Отчет по работе с претензиями потребителей ОАО «ЗМУ КЧХК»Москва2-е августа 2010
Открытое акционерное общество «Объединенная химическая компания «УРАЛХИМ» (ОАО «ОХК «УРАЛХИМ») – одна из крупнейших компаний на рынке минеральных удобрений в Российской Федерации, СНГ и Восточной Европе. Компания является российским лидером в производстве аммиачной селитры и занимает второе место в России по объемам производства азотных удобрений. В состав основных активов ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» входят:- Открытое акционерное общество «Кирово-Чепецкий химический комбинат имени Б.П. Константинова», г. Кирово-Чепецк Кировской области (ОАО КЧХК); - Открытое акционерное общество «Азот», г. Березники Пермского края (ОАО «Азот»);- Открытое акционерное общество «Воскресенские минеральные удобрения», г. Воскресенск Московской области (ОАО «Минудобрения»); - Закрытое акционерное общество Управляющая компания «УРАЛХИМ» (ЗАО УК «УРАЛХИМ»); - Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «УРАЛХИМ», г. Пермь Пермского края (ООО «ТД «УРАЛХИМ»); - Транспортные и сервисные предприятия
Справка о компании
Отраслевое лидерство в производительности труда
Цель развития производственной системы:
Цели:
1.Перехода на процессное управление (создание матричной структуры), управление по трем основным процессам (потокам создания ценности): - Производство аммиака - Производство аммиачной селитры - Производство сложных удобрений.
2.Создания в корпоративной среде «культуры устранения потерь» за счет развертывания (внедрения) методов бережливого производства
3. Создания системы непрерывного развития всего персонала.
4. Создания системы управления рисками
5. Модернизации технологии и оборудования.
Лидерство в производительности труда. За счёт:
Цели:
1.Обучаем персонал подразделений основам бережливого производства (БП).начинаем с 5С и визуального менеджмента, строим «дорожные карты».
2.Обучаем высшее руководство процессному подходу и основам БП.
3. Задаем промежуточные цели: - снижение запасов- сокращения количества внеплановых простоев- и др.
4. Внедряем грейды.
Организуем обучение.
Шаги:
Движение вперед есть, но оно не достаточно.Что-то не так!
Проблемы:
Верхи хотят и говорят, что могут. Низы то ли не могут то ли не хотят…«Заряженный» менеджмент пытается вовлечь в изменения весь персонал:
Проблемы:
Мы вкладываем всю свою энергию:Проблемы:
генерируем идеи и проекты:
Проблемы:
10
Проблемы:
1. На тренингах сотрудники делают вид что что-то понимают, даже участвуют в практических занятиях, по окончании активной стадии обучения все расходятся по своим рабочим местам, как будто ничего не было.
2. На обучении даже не пытаются разобраться в предмете (это все ерунда, это не для нашего менталитета и т.п.)
3. Отрыто заявляют – нам за ЭТО (работу по улучшениям) не платят, мы не будем это делать
Либо более мягкий вариант отказа – а зачем нам это нужно?
или:
4.Мы не будем менять процесс потому что всю жизнь делали ТАК
5. «Здесь ничего изменить не возможно!»
6.Мы не сможем увеличить производительность так мощности загружены на 110%
Другие вариации на эту тему.
И натыкаемся на мощное сопротивление:
Проблемы:
Имеем: сопротивление переменам/инертность/равнодушие
Проблемы:
Мы думаем, что делать? Как ОНИ не могут понять, что те же методы бережливого производства значительно облегчат их труд?! Ведь это очевидно!
Проблемы:
Какое решение первым приходит на ум? Нужно заставить ИХ, делать то, что нужно нам, то, что нужно компании (многие из нас именно так понимают ЛИДЕРСТВО):
Возможные решения:
Опыт многих компаний (мой опыт в т.ч.) показывает, что при таком подходе, через какое-то время сопротивление становится настолько сильным, что мы начинаем его чувствовать кожей.Сильные менеджеры признают, что сделали что-то не то и попробуют изменить тактику. Слабые менеджеры говорят, что методы бережливого производства не эффективны, себя не оправдали и мы вынуждены свернуть программу внедрения Лин, будем искать другие методы развития ПС.Какие другие?Любая современная концепция содержит одни и те же фундаментальные элементы:-Всеобщее вовлечение персонала-Непрерывное совершенствование -Непрерывное развитие (обучение) персонала и организации.-Сокращение потерьСовершенно очевидно, что обойти эту логику нельзя, никак!
Последствия:
ЛИДЕРСТВО.
В нашем случае это:
«Умение заставить ЗАХОТЕТЬ людей делать то, что нужно тебе, твоей компании» Ицхак Калдерон Адизес
Не заставить ДЕЛАТЬ, а заставить ЗАХОТЕТЬ делать.
Это очень большая разница.
Наше решение:
«Я не буду участвовать в акциях протеста ПРОТИВ войны, а вот в демонстрациях ЗА мир, приму участие с удовольствием». мать Тереза. Цитата по фильму «The – Secret»
Стратегия внедрения изменений, не должна подразумевать борьбу против инертности и сопротивления.Все должно быть подчинено идее совместной работы, идее вовлечения всего персонала.
Наше решение:
При поиске ответа на вопрос – «Как создать спрос на изменения внутри коллектива?».Нас вдохновил опыт БрАЗа, и лично Филиппова С.В.В 2006 году он заявил сотрудникам БрАЗа – «…Я заставлю вас жить лучше!..»- Поставил цель: «…В 2010 году мы должны производить 250 тн. алюминия на одного сотрудника в год, при этом средняя зарплата будет 60 000 руб.- Прошло четыре года, цели достигнуты, обещания выполнены.Рабочие на Бразе, льют алюминий с удовольствием.
Наше решение:
Мы в ближайшие дни закончим бенчмаркинг и расчетыПосле чего доведём до всего персонала 2 цифры (график):к какой производительности труда нам нужно прийти, к какому сроку и какая при этом будет средняя зарплата.Дав персоналу ясные перспективы роста личного благосостояния, дав им возможность заработать, мы сделаем их единомышленниками, а не оппонентами. В этом случае спрос на изменения, на новые знания будет гарантирован.
Наше решение:
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!