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Troisième Partie :
La démarche mercatique
Lundi 7 janvier 2008
Bonne année 2008 à chacun !
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1. DIAGNOSTIC DES ENVIRONNEMENTS DE L’ENTREPRISE
2. DETERMINATION DES OBJECTIFS A ATTEINDRE
• Il s’agit d’envisager la position que l’on veut occuper sur le marché (leader, challenger, suiveur, spécialiste, …) et donc de déterminer les objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre.
Une démarche mercatique en 5 étapes
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3. ELABORATION DE LA STRATEGIE MERCATIQUE
• Définition des cibles (de clientèles) visées
• Choix du champ concurrentiel sur lequel l’entreprise souhaite se battre
• Choix de l’image par laquelle l’entreprise veut être identifiée par ses clients potentiels et différenciée par rapport à ses concurrents les plus proches (son positionnement)
Une démarche mercatique en 5 étapes
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4. FORMULATION ET MISE EN PLACE DU PLAN DE MARCHEAGE
Le plan de marchéage (4 P) représente l’ensemble des actions prises par l’entreprise au niveau du :
– Product– Price– Place– Promotion
MARKETING MIX
Une démarche mercatique en 5 étapes
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5. CONTRÔLE ET ANALYSE DES RESULTATS
– Le contrôle est nécessaire pour évaluer les résultats de l’action de l’entreprise et si besoin pour réajuster les objectifs et les choix stratégiques.
– Le contrôle des performances, permanent, facilite l’analyse des actions menées (tableau de bord).
Une démarche mercatique en 5 étapes
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I. Le diagnostic et ses outils
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2. Le cycle de vie du produit
3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
5. Le modèle de Mac Kinsey
1. L’objet du diagnostic stratégique
4. La matrice d’Athur D. Little
6. L’analyse de M. Porter
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1. L’objet du diagnostic stratégique
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Le rôle du diagnostic est de connaître l’environnement de l’entreprise ainsi que les atouts et les points faibles de celle-ci avant de prendre des décisions stratégiques ou opérationnelles.
Le diagnostic stratégique se décompose en :
Diagnostic externe
Macro-environnement
Micro-environnement
Afin de faire apparaître les menaces et les opportunités.
Diagnostic interne
Afin de faire apparaître les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Le diagnostic stratégique
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ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE, SOCIAL ET DEMOGRAPHIQUE
ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL ENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL
- Conjoncture économique,- Pyramide des âges,- Taux de change…
- Découvertes scientifiques,
- Progrès technique,
- Brevets, …
- Lois, décrets (35 h…)
- Associations de consommateurs
- Fiscalité (taux TVA…)
- Sensibilité écologique
- Poussée de l’individualisme
L’analyse du macro-environnementEnvironnement subi par l’entreprise et sur lequel elle ne
peut agir en retour.
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L’analyse du micro-environnement ou environnement concurrentiel
L’objectif est de mettre en évidence la situation de l’entreprise dans son environnement concurrentiel (voir plus loin matrice BCG, Porter…).
Environnement sur lequel l’entreprise peut agir en retour, il est composé : de ses clients, de ses fournisseurs, des concurrents, de ses autres partenaires
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Le diagnostic interne sous l’angle…
Managérial organisation, méthodes de travail, structure, procédures…
Ressources humaines compétences des personnes âge, qualifications, climat social…
Financierrentabilité,exploitation-trésorerie,budgets,capacité d'auto-financement…
Productifqualité, coût,capacité de production,innovation, rechercheflexibilité, adaptabilité au marché,technologies utilisées…
Commercialpositionnement,parts de marché,concurrence directe et indirecte,circuits de distribution…
ENTREPRISE
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La matrice SWOT (de l'anglais - Strengths-forces, Weaknesses-faiblesses, Opportunities-opportunités, Threats-menaces) est un outil de planification stratégique permettant de synthétiser les menaces et opportunités de l’environnement ainsi que les forces et faiblesses de l’entreprise (diagnostic utile dans le cadre de la gestion de projet).
Utile pour atteindre
l'objectif
Néfaste pour atteindre
l'objectif
Diagnostic interne
Forces Faiblesses
Diagnostic externe
(macro et micro environnement)
Opportunités Menaces
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2. Le cycle de vie du produit
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Les phases du cycle de vie d’un produit
L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée, sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la durée de vie des produits.
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1. Développement : coûts très importants liés à la recherche, pertes pour l'entreprise, absence de concurrence.
2. Introduction : coûts élevés, faible volume de vente, prix élevés. Marché monopolistique ou oligopolistique.
3. Croissance : coûts réduits par les économies d’échelle, croissance importante des ventes, profits pour l'entreprise. Apparition de nombreux concurrents nouveaux, besoins d’investissements massifs pour acquérir ou conserver une part de marché.
4. Maturité : coûts faibles, maximum des ventes, profits importants, tendance à la baisse des prix en raison de la concurrence. Peu de concurrents nouveaux, produit très rentable, demandant peu d’investissements.
5. Déclin : diminution des ventes, diminution des profits, diminution des prix. Produit vieillissant, marché en régression.
Les phases du cycle de vie d’un produit
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Les phases du cycle de vie d’un produit
L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée, sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la durée de vie des produits.
![Page 18: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/18.jpg)
Console Nintendo Wii + Jeu Wii Sports
249,50 €*
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Différents cycles de vie
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En 1954, un journaliste demanda à Marilyn Monroe ce qu'elle portait pour dormir, l'actrice répondit naïvement : «quelques gouttes de N° 5 ». Sans le vouloir, la déclaration de Marilyn fit un superbe slogan publicitaire.
Evolution du flacon Chanel N° 5 depuis sa sortie en 1921 à nos jours :
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107206
807
1007106
207
307
La gamme Peugeot et le cycle de vie
607
407
406
Volume des ventesChiffre d’affairesMarges…
Temps
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3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
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Il s’agit d’un outil qui permet d’évaluer chaque activité de l’entreprise.
Cette matrice concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).
Cet outil sera également utilisé en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise.
La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
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La matrice BCG se construit en retenant :
deux critères de situation : •la part de marché dont jouit l’entreprise sur cette activité par rapport à celle du leader,
•le taux de croissance du marché
et deux positions : •Forte,
•Faible.
La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
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Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
Part de marché relative(en % du principal concurrent)+ -
Taux de croissance du secteur
+
-
La matrice BCG
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Caractéristiques
Forte croissance du secteur
Génèrent des liquidités, mais exigent des investissements
Futures « vaches à lait » (avenir de l’entreprise)
Prescription Conserver sa part de marché en investissant
Les produits « vedettes »
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Caractéristiques
Part de marché relativement élevée (au moins 1,5 fois le principal concurrent)
Sources importantes de liquidités
Financent les autres produits
Prescription Maintenir sa suprématie sur le marché
Les produits « vaches à lait »
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Caractéristiques
Taux de croissance et parts de marché faibles
Rapportent peu
Situation due à l’existence d’un concurrent dominant sur un marché en maturité
Prescription
• Moissonner : réduire tous les frais pour rentabiliser le produit
• Liquider : soit en abandonnant, soit en vendant
• Trouver un segment rentable
Les produits « poids morts »
![Page 29: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/29.jpg)
Caractéristiques
Faible part de marché sur un marché en forte croissance
Nécessitent de lourds investissements
Prescription Investir fortement
Ou abandonner
Les produits « dilemmes »
![Page 30: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/30.jpg)
L'idée du BCG est de fournir à l'entreprise une visualisation de ses diverses activités afin d'avoir un portefeuille d'activité équilibré (des DAS vache à lait, d'autres Étoile et d'autres Dilemmes).
Elle permet d’évaluer la situation d’un portefeuille de produits à un moment donné et d’avoir une vision prospective quant à sa composition.
La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
![Page 31: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/31.jpg)
Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
Part de marché relative+ -
Taux de croissance du secteur
+
-
La matrice BCG
![Page 32: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/32.jpg)
Part de marché relative- +
Taux de croissance du secteur
+
-
Matrice BCG pour une Sté branche pharma
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4. La matrice d’Arthur D. Little
![Page 34: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/34.jpg)
La matrice repose sur la position concurrentielle de l’entreprise et l’attrait du secteur d’activité
La matrice ADL
![Page 35: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/35.jpg)
Le croisement des critères met en avant une analyse plus qualitative que celle du BCG.
La matrice ADL
![Page 36: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/36.jpg)
5. Le modèle de Mac Kinsey
![Page 37: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/37.jpg)
Le modèle de Mac Kinsey
1Produits stratégiques. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir.
2Produits tactiques. L’entreprise doit surveiller leur évolution et maintenir les produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils génèrent des liquidités.
2’L'entreprise peut soit : désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchés en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces.
3Produits "perdants" L'entreprise doit réduire les investissements et les coûts fixes et se concentrer sur la récolte des profits à court terme jusqu'à ce qu'elle abandonne certaines activités.
![Page 38: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/38.jpg)
6. L’analyse de M. Porter
![Page 39: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/39.jpg)
L’analyse de M. Porterau début des années 80
Elle a renouvelé l’analyse stratégique en mettant en avant la notion d’avantage concurrentiel. L’entreprise devra mettre en œuvre une stratégie qui exploite l’avantage concurrentiel dont elle dispose.
Pour Porter, 5 forces affectent l’état de la concurrence et la profitabilité dans un secteur donné.
![Page 40: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/40.jpg)
Concurrents du secteur
Pouvoir de négociation des
clients
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
Intensité de la rivalité
Menace des nouveaux entrants
Menace des produits de remplacement
Nouveaux entrants
Fournisseurs
Produits de remplacement
Clients
L’analyse de Porter
![Page 41: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/41.jpg)
Les 5 forces du jeu
concurrentielAnalyse
1. Le pouvoir de négociation des
fournisseurs
L’entreprise doit s’assurer que les fournisseurs dont elle dépend ne risquent pas d’affaiblir la rentabilité du secteur d’activité en augmentant leurs prix, en modifiant leurs conditions de vente, en baissant la qualité de leurs fournitures.
L’analyse de M. Porter
![Page 42: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/42.jpg)
Les 5 forces du jeu
concurrentielAnalyse
2. La menace de nouveaux entrants
Elle peut entraîner une baisse des prix, amoindrir la rentabilité du secteur. Cette menace dépend de l’existence de barrières à l’entrée du secteur (besoin en capitaux, production en grosse quantité, différenciation des produits existants, normes…)
L’analyse de M. Porter
![Page 43: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/43.jpg)
Les 5 forces du jeu
concurrentielAnalyse
3. Le pouvoir de négociation des
clients
Il peut affecter la rentabilité du secteur, surtout si leurs achats de produits représentent une part importante de leur activité (recherche de réductions de prix, d’une meilleure qualité de produit ou de service). Cas des centrales d’achat.
L’analyse de M. Porter
![Page 44: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/44.jpg)
Les 5 forces du jeu
concurrentielAnalyse
4. La pression exercée par les
produits de substitution
En concurrence directe avec les produits du secteur, les substituts peuvent limiter les profits que l’entreprise souhaitait réaliser, surtout s’ils apportent une amélioration au niveau du rapport qualité/prix.
L’analyse de M. Porter
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Les 5 forces du jeu
concurrentielAnalyse
5. Le degré de rivalité entre les
concurrents existants
Il est plus ou moins intense selon que le nombre de concurrents est plus ou moins important, que le secteur a un taux de croissance plus ou moins élevé, que les coûts de stockage sont plus ou moins importants, que les produits sont différenciés...
L’analyse de M. Porter
![Page 46: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/46.jpg)
L’analyse de M. PorterEn fonction de l’avantage concurrentiel existant et en fonction de la cible stratégique visée (un secteur ou un segment de ce secteur), trois stratégies sont discernables :
La domination par les coûts
La différenciation : image de marque, services annexes…
La concentration ou niche sur un segment stratégique.
Mobilier urbain Decaux
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Chaussettes Labonal, massantes, hydratantes et parfumées, vendues 5 fois plus chères que les premiers prix des
hypermarchés.
L’eau d’Orezza, haut de gamme, eau minérale de luxe
destinées aux grands restaurants et aux bars à bulles
(Paris, New York..)
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II. Les grands choix stratégiques
![Page 49: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/49.jpg)
Principes d’élaboration d’une stratégie mercatique
La cohérence avec la vocation de l’entreprise
La puissance : être la meilleure
L’adaptation aux moyens de la firme
La concentration : ne pas disperser les moyens dont on dispose
La synergie (par la combinaison des moyens)
La supériorité partielle (produit, distribution…) pour obtenir un avantage concurrentiel distinctif
L’économie : ne pas gaspiller les ressources
La sécurité : prévoir les aléas et les positions de repli
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Les stratégies de segmentation
1. La stratégie de mercatique concentrée
2. La stratégie multi-segments
3. La stratégie mercatique indifférenciée
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1. La concentration
Marché
Entreprise
Segment A
Segment B
Segment C
Segment D
Analyse de la demande
Programme mercatique sur C
Rentabilité élevée, supériorité sur les autres marques, mais dépendance à l’égard d’un seul segment.
Ex : Rolls-Royce
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2. Stratégie multi-segments
Marché
Entreprise
Analyse de la demande
Satisfaction de la demande de plusieurs segments
Segment A
Segment B
Segment C
Segment D
Limitation des risques, ventes et rentabilité élevées. Investissements élevés.Ex : les grands groupes automobiles
![Page 53: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/53.jpg)
3. Stratégie mercatique indifférenciée
Marché
Entreprise
Segment A
Segment B
Segment C
Segment D
Analyse de la demande
Le même produit pour tout le marché
Ex : Coca-Cola, Mac Do
![Page 54: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/54.jpg)
Les stratégies de positionnement
1. Définition du positionnement
2. Comment se positionner et se différencier ?
3. L’établissement de la carte perceptuelle
4. Application à partir de quelques bières du groupe Kronenbourg
![Page 55: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/55.jpg)
Le positionnement est la place que l’on souhaite occuper dans l’esprit du client, = la personnalité du produit/service/entreprise.
* en accord la mission et la stratégie de l’entreprise
* différent du positionnement des concurrents* correspondant à la personnalité du client-cible* unique
1. Le positionnement
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Concevoir la proposition marketing,c’est « SE POSITIONNER »
PROPOSITIONMARKETING
IMAGE
PRODUIT PRIX
• Se positionner vis-à-vis d’un segment cible.• Se positionner par rapport à la concurrence.
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1. Comprendre les critères de choix des clients
2. Décrire et situer la concurrence
3. Faire le choix d’une philosophie de positionnement
4. Chercher l’unicité et la différenciation
5. Établir la carte perceptuelle des positionnements
6. Choisir une place vacante et vérifier l’adéquation
2. Comment se positionner ? (1)
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Stratégie par la valeur : valoriser le couple produit / image de façon à maximiser la valeur perçue par la cible et la rendre supérieure à celle des concurrents.
Valeur supérieure grâce à :
- la qualité du produit / technologie supérieure- la supériorité du service- l’aspect du produit, de l’emballage- l’image de la marque / réputation de l’entreprise- la qualité du personnel de contact- le cadre de l’achat ou de consommation…
2. Comment se positionner ? (2)
![Page 60: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/60.jpg)
Stratégie par le prix : proposer systématiquement et sur le long terme un prix inférieur à la concurrence pour un couple produit/image comparable ou de valeur inférieure. Ceci n’est possible que si on dispose d’une structure de coûts plus avantageuse.
Prix inférieur grâce à :- une position meilleure sur courbe d’expérience- une meilleure exploitation des économies d’échelles- une technologie ou process permettant un coût de production / distribution inférieur- une organisation globale du business plus efficiente…
2. Comment se positionner ? (3)
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• Choisir un terrain de leadership non occupé: visibilité, service, convivialité, prestige, technologie, tradition, qualité, modernité, etc. : Mercedes, Marlboro
• Inventer de «nouvelles règles du jeu» : choisir et mettre en œuvre des pratiques résolument innovatrices : IKEA
• Cibler et «choyer» un segment non couvert : niche, nouveau segment récemment découvert, segment négligé : BMW, Haagen Daaz…
Comment se différencier ?
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DEGRE DE CONFORT ELEVE
DEGRE DE CONFORT BAS
CONFORMISMEANTI-
CONFORMISME
E
Club Med
C
D
F
Pierre & Vacances
Marché desséjours devacances
Concurrents
Place vacante
3. La carte perceptuelle (1)
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Valeur « santé »
Expression d’un style de vie
Dynamisme Statisme
Marché deseaux minérales
Perrierfun
Vittelvitalité
Evianéquilibre
Contrexpoids
St Yorredigestion
Bruclasse San Pellegrino
cosmopolite
3. La carte perceptuelle (2)
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4. Application à partir de quelques bières du groupe Kronenbourg
Vous devez, à partir des 10 marques ci-après identifier des attributs (critères) afin d’établir une carte perceptuelle des bières du groupe.
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10 marques du groupe Kronenenbourg
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Positionnement des marques du groupe Kronenenbourg
Prix basPrix élevé RafraichissementDégustation
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III. La mise en œuvre de la stratégie
Le plan de marchéageMarketing mix
4P
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Le produit
•Élaboration de la gamme de produits à offrir
•Choix de la stylique, de l’emballage et des étiquettes
•Choix d’une marque (individuelle ou de famille)
•Décisions concernant les services attachés au produit
•Procédures de lancement de produits nouveaux (innovations)
•Programme de recherche et développement
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Vittel 50 cl (PET)Ultra pratique, la bouteille d'un demi-litre tient bien en main. Elle regorge surtout de calcium (100mg) et de magnésium (21mg). Le compagnon de voyage par excellence.
Vittel 33 cl (PET)La benjamine de la gamme Vittel. Idéale pour étancher une petite soif entre les repas. Délicieusement compacte, cette petite bouteille trouvera sa place dans chaque sac à main et chaque cartable.
Extrait de la gamme
Vittel 1,5 l (PET)Un litre et demi d'eau, c'est ce dont votre organisme a besoin chaque jour. Et c'est précisément la contenance de la plus grande de nos bouteilles. Invitez-la à table: elle fera une fête de chaque repas.
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Stylique, packaging
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Voir 9 Vichy
![Page 73: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/73.jpg)
Liste des MarquesACQUA PANNABUITONICAILLER of SwitzerlandCONTREXFINDUSFITNESSFRIGORFRISCOHIRZINCAROMKITKATLC1LE PARFAITLEISIMAGGINESCAFÉNESQUIKNESTLÉ AquarelNESTLÉ BABY FOODNESTLÉ BEBANESTLÉ WELLNESSNESTROVITPERRIERPOWERBARPURINAS.PELLEGRINOSMARTIESSTALDENSVELTESSETHOMYVITTEL
Les marques de Nestlé
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Voir 10 L’OREALPortefeuille de marques
![Page 75: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/75.jpg)
AdidasRecherche & Développement
Innovation 2004
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adidas_1
• World’s first intelligent shoe
• Sold out within a short time
• Made headlines around the world
![Page 77: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/77.jpg)
r7® quad Driver
• First metalwood that allows players to adjust weight distribution in the head of the club
• Number one driver on the US and European PGA Tours
![Page 78: 99615634 strategie(2)](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062617/54bc488f4a7959c5378b4585/html5/thumbnails/78.jpg)
Voir 8 PSA : La recherche
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Le prix• Prise en compte des coûts
• Prise en compte de la concurrence (marché)
• Prise en compte du client (prix psychologique)
• Prise en compte de la législation
• Prise en compte de l’entreprise (positionnement, image)
• Choix d’une stratégie :ÉcrémagePénétrationAlignement
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La distribution
• Choix des canaux de distribution
• Choix logistiques (stocks, livraisons…)
• Définition de la politique du réseau
• Décisions concernant la force de vente
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Distribution et logistique
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La communication
• Publicité (message, budget)
• Choix des médias
• Mercatique directe
• Opérations de parrainage et de mécénat
• Actions promotionnelles