
das classificações e os componentes de competência.
No segundo capítulo procurou-se compreender a competência
comportamental, apontando as ocorrências que deram foco a essa
competência, citando alguns conceitos, enfatizando sua importância e
enumerando algumas dessas competências.
No terceiro capítulo pretendeu-se conhecer o Comportamento
Organizacional, apresentando seu significado, relacionando suas metas,
características e seus níveis de estudo.
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No quarto capítulo objetivou-se conhecer o Comportamento Micro-
organizacional e algumas de suas variáveis, como personalidade e algumas
abordagens sobre as diferenças individuais, valores, atitudes, percepção,
habilidade mental, aprendizagem e motivação e algumas de suas teorias.
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CAPÍTULO I
COMPETÊNCIA
No fim da Idade Média, segundo Isambert e Jamanti (1997) a
expressão “competência” era associada essencialmente à linguagem jurídica.
Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar
e julgar certas questões. Por extensão, o conceito de competência veio a
designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se
a respeito de determinado assunto. (ISAMBERT e JAMANTI apud PIRES at
al.,2005).
Para a psicologia, segundo o dicionário online Wikipédia, são os traços
de personalidade que permitem ao indivíduo atingir determinada realização ou
desempenho.
Para a administração, com o advento da Administração Científica,
passou a ser utilizada para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado
trabalho, segundo Isambert e Jamanti (1997), e era mencionada como um
conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciavam um profissional a
exercer determinada função, segundo Pires at al. (2005). (ISAMBERT e
JAMANTI apud PIRES at al. 2005).
Ainda, segundo Pires at al. (2005), posteriormente, em decorrência de
pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as
organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus
empregados, não só conhecimentos e habilidades, mas também aspectos
sociais e atitudinais. Algumas concepções, então, começaram a valorizar a
atitude como maior determinante da competência.
A primeira forma estruturada do conceito surgiu em 1973, a partir de
trabalho realizado pelo psicólogo norte-americano David McClelland.
McClelland apud Farah (2008) condena o uso dos testes de aptidão e de
inteligência na avaliação de estudantes e na seleção de candidatos a emprego,
alegando que esses testes não conseguem prever o sucesso em situações de
vida fora da escola e, em particular, o sucesso profissional; defende a
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substituição desses testes, por testes de competência, por acreditar que são
mais adequados para prever o desempenho no trabalho; sustenta que os
testes de competência devem ser testes de desempenho tendo como padrão
de referência amostras de comportamento no trabalho de profissionais bons e
ruins, que os resultados desses testes devem refletir as mudanças ocorridas na
capacidade dos indivíduos como resultado do treinamento ou da experiência,
que nesses testes devem ser consideradas tanto as competências técnicas
como as competênicias comportamentais; e demonstra a preocupação de que
os testes não devem refletir características imutáveis do indivíduo, mas
características que possam ser modificadas pelo treinamento ou pela
experiência.
A partir dos estudos de McClelland, muito se escreveu sobre o tema,
surgindo vários conceitos com aspectos divergentes. A seguir, serão
apresentados alguns conceitos e posicionamentos de alguns autores quanto ao
aspecto referente à inclusão ou não de características como traços de
personalidade e aptidão ao conceito.
Boyatzis apud Farah (2008) define competência como os atributos
subjacentes de uma pessoa que levam a um desempenho eficaz e/ ou superior
em uma ocupação profissional.
Spencer e Spencer apud Farah (2008) seguem a linha de Boyatzis,
definindo competência como uma característica subjacente que apresenta uma
relação causal com o desempenho superior em um cargo ou situação.
Afirmam que os conhecimentos e as habilidades são relativamente fáceis de
desenvolver, razão pela qual a maneira mais econômica de assegurar que os
empregados possuam essas características é por meio do treinamento. Já os
motivos e a personalidade são difíceis de identificar e de desenvolver,
recomendando que tais atributos sejam procurados nos indivíduos durante o
processo seletivo.
Lawler apud Farah (2008) critica a definição de competência oferecida
por Spencer e Spencer, questionando o motivo de tentar recompensar alguém
por possuir algo que está “sob a superfície” e, portanto, difícil de avaliar e de
relacionar ao desempenho no trabalho. Diz que seria melhor trabalhar com os
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conhecimentos e as habilidades, por serem mais fáceis de medir e estarem
diretamente relacionados à eficácia profissional.
Hofrichter e Spencer apud Farah (2008) defendem a conceituação
ampla de Boyatzis, argumentando que conhecimentos e habilidades são
competências básicas, que produzem desempenho mediano e não constituem
as características que levam ao desempenho notável. Conhecimentos e
habilidades medem o que as pessoas podem fazer e não o que elas irão fazer.
São as características profundas da personalidade que fazem as pessoas
exibir os comportamentos de que são capazes.
Ledford apud Farah (2008) questiona a excessiva amplitude do
conceito de Boyatzis, dizendo que a mesma não permite distinguir o que é e o
que não é competência, e define competência como características
demonstráveis da pessoa, incluindo conhecimentos, habilidades e
comportamentos, que possibilitam o desempenho.
Parry apud Farah (2008) também critica a inclusão de valores, estilos e
traços de personalidade ao conceito de competência, argumentando tratar-se
de caracteres inatos ou cristalizados no indivíduo muito antes da idade adulta,
e que, portanto, não podem ser desenvolvidos por meio de treinamento,
lembrando que muitos especialistas em recursos humanos acreditam que
programas de treinamento, avaliações de desempenho e gestão da
remuneração devem visar o desempenho, não a personalidade. Para ele,
competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes
inter-relacionados que afetam a maior parte do cargo; que se relaciona com o
desempenho nesse cargo; que pode ser avaliado em relação a padrões de
referência pré-estabelecidos; e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Para McFall apud Farah (2008), competência traduz a ideia de uma
capacidade aprendida e adquirida através de treinamento ou experiência e é
um termo avaliativo, refletindo o julgamento de alguém, com base em algum
critério. Explica que esse conceito tem várias implicações, entre as quais, que
competência não é um traço de personalidade, mas representa uma avaliação
de desempenho, e que avaliações de competência são sempre realizadas em
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uma situação tarefa/contexto específica, cuja variação afeta o desempenho da
pessoa avaliada.
Segundo observação de Farah (2008), Boyatzis e Spencer e Spence
chocam-se de frente com McClelland. Primeiro: por que McClelland condenou
o uso dos testes de aptidão e de inteligência na seleção de candidatos,
exatamente, pelo fato de esses testes não conseguirem prever o sucesso
profissional. Sustenta que os estudiosos têm demonstrado repetidamente que
traços de personalidade e aptidões possuem baixa validade como previsores
de desempenho, ou seja, a posse de um conjunto específico de aptidões e de
traços de personalidade não produz necessariamente um desempenho
superior. Segundo: por que atributos tais como traços de personalidade,
aptidões, valores e motivos são relativamente permanentes no indivíduo adulto
e, assim, difíceis de adquirir ou modificar por meio do treinamento ou da
experiência. A pessoa os possui ou não os possui, não fazendo, portanto,
sentido esperar que qualquer adulto adquira tais atributos durante sua vida
profissional. Tais caracteres não podem ser exigidos após a contratação nem
devem ser objeto de avaliação de desempenho. Terceiro: observa que para
McClelland competência não é um conjunto de atributos que levam a um
comportamento diferenciado, mas sim, o próprio comportamento.
Quanto a Parry, Farah (2008) observa que ele teve o mérito de incluir
as atitudes na definição de competência, sob o argumento de que a Psicologia
considera esse tipo de atributo como passível de aprendizagem. Diz que a
inclusão das atitudes supre a deficiência apontada por Hofrichter e Spencer ao
dizer que conhecimentos e habilidades medem apenas o que as pessoas
podem fazer, mas não o que irão fazer. Afirma que atitudes são exatamente os
atributos que fazem as pessoas terem pré-disposição de exibir os
comportamentos de que são capazes. Diz, ainda, ser desnecessária a menção
de que competência é algo que pode ser melhorado por meio de treinamento,
exatamente, por que a Psicologia considera que conhecimentos, habilidades e
atitudes podem ser objetos de aprendizagem.
Para Farah (2008), competência é um conjunto de atributos, como
conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer). Ele
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rejeita o conceito amplo de competências, que inclui traços de personalidade e
outras características não passíveis de aprendizagem.
O conceito de competência, também, aponta para outros aspectos e
aplicabilidade.
Para Von Krogh e Roos apud Farah (2008), a definição de competência
pressupõe um conhecimento específico e uma tarefa determinada. Observam
que o termo competência deriva do latim competentia, que significa acordo,
concordância. No caso, concordância entre conhecimento e tarefa. Afirmam
que discutir competência faz sentido somente em um contexto conhecimento-
tarefa específica.
O conceito de Fleury e Fleury (2010) enfatiza a ação e resultado:
Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY e FLEURY apud DUTRA at al., 2010, p. 264).
Mussak (2003) define o conceito de competência em duas fórmulas, e
em uma delas inclui o item tempo:
Cp (competência) = R (resultado) /T (tempo) + E (esforço). Explica que a
competência é diretamente proporcional ao resultado obtido, mas é
inversamente proporcional ao tempo consumido para atingi-lo e ao
volume de recursos (ou esforços) utilizados.
Cp (competência) = S(saber) x P (poder) x Q (querer). Explica que
competência é o produto da relação entre saber, poder e querer, ou
ainda, conhecimento multiplicado por habilidade multiplicada por atitude.
Se a pessoa quer fazer, mas faltam-lhe habilidades humanas para aplicar
convenientemente seus conhecimentos, sua competência tende a zero.
Para Le Boterf (2003), a competência é inseparável da motivação por
estar sempre ligada à “situação significativa” construída pelo sujeito.
No meio corporativo, a definição de competência mais usada,
geralmente, é aquela estabelecida nos três pilares da competência, que
consiste na sigla CHA, ou seja, o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e
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Atitudes. Rabaglio (2001) considera que os conhecimentos têm relação com o
saber e é tudo o que se aprendeu na escola e na vida. Que as habilidades tem
relação com o saber fazer e dizem respeito à experiência, prática e domínio. E
que as atitudes têm relação com o querer fazer e são os comportamentos,
diferenciais de cada pessoa.
Na organização, a competência pode ser classificada em competências
individuais e competências organizacionais. As competências organizacionais
são aquelas inerentes à organização como um todo, e originadas e
sustentadas pelas competências profissionais, aliadas a outros recursos e
processos, segundo Pires et al.(2005). As competências individuais, também
conhecidas como profissionais ou humanas, cujos vários conceitos já foram
vistos neste trabalho, são divididas por Rabaglio (2001) em competências
técnicas e comportamentais. Para DuBrin (2003) elas se dividem em sólidas e
suaves. Maria Inês Felippe, psicóloga e graduada em Administração de
Recursos Humanos, em artigo no seu site, relaciona as competências técnicas
à Inteligência Intelectual (QI) e as competências comportamentais à
Inteligência Emocional (QE). Segundo Rabaglio (2001), as competências
técnicas são os conhecimentos e habilidades que uma pessoa aplica em
técnicas ou funções específicas. Já as competências comportamentais são as
atitudes e comportamentos que uma pessoa possui. Essa competência será
compreendida melhor no próximo capítulo.
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CAPÍTULO II
COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL
Mudanças ocorridas no mercado, como a globalização das economias,
um mercado regido pelo cliente e não pelo vendedor, bem como, uma
economia com base no conhecimento, fizeram com que as empresas
modernas voltassem o foco das atenções para as pessoas, como estratégia de
sobrevivência, já que são elas que detêm o capital intelectual e o
conhecimento, segundo Pappalardo (2011). O domínio de competências
técnicas era sinônimo de excelência, até meados do século passado, período
em que começa a emergir a sociedade da informação, em detrimento da
sociedade industrial, segundo Pereira G. (2011). Pappalardo (2011) acrescenta
que conhecimento e habilidade já não são suficientes. É necessário atitude,
pois sem ela nada acontece. Diz, ainda, que a atitude está diretamente ligada à
ação e é a peça chave para as mudanças de paradigmas.
A atitude, terceiro componente da competência, segundo a abordagem
do CHA, representa a competência comportamental, segundo Rabaglio (2001).
Gramigna (2002) diz que atitude é o início de tudo e o principal
componente da competência, estando relacionada com querer ser e querer
agir.
Durand (2005) afirma que a atitude, refere-se a aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho. (DURAND apud PIRES at al., 2005).
Gagné at al. (2005) comentam que atitudes são estados complexos do
ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e
eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. (GAGNÉ at al.
apud PIRES at al., 2005).
Pires at al. (2005) enfatizam que as pessoas têm preferências por
alguns tipos de atividades e mostram interesse por certos eventos mais que por
outros e o efeito da atitude é ampliar a reação positiva ou negativa de uma
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pessoa, ou seja, sua predisposição em relação à adoção de uma ação
específica. Afirma que a atitude está relacionada a um sentimento, a uma
emoção ou a grau de aceitação ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a
objetos ou a situações, e, portanto, por analogia a atitude refere-se ao querer
fazer.
Le Boterf (2003) considera que o profissionalismo não é só uma
questão de saber fazer, ele também tange ao saber ser, que para ele refere-se
às aptidões e qualidades pessoais e diz respeito ao que se convencionou
chamar de competências comportamentais, que não devem ser
negligenciadas, já que no mercado de trabalho são cada vez mais procuradas.
Ele demonstra como apresentar o saber ser de um indivíduo em uma situação
profissional, dando os seguintes exemplos: as aptidões ou qualidades
pessoais, como o rigor pode ser descrito como respeito aos procedimentos ou
controle de resultados; a curiosidade, como busca de informações; a
antecipação, como elaboração de projetos e de detecção de incidentes.
O autor, porém, salienta que avaliar o saber ser é uma situação de
risco, pois induz julgamento sobre a personalidade, e por consequência, à
seleção de personalidades, o que pode levar a organização a adotar um perfil
comportamental único, não lhe sendo benéfico, visto que se é verdade que
alguns tipos de personalidade convêm mais a certos tipos de profissão,
diversas personalidades podem muito bem exercer a mesma profissão. Diz que
o saber ser não deve ser considerado como algo que os indivíduos detêm, mas
como um resultado proveniente de uma situação específica. Assim, considera
preferível converter o saber ser pelo saber agir, pois, segundo ele, o que
importa é descrever e avaliar a maneira como uma atividade deve ser
realizada, os critérios almejados no modo de proceder em uma situação e não
o perfil de personalidade. Enfatiza que deve ser avaliado o agir profissional da
pessoa em um determinado contexto e não a pessoa.
Le Bortef (2003), também, menciona que não basta dispor de
conhecimentos e habilidades para agir com competência. Damásio apud Le
Boterf (2003), em 1995, realizou um estudo em neurologia, onde mostrou que o
raciocínio só pode ser verdadeiramente pertinente quando informado pelas
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emoções. Que diante de uma situação ou de um problema a resolver, o
organismo emite sinais emocionais, que são recursos emocionais, chamado de
marcadores somáticos. Le Bortef (2003) comenta que as reações emocionais
podem constituir riscos ou obstáculos, mas também podem ser uma vantagem.
Ele sustenta que não há como tomar uma boa decisão se não levar em conta
as emoções que sempre estão presentes nas vidas das pessoas; que uma boa
decisão é sempre o resultado da combinação das competências racionais
(técnicas) e emocionais ou, ainda, da integração das funções que estão
presentes no hemisfério esquerdo (razão) e direito (emoção) do cérebro. Diz
que é um engano pensar que não há sentimentos e emoções em qualquer
decisão tomada, por mais racional que pareça ser ou que se queira que pareça
ser, sendo preciso estar presente integral e conscientemente em tudo o que se
faz, com a razão e emoção atuando em parceria.
DuBrin (2003) refere-se às competências comportamentais como
habilidades suaves. Para ele essas habilidades, geralmente, referem-se a
habilidades interpessoais como monitoramento de outros, comunicações e uma
adaptação a pessoas de culturas diferentes. Ele diz que para tomar uma boa
decisão, é preciso ser criativo e imaginativo (talvez uma habilidade suave). Diz,
ainda, que a pessoa brilhante que carece de habilidades interpessoais básicas
pode se tornar rapidamente isolada e, portanto, ineficaz.
Luís Cláudio Paiva de Souza, psicólogo, consultor organizacional e
sócio-diretor do Instituto do Desenvolvimento da Pessoa (Indepe) em seu artigo
no site do Indepe, define competência comportamental como a capacidade de
contatar, integrar e identificar as próprias emoções, motivações e
pensamentos, vivenciando e gerenciando-os conscientemente, para expressá-
los eficazmente na forma de comportamentos e atitudes que garantam mais
satisfação e realizações na vida profissional e pessoal. Acrescenta que
competências comportamentais são, basicamente, atitudes e comportamentos
compatíveis, necessários e exigidos para o alcance de um objetivo e que só se
transformam em competências se conscientemente construídos, incorporados
e reproduzidos quando necessários. Acrescenta, ainda, que é o conhecimento
que a pessoa tem de si mesma e do outro, sua flexibilidade diante do diferente,
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sua adaptabilidade diante das mudanças e do novo que se renova a cada
instante, sua pró-atividade, sua capacidade de se comunicar assertivamente e
sua conduta ética e ecológica é que o torna mais competitivamente
diferenciado. Diz que conhecer as próprias emoções, dimensioná-las, saber
expressá-las, torná-las aliadas e parceiras da racionalidade, na busca dos
próprios objetivos, têm se constituído na grande novidade em termos de
capacitação para o mercado de trabalho e determinante para o aumento da
empregabilidade de qualquer profissional; que no mercado de trabalho atual, o
que torna um profissional diferenciado são as competências comportamentais e
emocionais.
Ainda, Souza apud Battistin (2012) diz que a competência
comportamental promove a salubridade psíquica, a inteligência e a saúde
emocional dentro das organizações, gerando mais qualidade de vida no
trabalho e quanto mais as companhias investirem em competência
comportamental, mais inteligência e saúde emocional terão seus
colaboradores.
Bispo (2009) diz que, a partir de entrevistas, conversas com
profissionais de Recursos Humanos e executivos dos mais variados
segmentos, foi possível identificar quinze competências comportamentais que
estão em alta no mercado:
Trabalho em equipe: hoje não se cogita mais a individualidade nas
organizações. É preciso que o profissional saiba lidar com seus pares
para atingir, e até mesmo superar, metas e vencer desafios.
Capacidade de negociação: dialogar com os demais colaboradores é
fundamental para chegar a consensos diante de determinadas situações
que impactam diretamente no clima organizacional e até no negócio da
empresa em que se atua.
Liderança: gerir pessoas tem sido um grande desafio para as empresas,
pois o líder é quem comanda a equipe e a direciona ao alcance de
desempenho que atenda as necessidades da organização.
Comunicação: é preciso saber expressar ideias, tirar dúvidas, apresentar
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soluções para fatos que ocorrem todos os dias. Se a pessoa não
consegue vencer a barreira do "silêncio", agregará pouco ou valor algum
à empresa.
Criatividade/inovação: os profissionais devem estar preparados para lidar
com situações inesperadas. Muitas vezes, arriscar, liberar o potencial
criativo pode trazer benefícios tanto para o colaborador quanto para a
organização. Uma inovação em um processo específico pode, por
exemplo, significar uma grande economia para as finanças da empresa.
Sair do automático, deixar de "ser uma máquina programada", leva
pessoas a novas perspectivas.
Prudência: apesar de ser muito valorizado no mercado, o potencial
criativo não deve servir de "base" para a adoção de atitudes precipitadas.
Por isso, pensar duas vezes, avaliar uma proposta e ouvir a opinião do
colega de trabalho não é sinal de fraqueza, mas sim de responsabilidade.
Flexibilidade: dizer um "não" à zona de conforto. Ser capaz de aceitar as
mudanças, como também situações e comportamentos antagônicos
possibilita o amadurecimento do profissional.
Otimismo: é indispensável não se entregar diante do primeiro obstáculo
que surge. O pessimismo afeta o colaborador e se não for trabalhado,
pode ser absorvido por outros membros da equipe. Uma situação assim
compromete o desempenho e o clima organizacional.
Assertividade: uma pessoa assertiva é hábil para expressar
posicionamentos, ideias e até mesmo suas emoções. Ao ser assertivo, o
indivíduo defende seus direitos e respeita os dos colegas. Aprende a dizer
não, com argumentos que revelam profissionalismo. Através da
assertividade é possível evitar conflitos desnecessários que geralmente
afetam negativamente a rotina corporativa.
Ética: uma empresa que deseja ser competitiva precisa contar com
profissionais éticos e que valorizem a integridade. A ética é um dos pré-
requisitos para a adoção da Responsabilidade Social nas organizações.
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Valorização da qualidade de vida: trabalhar, trabalhar, trabalhar e se
tornar um workaholic (viciado no trabalho) é um indicador preocupante
para as empresas. O profissional deve ter consciência de que a melhoria
da qualidade de vida deve estar presente dentro e fora dos muros da
companhia que atua.
Visão holística: olhar para a organização e suas responsabilidades
através de um contexto amplo, afinal não se concebe mais a possibilidade
de um profissional ficar alheio ao que ocorre ao seu redor. Com a
Tecnologia da Informação, o conhecimento é disseminado em uma
velocidade cada vez maior.
Compartilhamento de conhecimento: o profissional não deve temer a
disseminação do conhecimento com seus pares. Cada vez que se
transmite uma experiência, também se assimila algo. Quando não se
domina um determinado assunto ou técnica, é necessário buscar
respostas com os pares.
Autodesenvolvimento: para aprimorar suas competências, o colaborador
não deve esperar apenas a iniciativa da organização. Ele também é
responsável pelo seu desenvolvimento e precisa buscar ferramentas que
agreguem valor como leituras de livros, revistas direcionadas às suas
atividades. O autodesenvolvimento não está atrelado apenas ao
conhecimento técnico. É aconselhável conhecer a si próprio e ler sobre os
mais diversos assuntos, mesmo os que não estejam ligados diretamente
ao negócio da organização.
Intuição: em determinadas situações, o colaborador precisa utilizar a
intuição para desenvolver novas propostas que agreguem valor ao
negócio. Essa competência faz parte dos processos mentais normais.
Pode ser considerada como sendo a percepção que o indivíduo tem
frente a uma determinada situação, sem a utilização do raciocínio lógico.
Através da intuição pode-se adquirir e colocar em prática conhecimentos
e informações.
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Segundo Pereira S. (2011), algumas competências comportamentais
são natas, enquanto outras devem ser desenvolvidas, não dependendo
exclusivamente do conteúdo a ser aprendido, e, sim, muito mais da postura e
atitude do indivíduo.
Carlos Alberto Simões Barreiro, diretor executivo da Tailor Made
Consulting, afirma que fica difícil definir quais características pessoais tornam
um profissional atrativo para o mercado de trabalho, pois elas devem variar
muito de acordo com o estilo da empresa. Porém, cita algumas competências
básicas que, segundo ele, todos os profissionais devem se atentar: buscar
aprender continuamente; ser positivo, com atitudes otimistas; saber se
relacionar, deixar de ser individualista; buscar equilíbrio; e procurar ser
sinérgico, segundo cita Kernchen (2009).
Nos dias de hoje, trabalhadores considerados excelentes tecnicamente
podem ser demitidos pela falta de competências comportamentais. A maior
causa de perda de emprego, atualmente, são as deficiências comportamentais
e não as técnicas. Borges (2012) relata que, segundo reportagem da revista
Você S/A, 87% das demissões hoje em dia são por problemas
comportamentais e apenas 13% por problemas técnicos.
Lima (2008) destaca que segundo estudos realizados pelo psicólogo
Daniel Goleman, autor do livro “A Inteligência Emocional”, 90% da diferença
entre as pessoas que obtém grande sucesso pessoal e profissional e aquelas
com desempenho apenas mediano se deve a fatores relacionados a
competências comportamentais, mais do que às habilidades aprendidas na
escola. Ele, ainda, diz que o conjunto dessas competências é o que se pode
chamar de Inteligência Emocional, que conta com cinco componentes
principais:
Autopercepção – capacidade das pessoas conhecerem a si próprias, em
termos de seus comportamentos frente às situações de sua vida social e
profissional, além do relacionamento frente às situações de sua vida
social e profissional, além do relacionamento consigo mesmo.
24
Autocontrole – capacidade de gerir as próprias emoções, seu estado de
espírito e seu bom humor.
Automotivação – capacidade de motivar a sim mesmo, e realizar as
tarefas e ações necessárias para alcançar seus objetivos, independente
das circunstâncias.
Empatia – habilidade de comunicação interpessoal de forma espontânea
e não verbal, e de harmonizar-se com as pessoas.
Práticas sociais – capacidade de relacionamento interpessoal e de
trabalho em equipe.
Pereira G. (2011) ressalta que, embora atualmente espera-se que o
profissional seja, também, competente em termos comportamentais, não
significa que o domínio técnico/profissional não seja importante, apenas não
mais representa o diferencial competitivo de outrora.
Compreendido um pouco mais sobre competência e competência
comportamental, serão abordadas as variáveis do Comportamento
Micro-organizacional, que foca o indivíduo, na buscar de responder se é
possível desenvolver competências comportamentais. Mas antes, para melhor
entendimento, o próximo capítulo abordará o Comportamento Organizacional.
25
CAPÍTULO III
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A compreensão do comportamento organizacional é fundamental para
o bom funcionamento da organização em todos os seus aspectos, bem como
um fator importante para obtenção de uma gestão eficaz, valorizando os
aspectos individuais e organizacionais como um todo.
“Comportamento Organizacional é o estudo do comportamento
humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a organização em
si”. (DUBRIN, 2003, p.2).
Chiavenato (1994) explica que se refere ao estudo de indivíduos e
grupos atuando em organizações. Preocupa-se com a influência das pessoas e
grupos sobre as organizações e, vice-versa, ou seja, com a influência das
organizações sobre as pessoas e grupos. Está relacionado com as ações das
pessoas no trabalho em organizações, com o comportamento individual e com
o comportamento grupal. Enfatiza que é uma área do conhecimento humano
vital para a compreensão do funcionamento das organizações. (CHIAVENATO
apud CHIPENEMBE, 2007).
As principais metas ou objetivos do Comportamento Organizacional
são explicar, prever e controlar o comportamento. Robbins (2004), explica
esses objetivos da seguinte forma:
Explicar ocorre após o acontecido, por isso, está empregado no sentido
de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar
daquela maneira.
Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do
comportamento permite se antecipar ao tipo de comportamento que
possa ser apresentado diante de uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de
reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.
26
Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do
comportamento humano, na medida em que esse controle não deve ser
manipulativo ou ferir a liberdade individual. Deve-se utilizar o controle de
forma ética e assim permitir o entendimento, por exemplo, de como fazer
para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho. (ROBBINS
apud BRANDÃO, 2012).
DuBrin (2003) diz que para explicar, prever e controlar, os especialistas
em comportamento organizacional precisam coletar informações
sistematicamente e conduzir pesquisas; que os métodos de coleta de dados
mais usados são: levantamentos, entrevistas e observações diretas de
comportamento; que os métodos de pesquisa largamente usados são: estudos
de casos, experimentos de laboratórios, experimentos de campo (ou estudos) e
a meta-análise, que é a combinação dos resultados de um grande número de
estudos.
Na história do Comportamento Organizacional, DuBrin (2003)
considera três desenvolvimentos importantes, que são: os estudos de
Hawtorne, o movimento das Relações Humanas e a abordagem contingencial à
administração e à liderança.
Os estudos de Hawtorne são identificados por muitos acadêmicos
como o verdadeiro início da abordagem comportamental para a administração.
Sua principal contribuição foi despertar o interesse sobre o fator humano nas
organizações. Porém, têm sido criticados como desprovidos de rigor científico.
Esses estudos consistiram de pesquisas realizadas entre 1924 e 1927 em
Hawthorne, Chicago. Nessas pesquisas foram descobertas que as condições
materiais de trabalho, embora importantes, não tinham tanta influência sobre a
produção quanto os aspectos sociais, psicológicos e humanos das relações
dos trabalhadores com seus empregadores. Identificaram o fenômeno que
passou a ser conhecido como efeito Hawthorne, que é uma tendência das
pessoas se comportarem-se de forma diferente quando estão recebendo
atenção, porque elas respondem às exigências da situação.
O movimento das relações humanas se baseou na crença de que
existe uma conexão importante entre as práticas gerenciais, morais e
27
produtividade. Para esse movimento, os trabalhadores trazem várias
necessidades sociais para o trabalho, e no desempenho de suas funções,
normalmente, tornam-se parte de vários grupos de trabalho. Muitas desses
grupos proporcionam satisfação para algumas se suas necessidades. E os
gerentes têm o desafio de reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a
poderosa influência que os grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade
individual e organizacional. Outro tema desse movimento foi a forte crença na
alta produtividade dos trabalhadores, se posto em ambiente de trabalho
adequado. A pedra fundamental do movimento foi à análise de Douglas
Mcgregor sobre as suposições que os gerentes fazem sobre a natureza
humana, que consistiu na teoria X e Y, surgida na década de 50, sendo que a
teoria X consiste em suposições negativas e a teoria Y, em suposições
positivas.
A abordagem contingencial à administração e à liderança teve início na
década de 1960 e apresenta a visão de que poucos conceitos interdisciplinares
podem ser aplicados em todos os casos. As situações são muito mais
complexas do que podem parecer inicialmente, e as diferentes variáveis podem
exigir abordagens comportamentais distintas. Diferentes situações requerem
práticas comportamentais diferenciadas para a obtenção da maior eficácia
possível.
O Comportamento Organizacional apresenta características próprias e
marcantes enumeradas por Chiavenato (1994):
É uma disciplina científica aplicada: está ligado a questões práticas no
sentido de ajudar pessoas e organizações a alcançar níveis elevados de
desempenho. Sua aplicabilidade está em, simultaneamente, buscar
aumentar a satisfação das pessoas no trabalho e elevar os padrões de
competitividade e de sucesso da Organização.
Adota uma abordagem contingencial: procura identificar as diferentes
situações organizacionais para que se possa lidar com elas e extrair o
máximo proveito delas. Utiliza abordagem situacional, já que não existe
uma única e exclusiva maneira de lidar com as organizações e com as
pessoas. Tudo depende das circunstâncias, e nada é fixo ou imutável.
28
Utiliza métodos científicos: desenvolve e testa empiricamente hipóteses e
generalizações sobre a dinâmica do comportamento nas organizações.
Seus fundamentos se baseiam em uma metodologia científica de
pesquisa sistemática.
Ajuda a lidar com as pessoas nas organizações: as organizações são
entidades sociais, pois são constituídas de pessoas. O objetivo básico é
ajudar as pessoas e organizações a se entenderem cada vez melhor. É
fundamental tanto para os administradores, como para qualquer pessoa
que pretenda ser bem sucedida dentro ou fora das organizações.
Recebe contribuições de várias ciências comportamentais, como:
Ciências Políticas: conceitos sobre poder, conflito e política
organizacional etc.;
Antropologia: conceitos sobre cultura organizacional, análise
cultural, valores e atitudes;
Psicologia: conceitos sobre diferenças individuais, personalidade,
sensação, motivação, aprendizagem etc.;
Psicologia Social: conceitos sobre grupo, dinâmica de grupo,
interação, liderança, comunicação, atitudes, tomada de decisão
grupal etc.;
Sociologia: conceitos sobre status, prestígio, poder e conflito etc.;
Sociologia Organizacional: conceitos sobre teoria organizacional,
dinâmica organizacional etc.
Está intimamente relacionado com vários campos de estudo, como a
teoria das organizações, o desenvolvimento organizacional e a gestão de
pessoas ou administração de recursos humanos. (CHIAVENATO apud
CHIPENEMBE, 2007).
Ainda, segundo Chiavenato (1994), o Comportamento Organizacional
não é totalmente visível, constituindo um de seus desafios. Existem aspectos
visíveis e superficiais, como as estratégias adotadas pela organização, a
fixação de objetivos globais a serem alcançados, as políticas e os
29
procedimentos adotados, a estrutura organizacional, a autoridade formal e
cadeia de comando e a tecnologia utilizada. Mas, também, existem aspectos
invisíveis e profundos, como percepções e atitudes individuais, normas grupais,
interações informais e conflitos interpessoais e intergrupais que são dificilmente
percebidos nas organizações, mas que dinamizam e influenciam o
comportamento de pessoas e grupos. (CHIAVENATO apud CHIPENEMBE,
2007).
Almeida (1995) diz que existem dois tipos de fatores que determinam
o comportamento das pessoas. Os fatores macro e os fatores micro. Os fatores
macro são resultantes do processo de socialização e têm grandes influencia no
comportamento das pessoas e nas relações que estabelecem com os outros.
São considerados fatores macro: cultura, classe social, família, amigos,
instituições, experiências e leituras. Os fatores micro são influenciados pelos
fatores macro e são os que determinam diretamente o comportamento. São
considerados fatores micro: valores, crenças, atitudes, emoções, competências
e motivação. (CHIAVENATO apud CHIPENEMBE, 2007).
Ao final da década de noventa, segundo Wagner III e Hollenbeck
(1999), surgiu outra proposta de análise para o Comportamento
Organizacional, com configuração em três níveis: o Comportamento Micro-
organizacional, o Comportamento Meso-organizacional e o Comportamento
Macro-organizacional.
O Comportamento Macro-organizacional tem seu estudo voltado à
empresa como um todo, sua estrutura, cultura, valores, políticas e capacidade
de mudança e adaptação. Tem marcantes contribuições da Antropologia,
Ciência Política e Sociologia.
O Comportamento Meso-organizacional foca o estudo das relações
entre os indivíduos, envolvendo os processos de liderança e influência, os
grupos e equipes de trabalho, os conflitos e os processos de negociação, os
processos de comunicação, as relações de poder e a política organizacional.
Sua compreensão teórica é oferecida por postulados da Antropologia,
Sociologia e Psicologia Social.
30
O Comportamento Micro-organizacional estuda os aspectos
psicossociais do indivíduo e as dimensões de sua atuação no contexto
organizacional. Tem contribuições teóricas acentuadas da Psicologia.
(WAGNER III e HOLLENBACK apud CHIPENEMBE, 2007).
No próximo capítulo, esse nível do Comportamento Organizacional
será mais bem abordado.
31
CAPÍTULO IV
COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL
O Comportamento Micro-organizacional foca seu estudo no indivíduo
dentro da organização, pressupondo que para entender o comportamento
organizacional faz-se necessário compreender o indivíduo e suas diferenças,
bem como sua interferência no comportamento da organização.
Segundo Chiavenato (2002), para que se estabeleça um processo de
interação entre pessoas e organização, as pessoas devem ser vistas, como:
seres humanos, dotadas de personalidade própria, com uma história particular e
diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a
adequada gestão dos recursos organizacionais; ativadoras inteligentes de
recursos organizacionais; fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e
não como meros recursos da organização; parceiras da organização, capazes de
conduzi-la a excelência e ao sucesso. (CHIAVENATO apud BRANDÃO 2012).
A seguir serão apresentadas algumas variáveis do Comportamento
Micro-organizacional, importantes para a compreensão do indivíduo dentro, e
também fora, das organizações.
4.1. Personalidade
Soto (2002) diz que o ser humano pode ser estudado a partir de três
pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como
indivíduo é um complexo organismo vivo, com uma essência biológica e física.
Como pessoa é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar racional, o que
o distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade, ele é
diferenciado de qualquer outro indivíduo dentro do grupo. (SOTO apud
BRANDÃO, 2012).
32
A palavra personalidade vem do latim persona, que originalmente se
referia à máscara usada pelo ator quando subia ao palco para desempenhar
seu papel.
O termo personalidade conta com variadas definições, porém a mais
comum diz respeito à combinação de atributos, traços e características que
fazem da pessoa um indivíduo singular. DuBrin (2003) acrescenta que “refere-
se aos padrões de comportamento persistentes e duráveis de um indivíduo,
expressados numa grande variedade de situações.” (p. 37).
Ainda, segundo DuBrin (2003), a maneira de andar, de falar, aparência,
conversa, criatividade e características contribuem para a personalidade, que
pode ser vista como a essência de cada pessoa. O autor diz, também, que a
maioria dos fracassos nos cargos não é atribuída à inteligência da pessoa ou à
competência técnica, mas a certas características de personalidade.
As origens ou o que determina a personalidade de uma pessoa são
divergentes. Alguns estudiosos dizem que a personalidade é determinada por
fatores genéticos e não podem ser modificados. Outros defendem a ideia de
que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. Soto
(2002) informa que pesquisadores apontam como chaves determinantes da
personalidade, a hereditariedade e o ambiente, e que posteriormente foi
introduzido outro fator, a situação, como agente importante capaz de moldar a
personalidade. (SOTO apud BRANDÃO, 2012).
Schermerhorn et al. (2008) considera que a hereditariedade estabelece
os limites de quanto as características da personalidade podem ser
desenvolvidas e o ambiente determina o desenvolvimento dentro desses
limites. (SCHERMERHORN apud BRANDÃO, 2012).
Com a finalidade de explicar as diferenças individuais, estudiosos
desenvolveram várias abordagens, das quais serão descritas: o Modelo Big
Five, o Sistema Myers-Briggs e o Human Dynamic.
33
Modelo Big Five
O modelo Big Five consiste em cinco grandes traços de personalidade
identificados, que são fundamentais e relevantes para análise do
comportamento humano no trabalho. Griffin e Moorhead (2006) apuraram e
explicam esses traços:
Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As
pessoas muito sociáveis tendem a ser gentis, cooperativas,
compreensíveis e estão mais propensas a manter melhor relação no
ambiente de trabalho.
Consciência/meticulosidade: se refere à quantidade de objetivos em que
cada um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos
objetivos de cada vez, tendem a ser mais organizados, cuidadosos,
responsáveis e disciplinados no trabalho.
Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança.
As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas,
flexíveis e seguras.
Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os
extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos
relacionamentos.
Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma
pessoa. As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a
ouvir novas ideias e a mudar de opinião a partir de novas informações.
(GRIFFIN e MOORHEAD apud BRANDÃO, 2012).
DuBrin (2003) afirma que as pessoas desenvolvem todos esses fatores
em escalas diferentes, em parte pelo ambiente em que foram criadas. Afirma,
também, que a interpretação e o significado desses fatores proporcionam
informações úteis, pois ajudam a identificar áreas para desenvolvimento
pessoal e, embora esses fatores sejam parcialmente herdados, a maioria das
pessoas pode melhorar seu desenvolvimento a partir deles.
34
Sistema Myers-Briggs
O sistema Myers-Briggs é outra abordagem para compreender as
personalidades nas organizações. É uma ferramenta que auxilia no processo
de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da
organização. Foi elaborado por Katharine Briggs e Isabel Briggs, a partir da
proposta clássica do psicanalista europeu Carl Jung, que identificou quatro
dimensões do funcionamento psicológico, explicados abaixo por Brandão
(2012):
Extroversão x introversão (quanto à direção da energia): os extrovertidos
são orientados para o mundo exterior. Os introvertidos, para o mundo
interior e preferem o recolhimento.
Pensamentos x sentimento (quanto ao modo de decisão): as pessoas que
têm o estilo pensamento tomam decisões de forma racional, lógica,
objetiva e neutra. Aquelas que têm o estilo sentimento baseiam suas
decisões em sentimentos e emoção.
Sensação x intuição (quanto ao tipo de informação percebida): os
indivíduos voltados para a sensação têm preferência por informações
concretas e focam nos detalhes. Os voltados à intuição, por informações
abstratas e visão de conjunto, concentrando-se em temas mais amplos.
Julgamento x percepção (quanto ao modo de lidar com situações do
mundo exterior): as pessoas do tipo julgamento gostam de terminar
tarefas e preferem tomar decisões. As, do tipo percepção gostam do
processo de elaboração e buscam maior número de informações.
Segundo Brandão (2012), todas as pessoas têm um pouco das quatro
dimensões, embora se sintam mais à vontade e passem mais tempo em uma
delas,
Jung apud Brandão (2012) considerou que os polos de cada uma das
quatro dimensões indicam preferências e facilidades para realizar
determinadas atividades, mas quando os problemas exigem aptidões diferentes
daquelas que as preferências escolheriam, faz-se necessário ativar e
35
desenvolver o potencial menor, chamado de sombra, segundo a teoria
denominada de Teoria da Sombra.
A combinação das quatro dimensões resulta em dezesseis tipos de
personalidade e é utilizado como teste para identificar o tipo de personalidade,
estilo de comunicação e preferência de interação, conhecido como Teste
Indicador de Tipos Myers Briggs ou Myers-Briggs Type Indicator – MBTI, usado
por muitas organizações. (BRANDÃO, 2012).
Alguns autores preferem modelos baseados em combinações de
apenas duas dimensões. Jung apud DuBrin (2003) explica que o estilo
cognitivo das pessoas, ou seja, os processos mentais usados por elas para
perceber e fazer julgamentos com base na informação é determinado pela
forma como as pessoas coletam e como avaliam as informações. Esses dois
processos de coleta e avaliação das informações são combinadas para
produzir uma classificação de quatro vias de estilos cognitivos ou de solução
de problemas, que são:
Sensorial/pensante: decidido, confiável, alerta para os detalhes.
Intuitivo/pensante: criativo, progressista, perceptivo.
Sensorial/sensível: pragmático, analítico, metódico, consciencioso.
Intuitivo/sensível: interessante, orientado para pessoas, solícito.
Brandão (2012) alerta que o conhecimento dessas abordagens e seus
fatores são importantes, pois permitem compreender melhor o comportamento
das pessoas, podendo influenciar no comportamento organizacional, porém
deve-se tomar o cuidado para não rotular as pessoas, pois por mais científicos
que sejam as informações, como se tratam de pessoas, podem ocorrer
imprecisões, bem como outros fatores, também, podem interferir no
comportamento.
Human Dynamic
Seagal e Horne (1998) explicam que Human Dynamics é um corpo de
trabalhos, desenvolvido por eles, baseado em investigações realizadas desde
1979 e que envolveram mais de 40.000 pessoas, representando mais de 25
36
culturas nacionais. Esses trabalhos consistiram em descobertas sobre o
funcionamento sistêmico das pessoas e seu potencial de desenvolvimento,
tanto no plano individual como no coletivo. Nesses trabalhos, observaram que
as pessoas podem ser agrupadas em sistemas de funcionamento diferentes,
denominados de Dinâmicas de Personalidade. Cada sistema pode ser
representado por três princípios básicos: mental, emocional e físico. Todas as
pessoas possuem cada um desses princípios, e seus atributos estão ativos em
graus e combinações diferentes em cada pessoa. Abaixo algumas
características desses princípios:
Princípio Mental: está associado às atividades da mente e é expresso
pelas capacidades pessoais de pensamento lógico, objetividade, visão do
todo, planejamento estratégico, estabelecimento de valores e princípios,
manutenção do foco e criação de estrutura. Fornece o primeiro passo
para qualquer realização significativa. As pessoas com um princípio
mental bem desenvolvido direcionam suas ações com imparcialidade,
perspectiva, clareza de visão, valores e princípios bem definidos,
enquanto se concentram no longo prazo. Principais atributos: raciocínio,
objetividade, antevisão, visão global, estrutura, valores.
Princípio Emocional: é o princípio do relacionamento e da conexão. É a
parte do ser humano que conhece e valoriza o mundo dos sentimentos,
em si próprio e nos outros, que necessita e oferece comunicação, que
sabe como colaborar e organizar e, também, é a parte da imaginação
criativa que acessa a vida interior e conecta as coisas de novas maneiras.
Uma pessoa com o principio emocional bem desenvolvido é consciente
de seus próprios sentimentos sem ser dominada por eles; expressa esses
sentimentos adequadamente; é comunicativa e empática; e constrói
relacionamentos positivos com outras pessoas. É autoconsciente, bem
organizada, flexível, criativa e capaz de encontrar o meio termo entre
desfrutar da diversidade da vida e manter o foco. Principais atributos:
sentimento, subjetividade, relacionamento, comunicação, organização,
imaginação criativa.
Princípio Físico: está associado com o corpo e com a tradução do que
37
pensa e sente em ações. É a parte pragmática das pessoas, expressa
através do fazer, realizar, materializar. As pessoas com esse princípio
bem desenvolvido têm uma forte afinidade com a vida em grupo e
cooperação, são confiáveis e produtivas e executam suas tarefas com
competência ou delegam-nas responsavelmente, asseguram que as
ideias sejam materializadas em ações eficazes em qualquer projeto,
criando sistemas para a realização dos objetos originais, são muito bem
sintonizadas com seus instintos e com o mundo sensorial, mas não são
dominadas por eles. Por possuírem um senso inato de natureza sistêmica
das coisas, e por experimentarem de tudo (inclusive elas mesmas) é, ao
mesmo tempo, um todo e parte de um todo maior. Normalmente, se
sentem responsáveis pelo bem-estar de qualquer sistema no qual se
vejam envolvidas. Principais atributos; realização, execução,
concretização, experiência sensorial, praticidade e experiência sistêmica.
Quando esses princípios mental, emocional e físico são desenvolvidos
e integrados, os indivíduos funcionam bem, e são capazes de pensar com
clareza, relacionar-se com empatia e expressar seus sentimentos em termos
de ações práticas. No entanto, quando um, ou mais, dos princípios não é
desenvolvido ou integrado, o resultado é o desequilíbrio funcional, a falta de
inteireza e uma relativa ineficácia em certas áreas da vida. Esse desequilíbrio
não é raro. Todos tendem a favorecer um ou dois princípios, em detrimento de
outro.
Embora, todas as pessoas possuem as dimensões mental, emocional e
física, elas são organizadas de tal forma que um desses três princípios
predomina como central em seu funcionamento e um dos outros dois, como
secundário. O princípio central determina como uma pessoa processa
informações (linearmente, lateralmente ou sistematicamente). O secundário é
fortemente relacionado à que tipo de informação é processado. Algumas
pessoas são centradas mentalmente (na razão), outras emocionalmente (nas
relações) e outras fisicamente (na prática). As combinações desses três
princípios resultam em nove dinâmicas da personalidade: mental-mental,
38
mental-emocional, mental-físico, emocional-mental, emocional-emocional,
emocional-físico, físico-mental, físico-emocional e físico-físico.
Dessas nove dinâmicas de personalidade, cinco, constituem a vasta
maioria da população ocidental: mental-físico (5%); emocional-mental (25%);
emocional-físico (55%); físico-mental (10%) e físico-emocional (5%).
Cada um desses sistemas é caracterizado pelas formas próprias pelas
quais as pessoas processam informações, comunicam-se, relacionam-se com
outras, aprendem, solucionam problemas, mantêm a saúde e se estressam.
Elas se diferem profundamente em como funcionam. Abaixo, algumas
características dessas cinco dinâmicas de personalidade:
Mental-físico: objetivo, focalizado, calmo, confiável, preciso, consistente,
independente, embora respeite o princípio da unidade, clareza de visão,
perspectiva de longo prazo, raciocínio lógico, atenção a detalhes,
raramente expressa sentimentos, sentimentos subordinados às tarefas,
usa palavras com cuidado, dificuldade para conectar-se pessoalmente
com outras pessoas. Sente-se estressado quando o tempo sozinho é
insuficiente, tarefas em demasia ao mesmo tempo, tempo insuficiente
para considerações cuidadosas ou para completar tarefas e conflitos em
relação a valores pessoais. Processo de aprendizagem: linear, visual,
solitário, interativo com o assunto e seletivo (o que aprende depende dos
valores e propósitos envolvidos).
Emocional-mental, também chamado de emocional-objetivo: animado,
individualista, comunicativo, intenso, criativo (ideias, modelos), relacional
(ideias, problemas, trabalho, atividades), entusiasmado, inovador,
incentivador, participativo, colaborativo, dificuldade de delegar e tomar
decisões rápidas, não muito conscientes dos próprios sentimentos,
relativamente consciente dos sentimentos dos outros, relativamente
objetivo e focalizado em ideias. Sente-se estressados por inconsciência
ou negligência das necessidades físicas, atividades repetitivas e falta de
movimento à frente. Processo de aprendizagem: lateral, diálogo, interação
com os outros, troca de ideias, solução de problemas que aceitam
respostas múltiplas, e experimentação.
39
Emocional-físico, também chamado de emocional-subjetivo: individualista,
comunicativo, empático, criativo (artístico, ajudando pessoas, novas
formas), relacional (ao fazer conexões pessoais), expressivo, sensível,
participativo, colaborativo, envolve em atividades diversas, não delega o
suficiente, verbalmente expressivo, altamente consciente de seus
sentimentos e dos outros, e personalizado. Sente-se estressado pela falta
de oportunidade para expressar sentimentos, ambiente impessoal ou
ameaçador, falta de conexão pessoal, envolvimento em atividades em
demasia, e exposição a estímulos demasiados. Processo de
aprendizagem: auditivo, lateral, caracterizado por diálogo, interação com
os outros, retém informações que tenham significado pessoal, e afetivo
(apela para as emoções).
Físico-emocional: quietude (assentamento), calmo, perseverante,
adaptável, receptível; prático, objetivo planeja detalhadamente,
cooperativo, pensa e resolve problemas sistemicamente, traz
estabilidade, delega tarefas com facilidade, processa muitas informações,
mas precisa de tempo para chegar a decisões, serve às necessidades de
outros, confiável, pode precisar de ajuda para expressar sentimentos e
trocas pessoais. Sente-se estressado por dados fatuais insuficientes,
sobrecarga de dados e recordações acumuladas, tempo insuficiente para
processar dados e dar respostas. Processo de aprendizagem: sistêmico,
interativo com a tarefa, trabalha com dados detalhados e abrangentes,
extenso processamento interno, experiência e “mão-na-massa”, e
absorção ao longo do tempo.
Físico-mental: comedido; “pé-no-chão,” calmo resistente, adaptável,
objetivo, receptivo, prático, eficiente, cooperativo, leva em consideração o
todo, tende a delegar tarefas com facilidade depois que planos iniciais
tenham sido estruturados, processa muitas informações e pode precisar
de tempo para chegar a decisões, serve às necessidades de outros,
acolhedor, confiável, comunicador, largamente focado na praticidade,
necessita de ajuda para expressar sentimentos e para fazer conexões
40
pessoais. Sente-se estressados por acúmulo de informações e de
lembranças (pode levar a males físicos), tempo insuficiente para
processar informações e construir respostas, tempo sozinho insuficiente
(especialmente na natureza, para reconectar com o ritmo interno natural),
imersão incessante no ritmo mental rápido, comunicação carregada
emocionalmente. Processo de aprendizagem: sistêmico, interativo com a
tarefa, absorve muitos dados com detalhes consideráveis, processamento
interno, baseado na experiência (cinestésico).
Os autores enfatizam que as dinâmicas de personalidades são
sistemas vivos capazes de desenvolvimento infinito. Não colocam as pessoas
“dentro de uma caixa”, em construções teóricas estáticas. Segundo os autores,
qualquer um pode expandir a expressão de suas capacidades mental,
emocional, e física, porém, cada dinâmica de personalidade segue um
desenvolvimento que lhe próprio. O nome de cada dinâmica de personalidade
reflete os dois princípios mais naturalmente integrados no consciente e no
comportamento da pessoa. O terceiro princípio está ativo em cada pessoa,
mas frequentemente não é conscientemente integrado aos outros dois, mas
por estar presente, mesmo que de forma discreta e quase imperceptível, é
possível desenvolvê-lo.
Os autores reforçam que conhecer a dinâmica de personalidade das
pessoas é saber muito sobre seus processos e caminhos de crescimento
fundamentais, e que a falta de consciência das diferenças sistêmicas das
pessoas têm causado muitos desentendimentos, conflitos e fracassos nos
relacionamentos, nos trabalhos em equipe e nos aprendizados.
4.2. Valores
Valores são convicções básicas de que um modo específico de
conduta é individual ou socialmente preferível a um modo oposto, segundo
Rampazo (2010).
Ainda segundo essa autora, os valores costumam ser relativamente
estáveis e duradouros. Eles podem sofrer mudança, por meio do processo de
41
questionamento de valores, ao chegar à conclusão de que certas convicções
básicas não são mais aceitáveis.
DuBrin (2003) diz que valor refere-se à importância que a pessoa dá a
algo que serve como orientação para agir; que muitos valores são adquiridos
bem cedo, por volta dos quatro anos; e que eles são aprendidos muitas vezes
por meio da modelagem (imitação), comunicação de atitudes declaradas ou
não e por meio da religião.
Rampazo (2010) enumera os seguintes tipos de valores:
Valores terminais: estados finais desejáveis de existência, ou seja,
objetivos que uma pessoa gostaria de alcançar durante a sua vida.
Valores instrumentais: modos de comportamento preferíveis ou meios
para alcançar os valores terminais.
Para Robbins (2008), os valores representam convicções básicas que
contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que a pessoa acredita
ser correto, bom ou desejável, e aponta dois tipos de atributos: de conteúdo
(determina que um modo de conduta é importante) e de intensidade (determina
o quanto é importante). (ROBBINS apud BRANDÃO, 2012).
Brandão (2012), afirma que os valores sofrem uma forte influência da
cultura e variam de cultura para cultura, e que as pessoas, ao entrarem em
uma organização, levam consigo seus valores e isso influencia na forma de ver
e de lidar com as situações. Diz, ainda, que os valores são importantes no
estudo do comportamento organizacional, porque estabelecem a base para a
compreensão das atitudes e da motivação, além de influenciarem na
percepção.
4.3. Atitude
“Atitude é uma predisposição de reação que exerce uma influência
frente à resposta de uma pessoa à outra, a uma coisa, a uma ideia ou a uma
situação.” (DUBRIM, 2003, p.63).
42
Rampazo (2010) observa que as atitudes são menos estáveis que os
valores. Se não estiverem muito arraigadas, serão possíveis de mudança por
meio de treinamento, educação e comunicação.
De acordo com Robbins (2008), as atitudes são afirmações avaliadoras
favoráveis ou desfavoráveis, e algumas delas são aprendidas por meio da
família, da cultura, mas, na grande maioria, são desenvolvidas por meio de
experiências vividas e por meio de observações. Possuem três componentes:
Cognição: é a crença e o conhecimento sobre um estímulo e avaliação
que se faz do mesmo. Exemplo: “discriminar é errado” é uma afirmação
avaliadora.
Afeto: se refere ao sentimento e às emoções. O sentimento pode
provocar resultados no comportamento.
Comportamento: diz respeito à tendência de se comportar de uma
determinada maneira. Apesar de a atitude levar a uma intenção de se
comportar, pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá
depender da situação ou circunstância.
Esse autor, ainda, coloca que as pessoas buscam consistência em
suas atitudes e seus comportamentos, de maneira que ambos pareçam
racionais e coerentes. Quando surge uma inconsistência, desencadeiam-se
forças que levam o indivíduo de volta ao estado de equilíbrio, para que as
atitudes e o comportamento voltem a ser coerentes. Essa inconsistência tem o
nome de dissonância cognitiva, conceituada por DuBrin (2003), como “a
situação na qual as peças do conhecimento, informações ou crenças mantidas
por um indivíduo são contraditórias” (p. 63). Por ser uma inconsistência, a
dissonância cognitiva gera desconforto. Um exemplo é da pessoa que fuma e
embora saiba que é prejudicial à saúde, justifica racionalmente seu ato, na
tentativa de reduzir seu conflito ou desconforto. Robbins (2008) relata que
Festinger foi quem propôs a teoria da dissonância cognitiva e segundo ele, o
desejo de reduzir a dissonância é determinado pela importância dos elementos
que a criam, pelo grau de influência que a pessoas acreditam ter sobre esses
elementos e pelas recompensas decorrentes. (ROBBINS apud BRANDÃO,
2012).
43
4.4. Percepção
Robbins (2008) conceitua percepção como o processo em que as
pessoas selecionam, organizam e interpretam informações existentes por meio
de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão), com a
finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo de ver objetos e situação.
(ROBBINS apud BRANDÃO, 2012).
DuBrin (2003) nota que a percepção de um estímulo ou de um evento
depende das emoções, necessidades, atitudes e motivos da pessoa e não
reflete a realidade objetiva. As pessoas veem o mundo da forma como foram
condicionadas a vê-lo. Quando elas descrevem o que veem, estão
descrevendo a elas mesmas, suas percepções e paradigmas.
Importante ressaltar, também, é como as pessoas percebem as causas
do comportamento em si mesmas e nos outros. Segundo DuBrin (2003), esse
aspecto da percepção diz respeito à teoria da atribuição, que é o processo pelo
qual as pessoas atribuem causas ao comportamento que observam após
coleta de informações sobre três dimensões do comportamento: consenso
(comparação entre pessoas), distinção (comparação entre tarefas) e
consistência (estabilidade das tarefas ao longo do tempo).
Ainda, segundo DuBrin (2003), uma extensão lógica da teoria da
atribuição é a linha de controle, maneira pela qual as pessoas encaram a
causalidade de suas vidas. Algumas pessoas têm uma linha de controle interna
e outras, externa. Com uma linha de controle interna, as pessoas percebem
seus resultados controlados internamente e sentem, geralmente, no controle de
suas vidas; sentem que criam suas próprias oportunidades e são mais
autoconfiantes, amadurecidas e responsáveis. Com uma linha de controle
externa, as pessoas percebem que muito do que lhes acontecem são
controladas pelas circunstâncias e atribuem partes de seus sucessos ou
fracassos à sorte.
O processo perceptivo, por ser pessoal, pode ser influenciado por
vários fatores e sofrer distorção, que é o fenômeno pelo qual se transforma a
realidade para que ela se adapte a cultura, crença, valores e até mesmo às
44
impressões e intenções momentâneas do indivíduo, segundo Brandão (2012),
que enumera os seguintes tipos de distorções de percepção:
Percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam,
a partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses.
Efeito de halo: impressão da pessoa, a partir de uma só característica.
Projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa.
Estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do
grupo ao qual pertence.
Efeito de contraste: avaliação da pessoa, a partir de comparação.
Segundo Soto (2002), os fatores que levam o indivíduo a moldar ou
distorcer a percepção são:
Fatores do observador: são fatores internos, como atitudes, motivação,
interesse, experiência, expectativa, emoção, crenças e valores. A forma
como se observa e interpreta uma situação, objeto ou pessoa está
intimamente ligada a esses fatores.
Fatores da situação: refere-se ao momento, ambiente de trabalho e
ambiente social. O conceito que cada pessoa tem de si mesma, ou seja,
sua autopercepção influencia fortemente a forma como ela vê os objetos
e as pessoas. A percepção, também, pode variar de acordo com as
relações que a pessoa mantem com o trabalho que desenvolve e em
como lida com os seus sucessos e fracassos.
Fatores do alvo: são fatores externos, como novidade, sons, movimento,
tamanho, tempo, semelhança e proximidade. Esses fatores interferem na
percepção, por estarem sempre relacionados a uma situação. (SOTO
apud BRANDÃO, 2012).
Em razão das possíveis distorções, torna-se prudente ter cuidado ao
julgar os outros, a fim de não cair em erros de julgamento. Brandão (2012)
aponta algumas medidas que podem ser adotadas, a fim de melhorar a
capacidade de percepção e minimizar as distorções: aumentar a frequência de
observações e em situações diferenciadas; coletar percepções de outras
45
pessoas, buscando o aumento de informações e confirmando ou não a sua
percepção; estar consciente das distorções perceptivas; estar consciente da
administração da impressão de si mesmo e dos outros; ter consciência de que
as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas se
percebem e interpretam as suas percepções.
4.5. Habilidade Mental
A habilidade mental, ou inteligência, é uma das principais fontes de
diferenças individuais que afetam o desempenho e o comportamento no cargo.
DuBrin (2003) considera que “inteligência é a capacidade de adquirir e
aplicar conhecimentos, incluindo a solução de problemas” (p.32). Ele comenta
que há controvérsias de quão apuradamente e de maneira justa a inteligência
pode ser mensurada. Argumenta-se, por exemplo, que os testes de inteligência
discriminam pessoas ambientalmente em desvantagens. Outro aspecto
controvertido é a influência relativa da hereditariedade e do ambiente sobre a
inteligência. Alguns acreditam que a inteligência é, na maior parte, produto dos
genes, enquanto outros acreditam que a forma pela qual a pessoa foi criada é
o fator principal. Hans j. Eyenck, grande autoridade no campo da inteligência e
personalidade, segundo DuBrin (2003), concluiu que um grande componente
da atividade mental pode ser herdado. O outro argumento de que o ambiente é
o responsável principal pela inteligência, gira em torno de provas de que, se
colocadas num ambiente enriquecido, a maioria das pessoas pode aumentar
seus pontos em testes de inteligência. Dessa forma, a capacidade mental pode
ser melhorada pelo estímulo do ambiente, dando aos empregados ampla
oportunidade de melhorar mentalmente e aumentar suas habilidades
intelectuais.
A inteligência consiste em muitos componentes. Uma das perspectivas,
segundo DuBrin (2003), é que a inteligência inclui um fator geral “g” juntamente
com fatores especiais “e” que contribuem para a habilidade de resolver
problemas. O fator “g” representa um fator cognitivo geral que se alastra por
quase todos os tipos de capacidades mentais. Está associado ao bom
46
desempenho escolar, sucesso em treinamentos, desempenho no trabalho,
prestígio ocupacional, realização nas ocupações e acontecimentos sociais.
Esse fator explica por que algumas pessoas se saem tão bem em muitas
tarefas mentais diferentes. Fatores “e” contribuem para a atitude mental geral.
Foram identificados os seguintes fatores “e”: compreensão verbal, fluência
verbal, numérica, espacial, memória, velocidade perceptiva e raciocínio
indutivo.
DuBrin (2003), ainda, salienta que a fim de contornar a ideia de que a
inteligência envolve em grande parte a habilidade de resolver problemas
abstratos, foi proposta a teoria triárquica da inteligência. Essa teoria sustenta
que a inteligência é composta de três subtipos diferentes:
Analítica: é a tradicional, necessária para resolver problemas difíceis no
raciocínio abstrato e para que se tenha bom desempenho na maioria dos
assuntos escolares.
Criativa: necessária para a imaginação e combinação de coisas de
maneira inovadora.
Prática: adaptação ao ambiente para se adequar às necessidades. É um
contribuinte maior para que se adquira experiência. Explica por que uma
pessoa que teve dificuldades na escola pode ser bem sucedida nos
negócios, política ou artes visuais.
Outra abordagem para compreender a natureza diversificada da
capacidade mental é a teoria das inteligências múltiplas, desenvolvida por
Howard Gardner. Essa teoria, segundo DuBrin (2003) considera que as
pessoas sabem e compreendem o mundo de maneiras bastante diferentes;
que as pessoas possuem, em graus variados, oito inteligências ou faculdades:
linguística, lógico-matemática, musical, espacial, cinemática corporal,
intrapessoal, interpessoal e naturalista; e que o perfil de inteligência influência
como o indivíduo aprende melhor e para que tipo de trabalho está mais bem
preparado. Gardner apud DuBrin (2003) acredita que é possível desenvolver
essas inteligências, separadamente, mediante esforço concentrado. Esses
tipos diferentes de inteligências também podem ser vistos como talentos ou
habilidades diferentes, segundo DuBrin (2003).
47
Mussak (2003) afirma que é possível fortalecer facetas mais fracas da
inteligência por meio de determinação, dedicação, persistência e muito
treinamento.
4.6. Aprendizagem
“Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano
decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e
novos conceitos e filosofias.” (CHIAVENATO, 1994, p. 133).
Trata-se de uma mudança relativamente permanente do
comportamento, segundo acrescenta DuBrin (2003).
Esse autor aponta quatro métodos de aprendizagem relevantes ao
comportamento organizacional, considerados maneiras de aprender materiais
complexos:
Modelagem, também chamado de imitação: ocorre quando uma pessoa
aprende uma habilidade pela observação de outra pessoa
desempenhando essa habilidade. Os vídeos são amplamente usados
para facilitar a modelagem de habilidades, como entrevistas, resolução de
conflitos e o comando de uma reunião. A modelagem, muitas vezes, traz a
tona comportamentos que as pessoas não pareciam ter anteriormente em
seu repertório. Para modelar eficazmente é preciso observar com cuidado
a demonstração para tentar a nova habilidade logo em seguida. Porém,
para que seja eficaz, o aprendiz precisa ter a capacidade e a motivação
apropriadas.
Configuração, ou formatação: é a aprendizagem mediante reforço de
pequenos passos que se acumulam até o comportamento final ou
desejado. A cada passo dessa forma, o aprendiz recebe reforço positivo.
À medida que o aprendiz melhora sua capacidade de desempenhar a
tarefa, mais habilidades se tornam necessárias para que receba a
recompensa. Entre as formas de reforço positivo, está a aprovação das
novas habilidades, aumento de salário e sentimento de orgulho à medida
que novas habilidades são aprendidas.
48
Aprendizagem cognitiva: a teoria da aprendizagem cognitiva ressalta que
a aprendizagem ocorre de maneira complicada, envolvendo mais que
aquisição de hábitos e pequenas habilidades. Os aprendizes se esforçam
para aprender, desenvolver ideias e demonstrar lampejos de percepção,
além de usarem muitos aspectos de suas personalidades, como por
exemplo, a abertura para a experiência, a fim de adquirir conhecimentos.
Aprendizagem informal: se encaixa na explicação da teoria cognitiva. É o
aprendizado que ocorre num ambiente sem sala de aula, plano de
materiais, instrutor ou exames. É definida como qualquer aprendizagem
que ocorre, na qual o processo de aprendizagem não é determinado ou
formatado pela organização. Os empregados tiram proveito de uma
situação de aprendizagem fora da situação formal de aprendizagem, em
que as recompensas oriundas da situação de aprendizagem não são
explícitas. Essa aprendizagem pode ser espontânea ou encorajada pela
organização. Uma implicação importante dessa aprendizagem é que os
empregados esclarecidos e bem motivados podem ajudar uns aos outros
na aprendizagem, porém empregados mal informados e pouco motivados
podem criar aprendizagem negativa. Daí a importância do treinamento
formal, pois aumenta as chances de que o tipo certo de aprendizagem
ocorra. As pesquisas conduzidas pelo Center for Workforce Development
(Centro para o desenvolvimento da Força de Trabalho) indicaram que
70% da aprendizagem ocorrem informalmente, segundo DuBrin (2003),.
Outra abordagem a se observar, segundo DuBrin (2003), é o estilo de
aprendizagem, visto que as pessoas aprendem de maneiras diferentes.
Algumas aprendem melhor por meio da aprendizagem passiva (estudo de
textos, manuais etc.), outros aprendem melhor, fazendo mais que estudar, ou
seja, praticando. Algumas aprendem melhor sozinhas, outras de forma
cooperativa. Segundo essa abordagem, os aprendizes eficazes baseiam-se em
quatro modos diferentes de aprendizagem: experiência concreta (envolvimento
por inteiro, abertamente e sem vieses em novas experiências); observação
refletiva (reflexão e observação nessas experiências por várias perspectivas);
conceitualização abstrata (criação de conceitos que integrem essas
49
observações em teorias ou explicações lógicas) e experimentação ativa
(condições de usar essas teorias para tomar decisões e resolver problemas).
4.7. Motivação
“Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são todas palavras modernas que têm a mesma origem e estão associadas à mesma ideia: a palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta, que faz andar. O estudo da motivação é um dos temas prediletos do enfoque comportamental, porque é extremamente importante compreender os mecanismos que movimentam as pessoas para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da administração.” (MAXIMIANO, 1997, p. 204).
Mussak (2003) conceitua motivação como um conjunto de fatores
psicológicos, conscientes ou não, que interagem entre si, determinando a
conduta do indivíduo.
“Motivação (num ambiente de trabalho), é o processo pelo qual o
comportamento é mobilizado e sustentado no interesse da realização das
metas organizacionais.” (DUBRIM, 2003, p. 110).
Segundo Chiavenato (1997), a motivação pode ser entendida como
fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo;
forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e persistência do
esforço despendido no trabalho; e estado interno que pode resultar de uma
necessidade. É descrito como ativador ou despertador de comportamento
geralmente dirigido para a satisfação da necessidade. (CHIAVENATO apud
BRANDÃO, 2012).
Maximiano (2000) considera que há dois grupos de motivos que
influenciam o desempenho:
Motivos internos: são os impulsos interiores, de natureza fisiológica e
psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a
comunidade de que a pessoa faz parte. Surgem das próprias pessoas,
como aptidões, interesses, valores e habilidades.
50
Motivos externos: são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades,
despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a
ser alcançada. São criados pela situação ou ambiente em que a pessoa
se encontra. (MAXIMIANO apud BRANDÃO, 2012).
Segundo Hersey e Blanchard (1986), o comportamento humano é
orientado para a consecução do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. A
atividade no objetivo realiza rapidamente a necessidade, ao passo que a
atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo. A unidade básica
do comportamento é a atividade, e todo comportamento é composto de uma
série de atividades voltadas para os motivos ou necessidades das pessoas.
(HERSEY E BLANCHARD apud BRANDÃO, 2012).
Mussak (2003) observa que o indivíduo só realiza através da motivação
e está sempre motivado para atender às necessidades.
Para explicar a motivação, existem várias teorias. Brandão (2012) diz
que essas teorias podem ser classificadas em três grupos e cita as mais
utilizadas nas organizações:
Teorias de conteúdo – concentram-se nas necessidades internas que
motivam o comportamento; enfatizam o que motiva as pessoas. São elas:
Teoria da Hierarquia de Maslow; Teoria das Necessidades Adquiridas de
McClelland; Teoria X e Y de McGregor e Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg.
Teorias de processo – estudam os processos de pensamento por meio
dos quais as pessoas decidem como agir; enfatizam como as pessoas se
mobilizam. São elas: Teoria da Expectativa de Vroom; Teoria da Equidade
de Stacy Adams; Teoria do Estabelecimento de Objetivos de Edwin Locke.
Teoria do reforço – Skinner e outros se baseiam na “lei do efeito”, na qual
o comportamento é determinado por consequências ambientais; enfatiza
a manutenção da motivação.
Das teorias citadas, serão abordadas apenas as seguintes:
51
Teoria da Hierarquia de Maslow
Essa é uma teoria clássica de motivação que coloca as necessidades
humanas num modelo piramidal. Essa teoria hierarquiza as necessidades
humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Sustenta que somente
surgirão necessidades superiores, na hierarquia das necessidades, à medida
que as necessidades inferiores forem satisfeitas. DuBrin (2003) enumera e
explica essas necessidades:
1. Necessidades fisiológicas: necessidades físicas básicas, como água, ar,
alimento, repouso e sono. Ficam na base da pirâmide.
2. Necessidade de segurança: necessidades relacionadas à obtenção de um
ambiente seguro, sem ameaças ao bem estar e livre de ameaças
ambientais.
3. Necessidades sociais e de amor: necessidades no sentido de pertencer a
um grupo, afiliar-se a pessoas e dar e receber amor.
4. Necessidade de estima: necessidade como autorespeito baseado em
realização genuína e respeito dos outros, prestígio, reconhecimento e
apreciação.
5. Necessidade de autorealização: nessas necessidades, que ficam no topo
da pirâmide, estão incluídos o desenvolvimento pessoal e a necessidade
de crescer até o máximo do potencial. As pessoas autorealizadas são as
que se tornam o que são capazes de ser. Essa necessidade é
denominada por Mussak (2003) como autodesenvolvimento, que equivale
ao crescimento intelectual e envolve questões relativas ao aprendizado e
ao trabalho.
Teoria dos dois Fatores de Herzberg
Essa teoria apresenta os fatores extrínsecos ou higiênicos e fatores
intrínsecos ou motivacionais. Segundo Mussak (2003), os extrínsecos são
fatores que estão fora da pessoa, mas nos quais a pessoa pode interferir. Os
fatores intrínsecos, ou motivacionais propriamente ditos, são internos e
dependem da percepção dos valores pessoais de cada pessoa.
52
Segundo essa teoria, os fatores intrínsecos tendem a estar ligados à
satisfação e os fatores extrínsecos, à insatisfação com a função de prevenir a
insatisfação no trabalho; que o oposto de satisfação não é a insatisfação; e que
a presença de fatores extrínsecos não leva à satisfação, mas a sua ausência
leva à insatisfação. (ROBBINS apud BRANDÃO, 2012).
Segundo DuBrin (2003), a motivação intrínseca está ligada às
necessidades de competência e autodeterminação, e que a combinação de
recompensas intrínsecas e extrínsecas é a forma ideal de motivação.
Para Herzberg apud Mussak (2003), a verdadeira motivação nasce de
dentro para fora; e que a motivação intrínseca pode corrigir a motivação
extrínseca.
Teoria da expectativa de Vroom
Maximiano (2000) afirma que essa teoria procura explicar como as
crenças e expectativas das pessoas combinam com os estímulos para produzir
algum tipo de força motivacional, e estabelece que: o desempenho que se
alcança é proporcional ao esforço que se faz; o esforço que se faz é
proporcional ao valor que se dá à recompensa; se a recompensa for atraente, a
motivação para o esforço será grande. Ainda segundo Maximiano (2000), essa
teoria procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço
inicial até a recompensa final. (MAXIMIANO apud BRANDÃO, 2012).
DuBrin (2003) diz que segundo essa teoria, a motivação resulta de
escolhas deliberadas para se engajar em atividades, a fim de atingir resultados
que valem a pena. E os componentes-chave dessa teoria são a expectativa, a
instrumentalidade e a valência. Expectativa é a estimativa subjetiva da pessoa
sobre a probabilidade de que um determinado nível de desempenho ocorrerá.
Instrumentalidade é a estimativa do indivíduo sobre a probabilidade de que o
desempenho levará a um determinado resultado. Valência refere-se ao valor
que a pessoa dá a um determinado resultado.
53
Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke
DuBrin (2003) relata que Edwin A. Locke e Gary P. Latjhan
incorporaram centenas de estudos sobre metas na teoria de estabelecimento
de metas e desempenho de tarefas e chegaram a algumas descobertas, como:
metas específicas levam a um melhor desempenho do que metas
generalizadas; o desempenho geralmente aumenta na proporção direta da
dificuldade da meta; para que as metas melhorem o desempenho, é necessário
que o empregado as aceite; as metas são mais eficazes quando são usadas
para avaliar o desempenho. Para DuBrin (2003), a premissa que embasa essa
teoria é que o comportamento é regulado pelos valores e metas. Ele diz que os
valores das pessoas criam dentro delas um desejo de se comportar de forma
consistente com esses valores.
Teoria do reforço
Embora essa teoria não possa ser considerada uma teoria
motivacional, Robbins (2004) diz que inúmeras pesquisas indicam que as
pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforços do que nas
demais. Trata-se de uma teoria comportamental, que salienta que o reforço
condiciona o comportamento. (ROBBINS apud BRANDÃO, 2012).
DuBrin (2003) considera que uma explicação bem colocada de
motivação é a teoria do reforço, que tem como premissa que o comportamento
é determinado por suas consequências. As consequências são as
recompensas e as punições que a pessoa recebe por se comportar de
determinada maneira. Essa teoria, ao contrário das teorias de necessidades de
motivação, elimina a ênfase na compreensão de quais necessidades a pessoa
precisa satisfazer e procura recompensas que encorajam certos
comportamentos, e punições que desestimulam outros comportamentos. O
autor afirma que na base dessa teoria está o condicionamento operante ou a
aprendizagem que ocorre como uma consequência do comportamento. Explica
que as pessoas aprendem a repetir os comportamentos que lhe trazem
resultados prazerosos e evitam os comportamentos que levam a resultados
desagradáveis. Depois que as pessoas aprendem um comportamento com
54
base no condicionamento operante, elas precisam ser motivadas a repetir esse
comportamento.
Esse autor aponta quatro estratégias básicas para organizar
contingências, modificando o comportamento individual ou grupal:
Reforço positivo: aplicação de uma consequência valiosa ou prazerosa
quando uma pessoa exibe uma resposta desejada.
Motivação de evitação, aprendizagem de evitação ou reforço negativo:
recompensar as pessoas pela retirada de consequências desagradáveis.
Extinção: enfraquecimento ou decréscimo de frequência de
comportamento indesejável pela remoção da premiação dada a esse
comportamento.
Punição: apresentação de uma consequência indesejável para
determinado comportamento.
DuBrin (2003), ainda, relata que segundo o famoso comportamentalista
B. F. Skinner, para treinar ou condicionar e posteriormente motivar as pessoas,
não é preciso estudar o funcionamento da mente, em vez disso deve-se
compreender a relação entre comportamentos e suas consequências.
55
CONCLUSÃO
O tema abordado neste trabalho foi Competência e Comportamento
Organizacional e teve como questão central responder se é possível
desenvolver competências comportamentais. Com esse objetivo buscou-se
primeiramente compreender o que é competência e competência
comportamental e a seguir procurou-se conhecer o Comportamento
Organizacional e um de seus níveis, o Comportamento Micro-organizacional.
A definição de competência, classificada como individual, profissional
ou humana, mais comum no meio corporativo, é aquela que se refere ao
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que formam a conhecida
sigla CHA. Conhecimento e habilidade consistem em competências técnicas e
a atitude representa as competências comportamentais.
As competências técnicas podem ser desenvolvidas por meio de
leituras, cursos, treinamentos, experiências e prática. Quanto ao
desenvolvimento de competências comportamentais, há controvérsias, que
começam na construção do conceito de competência.
Ao conceito de competência, há consenso quanto à inclusão dos
conhecimentos e habilidades, ou seja, das competências técnicas, e há
divergências quanto à inclusão das competências comportamentais. Os que
defendem a inclusão dessas competências, que é uma maioria, também se
dividem. Alguns defendem a inclusão de atributos subjacentes do indivíduo,
como personalidade e valores. Outros argumentam que tais atributos são
caracteres inatos, cristalizados e imutáveis do indivíduo e, portanto difíceis de
serem identificados e desenvolvidos, ou até mesmo impossíveis, e por isso
defendem a inclusão, apenas, de características que possam ser modificadas
pelo treinamento ou pela experiência, como a atitude, propriamente dita, que
são os atributos que fazem as pessoas terem pré-disposição de exibir os
comportamentos de que elas são capazes, considerada pela psicologia como
passível de aprendizagem.
56
Dessa forma, a dúvida quanto à possibilidade de desenvolvimento de
competência comportamental existe, considerando a inclusão dos atributos
subjacentes do indivíduo ao conceito. Diante dessa situação, buscou-se
investigar o Comportamento Micro-organizacinal, um dos níveis do
Comportamento Organizacional, sendo que este último estuda o
comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a
organização em si.
O Comportamento Micro-organizacional tem seu campo de estudo
focado no individuo e aborda variáveis, entre outras, como, percepção, valores,
atitude, personalidade, inteligência, aprendizagem e motivação.
Percepção é o processo em que as pessoas tomam conhecimento de
si, dos outros e do mundo a sua volta. Ela é individual, pessoal e pode ser
influenciada por vários fatores, como: atitudes, motivação, valores, momento,
novidade, tempo, ambiente social e ambiente de trabalho.
Valores são convicções básicas, baseado naquilo que se acredita ser
correto, e costumam ser relativamente estáveis e duradouros. Variam pouco,
mas são eles que sustentam o comportamento. As atitudes são menos estáveis
que os valores. Como ambos não são totalmente estáveis, são passíveis de
mudanças.
Personalidade é a combinação de atributos, traços e características
que fazem da pessoa um indivíduo singular. Refere-se aos padrões de
comportamento persistentes e duráveis. Apesar de haver bastante polêmica,
verificou-se que tanto os fatores hereditários quanto os fatores do ambiente
atuam na formação da personalidade, podendo, assim, ser moldada e
modificada pelo ambiente. Para diferenciar as pessoas, foram identificados
diversos traços de personalidade e existem algumas abordagens nesse
sentido, como o modelo Big Five, o sistema Myers-Briggs e o Humany
Dynamic. Ambas as abordagens sustentam que as pessoas têm um pouco de
cada fator, dimensão ou capacidade descrita em seus modelos, e que mesmo
que as pessoas apresentem essas características em proporções bem
pequenas, elas podem ser ativadas, melhoradas e desenvolvidas.
57
Inteligência ou habilidade mental é a capacidade de adquirir e aplicar
conhecimentos, incluindo a solução de problemas, a criatividade e a
adaptação. Consiste em outra variável controvertida, mas verificou-se que,
assim como a personalidade, ela é influenciada pela hereditariedade e pelo
ambiente. Por sofrer influência do ambiente, o indivíduo pode, então, melhorar
suas habilidades mentais. Alguns estudiosos consideram que existem várias
possibilidades de inteligência. Nesse sentido, existe a teoria das inteligências
múltiplas, que identifica oito inteligências, sendo que duas delas podem ser
consideradas competências comportamentais: a intrapessoal e a interpessoal.
Essa teoria salienta que as pessoas possuem as oito inteligências em graus
variados e que é possível desenvolvê-las, separadamente, mediante esforço
concentrado.
Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente
de novos conhecimentos, habilidades e atitudes e é relativamente permanente.
Para que a aprendizagem seja eficaz, o aprendiz precisa ter capacidade e
motivação apropriadas, além de utilizar o estilo de aprendizagem adequado,
visto que as pessoas aprendem de maneiras diferentes. O tipo de
personalidade e o perfil de inteligência influenciam como o indivíduo aprende
melhor.
Motivação é um conjunto de fatores psicológicos conscientes, ou não,
que interagem entre si, determinando a conduta do indivíduo. É individual, pois
cada pessoa se motiva por questões diferentes. É descrita como ativadora ou
despertadora de comportamento, geralmente dirigida para a satisfação da
necessidade. Diante de uma necessidade, o indivíduo precisa desenvolver
estratégias pessoais para encontrar os motivos e motivar-se a agir, ou seja,
automotivar-se. Para explicar a motivação, existem várias teorias, identificando
que a motivação depende das necessidades, expectativas e metas. No que diz
respeito à automotivação, duas teorias são as mais importantes para entendê-
la: a teoria da hierarquia e a teoria dos dois fatores. A teoria da hierarquia
ordena as necessidades humanas da inferior à superior, sendo que a
necessidade superior é a da autorealização, ligada ao desejo que o indivíduo
tem de se tornar aquilo que é capaz de ser e ao seu autodesenvolvimento. A
58
teoria dos dois fatores considera que a verdadeira motivação nasce de dentro
para fora.
Ante ao exposto, verifica-se que a hipótese proposta ao problema foi
aceita, ao seja, visto que as variáveis como percepção, valores, atitude e, até
mesmo, personalidade e inteligência podem ser influenciados, modificados ou
desenvolvidos, buscando estilos de aprendizagem apropriados e
automotivação, conclui-se que, independentemente da inclusão de atributos
subjacentes do indivíduo ao conceito de competência, as competências
comportamentais são possíveis de serem desenvolvidas, embora não seja um
processo tão simples e fácil. Uma competência comportamental é passível de
desenvolvimento mediante uma necessidade que gera a motivação capaz de
buscar todos os recursos para o seu desenvolvimento. Faz-se necessário a
motivação que deve partir da própria pessoa, ou seja, a automotivação.
Conclui-se este trabalho, esperando que possa contribuir com os
profissionais e gestores, despertando-os e incentivando-os na busca de um
melhor entendimento de seus próprios comportamentos e dos demais
comportamentos nas suas organizações, bem como na busca do
desenvolvimento de competências comportamentais, primordiais para a
empregabilidade e competitividade, nos dias atuais. Espera-se, também, que
possa despertar o interesse dos leitores em aprofundar estudos em torno
desse tema, bem como outros estudos ligados ao tema, como identificar de
que modo ou que técnicas as organizações podem utilizar para colaborar com
o desenvolvimento de competências comportamentais de seus colaboradores.
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BIBLIOGRAFIA
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