bÁo cÁo khẢo sÁt cỦa tactic

Sổ tay thực hành quản trị và

quản lý trong giáo dục đại học ở

Việt Nam

BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC

2/28 BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC / Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý trong Giáo dục đại học ở Việt Nam

PHẦN 1: BÁO CÁO KHẢO SÁT CỦA TACTIC

Mục lục

Giới thiệu về các tác giả .................................................................................................... 5

1. Giới thiệu ................................................................................................................... 6

1.1. Mục đích ....................................................................................................................... 6

1.2. Khả năng ứng dụng ........................................................................................................ 6

2. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................................... 7

2.1. Đợt khảo sát thứ nhất ................................................................................................... 7

2.2. Đợt khảo sát thứ hai ...................................................................................................... 7

3. Việt Nam ................................................................................................................... 8

3.1. Nền tảng ....................................................................................................................... 8

Sự phát triển trong Giáo dục đại học ............................................................................................................. 8

Hệ thống giáo dục đại học .............................................................................................................................. 9

Những cải cách pháp lý quan trọng trong giáo dục đại học ở Việt Nam ...................................................... 10

Sự tự chủ trong Giáo dục đại học ở Việt Nam .............................................................................................. 10

3.2. Khảo sát TACTIC tại Việt Nam ....................................................................................... 11

3.3. Sự tự chủ và quản trị của các tổ chức ........................................................................... 12

Quản trị ........................................................................................................................................................ 12

Tự chủ ........................................................................................................................................................... 14

Gợi ý ............................................................................................................................................................. 16

3.4. Tuyển sinh sinh viên .................................................................................................... 16

3.5. Kế hoạch chiến lược .................................................................................................... 17

Sự tham gia vào kế hoạch chiến lược ........................................................................................................... 17

Gợi ý ............................................................................................................................................................. 17

3.6. Quản lý tài chính.......................................................................................................... 17

Tài trợ ........................................................................................................................................................... 17

Ngân sách ..................................................................................................................................................... 18

Báo cáo tài chính và kế toán ......................................................................................................................... 19

Các chính sách tài chính ............................................................................................................................... 19

Gợi ý ............................................................................................................................................................. 21

3.7. Quản lý rủi ro .............................................................................................................. 21

Chiến lược quản lý rủi ro .............................................................................................................................. 21

Ngăn chặn rủi ro tài chính ............................................................................................................................ 22

Gợi ý ............................................................................................................................................................. 22


3.8. Quản lý nguồn nhân lực ............................................................................................... 22

Số vị trí công việc .......................................................................................................................................... 22

Trách nhiệm và chất lượng ........................................................................................................................... 23

Tiền thù lao ................................................................................................................................................... 23

Điều kiện làm việc ........................................................................................................................................ 24

Chính sách nhân sự ...................................................................................................................................... 24

Gợi ý ............................................................................................................................................................. 25

3.9. Quản lý sự thay đổi và kỹ thuật số hóa ......................................................................... 25

Kỹ thuật số hóa để quản lý sự thay đổi ........................................................................................................ 26

Gợi ý ............................................................................................................................................................. 27

3.10. Quốc tế hóa ............................................................................................................. 27

Gợi ý ............................................................................................................................................................. 28

Tài liệu tham khảo .......................................................................................................... 29


Danh sách các bảng biểu

Bảng 2.1: Lĩnh vực khảo sát trọng tâm .................................................................................................................... 7

Bảng 3.1: Mở rộng giáo dục đại học năm 2000-2016 ............................................................................................. 8

Bảng 3.2: Kết cấu phân cấp của các trường đại học tại Việt Nam .......................................................................... 9

Bảng 3.3: Danh sách các trường đại học trong Khảo sát TACTIC .......................................................................... 12

Bảng 3.4: Đánh giá sự tự chủ của các cơ quan quản lý ......................................................................................... 16

Bảng 3.5: Số nhân viên .......................................................................................................................................... 22

Danh sách Hình ảnh

Hình 3.1: Mô hình ban quản trị ............................................................................................................................. 13

Hình 3.2: Nhiệm vụ của ban quản trị .................................................................................................................... 14

Hình 3.3: Tự do tuyển dụng nhân sự và thuê nhân viên là sinh viên ................................................................... 15

Hình 3.4: Tự do quản lý nguồn nhân lực ............................................................................................................... 15

Hình 3.5: Các nguồn tài trợ trong các trường đại học .......................................................................................... 18

Hình 3.6: Các biện pháp để đối phó với sự thiếu hụt ngân sách ......................................................................... 18

Hình 3.7: Chính sách tài chính trong thực hành .................................................................................................... 20

Hình 3.8: Các lĩnh vực được bao gồm trong chiến lược quản lý rủi ro ................................................................. 21

Hình 3.9: Trách nhiệm của Phòng nhân sự .......................................................................................................... 23

Hình 3.10: Chính sách nhân sự trong thực hành .................................................................................................. 24

Hình 3.11: Các lĩnh vực được quản lý bởi ISM ..................................................................................................... 26

Danh sách các từ viết tắt

ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á

HE Giáo dục đại học

HEI Trường đại học

HR Nguồn nhân lực

ISM Quản lý hệ thống thông tin

MOET Bộ Giáo dục và đào tạo

SEA Đông Nam Á


Giới thiệu về các tác giả

Natalia Polakova là một sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành Chính sách kinh tế tại Đại học Masaryk,

Cộng hòa Séc. Cô làm việc như một trợ lý dự án và nghiên cứu tại Trung tâm Hợp tác Quốc tế, Đại

học Masaryk. Cô đã thực hiện khảo sát này để phục vụ cho báo cáo này; và đã nghiên cứu về sự tự chủ

và quản lý tài chính của các tổ chức giáo dục đại học ở Việt Nam, Mông Cổ và Campuchia. Lĩnh vực

mà cô quan tâm là kinh tế phát triển, kinh tế giáo dục và kinh tế chính trị.1

Tiến sĩ Dương Như Hùng là Trưởng khoa Quản lý Công nghiệp thuộc Đại học Bách khoa Thành phố

Hồ Chí Minh, Việt Nam. Ông Hùng dạy các khóa học về tài chính, đầu tư và kế toán quản lý. Mối

quan tâm nghiên cứu của ông bao gồm hiệu suất hoàn trả cổ phiếu, hiệu suất thương mại và hiệu suất

của các tổ chức giáo dục đại học. Ông là thành viên của ủy ban chỉ số chứng khoán thành phố Hồ Chí

Minh và là thành viên của Hội đồng tư vấn quốc tế cho Đại học Quản lý Singapore (SMU). Ông Hùng

đã giảng dạy tài chính được gần 20 năm, trong đó có 4 năm ở Mỹ.2

Được biên soạn và kiểm tra bởi:

Violeta Osouchova, Trưởng phòng Chiến lược và Tiếp thị quốc tế kiêm điều phối viên dự án

TACTIC, Trung tâm Hợp tác Quốc tế, Đại học Masaryk, Cộng hòa Séc3

Trần Thị Phúc, Điều phối viên hợp tác quốc tế, Phòng Đối ngoại, Đại học Công nghệ Thành phố Hồ

Chí Minh, Việt Nam

Thái Linh Thu, Điều phối viên quốc tế, Vụ Hợp tác quốc tế, Đại học Khoa học và Công nghệ Hà

Nội, Việt Nam

[email protected] [email protected] [email protected] 4 Phần được viết bởi Ông Dương Như Hùng, Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh

mailto:[email protected]




1. Giới thiệu

Sổ tay về Thực hành Quản trị và Quản lý cho các trường đại học, còn được gọi là “Sổ tay”, là kết quả

của dự án tài trợ Erasmus + “TACTIC”, được điều phối bởi Đại học Masaryk, Cộng hòa Séc.

Dự án thông qua Dự án hợp tác giảng dạy hướng tới năng lực đổi mới (TACTIC) tập trung vào phát

triển năng lực của các tổ chức giáo dục đại học, hay còn gọi là “HEI” ở Campuchia, Mông Cổ và Việt

Nam. Cụ thể là, mục tiêu chính bao gồm sự hiện đại hóa chuyên sâu việc quản lý và cải tiến các dịch

vụ và thủ tục được các trường đại học áp dụng để đưa chúng đến gần hơn với các tiêu chuẩn châu Âu

và toàn cầu.

Ngoài ra, mục tiêu của dự án này là nhằm nâng cao nhận thức và hiểu biết về các chính sách mục tiêu

và thực tiễn ở cả cấp quốc gia và tổ chức. Nó tạo ra một khuôn khổ để nâng cấp các hoạt động quản lý

cũng như hỗ trợ để áp dụng các bí quyết đã được thiết lập ở các trường đại học kém tiên tiến hơn tại

Đông Nam Á (SEA). Bằng cách thực hiện phân tích chuyên sâu về tình hình hiện tại cùng với sự hỗ

trợ và giám sát của các tổ chức đối tác châu Âu, TACTIC đảm bảo sự phát triển bền vững các hoạt

động quản lý sau khi kết thúc giai đoạn dự án.

Tính bền vững vốn luôn là ưu tiên chính của TACTIC, có thể đạt được bằng cách sắp xếp các hoạt

động thực hành tốt nhất ở EU và chuẩn bị một bài nghiên cứu toàn diện kèm theo các khuyến nghị và

hướng dẫn cần tuân thủ. Chúng tôi hy vọng rằng việc xuất bản Sổ tay này sẽ góp phần phát triển hơn

nữa công tác giáo dục đại học ở SEA và hỗ trợ cải cách chính sách giáo dục và sự bố trí thể chế.

1.1. Mục đích

Mục đích của Sổ tay này là thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của quy trình quản trị và quản lý

chung mà các trường đại học đang áp dụng tại Campuchia, Mông Cổ và Việt Nam. Để đảm bảo xây

dựng thêm các chính sách và quy tắc, Sổ tay này đề xuất các khuyến nghị và hướng dẫn rút ra từ các

hoạt động thực tiễn tốt nhất trong giáo dục đại học ở châu Âu và sẽ được thực hiện trong các trường

đại học tại các quốc gia nói trên.

1.2. Khả năng ứng dụng

Sổ tay này đã được viết để hỗ trợ triển khai kiến thức và kỹ năng quản lý đã có được bởi các nhân viên

tại các tổ chức đối tác của chúng tôi thông qua nhiều buổi đào tạo do dự án TACTIC cung cấp. Tuy

nhiên, các hướng dẫn được đề xuất trong sổ tay này sẽ chứng minh được rằng chúng không chỉ hữu

ích đối với đối tác của chúng tôi, mà còn cho cả các trường đại học không phải đối tác của chúng tôi.


2. Thiết kế nghiên cứu

Dữ liệu cơ bản cho báo cáo này được thu thập trong hai đợt khảo sát. Bảng 2.1 dưới đây sẽ tổng hợp

các lĩnh vực chính của khảo sát.

Bảng 2.1: Các lĩnh vực khảo sát trọng tâm

Các lĩnh vực khảo sát trọng tâm

Quản trị, cấu trúc và tự chủ thể chế của trường đại học

Quản lý tài chính và tài chính

Lập kế hoạch chiến lược

Lập kế hoạch chiến lược

Quản lý rủi ro

Quản lý sự thay đổi

Quốc tế hóa

Tuyển sinh viên

Các hệ thống kỹ thuật số hóa và IT

2.1. Đợt khảo sát thứ nhất

Đợt khảo sát đầu tiên được Đại học Perpignan, Pháp soạn thảo và thực hiện trong khoảng thời gian từ

tháng 1 đến tháng 6 năm 2017. Môt bảng câu hỏi đã được thiết kế nhằm xác định các nhu cầu và thách

thức trong quản lý tại các tổ chức đối tác của chúng tôi. Bộ khảo sát cuối cùng bao gồm năm bảng câu

hỏi độc lập và kết quả khảo sát sẽ đóng vai trò là nguồn tham khảo cho các hoạt động thực tiễn được

áp dụng bởi các trường đại học châu Âu. Phân tích sâu hơn dựa trên các trường hợp nghiên cứu của

Việt Nam, Campuchia và Mông Cổ sẽ được thực hiện trong Đợt khảo sát thu thập dữ liệu thứ hai.

2.2. Đợt khảo sát thứ hai

Đợt khảo sát thứ hai, hay còn được gọi là “Cuộc Khảo sát TACTIC” hay “khảo sát” được thiết kế bởi

tập đoàn TACTIC và được tạo điều kiện bởi các tổ chức đối tác tại các quốc gia trọng tâm trong giai

đoạn từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2018. Không giống như đợt khảo sát trước đó, bảng câu hỏi trong đợt

khảo sát này được cắt ngắn và dịch sang tiếng Việt, tiếng Mông Cổ và tiếng Khmer để cho các nhân

viên không nói được tiếng Anh tại các trường đại học tương ứng có thể trả lời các bài Khảo sát

TACTIC một cách phù hợp. Chúng tôi đã nhận được tổng cộng 31 phản hồi, trong đó có 12 phản hồi

từ Việt Nam, 10 từ Campuchia và 9 từ Mông Cổ. Chúng tôi tin rằng chúng tôi có một lượng mẫu đủ

lớn để quan sát các hoạt động thực hành quản lý và soạn thảo một bộ hướng dẫn để nâng cao chúng.


3. Việt Nam

3.1. Nền tảng4

Sự phát triển trong Giáo dục đại học

Với dân số hơn 95 triệu người, Việt Nam là quốc gia phát triển đông dân thứ 15 trên thế giới và thứ ba

tại ASEAN5. Tốc độ tăng dân số trung bình hàng năm từ năm 2010 đến 2016 là 1,1%, tuy nhiên tỷ lệ

này đã giảm dần kể từ năm 2000.6 Những người trong độ tuổi từ 15 đến 24 tuổi chiếm 16% tổng dân

số. Dân số trẻ như vậy là một lợi thế nhưng đồng thời cũng gây áp lực tài chính đối với việc tài trợ

giáo dục nói chung. Tuy nhiên, áp lực tài chính này đã kích thích càng ngày càng nhiều trường áp

dụng mô hình tự chủ tài chính để đổi lấy sự tăng tự chủ về thể chế. Tính đến năm 2013, ngân sách của

chính phủ cho giáo dục chiếm khoảng 5,65% GDP. Vấn đề tự chủ và tài trợ sẽ được thảo luận trong

phần 3.2 và 3.4, tương ứng.

Ngoài ra, những người trẻ tuổi cũng tạo ra một nhu cầu lớn về giáo dục đại học, thúc đẩy sự hiện đại

hóa và phát triển kinh tế xã hội của khu vực7. . Kết quả là, đã có sự gia tăng đáng kể trong tuyển sinh

giáo dục đại học. Năm 2016, tổng tỷ lệ tuyển sinh nói chung - tỷ lệ thanh niên từ 18 đến 22 tuổi đăng

ký vào các trường đại học là 28,3%, trong khi năm 2000, tỷ lệ này chỉ là 9,4%. Tỷ lệ tuyển sinh năm

2016 ở nữ cao hơn nam một chút với 31% sinh viên nữ đã được tuyển sinh, trong khi chỉ có 25% nam

giới được tuyển sinh.8 Từ năm 2000 đến năm 2016, tỷ lệ người có trình độ đại học cũng như tổng số

sinh viên tại Việt Nam tăng gần gấp đôi.9 Tương tự như vậy, số lượng các trường đại học từ năm 2000

đến 2015 đã tăng từ 178 lên tới 440, tức là 140%. Bảng 3.1 tổng hợp quy mô giáo dục đại học ở Việt

Nam trong những năm gần đây.

Bảng 3.1: Mở rộng giáo dục đại học năm 2000-2016

2000/2001 2005/2006 2010/2011 2015/2016

Tổng số trường đại học 178 277 414 445

Trường công lập 148 243 334 357

Trường ngoài công lập 30 34 80 88

Tổng số sinh viên 900 1387 2162 2119

Sinh viên - Trường công lập(nghìn) 796 1227 1828 1847

4 Phần được viết bởi Tiến sĩ Dương Như Hùng, Đại học Bách khoa TP Hồ Chí Minh 5ASEAN = Hiệp hội các nước Đông Nam Á 6Khảo sát dân số thế giới. Việt Nam 2018. http://worldpopulationreview.com/countries/vietnam-population/ 7 L.Tran et al. Higher Education in Vietnam: Flexibility, Mobility and Practicality in the Global Knowledge Economy.

Springer.2016, p. 34. 8 Tổ chức thống kê của Unesco.Education Statistics of Vietnam. 2018. Xem trên trang: http://uis.unesco.org/country/VN 9Ngân hàng thế giới. School Enrolment, tertiary (% gross). 2018. :https://data.worldbank.org/indicator/SE.TER.ENRR

http://worldpopulationreview.com/countries/vietnam-population/

http://uis.unesco.org/country/VN

https://data.worldbank.org/indicator/SE.TER.ENRR


Sinh viên - Trường ngoài công lập (nghìn) 104 160 334 271

Tổng phần trăm tuyển sinh (%) 9 16 23 29

Nguồn: Tổng cục Thống kê Việt Nam và UNESCO10

Hệ thống giáo dục đại học

Sau khi đất nước thống nhất năm 1975, Việt Nam áp dụng mô hình chính trị và kinh tế kiểu Xô Viết

trong cả nước. Nước này thúc đẩy chính sách kinh tế tự cung tự cấp và duy trì sự hợp tác chặt chẽ chủ

yếu với các nước xã hội chủ nghĩa do Liên Xô lãnh đạo. Trong hệ thống giáo dục đại học, chính phủ

kiểm soát chặt chẽ tất cả các khía cạnh của quản lý tổ chức, như chương trình giảng dạy, số lượng và

mức lương của giảng viên cũng như hoạt động tuyển sinh,… Việc được nhận vào các trường đại học

là rất mang tính chọn lọc. Sau khi được nhận vào trường đại học, các sinh viên được miễn học phí và

được trợ cấp hàng tháng. Sau khi tốt nghiệp, họ sẽ được chính phủ giao việc. Tất cả các trường đại học

đều thuộc sở hữu nhà nước, chuyên chú về các lĩnh vực hạn hẹp và ít tương tác với các trường đại học

phương Tây.

Năm 1986, Việt Nam bắt đầu thực hiện cải cách kinh tế, mở mang nền kinh tế bằng cách cho phép sự

tham gia của tư nhân vào nền kinh tế của đất nước và thúc đẩy giao dịch với các nước khác trên thế

giới. Đổi lại, các cải cách kinh tế đã khởi xướng cải cách giáo dục. Trọng tâm của hệ thống giáo dục

đại học chuyển từ giáo dục tinh hoa sang giáo dục đại trà. Tư nhân hiện đã được phép tham gia vào hệ

thống giáo dục đại học. Trường đại học tư thục đầu tiên, Đại học Thăng Long, đã được cấp giấy phép

vào năm 1988. Ngày nay, có khoảng 60 trường đại học tư và năm trường đại học thuộc sở hữu nước

ngoài. Theo đó, các trường đại học tư nhân và nước ngoài chiếm 27% trong tổng số các trường đại học

và 14% trong tổng số lượng tuyển sinh đại học. Mặc dù hầu hết các trường đại học tư đều nhỏ và ít

mang tính chọn lọc, nhưng ngành giáo dục tư nhân đang phát triển nhanh.

Chính phủ cũng đã có những nỗ lực đáng kể để chuyển đổi các trường đại học công lập tập trung và

đơn ngành thành trường đại học phi tập trung và đa ngành. Đầu những năm 1990, chính phủ đã thành

lập hai trường Đại học Quốc gia bằng cách sáp nhập các trường đại học công lập lớn tại Hà Nội và

Thành phố Hồ Chí Minh. Hoạt động này đã gặp phải một số thách thức vì quy mô quá lớn, khó quản

lý, xảy ra sự chồng chéo và xung đột lợi ích giữa các trường đại học thành viên trong hai trường Đại

học Quốc gia này. Sau khi được thu hẹp và tổ chức lại, có bảy trường đại học thành viên cũng như

nhiều tổ chức và trung tâm trực thuộc trực tiếp trong trường Đại học Quốc gia Hà Nội và Đại học

Quốc gia TP.HCM. Hai trường Đại học quốc gia này nhận được tài trợ ưu tiên trực tiếp được Quốc hội

phê duyệt trong khi việc tài trợ cho các trường đại học công lập khác được quyết định bởi Bộ Giáo dục

và Đào tạo (MOET) hoặc một bộ chủ quản. Người đứng đầu các trường Đại học quốc gia chịu trách

nhiệm trước Thủ tướng trong khi người đứng đầu các trường đại học công lập khác chịu trách nhiệm

trước Bộ GD & ĐT hoặc một bộ chủ quản. Ngoài hai trường đại học quốc gia, chính phủ cũng đã phát

triển một số trường đại học công lập trong khu vực. Các trường này nhận được nhiều ưu tiên đầu tư

hơn so với các trường đại học công lập thông thường. Bảng 3.2 tổng hợp cấu trúc phân cấp của các

trường đại học tại Việt Nam năm 2017

Bảng 3.2: Kết cấu phân cấp các trường đại học tại Việt Nam

10Tổng cục Thống kê Việt Nam. Giáo dục. 2018. Xem trên trang: https://www.gso.gov.vn/default_en.aspx?tabid=782

https://www.gso.gov.vn/default_en.aspx?tabid=782


Nguồn: MOET (2017)

Những cải cách pháp lý quan trọng trong giáo dục đại học ở Việt Nam

Những cải cách quan trọng trong lĩnh vực giáo dục đại học đã được khởi xướng bởi Luật Giáo dục

năm 2005. Theo luật này, nhà nước sẽ “thực hiện phân cấp quản lý cho các cơ quan địa phương và

tăng cường sự tự chủ và trách nhiệm của các tổ chức giáo dục cơ sở. Trong cùng năm đó, Chính phủ

đã ban hành một nghị quyết về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học của Việt Nam trong giai

đoạn 2006−2020 (HERA). Theo Hayden và Lam (2007), HERA đã chỉ ra bốn lĩnh vực cải cách: (1)

tăng cường sự tự chủ và trách nhiệm trong đào tạo, nghiên cứu, quản lý nhân sự và lập kế hoạch sử

dụng ngân sách của các trường đại học, (2) loại bỏ cơ chế bộ chủ quản và sở hữu nhà nước trong các

trường đại học công lập, (3) phát triển sự đảm bảo chất lượng và kiểm định chất lượng giáo dục đại

học và (4) phát triển luật giáo dục đại học

Năm 2012, Luật Giáo dục Đại học đã được thông qua. Đây là luật đầu tiên của quốc gia này dành

riêng cho lĩnh vực giáo dục đại học (HE). Luật này nhằm cải cách và điều chỉnh HE để phát triển

nguồn nhân lực cần thiết cho Việt Nam, hướng tới nền kinh tế dựa trên tri thức. Luật này bao gồm các

lĩnh vực quan trọng như sự tự chủ của tổ chức, đảm bảo chất lượng, hợp tác quốc tế, sứ mệnh nghiên

cứu của các trường đại học, sứ mệnh trong khoa học và công nghệ của các trường đại học, các trường

đại học tư nhân, đại học quốc gia và khu vực, sự phân loại và xếp hạng các trường đại học. Về quyền

tự chủ của tổ chức, lần đầu tiên, luật đề cập đến quyền tự chủ của các trường đại học và loại bỏ giới

hạn của chính phủ về học phí (mặc dù các điều kiện có thể kèm theo mức phí cho các tổ chức công

lập), cho phép các trường đại học tự cấp bằng cho các sinh viên đã tốt nghiệp, cho phép trường quản lý

các vấn đề giảng dạy trong chương trình giảng dạy do MOET đặt ra và cho phép các trường đại học

chọn cơ quan kiểm định chất lượng giáo dục từ danh sách các cơ quan kiểm định được MOET phê

duyệt.11.

Sự tự chủ trong Giáo dục đại học ở Việt Nam

“Sự tự chủ của trường đại học” có thể được hiểu là mức độ tự do quản và hoạt động của trường đại

học. Khái niệm này bao gồm một loạt các khía cạnh liên quan đến hoạt động của trường đại học: từ

các vấn đề giảng dạy, như tự chủ trong thiết kế chương trình giảng dạy hoặc phương pháp giảng dạy,

11Giáo dục Quốc tế tại Australia. 2013. Xem trên trang:

https://internationaleducation.gov.au/Internationalnetwork/vietnam/publications/Documents/Comments%20on%20Vietna

m%20Higher%20Education%20Law%202012%20Jan%202013%20final.pdf

Prime

Miniters

Total %

Provincial

people’s

committees

Other

Ministries

Ministry of

Education

National

Universities -

Ha noi

National

Universities -

HCMC

Public 170 74% 27 73 56 7 7

Private Local 60 26% 60

Foreign Owned 5 5

230 100%

Thủ tướng

Chính Phủ

Ủy ban Nhân

dân cấp tỉnh

Các Bộ

khác

Bộ Giáo

dục

Đại học

Quốc gia Hà

Nội

Đại học

Quốc gia TP

Hồ Chí Minh Tổng cộng

Công

Tư nhân

Sở hữu nước ngoài

https://internationaleducation.gov.au/Internationalnetwork/vietnam/publications/Documents/Comments%20on%20Vietnam%20Higher%20Education%20Law%202012%20Jan%202013%20final.pdf



đến tự do và trách nhiệm trong quản lý tài chính nội bộ và hoạch định chiến lược của các trường đại

học.12

Chính phủ Việt Nam đã ra nghị quyết số 77 / NQ-CP vào năm 2014 để cho phép bốn trường đại học

đầu tiên thí điểm mô hình tự chủ đại học. Trong cơ chế hoạt động mới, sau khi các trường đại học

công lập cam kết tự tài trợ cho hoạt động và các khoản đầu tư của mình, họ sẽ được phép tự chủ và

chịu trách nhiệm hoàn toàn trong việc giảng dạy, tuyển dụng nhân viên, chi tiêu, v.v. Kể từ đó, 23

trường đại học ở Việt Nam đã được chấp thuận áp dụng mô hình tự chủ này. Nhiều trường trong số đó

báo cáo rằng mặc dù họ đã có quyền tự chủ hơn trong tuyển dụng nhân viên và các vấn đề giảng dạy,

nhưng họ cũng gặp khó khăn vì sự mâu thuẫn trong các luật liên quan, sự không chắc chắn và cần

được hướng dẫn thực hiện thêm. Theo Bộ GD & ĐT, một số cam kết của chính phủ như cơ chế yêu

cầu đào tạo, trợ cấp lãi suất, v.v. không được thực hiện theo nghị quyết 77.

Ngoài ra, những thay đổi trong việc quản trị và trách nhiệm xã hội của các trường đại học cũng không

được thực hiện cùng với quyền tự chủ của các tổ chức. Đó là một thách thức lớn đối với các trường đại

học khi sáu trong số 23 trường đại học tự chủ vẫn không có hội đồng quản trị. Chỉ có 58 trong số 170

trường đại học công lập có hội đồng quản trị. Chính phủ đã thể hiện nỗ lực nghiêm túc để biến các

trường đại học công lập thành các trường tự chủ nhưng họ sẽ cần phải vượt qua nhiều trở ngại trên con

đường này vì các trường đại học công lập ở Việt Nam đã quen với sự kiểm soát kiểu tập trung của các

bộ ban ngành trung ương.

3.2. Khảo sát TACTIC tại Việt Nam

Có tổng cộng mười hai trường tại Việt Nam đã trả lời bài khảo sát của chúng tôi. Xin vui lòng xem

danh sách các trường trong Bảng 3.3. Tất cả các trường đều là trường công lập, trong đó có sáu trường

tại thủ đô Hà Nội, ba trường tại Thành phố Hồ Chí Minh và các trường còn lại ở tỉnh Vĩnh Long và

Cần Thơ. Mặc dù, 75 phần trăm các trường đại học nằm ở hai thành phố lớn nhất của Việt Nam với

mức độ phát triển cao hơn nhiều so với các tỉnh miền trung, nhưng chúng tôi vẫb xử lý kết quả một

cách cẩn trọng. Vì vậy, điều quan trọng cần lưu ý là hoạt động quản lý trong các trường đại học cấp

tỉnh có thể được quan tâm nhiều hơn so với các hoạt động đang được thực hiện trong các trường đại

học tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

Ngoài ra, bốn trong số mười hai trường tham gia là các trường đại học công lập tự chủ. Điều này có

nghĩa là các trường đại học này có quyền tự chủ tài chính cao và có sự độc lập trong việc sử dụng tài

trợ công. Trong khi Đại học Bách khoa Hà Nội mới chỉ được trao quyền tự chủ vào năm ngoái, thì Đại

học Tôn Đức Thắng đã áp dụng mô hình tự chủ tài chính hơn 20 năm trước. Hai tổ chức tự chủ công

lập khác là Đại học Kinh tế Quốc dân và Đại học Nông nghiệp Việt Nam. Trong những năm tới, dự

kiến các trường đại học khác cũng sẽ làm theo.

12Raaza cited in Iwinska J. and Matei L. University Autonomy – A Practical Handbook. Central European University Yehuda Elkana Center for Higher Education. 2010.


Bảng 3.3: Danh sách các trường đại học trong Khảo sát TACTIC

Tên trường Địa điểm Loại hình

Đại học Công nghệ Cần Thơ Cần Thơ Công lập

Đại học Mỏ địa chất Hà Nội Hà Nội Công lập

Đại học Bách khoa Hà Nội Hà Nội Công lập tự chủ

Đại học tài nguyên và môi trường TP HCM TP Hồ Chí Minh Công lập

Đại học Bách khoa TP Hồ Chí Minh TP Hồ Chí Minh Công lập

Đại học xây dựng Miền Tây Vĩnh Long Công lập

Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Công lập tự chủ

Đại học Xây dựng Hà Nội Hà Nội Công lập

Đại học Tôn Đức Thắng TP Hồ Chí Minh Công lập tự chủ

Đại học Giao thông vận tải Hà Nội Công lập

Đại học Nông nghiệp Việt Nam Hà Nội Công lập tự chủ

Đại học Giáo dục công nghệ Vĩnh Long Vĩnh Long Công lập

Nguồn: Khảo sát TACTIC

3.3. Sự tự chủ và quản trị của các tổ chức

Quản trị

Điều lệ các trường đại học và Luật giáo dục đại học đều yêu cầu thành lập các hội đồng quản "trị trong

tất cả các trường đại học. Trong các trường đại học công lập, hiệu trưởng và hội đồng quản trị được

chỉ định bởi “cơ quan chủ quản” sẽ là người nắm quyền và ra quyết định, chứ không phải là hội đồng

nhà trường. Mặt khác, các trường đại học ngoài công lập sẽ làm việc với nhà nước thông qua các hội

đồng quản trị của mình. Họ thường được hưởng mức độ tự chủ tài chính cao nhưng vẫn phải tuân theo

các quy định trong các lĩnh vực khác như chương trình giảng dạy toàn quốc.

Trong Khảo sát TACTIC, người điều hành trong hầu hết các trường đại học là hiệu trưởng hoặc chủ

tịch, cả hai người này có vai trò như nhau trong cuộc khảo sát. Hội đồng quản trị bao gồm các cán bộ

giảng dạy và hành chính, đại diện sinh viên, cán chính phủ và những người tham gia bên ngoài và các

biến thể trong số họ. Để tham khảo thêm, vui lòng xem Hình 3.1. Cán bộ giảng dạy và hành chính có

mặt trong 11/12 bài trả lời khảo sát, trong khi các cán bộ chính phủ chỉ có mặt trong 67% các bài khảo

sát. Và đại diện học sinh chỉ chiếm 50%.


Hình 3.1: Mô hình Ban quản lý


Trong một nửa số trường, hội đồng quản trị được bầu bởi các cán bộ hành chính và cán bộ giảng dạy

và chỉ có một trường thực hiện việc bầu hội đồng quản trị bằng phiếu bầu của sinh viên (Đại học Tôn

Đức Thắng). Tuy nhiên, điều rất phổ biến là hội đồng quản trị thường được bầu bởi nhiều cơ quan

khác nhau theo cơ chế thể chế như Hội đồng tư vấn trường, Hội đồng khoa học hoặc thậm chí là Hội

đồng thành phố.

Trong 60% các trường đại học, người lãnh đạo trường đại học được lựa chọn dựa trên sự chỉ định

chính trị. Các trường đại học còn lại chọn phương pháp thăm dò ý kiến nội bộ hoặc bầu cử. Việc lựa

chọn đội ngũ lãnh đạo còn thiếu tính cạnh tranh. Trong một số trường, việc lựa chọn một phó hiệu

trưởng, phó trưởng khoa và / hoặc hội đồng khoa học vẫn được thực hiện theo quyết định của lãnh đạo

trường đại học (34%), trong khi những trường khác lại chọn đội ngũ lãnh đạo của họ dựa trên sự chỉ

định chính trị (25%). Trong một phần ba các trường, các ứng cử viên có cơ hội được lựa chọn thông

qua bầu cử nội bộ hoặc quy trình nộp đơn cạnh tranh.

Hội đồng quản trị thường chịu trách nhiệm xác nhận chiến lược và quy định của tổ chức, quyết định

các vấn đề thiết yếu liên quan đến đào tạo, nghiên cứu và cơ cấu tổ chức của tổ chức. Điều này phù

hợp với kết quả khảo sát của chúng tôi, nơi các hội đồng thường là người phê duyệt các kế hoạch

chiến lược. Tuy nhiên, họ ít chịu trách nhiệm về ngân sách hoặc việc tuyển dụng của người điều hành.

Chỉ trong một trường hợp, hội đồng quản trị chỉ thực hiện nhiệm vụ tư vấn và không tham gia vào bất

kỳ nhiệm vụ nào khác. Hình 3.2 tổng hợp tỷ lệ phần trăm phản hồi nhận được cho mỗi trách nhiệm.

25%

17%

17%

8%

8%

8%

17%

academic staff, administrative staff, student representatives, government officials, external participants

academic staff, administrative staff, student representatives

academic staff, administrative staff, government officials, external participants

academic staff, administrative staff, external participants

administrative staff

academic staff, government officials and external participants

other

Cán bộ giảng dạy, cán bộ hành chính, đại diện sinh viên, cán bộ chính phủ, người tham gia bên ngoài

Cán bộ giảng dạy, cán bộ hành chính, đại diện sinh viên

Cán bộ giảng dạy, cán bộ hành chính, đại diện sinh viên, người tham gia bên ngoài

Cán bộ giảng dạy, cán bộ hành chính, người tham gia bên ngoài

Cán bộ hành chính

Cán bộ giảng dạy, cán bộ chính phủ, người tham gia bên ngoài

Khác


Hình 3.2: Sứ mệnh của Ban quản lý


Ngoài ra, tất cả các trường đại học đều nhận thấy ảnh hưởng lớn của lãnh đạo Bộ GD và ĐT và của

các trường đối với các chính sách dài hạn tại các trường đại học trong khi các cán bộ hành chính

(17%) và cán bộ giảng dạy (42%) có rất ít tiếng nói. Ý kiến của sinh viên (ví dụ: Hội đồng khoa học)

có tầm quan trọng trong 50% các trường hợp. Tuy nhiên, trong 59% các trường hợp, các sinh viên

được loại trừ khỏi mọi quá trình ra quyết định hoặc quản lý của các trường đại học. Trong các trường

đại học có sinh viên tham gia, thì sinh viên đóng vai trò cố vấn sinh viên (50%), thành viên của ủy ban

sinh viên (25%), và họ thường tham gia vào quan hệ đối ngoại (38%) hoặc tham gia các hoạt động liên

quan đến chính sách và thay đổi nội bộ (25%).

Tự chủ

Các yếu tố cần thiết của sự tự chủ bao gồm “Sáu quyền tự do”: (i) tự quản, (ii) đưa ra quyết định tuyển

dụng nhân sự, (iii) chọn sinh viên, (iv) xác định chương trình giảng dạy và tiêu chuẩn bằng cấp, (v)

thực hiện kiểm soát tài chính doanh nghiệp và phân bổ vốn và (iv) chứng nhận kết quả học tập. Ngoài

ra, điều quan trọng là phải phân biệt giữa “sự tự chủ chính thức”, thường được xác định trong khuôn

khổ lập pháp và “sự tự chủ thực sự”, hay nói cách khác là những gì xảy ra trong thực tế vốn có xu

hướng bị MOET và / hoặc các cơ quan chính phủ khác kiềm chế.13

Tự do xác định chương trình học và chương trình cấp bằng

Gần như tất cả các trường đại học trong mẫu nghiên cứu của chúng tôi đều được tự do thiết kế cấu trúc

giảng dạy, chương trình học và nội dung khóa học. Chỉ có một tổ chức phải đối mặt với một số hạn

chế. Trong 67% các trường hợp, các chương trình nghiên cứu được thiết kế bởi các trưởng khoa và /

hoặc giảng viên, trong khi các trường còn lại được thiết kế bởi MOET (17%) hoặc thậm chí các bên

liên quan bên ngoài (8%, ví dụ Đại học Xây dựng Miền Tây). Ngoài ra, tất cả các chương trình nghiên

cứu đều được MOET (59%) và / hoặc lãnh đạo các trường (41%) phê duyệt. Điều quan trọng cần lưu ý

là với khuôn khổ lập pháp, MOET có trách nhiệm phê duyệt toàn bộ chương trình cho tất cả các

chương trình trong hệ thống giáo dục đại học ở Việt Nam. Do đó, việc phê duyệt một chương trình

nghiên cứu mới có thể cần được thực hiện bởi cả người đứng đầu bộ phận điều hành của Bộ GD và

ĐT và của các trường.

13L.Tran et al. Higher Education in Vietnam: Flexibility, Mobility and Practicality in the Global Knowledge Economy.

Springer.2016, p. 73.

8%

85%

31%23%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Purely consultation Strategic plan Budget Recruitment ofleader

Other

Ph

ần t

răm

ph

ản h

ồi

Chỉ tư vấn Kế hoạch chiến lược Ngân sách Tuyển dụng lãnh đạo Khác


Tự do tuyển dụng nhân viên và lựa chọn sinh viên

Đối với tuyển dụng nhân viên, phần lớn các trường đại học hoàn toàn tự do tuyển dụng cán bộ giảng

dạy nhưng một số hạn chế được áp dụng cho việc sử dụng sinh viên (50%) hoặc trong một số trường

hợp, sinh viên không được phép được tuyển dụng (17%). Hạn chế cũng như sự thiếu tự do tuyển dụng

cán bộ hành chính xảy ra ở hai trường tự chủ công lập. Không giống như tuyển dụng nhân viên, các

trường hoàn toàn tự do trong hoạt động tuyển sinh sinh viên của mình.

Hình 3.3: Tự do trong tuyển dụng nhân sự và nhân viên là sinh viên


Tự do quản lý và phân bổ vốn

Trong lĩnh vực quản lý tài chính, trường được hưởng ít tự do hơn so với trong lĩnh vực giảng dạy.

Chúng tôi quan sát thấy rằng một nửa số trường chỉ linh hoạt một phần trong việc sử dụng nguồn lực.

Thật thú vị là, ngay cả một trong những tổ chức tự chủ (Đại học Công nghệ Cần Thơ) cũng phải đối

mặt với một số hạn chế. Mặc dù 90 phần trăm được tự do thu học phí, nhưng họ bị giới hạn bởi mức

trần học phí do cơ quan chính phủ quy định. Trong khảo sát của chúng tôi, chỉ có Đại học Bách khoa

Hà Nội tuyên bố có quyền tự do hoàn toàn để quy định mức học phí của mình.

Hình 3.4: Tự do quản lý các nguồn lực


31%

100%

85%

46%

8%

23%

8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Recruitment of students as employees

Recruitment of academic staff

Rectruitment of administrative staff

Free Restrictions apply Not free

8%

50%

92%

50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Freedom to set tuition fees

Flexibility to use funds

Free Restrictions apply Not free

Tuyển cán bộ hành chính

Tuyển cán bộ giảng dạy

Tuyển sinh viên làm nhân viên

Tự do Áp dụng hạn chế Không tự do

Tự do sử dụng quỹ

Tự do quy định mức học phí

Tự do Áp dụng hạn chế Không tự do


Đánh giá quyền tự chủ của tổ chức

Trong phần này, chúng tôi cố gắng đánh giá mức tự chủ bình quân tổng thể theo thang điểm từ 1 đến 6

dựa trên khảo sát gồm 12 trường tham gia Khảo sát TACTIC của chúng tôi. Chúng tôi nhận thấy rằng

không có trường nào hoàn toàn được tự do hoặc không tự do trong tất cả các lĩnh vực nghiên cứu. Tự

do tài chính và tự do đưa ra quyết định nhân sự được đánh giá từ mức mức thấp nhất trong khi việc lựa

chọn sinh viên và thiết kế chương trình học tập hầu như thuộc toàn quyền của trường. Vui lòng xem

Bảng 3.4 để biết thứ hạng sắp xếp.

Bánh 3.4: Đánh giá mức tự chủ của tổ chức

Không tự do Tự do một phần Tự do

1 2 3 4 5 6

Tự do tuyển dụng nhân sự

Tự do lựa chọn sinh viên

Tự do quyết định chương trình giảng dạy và nghiên cứu

Tự do quản lý quỹ và quy định mức học phí

Nguồn: Tự soạn thảo dựa trên kết quả Khảo sát TACTIC14

Gợi ý

Việc cố gắng để nhân viên học tập và hành chính tham gia vào việc định hình các nhiệm vụ và chính

sách dài hạn sẽ có lợi cho việc làm hài lòng toàn thể nhân viên, đồng thời giúp người đại diện của sinh

viên có tiếng nói hơn trong quá trình ra quyết định sẽ thúc đẩy một quá trình đổi mới. Vui lòng kiểm

tra hướng dẫn về vai trò của nhân viên và sinh viên và làm thế nào để khiến họ có thể tham gia sâu

hơn nữa trong việc ra quyết định và hoạch định chính sách.

Mặc dù được hưởng tự do tương đôi trong việc lựa chọn sinh viên và thiết kế chương trình học tập,

nhưng cần phải cải tiến đáng kể trong quản lý tài chính và nhân sự. Sự tăng linh hoạt trong việc sử

dụng các nguồn lực sẵn có và loại bỏ các hạn chế trong tuyển dụng sinh viên cho các vị trí công việc

phù hợp có thể cải thiện được tình hình tài chính và cũng thúc đẩy được sự tân tâm của họ.

3.4. Tuyển sinh sinh viên

Chúng tôi nhận thấy rằng tất cả các trường đại học hoàn toàn tự do trong việc lựa chọn sinh viên của

mình. Các tiêu chí nhập học được tạo ra bởi ban lãnh đạo của các trường (50%) hoặc quản lý cấp cao

của các trường (50%). Chỉ có hai trong số mười hai trường tuyên bố không có văn phòng quản lý sinh

viên là Đại học Nông nghiệp Việt Nam và Đại học Xây dựng Miền Tây nhưng tất cả các trường đại

học đều giữ hồ sơ trúng tuyển sinh viên dưới dạng kỹ thuật số. Các hồ sơ được lưu giữ bởi Văn phòng

14Mức độ tự do được đánh giá theo thang từ 1 – 6, trong đó, 6 = 100% tự do, hay nói cách khác là các trường hoàn toàn tự

do trong các lĩnh vực tương ứng, 1 = 0%, hay nói cách khác là các trường không có tự do trong các lĩnh vực tương ứng. Các

giá trị này được tính toán dựa trên số phản hồi đã nhận được.


Quản lý Sinh viên (68%), Văn phòng Đăng ký (17%) hoặc các cơ quan khác như Phòng Quản lý Đào

tạo / Nghiên cứu

3.5. Kế hoạch chiến lược

Sự tham gia vào kế hoạch chiến lược

Trong phần 3.3., chúng tôi đã đề cập ngắn gọn rằng việc hoạch định chiến lược là một trong những

năng lực quan trọng nhất của hội đồng quản trị. Tất cả các trường đại học tham gia khảo sát đều có

một kế hoạch chiến lược chính thức và / hoặc một bộ chính sách cũng như tầm nhìn dài hạn được xác

định rõ ràng. Một điều rất đáng ngạc nhiên là, chúng tôi phát hiện ra rằng các cơ quan chính phủ có rất

ít tiếng nói trong việc hoạch định chiến lược trong các trường đại học. Trong 92% các trường hợp, hội

đồng quản trị cùng với các trưởng khoa và hội đồng khoa học sẽ chịu trách nhiệm trong việc hoạch

định chiến lược. Ngoài ra, 50 phần trăm cũng thu hút cán bộ giảng dạy trong quá trình hoạch định

chiến lược. Hơn nữa, các lĩnh vực chính sau đây được bao gồm trong hơn 90% trường:

▪ Giảng dạy và học tập

▪ Thừa nhận và công nhận quốc tế

▪ Đổi mới CNTT

▪ Khả năng cạnh tranh

▪ Sự hội nhập của sinh viên

▪ Cơ hội nghiên cứu

▪ Hợp tác với doanh nghiệp

▪ Hợp tác với các trường đại học khác

▪ Cải thiện môi trường như tính minh bạch và sự cởi mở

Gợi ý

Kết quả của phần này là những phát hiện tích cực liên quan đến phát triển thể chế và thực hiện đổi mới

hơn nữa. Việc đề ra những chính sách ưu tiên và các nhiệm vụ dài hạn độc lập với các quy định và /

hoặc sự giám sát của chính phủ là cách tập trung vào sự phát triển các lĩnh vực quan trọng kể cả khi

không phải là một tổ chức hoàn toàn tự quản. Tuy nhiên, sẽ không có hại gì nếu có thể đưa ý kiến của

các cán bộ giảng dạy vào trong việc hoạch định chiến lược về đổi mới việc dạy và học.

3.6. Quản lý tài chính

Tài trợ

Việc tài trợ cho các trường đến từ các nguồn khác nhau như ngân sách nhà nước, đầu tư tư nhân, chi

tiêu hộ gia đình (học phí) và các nguồn khác như hỗ trợ phát triển hoặc đầu tư nước ngoài. Hình 3.5

cho thấy tất cả các trường đại học đều thu học phí để gây quỹ. Các trường đại học không tự chủ cũng

nhận được các khoản tài trợ của chính phủ và 40% cũng được hỗ trợ tài chính bởi các tổ chức phi

chính phủ và / hoặc các tổ chức quốc tế như EU. Tương tự như vậy, việc đầu tư tư nhân và kết quả

nghiên cứu là một phương pháp quan trọng để tài trợ cho hơn một phần ba trường. Tuy nhiên, phần


lớn các trường đại học dường như không tham gia vào các hoạt động đầu tư có lợi tức, do đó đó là

nguồn tài trợ ít đáng kể nhất. Hoạt động đầu tư có thể trở thành cơ hội để tạo thêm thu nhập.

Hình 3.5: Nguồn tài trợ trong các trường đại học


Trừ một trường, tất cả các trường đại học đều tạo thêm thu nhập từ cả việc cung cấp các dịch vụ

nghiên cứu và tư vấn độc lập cho các doanh nghiệp tư nhân cũng như các dịch vụ sinh viên như bố trí

ký túc xá và nhà hàng. Ngoài ra, một số trường còn thu thêm phí cho các khóa học ngoài chương trình

như khóa học ngoại ngữ và CNTT. Cả các trường đại học tự chủ và không tự chủ đều khai báo là

không được tự do bán vốn vật chất (ví dụ: các tòa nhà, cơ sở vật chất và thiết bị của trường). Tuy

nhiên, việc bán vốn có thể cải thiện được tình hình tài chính của các trường đại học và trở thành một

nguồn tài trợ quan trọng không kém trong tương lai khi nhiều trường quyết định áp dụng mô hình tự

chủ tài chính.

Thu nhập được tạo ra thường được gửi vào các quỹ trung tâm nhưng một số trường (28%) chỉ có thể

gửi một phần trong số đó. Đáng chú ý là, chỉ có bảy trong số mười hai trường được phép giữ lại phần

dư ra, điều này có thể làm giảm động lực tạo thu nhập, đặc biệt là các hình thức ít phổ biến hơn như

hoàn vốn đầu tư.

Ngân sách

Hầu hết các tổ chức đều lập kế hoạch ngân sách của mình trên cơ sở hàng năm (83%), trong khi các tổ

chức khác thường lập kế hoạch sau mỗi sáu tháng (17%). Việc hoàn thành ngân sách được kiểm tra

thường xuyên hàng năm (42%), sau mỗi ba đến sáu tháng (42%) hoặc thậm chí mỗi tháng (17%).

Trong trường hợp vượt quá ngân sách, 83% trường sẽ cắt giảm các khoản chi như tiền lương, số lượng

nhân viên hoặc phí bảo trì. Các trường đại học không tự chủ (42%) có thể yêu cầu nhà nước hỗ trợ

nhiều hơn trong khi trường tự chủ chỉ đối phó với sự mất cân đối ngân sách bằng cách cắt giảm chi

tiêu. Ngoài ra, các khoản vay thương mại cũng không được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, 64 phần trăm

trường hiểu được rằng các quy trình tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý ngân sách.

Trong trường hợp không có các quy trình này, thì các nhân viên chịu trách nhiệm có thể không hành

động phù hợp để giải quyết việc quản lý ngân sách sai hoặc một hoạt động cần thiết được chia sẻ bởi

các bộ phận khác nhau như phòng kế toán và tài chính có thể thiếu sự phối hợp đúng đắn

Hình 3.6: Các biện pháp để xử lý sự thiếu hụt ngân sách

83%

33%

42%

100%

8%

33%

8%

33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Government block grants

Private investment

Non-government organizations

Tuition fees

Bank loans

International organizations

Returns on investment

Research output and consultancy for businesses

Phần trăm các HEI

Ngu

ồn

tài

trợ

Kết quả nghiên cứu và tư vấn kinh doanh

Lợi tức đầu tư

Tổ chức quốc tế

Vôn vay ngân hàng

Học phí

Tổ chức phi chính phủ

Đầu tư tư nhân

Nguồn tài trợ của chính phủ



Báo cáo tài chính và kế toán

Báo cáo tài chính dường như được áp dụng trong mỗi trường với tần suất công bố báo cáo tài chính từ

ba đến mười hai tháng một lần. Liên quan đến tính minh bạch tài chính, chỉ có bốn trong số mười hai

trường có tài khoản được công bố trực tuyến hoặc có sẵn báo cáo tài chính ngay cho tất cả các bên liên

quan. Thông thường là, việc chi tiêu thường ít rõ ràng hơn trong các báo cáo tài chính có sẵn theo yêu

cầu của các bên liên quan. 75 phần trăm trong số các trường sử dụng cả kiểm toán nội bộ và kiểm toán

bên ngoài trong khi các trường còn lại chỉ sử dụng kiểm toán bên ngoài.

Về mặt kế toán, tất cả các trường đại học đều có quy trình được xác định rõ ràng và phần lớn trong số

họ (75%) thực hiện nguyên tắc ghi sổ sách kế toán kép tiêu chuẩn. Tuy nhiên, ba trường đã chọn thực

hiện nguyên tắc kế toán đơn. 84% các trường sử dụng phần mềm kế toán thương mại trong khi các

trường còn lại chỉ sử dụng các phần mềm phổ thông (ví dụ: Excel). Ngoài ra, thanh toán điện tử là

phương tiện thanh toán phổ biến nhất ở tất cả các trường đại học. Đây chính là một kết quả tích cực vì

thanh toán điện tử dễ theo dõi, giúp tài chính minh bạch hơn

Các chính sách tài chính

Chính sách tài chính là chìa khóa để xác định cách thực hành quản lý tài chính và thiết lập các biện

pháp kiểm soát nội bộ của bất kỳ tổ chức nào. Các chính sách tài chính được thiết kế tốt đóng một vai

trò quan trọng trong sức mạnh tài chính chung của các trường đại học. Mặc dù việc áp dụng các chính

sách mới luôn tốn thời gian, nhưng các chính sách tài chính lành mạnh có thể mang lại vô số lợi ích

sau đó.

Trong Khảo sát TACTIC của chúng tôi, chúng tôi đã điều tra xem liệu các trường đại học có các chính

sách được xác định rõ ràng về thiết kế ngân sách, thủ tục kế toán, kiểm toán nội bộ và kiểm toán bên

ngoài và quản lý các quỹ luân chuyển hay không. Thật không may, chúng tôi chỉ nhận được một phản

hồi từ một trường rằng họ không quen với việc quản lý tài chính cho tổ chức của mình. Các chính sách

tài chính phổ biến nhất hiện nay là những chính sách liên quan đến đảm bảo kiểm soát tài chính và thủ

tục kế toán. Chưa đến một nửa số trường có quy tắc nội bộ về hoạch định chiến lược và quản lý dự án,

điều này có thể cho thấy sự thiếu hụt trong hoạt động phối hợp giữa ban lãnh đạo của tổ chức và cán

bộ giảng dạy / hành chính tham gia hoạch định chiến lược.

Một phần ba trong số các tổ chức có chính sách được xác định rõ ràng về các quỹ luân chuyển. Sự

vắng mặt của các quy tắc đặc biệt này khiến việc theo dõi và đánh giá tài sản của trường trở nên khó

42%

33%

8%

83%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Additional government block grants

Additional grants from private sector

Bank loans

Expenditure cuts

Phần trăm các HEI

Xử

lý s

ự t

hiế

u h

ụt

ngâ

n

sách

Cắt giảm chi tiêu

Vay ngân hàng

Trợ cấp thêm từ lĩnh vực tư nhân

Tài trợ thêm bởi nhà nước


khăn. Hơn nữa, các quy tắc nội bộ về hồ sơ tài chính về tài sản hữu hình và vô hình chỉ có sẵn trong

55% trường. Tương tự như quỹ luân chuyển, việc duy trì các chính sách nghiêm ngặt liên quan đến tài

sản của trường là một bước quan trọng để tăng tính minh bạch trong tài chính. Để tham khảo thêm,

xem Hình 3.7

Hình 3.7: Các chính sách tài chính trong thực tiễn


Chính sách tài chính có thể được đưa ra cùng với sự giám sát của chính phủ, lãnh đạo tổ chức hoặc các

phòng ban liên quan. Trong 67% các trường đại học, các chính sách được đề xuất bởi các bộ phận kế

toán và / hoặc tài chính, trong các trường hợp khác, các chính sách được đề xuất bởi ban lãnh đạo của

trường, hoặc một cơ quan chính quyền trong khu vực (ít phổ biến). Tuy nhiên, sự chấp thuận có thể

cần thiết từ các cơ quan khác ngoài ban lãnh đạo trường. Một phần ba trường cần có sự chấp thuận của

một cơ quan chính phủ như Bộ GD & ĐT, chính quyền khu vực hoặc Bộ Nông nghiệp và Phát triển

Nông thôn. Lựa chọn cuối cùng đặc biệt phù hợp với Đại học Nông nghiệp Việt Nam do Bộ Nông

nghiệp giám sát. Những trường khác (67%) chỉ yêu cầu sự phê duyệt của ban lãnh đạo trong cơ quan.

Một cách công bằng, ban lãnh đạo của trường và Bộ Giáo dục có ảnh hưởng lớn nhất đến việc áp dụng

chính sách tài chính. Trong 10 trong số 12 trường, cơ quan chính phủ được cho là ít nhất có một số

ảnh hưởng, trong khi bảy trường chứng minh được quyền lực đáng kể của Bộ GD & ĐT đối với các

chính sách tài chính mới được đưa ra. Mặc dù phụ trách thiết kế chính sách, nhưng các cán bộ hành

chính trong phòng kế toán / tài chính không có hoặc chỉ có một chút ảnh hưởng đối với việc phê duyệt

và áp dụng chính sách. Với thực tế là quá trình thiết kế chính sách đòi hỏi việc lập kế hoạch nghiêm

ngặt và mất thời gian đáng kể để đưa vào thực tế, chỉ một nửa số trường hiện có có một ban cố vấn

hoặc một nhóm người đại diện cho các nhân viên tập trung vào các chính sách tài chính. Nếu tồn tại,

ban tư vấn đó phải họp thường xuyên hàng tháng hoặc hàng năm.

Ngoài ra, phần lớn những người được hỏi cho rằng các thủ tục tài chính kế toán là minh bạch và được

xác định rõ ràng, cũng như nhân viên làm việc tại các phòng kế toán / tài chính được đào tạo tốt. Tuy

nhiên, một phần tư số người được hỏi quan tâm đến trình độ của nhân viên trong lĩnh vực tài chính.

91%

64%

55%

36%

45%

45%

45%

55%

91%

55%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Accounting procedures

Budget management

Financial records of tangible and intangible property

Inventories

Value Added Tax

Project management

Strategic planning

Audit

Financial control assurance

Time differentiated costs and benefits

Phần trăm phản hồi

Các

lĩn

h v

ực

áp d

ụn

g ch

ính

sác

h t

ài c

hín

h Chi phí và lợi ích chênh lệch thời gian

Đảm bảo kiểm soát tài chính

Kiểm toán

Hoạch định chiến lược

Quản lý dự án

Thuế giá trị gia tăng

Quỹ luân chuyển

Hồ sơ tài chính về tài sản hữu hình và tài sản vô

hình

Quản lý ngân sách

Quy trình kế toán


Điều quan trọng cần lưu ý là trách nhiệm tài chính nên được chia sẻ với nhân viên có trình độ cao và

bất kỳ sự thiếu kiến thức nào cũng làm tăng nguy cơ sai sót trong quản lý tài chính và yếu kém trong

phân bổ nguồn lực. Tài khoản sạch và tài chính minh bạch đóng vai trò rất quan trọng trong việc đầu

tư lớn vào chất lượng của các cơ sở đào tạo của trường, cũng như chất lượng giảng dạy và học tập.

Gợi ý

Chúng tôi nhận thấy rằng các thủ tục kế toán và tài chính dường như được áp dụng tại tất cả các

trường đại học trong nghiên cứu của chúng tôi. Tuy nhiên, vẫn còn chỗ để cải thiện về mặt thiết kế

chính sách tài chính. Các ban cố vấn tài chính bị thiếu trong sáu trong số mười hai trường được khảo

sát. Chính sách tài chính được đưa vào thực tế trong nhiều trường hợp không bao gồm các chính sách

quan trọng như quy tắc về việc đánh thuế hoặc quỹ luân chuyển. Hơn nữa, việc xử lý thâm hụt ngân

sách có thể được bù đắp bằng cách cắt giảm chi tiêu. Cách này có thể có những tác động méo mó như

sa thải cán bộ hành chính và giảng dạy trong các tổ chức phát triển năng động. Việc tham gia vào các

hoạt động đầu tư có thể giúp khắc phục thâm hụt ngân sách và các khoản vay thương mại đảm bảo

việc làm và vận hành trơn tru các trường đại học

3.7. Quản lý rủi ro

Chiến lược quản lý rủi ro

Một chiến lược quản lý rủi ro bị thiếu ở ba trong số mười hai trường. Nếu tồn tại, chiến lược này bao

gồm quản lý rủi ro tài chính, chất lượng và quản trị. Trong số các trường khảo sát, chỉ có sáu trường

theo đuổi chiến lược liên quan đến rủi ro tài chính còn năm trường có xu hướng tập trung vào chất

lượng và quản trị. Mặc dù rủi ro tài chính thường dẫn đề vấn đề quan trọng nhất, nhưng thật đáng buồn

khi phát hiện ra rằng các trường này không có chiến lược phòng ngừa rủi ro nghiêm ngặt. Trong

trường hợp giả định được đề xuất – “nếu giảm học phí ở mức cao”, ba trong số chín trường sẽ phải tìm

một nguồn thu nhập khác, điều đó có nghĩa là các kế hoạch phòng ngừa rủi ro trước mắt không có sẵn.

Hình 3.8: Các lĩnh vực được bao gồm trong Chiến lược quản lý rủi ro


56%

44%

56%

44%

56%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Governance

Management

Quality

Reputation

Financial risk


Các

lĩn

h v

ực

đư

ợc

bao

gồ

m

tro

ng

Ch

iến

lượ

c q

uản

lý r

ủi

ro

Rủi ro tài chính

Danh tiếng

Chất lượng

Quản lý

Quản trị


Ngăn chặn rủi ro tài chính

Thật đáng ngạc nhiên khi quan sát thấy, cả hai trường tự chủ trong khảo sát của chúng tôi đều có một

chiến lược để ngăn ngừa rủi ro tài chính. Trường tự chủ thường phụ thuộc vào một loại hình tài trợ

kém đảm bảo hơn so với những trường không tự chủ. Các khoản tài trợ của chính phủ không được

đảm bảo trong khi đầu tư tư nhân có thể phản ánh tình hình thị trường hiện tại. Ngoài ra, tiền học phí

được tính là một khoản của chính phủ, mặt khác nó còn liên quan đến việc tuyển sinh. Tương tự như

vậy, các nguồn tài trợ và đóng góp phát triển từ các tổ chức quốc tế có thời gian tài trợ nhất định và

không phải là một nguồn tài trợ dài hạn. Dựa trên những thực tế này, chúng tôi cho rằng sự thay đổi

trong ngân sách của các trường đại học tự chủ đáng được quan tâm và do đó, một chiến lược phòng

ngừa rủi ro tài chính phù hợp nên được đưa vào thực tế càng sớm càng tốt

Gợi ý

Trái với quản lý tài chính, một mối đe dọa tiềm tàng đối với các trường là thiếu một chiến lược quản

lý rủi ro tài chính. Không cần phải nói rằng một chiến lược quản lý rủi ro hoàn toàn không được bao

gồm trong ba trong số mười hai trường. Với thực tế là số lượng tuyển sinh đang bùng nổ ở Việt Nam,

nên việc giảm học phí rất khó xảy ra trừ khi luật mới về học phí được thông qua. Tuy nhiên, không

phải tất cả các trường đều sẵn sàng tìm kiếm nguồn thu nhập bổ sung

3.8. Quản lý nguồn nhân lực

Số vị trí công việc

Trong phần 3.3, chúng tôi đã điều tra quyền tự do đưa ra quyết định nhân sự và chúng tôi nhận thấy

rằng các trường không có quyền tự do hoàn toàn để thuê cán bộ hành chính hoặc nhân viên là sinh

viên. Mặt khác, các trường được tự do thuê và lựa chọn nhân viên học tập cũng như quyết định số vị

trí công việc có sẵn. Trong hơn 90% các trường hợp, ban lãnh đạo của trường là đơn vị quyết định số

vị trí việc làm. Mặt khác, nó được quy định bởi các khoa và bộ phận riêng lẻ. Theo khảo sát của chúng

tôi, Bộ GD & ĐT không can thiệp vào việc quyết định số vị trí công việc có sẵn, đây là một phát hiện

tích cực liên quan đến quyền tự chủ của tổ chức.

Một nửa số trường trong khảo sát của chúng tôi cung cấp hơn 1.000 vị trí việc làm với hơn năm nhân

viên phụ trách cho các đơn vị nhân sự (HR). Đối với các trường có số nhân viên dưới 500, bộ phận

nhân sự sử dụng khoảng ba đến năm nhân viên.

Bảng 3.5: Số nhân viên

Số trường (%) Số nhân viên Số nhân viên trong lĩnh vực nhân sự


4 (33%) < 500 3 đên 5

2 (17%) 500 đến 1000 .> 5

6 (50%) 1000 đến 5000 .> 5


Trách nhiệm và chất lượng

Trong Hình 3.9, trách nhiệm tại phần lớn các bộ phận nhân sự bao gồm tuyển dụng, lập kế hoạch về

nhu cầu nhân sự hoặc giải quyết tranh chấp và tư vấn pháp lý. Ngược lại, chỉ có một vài trường có bộ

phận nhân sự riêng để tổ chức các khóa đào tạo hoặc định hướng chính thức (58%), việc quản lý chính

sách tăng lương cũng không được dành ngay cho bộ phận nhân sự (67%). Đa số (84%) các vị trí công

việc thể hiện sự minh bạch đều có sẵn tại các trường và khuyến khích nhân viên của họ đề xuất thực

hành giảng dạy / quản lý.

Ngoài ra, chúng tôi đã cố gắng nghiên cứu chất lượng tổng thể của việc quản lý nhân sự. Chúng tôi

phát hiện ra rằng bốn trong số mười hai trường không có hệ thống CNTT được vi tính hóa và cũng

không đưa ra một hướng dẫn hiệu quả trong việc định hướng nghề nghiệp và phát triển cá nhân. Do

đó, chúng tôi nhận thấy rằng một phần ba trong số các trường thiếu sự số hóa nhân sự và cách tiếp cận

để cung cấp các khóa đào tạo chuyên nghiệp hơn nữa cho nhân viên của mình.

Hình 3.9: Trách nhiệm của Phòng nhân sự


Tiền thù lao

Tương tự như việc làm trong khu vực công khác, tiền lương được quy định bởi các điều kiện dịch vụ

dân sự hoặc có thể chỉ được điều chỉnh trong một phạm vi giới hạn. Chỉ có hai trường tự chủ công lập

(Đại học Tôn Đức Thắng và Đại học Kinh tế Quốc dân) trong khảo sát của chúng tôi tuyên bố có

quyền tự do quy định mức lương cho nhân viên của mình. Điều này chỉ ra rằng một sự tự chủ tài chính

lớn hơn có thể dẫn đến sự tự do lớn hơn trong các khía cạnh tài chính khác như hệ thống lương và

thưởng. Xác định mức lương linh hoạt có thể trở thành sự khuyến khích và động lực tốt hơn cho nhân

viên làm việc chăm chỉ hơn so với nhân viên được trả thù lao trong các điều kiện công vụ. Trong 75

83%

100%

58%

92%

100%

67%

83%

83%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Benefits design

Recruitment

Training

Performance appraisal

Planning personnel needs

Reward management

Legal and management advice

Dispute Resolution


Trác

h n

hiệ

m c

ủa

Ph

òn

g N

hân

sự Giải quyết tranh chấp

Tư vấn pháp lý và quản lý

Quản lý lương thưởng

Nhu cầu về nhân sự hoạch định

Động viên thành tích

Đào tạo

Tuyển dụng

Thiết kế lợi ích


phần trăm các trường hợp, trường sẽ kiểm tra số ngày làm việc của các nhân viên của mình trước khi

trả tiền lương. Trong tất cả các trường, việc thanh toán tiền lương được tiến hành theo một lịch trình

cố định.

Điều kiện làm việc

Trong 10 trong số 12 trường hợp, mỗi vị trí công việc yêu cầu một bản mô tả công việc chính thức chi

tiết, bao gồm nhiệm vụ và trách nhiệm, mục đích công việc, trình độ và điều kiện làm việc (84%). Tuy

nhiên, một số trường chỉ có bản mô tả công việc cho các công việc dịch vụ nhất định như vệ sinh hoặc

bảo trì. Tuy nhiên, một nửa số trường không có quy định về cả người giám sát cũng người thay thế

phù hợp trong các bản mô tả công việc tương ứng. Hơn nữa, có ba trường thừa nhận rằng nhân viên

của họ không thể dễ dàng nêu tên người giám sát hoặc người chịu trách nhiệm mà họ báo cáo. Điều

này có thể dẫn đến tình huống trong trường hợp khẩn cấp, mất nhiều thời gian để xác định một người

có trách nhiệm giải quyết rắc rối.

Các điều kiện làm việc nằm trong mười một trong số mười hai trường hợp được lãnh đạo bởi Bộ GD

& ĐT và trường đại học, mặc dù trường đại học có ảnh hưởng đáng kể hơn. Không giống như đội ngũ

lãnh đạo như trưởng khoa và hội đồng khoa học có ảnh hưởng đến một số người, các cán bộ giảng dạy

và hành chính gần như không có quyền đàm phán lại các điều kiện làm việc.

Chính sách nhân sự

Việc thiết lập và sử dụng các chính sách nhân sự trong thực tế là một bước quan trọng đối với bất kỳ

tổ chức nào. Trước hết, chúng quy định về các chính sách cho nhân viên, đảm bảo rằng ban quản lý

phải có trách nhiệm và giúp cho nhân viên biết nếu cần giúp đỡ hoặc thậm chí đảm bảo tuân thủ luật

pháp. Vì mỗi tổ chức có chính sách và quy trình khác nhau, nên trong khảo sát TACTIC, chúng tôi đã

điều tra xem liệu các trường có quy định rõ các quy tắc nội bộ trong lĩnh vực quản lý tiền lương, quy

tắc ứng xử, đánh giá hoặc thậm chí sở hữu trí tuệ hay không. Hình ảnh 3.10 xác định tỷ lệ phần trăm

phản hồi mà chúng tôi thu được cho mỗi quy tắc nội bộ được đề xuất bởi cuộc khảo sát. Chúng tôi có

thể thấy được rằng việc đánh giá nhân viên, và tính toán và quản lý tiền lương vẫn là ưu tiên hàng đầu

đối với hầu hết tất cả các trường trong khảo sát của chúng tôi. Tương tự như vậy, quyền và nghĩa vụ

cùng với việc tổ chức thời gian làm việc đóng một vai trò quan trọng trong danh sách các quy trình

cần tuân thủ.

Chỉ 67 phần trăm trong số các trường cho biết họ có một bộ quy tắc ứng xử trong chính sách hoạt

động trong khi một nửa số trường có các quy trình rõ ràng liên quan đến phát triển nghề nghiệp và sở

hữu trí tuệ

Hình 3.10: Các chính sách nhân sự trong thực hành



Gợi ý

Chúng tôi đã đánh giá tình trạng quản lý nhân sự tổng thể ở tất cả các trường được khảo sát một cách

tích cực nhưng một số lĩnh vực như chính sách phát triển nhân viên cần được xem xét một cách chính

xác hơn. Chỉ có một vài trường cử nhân viên của mình tham gia các khóa đào tạo chuyên môn miễn

phí để nâng cao kỹ năng của họ và làm quen với những đổi mới trong lĩnh vực nhân sự. Theo chính

sách phát triển nhân viên, chúng tôi đề cập đến việc giới thiệu các buổi đào tạo chính thức, huấn luyện

và tư vấn cho nhân viên hoặc tham gia vào các hội nghị. Việc đào tạo nhân viên có thể làm tăng năng

suất và hiệu quả đồng thời làm giảm một số sai lầm đã phạm phải.

3.9. Quản lý sự thay đổi và kỹ thuật số hóa

Các trường đôi khi có thể không đồng ý với sự thay đổi và việc thực hiện sự thay đổi hiệu quả cho đến

ngày nay vẫn còn là một trong những thách thức lớn nhất đối với các cán bộ trong hội đồng khoa học

của các trường cũng như các tổ chức chính phủ. Thế kỷ của sự số hóa hàng loạt và sự gia tăng mang

tính hiện tượng trong việc tuyển sinh sinh viên là những ưu tiên mà các trường nên tập trung vào một

cách hiệu quả để thực hiện các chiến lược quản lý sự thay đổi mong muốn. Câu hỏi đầu tiên chúng ta

nên đặt ra là liệu sự thay đổi này sẽ mang tính cách mạng hay tiến hóa. Sự thay đổi mang tính cách

mạng chỉ xảy ra trong một khoảng thời gian rất ngắn khi có bộ máy chính phủ mới hoặc đội ngũ quản

lý mới nắm quyền. Những thay đổi này có xu hướng được bù đắp bởi đội ngũ cầm quyền mới một

cách nhanh chóng. Sự thay đổi tiến hóa là một quá trình chậm hơn nhiều với sự tham gia của các nhân

viên, hội đồng khoa học, sinh viên, cựu sinh viên và các bên liên quan bên ngoài để xây dựng một tầm

nhìn chung và xây dựng một kế hoạch quản lý sự thay đổi. Có thể mất nhiều năm để thực hiện thành

công kế hoạch được đề xuất đó nhưng quá trình thay đổi là cố định và khó có thể bị chuyển hướng bởi

một ban lãnh đạo tổ chức khác hoặc bộ máy mới của chính phủ.

Chỉ có một trường (Đại học Mỏ và Địa chất Hà Nội) trong khảo sát của chúng tôi không có bất kỳ

chiến lược quản lý sự thay đổi nào do cấu trúc quản trị của họ. Trong 80% các trường hợp, việc bắt

đầu, đề xuất và thực hiện các thay đổi được thực hiện bởi ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các

trường. Đưa các ý tưởng và ý kiến của sinh viên và các bên liên quan bên ngoài vào để xem xét rất

92%

92%

83%

75%

75%

67%

100%

58%

67%

50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Management of salary

Calculation of average and likely salary

Rights and duties of employees

Work time organization

Travel reimbursement

Assigning employees to different wage categories

Evaluation of employees

Intellectual property

Code of conduct

Career development


Các

lĩn

h v

ực

của

chín

h s

ách

nh

ân s

ự Phát triển nghề nghiệp

Quy tắc ứng xử

Sở hữu trí tuệ

Đánh giá nhân viên

Phân bổ nhân viên sang các loại hình tiền lương khác

Bồi thường phí đi lại

Tổ chức thời gian làm việc

Quyền và nghĩa vụ của nhân viên

Tính toán tiền lương bình quân và tiền lương có thể

Quản lý tiền lương


hiếm xảy ra. Một nửa số trường khuyến khích sinh viên và cán bộ hành chính của mình nộp đề xuất

thay đổi.

Việc trao đổi về những thay đổi mới cũng đến trực tiếp từ ban quản trị và quản lý cấp cao hơn là

những người đứng đầu các phòng ban. Các cuộc họp tổ chức và đối thoại trực tiếp là phương tiện

thường xuyên nhất để thông báo các thông tin về những thay đổi mới giúp thông tin có thể đến được

với các phòng ban liên quan. Việc nội dung thay đổi được gửi đến các nhân viên tương ứng bằng

email được áp dụng ở bảy trong số mười hai tổ chức. Phương pháp này phổ biến hơn là thông báo thay

đổi trên trang web của trường đại học. Ví dụ, Đại học Giao thông vận tải thông báo cho nhân viên của

họ email văn phòng của họ.

Việc thực hiện và thích nghi với những đổi mới có thể trở nên cồng kềnh và kém nhiệt tình hơn so với

kế hoạch đầy tham vọng ban đầu. 80 phần trăm trong số các trường tham gia khảo sát của chúng tôi

thích nghi với những thay đổi một cách nhanh chóng và nhân viên được thông báo về những thay đổi

đó một cách kịp thời. Bất kỳ thay đổi nào trong môi trường hành chính của các trường đều có thể cần

một bản dự thảo hướng dẫn mới để làm theo các quy trình mới. Do đó, điều quan trọng là nhân viên

phải biết nơi để tìm kiếm sự giúp đỡ và biết thêm chi tiết về sự thay đổi trong các quy trình. Trong

trường hợp của chúng tôi, không có trường nào báo cáo là đã gặp khó khăn trong việc thích ứng với

các quy trình mới hoặc hiểu vai trò của các nhân viên cụ thể bị ảnh hưởng như thế nào.

Kỹ thuật số hóa để quản lý sự thay đổi

Tốc độ đổi mới hệ thống số hóa đang càn quét qua tất cả các lĩnh vực hành chính công và quản trị. Do

đó, những thay đổi hàng đầu đã xảy ra chủ yếu trong các hệ thống thông tin của trường đại học. Quản

trị, nhân sự, kế toán, cũng như các văn phòng tuyển sinh đã phải đối mặt với những tiến bộ lớn trong

việc số hóa trong hai mươi năm qua.

Chỉ có một trường trong khảo sát của chúng tôi không có bất kỳ hệ thống quản lý thông tin nào. Các

trường còn lại đều có hệ thống thông tin tích hợp trung tâm (75%) hoặc hệ thống thông tin không tích

hợp (17%). Hình 3.11 tổng hợp các lĩnh vực được số hóa tại các trường. Hệ thống tập trung hầu hết

chỉ bao gồm dịch vụ quản trị, CNTT và thư viện (92%). Đáng ngạc nhiên là, các bộ phận nhân sự lại

thường được tích hợp (83%) vào quản lý hệ thống thông tin (ISM) hơn so với tài chính và kế toán

(67%). Trên thực tế, chúng tôi đã lập luận trong chương trước về tài chính rằng tài chính điện tử làm

cho tình hình tài chính và giao dịch trở nên minh bạch hơn. Trái với các dịch vụ thư viện, ISM ít có

khả năng cung cấp các nền tảng cho thông tin khóa học trực tuyến hoặc các trình duyệt email được

tích hợp (58%).

Hình 3.11: Các lĩnh vực được quản lý bởi ISM



Gợi ý

Trong những năm qua, các trường đại học tại Việt Nam đã phát triển một cách tích cực các tiềm năng

của mình trong việc số hóa quản lý và giảng dạy. Tuy nhiên, việc theo kịp tốc độ số hóa có thể dẫn

đến sự tốn kém cho các trường. Vì vậy, các trường nên thận trọng xem xét các lỗ hổng tài chính của

mình và tìm ra các nguồn lực sẵn có để đảm bảo sự đầu tư ổn định vào phần mềm và phần cứng.

Mặt khác, chúng tôi nhận thấy một số thiếu sót trong việc các thay đổi được truyền đạt và lên kế hoạch

như thế nào. Quản lý thay đổi là một quá trình tương tác giữa lãnh đạo, cán bộ hành chính / giảng dạy

cũng như sinh viên. Do đó, tất cả các tác nhân nên được bố trí đủ không gian để đề xuất sự đổi mới.

Tuy nhiên, chúng tôi đã tìm thấy một bằng chứng nhỏ về sự tham gia của sinh viên và nhân viên tích

cực trong việc đề xuất những thay đổi mới cho ban lãnh đạo

3.10. Quốc tế hóa

Sự quốc tế hóa trong các trường có thể được coi là giai đoạn đầu tiên để duy trì và phát triển hơn nữa

quan hệ quốc tế giữa các trường đại học. Trong nhiều trường, nó không còn được coi là một mục tiêu

mà là một phương tiện để nâng cao chất lượng giáo dục và nghiên cứu toàn cầu. Sự quốc tế hóa có thể

đặc biệt có lợi cho các nước đang phát triển năng động như Việt Nam trong việc duy trì khoa học và

học bổng thông qua trao đổi phương pháp giảng dạy, từ đó xây dựng năng lực xã hội và kinh tế. Ngoài

ra, sự quốc tế hóa có thể tạo ra doanh thu cao hơn cho các trường đồng thời kích thích “sự thu hút chất

xám’ thay vì chảy máu chất xám như thường xảy ra.

Mặc dù trên thực tế tất cả các trường đều tham gia vào các dự án nghiên cứu và giáo dục quốc tế cũng

như chương trình trao đổi sinh viên, nhưng phạm vi quốc tế hóa vẫn còn nhỏ so với các nước châu Âu

như Hà Lan hay Pháp, nơi tỷ lệ sinh viên quốc tế tại các trường đại học có thể tăng lên đến 40 phần

92%

75%

83%

92%

92%

67%

50%

58%

75%

58%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Administration

Facilties and Services

HR

IT

Library

Finance and Accounting

Internal Management Control

Communication and Information

Student Registration and Admission

Course Organization


Các

lĩn

h v

ực

đư

ợc

qu

ản lý

bở

i ISM

Tổ chức khóa học

Đăng ký và nhận sinh viên

Giao tiếp và thông tin

Kiểm soát quản lý nội bộ

Tài chính và kế toán

Thư viện

IT

Nhân sự

Các khoa và dịch vụ

Hành chính


trăm. 15. Ví dụ, chỉ có 58 phần trăm trong số các trường tham gia khảo sát của chúng tôi tích cực tìm

cách tuyển dụng nhân viên và nhà nghiên cứu quốc tế. Bất kể quy mô tuyển sinh, trung bình có ít hơn

50 sinh viên quốc tế toàn thời gian trong mỗi trường. 16. Về sinh viên trao đổi học nước ngoài, chỉ có

Đại học Tôn Đức Thắng và Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh có hơn 300 sinh viên trao đổi

mỗi năm. Tám trường có tổng cộng ít hơn 50 sinh viên trao đổi học tập tại trường. Về sinh viên trao

đổi được gửi đi, Đại học Tôn Đức Thắng đã gửi từ 100 đến 300 sinh viên ra nước ngoài, trong khi Đại

học Thành phố Hồ Chí Minh gửi hơn 300 sinh viên. Tương tự như vậy, tỷ lệ cán bộ giảng dạy nước

ngoài rất ít. Chỉ có bốn trường yêu cầu tuyển dụng 10 đến 50 cán bộ giảng dạy nước ngoài, bảy trường

sử dụng ít hơn 10 cán bộ giảng dạy và số lượng nhân viên nước ngoài tại Đại học Tôn Đức Thắng,

một trong những trường được quốc tế nhiều nhất trong khảo sát của chúng tôi, là hơn 200 người.

Gợi ý

Để phát triển thành công chiến lược quốc tế hóa, việc thành lập văn phòng quan hệ quốc tế là một khởi

đầu tốt. Các hồ sơ xin tham gia vào các dự án nghiên cứu / giáo dục quốc tế thường bị hạn chế bởi thời

gian và đòi hỏi đội ngũ chuyên gia trong quản lý dự án phải có kỹ năng ngoại ngữ tốt. Việc luôn cập

nhật tất cả các khả năng được cung cấp bởi các cơ quan giáo dục trong - nước ngoài và tổ chức quốc tế

là một công việc tốn thời gian và luôn đòi hỏi phải có nhiều nhân viên toàn thời gian hơn dự kiến ban

đầu để tận dụng được các ưu thế của các dự án quốc tế và các nguồn tài trợ.

15Quốc hội. Quốc tế hóa giáo dục đại học.2015. Xem trên trang:

http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/STUD/2015/540370/IPOL_STU(2015)540370_EN.pdf 16 Chúng tôi đã khảo sát số sinh viên quốc tế toàn thời gian, sinh viên trao đổi và thấy rằng việc tuyển sinh các sinh viên quốc

tế gần như ít hơn 1%.


Tài liệu tham khảo

Tổ chức giáo dục quốc tế tại Australia (2013). Tham khảo:

https://internationaleducation.gov.au/Internationalnetwork/vietnam/publications/Documents/Comment

s%20on%20Vietnam%20Higher%20Education%20Law%202012%20Jan%202013%20final.pdf

Sự quốc tế hóa Giáo dục đại học của Quốc hội châu Âu 2015. Tham khảo:

http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/STUD/2015/540370/IPOL_STU(2015)540370_EN.pd

f

Tổng cục thống kê Việt Nam. Giáo dục năm 2018. Tham khảo:


Harman et al. Cải cách giáo dục đại học tại Việt Nam: Những thách thức và ưu tiên. Springer. 2010.

L.Tran et al. Giáo dục đại học tại Việt Nam: Sự linh hoạt, Lưu động và Tính thực tiễn trong Kinh tế tri

thức toàn cầu. Springer. 2016.

Le Van. Những con số "biết nói" về giáo dục đại học Việt Nam. 2017. Tham khảo:

http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/tuyen-sinh/nhung-con-so-biet-noi-ve-giao-duc-dai-hoc-viet-nam-

389870.html]

Raaza cited in Iwinska J. và Matei L. Tự chủ đại học – Sổ tay thực hành. Đại học Trung Âu Trung tâm

Giáo dục đại học Yehuda Elkana. 2010.

Tổ chức thống kê Unesco. Thống kê giáo dục Việt Nam. 2018. Tham khảo:


Ngân hàng thế giới. Tuyển sinh đại học(% tổng số). 2018. Tham khảo:


Kiểm tra dân số thế giới. Việt Nam. 2018. http://worldpopulationreview.com/countries/vietnam-

population/



http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/STUD/2015/540370/IPOL_STU(2015)540370_EN.pdf

http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/STUD/2015/540370/IPOL_STU(2015)540370_EN.pdf


http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/tuyen-sinh/nhung-con-so-biet-noi-ve-giao-duc-dai-hoc-viet-nam-389870.html

http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/tuyen-sinh/nhung-con-so-biet-noi-ve-giao-duc-dai-hoc-viet-nam-389870.html



