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“Tipi e forme di cambiamento organizzativo”
Organizzazione: Teoria, progettazione, cambiamento
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Contenuti
• Cos’è il cambiamento organizzativo?• Spinte e resistenze al cambiamento• Cambiamento incrementale e radicale• La gestione del cambiamento• Lo sviluppo organizzativo
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Contenuti
• Cos’è il cambiamento organizzativo?• Spinte e resistenze al cambiamento• Cambiamento incrementale e radicale• La gestione del cambiamento• Lo sviluppo organizzativo
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Alcune definizioni
Il cambiamento organizzativo è il processo attraverso il quale le organizzazioni modificano la loro condizione presente in una futura per accrescere la loro efficacia.
Lo scopo del cambiamento è trovare nuovi metodi per utilizzare le risorse e le competenze, allo scopo di aumentare la capacità dell’organizzazione di produrre valore o accrescere il valore.
Cambiamento per:
•Organizzazioni in crisi
•Organizzazioni in salute
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Gli obiettivi del cambiamento
Il cambiamento organizzativo può interessare i seguenti livelli:
1. Risorse umane: le organizzazioni cercano di migliorare e ottimizzare le competenze e le abilità delle persone:
a. formazione per accrescere competenze; b. aumentare familiarità con cultura e regole dell’organizzazione; c. verifica continua dei metodi di promozione o ricompensa; d. cambiamento nel top management
2. Risorse funzionali: trasferimento di risorse verso funzioni cruciali. Cambiamento di struttura, cultura o tecnologia.
3. Tecnologia: enormi possibilità di cambiamento e di sfruttare le possibilità del mercato. È necessario fornire il contesto che consente all’azienda di tradurre le competenze tecnologiche in valore.
4. Organizzazione: riprogettazione della struttura organizzativa. Coinvolge anche gli altri livelli di cambiamento.
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Contenuti
• Cos’è il cambiamento organizzativo?• Spinte e resistenze al cambiamento• Cambiamento incrementale e radicale• La gestione del cambiamento• Lo sviluppo organizzativo
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Spinte al cambiamento
1. Spinte competitive: la competizione è un incentivo al cambiamento perché l’organizzazione non può sopravvivere se non supera i propri concorrenti in efficienza, qualità o capacità di innovazione (cambiamento a livello tecnologico e strutturale)
2. Spinte economiche, politiche, globali: le unioni economico politiche sono sempre più una spinta al cambiamento perché aprono ampi mercati (EU, NAFTA, Mercosur, paesi in rapida crescita…)
3. Spinte demografiche e sociali: cambiamenti nella diversificazione della forza lavoro. Importanza dell’equità nelle assunzioni e promozioni e necessità di sfruttare appieno le competenze dei dipendenti
4. Spinte etiche: necessità di promuovere un comportamento etico (figura dell’ ethics office), nei manager, nei lavoratori, nei confronti del contesto in cui l’organizzazione opera.
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Resistenze al cambiamento
Perché molte imprese non riescono a far fronte alle esigenze di cambiamento?
Inerzia organizzativa: tendenza di un’organizzazione a mantenere lo status quo
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1) Resistenza a livello organizzativo
• Potere e conflitto: Il cambiamento comporta un aumento di benefici per alcuni a discapito di altri. Questo può far sorgere resistenza da parte di chi rischia di perdere potere o benefici.
• Differenze nell’orientamento funzionale: diverse funzioni o reparti vedono con occhi diversi lo stesso problema. Provoca difficoltà nel mettere a fuoco i problemi e la loro risoluzione
• Struttura meccanica: le strutture meccaniche e burocratiche sono più resistenti al cambiamento e meno capaci di adattarsi al mutamento
• Cultura organizzativa: i valori e la cultura radicati nell’organizzazione creano la tendenza a comportarsi secondo modalità predeterminate che sono difficili da modificare.
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2) Resistenza a livello di gruppo
• I gruppi di lavoro nell’organizzazione sviluppano spesso regole informali rigide. Quando il cambiamento va a modificare suddivisione di compiti e i rapporti all’interno dei gruppi si genera forte resistenza al cambiamento
• Nei gruppi talvolta c’è molta coesione tra i suoi membri e la tendenza al groupthinking. Queste dinamiche rendono molto difficile il cambiamento
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3) Resistenza a livello individuale
• Il cambiamento genera nei singoli un senso di insicurezza e incertezza per i possibili mutamenti di ruolo, di compiti e di rapporti implicati nel cambiamento. Questo provoca inerzia (assenteismo, mancata collaborazione)
• Tendenza a percepire le informazioni in modo selettivo da parte degli individui. Riguardo al cambiamento le persone tendono a focalizzarsi solo su come esso incide su di loro, senza considerare l’intero orizzonte organizzativo.
• Abitudine e preferenza per azioni e comportamenti prevedibili e sedimentati
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La teoria del campo di Lewin
• La spinta e la resistenza rispetto al cambiamento sono due forze sempre in opposizione all’interno dell’organizzazione
• Quando le forze sono perfettamente bilanciate, vi è inerzia e non cambiamento
• Per ottenere cambiamento i manager devono accrescere le spinte e ridurre la resistenza
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Spinta al cambiamento
Resistenza al cambiamento
Resistenza al cambiamento
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Contenuti
• Cos’è il cambiamento organizzativo?• Spinte e resistenze al cambiamento• Cambiamento incrementale e radicale• La gestione del cambiamento• Lo sviluppo organizzativo
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Cambiamento incrementale e cambiamento radicale
CAMBIAMENTO INCREMENTALE
•Il cambiamento incrementale è graduale, progressivo e minuzioso
•Non prevede alterazioni drastiche ma un continuo tentativo di migliorare
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1) Teoria dei sistemi Sociotecnici
• Propone l’importanza di cambiare i ruoli, i compiti e le relazioni tecniche per accrescere l’efficacia dell’organizzazione
• Nata da uno studio sul cambiamento del lavoro nell’industria mineraria inglese nel secondo dopoguerra (passaggio da hand got method a long wall method)
• Per applicare efficacemente nuove tecnologie occorre tenere conto dei rapporti di ruolo, dei compiti, del sostegno sociale e delle norme informali
• Occorre ottimizzare congiuntamente i meccanismi del sistema tecnico e di quello sociale di un’organizzazione
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2) Total quality management
• Sforzo continuo da parte di tutte le funzioni dell’organizzazione per trovare nuovi metodi per migliorare
• Sviluppata da Deming e Juran e abbracciato da molte aziende giapponesi
• Viene posta enfasi sul cambiamento delle relazioni interfunzionali
• La scarsa qualità nasce da fasi intermedie, passaggi di consegna
• Necessità di coordinare in modo fluido le diverse fasi di “assemblaggio” dei vari input
• Implica un forte sostegno e un forte cambiamento di mentalità da parte del personale possibilità di resistenza
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3) Team di lavoro flessibili
• Creazione di un gruppo di lavoratori che si assume la responsabilità di eseguire tutte le operazioni necessarie per completare una specifica fase del processo di produzione
• Team normalmente autogestiti quanto ad assegnazione dei compiti e e ruoli, nonché di controllo su sforzi TQM
• Favorisce la responsabilizzazione e la cultura del team-work
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Cambiamento incrementale e radicale
CAMBIAMENTO RADICALE
•Il cambiamento radicale è rapido e drastico
•Tentativo di trovare rapidamente nuovi modi per essere efficaci
•Comporta spesso nuovi obiettivi e nuova struttura
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1) Reingegnerizzazione dei Processi
• Processo: insieme di attività, funzionali o inter-funzionali, correlate tra loro e svolte da diversi livelli organizzativi, che aggiungono valore nella creazione di prodotti o servizi
• Nella reingegnerizzazione dei processi l’organizzazione deve ripensare il modo in cui svolge le proprie attività
• Cambiamento generalmente orientato in una logica “client driver”
Regole generali del process reengineering1 Organizzarsi sui risultati e non sui compiti
2 Chi utilizza gli output del progetto sia anche chi mette in atto il processo
3 Decentralizzazione del decision making
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2) Ristrutturazione
• Processo di cambiamento delle relazioni tra compiti e autorità
• Riprogettazione della struttura e la cultura organizzativa
• Solitamente legata alla reingegnerizzazione
Alcune forme tipiche di ristrutturazione sono:
Downsizing: tentativo di ottimizzazione della gerarchia mediante licenziamento di lavoratori e manager per abbattere i costi
Delayering: riduzione dei livelli gerarchici
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3) Innovazione organizzativa
• Necessaria quando il progresso rende obsolete certe tecnologie o i prodotti stessi
• Le organizzazioni per restare in competizione devono introdurre nuovi prodotti o nuove tecnologie di produzione
• L’innovazione è l’uso efficiente di competenze e risorse per creare nuove tecnologie o nuovi beni in modo tale che l’organizzazione possa rispondere al meglio ai bisogni del cliente
• Cambiamento molto difficile da gestire (accrescimento di creatività e imprenditorialità)
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Contenuti
• Cos’è il cambiamento organizzativo?• Spinte e resistenze al cambiamento• Cambiamento incrementale e radicale• La gestione del cambiamento• Lo sviluppo organizzativo
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Gestione del cambiamento
• Come i manager possono far cambiare la propria organizzazione?• Modalità attraverso cui i manager possono apportare il cambiamento: • Le tre fasi di Lewin:
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La ricerca intervento
Ricerca finalizzata a:
generare e acquisire conoscenza per definire il futuro desiderato e per pianificare il programma di cambiamento adeguato
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1. La diagnosi dello stato dell’organizzazione
• Riconoscere l’esistenza di un problema che necessita una
soluzione
• Solitamente il riconoscimento avviene quando viene percepita una
lacuna tra la performance desiderata e quella in corso
• La diagnosi può essere un processo complesso: distinguere tra
sintomi e cause
• Importanza della raccolta informazioni
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2. Determinare lo stato futuro desiderato
• Identificare dove l’organizzazione vuole collocarsi
• Difficile processo di pianificazione: vi possono essere diverse
alternative strategiche
• Determinare che tipo di cambiamento mettere in atto
• Definire strategia e struttura futura dell’organizzazione
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3. Implementare l’azione
1. Identificare possibili ostacoli (resistenza al cambiamento): più
radicale è il cambiamento che si vuole adottare più impedimenti si
troveranno
2. Decidere chi sarà responsabile per la realizzazione del
cambiamento:
agenti interni di cambiamento (coinvolti e bene informati)
agenti esterni di cambiamento (maggiore oggettività, meno influenzati)
3. Decidere che strategia di cambiamento utilizzare:
dall’alto verso il basso (più resistenza, adatto a organizzazioni che
cambiano raramente)
dal basso verso l’alto (più facile da realizzare nelle organizzazioni molto
aperte al cambiamento)
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4. Valutare l’azione
• Valutare l’azione intrapresa
• Determinare se i cambiamenti hanno sortito gli effetti desiderati
• Importanza di sviluppare parametri critici per stabilire il
raggiungimento degli obiettivi stabiliti
• Processo difficile: gli effetti del cambiamento possono richiedere
tempo per manifestarsi
• Tempi diversi per cambiamenti di tipo diverso (il radicale è più
“lento” dell’incrementale)
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5. Istituzionalizzare la ricerca intervento
• Rendere abitudine la ricerca intervento
• Richiesta a ciascun membro dell’organizzazione
• Necessario a tutti i livelli dell’organizzazione
• L’implementazione del cambiamento va premiata
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Contenuti
• Cos’è il cambiamento organizzativo?• Spinte e resistenze al cambiamento• Cambiamento incrementale e radicale• La gestione del cambiamento• Lo sviluppo organizzativo
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Sviluppo organizzativo
• Lo sviluppo organizzativo consiste in una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca intervento per accrescere l’adattabilità della loro organizzazione
• “Complessa strategia educativa volta a cambiare credenze, abitudini e la struttura delle organizzazioni, in modo che possano meglio adattarsi alle tecnologie, ai mercati e alle sfide” (Warren Bennis)
• Lo scopo è migliorare l’efficienza organizzativa e aiutare i membri dell’organizzazione a raggiungere il loro potenziale e i loro obiettivi
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Tecniche di sviluppo per affrontare la resistenza al cambiamento
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Educazione e comunicazione
• Gli agenti interni ed esterni possono fornire ai membri
dell’organizzazione informazioni sul cambiamento
• Incontri di gruppo formali, memo, incontri individuali, e
mezzi elettronici
• Lo scopo è rendere consapevoli i membri
dell’organizzazione dei benefici del cambiamento e
quindi vincere la resistenza al cambiamento
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Partecipazione ed empowerment
• Invitare i lavoratori a partecipare al processo di cambiamento
• È parallela all’empowerment, accrescere il coinvolgimento dei
lavoratori e dare maggiore autonomia
• Coinvolge i lavoratori nel cambiamento e riduce la resistenza
• Elementi chiave dei piani TQM
• Piani di azionariato per dipendenti, “nuovi manager non
manageriali”
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Facilitazione
• Gestione dello stress derivato dal cambiamento per
manager e lavoratori
• Formazione per aiutare nella gestione dello stress, o per
imparare a svolgere nuovi compiti, permessi
supplementari, maggior tempo libero
• Incontri con psicologi o consulenti specializzati per
dipendenti licenziati
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Contrattazione e negoziazione
• Strumenti di gestione dei conflitti generati dal
cambiamento e a superare la resistenza
• I manager possono usare la conoscenza derivata dalla
ricerca intervento per negoziare nuovi ruoli, compiti e
relazioni
• Raggiungimento di compromessi
• Aiutare i dipendenti a comprendere l’orizzonte globale
del cambiamento e le sue motivazioni
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Manipolazione e coercizione
Manipolazione
•Processo per assicurarsi il consenso o l’accettazione del percorso di
cambiamento
•Potenziali tenaci resistenze da parte del management (quelli che con il
cambiamento perderebbero potere)
•Cooptazione e costruzione di alleanza
Coercizione
•Misura estrema per eliminare resistenza
•Forzare gli attori ad accettare il cambiamento
•Minaccia di riassegnazione, demansionamento o licenziamento
•È veloce ma rende difficile il processo di “ricongelamento”
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Tecniche di sviluppo organizzativo per promuovere il cambiamento
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Corso di Economia delle aziende pubbliche– Prof. Antonello Zangrandi
Counselling, Sensivity training e consulenza di processo
• Stimolare le persone a comprendere altri punti di vista e ad accogliere
le differenze
• Sensivity training: Counselling molto intensivo
Incontri di gruppo in cui si è incoraggiati a essere schietti
Si stimola la comprensione dei punti di vista dei membri del gruppo
Processo che può provocare disagio
• Consulenza di processo: Utile in casi di rapporti duri tra manager e lavoratori Il consulente lavora a stretto contatto con il manager Aiutare a migliorare le relazioni con gli altri membri
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Corso di Economia delle aziende pubbliche– Prof. Antonello Zangrandi
Team bulding e intergroup training
Gestione del cambiamento all’interno di gruppi o tra gruppi
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