Download - CG Partie 1
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CONTRLE DE GESTION
Chapitre introductif Chapitre introductif
Quest-ce que le contrle de gestion?
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Contrle de gestionUne terminologie ambigu
Enqute sur un double codage?
Source : H. Bouquin (2005)
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
Source : H. Bouquin (2005)
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Contrle ou Control ?
Contrle Control
Vrification (check) Matriser
Surveillance (monitoring) Avoir le contrleSurveillance (monitoring) Avoir le contrle
Sexerce aprs lacte Sexerce avant lacte
Ce que fait un contrleur Ce que recherche le manager
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Gestion ou Management ?
Gestion Management
Grer des choses Manager des personnes
Un gestionnaire Un manager
Un gestionnaire administre des biens pour le compte dautres personnes
Un manager fait agir les autres
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Contrle de gestion : dfinition
Le contrle de gestion (management control) est unprocessus destin motiver les responsables et lesinciter excuter des activits contribuant latteintedes objectifs de lorganisation. (Anthony R.N., 1965)
1. Le contrle de gestion nest pas une action isole mais il1. Le contrle de gestion nest pas une action isole mais ilsagit dun processus.
2. Le contrle de gestion est un processus finalis quirepose sur la fixation dobjectifs.
3. Le contrle de gestion doit jouer un rle demotivationauprs des responsables, do la dimension incitative ducontrle de gestion.
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Objectif des dirigeants dune organisation : laperformance
Objectif des propritaires dune entreprise : dgagerle maximum de bnfices
Les postulats du contrle de gestion
le maximum de bnfices
Contrat de gestion entre le manager et la hirarchie :Celle-ci demande datteindre des objectifs et lui confie desressources dtermines en lui dlguant le pilotage. Il estjug sur ses rsultats.
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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OBJECTIFS
Aider les dirigeants et les oprationnels pour dfinir les
Analyser les rsultats obtenus
Rles et missions du contrle de gestion
Rapprocher les moyens mis en uvre des rsultats
atteints par lorganisation
RESULTATSMOYENS
Contrle de
gestion
oprationnels pour dfinir les moyens ncessaires runir pour atteindre les objectifs quils se
sont fixs.
Analyser les rsultats obtenus au regard des objectifs que lorganisation stait fixe
Master 2 Expertise comptable Stratgie et contrle de gestion - Introduction
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OBJECTIFS
Renseigner sur les moyens Aider dfinir des actions
Rles et missions du contrle de gestion
RESULTATSMOYENS
Contrle de
gestion
Inciter redimensionner les moyens utiliss, compte tenu
des rsultats obtenus
existants et les rsultats que lon peut en attendre
Aider dfinir des actions correctives pour mieux atteindre les objectifs
Master 2 Expertise comptable Stratgie et contrle de gestion - Introduction
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Rles et missions du contrle de gestion
OBJECTIFS
Mesure de la pertinence Mesure de lefficacit
RESULTATSMOYENS Mesure de lefficience
Contrle de
gestion
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Positionnement du contrle de gestion
Contrle de gestion / Comptabilit
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Contrle de gestion et comptabilit
Des besoins externes
Valorisationd'lments d'actif Base
A PRIORI
COMPTABILITE GENERALE
Des besoins internes
AnalyseUne modlisation
adapte l'entreprise
COMPTABILITE DE GESTION
CONTROLE DE GESTION
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Contrle de gestion / Comptabilit
Contrle de gestion / Contrle interne / Audit
Positionnement du contrle de gestion
Audit
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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CONTRLE
AUDIT
Niveau 2
Niveau 3
CONTRLE
Positionnement du contrle de gestion
Dcisions Actions Rsultats
CONTRLEDE GESTION
Niveau 1
Niveau 2CONTRLE INTERNE
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Contrle de gestion / Comptabilit
Positionnement du contrle de gestion
Contrle de gestion / Contrle interne / Audit
Contrle de gestion / Contrleorganisationnel / Contrle stratgique /Contrle dexcution
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Finaliser
Stratgie Gestion Tches
La typologie dAnthony: les niveaux du contrle organisationnel
Piloter
Postvaluer
Contrlestratgique
Contrlede gestion
Contrle oprationnelou des tchesou d excution
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Rles et missions du contrle de gestion
Savoir o lon en est
Dcrypter lavenir
Identifier les points forts et les voies de progrs
Fixer un objectif
Choisir une solution
Mesurer et valuer sa performance
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Piloter la performance, cela suppose
Dfinir la performance souhaite : objectif,norme, rfrentiel
Mettre en place des capteurs pour mesurerlatteinte des objectifs et/ou normes
Quest-ce que la performance ?
Quand sommes-nous performant ?
Comment mesurer la performance ?
Comment lamliorer ?
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Le Contrleur de GestionRle
ProfilPositionnement
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Le contrle de gestion
Le contrle et le contrleur
Ce que fait le contrleur de gestion
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Rle du contrleur par rapport aux responsables oprationnels
Les aider grer leurs entits :les informer sur leurs ralisations
les inciter dvelopper une rflexion de contrlede gestion (a priori et a posteriori)
rpondre leurs besoins ponctuels danalyse,doutils, dinformation
Les impliquer par rapport au systme decontrle de gestion :les aider alimenter les outils du C.G.
les associer la conception de certains outils deC.G.
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Rle du contrleur par rapport la direction gnrale
Dcliner la stratgie : finalisation
Relayer dans le pilotage des responsabilitsRelayer dans le pilotage des responsabilits
Informer sur les performances (rle dalerte) : post-valuation
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Plan du cours
Sances Thme Contenu
1
(3/05)
Introduction : Quest ce que le contrle de gestion?
Contrle ou control ?
Gestion ou management ?
Positionnement du contrle
Rles et missions du contrle
Le contrle et le contrleur
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Plan du cours
Sances Thme Contenu
Partie 1 : Mieux utiliser les cots pour dcider
1, 2 et 3
(3 et 4/05)
Chapitre 1 : Lanalyse des cots au service du pilotage des organisations
Les concepts indispensables
Comment mesurer et rduire le risque dans lentreprise?
Faire ou sous-traiter ?
Quel prix accepter dans le cadre dune prestationdune prestationsupplmentaire ?
Quand faut-il abandonner ou dvelopper une ligne de produit?
3 et 4
(4 et 5/05)
Chapitre 2 : Lanalyse des cots au service de la stratgie des organisations
Comment tablir le prix de vente dun nouveau produit?
Comment se fixer un objectif de cot ?
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Plan du cours
Sances Thme Contenu
Partie 2 : Planifier lactivit et allouer les ressources
5,6 et 7
(9 et 13/05)
Chapitre 3 : La planification dans lorganisation
Quest-ce que la planification dans lorganisation?
Comment laborer les budgets?Cas STET
Partie 3 : Evaluer la performance
7 et 8
(13 et 16/05)
Chapitre 4 : Structure de lorganisation et critres de performance
Comment dfinir des centres de responsabilits?
Comment dterminer des prix de cession interne?
Cas SAC
8,9 et 10
(16 et 17/05)
Chapitre 5: Les outils du pilotage Comment construire un tableau de bord?
Cas Delignes
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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Bibliographie
BOUQUIN H., (2005), Les fondements du contrlede gestion, Que sais-je?, PUF
BOUQUIN H., (2008), Le contrle de gestion, 8me
dition, PUF
MENDOZA C. et Al., (2009), Cots et Dcisions,3me dition, Gualino Editeurs3me dition, Gualino Editeurs
BERLAND N., DE RONGE Y., (2010), Contrle degestion Perspectives stratgiques etmanagriales, Pearson
POTTIER F., (2005), Analyse des cots cl deschoix de lentreprise, collection Connaissance dela gestion , Economica
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
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CONTRLE DE GESTION
PARTIE 1MMIEUX UTILISER LES COTS
POUR DCIDER
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CONTRLE DE GESTION
Chapitre 1 Chapitre 1
Lanalyse des cots au service du pilotage des organisations
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Les concepts indispensables
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Comportement des cots : variables ou fixes
Un cot est dit variable si son montant globalvarie proportionnellement avec les variations duniveau dactivit, mesur par exemple en nombredunits.
Ex: Matire premire par rapport un produit Ex: Matire premire par rapport un produit
Un cot est dit fixe sil nest pas affect par lesvariations dactivit. Ceci sentend pour un horizonde temps donn et une plage dactivit.
Ex: Salaire dun PDG par rapport un produit
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Reprsentation graphique des cots variables
CVCot total
Units
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Reprsentation graphique des cots fixes
Cots Fixes par pallier
Cot total
Intervalle de
Intervalle de CF
Intervalle de CF
Units
Intervalle de CF
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Rattachement des charges : cot direct, cot indirect
Cot direct (par rapport un objet decot): Ensemble des charges qui peuvent treaffectes sans ambiguit lobjet de cot
Ex: Matire premire au produit A Ex: Matire premire au produit A
Cot indirect (par rapport un objet decot): Ressources consommes par plusieursobjets de cot
Ex: Salaire dun PDG au produit A
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Comportement et rattachement des cots
Cot variable Cot fixe
Cot direct Matire premire Location dune machine ddie machine ddie un seul produit
Cot indirect Consommation dlectricit dune usine o sont fabriqus divers produits
Location dun hangar o sont stocks divers produits
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Comment mesurer et rduire le risque dans lentreprise?
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Terminologie
CV : cots variablesCVu : cot variable unitaireCF : cots fixesQ : quantit ou niveau dactivitPV : prix de venteCA : chiffre daffaires
Rsultat analytique = CF
CA : chiffre daffaires
Rsultat analytique = CA C V CF
MSCV
Si la MSCV de lentreprise est gale aux frais fixes, le rsultatde lentreprise est nul.
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Seuil de rentabilit en quantit
Quelle quantit lentreprise doit-elle vendre pour dgager unrsultat nul ?
La rponse est donne par le seuil de rentabilit enquantit.
R = 0
Q*(PV-CVu) CF = 0Q*(PV-CVu) CF = 0
Q*(MSCVu) CF = 0
Q = CF / MSCVu
Cest donc la formule du seuil de rentabilit en quantit (SRq)
SRq = CF / MSCVu
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Seuil de rentabilit en quantit
Application numrique:
CF = 31400
p = 0,60
CVu = 0,1 + (100 000 / 250 000) = 0,5
MSCVu = 0,6 0,5 = 0,1MSCVu = 0,6 0,5 = 0,1
SRq = 31 400 / 0,1 = 314 000 baguettes
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Seuil de rentabilit en CA
Quel CA lentreprise doit-elle raliser pour dgager un rsultatnul ?
La rponse est donne par le seuil de rentabilit en CA.CA CV CF = 0
CA = CV + CF
CA = (CA MSCV) + CF
CA = (CA CA * t) + CF (t : taux de marge MSCV/CA)CA = (CA CA * t) + CF (t : taux de marge MSCV/CA)
CA = CA (1 t) + CF
CA CA (1 t) = CF
CA = CF / t
Cest donc la formule du seuil de rentabilit en chiffredaffaires (SRca)
SRca = CF / t
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Seuil de rentabilit en CA
Application numrique:
CF = 31400
p = 0,60
MSCVu = 0,6 0,5 = 0,1
t = 0,1 / 0,6 = 25 000 / 150 000
SRca = (31 400 / 0,1)*0,6 = 188 400
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Reprsentation graphique du seuil de rentabilit
CA = Q x PV
Units
CF
Cot total = CF + Q x CVu
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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CA = Q x PV
Reprsentation graphique du seuil de rentabilit
Units
CF
Cot total = CF + Q x CVu
SRq
SRca
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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CA = Q x PVBnfice
Reprsentation graphique du seuil de rentabilit
Units
CF
Cot total = CF + Q x CVuBnfice
Perte
Niveau actuel
Quantit de scurit
SRq
SRca
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Comment baisser le seuil de rentabilit?
En augmentant le prix de vente:
Montant
CA0
CV0+CF0
CA1
Quantit
SRq0SRq1
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Comment baisser le seuil de rentabilit?
En diminuant les cots fixes:
Montant
CA0
CV0+CF0
Quantit
SRq0SRq2
CV0+CF1
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Comment baisser le seuil de rentabilit?
En diminuant le cot variable unitaire:
Montant
CA0
CV0+CF0
Quantit
SRq0SRq3
CV1+CF0
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Comment baisser le seuil de rentabilit?
Variabiliser les CF : transformer des CF en CVpeut permettre de baisser le seuil de rentabilit
Montant
CA0
CV0+CF0
CV3+CF2
Quantit
CV0+CF0
SRq0SRq4
CV2+CF2
SRq5
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Comment baisser le seuil de rentabilit?
Questions:
Que se passerait-il si le salaire des ouvrierstait pay la pice sur la base de 2 400 pour60 000 baguettes et constituait donc unecharge variable?charge variable?
Les ouvriers refusent dtre pays 0,04 labaguette, ils proposent 0,05. Est-ceacceptable?
Jusqu' quel rmunration par baguette peut-on aller pour faire une contre-proposition?
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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CA = Q x PVBnfice
Cas de dficit structurel
Capacit de
Units
CF
Cot total = CF + Q x CVuBnfice
Perte
Capacit de production
SRq
SRca
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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CA = Q x PV
Cot total = CF + Q x CVu
Cas de dficit conjoncturel(CVu>PV)
Units
CF
CVu
PV
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Faire ou sous-traiter?
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Externalisation/intgration: prambule
Comment comparer les cots dans les deux cas?
Quel est limpact de la dcision sur lexposition aurisque de lentreprise?
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Comment comparer le cot de lintgration et de lexternalisation?
Cas o les quantits du nouveau produit sont fixes 1re rgle: nintgrer dans le cot interne que les chargesque lexternalisation va faire disparatre.
2me rgle: l valuation du cot de lexternalisation doitintgrer toutes les dpenses quelle gnre.intgrer toutes les dpenses quelle gnre.
Cas o les quantits du nouveau produit voluentPour quelles quantits les 2 options donnent-elles uncot identique?
Il suffit pour cela dgaliser les 2 cots dintgration etde lexternalisation, en dsignant par x lesquantits de produits.
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Quel est limpact du choix intgration ou externalisation sur lexposition au risque de
lentreprise ?
Le fait de faire en interne la phase montage-finition va avoir comme consquence daccrotreles charges fixes de lentreprise.
Le seuil de rentabilit en cas dintgration deLe seuil de rentabilit en cas dintgration delactivit est plus lev.
La quantit de scurit est donc plus faibledans le cas de lintgration.
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Lexposition de lentreprise au risque est elle systmatiquement rduite dans le cas
dexternalisation ?
La baisse du seuil de rentabilit dans le cas durecours lexternalisation est trs frquente maiselle nest pas systmatique. Tout dpend dumontant de charges fixes engendres parmontant de charges fixes engendres parlintgration et du cot de lexternalisation.
A quel prix maximum lentreprise doit-ellepayer lexternalisation, pour que le seuil derentabilit soit le mme en cas dexternalisationquen cas dintgration?
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Quel prix accepter dans le cadre dune prestation supplmentaire ?
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A partir de quelles conditions une entreprise doit-elle accepter une commande
supplmentaire?
La rponse dpend du rsultat que lentreprise va ralisersur cette commande supplmentaire :
Sil est positif, la commande viendra amliorer lersultat global de l'entreprise.
Dans le cas contraire elle viendra le dtriorer.
Il faut connatre le supplment de cot gnr par lanouvelle commande : on parle de cot marginal.
Il faut ensuite comparer ce cot marginal au chiffredaffaires dgag. La diffrence reprsente le cotdopportunit.
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Trois situations possibles
1er cas : les capacits de production actuellespermettent dabsorber la commande supplmentaire(cas n1).
2me cas : les capacits de production actuelles ne 2me cas : les capacits de production actuelles nepermettent pas dabsorber la commandesupplmentaire
elle rend ncessaire laugmentation des capacitsde production de lentreprise (cas n2)
Elle oblige renoncer des ventes (cas n3)
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Exemple
Le cot variable unitaire est de 55
Les cots de capacit totaux de l entreprise sont de 200 000 par mois
La capacit mensuelle de production est de 4000 unitsunits
Le prix habituel est de 125
La commande supplmentaire porte sur 1000 units
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Illustration du cas n1
Hypothse: lentreprise vend actuellement 3000units.
A quel prix minimum peut-on facturer la commandesupplmentaire?
Rponse:
Le cot dopportunit est gal au cot variable.
Le prix minimum est donc de 55
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Illustration du cas n2
Hypothses:
Lentreprise vend actuellement 3400 units
Une augmentation de 100000 des cots de capacitpermet de passer une capacit mensuelle de 6000 units
Le march est satur et ne laisse pas esprer uneaugmentation des ventes court terme
A quel prix minimum peut-on facturer la commande A quel prix minimum peut-on facturer la commandesupplmentaire?
Rponse:Le cot dopportunit est gal au cot variable plus lesupplment de cots de capacit : 55 + (100000/1000) = 155
Le prix minimum est donc de 155
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Illustration du cas n3
Hypothses:
Lentreprise prvoyait de vendre 3400 units 125
Elle se refuse augmenter les cots de capacit
Elle renonce donc la vente de 400 units.
A quel prix minimum peut-on facturer la commandesupplmentaire?supplmentaire?
Rponse:
Le cot dopportunit est gal au cot variable de 600 unitsplus le CA perdu sur 400 units : (55*600 + 400*125) = 83
Le prix minimum est donc de 83
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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A retenir
Si les capacits de production actuelles delentreprise permettent de raliser les commandessupplmentaires, le cot de chacune dentre ellesera gal au cot variable unitaire et permettradappliquer un prix de vente agressif (ou degnrer, au prix de vente habituel, une trs forteaugmentation du rsultat).augmentation du rsultat).
Si les capacits de production actuelles delentreprise ne permettent pas de raliser lescommandes supplmentaires, leur cot sera lasomme du supplment de frais fixes et des cotsvariables engager. Leur prix de vente seraprobablement peu comptitif.
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Quand faut-il abandonner ou dvelopper une ligne de produit ?
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Exemple dapplication
Une agence MIDAS se livre essentiellement quatretypes de prestations :
Changement d'amortisseurs (par paires) activitdsigne par la lettre A
Changement de pot d'chappement, activitChangement de pot d'chappement, activitdsigne par les lettres PE
Changement de pneus (par paires) activit dsignepar la lettre PN
Changement des plaquettes de freins (par paires)activit dsigne par la lettre PF
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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Exemple dapplication
A PE PN PF TOTAL
Prix
Nombre de prestations
Cot matire/prestation
170
2000
100
140
1500
80
150
3000
100
60
1000
45
7500
Cot matire/prestation
Autres CV/prestation
CF Directs
CF indirects
100
20
50000
80
20
50000
100
10
60000
45
0
30000 190000
63600
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
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CONTRLE DE GESTION
Chapitre 2 Chapitre 2
Lanalyse des cots au service de la stratgie des organisations
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Comment se fixer un objectif de cot?
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Prambule
Le consommateur est au cur des proccupationsde lentreprise.
Le prix n'est plus laddition des cots del'entreprise et de sa marge, mais il est dict par lemarch.
La relation est inverse. En soustrayant du prix La relation est inverse. En soustrayant du priximpos, le profit unitaire souhait (le profitunitaire cible), on obtiendra le cot cible.
COUT CIBLE = PRIX DE VENTE PROFIT UNITAIRE CIBLE
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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La dmarche du cot cible
Elle se fera en 5 tapes :
Dtermination du prix de vente
Dtermination du profit unitaire cible
Evaluation du cot cibleEvaluation du cot cible
Confrontation au cot estim
Rsorption de lcart entre cot estim et cot cible
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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Trois outils de target costing
Reverse engineering : s'apparente aubenchmarking, mais dmonte pice par pice lesproduits concurrents
Value engineering :
Analyse fonction-composant ( functionalAnalyse fonction-composant ( functionalanalysis ou analyse fonctionnelle)
Identifier la contribution des composants lavaleur
Reengineering : mme approche que ci-dessus, mais concerne la fois le produit et leprocessus industriel
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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Exemple de value engineering
Fonctions Rponses
Ouvrir la porte 80%
Avoir un faible poids 10%
Pouvoir tre identifie facilement 10%
Total 100%
Composants Fonctions
Ouvrir la porte Faible poids Identification
Dcoupe 70% 5% 5%
Mtal 30% 90% 15%
Peinture 5% 80%
Total 100% 100% 100%
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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Exemple
Calcul du cot cible par composant:
Composants Fonctions
Ouvrir la porte Faible poids Identification
Importance 80% 10% 10%
Composants Contribution la valeur Total
Dcoupe 56% 0,5% 0,5% 57%
Mtal 24% 9% 1,5% 34,5%
Peinture 0% 0,5% 8% 8,5%
Total 80% 10% 10% 100%
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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Comment tablir le prix de vente dun nouveau produit?
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Charges indirectesRpartition
primaire
La mthode des centres danalyse ou sections homognes
Centres danalyseprimaire
Centres principaux
Rpartition secondaire
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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Etape n1: Diviser lentreprise en centres danalyse
Centres danalyse : ils rsultent dun dcoupage de
La mthode des centres danalyse ou sections homognes
Centres danalyse : ils rsultent dun dcoupage delentreprise calqu sur lorganigramme(approvisionnement, production, service commercial).
Critre dhomognit : lensemble des activits ducentre doit varier de manire quiproportionnelle.Toutes les tches sont dclenches de manire stable etsolidaire.
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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Etape n2 : Rpartir les charges indirectes dans lesdiffrents centres
Elle est dite rpartition primaire .
La mthode des centres danalyse ou sections homognes
Le tableau de rpartition des charges indirectescomporte :
En colonnes : les centres danalyse
En lignes : les diffrentes charges par nature dont lesmontants sont rpartir entre les centres principaux etles centres auxiliaires
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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La mthode des centres danalyse ousections homognes
TOTAL
Moyens gnraux
Info. Appro. Fabrication Hors production
Loyer 900 000
Chauffage 500 000Chauffage 500 000
Assurance 200 000
Fournitures 100 000
Salaires indirects
1 800 000
Total 3 500 000
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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La mthode des centres danalyse ousections homognes
TOTAL
Moyens gnraux
Info. Appro. Fabrication Hors production
Loyer 90 000 90 000 180 000 450 000 90 000 900 000
Chauffage 20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000Chauffage 20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000
Assurance 20 000 40 000 20 000 100 000 20 000 200 000
Fournitures 10 000 10 000 20 000 50 000 10 000 100 000
Salaires indirects
180 000 360 000 180 000 900 000 180 000 1 800 000
Total aprs rpartition primaire
320 000 540 000 520 000 1 800 000 320 000 3 500 000
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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Etape n3 : Distinguer les centres auxiliaires descentres principauxCentres principaux
Activit en relation directe avec la production.
La mthode des centres danalyse ou sections homognes
Activit en relation directe avec la production.
Leurs cots sont facilement rattachs aux produits.Ex : lunit dassemblage, le centre finition
Centres auxiliaires
Activit moins directe dans le processus de production
Prestataires de service lgard des autres centres.Ex : activits de support, administration, service entretien
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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La mthode des centres danalyse ousections homognes
Centres auxiliaires
Centres principaux TOTAL
Moyens gnraux
Info. Appro. Fabrication Hors production
Loyer 90 000 90 000 180 000 450 000 90 000 900 000
Chauffage 20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000Chauffage 20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000
Assurance 20 000 40 000 20 000 100 000 20 000 200 000
Fournitures 10 000 10 000 20 000 50 000 10 000 100 000
Salaires indirects
180 000 360 000 180 000 900 000 180 000 1 800 000
Total aprs rpartition primaire
320 000 540 000 520 000 1 800 000 320 000 3 500 000
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Etape n4 : Imputer les frais des centres auxiliairesdans les centres principaux : cette rpartition est dite rpartition secondaire .
La mthode des centres danalyse ou sections homognes
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 2
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La mthode des centres danalyse ousections homognes
Centres auxiliaires Centres principaux TOTAL
Moyens gnraux
Info. Appro. Fabrication Hors production
Total aprs rpartition primaire
320 000 540 000 520 000 1 800 000 320 000 3 500 000
Rpartition - 320 000 64 000 64 000 128 000 64 000 0Rpartition secondaire des moyens gnraux
- 320 000 64 000 64 000 128 000 64 000 0
Rpartition secondaire de linformatique
-604 000 122 000 302 000 180 000 0
Total aprs rpartition secondaire
0 0 706 000 2 230 000 564 000 3 500 000
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Etape n5 : Dfinition de lunit doeuvre
La plus reprsentative possible du travail effectu par lecentre pour traduire les variations de son activit.Principal facteur de production utilis par le centre.
Le choix de lunit duvre est dterminant car les
La mthode des centres danalyse ou sections homognes
Le choix de lunit duvre est dterminant car lesunits duvre permettent doprer les transferts decots dun centre danalyse vers les produits.
Exemples :
Lunit physique de produit fabriqu : kg de matire traite, objet fabriqu
Lunit montaire : euros de CA(cas des services commerciaux)
Lunit physique du facteur de production : heure-machine, heure de MOD
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La mthode des centres danalyse ou sections homognes
Centres principaux TOTAL
Appro. Fabrication Hors production
Total aprs rpartition secondaire
706 000 2 230 000 564 000 3 500 000
secondaire
Nature de lUO Montant des achats
directs en
HMOD Montant du chiffre d'affaires
en
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Etape n6 : Calcul du nombre dunits doeuvre
Etape n7 : Calcul du cot de lunit doeuvre
La mthode des centres danalyse ou sections homognes
Etape n7 : Calcul du cot de lunit doeuvre
Cot de lunit duvre = cot total du centre danalyseprincipal / nb dUO du centre danalyse
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La mthode des centres danalyse ousections homognes
Centres principaux TOTAL
Appro. Fabrication Hors production
Total aprs rpartition secondaire
706 000 2 230 000 564 000 3 500 000
Nature de lUO Montant des HMOD Montant du Nature de lUO Montant des achats
directs en
HMOD Montant du chiffre d'affaires
en
Nombre dUO 7 060 000 111 500 11 280 000
Cot de lUO 0,10 de FIAP par dachat direct
20 de FIF par heure de main duvre directe
0,05 de FIHP par de C.A.
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Le cot dachatprix dachat+ ensemble des dpenses dapprovisionnement encourues Stock
Le cot de production des produits finis pendant la priodecot dachat des matires et composants consomms
Dmarche gnrale
cot dachat des matires et composants consomms + charges de fabrication encourues (salaires du personnel de production, amortissement des machines)
Stock Le cot de revientcot de production des produits vendus+ dpenses de commercialisation+ dpenses de distribution
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Le cot dachat
Prix dachat 0,10 m3 x 1 100 = 110 Frais indirects dappro. 110 x 0,10 = 11
Cot dachat des 0,10 M3de bois achet 121
Quantits Prix unitaire Montant Quantits Prix unitaire Montant SI 2,00 104,50 209,00 Sorties 1,00 110,00 110,00 Entres 1,00 121,00 121,00 SF 2,00 110,00 220,00 TOTAL 3,00 110,00 330,00 TOTAL 3,00 110,00 330,00
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Le cot de production des produits finis pendant la priode
Cot dachat du bois consomm = 110
Frais directs de fabrication 6 h x 15 = 90
Frais indirects de fabrication 6 h x 20 = 120
Cot de production de larmoire fabrique 320
Quantits Prix unitaire Montant Quantits Prix unitaire Montant SI 2,00 312,50 625,00 Sorties 1,00 315,00 315,00 Entres 1,00 320,00 320,00 SF 2,00 315,00 630,00 TOTAL 3,00 315,00 945,00 TOTAL 3,00 315,00 945,00
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Cot de production de larmoire vendue = 315 Frais indirect hors production 400 x 0,05 = 20 Cot de revient 335
Le cot de revient et le rsultat analytique
Prix de vente = 400 - Cot de revient = 335 Rsultat analytique 65
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Synthse de la premire partie
Dcision Mthode
Faire ou sous-traiter
Direct costingSeuil de rentabilit
Abandonner ou dvelopper une
Mthode des cots spcifiquesSeuil de rentabilit sur cots spcifiquesdvelopper une
ligne de produitSeuil de rentabilit sur cots spcifiques
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Synthse de la premire partie
Dcision Mthode
Fixer le prix de vente dun produit ou dune
1er cas: nouveau produitCot complet (sections homognes ou ABC)produit ou dune
commandeABC)2me cas: commande supplmentaireCot dopportunit/Cot marginal
Se fixer un objectif de cot
Target costing reverse engineering value engineering reengineering
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