cg partie 1

CONTRLE DE GESTION

Chapitre introductif Chapitre introductif

Quest-ce que le contrle de gestion?

Contrle de gestionUne terminologie ambigu

Enqute sur un double codage?

Source : H. Bouquin (2005)

Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction

Source : H. Bouquin (2005)

Contrle ou Control ?

Contrle Control

Vrification (check) Matriser

Surveillance (monitoring) Avoir le contrleSurveillance (monitoring) Avoir le contrle

Sexerce aprs lacte Sexerce avant lacte

Ce que fait un contrleur Ce que recherche le manager


Gestion ou Management ?

Gestion Management

Grer des choses Manager des personnes

Un gestionnaire Un manager

Un gestionnaire administre des biens pour le compte dautres personnes

Un manager fait agir les autres


Contrle de gestion : dfinition

Le contrle de gestion (management control) est unprocessus destin motiver les responsables et lesinciter excuter des activits contribuant latteintedes objectifs de lorganisation. (Anthony R.N., 1965)

1. Le contrle de gestion nest pas une action isole mais il1. Le contrle de gestion nest pas une action isole mais ilsagit dun processus.

2. Le contrle de gestion est un processus finalis quirepose sur la fixation dobjectifs.

3. Le contrle de gestion doit jouer un rle demotivationauprs des responsables, do la dimension incitative ducontrle de gestion.


Objectif des dirigeants dune organisation : laperformance

Objectif des propritaires dune entreprise : dgagerle maximum de bnfices

Les postulats du contrle de gestion

le maximum de bnfices

Contrat de gestion entre le manager et la hirarchie :Celle-ci demande datteindre des objectifs et lui confie desressources dtermines en lui dlguant le pilotage. Il estjug sur ses rsultats.


OBJECTIFS

Aider les dirigeants et les oprationnels pour dfinir les

Analyser les rsultats obtenus

Rles et missions du contrle de gestion

Rapprocher les moyens mis en uvre des rsultats

atteints par lorganisation

RESULTATSMOYENS

Contrle de

gestion

oprationnels pour dfinir les moyens ncessaires runir pour atteindre les objectifs quils se

sont fixs.

Analyser les rsultats obtenus au regard des objectifs que lorganisation stait fixe

Master 2 Expertise comptable Stratgie et contrle de gestion - Introduction

OBJECTIFS

Renseigner sur les moyens Aider dfinir des actions


RESULTATSMOYENS

Contrle de

gestion

Inciter redimensionner les moyens utiliss, compte tenu

des rsultats obtenus

existants et les rsultats que lon peut en attendre

Aider dfinir des actions correctives pour mieux atteindre les objectifs

Master 2 Expertise comptable Stratgie et contrle de gestion - Introduction


OBJECTIFS

Mesure de la pertinence Mesure de lefficacit

RESULTATSMOYENS Mesure de lefficience

Contrle de

gestion


Positionnement du contrle de gestion

Contrle de gestion / Comptabilit


Contrle de gestion et comptabilit

Des besoins externes

Valorisationd'lments d'actif Base

A PRIORI

COMPTABILITE GENERALE

Des besoins internes

AnalyseUne modlisation

adapte l'entreprise

COMPTABILITE DE GESTION

CONTROLE DE GESTION



Contrle de gestion / Contrle interne / Audit


Audit


CONTRLE

AUDIT

Niveau 2

Niveau 3

CONTRLE


Dcisions Actions Rsultats

CONTRLEDE GESTION

Niveau 1

Niveau 2CONTRLE INTERNE




Contrle de gestion / Contrle interne / Audit

Contrle de gestion / Contrleorganisationnel / Contrle stratgique /Contrle dexcution


Finaliser

Stratgie Gestion Tches

La typologie dAnthony: les niveaux du contrle organisationnel

Piloter

Postvaluer

Contrlestratgique

Contrlede gestion

Contrle oprationnelou des tchesou d excution



Savoir o lon en est

Dcrypter lavenir

Identifier les points forts et les voies de progrs

Fixer un objectif

Choisir une solution

Mesurer et valuer sa performance


Piloter la performance, cela suppose

Dfinir la performance souhaite : objectif,norme, rfrentiel

Mettre en place des capteurs pour mesurerlatteinte des objectifs et/ou normes

Quest-ce que la performance ?

Quand sommes-nous performant ?

Comment mesurer la performance ?

Comment lamliorer ?


Le Contrleur de GestionRle

ProfilPositionnement


Le contrle de gestion

Le contrle et le contrleur

Ce que fait le contrleur de gestion


Rle du contrleur par rapport aux responsables oprationnels

Les aider grer leurs entits :les informer sur leurs ralisations

les inciter dvelopper une rflexion de contrlede gestion (a priori et a posteriori)

rpondre leurs besoins ponctuels danalyse,doutils, dinformation

Les impliquer par rapport au systme decontrle de gestion :les aider alimenter les outils du C.G.

les associer la conception de certains outils deC.G.


Rle du contrleur par rapport la direction gnrale

Dcliner la stratgie : finalisation

Relayer dans le pilotage des responsabilitsRelayer dans le pilotage des responsabilits

Informer sur les performances (rle dalerte) : post-valuation


Plan du cours

Sances Thme Contenu

1

(3/05)

Introduction : Quest ce que le contrle de gestion?

Contrle ou control ?

Gestion ou management ?

Positionnement du contrle

Rles et missions du contrle

Le contrle et le contrleur


Plan du cours

Sances Thme Contenu

Partie 1 : Mieux utiliser les cots pour dcider

1, 2 et 3

(3 et 4/05)

Chapitre 1 : Lanalyse des cots au service du pilotage des organisations

Les concepts indispensables

Comment mesurer et rduire le risque dans lentreprise?

Faire ou sous-traiter ?

Quel prix accepter dans le cadre dune prestationdune prestationsupplmentaire ?

Quand faut-il abandonner ou dvelopper une ligne de produit?

3 et 4

(4 et 5/05)

Chapitre 2 : Lanalyse des cots au service de la stratgie des organisations

Comment tablir le prix de vente dun nouveau produit?

Comment se fixer un objectif de cot ?


Plan du cours

Sances Thme Contenu

Partie 2 : Planifier lactivit et allouer les ressources

5,6 et 7

(9 et 13/05)

Chapitre 3 : La planification dans lorganisation

Quest-ce que la planification dans lorganisation?

Comment laborer les budgets?Cas STET

Partie 3 : Evaluer la performance

7 et 8

(13 et 16/05)

Chapitre 4 : Structure de lorganisation et critres de performance

Comment dfinir des centres de responsabilits?

Comment dterminer des prix de cession interne?

Cas SAC

8,9 et 10

(16 et 17/05)

Chapitre 5: Les outils du pilotage Comment construire un tableau de bord?

Cas Delignes


Bibliographie

BOUQUIN H., (2005), Les fondements du contrlede gestion, Que sais-je?, PUF

BOUQUIN H., (2008), Le contrle de gestion, 8me

dition, PUF

MENDOZA C. et Al., (2009), Cots et Dcisions,3me dition, Gualino Editeurs3me dition, Gualino Editeurs

BERLAND N., DE RONGE Y., (2010), Contrle degestion Perspectives stratgiques etmanagriales, Pearson

POTTIER F., (2005), Analyse des cots cl deschoix de lentreprise, collection Connaissance dela gestion , Economica


CONTRLE DE GESTION

PARTIE 1MMIEUX UTILISER LES COTS

POUR DCIDER

CONTRLE DE GESTION

Chapitre 1 Chapitre 1

Lanalyse des cots au service du pilotage des organisations

Les concepts indispensables

Comportement des cots : variables ou fixes

Un cot est dit variable si son montant globalvarie proportionnellement avec les variations duniveau dactivit, mesur par exemple en nombredunits.

Ex: Matire premire par rapport un produit Ex: Matire premire par rapport un produit

Un cot est dit fixe sil nest pas affect par lesvariations dactivit. Ceci sentend pour un horizonde temps donn et une plage dactivit.

Ex: Salaire dun PDG par rapport un produit

Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1

Reprsentation graphique des cots variables

CVCot total

Units


Reprsentation graphique des cots fixes

Cots Fixes par pallier

Cot total

Intervalle de

Intervalle de CF

Intervalle de CF

Units

Intervalle de CF


Rattachement des charges : cot direct, cot indirect

Cot direct (par rapport un objet decot): Ensemble des charges qui peuvent treaffectes sans ambiguit lobjet de cot

Ex: Matire premire au produit A Ex: Matire premire au produit A

Cot indirect (par rapport un objet decot): Ressources consommes par plusieursobjets de cot

Ex: Salaire dun PDG au produit A


Comportement et rattachement des cots

Cot variable Cot fixe

Cot direct Matire premire Location dune machine ddie machine ddie un seul produit

Cot indirect Consommation dlectricit dune usine o sont fabriqus divers produits

Location dun hangar o sont stocks divers produits


Comment mesurer et rduire le risque dans lentreprise?

Terminologie

CV : cots variablesCVu : cot variable unitaireCF : cots fixesQ : quantit ou niveau dactivitPV : prix de venteCA : chiffre daffaires

Rsultat analytique = CF

CA : chiffre daffaires

Rsultat analytique = CA C V CF

MSCV

Si la MSCV de lentreprise est gale aux frais fixes, le rsultatde lentreprise est nul.


Seuil de rentabilit en quantit

Quelle quantit lentreprise doit-elle vendre pour dgager unrsultat nul ?

La rponse est donne par le seuil de rentabilit enquantit.

R = 0

Q*(PV-CVu) CF = 0Q*(PV-CVu) CF = 0

Q*(MSCVu) CF = 0

Q = CF / MSCVu

Cest donc la formule du seuil de rentabilit en quantit (SRq)

SRq = CF / MSCVu


Seuil de rentabilit en quantit

Application numrique:

CF = 31400

p = 0,60

CVu = 0,1 + (100 000 / 250 000) = 0,5

MSCVu = 0,6 0,5 = 0,1MSCVu = 0,6 0,5 = 0,1

SRq = 31 400 / 0,1 = 314 000 baguettes


Seuil de rentabilit en CA

Quel CA lentreprise doit-elle raliser pour dgager un rsultatnul ?

La rponse est donne par le seuil de rentabilit en CA.CA CV CF = 0

CA = CV + CF

CA = (CA MSCV) + CF

CA = (CA CA * t) + CF (t : taux de marge MSCV/CA)CA = (CA CA * t) + CF (t : taux de marge MSCV/CA)

CA = CA (1 t) + CF

CA CA (1 t) = CF

CA = CF / t

Cest donc la formule du seuil de rentabilit en chiffredaffaires (SRca)

SRca = CF / t


Seuil de rentabilit en CA

Application numrique:

CF = 31400

p = 0,60

MSCVu = 0,6 0,5 = 0,1

t = 0,1 / 0,6 = 25 000 / 150 000

SRca = (31 400 / 0,1)*0,6 = 188 400


Reprsentation graphique du seuil de rentabilit

CA = Q x PV

Units

CF

Cot total = CF + Q x CVu


CA = Q x PV


Units

CF


SRq

SRca


CA = Q x PVBnfice


Units

CF

Cot total = CF + Q x CVuBnfice

Perte

Niveau actuel

Quantit de scurit

SRq

SRca


Comment baisser le seuil de rentabilit?

En augmentant le prix de vente:

Montant

CA0

CV0+CF0

CA1

Quantit

SRq0SRq1



En diminuant les cots fixes:

Montant

CA0

CV0+CF0

Quantit

SRq0SRq2

CV0+CF1



En diminuant le cot variable unitaire:

Montant

CA0

CV0+CF0

Quantit

SRq0SRq3

CV1+CF0



Variabiliser les CF : transformer des CF en CVpeut permettre de baisser le seuil de rentabilit

Montant

CA0

CV0+CF0

CV3+CF2

Quantit

CV0+CF0

SRq0SRq4

CV2+CF2

SRq5



Questions:

Que se passerait-il si le salaire des ouvrierstait pay la pice sur la base de 2 400 pour60 000 baguettes et constituait donc unecharge variable?charge variable?

Les ouvriers refusent dtre pays 0,04 labaguette, ils proposent 0,05. Est-ceacceptable?

Jusqu' quel rmunration par baguette peut-on aller pour faire une contre-proposition?


CA = Q x PVBnfice

Cas de dficit structurel

Capacit de

Units

CF

Cot total = CF + Q x CVuBnfice

Perte

Capacit de production

SRq

SRca


CA = Q x PV


Cas de dficit conjoncturel(CVu>PV)

Units

CF

CVu

PV


Faire ou sous-traiter?

Externalisation/intgration: prambule

Comment comparer les cots dans les deux cas?

Quel est limpact de la dcision sur lexposition aurisque de lentreprise?


Comment comparer le cot de lintgration et de lexternalisation?

Cas o les quantits du nouveau produit sont fixes 1re rgle: nintgrer dans le cot interne que les chargesque lexternalisation va faire disparatre.

2me rgle: l valuation du cot de lexternalisation doitintgrer toutes les dpenses quelle gnre.intgrer toutes les dpenses quelle gnre.

Cas o les quantits du nouveau produit voluentPour quelles quantits les 2 options donnent-elles uncot identique?

Il suffit pour cela dgaliser les 2 cots dintgration etde lexternalisation, en dsignant par x lesquantits de produits.


Quel est limpact du choix intgration ou externalisation sur lexposition au risque de

lentreprise ?

Le fait de faire en interne la phase montage-finition va avoir comme consquence daccrotreles charges fixes de lentreprise.

Le seuil de rentabilit en cas dintgration deLe seuil de rentabilit en cas dintgration delactivit est plus lev.

La quantit de scurit est donc plus faibledans le cas de lintgration.


Lexposition de lentreprise au risque est elle systmatiquement rduite dans le cas

dexternalisation ?

La baisse du seuil de rentabilit dans le cas durecours lexternalisation est trs frquente maiselle nest pas systmatique. Tout dpend dumontant de charges fixes engendres parmontant de charges fixes engendres parlintgration et du cot de lexternalisation.

A quel prix maximum lentreprise doit-ellepayer lexternalisation, pour que le seuil derentabilit soit le mme en cas dexternalisationquen cas dintgration?


Quel prix accepter dans le cadre dune prestation supplmentaire ?

A partir de quelles conditions une entreprise doit-elle accepter une commande

supplmentaire?

La rponse dpend du rsultat que lentreprise va ralisersur cette commande supplmentaire :

Sil est positif, la commande viendra amliorer lersultat global de l'entreprise.

Dans le cas contraire elle viendra le dtriorer.

Il faut connatre le supplment de cot gnr par lanouvelle commande : on parle de cot marginal.

Il faut ensuite comparer ce cot marginal au chiffredaffaires dgag. La diffrence reprsente le cotdopportunit.


Trois situations possibles

1er cas : les capacits de production actuellespermettent dabsorber la commande supplmentaire(cas n1).

2me cas : les capacits de production actuelles ne 2me cas : les capacits de production actuelles nepermettent pas dabsorber la commandesupplmentaire

elle rend ncessaire laugmentation des capacitsde production de lentreprise (cas n2)

Elle oblige renoncer des ventes (cas n3)


Exemple

Le cot variable unitaire est de 55

Les cots de capacit totaux de l entreprise sont de 200 000 par mois

La capacit mensuelle de production est de 4000 unitsunits

Le prix habituel est de 125

La commande supplmentaire porte sur 1000 units


Illustration du cas n1

Hypothse: lentreprise vend actuellement 3000units.

A quel prix minimum peut-on facturer la commandesupplmentaire?

Rponse:

Le cot dopportunit est gal au cot variable.

Le prix minimum est donc de 55



Hypothses:

Lentreprise vend actuellement 3400 units

Une augmentation de 100000 des cots de capacitpermet de passer une capacit mensuelle de 6000 units

Le march est satur et ne laisse pas esprer uneaugmentation des ventes court terme

A quel prix minimum peut-on facturer la commande A quel prix minimum peut-on facturer la commandesupplmentaire?

Rponse:Le cot dopportunit est gal au cot variable plus lesupplment de cots de capacit : 55 + (100000/1000) = 155




Hypothses:

Lentreprise prvoyait de vendre 3400 units 125

Elle se refuse augmenter les cots de capacit

Elle renonce donc la vente de 400 units.

A quel prix minimum peut-on facturer la commandesupplmentaire?supplmentaire?

Rponse:

Le cot dopportunit est gal au cot variable de 600 unitsplus le CA perdu sur 400 units : (55*600 + 400*125) = 83



A retenir

Si les capacits de production actuelles delentreprise permettent de raliser les commandessupplmentaires, le cot de chacune dentre ellesera gal au cot variable unitaire et permettradappliquer un prix de vente agressif (ou degnrer, au prix de vente habituel, une trs forteaugmentation du rsultat).augmentation du rsultat).

Si les capacits de production actuelles delentreprise ne permettent pas de raliser lescommandes supplmentaires, leur cot sera lasomme du supplment de frais fixes et des cotsvariables engager. Leur prix de vente seraprobablement peu comptitif.


Quand faut-il abandonner ou dvelopper une ligne de produit ?

Exemple dapplication

Une agence MIDAS se livre essentiellement quatretypes de prestations :

Changement d'amortisseurs (par paires) activitdsigne par la lettre A

Changement de pot d'chappement, activitChangement de pot d'chappement, activitdsigne par les lettres PE

Changement de pneus (par paires) activit dsignepar la lettre PN

Changement des plaquettes de freins (par paires)activit dsigne par la lettre PF


Exemple dapplication

A PE PN PF TOTAL

Prix

Nombre de prestations

Cot matire/prestation

170

2000

100

140

1500

80

150

3000

100

60

1000

45

7500

Cot matire/prestation

Autres CV/prestation

CF Directs

CF indirects

100

20

50000

80

20

50000

100

10

60000

45

0

30000 190000

63600


CONTRLE DE GESTION

Chapitre 2 Chapitre 2

Lanalyse des cots au service de la stratgie des organisations

Comment se fixer un objectif de cot?

Prambule

Le consommateur est au cur des proccupationsde lentreprise.

Le prix n'est plus laddition des cots del'entreprise et de sa marge, mais il est dict par lemarch.

La relation est inverse. En soustrayant du prix La relation est inverse. En soustrayant du priximpos, le profit unitaire souhait (le profitunitaire cible), on obtiendra le cot cible.

COUT CIBLE = PRIX DE VENTE PROFIT UNITAIRE CIBLE


La dmarche du cot cible

Elle se fera en 5 tapes :

Dtermination du prix de vente

Dtermination du profit unitaire cible

Evaluation du cot cibleEvaluation du cot cible

Confrontation au cot estim

Rsorption de lcart entre cot estim et cot cible


Trois outils de target costing

Reverse engineering : s'apparente aubenchmarking, mais dmonte pice par pice lesproduits concurrents

Value engineering :

Analyse fonction-composant ( functionalAnalyse fonction-composant ( functionalanalysis ou analyse fonctionnelle)

Identifier la contribution des composants lavaleur

Reengineering : mme approche que ci-dessus, mais concerne la fois le produit et leprocessus industriel


Exemple de value engineering

Fonctions Rponses

Ouvrir la porte 80%

Avoir un faible poids 10%

Pouvoir tre identifie facilement 10%

Total 100%

Composants Fonctions

Ouvrir la porte Faible poids Identification

Dcoupe 70% 5% 5%

Mtal 30% 90% 15%

Peinture 5% 80%

Total 100% 100% 100%


Exemple

Calcul du cot cible par composant:

Composants Fonctions

Ouvrir la porte Faible poids Identification

Importance 80% 10% 10%

Composants Contribution la valeur Total

Dcoupe 56% 0,5% 0,5% 57%

Mtal 24% 9% 1,5% 34,5%

Peinture 0% 0,5% 8% 8,5%

Total 80% 10% 10% 100%


Comment tablir le prix de vente dun nouveau produit?

Charges indirectesRpartition

primaire

La mthode des centres danalyse ou sections homognes

Centres danalyseprimaire

Centres principaux

Rpartition secondaire


Etape n1: Diviser lentreprise en centres danalyse

Centres danalyse : ils rsultent dun dcoupage de


Centres danalyse : ils rsultent dun dcoupage delentreprise calqu sur lorganigramme(approvisionnement, production, service commercial).

Critre dhomognit : lensemble des activits ducentre doit varier de manire quiproportionnelle.Toutes les tches sont dclenches de manire stable etsolidaire.


Etape n2 : Rpartir les charges indirectes dans lesdiffrents centres

Elle est dite rpartition primaire .


Le tableau de rpartition des charges indirectescomporte :

En colonnes : les centres danalyse

En lignes : les diffrentes charges par nature dont lesmontants sont rpartir entre les centres principaux etles centres auxiliaires


La mthode des centres danalyse ousections homognes

TOTAL

Moyens gnraux

Info. Appro. Fabrication Hors production

Loyer 900 000

Chauffage 500 000Chauffage 500 000

Assurance 200 000

Fournitures 100 000

Salaires indirects

1 800 000

Total 3 500 000



TOTAL

Moyens gnraux


Loyer 90 000 90 000 180 000 450 000 90 000 900 000

Chauffage 20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000Chauffage 20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000

Assurance 20 000 40 000 20 000 100 000 20 000 200 000

Fournitures 10 000 10 000 20 000 50 000 10 000 100 000

Salaires indirects

180 000 360 000 180 000 900 000 180 000 1 800 000

Total aprs rpartition primaire

320 000 540 000 520 000 1 800 000 320 000 3 500 000


Etape n3 : Distinguer les centres auxiliaires descentres principauxCentres principaux

Activit en relation directe avec la production.


Activit en relation directe avec la production.

Leurs cots sont facilement rattachs aux produits.Ex : lunit dassemblage, le centre finition

Centres auxiliaires

Activit moins directe dans le processus de production

Prestataires de service lgard des autres centres.Ex : activits de support, administration, service entretien



Centres auxiliaires

Centres principaux TOTAL

Moyens gnraux


Loyer 90 000 90 000 180 000 450 000 90 000 900 000

Chauffage 20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000Chauffage 20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000

Assurance 20 000 40 000 20 000 100 000 20 000 200 000

Fournitures 10 000 10 000 20 000 50 000 10 000 100 000

Salaires indirects

180 000 360 000 180 000 900 000 180 000 1 800 000


320 000 540 000 520 000 1 800 000 320 000 3 500 000


Etape n4 : Imputer les frais des centres auxiliairesdans les centres principaux : cette rpartition est dite rpartition secondaire .




Centres auxiliaires Centres principaux TOTAL

Moyens gnraux



320 000 540 000 520 000 1 800 000 320 000 3 500 000

Rpartition - 320 000 64 000 64 000 128 000 64 000 0Rpartition secondaire des moyens gnraux

- 320 000 64 000 64 000 128 000 64 000 0

Rpartition secondaire de linformatique

-604 000 122 000 302 000 180 000 0

Total aprs rpartition secondaire

0 0 706 000 2 230 000 564 000 3 500 000


Etape n5 : Dfinition de lunit doeuvre

La plus reprsentative possible du travail effectu par lecentre pour traduire les variations de son activit.Principal facteur de production utilis par le centre.

Le choix de lunit duvre est dterminant car les


Le choix de lunit duvre est dterminant car lesunits duvre permettent doprer les transferts decots dun centre danalyse vers les produits.

Exemples :

Lunit physique de produit fabriqu : kg de matire traite, objet fabriqu

Lunit montaire : euros de CA(cas des services commerciaux)

Lunit physique du facteur de production : heure-machine, heure de MOD




Appro. Fabrication Hors production


706 000 2 230 000 564 000 3 500 000

secondaire

Nature de lUO Montant des achats

directs en

HMOD Montant du chiffre d'affaires

en


Etape n6 : Calcul du nombre dunits doeuvre

Etape n7 : Calcul du cot de lunit doeuvre


Etape n7 : Calcul du cot de lunit doeuvre

Cot de lunit duvre = cot total du centre danalyseprincipal / nb dUO du centre danalyse




Appro. Fabrication Hors production


706 000 2 230 000 564 000 3 500 000

Nature de lUO Montant des HMOD Montant du Nature de lUO Montant des achats

directs en

HMOD Montant du chiffre d'affaires

en

Nombre dUO 7 060 000 111 500 11 280 000

Cot de lUO 0,10 de FIAP par dachat direct

20 de FIF par heure de main duvre directe

0,05 de FIHP par de C.A.


Le cot dachatprix dachat+ ensemble des dpenses dapprovisionnement encourues Stock

Le cot de production des produits finis pendant la priodecot dachat des matires et composants consomms

Dmarche gnrale

cot dachat des matires et composants consomms + charges de fabrication encourues (salaires du personnel de production, amortissement des machines)

Stock Le cot de revientcot de production des produits vendus+ dpenses de commercialisation+ dpenses de distribution


Le cot dachat

Prix dachat 0,10 m3 x 1 100 = 110 Frais indirects dappro. 110 x 0,10 = 11

Cot dachat des 0,10 M3de bois achet 121

Quantits Prix unitaire Montant Quantits Prix unitaire Montant SI 2,00 104,50 209,00 Sorties 1,00 110,00 110,00 Entres 1,00 121,00 121,00 SF 2,00 110,00 220,00 TOTAL 3,00 110,00 330,00 TOTAL 3,00 110,00 330,00


Le cot de production des produits finis pendant la priode

Cot dachat du bois consomm = 110

Frais directs de fabrication 6 h x 15 = 90

Frais indirects de fabrication 6 h x 20 = 120

Cot de production de larmoire fabrique 320

Quantits Prix unitaire Montant Quantits Prix unitaire Montant SI 2,00 312,50 625,00 Sorties 1,00 315,00 315,00 Entres 1,00 320,00 320,00 SF 2,00 315,00 630,00 TOTAL 3,00 315,00 945,00 TOTAL 3,00 315,00 945,00


Cot de production de larmoire vendue = 315 Frais indirect hors production 400 x 0,05 = 20 Cot de revient 335

Le cot de revient et le rsultat analytique

Prix de vente = 400 - Cot de revient = 335 Rsultat analytique 65


Synthse de la premire partie

Dcision Mthode

Faire ou sous-traiter

Direct costingSeuil de rentabilit

Abandonner ou dvelopper une

Mthode des cots spcifiquesSeuil de rentabilit sur cots spcifiquesdvelopper une

ligne de produitSeuil de rentabilit sur cots spcifiques


Synthse de la premire partie

Dcision Mthode

Fixer le prix de vente dun produit ou dune

1er cas: nouveau produitCot complet (sections homognes ou ABC)produit ou dune

commandeABC)2me cas: commande supplmentaireCot dopportunit/Cot marginal

Se fixer un objectif de cot

Target costing reverse engineering value engineering reengineering


cg partie 1

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