Download - BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC
Sổ tay thực hành quản trị và
quản lý trong giáo dục đại học ở
Việt Nam
BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC
2/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
PHẦN 1: BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC
Mục lục
Giới thiệu về các tác giả .................................................................................................... 5
1. Giới thiệu ................................................................................................................... 6
1.1. Mục đích ....................................................................................................................... 6
1.2. Khả năng ứng dụng ........................................................................................................ 6
2. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................................... 7
2.1. Đợt khảo sát thứ nhất ................................................................................................... 7
2.2. Đợt khảo sát thứ hai ...................................................................................................... 7
3. Việt Nam ................................................................................................................... 8
3.1. Nền tảng ....................................................................................................................... 8
Sự phát triển trong Giáo dục đại học ............................................................................................................. 8
Hệ thống giáo dục đại học .............................................................................................................................. 9
Những cải cách pháp lý quan trọng trong giáo dục đại học ở Việt Nam ...................................................... 10
Sự tự chủ trong Giáo dục đại học ở Việt Nam .............................................................................................. 10
3.2. Khảo sát TACTIC tại Việt Nam ....................................................................................... 11
3.3. Sự tự chủ và quản trị của các tổ chức ........................................................................... 12
Quản trị ........................................................................................................................................................ 12
Tự chủ ........................................................................................................................................................... 14
Gợi ý ............................................................................................................................................................. 16
3.4. Tuyển sinh sinh viên .................................................................................................... 16
3.5. Kế hoạch chiến lược .................................................................................................... 17
Sự tham gia vào kế hoạch chiến lược ........................................................................................................... 17
Gợi ý ............................................................................................................................................................. 17
3.6. Quản lý tài chính.......................................................................................................... 17
Tài trợ ........................................................................................................................................................... 17
Ngân sách ..................................................................................................................................................... 18
Báo cáo tài chính và kế toán ......................................................................................................................... 19
Các chính sách tài chính ............................................................................................................................... 19
Gợi ý ............................................................................................................................................................. 21
3.7. Quản lý rủi ro .............................................................................................................. 21
Chiến lược quản lý rủi ro .............................................................................................................................. 21
Ngăn chặn rủi ro tài chính ............................................................................................................................ 22
Gợi ý ............................................................................................................................................................. 22
3/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
3.8. Quản lý nguồn nhân lực ............................................................................................... 22
Số vị trí công việc .......................................................................................................................................... 22
Trách nhiệm và chất lượng ........................................................................................................................... 23
Tiền thù lao ................................................................................................................................................... 23
Điều kiện làm việc ........................................................................................................................................ 24
Chính sách nhân sự ...................................................................................................................................... 24
Gợi ý ............................................................................................................................................................. 25
3.9. Quản lý sự thay đổi và kỹ thuật số hóa ......................................................................... 25
Kỹ thuật số hóa để quản lý sự thay đổi ........................................................................................................ 26
Gợi ý ............................................................................................................................................................. 27
3.10. Quốc tế hóa ............................................................................................................. 27
Gợi ý ............................................................................................................................................................. 28
Tài liệu tham khảo .......................................................................................................... 29
4/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Danh sách các bảng biểu
Bảng 2.1: Lĩnh vực khảo sát trọng tâm .................................................................................................................... 7
Bảng 3.1: Mở rộng giáo dục đại học năm 2000-2016 ............................................................................................. 8
Bảng 3.2: Kết cấu phân cấp của các trường đại học tại Việt Nam .......................................................................... 9
Bảng 3.3: Danh sách các trường đại học trong Khảo sát TACTIC .......................................................................... 12
Bảng 3.4: Đánh giá sự tự chủ của các cơ quan quản lý ......................................................................................... 16
Bảng 3.5: Số nhân viên .......................................................................................................................................... 22
Danh sách Hình ảnh
Hình 3.1: Mô hình ban quản trị ............................................................................................................................. 13
Hình 3.2: Nhiệm vụ của ban quản trị .................................................................................................................... 14
Hình 3.3: Tự do tuyển dụng nhân sự và thuê nhân viên là sinh viên ................................................................... 15
Hình 3.4: Tự do quản lý nguồn nhân lực ............................................................................................................... 15
Hình 3.5: Các nguồn tài trợ trong các trường đại học .......................................................................................... 18
Hình 3.6: Các biện pháp để đối phó với sự thiếu hụt ngân sách ......................................................................... 18
Hình 3.7: Chính sách tài chính trong thực hành .................................................................................................... 20
Hình 3.8: Các lĩnh vực được bao gồm trong chiến lược quản lý rủi ro ................................................................. 21
Hình 3.9: Trách nhiệm của Phòng nhân sự .......................................................................................................... 23
Hình 3.10: Chính sách nhân sự trong thực hành .................................................................................................. 24
Hình 3.11: Các lĩnh vực được quản lý bởi ISM ..................................................................................................... 26
Danh sách các từ viết tắt
ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á
HE Giáo dục đại học
HEI Trường đại học
HR Nguồn nhân lực
ISM Quản lý hệ thống thông tin
MOET Bộ Giáo dục và đào tạo
SEA Đông Nam Á
5/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Giới thiệu về các tác giả
Natalia Polakova là một sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành Chính sách kinh tế tại Đại học Masaryk,
Cộng hòa Séc. Cô làm việc như một trợ lý dự án và nghiên cứu tại Trung tâm Hợp tác Quốc tế, Đại
học Masaryk. Cô đã thực hiện khảo sát này để phục vụ cho báo cáo này; và đã nghiên cứu về sự tự chủ
và quản lý tài chính của các tổ chức giáo dục đại học ở Việt Nam, Mông Cổ và Campuchia. Lĩnh vực
mà cô quan tâm là kinh tế phát triển, kinh tế giáo dục và kinh tế chính trị.1
Tiến sĩ Dương Như Hùng là Trưởng khoa Quản lý Công nghiệp thuộc Đại học Bách khoa Thành phố
Hồ Chí Minh, Việt Nam. Ông Hùng dạy các khóa học về tài chính, đầu tư và kế toán quản lý. Mối
quan tâm nghiên cứu của ông bao gồm hiệu suất hoàn trả cổ phiếu, hiệu suất thương mại và hiệu suất
của các tổ chức giáo dục đại học. Ông là thành viên của ủy ban chỉ số chứng khoán thành phố Hồ Chí
Minh và là thành viên của Hội đồng tư vấn quốc tế cho Đại học Quản lý Singapore (SMU). Ông Hùng
đã giảng dạy tài chính được gần 20 năm, trong đó có 4 năm ở Mỹ.2
Được biên soạn và kiểm tra bởi:
Violeta Osouchova, Trưởng phòng Chiến lược và Tiếp thị quốc tế kiêm điều phối viên dự án
TACTIC, Trung tâm Hợp tác Quốc tế, Đại học Masaryk, Cộng hòa Séc3
Trần Thị Phúc, Điều phối viên hợp tác quốc tế, Phòng Đối ngoại, Đại học Công nghệ Thành phố Hồ
Chí Minh, Việt Nam
Thái Linh Thu, Điều phối viên quốc tế, Vụ Hợp tác quốc tế, Đại học Khoa học và Công nghệ Hà
Nội, Việt Nam
[email protected] [email protected] [email protected] 4 Phần được viết bởi Ông Dương Như Hùng, Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh
6/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
1. Giới thiệu
Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý cho các trường đại học, còn được gọi là “Sổ tay”, là kết quả
của dự án tài trợ Erasmus + “TACTIC”, được điều phối bởi Đại học Masaryk, Cộng hòa Séc.
Dự án thông qua Dự án hợp tác giảng dạy hướng tới năng lực đổi mới (TACTIC) tập trung vào phát
triển năng lực của các tổ chức giáo dục đại học, hay còn gọi là “HEI” ở Campuchia, Mông Cổ và Việt
Nam. Cụ thể là, mục tiêu chính bao gồm sự hiện đại hóa chuyên sâu việc quản lý và cải tiến các dịch
vụ và thủ tục được các trường đại học áp dụng để đưa chúng đến gần hơn với các tiêu chuẩn châu Âu
và toàn cầu.
Ngoài ra, mục tiêu của dự án này là nhằm nâng cao nhận thức và hiểu biết về các chính sách mục tiêu
và thực tiễn ở cả cấp quốc gia và tổ chức. Nó tạo ra một khuôn khổ để nâng cấp các hoạt động quản lý
cũng như hỗ trợ để áp dụng các bí quyết đã được thiết lập ở các trường đại học kém tiên tiến hơn tại
Đông Nam Á (SEA). Bằng cách thực hiện phân tích chuyên sâu về tình hình hiện tại cùng với sự hỗ
trợ và giám sát của các tổ chức đối tác châu Âu, TACTIC đảm bảo sự phát triển bền vững các hoạt
động quản lý sau khi kết thúc giai đoạn dự án.
Tính bền vững vốn luôn là ưu tiên chính của TACTIC, có thể đạt được bằng cách sắp xếp các hoạt
động thực hành tốt nhất ở EU và chuẩn bị một bài nghiên cứu toàn diện kèm theo các khuyến nghị và
hướng dẫn cần tuân thủ. Chúng tôi hy vọng rằng việc xuất bản Sổ tay này sẽ góp phần phát triển hơn
nữa công tác giáo dục đại học ở SEA và hỗ trợ cải cách chính sách giáo dục và sự bố trí thể chế.
1.1. Mục đích
Mục đích của Sổ tay này là thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của quy trình quản trị và quản lý
chung mà các trường đại học đang áp dụng tại Campuchia, Mông Cổ và Việt Nam. Để đảm bảo xây
dựng thêm các chính sách và quy tắc, Sổ tay này đề xuất các khuyến nghị và hướng dẫn rút ra từ các
hoạt động thực tiễn tốt nhất trong giáo dục đại học ở châu Âu và sẽ được thực hiện trong các trường
đại học tại các quốc gia nói trên.
1.2. Khả năng ứng dụng
Sổ tay này đã được viết để hỗ trợ triển khai kiến thức và kỹ năng quản lý đã có được bởi các nhân viên
tại các tổ chức đối tác của chúng tôi thông qua nhiều buổi đào tạo do dự án TACTIC cung cấp. Tuy
nhiên, các hướng dẫn được đề xuất trong sổ tay này sẽ chứng minh được rằng chúng không chỉ hữu
ích đối với đối tác của chúng tôi, mà còn cho cả các trường đại học không phải đối tác của chúng tôi.
7/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
2. Thiết kế nghiên cứu
Dữ liệu cơ bản cho báo cáo này được thu thập trong hai đợt khảo sát. Bảng 2.1 dưới đây sẽ tổng hợp
các lĩnh vực chính của khảo sát.
Bảng 2.1: Các lĩnh vực khảo sát trọng tâm
Các lĩnh vực khảo sát trọng tâm
Quản trị, cấu trúc và tự chủ thể chế của trường đại học
Quản lý tài chính và tài chính
Lập kế hoạch chiến lược
Lập kế hoạch chiến lược
Quản lý rủi ro
Quản lý sự thay đổi
Quốc tế hóa
Tuyển sinh viên
Các hệ thống kỹ thuật số hóa và IT
2.1. Đợt khảo sát thứ nhất
Đợt khảo sát đầu tiên được Đại học Perpignan, Pháp soạn thảo và thực hiện trong khoảng thời gian từ
tháng 1 đến tháng 6 năm 2017. Môt bảng câu hỏi đã được thiết kế nhằm xác định các nhu cầu và thách
thức trong quản lý tại các tổ chức đối tác của chúng tôi. Bộ khảo sát cuối cùng bao gồm năm bảng câu
hỏi độc lập và kết quả khảo sát sẽ đóng vai trò là nguồn tham khảo cho các hoạt động thực tiễn được
áp dụng bởi các trường đại học châu Âu. Phân tích sâu hơn dựa trên các trường hợp nghiên cứu của
Việt Nam, Campuchia và Mông Cổ sẽ được thực hiện trong Đợt khảo sát thu thập dữ liệu thứ hai.
2.2. Đợt khảo sát thứ hai
Đợt khảo sát thứ hai, hay còn được gọi là “Cuộc Khảo sát TACTIC” hay “khảo sát” được thiết kế bởi
tập đoàn TACTIC và được tạo điều kiện bởi các tổ chức đối tác tại các quốc gia trọng tâm trong giai
đoạn từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2018. Không giống như đợt khảo sát trước đó, bảng câu hỏi trong đợt
khảo sát này được cắt ngắn và dịch sang tiếng Việt, tiếng Mông Cổ và tiếng Khmer để cho các nhân
viên không nói được tiếng Anh tại các trường đại học tương ứng có thể trả lời các bài Khảo sát
TACTIC một cách phù hợp. Chúng tôi đã nhận được tổng cộng 31 phản hồi, trong đó có 12 phản hồi
từ Việt Nam, 10 từ Campuchia và 9 từ Mông Cổ. Chúng tôi tin rằng chúng tôi có một lượng mẫu đủ
lớn để quan sát các hoạt động thực hành quản lý và soạn thảo một bộ hướng dẫn để nâng cao chúng.
8/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
3. Việt Nam
3.1. Nền tảng4
Sự phát triển trong Giáo dục đại học
Với dân số hơn 95 triệu người, Việt Nam là quốc gia phát triển đông dân thứ 15 trên thế giới và thứ ba
tại ASEAN5. Tốc độ tăng dân số trung bình hàng năm từ năm 2010 đến 2016 là 1,1%, tuy nhiên tỷ lệ
này đã giảm dần kể từ năm 2000.6 Những người trong độ tuổi từ 15 đến 24 tuổi chiếm 16% tổng dân
số. Dân số trẻ như vậy là một lợi thế nhưng đồng thời cũng gây áp lực tài chính đối với việc tài trợ
giáo dục nói chung. Tuy nhiên, áp lực tài chính này đã kích thích càng ngày càng nhiều trường áp
dụng mô hình tự chủ tài chính để đổi lấy sự tăng tự chủ về thể chế. Tính đến năm 2013, ngân sách của
chính phủ cho giáo dục chiếm khoảng 5,65% GDP. Vấn đề tự chủ và tài trợ sẽ được thảo luận trong
phần 3.2 và 3.4, tương ứng.
Ngoài ra, những người trẻ tuổi cũng tạo ra một nhu cầu lớn về giáo dục đại học, thúc đẩy sự hiện đại
hóa và phát triển kinh tế xã hội của khu vực7. . Kết quả là, đã có sự gia tăng đáng kể trong tuyển sinh
giáo dục đại học. Năm 2016, tổng tỷ lệ tuyển sinh nói chung - tỷ lệ thanh niên từ 18 đến 22 tuổi đăng
ký vào các trường đại học là 28,3%, trong khi năm 2000, tỷ lệ này chỉ là 9,4%. Tỷ lệ tuyển sinh năm
2016 ở nữ cao hơn nam một chút với 31% sinh viên nữ đã được tuyển sinh, trong khi chỉ có 25% nam
giới được tuyển sinh.8 Từ năm 2000 đến năm 2016, tỷ lệ người có trình độ đại học cũng như tổng số
sinh viên tại Việt Nam tăng gần gấp đôi.9 Tương tự như vậy, số lượng các trường đại học từ năm 2000
đến 2015 đã tăng từ 178 lên tới 440, tức là 140%. Bảng 3.1 tổng hợp quy mô giáo dục đại học ở Việt
Nam trong những năm gần đây.
Bảng 3.1: Mở rộng giáo dục đại học năm 2000-2016
2000/2001 2005/2006 2010/2011 2015/2016
Tổng số trường đại học 178 277 414 445
Trường công lập 148 243 334 357
Trường ngoài công lập 30 34 80 88
Tổng số sinh viên 900 1387 2162 2119
Sinh viên - Trường công lập(nghìn) 796 1227 1828 1847
4 Phần được viết bởi Tiến sĩ Dương Như Hùng, Đại học Bách khoa TP Hồ Chí Minh 5ASEAN = Hiệp hội các nước Đông Nam Á 6Khảo sát dân số thế giới. Việt Nam 2018. http://worldpopulationreview.com/countries/vietnam-population/ 7 L.Tran et al. Higher Education in Vietnam: Flexibility, Mobility and Practicality in the Global Knowledge Economy.
Springer.2016, p. 34. 8 Tổ chức thống kê của Unesco.Education Statistics of Vietnam. 2018. Xem trên trang: http://uis.unesco.org/country/VN 9Ngân hàng thế giới. School Enrolment, tertiary (% gross). 2018. :https://data.worldbank.org/indicator/SE.TER.ENRR
9/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Sinh viên - Trường ngoài công lập (nghìn) 104 160 334 271
Tổng phần trăm tuyển sinh (%) 9 16 23 29
Nguồn: Tổng cục Thống kê Việt Nam và UNESCO10
Hệ thống giáo dục đại học
Sau khi đất nước thống nhất năm 1975, Việt Nam áp dụng mô hình chính trị và kinh tế kiểu Xô Viết
trong cả nước. Nước này thúc đẩy chính sách kinh tế tự cung tự cấp và duy trì sự hợp tác chặt chẽ chủ
yếu với các nước xã hội chủ nghĩa do Liên Xô lãnh đạo. Trong hệ thống giáo dục đại học, chính phủ
kiểm soát chặt chẽ tất cả các khía cạnh của quản lý tổ chức, như chương trình giảng dạy, số lượng và
mức lương của giảng viên cũng như hoạt động tuyển sinh,… Việc được nhận vào các trường đại học
là rất mang tính chọn lọc. Sau khi được nhận vào trường đại học, các sinh viên được miễn học phí và
được trợ cấp hàng tháng. Sau khi tốt nghiệp, họ sẽ được chính phủ giao việc. Tất cả các trường đại học
đều thuộc sở hữu nhà nước, chuyên chú về các lĩnh vực hạn hẹp và ít tương tác với các trường đại học
phương Tây.
Năm 1986, Việt Nam bắt đầu thực hiện cải cách kinh tế, mở mang nền kinh tế bằng cách cho phép sự
tham gia của tư nhân vào nền kinh tế của đất nước và thúc đẩy giao dịch với các nước khác trên thế
giới. Đổi lại, các cải cách kinh tế đã khởi xướng cải cách giáo dục. Trọng tâm của hệ thống giáo dục
đại học chuyển từ giáo dục tinh hoa sang giáo dục đại trà. Tư nhân hiện đã được phép tham gia vào hệ
thống giáo dục đại học. Trường đại học tư thục đầu tiên, Đại học Thăng Long, đã được cấp giấy phép
vào năm 1988. Ngày nay, có khoảng 60 trường đại học tư và năm trường đại học thuộc sở hữu nước
ngoài. Theo đó, các trường đại học tư nhân và nước ngoài chiếm 27% trong tổng số các trường đại học
và 14% trong tổng số lượng tuyển sinh đại học. Mặc dù hầu hết các trường đại học tư đều nhỏ và ít
mang tính chọn lọc, nhưng ngành giáo dục tư nhân đang phát triển nhanh.
Chính phủ cũng đã có những nỗ lực đáng kể để chuyển đổi các trường đại học công lập tập trung và
đơn ngành thành trường đại học phi tập trung và đa ngành. Đầu những năm 1990, chính phủ đã thành
lập hai trường Đại học Quốc gia bằng cách sáp nhập các trường đại học công lập lớn tại Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh. Hoạt động này đã gặp phải một số thách thức vì quy mô quá lớn, khó quản
lý, xảy ra sự chồng chéo và xung đột lợi ích giữa các trường đại học thành viên trong hai trường Đại
học Quốc gia này. Sau khi được thu hẹp và tổ chức lại, có bảy trường đại học thành viên cũng như
nhiều tổ chức và trung tâm trực thuộc trực tiếp trong trường Đại học Quốc gia Hà Nội và Đại học
Quốc gia TP.HCM. Hai trường Đại học quốc gia này nhận được tài trợ ưu tiên trực tiếp được Quốc hội
phê duyệt trong khi việc tài trợ cho các trường đại học công lập khác được quyết định bởi Bộ Giáo dục
và Đào tạo (MOET) hoặc một bộ chủ quản. Người đứng đầu các trường Đại học quốc gia chịu trách
nhiệm trước Thủ tướng trong khi người đứng đầu các trường đại học công lập khác chịu trách nhiệm
trước Bộ GD & ĐT hoặc một bộ chủ quản. Ngoài hai trường đại học quốc gia, chính phủ cũng đã phát
triển một số trường đại học công lập trong khu vực. Các trường này nhận được nhiều ưu tiên đầu tư
hơn so với các trường đại học công lập thông thường. Bảng 3.2 tổng hợp cấu trúc phân cấp của các
trường đại học tại Việt Nam năm 2017
Bảng 3.2: Kết cấu phân cấp các trường đại học tại Việt Nam
10Tổng cục Thống kê Việt Nam. Giáo dục. 2018. Xem trên trang: https://www.gso.gov.vn/default_en.aspx?tabid=782
10/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Nguồn: MOET (2017)
Những cải cách pháp lý quan trọng trong giáo dục đại học ở Việt Nam
Những cải cách quan trọng trong lĩnh vực giáo dục đại học đã được khởi xướng bởi Luật Giáo dục
năm 2005. Theo luật này, nhà nước sẽ “thực hiện phân cấp quản lý cho các cơ quan địa phương và
tăng cường sự tự chủ và trách nhiệm của các tổ chức giáo dục cơ sở. Trong cùng năm đó, Chính phủ
đã ban hành một nghị quyết về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học của Việt Nam trong giai
đoạn 2006−2020 (HERA). Theo Hayden và Lam (2007), HERA đã chỉ ra bốn lĩnh vực cải cách: (1)
tăng cường sự tự chủ và trách nhiệm trong đào tạo, nghiên cứu, quản lý nhân sự và lập kế hoạch sử
dụng ngân sách của các trường đại học, (2) loại bỏ cơ chế bộ chủ quản và sở hữu nhà nước trong các
trường đại học công lập, (3) phát triển sự đảm bảo chất lượng và kiểm định chất lượng giáo dục đại
học và (4) phát triển luật giáo dục đại học
Năm 2012, Luật Giáo dục Đại học đã được thông qua. Đây là luật đầu tiên của quốc gia này dành
riêng cho lĩnh vực giáo dục đại học (HE). Luật này nhằm cải cách và điều chỉnh HE để phát triển
nguồn nhân lực cần thiết cho Việt Nam, hướng tới nền kinh tế dựa trên tri thức. Luật này bao gồm các
lĩnh vực quan trọng như sự tự chủ của tổ chức, đảm bảo chất lượng, hợp tác quốc tế, sứ mệnh nghiên
cứu của các trường đại học, sứ mệnh trong khoa học và công nghệ của các trường đại học, các trường
đại học tư nhân, đại học quốc gia và khu vực, sự phân loại và xếp hạng các trường đại học. Về quyền
tự chủ của tổ chức, lần đầu tiên, luật đề cập đến quyền tự chủ của các trường đại học và loại bỏ giới
hạn của chính phủ về học phí (mặc dù các điều kiện có thể kèm theo mức phí cho các tổ chức công
lập), cho phép các trường đại học tự cấp bằng cho các sinh viên đã tốt nghiệp, cho phép trường quản lý
các vấn đề giảng dạy trong chương trình giảng dạy do MOET đặt ra và cho phép các trường đại học
chọn cơ quan kiểm định chất lượng giáo dục từ danh sách các cơ quan kiểm định được MOET phê
duyệt.11.
Sự tự chủ trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
“Sự tự chủ của trường đại học” có thể được hiểu là mức độ tự do quản và hoạt động của trường đại
học. Khái niệm này bao gồm một loạt các khía cạnh liên quan đến hoạt động của trường đại học: từ
các vấn đề giảng dạy, như tự chủ trong thiết kế chương trình giảng dạy hoặc phương pháp giảng dạy,
11Giáo dục Quốc tế tại Australia. 2013. Xem trên trang:
https://internationaleducation.gov.au/Internationalnetwork/vietnam/publications/Documents/Comments%20on%20Vietna
m%20Higher%20Education%20Law%202012%20Jan%202013%20final.pdf
Prime
Miniters
Total %
Provincial
people’s
committees
Other
Ministries
Ministry of
Education
National
Universities -
Ha noi
National
Universities -
HCMC
Public 170 74% 27 73 56 7 7
Private Local 60 26% 60
Foreign Owned 5 5
230 100%
Thủ tướng
Chính Phủ
Ủy ban Nhân
dân cấp tỉnh
Các Bộ
khác
Bộ Giáo
dục
Đại học
Quốc gia Hà
Nội
Đại học
Quốc gia TP
Hồ Chí Minh Tổng cộng
Công
Tư nhân
Sở hữu nước ngoài
11/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
đến tự do và trách nhiệm trong quản lý tài chính nội bộ và hoạch định chiến lược của các trường đại
học.12
Chính phủ Việt Nam đã ra nghị quyết số 77 / NQ-CP vào năm 2014 để cho phép bốn trường đại học
đầu tiên thí điểm mô hình tự chủ đại học. Trong cơ chế hoạt động mới, sau khi các trường đại học
công lập cam kết tự tài trợ cho hoạt động và các khoản đầu tư của mình, họ sẽ được phép tự chủ và
chịu trách nhiệm hoàn toàn trong việc giảng dạy, tuyển dụng nhân viên, chi tiêu, v.v. Kể từ đó, 23
trường đại học ở Việt Nam đã được chấp thuận áp dụng mô hình tự chủ này. Nhiều trường trong số đó
báo cáo rằng mặc dù họ đã có quyền tự chủ hơn trong tuyển dụng nhân viên và các vấn đề giảng dạy,
nhưng họ cũng gặp khó khăn vì sự mâu thuẫn trong các luật liên quan, sự không chắc chắn và cần
được hướng dẫn thực hiện thêm. Theo Bộ GD & ĐT, một số cam kết của chính phủ như cơ chế yêu
cầu đào tạo, trợ cấp lãi suất, v.v. không được thực hiện theo nghị quyết 77.
Ngoài ra, những thay đổi trong việc quản trị và trách nhiệm xã hội của các trường đại học cũng không
được thực hiện cùng với quyền tự chủ của các tổ chức. Đó là một thách thức lớn đối với các trường đại
học khi sáu trong số 23 trường đại học tự chủ vẫn không có hội đồng quản trị. Chỉ có 58 trong số 170
trường đại học công lập có hội đồng quản trị. Chính phủ đã thể hiện nỗ lực nghiêm túc để biến các
trường đại học công lập thành các trường tự chủ nhưng họ sẽ cần phải vượt qua nhiều trở ngại trên con
đường này vì các trường đại học công lập ở Việt Nam đã quen với sự kiểm soát kiểu tập trung của các
bộ ban ngành trung ương.
3.2. Khảo sát TACTIC tại Việt Nam
Có tổng cộng mười hai trường tại Việt Nam đã trả lời bài khảo sát của chúng tôi. Xin vui lòng xem
danh sách các trường trong Bảng 3.3. Tất cả các trường đều là trường công lập, trong đó có sáu trường
tại thủ đô Hà Nội, ba trường tại Thành phố Hồ Chí Minh và các trường còn lại ở tỉnh Vĩnh Long và
Cần Thơ. Mặc dù, 75 phần trăm các trường đại học nằm ở hai thành phố lớn nhất của Việt Nam với
mức độ phát triển cao hơn nhiều so với các tỉnh miền trung, nhưng chúng tôi vẫb xử lý kết quả một
cách cẩn trọng. Vì vậy, điều quan trọng cần lưu ý là hoạt động quản lý trong các trường đại học cấp
tỉnh có thể được quan tâm nhiều hơn so với các hoạt động đang được thực hiện trong các trường đại
học tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Ngoài ra, bốn trong số mười hai trường tham gia là các trường đại học công lập tự chủ. Điều này có
nghĩa là các trường đại học này có quyền tự chủ tài chính cao và có sự độc lập trong việc sử dụng tài
trợ công. Trong khi Đại học Bách khoa Hà Nội mới chỉ được trao quyền tự chủ vào năm ngoái, thì Đại
học Tôn Đức Thắng đã áp dụng mô hình tự chủ tài chính hơn 20 năm trước. Hai tổ chức tự chủ công
lập khác là Đại học Kinh tế Quốc dân và Đại học Nông nghiệp Việt Nam. Trong những năm tới, dự
kiến các trường đại học khác cũng sẽ làm theo.
12Raaza cited in Iwinska J. and Matei L. University Autonomy – A Practical Handbook. Central European University Yehuda Elkana Center for Higher Education. 2010.
12/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Bảng 3.3: Danh sách các trường đại học trong Khảo sát TACTIC
Tên trường Địa điểm Loại hình
Đại học Công nghệ Cần Thơ Cần Thơ Công lập
Đại học Mỏ địa chất Hà Nội Hà Nội Công lập
Đại học Bách khoa Hà Nội Hà Nội Công lập tự chủ
Đại học tài nguyên và môi trường TP HCM TP Hồ Chí Minh Công lập
Đại học Bách khoa TP Hồ Chí Minh TP Hồ Chí Minh Công lập
Đại học xây dựng Miền Tây Vĩnh Long Công lập
Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Công lập tự chủ
Đại học Xây dựng Hà Nội Hà Nội Công lập
Đại học Tôn Đức Thắng TP Hồ Chí Minh Công lập tự chủ
Đại học Giao thông vận tải Hà Nội Công lập
Đại học Nông nghiệp Việt Nam Hà Nội Công lập tự chủ
Đại học Giáo dục công nghệ Vĩnh Long Vĩnh Long Công lập
Nguồn: Khảo sát TACTIC
3.3. Sự tự chủ và quản trị của các tổ chức
Quản trị
Điều lệ các trường đại học và Luật giáo dục đại học đều yêu cầu thành lập các hội đồng quản "trị trong
tất cả các trường đại học. Trong các trường đại học công lập, hiệu trưởng và hội đồng quản trị được
chỉ định bởi “cơ quan chủ quản” sẽ là người nắm quyền và ra quyết định, chứ không phải là hội đồng
nhà trường. Mặt khác, các trường đại học ngoài công lập sẽ làm việc với nhà nước thông qua các hội
đồng quản trị của mình. Họ thường được hưởng mức độ tự chủ tài chính cao nhưng vẫn phải tuân theo
các quy định trong các lĩnh vực khác như chương trình giảng dạy toàn quốc.
Trong Khảo sát TACTIC, người điều hành trong hầu hết các trường đại học là hiệu trưởng hoặc chủ
tịch, cả hai người này có vai trò như nhau trong cuộc khảo sát. Hội đồng quản trị bao gồm các cán bộ
giảng dạy và hành chính, đại diện sinh viên, cán chính phủ và những người tham gia bên ngoài và các
biến thể trong số họ. Để tham khảo thêm, vui lòng xem Hình 3.1. Cán bộ giảng dạy và hành chính có
mặt trong 11/12 bài trả lời khảo sát, trong khi các cán bộ chính phủ chỉ có mặt trong 67% các bài khảo
sát. Và đại diện học sinh chỉ chiếm 50%.
13/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Hình 3.1: Mô hình Ban quản lý
Nguồn: Khảo sát TACTIC
Trong một nửa số trường, hội đồng quản trị được bầu bởi các cán bộ hành chính và cán bộ giảng dạy
và chỉ có một trường thực hiện việc bầu hội đồng quản trị bằng phiếu bầu của sinh viên (Đại học Tôn
Đức Thắng). Tuy nhiên, điều rất phổ biến là hội đồng quản trị thường được bầu bởi nhiều cơ quan
khác nhau theo cơ chế thể chế như Hội đồng tư vấn trường, Hội đồng khoa học hoặc thậm chí là Hội
đồng thành phố.
Trong 60% các trường đại học, người lãnh đạo trường đại học được lựa chọn dựa trên sự chỉ định
chính trị. Các trường đại học còn lại chọn phương pháp thăm dò ý kiến nội bộ hoặc bầu cử. Việc lựa
chọn đội ngũ lãnh đạo còn thiếu tính cạnh tranh. Trong một số trường, việc lựa chọn một phó hiệu
trưởng, phó trưởng khoa và / hoặc hội đồng khoa học vẫn được thực hiện theo quyết định của lãnh đạo
trường đại học (34%), trong khi những trường khác lại chọn đội ngũ lãnh đạo của họ dựa trên sự chỉ
định chính trị (25%). Trong một phần ba các trường, các ứng cử viên có cơ hội được lựa chọn thông
qua bầu cử nội bộ hoặc quy trình nộp đơn cạnh tranh.
Hội đồng quản trị thường chịu trách nhiệm xác nhận chiến lược và quy định của tổ chức, quyết định
các vấn đề thiết yếu liên quan đến đào tạo, nghiên cứu và cơ cấu tổ chức của tổ chức. Điều này phù
hợp với kết quả khảo sát của chúng tôi, nơi các hội đồng thường là người phê duyệt các kế hoạch
chiến lược. Tuy nhiên, họ ít chịu trách nhiệm về ngân sách hoặc việc tuyển dụng của người điều hành.
Chỉ trong một trường hợp, hội đồng quản trị chỉ thực hiện nhiệm vụ tư vấn và không tham gia vào bất
kỳ nhiệm vụ nào khác. Hình 3.2 tổng hợp tỷ lệ phần trăm phản hồi nhận được cho mỗi trách nhiệm.
25%
17%
17%
8%
8%
8%
17%
academic staff, administrative staff, student representatives, government officials, external participants
academic staff, administrative staff, student representatives
academic staff, administrative staff, government officials, external participants
academic staff, administrative staff, external participants
administrative staff
academic staff, government officials and external participants
other
Cán bộ giảng dạy, cán bộ hành chính, đại diện sinh viên, cán bộ chính phủ, người tham gia bên ngoài
Cán bộ giảng dạy, cán bộ hành chính, đại diện sinh viên
Cán bộ giảng dạy, cán bộ hành chính, đại diện sinh viên, người tham gia bên ngoài
Cán bộ giảng dạy, cán bộ hành chính, người tham gia bên ngoài
Cán bộ hành chính
Cán bộ giảng dạy, cán bộ chính phủ, người tham gia bên ngoài
Khác
14/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Hình 3.2: Sứ mệnh của Ban quản lý
Nguồn: Khảo sát TACTIC
Ngoài ra, tất cả các trường đại học đều nhận thấy ảnh hưởng lớn của lãnh đạo Bộ GD và ĐT và của
các trường đối với các chính sách dài hạn tại các trường đại học trong khi các cán bộ hành chính
(17%) và cán bộ giảng dạy (42%) có rất ít tiếng nói. Ý kiến của sinh viên (ví dụ: Hội đồng khoa học)
có tầm quan trọng trong 50% các trường hợp. Tuy nhiên, trong 59% các trường hợp, các sinh viên
được loại trừ khỏi mọi quá trình ra quyết định hoặc quản lý của các trường đại học. Trong các trường
đại học có sinh viên tham gia, thì sinh viên đóng vai trò cố vấn sinh viên (50%), thành viên của ủy ban
sinh viên (25%), và họ thường tham gia vào quan hệ đối ngoại (38%) hoặc tham gia các hoạt động liên
quan đến chính sách và thay đổi nội bộ (25%).
Tự chủ
Các yếu tố cần thiết của sự tự chủ bao gồm “Sáu quyền tự do”: (i) tự quản, (ii) đưa ra quyết định tuyển
dụng nhân sự, (iii) chọn sinh viên, (iv) xác định chương trình giảng dạy và tiêu chuẩn bằng cấp, (v)
thực hiện kiểm soát tài chính doanh nghiệp và phân bổ vốn và (iv) chứng nhận kết quả học tập. Ngoài
ra, điều quan trọng là phải phân biệt giữa “sự tự chủ chính thức”, thường được xác định trong khuôn
khổ lập pháp và “sự tự chủ thực sự”, hay nói cách khác là những gì xảy ra trong thực tế vốn có xu
hướng bị MOET và / hoặc các cơ quan chính phủ khác kiềm chế.13
Tự do xác định chương trình học và chương trình cấp bằng
Gần như tất cả các trường đại học trong mẫu nghiên cứu của chúng tôi đều được tự do thiết kế cấu trúc
giảng dạy, chương trình học và nội dung khóa học. Chỉ có một tổ chức phải đối mặt với một số hạn
chế. Trong 67% các trường hợp, các chương trình nghiên cứu được thiết kế bởi các trưởng khoa và /
hoặc giảng viên, trong khi các trường còn lại được thiết kế bởi MOET (17%) hoặc thậm chí các bên
liên quan bên ngoài (8%, ví dụ Đại học Xây dựng Miền Tây). Ngoài ra, tất cả các chương trình nghiên
cứu đều được MOET (59%) và / hoặc lãnh đạo các trường (41%) phê duyệt. Điều quan trọng cần lưu ý
là với khuôn khổ lập pháp, MOET có trách nhiệm phê duyệt toàn bộ chương trình cho tất cả các
chương trình trong hệ thống giáo dục đại học ở Việt Nam. Do đó, việc phê duyệt một chương trình
nghiên cứu mới có thể cần được thực hiện bởi cả người đứng đầu bộ phận điều hành của Bộ GD và
ĐT và của các trường.
13L.Tran et al. Higher Education in Vietnam: Flexibility, Mobility and Practicality in the Global Knowledge Economy.
Springer.2016, p. 73.
8%
85%
31%23%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Purely consultation Strategic plan Budget Recruitment ofleader
Other
Ph
ần t
răm
ph
ản h
ồi
Chỉ tư vấn Kế hoạch chiến lược Ngân sách Tuyển dụng lãnh đạo Khác
15/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Tự do tuyển dụng nhân viên và lựa chọn sinh viên
Đối với tuyển dụng nhân viên, phần lớn các trường đại học hoàn toàn tự do tuyển dụng cán bộ giảng
dạy nhưng một số hạn chế được áp dụng cho việc sử dụng sinh viên (50%) hoặc trong một số trường
hợp, sinh viên không được phép được tuyển dụng (17%). Hạn chế cũng như sự thiếu tự do tuyển dụng
cán bộ hành chính xảy ra ở hai trường tự chủ công lập. Không giống như tuyển dụng nhân viên, các
trường hoàn toàn tự do trong hoạt động tuyển sinh sinh viên của mình.
Hình 3.3: Tự do trong tuyển dụng nhân sự và nhân viên là sinh viên
Nguồn: Khảo sát TACTIC
Tự do quản lý và phân bổ vốn
Trong lĩnh vực quản lý tài chính, trường được hưởng ít tự do hơn so với trong lĩnh vực giảng dạy.
Chúng tôi quan sát thấy rằng một nửa số trường chỉ linh hoạt một phần trong việc sử dụng nguồn lực.
Thật thú vị là, ngay cả một trong những tổ chức tự chủ (Đại học Công nghệ Cần Thơ) cũng phải đối
mặt với một số hạn chế. Mặc dù 90 phần trăm được tự do thu học phí, nhưng họ bị giới hạn bởi mức
trần học phí do cơ quan chính phủ quy định. Trong khảo sát của chúng tôi, chỉ có Đại học Bách khoa
Hà Nội tuyên bố có quyền tự do hoàn toàn để quy định mức học phí của mình.
Hình 3.4: Tự do quản lý các nguồn lực
Nguồn: Khảo sát TACTIC
31%
100%
85%
46%
8%
23%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Recruitment of students as employees
Recruitment of academic staff
Rectruitment of administrative staff
Free Restrictions apply Not free
8%
50%
92%
50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Freedom to set tuition fees
Flexibility to use funds
Free Restrictions apply Not free
Tuyển cán bộ hành chính
Tuyển cán bộ giảng dạy
Tuyển sinh viên làm nhân viên
Tự do Áp dụng hạn chế Không tự do
Tự do sử dụng quỹ
Tự do quy định mức học phí
Tự do Áp dụng hạn chế Không tự do
16/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Đánh giá quyền tự chủ của tổ chức
Trong phần này, chúng tôi cố gắng đánh giá mức tự chủ bình quân tổng thể theo thang điểm từ 1 đến 6
dựa trên khảo sát gồm 12 trường tham gia Khảo sát TACTIC của chúng tôi. Chúng tôi nhận thấy rằng
không có trường nào hoàn toàn được tự do hoặc không tự do trong tất cả các lĩnh vực nghiên cứu. Tự
do tài chính và tự do đưa ra quyết định nhân sự được đánh giá từ mức mức thấp nhất trong khi việc lựa
chọn sinh viên và thiết kế chương trình học tập hầu như thuộc toàn quyền của trường. Vui lòng xem
Bảng 3.4 để biết thứ hạng sắp xếp.
Bánh 3.4: Đánh giá mức tự chủ của tổ chức
Không tự do Tự do một phần Tự do
1 2 3 4 5 6
Tự do tuyển dụng nhân sự
Tự do lựa chọn sinh viên
Tự do quyết định chương trình giảng dạy và nghiên cứu
Tự do quản lý quỹ và quy định mức học phí
Nguồn: Tự soạn thảo dựa trên kết quả Khảo sát TACTIC14
Gợi ý
Việc cố gắng để nhân viên học tập và hành chính tham gia vào việc định hình các nhiệm vụ và chính
sách dài hạn sẽ có lợi cho việc làm hài lòng toàn thể nhân viên, đồng thời giúp người đại diện của sinh
viên có tiếng nói hơn trong quá trình ra quyết định sẽ thúc đẩy một quá trình đổi mới. Vui lòng kiểm
tra hướng dẫn về vai trò của nhân viên và sinh viên và làm thế nào để khiến họ có thể tham gia sâu
hơn nữa trong việc ra quyết định và hoạch định chính sách.
Mặc dù được hưởng tự do tương đôi trong việc lựa chọn sinh viên và thiết kế chương trình học tập,
nhưng cần phải cải tiến đáng kể trong quản lý tài chính và nhân sự. Sự tăng linh hoạt trong việc sử
dụng các nguồn lực sẵn có và loại bỏ các hạn chế trong tuyển dụng sinh viên cho các vị trí công việc
phù hợp có thể cải thiện được tình hình tài chính và cũng thúc đẩy được sự tân tâm của họ.
3.4. Tuyển sinh sinh viên
Chúng tôi nhận thấy rằng tất cả các trường đại học hoàn toàn tự do trong việc lựa chọn sinh viên của
mình. Các tiêu chí nhập học được tạo ra bởi ban lãnh đạo của các trường (50%) hoặc quản lý cấp cao
của các trường (50%). Chỉ có hai trong số mười hai trường tuyên bố không có văn phòng quản lý sinh
viên là Đại học Nông nghiệp Việt Nam và Đại học Xây dựng Miền Tây nhưng tất cả các trường đại
học đều giữ hồ sơ trúng tuyển sinh viên dưới dạng kỹ thuật số. Các hồ sơ được lưu giữ bởi Văn phòng
14Mức độ tự do được đánh giá theo thang từ 1 – 6, trong đó, 6 = 100% tự do, hay nói cách khác là các trường hoàn toàn tự
do trong các lĩnh vực tương ứng, 1 = 0%, hay nói cách khác là các trường không có tự do trong các lĩnh vực tương ứng. Các
giá trị này được tính toán dựa trên số phản hồi đã nhận được.
17/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Quản lý Sinh viên (68%), Văn phòng Đăng ký (17%) hoặc các cơ quan khác như Phòng Quản lý Đào
tạo / Nghiên cứu
3.5. Kế hoạch chiến lược
Sự tham gia vào kế hoạch chiến lược
Trong phần 3.3., chúng tôi đã đề cập ngắn gọn rằng việc hoạch định chiến lược là một trong những
năng lực quan trọng nhất của hội đồng quản trị. Tất cả các trường đại học tham gia khảo sát đều có
một kế hoạch chiến lược chính thức và / hoặc một bộ chính sách cũng như tầm nhìn dài hạn được xác
định rõ ràng. Một điều rất đáng ngạc nhiên là, chúng tôi phát hiện ra rằng các cơ quan chính phủ có rất
ít tiếng nói trong việc hoạch định chiến lược trong các trường đại học. Trong 92% các trường hợp, hội
đồng quản trị cùng với các trưởng khoa và hội đồng khoa học sẽ chịu trách nhiệm trong việc hoạch
định chiến lược. Ngoài ra, 50 phần trăm cũng thu hút cán bộ giảng dạy trong quá trình hoạch định
chiến lược. Hơn nữa, các lĩnh vực chính sau đây được bao gồm trong hơn 90% trường:
▪ Giảng dạy và học tập
▪ Thừa nhận và công nhận quốc tế
▪ Đổi mới CNTT
▪ Khả năng cạnh tranh
▪ Sự hội nhập của sinh viên
▪ Cơ hội nghiên cứu
▪ Hợp tác với doanh nghiệp
▪ Hợp tác với các trường đại học khác
▪ Cải thiện môi trường như tính minh bạch và sự cởi mở
Gợi ý
Kết quả của phần này là những phát hiện tích cực liên quan đến phát triển thể chế và thực hiện đổi mới
hơn nữa. Việc đề ra những chính sách ưu tiên và các nhiệm vụ dài hạn độc lập với các quy định và /
hoặc sự giám sát của chính phủ là cách tập trung vào sự phát triển các lĩnh vực quan trọng kể cả khi
không phải là một tổ chức hoàn toàn tự quản. Tuy nhiên, sẽ không có hại gì nếu có thể đưa ý kiến của
các cán bộ giảng dạy vào trong việc hoạch định chiến lược về đổi mới việc dạy và học.
3.6. Quản lý tài chính
Tài trợ
Việc tài trợ cho các trường đến từ các nguồn khác nhau như ngân sách nhà nước, đầu tư tư nhân, chi
tiêu hộ gia đình (học phí) và các nguồn khác như hỗ trợ phát triển hoặc đầu tư nước ngoài. Hình 3.5
cho thấy tất cả các trường đại học đều thu học phí để gây quỹ. Các trường đại học không tự chủ cũng
nhận được các khoản tài trợ của chính phủ và 40% cũng được hỗ trợ tài chính bởi các tổ chức phi
chính phủ và / hoặc các tổ chức quốc tế như EU. Tương tự như vậy, việc đầu tư tư nhân và kết quả
nghiên cứu là một phương pháp quan trọng để tài trợ cho hơn một phần ba trường. Tuy nhiên, phần
18/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
lớn các trường đại học dường như không tham gia vào các hoạt động đầu tư có lợi tức, do đó đó là
nguồn tài trợ ít đáng kể nhất. Hoạt động đầu tư có thể trở thành cơ hội để tạo thêm thu nhập.
Hình 3.5: Nguồn tài trợ trong các trường đại học
Nguồn: Khảo sát TACTIC
Trừ một trường, tất cả các trường đại học đều tạo thêm thu nhập từ cả việc cung cấp các dịch vụ
nghiên cứu và tư vấn độc lập cho các doanh nghiệp tư nhân cũng như các dịch vụ sinh viên như bố trí
ký túc xá và nhà hàng. Ngoài ra, một số trường còn thu thêm phí cho các khóa học ngoài chương trình
như khóa học ngoại ngữ và CNTT. Cả các trường đại học tự chủ và không tự chủ đều khai báo là
không được tự do bán vốn vật chất (ví dụ: các tòa nhà, cơ sở vật chất và thiết bị của trường). Tuy
nhiên, việc bán vốn có thể cải thiện được tình hình tài chính của các trường đại học và trở thành một
nguồn tài trợ quan trọng không kém trong tương lai khi nhiều trường quyết định áp dụng mô hình tự
chủ tài chính.
Thu nhập được tạo ra thường được gửi vào các quỹ trung tâm nhưng một số trường (28%) chỉ có thể
gửi một phần trong số đó. Đáng chú ý là, chỉ có bảy trong số mười hai trường được phép giữ lại phần
dư ra, điều này có thể làm giảm động lực tạo thu nhập, đặc biệt là các hình thức ít phổ biến hơn như
hoàn vốn đầu tư.
Ngân sách
Hầu hết các tổ chức đều lập kế hoạch ngân sách của mình trên cơ sở hàng năm (83%), trong khi các tổ
chức khác thường lập kế hoạch sau mỗi sáu tháng (17%). Việc hoàn thành ngân sách được kiểm tra
thường xuyên hàng năm (42%), sau mỗi ba đến sáu tháng (42%) hoặc thậm chí mỗi tháng (17%).
Trong trường hợp vượt quá ngân sách, 83% trường sẽ cắt giảm các khoản chi như tiền lương, số lượng
nhân viên hoặc phí bảo trì. Các trường đại học không tự chủ (42%) có thể yêu cầu nhà nước hỗ trợ
nhiều hơn trong khi trường tự chủ chỉ đối phó với sự mất cân đối ngân sách bằng cách cắt giảm chi
tiêu. Ngoài ra, các khoản vay thương mại cũng không được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, 64 phần trăm
trường hiểu được rằng các quy trình tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý ngân sách.
Trong trường hợp không có các quy trình này, thì các nhân viên chịu trách nhiệm có thể không hành
động phù hợp để giải quyết việc quản lý ngân sách sai hoặc một hoạt động cần thiết được chia sẻ bởi
các bộ phận khác nhau như phòng kế toán và tài chính có thể thiếu sự phối hợp đúng đắn
Hình 3.6: Các biện pháp để xử lý sự thiếu hụt ngân sách
83%
33%
42%
100%
8%
33%
8%
33%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Government block grants
Private investment
Non-government organizations
Tuition fees
Bank loans
International organizations
Returns on investment
Research output and consultancy for businesses
Phần trăm các HEI
Ngu
ồn
tài
trợ
Kết quả nghiên cứu và tư vấn kinh doanh
Lợi tức đầu tư
Tổ chức quốc tế
Vôn vay ngân hàng
Học phí
Tổ chức phi chính phủ
Đầu tư tư nhân
Nguồn tài trợ của chính phủ
19/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Nguồn: Khảo sát TACTIC
Báo cáo tài chính và kế toán
Báo cáo tài chính dường như được áp dụng trong mỗi trường với tần suất công bố báo cáo tài chính từ
ba đến mười hai tháng một lần. Liên quan đến tính minh bạch tài chính, chỉ có bốn trong số mười hai
trường có tài khoản được công bố trực tuyến hoặc có sẵn báo cáo tài chính ngay cho tất cả các bên liên
quan. Thông thường là, việc chi tiêu thường ít rõ ràng hơn trong các báo cáo tài chính có sẵn theo yêu
cầu của các bên liên quan. 75 phần trăm trong số các trường sử dụng cả kiểm toán nội bộ và kiểm toán
bên ngoài trong khi các trường còn lại chỉ sử dụng kiểm toán bên ngoài.
Về mặt kế toán, tất cả các trường đại học đều có quy trình được xác định rõ ràng và phần lớn trong số
họ (75%) thực hiện nguyên tắc ghi sổ sách kế toán kép tiêu chuẩn. Tuy nhiên, ba trường đã chọn thực
hiện nguyên tắc kế toán đơn. 84% các trường sử dụng phần mềm kế toán thương mại trong khi các
trường còn lại chỉ sử dụng các phần mềm phổ thông (ví dụ: Excel). Ngoài ra, thanh toán điện tử là
phương tiện thanh toán phổ biến nhất ở tất cả các trường đại học. Đây chính là một kết quả tích cực vì
thanh toán điện tử dễ theo dõi, giúp tài chính minh bạch hơn
Các chính sách tài chính
Chính sách tài chính là chìa khóa để xác định cách thực hành quản lý tài chính và thiết lập các biện
pháp kiểm soát nội bộ của bất kỳ tổ chức nào. Các chính sách tài chính được thiết kế tốt đóng một vai
trò quan trọng trong sức mạnh tài chính chung của các trường đại học. Mặc dù việc áp dụng các chính
sách mới luôn tốn thời gian, nhưng các chính sách tài chính lành mạnh có thể mang lại vô số lợi ích
sau đó.
Trong Khảo sát TACTIC của chúng tôi, chúng tôi đã điều tra xem liệu các trường đại học có các chính
sách được xác định rõ ràng về thiết kế ngân sách, thủ tục kế toán, kiểm toán nội bộ và kiểm toán bên
ngoài và quản lý các quỹ luân chuyển hay không. Thật không may, chúng tôi chỉ nhận được một phản
hồi từ một trường rằng họ không quen với việc quản lý tài chính cho tổ chức của mình. Các chính sách
tài chính phổ biến nhất hiện nay là những chính sách liên quan đến đảm bảo kiểm soát tài chính và thủ
tục kế toán. Chưa đến một nửa số trường có quy tắc nội bộ về hoạch định chiến lược và quản lý dự án,
điều này có thể cho thấy sự thiếu hụt trong hoạt động phối hợp giữa ban lãnh đạo của tổ chức và cán
bộ giảng dạy / hành chính tham gia hoạch định chiến lược.
Một phần ba trong số các tổ chức có chính sách được xác định rõ ràng về các quỹ luân chuyển. Sự
vắng mặt của các quy tắc đặc biệt này khiến việc theo dõi và đánh giá tài sản của trường trở nên khó
42%
33%
8%
83%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Additional government block grants
Additional grants from private sector
Bank loans
Expenditure cuts
Phần trăm các HEI
Xử
lý s
ự t
hiế
u h
ụt
ngâ
n
sách
Cắt giảm chi tiêu
Vay ngân hàng
Trợ cấp thêm từ lĩnh vực tư nhân
Tài trợ thêm bởi nhà nước
20/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
khăn. Hơn nữa, các quy tắc nội bộ về hồ sơ tài chính về tài sản hữu hình và vô hình chỉ có sẵn trong
55% trường. Tương tự như quỹ luân chuyển, việc duy trì các chính sách nghiêm ngặt liên quan đến tài
sản của trường là một bước quan trọng để tăng tính minh bạch trong tài chính. Để tham khảo thêm,
xem Hình 3.7
Hình 3.7: Các chính sách tài chính trong thực tiễn
Nguồn: Khảo sát TACTIC
Chính sách tài chính có thể được đưa ra cùng với sự giám sát của chính phủ, lãnh đạo tổ chức hoặc các
phòng ban liên quan. Trong 67% các trường đại học, các chính sách được đề xuất bởi các bộ phận kế
toán và / hoặc tài chính, trong các trường hợp khác, các chính sách được đề xuất bởi ban lãnh đạo của
trường, hoặc một cơ quan chính quyền trong khu vực (ít phổ biến). Tuy nhiên, sự chấp thuận có thể
cần thiết từ các cơ quan khác ngoài ban lãnh đạo trường. Một phần ba trường cần có sự chấp thuận của
một cơ quan chính phủ như Bộ GD & ĐT, chính quyền khu vực hoặc Bộ Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn. Lựa chọn cuối cùng đặc biệt phù hợp với Đại học Nông nghiệp Việt Nam do Bộ Nông
nghiệp giám sát. Những trường khác (67%) chỉ yêu cầu sự phê duyệt của ban lãnh đạo trong cơ quan.
Một cách công bằng, ban lãnh đạo của trường và Bộ Giáo dục có ảnh hưởng lớn nhất đến việc áp dụng
chính sách tài chính. Trong 10 trong số 12 trường, cơ quan chính phủ được cho là ít nhất có một số
ảnh hưởng, trong khi bảy trường chứng minh được quyền lực đáng kể của Bộ GD & ĐT đối với các
chính sách tài chính mới được đưa ra. Mặc dù phụ trách thiết kế chính sách, nhưng các cán bộ hành
chính trong phòng kế toán / tài chính không có hoặc chỉ có một chút ảnh hưởng đối với việc phê duyệt
và áp dụng chính sách. Với thực tế là quá trình thiết kế chính sách đòi hỏi việc lập kế hoạch nghiêm
ngặt và mất thời gian đáng kể để đưa vào thực tế, chỉ một nửa số trường hiện có có một ban cố vấn
hoặc một nhóm người đại diện cho các nhân viên tập trung vào các chính sách tài chính. Nếu tồn tại,
ban tư vấn đó phải họp thường xuyên hàng tháng hoặc hàng năm.
Ngoài ra, phần lớn những người được hỏi cho rằng các thủ tục tài chính kế toán là minh bạch và được
xác định rõ ràng, cũng như nhân viên làm việc tại các phòng kế toán / tài chính được đào tạo tốt. Tuy
nhiên, một phần tư số người được hỏi quan tâm đến trình độ của nhân viên trong lĩnh vực tài chính.
91%
64%
55%
36%
45%
45%
45%
55%
91%
55%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Accounting procedures
Budget management
Financial records of tangible and intangible property
Inventories
Value Added Tax
Project management
Strategic planning
Audit
Financial control assurance
Time differentiated costs and benefits
Phần trăm phản hồi
Các
lĩn
h v
ực
áp d
ụn
g ch
ính
sác
h t
ài c
hín
h Chi phí và lợi ích chênh lệch thời gian
Đảm bảo kiểm soát tài chính
Kiểm toán
Hoạch định chiến lược
Quản lý dự án
Thuế giá trị gia tăng
Quỹ luân chuyển
Hồ sơ tài chính về tài sản hữu hình và tài sản vô
hình
Quản lý ngân sách
Quy trình kế toán
21/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Điều quan trọng cần lưu ý là trách nhiệm tài chính nên được chia sẻ với nhân viên có trình độ cao và
bất kỳ sự thiếu kiến thức nào cũng làm tăng nguy cơ sai sót trong quản lý tài chính và yếu kém trong
phân bổ nguồn lực. Tài khoản sạch và tài chính minh bạch đóng vai trò rất quan trọng trong việc đầu
tư lớn vào chất lượng của các cơ sở đào tạo của trường, cũng như chất lượng giảng dạy và học tập.
Gợi ý
Chúng tôi nhận thấy rằng các thủ tục kế toán và tài chính dường như được áp dụng tại tất cả các
trường đại học trong nghiên cứu của chúng tôi. Tuy nhiên, vẫn còn chỗ để cải thiện về mặt thiết kế
chính sách tài chính. Các ban cố vấn tài chính bị thiếu trong sáu trong số mười hai trường được khảo
sát. Chính sách tài chính được đưa vào thực tế trong nhiều trường hợp không bao gồm các chính sách
quan trọng như quy tắc về việc đánh thuế hoặc quỹ luân chuyển. Hơn nữa, việc xử lý thâm hụt ngân
sách có thể được bù đắp bằng cách cắt giảm chi tiêu. Cách này có thể có những tác động méo mó như
sa thải cán bộ hành chính và giảng dạy trong các tổ chức phát triển năng động. Việc tham gia vào các
hoạt động đầu tư có thể giúp khắc phục thâm hụt ngân sách và các khoản vay thương mại đảm bảo
việc làm và vận hành trơn tru các trường đại học
3.7. Quản lý rủi ro
Chiến lược quản lý rủi ro
Một chiến lược quản lý rủi ro bị thiếu ở ba trong số mười hai trường. Nếu tồn tại, chiến lược này bao
gồm quản lý rủi ro tài chính, chất lượng và quản trị. Trong số các trường khảo sát, chỉ có sáu trường
theo đuổi chiến lược liên quan đến rủi ro tài chính còn năm trường có xu hướng tập trung vào chất
lượng và quản trị. Mặc dù rủi ro tài chính thường dẫn đề vấn đề quan trọng nhất, nhưng thật đáng buồn
khi phát hiện ra rằng các trường này không có chiến lược phòng ngừa rủi ro nghiêm ngặt. Trong
trường hợp giả định được đề xuất – “nếu giảm học phí ở mức cao”, ba trong số chín trường sẽ phải tìm
một nguồn thu nhập khác, điều đó có nghĩa là các kế hoạch phòng ngừa rủi ro trước mắt không có sẵn.
Hình 3.8: Các lĩnh vực được bao gồm trong Chiến lược quản lý rủi ro
Nguồn: Khảo sát TACTIC
56%
44%
56%
44%
56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Governance
Management
Quality
Reputation
Financial risk
Phần trăm phản hồi
Các
lĩn
h v
ực
đư
ợc
bao
gồ
m
tro
ng
Ch
iến
lượ
c q
uản
lý r
ủi
ro
Rủi ro tài chính
Danh tiếng
Chất lượng
Quản lý
Quản trị
22/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Ngăn chặn rủi ro tài chính
Thật đáng ngạc nhiên khi quan sát thấy, cả hai trường tự chủ trong khảo sát của chúng tôi đều có một
chiến lược để ngăn ngừa rủi ro tài chính. Trường tự chủ thường phụ thuộc vào một loại hình tài trợ
kém đảm bảo hơn so với những trường không tự chủ. Các khoản tài trợ của chính phủ không được
đảm bảo trong khi đầu tư tư nhân có thể phản ánh tình hình thị trường hiện tại. Ngoài ra, tiền học phí
được tính là một khoản của chính phủ, mặt khác nó còn liên quan đến việc tuyển sinh. Tương tự như
vậy, các nguồn tài trợ và đóng góp phát triển từ các tổ chức quốc tế có thời gian tài trợ nhất định và
không phải là một nguồn tài trợ dài hạn. Dựa trên những thực tế này, chúng tôi cho rằng sự thay đổi
trong ngân sách của các trường đại học tự chủ đáng được quan tâm và do đó, một chiến lược phòng
ngừa rủi ro tài chính phù hợp nên được đưa vào thực tế càng sớm càng tốt
Gợi ý
Trái với quản lý tài chính, một mối đe dọa tiềm tàng đối với các trường là thiếu một chiến lược quản
lý rủi ro tài chính. Không cần phải nói rằng một chiến lược quản lý rủi ro hoàn toàn không được bao
gồm trong ba trong số mười hai trường. Với thực tế là số lượng tuyển sinh đang bùng nổ ở Việt Nam,
nên việc giảm học phí rất khó xảy ra trừ khi luật mới về học phí được thông qua. Tuy nhiên, không
phải tất cả các trường đều sẵn sàng tìm kiếm nguồn thu nhập bổ sung
3.8. Quản lý nguồn nhân lực
Số vị trí công việc
Trong phần 3.3, chúng tôi đã điều tra quyền tự do đưa ra quyết định nhân sự và chúng tôi nhận thấy
rằng các trường không có quyền tự do hoàn toàn để thuê cán bộ hành chính hoặc nhân viên là sinh
viên. Mặt khác, các trường được tự do thuê và lựa chọn nhân viên học tập cũng như quyết định số vị
trí công việc có sẵn. Trong hơn 90% các trường hợp, ban lãnh đạo của trường là đơn vị quyết định số
vị trí việc làm. Mặt khác, nó được quy định bởi các khoa và bộ phận riêng lẻ. Theo khảo sát của chúng
tôi, Bộ GD & ĐT không can thiệp vào việc quyết định số vị trí công việc có sẵn, đây là một phát hiện
tích cực liên quan đến quyền tự chủ của tổ chức.
Một nửa số trường trong khảo sát của chúng tôi cung cấp hơn 1.000 vị trí việc làm với hơn năm nhân
viên phụ trách cho các đơn vị nhân sự (HR). Đối với các trường có số nhân viên dưới 500, bộ phận
nhân sự sử dụng khoảng ba đến năm nhân viên.
Bảng 3.5: Số nhân viên
Số trường (%) Số nhân viên Số nhân viên trong lĩnh vực nhân sự
23/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
4 (33%) < 500 3 đên 5
2 (17%) 500 đến 1000 .> 5
6 (50%) 1000 đến 5000 .> 5
Nguồn: Khảo sát TACTIC
Trách nhiệm và chất lượng
Trong Hình 3.9, trách nhiệm tại phần lớn các bộ phận nhân sự bao gồm tuyển dụng, lập kế hoạch về
nhu cầu nhân sự hoặc giải quyết tranh chấp và tư vấn pháp lý. Ngược lại, chỉ có một vài trường có bộ
phận nhân sự riêng để tổ chức các khóa đào tạo hoặc định hướng chính thức (58%), việc quản lý chính
sách tăng lương cũng không được dành ngay cho bộ phận nhân sự (67%). Đa số (84%) các vị trí công
việc thể hiện sự minh bạch đều có sẵn tại các trường và khuyến khích nhân viên của họ đề xuất thực
hành giảng dạy / quản lý.
Ngoài ra, chúng tôi đã cố gắng nghiên cứu chất lượng tổng thể của việc quản lý nhân sự. Chúng tôi
phát hiện ra rằng bốn trong số mười hai trường không có hệ thống CNTT được vi tính hóa và cũng
không đưa ra một hướng dẫn hiệu quả trong việc định hướng nghề nghiệp và phát triển cá nhân. Do
đó, chúng tôi nhận thấy rằng một phần ba trong số các trường thiếu sự số hóa nhân sự và cách tiếp cận
để cung cấp các khóa đào tạo chuyên nghiệp hơn nữa cho nhân viên của mình.
Hình 3.9: Trách nhiệm của Phòng nhân sự
Nguồn: Khảo sát TACTIC
Tiền thù lao
Tương tự như việc làm trong khu vực công khác, tiền lương được quy định bởi các điều kiện dịch vụ
dân sự hoặc có thể chỉ được điều chỉnh trong một phạm vi giới hạn. Chỉ có hai trường tự chủ công lập
(Đại học Tôn Đức Thắng và Đại học Kinh tế Quốc dân) trong khảo sát của chúng tôi tuyên bố có
quyền tự do quy định mức lương cho nhân viên của mình. Điều này chỉ ra rằng một sự tự chủ tài chính
lớn hơn có thể dẫn đến sự tự do lớn hơn trong các khía cạnh tài chính khác như hệ thống lương và
thưởng. Xác định mức lương linh hoạt có thể trở thành sự khuyến khích và động lực tốt hơn cho nhân
viên làm việc chăm chỉ hơn so với nhân viên được trả thù lao trong các điều kiện công vụ. Trong 75
83%
100%
58%
92%
100%
67%
83%
83%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Benefits design
Recruitment
Training
Performance appraisal
Planning personnel needs
Reward management
Legal and management advice
Dispute Resolution
Phần trăm phản hồi
Trác
h n
hiệ
m c
ủa
Ph
òn
g N
hân
sự Giải quyết tranh chấp
Tư vấn pháp lý và quản lý
Quản lý lương thưởng
Nhu cầu về nhân sự hoạch định
Động viên thành tích
Đào tạo
Tuyển dụng
Thiết kế lợi ích
24/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
phần trăm các trường hợp, trường sẽ kiểm tra số ngày làm việc của các nhân viên của mình trước khi
trả tiền lương. Trong tất cả các trường, việc thanh toán tiền lương được tiến hành theo một lịch trình
cố định.
Điều kiện làm việc
Trong 10 trong số 12 trường hợp, mỗi vị trí công việc yêu cầu một bản mô tả công việc chính thức chi
tiết, bao gồm nhiệm vụ và trách nhiệm, mục đích công việc, trình độ và điều kiện làm việc (84%). Tuy
nhiên, một số trường chỉ có bản mô tả công việc cho các công việc dịch vụ nhất định như vệ sinh hoặc
bảo trì. Tuy nhiên, một nửa số trường không có quy định về cả người giám sát cũng người thay thế
phù hợp trong các bản mô tả công việc tương ứng. Hơn nữa, có ba trường thừa nhận rằng nhân viên
của họ không thể dễ dàng nêu tên người giám sát hoặc người chịu trách nhiệm mà họ báo cáo. Điều
này có thể dẫn đến tình huống trong trường hợp khẩn cấp, mất nhiều thời gian để xác định một người
có trách nhiệm giải quyết rắc rối.
Các điều kiện làm việc nằm trong mười một trong số mười hai trường hợp được lãnh đạo bởi Bộ GD
& ĐT và trường đại học, mặc dù trường đại học có ảnh hưởng đáng kể hơn. Không giống như đội ngũ
lãnh đạo như trưởng khoa và hội đồng khoa học có ảnh hưởng đến một số người, các cán bộ giảng dạy
và hành chính gần như không có quyền đàm phán lại các điều kiện làm việc.
Chính sách nhân sự
Việc thiết lập và sử dụng các chính sách nhân sự trong thực tế là một bước quan trọng đối với bất kỳ
tổ chức nào. Trước hết, chúng quy định về các chính sách cho nhân viên, đảm bảo rằng ban quản lý
phải có trách nhiệm và giúp cho nhân viên biết nếu cần giúp đỡ hoặc thậm chí đảm bảo tuân thủ luật
pháp. Vì mỗi tổ chức có chính sách và quy trình khác nhau, nên trong khảo sát TACTIC, chúng tôi đã
điều tra xem liệu các trường có quy định rõ các quy tắc nội bộ trong lĩnh vực quản lý tiền lương, quy
tắc ứng xử, đánh giá hoặc thậm chí sở hữu trí tuệ hay không. Hình ảnh 3.10 xác định tỷ lệ phần trăm
phản hồi mà chúng tôi thu được cho mỗi quy tắc nội bộ được đề xuất bởi cuộc khảo sát. Chúng tôi có
thể thấy được rằng việc đánh giá nhân viên, và tính toán và quản lý tiền lương vẫn là ưu tiên hàng đầu
đối với hầu hết tất cả các trường trong khảo sát của chúng tôi. Tương tự như vậy, quyền và nghĩa vụ
cùng với việc tổ chức thời gian làm việc đóng một vai trò quan trọng trong danh sách các quy trình
cần tuân thủ.
Chỉ 67 phần trăm trong số các trường cho biết họ có một bộ quy tắc ứng xử trong chính sách hoạt
động trong khi một nửa số trường có các quy trình rõ ràng liên quan đến phát triển nghề nghiệp và sở
hữu trí tuệ
Hình 3.10: Các chính sách nhân sự trong thực hành
25/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Nguồn: Khảo sát TACTIC
Gợi ý
Chúng tôi đã đánh giá tình trạng quản lý nhân sự tổng thể ở tất cả các trường được khảo sát một cách
tích cực nhưng một số lĩnh vực như chính sách phát triển nhân viên cần được xem xét một cách chính
xác hơn. Chỉ có một vài trường cử nhân viên của mình tham gia các khóa đào tạo chuyên môn miễn
phí để nâng cao kỹ năng của họ và làm quen với những đổi mới trong lĩnh vực nhân sự. Theo chính
sách phát triển nhân viên, chúng tôi đề cập đến việc giới thiệu các buổi đào tạo chính thức, huấn luyện
và tư vấn cho nhân viên hoặc tham gia vào các hội nghị. Việc đào tạo nhân viên có thể làm tăng năng
suất và hiệu quả đồng thời làm giảm một số sai lầm đã phạm phải.
3.9. Quản lý sự thay đổi và kỹ thuật số hóa
Các trường đôi khi có thể không đồng ý với sự thay đổi và việc thực hiện sự thay đổi hiệu quả cho đến
ngày nay vẫn còn là một trong những thách thức lớn nhất đối với các cán bộ trong hội đồng khoa học
của các trường cũng như các tổ chức chính phủ. Thế kỷ của sự số hóa hàng loạt và sự gia tăng mang
tính hiện tượng trong việc tuyển sinh sinh viên là những ưu tiên mà các trường nên tập trung vào một
cách hiệu quả để thực hiện các chiến lược quản lý sự thay đổi mong muốn. Câu hỏi đầu tiên chúng ta
nên đặt ra là liệu sự thay đổi này sẽ mang tính cách mạng hay tiến hóa. Sự thay đổi mang tính cách
mạng chỉ xảy ra trong một khoảng thời gian rất ngắn khi có bộ máy chính phủ mới hoặc đội ngũ quản
lý mới nắm quyền. Những thay đổi này có xu hướng được bù đắp bởi đội ngũ cầm quyền mới một
cách nhanh chóng. Sự thay đổi tiến hóa là một quá trình chậm hơn nhiều với sự tham gia của các nhân
viên, hội đồng khoa học, sinh viên, cựu sinh viên và các bên liên quan bên ngoài để xây dựng một tầm
nhìn chung và xây dựng một kế hoạch quản lý sự thay đổi. Có thể mất nhiều năm để thực hiện thành
công kế hoạch được đề xuất đó nhưng quá trình thay đổi là cố định và khó có thể bị chuyển hướng bởi
một ban lãnh đạo tổ chức khác hoặc bộ máy mới của chính phủ.
Chỉ có một trường (Đại học Mỏ và Địa chất Hà Nội) trong khảo sát của chúng tôi không có bất kỳ
chiến lược quản lý sự thay đổi nào do cấu trúc quản trị của họ. Trong 80% các trường hợp, việc bắt
đầu, đề xuất và thực hiện các thay đổi được thực hiện bởi ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các
trường. Đưa các ý tưởng và ý kiến của sinh viên và các bên liên quan bên ngoài vào để xem xét rất
92%
92%
83%
75%
75%
67%
100%
58%
67%
50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Management of salary
Calculation of average and likely salary
Rights and duties of employees
Work time organization
Travel reimbursement
Assigning employees to different wage categories
Evaluation of employees
Intellectual property
Code of conduct
Career development
Phần trăm phản hồi
Các
lĩn
h v
ực
của
chín
h s
ách
nh
ân s
ự Phát triển nghề nghiệp
Quy tắc ứng xử
Sở hữu trí tuệ
Đánh giá nhân viên
Phân bổ nhân viên sang các loại hình tiền lương khác
Bồi thường phí đi lại
Tổ chức thời gian làm việc
Quyền và nghĩa vụ của nhân viên
Tính toán tiền lương bình quân và tiền lương có thể
Quản lý tiền lương
26/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
hiếm xảy ra. Một nửa số trường khuyến khích sinh viên và cán bộ hành chính của mình nộp đề xuất
thay đổi.
Việc trao đổi về những thay đổi mới cũng đến trực tiếp từ ban quản trị và quản lý cấp cao hơn là
những người đứng đầu các phòng ban. Các cuộc họp tổ chức và đối thoại trực tiếp là phương tiện
thường xuyên nhất để thông báo các thông tin về những thay đổi mới giúp thông tin có thể đến được
với các phòng ban liên quan. Việc nội dung thay đổi được gửi đến các nhân viên tương ứng bằng
email được áp dụng ở bảy trong số mười hai tổ chức. Phương pháp này phổ biến hơn là thông báo thay
đổi trên trang web của trường đại học. Ví dụ, Đại học Giao thông vận tải thông báo cho nhân viên của
họ email văn phòng của họ.
Việc thực hiện và thích nghi với những đổi mới có thể trở nên cồng kềnh và kém nhiệt tình hơn so với
kế hoạch đầy tham vọng ban đầu. 80 phần trăm trong số các trường tham gia khảo sát của chúng tôi
thích nghi với những thay đổi một cách nhanh chóng và nhân viên được thông báo về những thay đổi
đó một cách kịp thời. Bất kỳ thay đổi nào trong môi trường hành chính của các trường đều có thể cần
một bản dự thảo hướng dẫn mới để làm theo các quy trình mới. Do đó, điều quan trọng là nhân viên
phải biết nơi để tìm kiếm sự giúp đỡ và biết thêm chi tiết về sự thay đổi trong các quy trình. Trong
trường hợp của chúng tôi, không có trường nào báo cáo là đã gặp khó khăn trong việc thích ứng với
các quy trình mới hoặc hiểu vai trò của các nhân viên cụ thể bị ảnh hưởng như thế nào.
Kỹ thuật số hóa để quản lý sự thay đổi
Tốc độ đổi mới hệ thống số hóa đang càn quét qua tất cả các lĩnh vực hành chính công và quản trị. Do
đó, những thay đổi hàng đầu đã xảy ra chủ yếu trong các hệ thống thông tin của trường đại học. Quản
trị, nhân sự, kế toán, cũng như các văn phòng tuyển sinh đã phải đối mặt với những tiến bộ lớn trong
việc số hóa trong hai mươi năm qua.
Chỉ có một trường trong khảo sát của chúng tôi không có bất kỳ hệ thống quản lý thông tin nào. Các
trường còn lại đều có hệ thống thông tin tích hợp trung tâm (75%) hoặc hệ thống thông tin không tích
hợp (17%). Hình 3.11 tổng hợp các lĩnh vực được số hóa tại các trường. Hệ thống tập trung hầu hết
chỉ bao gồm dịch vụ quản trị, CNTT và thư viện (92%). Đáng ngạc nhiên là, các bộ phận nhân sự lại
thường được tích hợp (83%) vào quản lý hệ thống thông tin (ISM) hơn so với tài chính và kế toán
(67%). Trên thực tế, chúng tôi đã lập luận trong chương trước về tài chính rằng tài chính điện tử làm
cho tình hình tài chính và giao dịch trở nên minh bạch hơn. Trái với các dịch vụ thư viện, ISM ít có
khả năng cung cấp các nền tảng cho thông tin khóa học trực tuyến hoặc các trình duyệt email được
tích hợp (58%).
Hình 3.11: Các lĩnh vực được quản lý bởi ISM
27/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Nguồn: Khảo sát TACTIC
Gợi ý
Trong những năm qua, các trường đại học tại Việt Nam đã phát triển một cách tích cực các tiềm năng
của mình trong việc số hóa quản lý và giảng dạy. Tuy nhiên, việc theo kịp tốc độ số hóa có thể dẫn
đến sự tốn kém cho các trường. Vì vậy, các trường nên thận trọng xem xét các lỗ hổng tài chính của
mình và tìm ra các nguồn lực sẵn có để đảm bảo sự đầu tư ổn định vào phần mềm và phần cứng.
Mặt khác, chúng tôi nhận thấy một số thiếu sót trong việc các thay đổi được truyền đạt và lên kế hoạch
như thế nào. Quản lý thay đổi là một quá trình tương tác giữa lãnh đạo, cán bộ hành chính / giảng dạy
cũng như sinh viên. Do đó, tất cả các tác nhân nên được bố trí đủ không gian để đề xuất sự đổi mới.
Tuy nhiên, chúng tôi đã tìm thấy một bằng chứng nhỏ về sự tham gia của sinh viên và nhân viên tích
cực trong việc đề xuất những thay đổi mới cho ban lãnh đạo
3.10. Quốc tế hóa
Sự quốc tế hóa trong các trường có thể được coi là giai đoạn đầu tiên để duy trì và phát triển hơn nữa
quan hệ quốc tế giữa các trường đại học. Trong nhiều trường, nó không còn được coi là một mục tiêu
mà là một phương tiện để nâng cao chất lượng giáo dục và nghiên cứu toàn cầu. Sự quốc tế hóa có thể
đặc biệt có lợi cho các nước đang phát triển năng động như Việt Nam trong việc duy trì khoa học và
học bổng thông qua trao đổi phương pháp giảng dạy, từ đó xây dựng năng lực xã hội và kinh tế. Ngoài
ra, sự quốc tế hóa có thể tạo ra doanh thu cao hơn cho các trường đồng thời kích thích “sự thu hút chất
xám’ thay vì chảy máu chất xám như thường xảy ra.
Mặc dù trên thực tế tất cả các trường đều tham gia vào các dự án nghiên cứu và giáo dục quốc tế cũng
như chương trình trao đổi sinh viên, nhưng phạm vi quốc tế hóa vẫn còn nhỏ so với các nước châu Âu
như Hà Lan hay Pháp, nơi tỷ lệ sinh viên quốc tế tại các trường đại học có thể tăng lên đến 40 phần
92%
75%
83%
92%
92%
67%
50%
58%
75%
58%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Administration
Facilties and Services
HR
IT
Library
Finance and Accounting
Internal Management Control
Communication and Information
Student Registration and Admission
Course Organization
Phần trăm phản hồi
Các
lĩn
h v
ực
đư
ợc
qu
ản lý
bở
i ISM
Tổ chức khóa học
Đăng ký và nhận sinh viên
Giao tiếp và thông tin
Kiểm soát quản lý nội bộ
Tài chính và kế toán
Thư viện
IT
Nhân sự
Các khoa và dịch vụ
Hành chính
28/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
trăm. 15. Ví dụ, chỉ có 58 phần trăm trong số các trường tham gia khảo sát của chúng tôi tích cực tìm
cách tuyển dụng nhân viên và nhà nghiên cứu quốc tế. Bất kể quy mô tuyển sinh, trung bình có ít hơn
50 sinh viên quốc tế toàn thời gian trong mỗi trường. 16. Về sinh viên trao đổi học nước ngoài, chỉ có
Đại học Tôn Đức Thắng và Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh có hơn 300 sinh viên trao đổi
mỗi năm. Tám trường có tổng cộng ít hơn 50 sinh viên trao đổi học tập tại trường. Về sinh viên trao
đổi được gửi đi, Đại học Tôn Đức Thắng đã gửi từ 100 đến 300 sinh viên ra nước ngoài, trong khi Đại
học Thành phố Hồ Chí Minh gửi hơn 300 sinh viên. Tương tự như vậy, tỷ lệ cán bộ giảng dạy nước
ngoài rất ít. Chỉ có bốn trường yêu cầu tuyển dụng 10 đến 50 cán bộ giảng dạy nước ngoài, bảy trường
sử dụng ít hơn 10 cán bộ giảng dạy và số lượng nhân viên nước ngoài tại Đại học Tôn Đức Thắng,
một trong những trường được quốc tế nhiều nhất trong khảo sát của chúng tôi, là hơn 200 người.
Gợi ý
Để phát triển thành công chiến lược quốc tế hóa, việc thành lập văn phòng quan hệ quốc tế là một khởi
đầu tốt. Các hồ sơ xin tham gia vào các dự án nghiên cứu / giáo dục quốc tế thường bị hạn chế bởi thời
gian và đòi hỏi đội ngũ chuyên gia trong quản lý dự án phải có kỹ năng ngoại ngữ tốt. Việc luôn cập
nhật tất cả các khả năng được cung cấp bởi các cơ quan giáo dục trong - nước ngoài và tổ chức quốc tế
là một công việc tốn thời gian và luôn đòi hỏi phải có nhiều nhân viên toàn thời gian hơn dự kiến ban
đầu để tận dụng được các ưu thế của các dự án quốc tế và các nguồn tài trợ.
15Quốc hội. Quốc tế hóa giáo dục đại học.2015. Xem trên trang:
http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/STUD/2015/540370/IPOL_STU(2015)540370_EN.pdf 16 Chúng tôi đã khảo sát số sinh viên quốc tế toàn thời gian, sinh viên trao đổi và thấy rằng việc tuyển sinh các sinh viên quốc
tế gần như ít hơn 1%.
29/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam
Tài liệu tham khảo
Tổ chức giáo dục quốc tế tại Australia (2013). Tham khảo:
https://internationaleducation.gov.au/Internationalnetwork/vietnam/publications/Documents/Comment
s%20on%20Vietnam%20Higher%20Education%20Law%202012%20Jan%202013%20final.pdf
Sự quốc tế hóa Giáo dục đại học của Quốc hội châu Âu 2015. Tham khảo:
http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/STUD/2015/540370/IPOL_STU(2015)540370_EN.pd
f
Tổng cục thống kê Việt Nam. Giáo dục năm 2018. Tham khảo:
https://www.gso.gov.vn/default_en.aspx?tabid=782
Harman et al. Cải cách giáo dục đại học tại Việt Nam: Những thách thức và ưu tiên. Springer. 2010.
L.Tran et al. Giáo dục đại học tại Việt Nam: Sự linh hoạt, Lưu động và Tính thực tiễn trong Kinh tế tri
thức toàn cầu. Springer. 2016.
Le Van. Những con số "biết nói" về giáo dục đại học Việt Nam. 2017. Tham khảo:
http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/tuyen-sinh/nhung-con-so-biet-noi-ve-giao-duc-dai-hoc-viet-nam-
389870.html]
Raaza cited in Iwinska J. và Matei L. Tự chủ đại học – Sổ tay thực hành. Đại học Trung Âu Trung tâm
Giáo dục đại học Yehuda Elkana. 2010.
Tổ chức thống kê Unesco. Thống kê giáo dục Việt Nam. 2018. Tham khảo:
http://uis.unesco.org/country/VN
Ngân hàng thế giới. Tuyển sinh đại học(% tổng số). 2018. Tham khảo:
https://data.worldbank.org/indicator/SE.TER.ENRR
Kiểm tra dân số thế giới. Việt Nam. 2018. http://worldpopulationreview.com/countries/vietnam-
population/