Download - Capitolul i Stragecic
UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEIFACULTATEA INGINERIE ECONOMICĂ ŞI BUSINESS
CATEDRA ECONOMIE ŞI MANAGEMENT ÎN INDUSTRIE
PROIECTla disciplina: Managementul Strategic
Tema: Studiu sectorial în sectorul vinicol
Realizat de : Controlat de:
Aga Stela Gr. AA 122 M conf.univer.dr.Crucerescu Cornelia
Cuprins
Capitolul I. Evaluarea mediului extern de afaceri
1. Istoria şi tendinţele generale de dezvoltare a sectorului2. Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor din sector3. Aprecierea atractivităţii ramurii. Modelul lui M.Porter de interdependenţă a 5 forţe în
ramură.4. Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a
furnizorilor şi clienţilor.5. Harta grupurilor strategice6. Analiza concurenţilor prin sistematizarea obiectivelor şi strategiilor întreprinderilor din
ramură.7. Evidenţierea forţelor motrice din ramură.8. Factorii cheie ai succesului9. Analiza sistemului valoric din ramură10. Aprecierea fazei evolutive ale pieţei.
Capitolul II. Argumentarea direcţiei strategice de dezvoltare a unei sau căteva întreprinderi din ramură
1. Scurt istoric2. Misiunea, obiectivele şi strategiile utilizate3. Aprecierea riscului operaţional4. Tabelul generalizator cu principalii indicatori economico-financiari în dinamică5. Aprecierea eficienţei afacerii utilizînd modelului Du Pont6. Analiza SWOT7. Matricea SWOT8. Recomandări pentru viitoarele misiune, obiective şi strategii
CAPITOLUL I. EVALUAREA MEDIULUI EXTERN DE AFACERI
1.1.Istoria şi tendinţele generale de dezvoltare a sectorului vinicol
Creşterea viţei de vie şi vinificaţia pe teritoriul Republicii Moldova a început acum 4-5
mii ani în urmă, când dacii au descoperit producerea vinului din struguri. Vinificaţia s-a
intensificat odată cu coloniştii greci care au ajuns pe coasta Mării Negre către sfârşitul secolului
III î.e.n., aducând cu ei propriile tradiţii de producere a vinului pe care le-au împărtăşit cu
localnicii. Către anul 100 al erei noastre, în timpurile prospere ale dominaţiei Imperiului Roman,
pe acest teritoriu vinificaţia s-a răspândit şi mai mult.
Odată cu crearea statului Moldovenesc feudal, în secolul XIV, viticultura s-a dezvoltat
mai rapid. Ea a atins apogeul în secolul XV, în timpul domnirii lui Ştefan cel Mare, care a
ordonat să se importe soiuri noi de viţă de vie şi a stimulat producţia vinurilor de calitate,
înfiinţând postul de Paharnic, în obligaţiunile căruia intra supravegherea podgoriilor şi
vinificatorilor, pentru asigurarea producţiei vinului de calitate înaltă. În timpul domniei lui
Ştefan Vodă, vinificaţia a fost stimulată suplimentar prin mărirea zonelor de cultivare a viţei de
vie, ameliorarea tehnologiei şi crearea cramelor.
La începutul secolului XVI, Moldova a căzut vasală Imperiului Otoman, care a interzis
vinificaţia. Astfel, timp de următorii 300 de ani, vinificaţia a suferit un declin dramatic. Totuşi,
în cele din urmă moştenirea vinului s-a renăscut după Tratatul de Pace de la Bucureşti din 1812,
când regiunea a fost anexata la Imperiul Rus. Nobilimea rusă a procurat vinăriile existente şi a
început să cultive în preponderenţă soiurile locale precum Rara Neagră, Plavai, Galbena,
Zghiharda, Bătuta Neagră, Feteasca Albă, Feteasca Neagră şi altele.
În a doua jumătate a secolului XIX, în Basarabia au fost invitaţi vinificatori şi aduse
importate soiuri franceze, de viţă de vie. Acestui fapt se datorează multitudinea de soiuri nobile
de viţă de vie existente în Moldova. Tot în această perioadă zonele vinicole din Moldova precum
Purcari au obţinut renume la nivel internaţional. Industria vinului prospera în continuare şi către
1837 Moldova producea peste 10 milioane de litri pe an.
Din păcate către sfârşitul secolului XIX, vinificaţia moldovenească a avut din nou de
suferit din cauza epidemiei de filoxeră care a distrus multe podgorii. Totuşi, către anul 1906,
plantaţiile de viţă de vie au fost readuse la starea normală, prin plantarea soiurilor altoite, iar
către anul 1914 pe teritoriul Basarabiei se aflau cele mai multe plantaţii de viţă de vie din
Imperiul Rus.
Evenimentele din I şi al II-lea război mondial s-au răsfrânt negativ asupra plantaţiilor de
viţă de vie din regiune; multe au fost distruse şi vinificaţia a stagnat. Doar după sfârşitul celui de-
al doilea război mondial, podgoriile moldoveneşti au început să-şi revină. Către 1960 suprafaţă
totală cultivată cu viţă de vie constituia 220 mii hectare.
În următorii 20 de ani Moldova a fost republica cu cea mai mare producţie de vin din
întreaga Uniune Sovietică. Fiecare a doua sticlă de vin şi fiecare a treia sticlă de vin spumant
erau produse în Moldova. La mijlocul anilor 80 industria vinicolă moldovenească a fost lovită
din nou, de data aceasta prin campania de interdicţie a alcoolului promovată de secretarul PC
URSS Mihail Gorbaciov. Podgoriile au fost defrişate în masă, iar vinurile au fost
distruse.Această campanie a fost o tragedie naţională pentru Moldova.
După declararea independenţei de la Uniunea Sovietică în 1991, industria vinului şi-a
început drumul greu şi anevoios de însănătoşire. Către mijlocul anilor ‘90 vinăriile au fost
privatizate, iar proprietarii noi au început să facă investiţii în echipament modern. Investiţii
considerabile în plantaţiile viţei de vie s-au făcut în perioada 2000 - 2005, când multe vinării au
decis să planteze cloni europeni ai soiurilor populare.
Tendințe generale de dezvoltare
În ultimii ani industria vinicolă continuă să avanseze şi să progreseze. Multe vinării au
început să coopereze cu vinificatorii din marile ţări producătoare de vinuri precum Italia, Franţa,
Australia şi Noua Zeelandă. Ei lucrează cot la cot cu producătorii autohtoni, transferând
cunoştinţele lor despre practicile moderne de vinificaţie, inclusiv procedeele de producere a
vinurilor tinere, cu aromă de fructe, care au devenit atât de populare în toată lumea.
Astăzi, poţi găsi vinurile moldoveneşti în multe ţări ale Europei, Americii de Nord şi
Asiei, pe lângă pieţele tradiţionale a vinurilor moldoveneşti ca Rusia şi alte republici ex-
sovietice, care istoric au consumat mai mult de 90% a tuturor vinurilor moldoveneşti exportate.
Embargoul impus de Rusia pentru vinurile moldoveneşti în perioada 2006 - 2007 a avut
un impact dramatic asupra industriei vinului, rezultând în pierderi de milioane de dolari. Însă,
acest eveniment a servit drept un imbold pentru relansarea producţiei vinurilor de calitate,
modernizarea industriei şi diversificarea pieţelor de desfacere, care s-au materializat prin
investiţii în plantaţiile de viţă de vie, echipament şi procese tehnologice de vinificaţie.
Îndată ce aceste investiţii vor da «roadă», vinurile moldoveneşti au şansa să devină
disponibile mai multor consumatori din lume atât pe pieţele tradiţionale vechi, cât şi pe cele noi.
1.2Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra
întreprinderilor din sector
Analiza PEST măsoară situaţia şi potenţialul pieţei, indicând în mod special creşterea şi
declinul acesteia şi implicit atractivitatea pieţei din perspectiva celor patru criterii (Politici,
Economici, Sociali, Tehnologici).
Factorul economic
• reglementarea „capacităţilor minime” de producere, ceea ce constituie
impedimente serioase în calea iniţierii şi desfăşurării afacerii de către micii producători şi
companiile nou-create, deoarece presupun investiţii enorme, sau pun bariere în calea arendării de
capacitaţi de producere;
• cerinţa ca întreprinderile vinicole să dispună în proprietate de depozite
specializate de construcţie capitală de cel puţin 500 m2, îngrădite şi acoperite. Cerinţa respectivă
este una nejustificată, deoarece suprafaţa spaţiilor de depozitare trebuie fie determinată de
necesităţile de producţie şi nu prin regulament. Deţinerea unor aşa spaţii depozitare pentru mulţi
vinificatori este costisitoare şi inutilă;
• taxele de licenţiere nu sunt adaptate capacităţilor de producere ale vinăriilor.
Taxele actuale anuale sunt prea mari, în special pentru producătorii mici şi mijlocii şi constituie
un impediment serios pentru iniţierea afacerilor;
• reglementările suprapuse şi incoerente privind etichetarea şi aprobarea obligatorie
a etichetei. Regulile de etichetare sunt stabilite concomitent de mai multe normative, care deseori
se dublează şi sunt contradictorii, ceea ce creează dificultăţi. Mai mult, acestea nu sunt adaptate
cu standardele internaţionale ale Uniunii Europene;
• taxele de acciz pentru vinuri. Taxa de acciz şi metodologia de calculare a acesteia
limitează comercializarea a vinurilor pe piaţa internă, iar aplicarea timbrului de acciz pe sticle
este neestetică şi necesită investiţii suplimentare pentru packaging. În acelaşi timp, taxa de acciz
pentru băuturile tari, raportat la un cost de producere mult mai mic al acestora, favorizează
consumul lor;
• lipsa pieţei interne de desfacere a vinurilor;
• investiţiile şi finanţarea insuficientă, supraîndatorare, a sectorului. În afară de
faptul că economia R. Moldova, în general, oferă puţine stimulente pentru investitorii străini,
sectorului vinicol în starea sa actuală oferă şi mai puţine;
• dobânzile înalte la credite.
Factorul politic-legislativ
Baza normativă şi regulatoare învechită şi ineficientă.
Sectorul vinicol este reglementat de numeroase acte normative care se suprapun, sunt
învechite, contradictorii, impun restricţii şi măsuri împovărătoare pentru companiile din sector,
sau contravin spiritului economiei de piaţă. În multe din cazuri, cadrul normativ excesiv
limitează oportunităţile de inovaţie, dezvoltare şi investiţii în sector, limitează posibilităţile de
export pe piaţa Uniunii Europene din cauza neadaptării la legislaţia europeana şi cu cele mai
bune practici internaționale;
Sistemul deficient de administrare a sectorului vitivinicol.
Până în decembrie 2009, autoritatea publică centrală de administrare, supraveghere şi
promovare a politicilor statului în domeniu era Agenţia Agroindustrială
MoldovaVin.Actualmente funcţiile acesteia au fost preluate de Ministerul Agriculturii şi
Industriei Alimentare.În afară de acesta, există încă cel puţin 9 autorităţi publice cu funcţii de
administrare şi control al sectorului vitivinicol, competenţele cărora se suprapun. Sectorul privat
nu este reprezentat în mod eficient pe lângă autorităţile administrative publice, astfel interesele
participanţilor sectorului vitivinicol nu sunt apărate şi promovate la nivel central;
Ineficienţa cadrului normativ în situaţiile de criză.
Dată fiind orientarea aproape exclusivă a producţiei vinicole moldoveneşti la export,
riscurile la care este supusă această ramură sunt majore. După cum a arătat şi „criza vinurilor”
din 2006-2007, autorităţile publice au reacţionat neadecvat, instituind măsuri care au agravat şi
mai mult situaţia sectorului;
Acţiuni insuficiente de promovare a vinurilor şi a imaginii ţării ca
producător de vinuri din partea statului;
Factorul social
Din punct de vedere social situația este una pozitiva pentru industria vinicolă. Nivelul de
calificare a forței de munca este ridicat în comparație cu alte sectoare. În ciuda multiplelor
şocuri suferite în ultimii ani, industria vinicolă rămâne a fi una dintre cele mai importante ramuri
ale economiei moldoveneşti, atât datorită ponderii sale în structura industriei şi a economiei în
general, a repercusiunilor sale asupra altor sectoare, cât şi datorită multiplelor implicaţii sociale
pe care le are acest sector, legate în primul rând de numărul mare de angajaţi antrenaţi în acest
proces.
Factorul natural
Prin factorii naturali se înţelege condiţiile naturale stabilite în regiunea respectivă,
Republica Moldova, acţiunea cărora determină creșterea viței de vie. Din complexul de condiţii
naturale cel mai important rol îi revine regimului de lumină, umiditate, sol. În republică
perioada de zile cu soare variază de la Nord la Sud între 280-320 zile, durata insolaţiei
constituind respectiv 2000 – 2300 ore.
Clima exercită o influență atât asupra calității cât și asupra productivității. În mod
obișnuit, temperatura influențează coacerea, permițând o zonare a soiurilor pe întreaga
suprafață. Clima Republicii Moldova este temperat continentală, unde se obțin cele mai bune
vinuri de consum. Precipitații se încadrează între 400 mm în sud și 600 mm în nord la fel și
solul este prielnic pentru creșterea viței de vie. Rezumând celor expuse, putem concluziona, că
în Republica Moldova avem condiţii sigure pentru atingerea recoltei.
În concluzie putem spune, că partea de sud a ţării beneficiază de climă şi soluri favorabile
pentru producerea vinului. Latitudinea regiunii de sud se aseamănă cu cea a regiunii Bordeaux,
fiind intersectată cu paralela a 47-a. Numărul anual de ore însorite constituie 2100 – 2500, iar
cantitatea de precipitaţii ajunge la 350 - 700 mm/an, cu altitudinea între 100 - 300 metri de-
asupra nivelului mării, toţi aceşti indicatori fiind favorabili pentru viticultură.
Factorul tehnologic
La majoritatea întreprinderilor vinicole tehnologiile sunt la standarde europene. În unele
întreprinderi se fac investiții semnificative, în achiziția de noi utilaje mai performante și care să
asigure un grad înalt de competitivitate în domeniu.
Datorită reutilării tehnologice a întreprinderilor vinicole au fost create un şir de tipuri de
vinuri noi de calitate superioară. Noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive:
creează noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor, identifică și satisface nevoi latente, pot
modifică modelul cererii, modifică natura concurenței, ajută la descoperirea de noi consumatori.
Concluzie:
În urma analizei efectuate am constatat că toți factorii au influență asupra sectorului dat,
dar cea mai mare o exercită factorii naturali, care nu pot fi influențați. În urma factorilor politici
și economici, întreprinderile din sectorul dat au înregistrat pierderi semnificative, faliment în
unele cazuri.
1.3Aprecierea atractivităţii ramurii. Modelul lui Michael Porter de
interdependenţă a 5 forțe în ramură
Orice analiză bine fundamentată a unei companii trebuie să cuprindă şi un studiu privind
ramura din care face parte. Aceasta provine din conştientizarea faptului că ramura are o influenţă
majoră asupra performanţei tuturor companiilor din cadrul acesteia. Însă, pe lângă analiza
clasificărilor, a ratei de creştere şi a prognozelor de viitor orice investitor trebuie să înţeleagă ce
stă la baza profitabilităţii unei industrii şi ce factori o modelează.
Michael Porter, de la Şcoala de Afaceri Harvard, a venit cu ideea unui model pentru
înţelegerea industriilor atractive şi a celor ne-atractive. Idea principală este de a înţelege, a
urmări, şi de a se orienta spre influenţele externe ale companiei. Dacă influenţele asupra
companiei sunt mai degrabă negative decât pozitive, şi dacă continuă să se înrăutăţească, atunci
însemnă că industria respectivă nu este una în care să se merite investit. În acelaşi timp, dacă
industria este favorizată de influenţele externe, şi dacă influenţele continuă să se îmbunătăţească
în timp, înseamnă că merită să se investească în această industrie.
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul
concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor
caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă,
determină rentabilitatea sectorului - măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului
investit.
Cele cinci forțe identificare de Porter sunt:
1. Amenințarea privind intrarea pe piață a unor noi competitori;
2. Intensitatea concurenței;
3. Amenințarea privind apariția noilor mărfuri substituiente;
4. Puterea de negociere a clienților;
5. Puterea de negociere a furnizorilor.
Intrarea pe piață a noilor concurenți:Cunoscând interesul consumatorilor de a încerca produse noi, producătorii de vin cu
spirit de întreprinzător, care posedă deja o experienţă de succes pe piaţă, au un acces mai bun pe
piaţă şi pot beneficia repede de oportunităţi prin producerea vinurilor comparabile la costuri
joase. Diferenţierea produselor şi segmentarea pieţei asigură ca nişele noi pe piaţă să fie ocupate
de întreprinderile mari, cu experiență în domeniu.
Însă deoarece proprietarii de branduri îşi orientează produsul pe pieţe mai bine definite și
mai mult segmentate, devine foarte costisitor să găsești și să te axezi pe grupuri mici de
consumatori, iar metodele de comunicare de scară largă sunt scumpe şi ineficiente, deci
pătrunderea pe piață a noilor companii devine dificilă, din cauza companiilor deja existente.
Rivalitatea între concurenții din ramură:
Micii producători regionali nu se întrec cu producătorii mari care au resurse suficiente.
Luând în considerație eficiența producătorilor mari și capacitatea lor de a achiziționa materie
primă și alte materiale în volum mare şi la preţuri mici, producătorii mici nu pot concura eficient
la preţ, şi nici ocupa permanent poziţia de producător la “costuri mici”. În schimb producătorii
mici pot avea alte avantaje comparative. Eu sunt de obicei rapizi în luarea deciziilor privind
capitalizarea oportunităţilor pe piaţă, pe când concurenţii lor mai mari trebuie să urmeze nişte
proceduri stabilite prealabil în luarea deciziilor. Ei pot oferi servicii individualizate, pe când
companiile mari trebuie mai întâi să le standardizeze. Ei pot reacţiona cu o viteză, pe care
producătorii mai mari nu o pot anticipa.
Pentru a concura cu aceşti producători mari şi bine dotaţi, micii producători trebuie să
dispună de resurse și să găsească căi noi pentru a ajunge la consumatorii săi. Spre exemplu,
producătorii de vin mai mici vor ocupa mai repede nişele pieţei care sunt prea mici pentru
companiile mai mari. Micii producători pot aduce inovaţii care sunt riscante pentru producătorii
mari cu branduri ce se bucură de încrederea consumatorului.
În concluzie am putea spune că există o concurență aprigă atât între companiile mari, cât și cu cele mici, în anul 2011 existau 99 de întreprinderi vinicole.
Pericolul apariției noilor produse substituente:
Produsele substituente din sectorul vinicol sunt toate băuturile alcoolice, care au o
influență mare asupra consumului, precum este berea, care au devenit mai atractive iar consumul
de vin intern continuă să scadă.
Puterea de negociere a clienților:
Deoarece asortimentul de vinuri a crescut, a crescut şi concurenţa pentru atenţia
consumatorului, cât şi pentru suportul comercial.Magazinele pline cu rafturi de vinuri şi
restaurantele cu liste de vinuri limitate înţeleg dependenţa de consumator şi, înarmați cu aceste
cunoștințe, influențează brandurile care pot fi accesate de consumator, având o putere de
influenţă colosală.
Proprietarii de branduri au recunoscut că trebuie să promoveze vinurile nu numai pentru
consumatori dar şi pentru reţelele de magazine şi alţi “portari” cum sunt criticii vinicoli,
distribuitorii şi importatorii.
Posibilitatea consumatorilor de a alege a înclina balanţa comercială în favoarea lor.
Disponibilitatea multor produse vinicole de alternativă, care au adus beneficii reale
consumatorului, a condus la mărirea substanţială a puterii de cumpărare a acestora. Astfel,
producătorii de vin au fost nevoiţi să devină mai cumpătaţi în ceea ce produc, să caute clişee pe
piaţă pentru a determina ce doresc consumatorii şi doar atunci să livreze pe piaţă produse în
dependență de cererea clientului. În esență alegerea clientului a răsturnat puterea echilibrului
comercial şi a plasat-o în mâinile celor care sunt mai aproape de consumatori.
În rezultat putem spune, că în sectorul vinicol puterea de negociere a clientului este mare,
deoarece pe piață sunt prezenți puțini cumpărători care cumpără în cantități mari și sunt mulți producători, produsele sunt cât de cât standardizate.
Puterea de negociere a furnizorilor:
O mare parte din întreprinderile din sectorul dat, încheie contracte pe un termen stabilit,
în care se specifică condițiile de furnizare a materiei prime și materiale. La rândul lor, furnizorii
aprovizionează întreprinderile cu struguri, substanțele necesare etc. există un număr suficient de
furnizori de materie primă și materiale, atât interni cât și la nivel internațional, în dependență de
cantitate se poate negocia și prețul.
Concluzie:
Analizând modelul lui Porter pentru ramura vinicolă din Republica Moldova putem
concluziona faptul, că cea mai mare influență asupra mediului concurențial din acest sector o au
concurenții și clienții. 1.4Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii
de negociere a clienţilor
Este o metoda de programare, selectare, analiză, grupare a contribuției componentelor
unui sistem cercetat, cum ar fi clienții, furnizorii, care dă posibilitatea adoptării deciziilor în
funcție de ponderea pe care o deține în efectul analizat.
Apreciem puterea de negociere a clienților în baza informației din tabel, anul 2011
(Tabelul 1).
Calculele necesare le efectuăm conform algoritmului de calcul a metodei Pareto, datele
obținute le introducem în tabel (Tabelul 1).
Aprecierea puterii de negociere a clienților, Metoda Pareto Tabelul 1
Clienții Cifra de Afacere (CA)
(mln. lei)
Ponderea în CA(%)
Ponderea cumulative
(%)
Grupe strategice
Ponderea grupei în
CA(%)
Ponderea grupei în
total nr. de clienți (%)
Alte țări(GermaniaLituaniaSlovacia
Nigeria, etc.) 333448866 29,60 29,60Rusia 254356200 22,58 52,18
Belarusia 181683000 16,13 68,31 A 78,39 44,44SUA 113491314 10,08 78,39
Ucraina 72673200 6,45 84,84Polonia 48448800 4,30 89,14 B 14,88 33,33Cehia 46510848 4,13 93,27
România 39485772 3,51 96,77 C 6,73 22,22China 36336600 3,23 100Total 1126434600 100 100 100
Sursa: Efectuat de autor în baza datelor publicate de Ministerului Agriculturii şi Industriei Alimentare
Datele obținute se reprezintă grafic, curba reală se compară cu curba teoretică (Figura 1).
Figura 1: Reprezentarea grafică a curbei reale (A’, B’, C’)și curbei teoretice (A,B,C)
Sursa:Efectuat de autor în baza datelor din Tabelul 1
Concluzie:
Analizând figura de mai sus, vedem că curba reală este sub curba teoretică, ceea ce
denotă faptul că puterea de negociere a clienților este slabă, mică.
1.5Harta grupurilor strategice
Un grup strategic constă din acele firme rivale care au abordări concurenţiale şi se
poziţionează similar (au modele de afaceri similare sau combinații similare de strategii).
Harta grupurilor strategice, arată diversele poziţii concurenţiale pe care firmele rivale le
ocupă.HGS este o diagramă pe ale cărei coordonate sunt reprezentaţi doi dintre cei mai
importanţi factori concurenţiali, de exemplu gradul de specializare şi gradul de integrare, sau
preţul şi imaginea.
Efectuăm harta grupurilor strategice în baza algoritmului de construire a hărții. Am
determinat caracteristicile concurențiale ale companiilor vinicole și anume, meritele obținute la
concursurile internaționale și imaginea companiei, cât de bine este cunoscută de consumatori.
Utilizând variabilele selectate, efectuăm reprezentarea grafică, alcătuim grupurile strategice
(Figura 2).
Figur
a 2: Harta grupurilor strategice în sectorul vinicol
Sursa:Efectuat de autor
Din lipsă de date necesare, cifra de afacere a companiilor vinicole, nu a fost posibil de
calculat cota de piață absolută a grupurilor în vânzările totale ale ramurii, în rezultat nu este
cunoscut raza cercurilor.
Concluzie:
Analizând figura 2, observăm că cele mai multe companii vinicole, din cele 32 de
companii analizate, fac parte din primul grup strategic, cu cele mai multe medalii de aur și
imagine înaltă, aici s-au înregistrat 7 companii, cele mai puține companii s-au înregistrat în
ultimele grupe strategice, cele cu medalii de bronz. Am putea spune, că o mare parte din
companiile vinicole moldovenești, sunt cunoscute, pentru calitate, atât la nivel național cât și
internațional.
1.6.Analiza concurenţilor prin sistematizarea obiectivelor şi strategiilor
întreprinderilor din ramură
Această etapă urmărește luarea în considerare a celor mai apropiați și periculoși
rivali existenți, dar mai ales a noilor concurenți care ar putea intra pe piață. Firmele care au
intenția să intre pe o piață, chiar dacă nu pot fi identificate nominal întotdeauna, pot fi încadrate
drept concurenți într-o anumită ramură în funcție de obiective și strategii.
Am analizat cele mai mariși cu renume companii vinicole, le-am sistematizat în
funcție de obiectivele și strategiile lor, datele obținute sunt prezentate în tabelul 2.
Analiza concurenților prin sistematizarea obiectivelor și strategiilor Tabelul 2Compania Obiectivul
concurențial geografic
Intenția strategică
Obiectivul privind cota de
piațăStrategia competitivă
generică
„Mileștii Mici” SA Național,
InternaționalSă depășească liderul existent
Dezvoltarea prin creștere internă
Diferențierea bazată pe: calitate; lărgirea
liniei de produse;
IM„Vismos”SA Național,
Internațional
Să fie printre liderii pieței (în primii 5)
Dezvoltarea prin creștere treptată
Diferențierea bazată pe: imagine și
reputație; lărgirea
liniei de produse;IM„Vinăria
Purcari” SRL Național, Internațional
Să depășească liderii existenți Majorarea cotei
de piață prin strategii de penetrare și promovare
Diferențierea bazată pe: imagine și
reputație; clienți cu
nevoi speciale; calitate;
„Vinăria Bardar” SA Național,
Internațional
Depășirea unor rivali determinați, nu neapărat a liderului
Majorarea cotei de piață prin strategii de promovare, diferențiere
Diferențierea bazată pe: imagine și
reputație; calitate; lărgirea
liniei de produse;
IM„Vinăria Bostavan”
SRLNațional, Internațional
Să urce câteva poziții în ierarhia concurențială a pieței
Dezvoltarea prin strategii de penetrare, diversificare
Diferențierea bazată pe: calitate; lărgirea
liniei de produse; tehnologiile
utilizate;
„Maurt” SRL Național, Internațional
Să fie printre liderii pieței (în primii 5)
Majorarea cotei de piață prin diversificare,strategii bazate pe creștere treptată
Diferențierea bazată pe: calitate; imagine și
reputație;
„Vinuri de Comrat” SA
Național, Internațional
Depășirea unor rivali determinați, nu neapărat a liderului
Dezvoltare prin strategii oportuniste, promovare
Diferențierea bazată pe: calitate; imagine și
reputație; lărgirea liniei de
produse;
„Lion-Gri” SRL
Național, Internațional
Să fie printre liderii pieței
Majorarea cotei de piață prin strategii de penetrare, strategii bazate pe cele mai mici costuri
Diferențierea bazată pe: calitate; imagine și
reputație; lărgirea liniei de
produse; tehnologii înalte;
IM „Chateau Vartely” SRL
Național, Internațional
Să fie printre liderii pieței
Majorarea cotei de piață prin strategii bazate pe cele mai mici costuri, strategii asigurătoare, diversificare
Diferențierea bazată pe: calitate; lărgirea liniei de
produse; tehnologii înalte;
„DK-Intertrade”
ICS
Internațional Să fie printre liderii pieței
Dezvoltare prin strategii de dezvoltare a pieței, promovare
Diferențierea bazată pe: calitate; lărgirea liniei de
produse;
Sursa: Efectuat de autor
Concluzie:
În urma sitematizării efectuate, vedem că majoritatea companiilor analizate, din
sectorul vinicol, stabilesc strategii și obiective de lărgire a pieței, atât la nivel național cât și
internațional, ținând cont de faptul, că am analizat cele mai mari companii, între acestea se duce
o luptă aprigă, pentru deținerea celei mai mari cote, cantități exportate, deaceea strategiile care
sunt stabilite de aceste companii, vor fi pentru dezvoltare, pentru a fi mai buni decât concurenții.1.7.Evidenţierea forţelor motrice din ramura vinicolă
Analizînd situația sectorului vinicol din Republica Moldova, am încercat să depistez care
ar fi forțele motrice ce contribuie la creșterea profitabilității ramurei date, cum ar fi politicile
statului, care manifestă o influență deosebită asupra acestui sector.
O altă forță motrice am putea considera condițiile naturale, această forță nu poate fi
influențată direct, însă cu ajutorul noilor tehnologii, altă forță motrice a sectorului dat, pot face
față, la fel activitatea companiei, depinde foarte mult de politica de marketing, pentru a putea
opune rezistență concurenței, exista pe piață.
Intervenția statului
Statul are un rol important cum ar fi corectarea mecanismelor pieței astfel, încât
anumite dezechilibre sa fie stopate și chiar înlăturate. Intervenția statului are loc cu ajutorul
diferitor instrumente, politica, subvențiile, restricțiile, taxele.
Creșterea investiţiilor în sector, ar spori competitivitatea şi inovaţia prin transfer
de know-how, crearea de noi calificări cerute de piaţă, modernizarea infrastructurii de piaţă,
precum şi implementarea standardelor de calitate. Alocarea investițiilor, presupune intervenția
statului, precum și crearea condițiilor, pentru investitorii străini. Spre exemplu, creşterea
subvențiilor sectorului vitivinicol ar putea contribui la creşterea competitivității producției
vinicole, la fel acest lucru dând posibilitate companiilor sa investească resursele în imagine,
pătrunderea pe piețe noi, atât la nivel național cât și internațional.
Tehnologii moderne
Importanța tehnologiei pentru dezvoltarea companiei este larg recunoscută, având în
vedere impactul pe care îl poate avea tehnologia asupra succesului, supraviețuirii sau
insuccesului activității economice a companiilor, în special într-un mediu de concurență
intensivă. Tehnologiile moderne oferă un consum redus de materiale, resurse energetice, asigură
calitatea şi competitivitatea producţiei, asigură un cost mai mic, dar calitate înaltă, la fel permite
companiei să ofere consumatorului produse individualizate sau standarde fără mari cheltuieli.
Activitatea de marketing
Se afirmă tot mai frecvent în ultimele decenii că secretul succesului competitiv al
organizaţiilor îl constituie implementarea viziunii de marketing care oferă cele mai bune
perspective în atingerea ţelului suprem al activităţii lor.
Importanţa activităţii de marketing este demonstrată în condiţiile în care, pe de-o parte
concurenţa din acest sector este într-o dezvoltare continuă, iar pe altă parte globalizarea şi
interesul ridicat al jucătorilor de pe această piaţă fac ca intensitatea acţiunilor comerciale
din acest sector să aibă cote înalte.
Pentru ca companiile din sectorul vinicol să poată pătrunde pe piața străină, iar producția
realizată să satisfacă necesitățile consumatorului este necesar să pună accent pe activitatea de
marketing, care este una dintre forțele motrice ale sectorului.
Concluzie:
Analizând activitatea companiilor din acest sector, am putea spune că beneficiile acestor
forțe nu sunt exploatate la maxim, statul ar putea acorda o mai mare atenție, ajutor sectorului
dat, pentru a se putea dezvolta.
1.8.Factorii cheie de succes ai sectorului vinicol
Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt „caracteristicile de orice natură
pe care le are întreprinderea într-un mediu determinat şi care o ajută să-şi materializeze
obiectivele fixate”: accesul la sursele de aprovizionare, concepţia produselor, forţa de vânzare,
reţeaua de distribuţie, servicii după vânzare, tehnologiile, preţul etc.
Factorii cheie de succes reprezintă o variabilă având o acţiune determinantă în actul de
cumpărare pe piaţă şi influenţând alegerile clientelei între mai mulţi furnizori. Factorii
cheie de succes sunt pietrele de hotar pe care se bazează avantajul competitiv, ei mereu variind.
Factori cheie de succes ai sectorului vinicol Tabelul 3
1. Legați de tehnologie:
capacitatea de inovare a procesului de
producţie;
capacitatea de inovare a produselor.
2. Legaţi de producţie:
calitatea producţiei;
utilizarea intensivă a mijloacelor fixe;
acces la forţa de muncă înalt calificată;
productivitatea ridicată a muncii.
3. Legaţi de capacitatea organizaţională:
4. Legaţi de distribuţie:
reţea de distribuitori en-gros;
spaţiu pe rafturile comercianţilor
cu amănuntul;
magazine proprii de desfacere;
livrare rapidă.
5. Legaţi de marketing:
produse de încredere;
deprinderi de comercializare;
finisare/împachetare;
sisteme informatice (ex. servicii bancare on
line);
experienţă managerială.
deprinderi de natură profesională;
lărgimea liniei de producţie şi
selecţia produsului.
amplasare/imagine/reputaţie.
Sursa: Efectuat de autor
Concluzie:
Factorii cheie de succes enumerați nu pot fi consideraţi aceiaşi pentru totdeauna, ei
evoluează conform fazelor de viaţă ale segmentului strategic analizat.
1.9.Analiza sistemului valoric din ramura vinicolă
Conceptul de sistem valoric este o extindere a conceptului de lanț valoric, prezentând
lanțul valoric de la furnizori până la consumatori. În Figura 3 sunt prezentate conexiunile între
activitățile din sistemul valoric, a sectorului vinicol.
Figura
3: Schema
sistemului valoric al sectorul vinicol
Sursa:Efectuat de autor în baza schemei sistemului valoric adaptat după Porter &Millar ,1985
Analiza furnizorilor companiilor vinicole:
Principalii furnizori de materie primă au predominat societăţile locale care reprezintă
întreprinderi agricole, care dispun de loturi cultivate cu vită de vie.
Furnizorii de materii auxiliare sunt:
• Sticlă – Societatea pe Acţiuni „Glass Container Company”, „Fabrica de sticle din Chişinău”;
• Cutii de carton pentru ambalarea sticlelor cu vin – „Davas Nucar” SRL din Chişinău;
• Etichete – „NOVA PRINT” SRL din Chişinău ;
• Dopuri de plută – „CLASSICORK”, „POMUL” SRL ambele din Chişinău.
• Căpăcel termo – „First Line”, Chişinău;
• Bentonit – „Gabo” SRL din Chişinău;
• Zahăr – SA „Glodeni Zahăr”, „Cupcini Cristal” SA, „Ghindeşti Cristal” SA;
Producţia anuală de struguri în Republica Moldova, atât a soiurilor tehnice cât şi a celor
de masă, se cifrează aproximativ la 600 mii tone.
Analiza lanțului valoric al companiilor vinicole:
În prezent, companiile vinicole prestatoare de servicii sunt supraîncărcate, de aceea
serviciile de extensiune reprezintă o verigă slabă în lanţul valoric vinicol. Estimările din industrie
indică de asemenea că aproximativ 4 500 persoane sunt angajate în serviciile de susţinere, cum
ar fi comerţul cu vin, serviciile de marketing, producerea sticlelor şi cutiilor, transportare, turism
vinicol şi alte servicii din lanţul valoric vinicol.
Prin intermediul lanţului valoric care asigură funcţionarea sectorului respectiv, are loc
colaborarea sectorului vinicol, cu alte sectoare ale economiei.
Analiza canalului de desfacere:
Vinul este un produs de larg consum, în mod tradițional așezat în categoria băuturilor
alcoolice.
Canalele de distribuție a producției vinicole sunt:
Segmentul Supermarket este format din magazinele cu autoservire, cu peste 4 case de
marcat și cu o suprafață de peste 500 metrii pătrați.Segmetul Alte Magazine Retail este format din toate celelalte puncte de vânzare,
indiferent de modul în care cumparatorul intră în contact cu produsele în procesul deciziei de
cumpărare (autoservire, servire la tejghea, chioșc, locații de lux, magazine specializate de vinuri,
a însăși companiilor vinicole etc.).
Un alt canal mare de distribuție este exportul și anume În primele trei luni ale anului
2013, vinificatorii moldoveni au exportat în Uniunea Europeană 5,6 milioane de litri de vin.
Analiza cumpărătorului companiilor vinicole:
Industria vinicolă este în mod tradiţional cel mai puternic sector al economiei naţionale,
precum şi sectorul în care Moldova se bucură de renume internaţional.
Clienţii potenţiali – cărora firmele se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă,
înaintea prestaţiei propriu-zise (noilor rețele de market, supermarket, magazine specializate,
cafenele, restaurante etc.).
Clienţii efectivi – clienții care au achiziţionat serviciul ori s-au decis să-l achiziţioneze,
clienți interni, externi. Principalele ţări de destinaţie pentru vin, în care s-a exportat cele mai
mari cantități, în primele 3 luni ale anului 2013, cei mai mari consumatori, sunt România,
Republica Cehă, Slovacia şi Polonia.
Concluzie:
Este necesar abordarea tuturor aspectelor ale sistemului valoric al industriei vinicole, de
la viticultură şi producerea vinului până la marketingul strategic, stimularea investiţiilor şi
dezvoltarea infrastructurii.
În ce privește piața de desfacere a producției vinicole, piaţa autohtonă este una mică iar
în exterior vinurile moldoveneşti nu pot face concurenţă celor din Uniunea Europeană.
1.10.Aprecierea fazei evolutive a pieţei
Studierea pieței produselor vinicole din Republica Moldova este o activitate complexă,
care în termenii cei mai generali, urmăresc în primul rând capacitatea de producție, mai ales sub
aspectul dimensiunii, structurii și în general a tuturor elementelor de ordin organizatoric.
Aceasta și din motiv, că la etapa actuală producătorii vinicoli nu sunt priviți doar ca furnizori, ci
ca o verigă a unui lanț, ca o componentă a unui circuit complex.
Piața vinului este deja o piață matură, la etapa de maturitate, afectată puternic de
evoluțiile nefavorabile determinate de obișnuințele alimentare și comportamentul de cumpărare
al consumatorilor. Tendințele sunt de scădere pentru cerere, influențată de modificarea
preferințelor consumatorilor către vinul de calitate în detrimentul vinului de masă.
Concluzie:
Piața vinului din Republica Moldova este la etapa de maturitate, când pe piață sunt
numeroase firme, care continuă să-și diferențieze produsele
Capitolul II. Argumentarea direcţiei strategice de dezvoltare a
„Cricova „ S.A.
2.1. Scurt istoric Cea de-a doua jumătate a secolului XX este considerată pe drept una dintre cele mai
importante perioade în dezvoltarea vinificaţiei Republicii noastre. Anume la începutul anilor 50,
după declinul pertinent rezultat în urma celui de-al doilea război mondial, în Moldova începe
avîntul ramurii de vinificaţie, fiind de o însemnătate exclusivă pentru economia naţională.
Dar, în pofida creşterii spectaculoase a capacităţilor vinificaţiei primare, organizarea
raţionala a procesului tehnologic era împiedicată de lipsa acută a unor încăperi special utilate
pentru păstrarea, prelucrarea şi maturarea vinurilor. O parte esenţială din materialele vinicole se
păstra sub cerul liber, ceea ce evident influenţa negativ calitatea producţiei şi genera mari
pierderi. Astfel apare ideea de a folosi în calitate de depozite de vinuri stolnele din care se
extrăgea piatra pentru construcţie ceea ce şi duce la fondarea în 1952 a Combinatului de Vinuri
„Cricova” S.A., pe atunci fiind conceput doar ca depozit de vinuri pentru Combinatul
de Şampanie din Basarabia.
Vinurile produse la Cricova se dovedesc a fi mai calitative, mai fine şi mai rezistente la
turbiditate decît cele produse în alte secţii ale Combinatului de Şampanie. Curînd Filiala
Institutului Magaraci îşi transferă aici toate experimentele şi cercetările ştiinţifice.
Totuşi, în pofida entuziasmului iniţial, abia la sfârşitul anului 1954 începe sa se observe o
creştere permanentă a investiţiilor capitale destinate atât adaptării hrubelor, cât şi pentru
procurării utilajului tehnic necesar.
In anul 1954 îşi are începutul şi renumita colecţie de vinuri de la "Cricova", printre primele
exponate enumerându-se vinurile din splendida colecţie vinicolă a Generalului Göring.
Anul 1955 este marcat de un eveniment de importanţă majoră nu doar pentru depozitul de
vinuri de la "Cricova", dar şi pentru întreaga vinificaţie a Moldovei: este depus spre maturare
primul lot de vinuri de marca (din roada anilor 1953-1954).
O altă etapă semnificativa în istoria Combînatului "Cricova" a fost marcata de anul 1957,
cînd în galeriile subterane valorificate au fost depozitate primele tiraje de vin spumant, fabricat
în conditii îndustriale cu aplicarea metodei clasice „Champenoise”. Prin urmare, istoria
spumantului clasic în Moldova începe anume în anul 1957.
La sfirsitul anilor 60, dispunand de o sursa considerabila de materii prime, Moldova a
devenit unul din principalii furnizori de productie vînicola în U.R.S.S. Dîn 1968, cînd în baza
depozitului de la "Cricova" se organizeaza sovhozul-fabrica experimentala de vînuri spumante si
de marca, înclusa în complexul Asociatiei Agroîndustriale "Cricova", are loc o extîndere
constanta a suprafeţelor plantate cu viţa de vie. Dîn 1971, în scopul folosirii terenurilor cu
destînatie furajera, începe să se dezvolte şi zootehnia.
La 30 iulie 1980 are loc punerea în funcţiune a fabricii de producere a vinurilor spumante în
baza galeriilor de la Cricova. Proiectul este realizat cu mare succes.
În prezent, se poate constata o tendinţă fermă de sporire a volumului de producţie fabricată,
crescînd constant şi numărul medaliilor şi diplomelor internaţionale de diferit ordin acordate
vinurilor de la „Cricova”. În anul 2002 Combinatului de vinuri „Cricova”, pentru contribuţia
sa la dezvoltarea economiei naţionale, îi este decernat Ordinul Republicii şi ulterior, prin
decretul prezidenţial, Combinatul este declarat obiect al patrimoniului naţional şi cultural.
Podgoriile Combinatului
Combinatul de Vinuri „Cricova” este o întreprindere cu un ciclu complex de producere, care
dispune de o importantă bază de materie primă proprie. Anume posibilitatea de a controla
întregul proces de producţie, de la sădirea butaşilor pînă la livrarea sticlelor etichetate pe raft,
ajută Combinatul sa păstreze din an în an calitatea excelentă şi gustul original al vinurilor sale.
În vederea obţinerii unor vinuri calitative, Combinatul şi-a propus să aleagă pentru situarea
podgoriilor sale zonele viticole din sudul (regiunea oraşului Cahul) şi centrul Republicii
(regiunea oraşului Criuleni şi a oraşului Cricova), pamînturile care pare se că au fost destinate de
natură anume unor vii roditoare, dispunînd din plin de fertilitate, umiditate şi, mai important,
lumina şi căldura solară. Anume aici începe istoria perlelor vinificaţiei moldave.Menţionăm că
Combinatul „Cricova” ramîne întotdeauna preocupat de extinderea şi îmbunătăţirea podgoriilor
sale, întelegînd din plin rolul crucial al materiei prime pentru obţinerea unor vinuri eminente,
unor vinuri care ar răspunde la standardele înalte de calitate ale mărcii „Cricova”.
Beciurile „Cricova”
În Antichitate, dar şi la debutul secolului informaţional, Beciurile Cricova ar putea pe drept
pretinde de a fi înscrise în rîndul celor mai fascinante minuni ale lumii. De ce nu? Fiind
amplasate sub întregul oraş Cricova, ele reprezintă un adevărat oraş subteran. Prospecte, străzi,
stradele... Şi numai denumirile pe care le poartă sunt oarecum neobişnuite : Cabernet, Riesling,
Feteasca, Aligote, Sauvignon… Fiecărei străzi îi corespunde, astfel, numele vinului care se
păstrează în nişele adiacente.
Apărute în urma activităţii extractive istorice din aceste locuri, subsolurile de la Cricova sunt,
de fapt, foste mine de piatră de construcţie. Multe clădiri din Cricova, Chişinău, Bălţi şi alte
oraşe ale Republicii au fost construite anume din calcarul extras aici. În unele ramuri ale
galeriilor excavaţiile sunt încă în plină funcţiune, astfel încît acest imens oraş subteran continuă
să crească!
Forma organizatorico – juridică.
Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A. reprezintă o societate pe acţiuni de tip deschis creată
de Departamentul privatizării în octombrie 1999 ca prim pas în procesul de denaţionalizare.
Capitalul statutar constituie 120,997,800 MDL, divizat în 1,209,978 acţiuni simple cu valoarea
nominală de 100 lei. Statul deţine 100% din acţiuni. Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A.
conform Legii nr.322-XV din 18 iulie 2003 a fost declarat patimoniu naţional cultural şi a fost
exclus din lista întreprinderilor supuse privatizarii. Scopul acestei Legi este de a conferi un statut
special combinatului pentru a nu fi supus prvatizării şi de a exclude posibilitatea utilizării
denumirii Cricova de către alte companii de vinificaţie din R.Moldova, tendinţă care în ultima
perioadă de timp era tot mai acută.
Actualmente organul ierarhic superior al Combinatului este Agenţia agroindustrială
„Moldova Vin”.
Organul de conducere al companiei este Consiliul Societăţii. Consiliul actual a fost ales în
mai anul 2007 şi este compus din 7 membri: un reprezentant al Ministerului Agriculturii şi
Industriei Alimentare Preşedinte, doi reprezentanţi ai combinatului – Prim-Vicedirectorul
general, Directorul de producere şi dezvoltare şi trei reprezentanţi ai Agenţiei „Moldova – Vin”
şi un reprezentant al Ministerului Finanţelor. Directorul general conduce organul executiv şi este
desemnat de Consiliu.
2.2Misiunea, obiectivele şi strategiile utilizate la întreprinderea
„Cricova” S. A. or. Chişinău
Misiunea: furnizarea continuă a produselor de înaltă calitate conform cererii clienţilor în
timp optim (cerinţe reglementate şi aplicabile) atît pe piaţa internă cît şi pe cea externă şi mărirea
satisfacerii clienţilor.
Obiectivele întreprinderii în implementarea Sistemului 20 de Chei:
Îmbunătățirea productivității și flexibilității întreprinderii de a se adapta la schimbările mediului;
Stimularea și motivarea angajaților de a munci în scopul realizării obiectivelor propuse; Susținerea implementării standardului seriei ISO 9000 Abilitatea de a satisface cerințele consumatorului; Eliminarea diverselor tipuri de pierderi; Îmbunătățirea competitivității, profitabilității și dezvoltării stabile a afacerilor; Majorarea cotei de piață; Obligația de a atinge obiectivele întreprinderii; Îmbunătățirea relațiilor; Îmbunătățirea mediului de lucru – spațiu de lucru curat și bine organizat; Nivel înalt de satisfacție a lucrului; Reducerea rebutului.
Tabelul 2 - Strategiile şi scopurile activităţii întreprinderii „Cricova” S. A. or. Chişinău
Strategiile întreprinderii „Ionel” S. A în funcţie de:Dinamica
pieţeiStructura pieţei Schimbările pieţii Exigenţele pieţei Nivelul competiţiei
Strategia creşterii
Strategia concentrată
Strategie adaptivăStrategia
exigenţei mediiStrategie ofensivă
Dezvoltarea activităţii de
piaţă
Întreprinderea î-şi concentrează
atenţia la un număr restrăns de
segmente
Schimbările din interiorul întrep-rinderii se axează
pe înnoirea tehnolo-giilor de fabricaţie
şi producerea vinurilor calitative
Întreprinderea oferă produse diferenţiate
consumatorilor
Avînd un potenţial puternic şi o marcă cu
renume, întreprinderea „Cricova” S.A.
doreşte să-şi extindă ponderea pe piaţă şi
să devină liderScopurile întreprinderii „Cricova” S. A
1. Sporirea volumelor de fabricaţie şi a volumelor de vînzări2. Sporirea eficacităţii procesului de producţie3. Sporirea stabilităţii financiare a întreprinderii4. Sporirea eficacităţii lucrului personalului întreprinderii
2.3.Aprecierea riscului operaţional
Riscul operaţional reprezintă riscul înregistrării de pierderi sau al nerealizării profiturilor
estimate, care este determinat de factori interni (derularea neadecvată a unor activităţi interne,
existenţa unui personal sau a unor sisteme necorespunzătoare etc.) sau de factori externi (condiţii
economice, schimbări în mediul bancar, progrese tehnologice etc.).
Înainte de a începe o activitate legată de domeniul productiv, este important de a stabili
clar scopurile şi tipul de producţie care trebuie fabricat, evidenţiindu-se în continuare tipurile de
lucrări ce vor asigura eficienţa producerii mărfurilor alese.
Tabelul - Aprecierea riscurilor pentru “Cricova” S.A. or. Chişinău
RISCUL FINANCIAR:
- Micşorarea puterii de
cumpărare a populaţiei;- Inflaţia
Diminuarea cererii faţă de produsele fabricate la întreprindere: - micşorarea volumelor de fabricaţie;- reducerea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante;- obţinerea unui venit mai mic.
O strategie de marketing bine pusă la punct şi selectarea minuţioasă a consumatorilor finali poate diminua substanţial acest risc. De asemenea, accentul trebuie de propus un sortiment destul de larg de produse, cucerirea noilor pieţe, utilizarea diverselor metode de promovare a produselor.
RISCUL COMERCIAL
- sporirea concurenţei pe
piaţa
- micşorarea cererii pentru produsele fabricate la întreprindere;- reducerea comenzilor din partea firmelor – cliente;- micşorarea volumelor de fabricaţie;- micşorarea veniturilor
- sporirea calităţii produselor fabricate;- actualizarea sortimentului în cores-pundere cu ultimele direcţii ale modei;- utilizarea metodelor de promovare a produselor
- nu există piaţă de desfacere a
produselor fabricate
Acest tip de risc se reduce practic la zero
La planificarea procesului de producţie, trebuie de ţinut cont şi de analiza de marketing care s-a realizat pentru întreprindere
- modificarea legislaţiei cu
privire la importul-exportul
produselor
Pot fi introduse unele accize şi impozite adăugătoare, reguli adăugătoare de traversare a frontierei.
Acest risc poate avea un impact negativ asupra colaborării cu firme parteneri de peste hotare, poate duce la sporirea preţurilor la prusele fabricate
- vînzările sezoniere
- mărirea producţiei în cadrul depozitelor de producţie finită;- micşorarea veniturilor şi îngheţarea mijloacelor băneşti a întreprinderii
- oferirea reducerilor de sezon în cadrul magazinelor de firmă;- coordonarea procesului de producţie cu solicitarea produselor de sezon
Metode de reducere a riscurilor
Pentru reducerea riscului, antreprenorii activează în două direcţii:
− evitarea riscurilor posibile;
− minimizarea acţiunii riscului asupra rezultatelor activităţii produc-tiv-financiare.
Suprimând (anulând) riscul, întreprinderea îşi lezează dreptul de a obţine venituri
suplimentare legate de risc, întrucât situaţia de risc presupune nu numai suportarea unor pierderi,
cheltuieli, ci şi obţinerea de beneficii mult mai mari decât cele prognozate.
La asumarea de către întreprindere a riscului antreprenorial, ea trebuie să ţină cont de
următoarele momente:
− pierderile care apar în urma unor activităţi ale întreprinderii, ca defectarea utilajului,
furturi mici, greşelile angajaţilor, şi care uşor pot fi calculate, trebuie să fie considerate
drept cheltuieli operative, dar nu ca pierderi drept consecinţă a acţiunii riscului;
− pierderile care apar în cazuri excepţionale, cum sunt: incendii, inundaţii, cutremure,
distrugerea încărcăturilor, se vor evidenţia din toatecelelalte pierderi, întrucât ele pot fi
uşor minimalizate, de exemplu, dincontul asigurărilor.
2.4. Activitatea economico - financiara.
Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai activităţii Combinatului de vinuri
„CRICOVA”S.A.ne permite să vedem care sunt rezultatele activităţii, să observăm modificările
indicatorilor în scopul dezvăluirii rezervelor de îmbunătăţire.În calitate de surse informaţionale
pentru analiză au fost utilizate o serie de documente ale întreprinderii, printre care: bilanţul
contabil, raportul privind rezultatele financiare, planul de afaceri – toate fiind pe anii 2009 –
2010 pentru ca să putem efectua o analiză comparativă.
Tabel. Indicatorii economico - financiari.
Indicatori 2009 2010 %Vînzări nete(611) 136.915.526 163.334.454 119,30Costul vînzărilor(711) 109.852.533 139.295.438 126,80Profitul brut (pierdere globală)(rd 1-2) 27 062 993 24 039 016 88,83Alte venituri operaţionale(612) 3 863 073 4 979 528 128,90Cheltuieli comerciale(712) 4 181 952 4 272 019 102,15Cheltuieli generale şi administrative(713) 9 328 313 10 325 862 110,69Alte cheltuieli operaţionale(714) 11 237 854 8 338 050 74,20Rezultatul din activitatea operaţionala: profit(pierdere) (rd.3+4-5-6-7) 6 177 947 6 082 613 98,46Rezultatul din activitatea de investiţii: profit(pierdere)(621-721) 565 739 677 408
119,74
Rezultatul din activitatea financiară: profit(pierdere)(622-722)
1 565 739 1 657 408 105,85
Rezultatul din activitatea economico-financiară:profit (pierdere)(rd 08+09+10)
8 309 425 8 417 429 101,30
Rezultatul excepţional: profit(pierdere) (623-723) 0 0 0,00
Profitul perioadei raportate pînă la impozitare (rd.11+12) 8 309 425 8 417 429 101,30
Cheltuieli privind impozitul pe venit (731) 483 396 201 968 41,78Profitul net (pierderea neta) (rd.13-14) 7 826 029 8 215 458 104.97Rentabilitatea vinzarilor (PB/VV) 0.19 0.15 78.94
Rentabilitatea activelor (PPI/TA) 7.6 6.93 91.14
Rentabilitatea economica (PPI/CP) 54.19 50.48 93.15
Vînzările nete au crescut cu aproximativ 20 % faţă de anul 2009, odată cu ele a sporit şi costul
vînzărilor cu 27%. Deasemenea cota costului în totalul vînzărilor a crescut de la 80% la 85%.
Acest lucru este cauzat în principal de majorarea preţului la producţia vinicolă cauzat de
scumpirea materiei prime vinicole, sticlei şi a resurselor energetice, dar şi a profitului stabilit.
În ceea ce priveşte cheltuielile comerciale acestea în general s-au majorat datorită
creşterii cheltuielilor legate de promovarea producţiei de la 912 mii lei în 2009 la 2123 mii lei în
2010. La capitolul cheltuieli generale şi administrative s-a inregistrat deasemenea o creştere cu
10%, cauza fiind creşterea volumului de activitate. Cheltuielile operaţionale s-au reduces cu 2
899 mii lei din care cea mai mare parte a fost legată de micşorarea cheltuielilor legate de rata
dobînzii la creditele pe termen scurt cu 2 023 mii lei, de la 7 612 mii lei în 2009 la 5 589 mii lei
în 2010.
Profitul real obţinut de combinat în anul 2010 este de 8 619 mii lei, sporind cu 10% în
comparaţie cu anul precedent.
Rentabiliatea economica s-a micsorat din cauza crestererii esentiale a capitalului
propriu,a scazut de la 54,19 % pentru anum 2009 pina la 50.48 pentru anul 2010
Analiza vânzărilor
În graficul de mai jos, Fig.1 se prezintă o analiză în evoluţie, efectuată pentru o perioadă de 8
ani cu referinţă la dinamica volumului vânzărilor nete ale întreprinderii. Analizind dinamica
vinzărilor in perioada anilor 2001 – 2008, observăm ca vînzările au fost în continuă creştere pînă
în anul 2006, cînd vînzările scad brusc cu 32 %.
Fig. 1 Dinamica vînzărilor 2001-2008
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Cantitatea, st
Această scădere considerabilă se datorează crizei pieţei vinicole din toamna anului 2006, cînd au
fost întrerupte orice export, spre Rusia, ţara care deţinea cea mai mare pondere în totalul
exporturilor de vinuri din republică, 74,7 %. Ponderea vînzărilor pe această piaţă de desfacere în
2005 era de 37%, îar în 2006 aceasta coboară la 1% din volumul toatal de vînzări.(fig.2.2)
Anume acestă problemă, a generat o orientare spre alte pieţi noi de desfacere.(fig.2.3) Astfel în
cît, în 2007 vînzările Combinatului de Vinuri “CRICOVA” încep să crescă cu aproximativ 20 %
comparativ cu 2006. Atingînd un volum de vînzări de 7 190 773 st. În anul 2008, s-a reuşit să
se obţină vînzările din 2005.
Fig.2 Cota pieţei de desfacere în total vînzări pe 2009
Fig.3 Cota pieţei de desfacere în total vînzări pe 2010
Izrael1%Romania
1%Cipru
0%Kazahstan
1%Bielorusia
4%
Ucraina7%
Alte pieti3%
Rusia37%
Moldova46%
c
Rusia1%
Ucraina15%
Romania3%
Israel1%
Cipru1%
Alte pieti8%Kazahstan
3%Belarus
9%
Moldova59%
Din diagramele prezentate este elocvent faptul că ponderea Rusiei a scăzut simţitor, iar a
Moldovei a crescut semnificativ.
Combinatul de vinuri “CRICOVA”S.A. de la începutul anului 2010 a livrat producţie
în valoare cantitativă de 1145284 sticle. Exporturile au constituit 740274 sticle, cu 35236 sticle
mai puţin ca în anul 2009 aceeaşi perioadă.
Un fapt alarmat îl constituie şi livrările pe piaţa internă, care înregistrează o scădere de
30% , adica cu 187294 sticle mai putin. Sfîrşitul anului 2009, cît şi începutul anului 2010 sunt
marcate de criza financiară, aceasta fiind cauză principală a micşorării vînzărilor. Criza
influenţează direct puterea de cumpărare a consumatorilor.
Compania a reuşit să facă faţă provocărilor crizei, dar şi provocărilor ce au marcat anul
2010. Mai mult, a lansat noi produse, printre care şi favorita concursului „Marca comercială a
anului” marca comercială „Lacrima Dulce”.
La 28 ianuarie 2010, în cadrul celei de-a VII-a ediţie a concursului „Marca comercială a
anului”, conform deciziei adoptate de Comitetul Organizatoric, acesteia i-a fost decernat Premiul
cel Mare, „Mercurul de Aur” la categoria „Băuturi alcoolice”, nominalizarea „Nume Nou”.
Analiza mediul intern de activitate
Combinatul de vinuri este amplasat pe 5 terenuri industriale: 4 în localitatea Cricova, la 15
km Nord-est de capitală şi unul în Petricani, vecinătate industrială a or. Chişinău, toate situate pe
teritoriul municipiului Chişinău. Terenurile întreprinderii asigură atât procesele de prelucrare
primară cât şi prelucrare secundară, iar terenul de la Petricani dispune de o bază feroviară cu
depozite şi capacităţi de îmbuteliere.
Combinatul are în proprietate 3 terenuri agricole : în s.Luceşti jud.Cahul destinate
plantării cu viţă de vie, din care 14 sunt plantate deja; în vecinătatea or.Criuleni destinate de
asemenea plantării viţei de vie; de teren cu viţă de vie în vecinătatea Combinatului „Cricova”,
suplimentar sun arendate circa 132 ha de teren plantate cu viţă de vie şi livezi. Combinatul pe
piaţa internă prin intermediul companiei fiice CBT „Cricova-Vin” S.A. cu 100% acţiuni cei
apaţine Combinatului, are o reţea de 10 magazine de vânzare cu amănuntul, magazinele fiind
amplasate în principalele oraşe ale ţării. Magazinul din Chişinău, amplasat în centrul oraşului,
este proprietatea companiei, celelalte sînt luate în arendă.
Tabel: TERENURILE INDUSTRIALE A COMBINATULUI
Terenul Amplasarea Suprafaţa totală, m2
Terenul de producere a vinurilor spumante
şi de marcă - inclusiv beciurile subterane
Str. Ungureanu, Cricova 47 063
Terenul de producere a vinurilor de marcă Str. Chişinăului., Cricova 3 680
Terenul de îmbuteliere şi baza feroviară Petricani, Chişinău 11 714
Terenul de stocare şi garajul Str. Cantemir şi str. Minerilor,
Cricova
16 401
Terenul secţiei de construcţii Str. Chişinăului, Cricova 10 618
Magazinul de firmă Bd. Ştefan cel Mare., Chişinău 337
Total 89813
Fabrica este dotată foarte bine pentru producerea a 50 mln. de sticle pe an. Există
posibilitatea, în cazul montării unu utilaj suplimentar, de a ajunge la un volum de producere de
70 mln. sticle pe an.
Utilajul fabricii este cumpărat de la cei mai vestiţi producători din lume:
linia de îmbuteliere nr. 1 KHS, Germania;
linia de îmbuteliere nr. 2 Bertolaso, Italia;
linia de îmbuteliere Bag in Box Astepo, Italia;
utilajul pentru filtrare Filtrox, Elveţia; Padovan, Italia; Velo, Italia;
utilajul pentru tratarea vinului la rece Padovan, Italia;
utilajul de laborator Grosseron şi Alianza Instrument, Franţa.
Materialele pentru prelucrarea vinurilor se procură în Franţa, Italia şi Germania.
Pluta se cumpără în Portugalia, Franţa, Spania, Italia, Germania.
Echipa de managment :
Combinatul „Cricova” este condus de către Directorul General. Subalternii acestuia sunt:
- Prim – vicedirector general, Director tehnic (conduce cu serviciul tehnic, sectorul
agricol, serviciul aprovizionare, parcul auto, sectorul de construcţii);
- Director de producere şi dezvoltare (conduce cu toate sectoarele de producere,
organizează producerea în funcţie de solicitările serviciului comercial, este
responsabil de implimentarea noilor tehnologii şi elaborarea strategiilor de dezvoltare
a combinatului)
- Directorul în problemele calităţii (conduce cu laboratoarele de producere)
- Inginer -Tehnolog Şef (supraveghează şi dirijează procesele tehnologice de fabricare
a producţiei vinicole).
- Contabil – Şef;
- Economist – coordonator în probleme de analiza si prognoza
- Şeful serviciului Vînzări
- Şeful serviciului Marketing
- Şef serviciu aprovizionare
Echipa condusă de Directorul general este o echipă cu o experienţă bogată de activitate, activînd o lungă perioadă de timp la Combinat, ceea ce asigură o stabilitate în dezvoltarea acestea. Fluctuaţia cadrelor de conducere este practic minim
2.5.Modelul DU PONT
Modelul Du Pont este o legătură cauză-efect dintre diferite rate şi indicatori economici.
Numele provine de la Corporatia DuPont care a inceput sa foloseasca acesta formula din 1920.
Formula DuPont, cunoscuta de asemenea si sub numele de modelul profitului strategic.
Ratele sunt nişte mărimi care se exprimă prin număr, procent, sau durată şi reprezintă
instrumentele de analiză utilizate pentru cunoaşterea anumitor fenomene economice şi
financiare, istoric sau previzional, precum şi a elementelor şi a factorilor care le determină.
Tabelul 2.3.6.1 Rate utilizate în modelul Du PontDenumirea ratelor Metoda de calcul1.Rentabilitatea financiară Profit net/Capitalul propriu2.Rentabilitatea activelor Profit global/Total active3.Rotaţia activelor Cifra de afaceri/Total active4.Marja de profit net Profit net/Cifra de afaceri5.Marja de profit global Profit global/Cifra de afaceri6.Multiplicatorul capitalului propriu Total active/Capitalul propriu7.Structura costurilor totale Costuri i/Costuri totale8.Structura activelor totale Active i/Total activ
9.Structura capitalului propriu Capital statutar/Capital propriu
2009
ATL=40638298
Rentabilitatea financiara=0.47
Marja de profit net=0.05
Rotatia activelor=1.36
Levierul=7.13
TA=109317512 CP=153325425
Cap.st=3712314
CA=148778599PN-7826029
PPI-8309425
Imp.venit=483396
CT=140952570
Marja PN= PN/CA=7826029/148778599=0.05Rotaţia activelor=CA/TA=148778599/109317512=1.36Levierul=TA/CP=109317512/15332542=7.13Rentabiliatatea financiara=Marja*Rot.act.*Levier=0.05*1.36*7.13=0.47*100%=47%
2010
Mijl.ban.=2631541214
Creant=317853211
Stoc=8312785Rezerv=3794189
P.nerep=8619397
CV=109852533
Ch.com=4181952
CGA=9328313
AChO=11237854
Ch.activ.inv=109783952 fin=958732
Ch.activ.fin=6600140
AAC=2265696
Marja de profit net=0.05
Rotatia activelor=1.42
Levierul=7.47
TA=121521113 CP=16275412
Cap.st=3712314
CA=172313982PN-8619397
PPI-825458
Imp.venit=201968
CT=163694585
Rentabilitatea financiara=0.53
Marja PN= PN/CA=8619397/172313982=0.05Rotaţia activelor=CA/TA=172313982/121521113=1.42Levierul=TA/CP=121521113/16275412=7.47Rentabiliatatea financiara=Marja*Rot.act.*Levier=0.05*1.42*7.47=0.53*100%=53%
Conzluzie: In urma calculelor putem observa ca rentabiliatea financiara creste cu 6 % de la 47% in 2009 pina la 53% in 2010.Toti trei factori analizati au influentat direct asupra rentabilitatii financiare.Cresterea levierului si rotatiei activelor auinfluentat pozitiv asupra majorarii rentabilitatii financiare.
2.6.Analiza S.W.O.T.
Puncte Tari Puncte Slabe CRICOVA este percepută de către consumatori ca un produs de o calitate superioară.
Combinatul Cricova deţine reţea proprie de desfacere pe piaţa locală – în detaliu (magazine specializate), en-gross prin intermediul Distribuitorului Exclusiv – Compania fiică Cricova – Vin
Asortiment pentru toate segmentele pieţei.
Plasarea în segmentul “premium” cea ce împreună cu puterea mică de cumpărare a populaţiei afectează vînzările.
Inexistenţa controlului asupra distribuţiei pe pieţele principale ce aduc profit.
ATL=47523856
Stoc=3167422
Creant=4131752111
Mijl.ban.=295123141214
Rezerv=3712314
P.nerep=8619397
CV=139295438
Ch.com=4272019
CGA=10325862
AChO=8338050
Ch.activ.inv=95873252 fin=958732
Ch.activ.fin=504484
Posedarea de un potenţial turistic exclusive ce se rasfrînge pozitiv asupra imaginei
Relatii strînse cu colaboratori din întreaga lume
Oportunităţi Ameninţări Orientarea spre pieţele cu puterea de
cumpărare a populaţiei mai mare Focusarea la segmentele de piaţă mai
ieftine ce necesită produse cu ciclu de producţie mai mic
Utilizarea la scară tot mai mare a internetului, pentru vinzari on-line.
Utilizarea complexului subteran în calitate de “show-room” pentru produsele Cricova.
Apariţia concurenţei pe segmentul de piaţă tradiţional doar pentru Cricova, cea ce va duce la alocarea unor bugete mai mari pentru menţinerea şi promovarea mărcii
Condiţiile meteorologice. Situaţia politică.
2.7.Analiza oportunităţilor şi ameninţărilor ţînînd cont de punctele forte şi slabe ale întreprinderii
Particularităţi ai situaţiei actuale la
întreprindere
PerspectiveOPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
Asi
mil
area
noi
lor
segm
ente
de
pia
ţă
Cre
şter
ea n
eces
ităţ
ii
pro
du
selo
r d
e “e
lită
” su
b a
spec
tul
Per
fecţ
ion
area
te
hn
olog
iilo
r d
e fa
bri
caţi
e şi
re
nov
area
par
culu
i
Sch
imb
area
si
itu
aţie
i pol
itic
e în
ţa
ră ş
i a le
gisl
aţie
i
Ris
cul i
nal
t d
e ap
reci
ere
inco
rect
ă a
pu
teri
i de
Ner
esp
ecta
rea
con
diţ
iilo
r co
ntr
acte
lor
Sat
isfa
cere
a p
ieţe
i cu
pro
du
se d
e im
por
t d
e o
cali
tate
Mic
şora
rea
niv
elu
lui
de
trai
a p
opu
laţi
ei
Cre
şter
ea
Ap
ariţ
ia
PUNCTE FORTE Utilizarea punctelor forte pentru realizarea
Utilizarea punctelor forte pentru diminuarea ameninţărilor
oportunităţilor Dotarea tehnică
foarte bună Posibilitatea de a a
confecţiona produse în corespundere cu doleanţele clienţilor
Respectarea terme-nilor de realizare a produselor
Achitarea la timp a salariilor
Posedă certificatul internaţional de calitate
Are o buna reputatie interna si chiar internationala.
Conducători calificaţi, manageri profesionali
Întreprinderea nu poluează atmosfera
La momentul actual, consumatorii produselor de elită atrag atenţia nu numai brandului cu renume al firmei, ci şi calităţii acestora. Datorită dotării tehnice foarte bune, întreprinderea “Cricova” S.A. poate satisface aceste cerinţe
Capacitatea înaltă de fabricaţie şi dotarea tehnică foarte bună permit de a lărgi sortimentul produselor fabricate, astfel întreprinderea se poate orienta către mai multe segmente de consumatori potenţiali, şi astfel micşorarea puterii de cumpărare a populaţiei nu va constitui o ameninţare majoră pentru întrerpindere
PUCTE SLABEDiminuarea puctelor
slabe din contul oportunităţilor
Soluţionarea puctelor slabe pentru a preveni ameninţările
Întreprinderea este nevoită să-şi onoreze contractele cu clienţii chiar şi în cazul cînd profi-tul practic este zero
Lipsa reprezen-tanţelor comerciale în alte ţări
Parcul de utilaje performant şi tehnologiile moderne şi inovative utilizate la prelucrarea produselor permit de a diminua efectul utilizării forţei de muncă necalificate (la întreprindere este o fluctuaţie mare a cadrelor).
Avînd în vedere că nivelul de trai a populaţiei se micşorează (veniturile se cheltuie preponderent pe produse alimentare şi achitarea facturilor), întreprinderea ar trebui să promoveze mai intensiv produsele sale pe piaţa autohtonă, oferindu-le la un preţ ceva mai mic şi mai avantajos comparativ cu produsele de import.
2.8 Factorii cheie ai succesului
Elementele competitive ce afectează cel mai mult abilitatea SA „Cricova" de a
prospera pe piaţă sunt:
Calitatea înaltă stabilă a vinurilor pentru a atrage consumatorul şi a menţine loialitatea lui
faţă de produsele întreprinderii;
Aducerea produselor la standardele pieţelor respective unde se exportă;
Plantarea soiurilor de viţă-de-vie de calitate şi cu o productivitate înaltă;
Atragerea investiţiilor în domeniul tehnologiilor şi echipamentelor performante;
modernizarea întreprinderilor de prelucrare a strugurilor, deoarece baza calităţii vinului
este pusă la prelucrarea primară;
Diferenţierea produselor pentru a fi perceput drept o oferta "unică" pe piaţă;
Îmbunătăţirea nu numai a calităţii vinului, dar şi a aspectului exterior al ambalajului
(etichetare, dopuire, ambalare etc.);
Formarea unei reţele bine dezvoltate de distribuire, pentru a obţine acces la punctele de
comercializare cu amănuntul.
Diversificarea pieţelor de export (spre SUA, Asia şi Europa de Nord).
Implementarea unor noi tehnici moderne de management şi a sistemelor de management
a calităţii ISO 9000 pentru a mări productivitatea şi competitivitatea companiilor.
2.9.Recomandari pentru viitoarele misiuni , obiective si strategii
Iar ca propuneri pentru o creştere mai mare a eficienţei activităţii firmei ar fi:
Diversificarea sortimentală pentru câştigarea unei cote mai mari de piaţă;
Diferenţierea produselor prin adaptarea acestora la preferinţele specifice ale diferitelor
categorii de cumpărători ce formează piaţa;
Să se folosească ca medii de transmitere a mesajelor publicitare alături de participarea la
târguri şi expoziţii din ţară şi străinătate, presa locală, radiou sau televiziune, pliante
tipărite, prospecte sau broşuri şi alte mijloace mai puţin tradiţionale, care ar spori în mare
măsură volumul vânzărilor produselor societăţii;
Elaborarea programului de marketing trebuie astfel gândită încât unitatea economică să
dispună, în permanenţă de informaţii şi orientările necesare în formularea deciziilor pe
care le formulează conducerea activităţilor curente;
Programul de marketing trebuie să fie detaliat iar acţiunile sale să fie astfel coordonate încât
să asigure desfăşurarea corespunzătoare a activităţii.