CYCLE DE SPECIALISATION EN SANTE PUBLIQUE ET
EN MANAGEMENT DE LA SANTE
FILIERE : MANAGEMENT HOSPITALIER
PROMOTION (2015-2017)
Mémoire de fin d’études
ELABORE PAR : EL AIDAOUI KARIM
ENCADRE PAR : Pr IDRISSI AHMED
JUIN 2017
ROYAUME DU MAROC
Ministère de la Santé
Ecole Nationale de SantéPublique
المملكة المغربيةⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜⵜ
وزارة الصحة
ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜ
المدرسة الوطنية للصحة العمومية
ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ
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ANALYSE DE L’ATTRACTIVITE DE LA PRATIQUE
MEDICALE DANS LA FONCTION PUBLIQUE :
Cas de la province d’Ifrane
ENSP, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329
Rabat - http://ensp.sante.gov.ma
REMERCIEMENTS
Au professeur Belalia, directeur de l’ENSP,
Vos compétences et votre culture scientifique, font de vous un excellent Maître.
A notre encadrant, le professeur Ahmed Idrissi
Vous êtes l’inspirateur de ce travail, vous avez fait preuve d’une patience et d’une
gentillesse sans limites. Qu’il nous soit permis de dire combien notre admiration
pour vous est grande et de vous remercier pour vos conseils judicieux et de l’accueil
amical et chaleureux que vous nous avez toujours réservé.
A tous les enseignants de l’ENSP
Vous avez fait preuve de bonne volonté et de beaucoup de sacrifices pour nous
assurer un enseignement précieux et une solide Formation.
Veuillez trouvez dans ce travail le témoignage de notre estime et l’expression de nos
remerciements les plus sincères pour les efforts que vous avez déployé.
Au staff administratif de l’ENSP
Pour vos qualités humaines et votre collaboration soutenue tout au long de notre
formation
A tous les collègues de la 14ème promotion
Que les liens d’amitié et de fraternité tissés entre nous durant ces deux agréables
années soient éternels.
A tous ceux et celles qui ont accepté de répondre au questionnaire et qui ont
participé aux entretiens ;
Veuillez accepter le témoignage de ma profonde gratitude
Dédicaces
A mon regretté cher père, malgré la séparation, ton empreinte marque toujours mon existence, que Dieu ait ton âme en sa sainte miséricorde A ma mère, Ce travail est le fruit de tes sacrifices et de tes prières A ma chère fille Hiba, Pour l’inspiration que tu me procures tous les jours A ma famille et à mes amis, et à tous ceux qui m’ont
soutenu, ce travail, vous est dédié.
RESUME
Mots clés : Attractivité-pratique médicale-motivation-satisfaction-fonction publique
Au vu du nombre important de démissions chez les médecins fonctionnaires ces
dernières années dans notre pays, il apparait clairement que la fonction publique
n’arrive plus à attirer et à fidéliser ses médecins et qu’un état de démotivation
généralisé s’est installé chez les professionnels de santé publique.
L’objectif général de notre étude était d’analyser les déterminants de l’attractivité
des médecins pour la fonction publique. Plus spécifiquement, elle avait pour objectifs
de déterminer les facteurs de motivation et de démotivation des médecins au niveau
de la province d’Ifrane et formuler à la lumière des facteurs identifiés, des
propositions d’amélioration.
Il s’agit d’une étude descriptive exploratoire avec une approche mixte qualitative et
quantitative. L’étude a été menée tout d’abord selon une approche quantitative qui
nous a permis de décrire le niveau de satisfaction des médecins du secteur public par
rapport à 4 dimensions (accomplissement, caractéristiques du travail, rémunération et
relation inter-collègues). Puis, afin d’identifier des facteurs de motivation innovants
nous avons complété la partie quantitative par une étude qualitative centrée sur des
médecins du secteur privé et des étudiants en 7ème année de médecine.
L’enquête quantitative a été réalisée auprès de 54 médecins toutes catégories
confondues dont 51 nous ont retourné le questionnaire. Parmi les répondants, 53%
des personnes étaient des femmes et 70% avaient un âge supérieur à 35 ans. 51%
des médecins étaient des généralistes.
L’enquête quantitative a fait ressortir que les principaux motifs de satisfaction pour
les médecins étaient liés surtout à la dimension accomplissement et la relation inter-
collègues : Utilité du travail, appartenance à un groupe, attachement aux valeurs,
estime de la famille, estime des supérieurs, servir l’intérêt général, autonomie,
sentiment de compétence, relations avec le supérieur et les collègues. Les principaux
motifs d’insatisfaction étaient liés à : la faiblesse de la rémunération, les mauvaises
conditions de travail, l’absence de reconnaissance et de soutien de la hiérarchie,
l’absence de formation continue, la non association à la prise de décision, la charge
de travail, la difficulté d’accès à l’information et les œuvres sociales. L’étude
qualitative a permis de confirmer ces résultats chez la majorité des interviewés.
Enfin, à la lumière des insuffisances relevées, des recommandations ont été
formulées à la fin de l’étude.
SOMMAIRE
Liste des tableaux
Liste des graphiques
Liste des abréviations
INTRODUCTION................................................................................................. 1
CHAPITRE I : CONCEPTUALISATION DU PROBLÈME DE
RECHERCHE…………………………………………………………………... 2
A- DEFINITION DU PROBLEME DE RECHERCHE ................................... 2
B- REVUE DE LA LITTERATURE................................................................... 4
1- Définitions et concepts ...................................................................................... 4
2- Les théories ........................................................................................................ 5
2.1- Les théories axées sur la satisfaction des besoins............................................ 5
2.2- Les théories du choix cognitif ......................................................................... 8
2.3- Les théories de l’autorégulation – métacognition .......................................... 8
3-Revue synthétique des études antérieures……………………………………. 9
C- MODELE CONCEPTUEL............................................................................. 11
CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE................................ 13
A- STRATEGIE DE RECHERCHE.................................................................. 13
1- Type et devis de recherche ................................................................................ 13
2- Validité de la recherche ..................................................................................... 13
B- PLANIFICATION OPERATIONNELLE DE LA RECHERCHE............ 14
1- Cadre de l’étude………………………… ……………………………………. 14
2- Population à l’étude et échantillonnage ............................................................ 18
3- Variables à l’étude............................................................................................. 19
4- Outils de collecte des données .......................................................................... 20
5-Méthode d’analyse des données…………………………................................. 20
6-Considérations éthiques……………………………………………………….. 21
7- Limites de l’étude............................................................................................. 21
CHAPITRE III : RÉSULTATS DE L’ENQUETE........................................ 22
A- PROFIL SOCIO PROFESSIONNEL ........................................................... 22
B- RESULTATS DU QUESTIONNAIRE ..................................................... 25
1- Dimension accomplissement........................................................................... 26
2- Dimension Caractéristiques du travail ............................................................ 28
3- Dimension rémunération et conditions de travail............................................ 29
4- Dimension relation inter-collègues .................................................................. 30
5-Situation professionnelle globale…………………………………………….. 31
C- RESULTATS DES ENTRETIENS.............................................................. 32
1-Entretiens avec les médecins du secteur public………………………………. 32
2-Entretiens avec les médecins du secteur privé……………………………….. 34
3-Entretiens avec les étudiants en 7ème année de médecine…………………….. 36
CHAPITRE IV : DISCUSSION ....................................................................... 38
CHAPITRE V : RECOMMANDATIONS ...................................................... 44
CONCLUSION………………………………………………………………… 46
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………….. 47
ANNEXE……………………………………………………………………….. 51
Questionnaire
Grilles d’entretien
Liste des tableaux
Tableau 1 : Répartition des lits au niveau du CHP d’Ifrane
Tableau 2 : Répartition des spécialités médicales au niveau du CHP d’Ifrane
Tableau 3 : Répartition des établissements de soins de santé primaire dans la
province
Tableau 4 : Répartition des médecins dans le RESSP
Tableau 5 : Répartition des médecins du secteur privé dans la province
Tableau 6 : Répartition des participants selon le sexe
Tableau 7 : Répartition selon la tranche d’âge
Tableau 8 : Répartition selon le statut marital
Tableau 9 : Répartition selon l’ancienneté dans la fonction publique
Tableau 10 : Répartition selon l’ancienneté dans le poste
Tableau 11 : Répartition selon la catégorie professionnelle
Tableau 12 : Répartition par lieu d’exercice
Tableau 13 : Répartition selon l’horaire de travail
Tableau 14 : Répartition des catégories professionnelles selon le lieu d’exercice
Tableau 15 : Résultats du questionnaire
Liste des figures
Figure 1 : Résultats positifs de la dimension accomplissement
Figure 2 : Résultats négatifs de la dimension accomplissement
Figure 3 : Taux de satisfaction par rapport aux caractéristiques du travail
Figure 4 : Taux de satisfaction par rapport à la rémunération
Figure 5 : Taux de satisfaction par rapport aux conditions de travail
Figure 6 : Résultat de la dimension : « relation inter-collègues »
Figure 7 : Elément clé de motivation chez les médecins
Liste des abréviations
CHP : Centre hospitalier provincial
CSU : Centre de santé urbain
CSR : Centre de santé rural
GRH : Gestion des ressources humaines
GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
MPO : Management par objectifs
RHS : Ressources humaines en santé
RESSP : Réseau des établissements de soins de santé primaire
OMS : Organisation mondiale de la santé
UMP : Urgences médicales de proximité
1
INTRODUCTION
La mission du service public hospitalier est d'abord de sauver des vies. C’est
avant tout une mission sociale. Le but des organisations hospitalières est de fournir
un service de qualité aux patients car leur raison d’être est de servir le bien commun.
Cet objectif ne peut être atteint que si le service public est attractif et la motivation
est importante chez les professionnels de santé. En effet, la motivation est l’un de ces
principaux leviers d’action pouvant être utilisé par les responsables des organisations
hospitalières pour faire face à la rareté des ressources humaines compétentes et
qualifiées, fidéliser leur personnel et le rendre plus performant.
L’objectif général de notre étude est d’analyser les déterminants de
l’attractivité des médecins pour la fonction publique.
Plus spécifiquement, elle a pour objectifs de déterminer les facteurs de
motivation et de démotivation des médecins présents dans la province d’Ifrane et
formuler à la lumière des facteurs identifiés, des recommandations pour améliorer
l’attractivité des médecins au niveau de la fonction publique.
Dans le premier chapitre, nous traitons du problème de
recherche, une revue de la littérature et du modèle théorique
proposé. Dans le deuxième chapitre, nous aborderons la démarche
méthodologique adoptée puis dans les chapitres suivants nous allons
présenter les résultats obtenus suite à l’enquête et faire une
confrontation des données empiriques avec la littérature. Nous
finirons enfin par quelques recommandations qui nous ont semblé
pertinentes.
2
CHAPITRE I : CONCEPTUALISATION DU PROBLEME DE
RECHERCHE
A-DEFINITION DU PROBLEME :
Les responsables des ressources humaines doivent revoir la façon dont ils
gèrent le personnel au niveau des organisations publiques pour s’adapter aux
nouvelles réalités du marché de l’emploi et arriver à attirer et fidéliser les personnes
compétentes. En effet, le marché du travail est devenu plus compétitif que jamais et
il n’est par conséquent pas facile d’attirer la bonne personne pour le bon poste au bon
moment. Il est important de garder un avantage par rapport aux concurrents en
trouvant, en sélectionnant et en retenant les bonnes personnes grâce à des pratiques
et à des processus adéquats (30).
On constate que les pouvoirs publics rencontrent généralement de sérieux
problèmes pour recruter et retenir les bons éléments du fait du manque d’intérêt de
la part de la jeune génération. Il faudrait donc trouver de meilleurs moyens pour
attirer et fidéliser les professionnels compétents en offrant une meilleure
rémunération, des systèmes plus attractifs et des possibilités de promotion plus
intéressantes aux fonctionnaires (4). En effet, les professionnels compétents ne
resteront fidèles à leur employeur que si on les motive à travers des possibilités de
promotion efficaces. Si ces conditions ne sont pas remplies, les structures publiques
y compris les hôpitaux auront du mal à attirer et à retenir les meilleurs éléments
surtout dans les pays en voie de développement.
Pour améliorer les stratégies de rétention des professionnels compétents,
Leigh Branham (7) en 2005 a énoncé 7 raisons cachées qui amènent les gens à
changer de travail : décalage entre la personne et le poste occupé; lieu de travail ne
convenant pas aux attentes de la personne; formations et feedback insuffisants ;
faibles possibilités de développement et d’avancement ; sentiment de dévalorisation
et de manque de reconnaissance ; charge de travail trop importante et déséquilibre
entre travail et vie privée ; et enfin la perte de confiance dans la direction. La
résolution de ces problèmes serait la meilleure façon de fidéliser les professionnels
compétents, que ce soit à travers des mesures d’incitation financière ou non
financières comme la possibilité d’avoir un travail épanouissant, avoir des
3
responsabilités en plus de récompense adéquates et d’un certain degré de
reconnaissance de la part de la hiérarchie.
Au Maroc, comme dans d’autres pays en voie de développement,
l’attractivité de la pratique médicale dans le secteur public est de plus en plus remise
en cause ces dernières années et plusieurs études ont démontré que les
professionnels de santé y compris les médecins sont démotivés, comme l’a démontré
Marc-Eric Gruénais (25) dans une étude qualitative en 2007 chez les professionnels
de santé de Casablanca. Cette démotivation est probablement due en grande partie à
la grande différence en matière de revenus entre les médecins libéraux et les
médecins du secteur public. En effet, la concurrence exercée par le secteur privé
contribue grandement à cette fuite de cerveaux vers le secteur privé car la
rémunération y est plus attractive. Quant à la fonction publique, le lien entre la
qualité du rendement et le salaire perçu est faible du fait du système d’avancement
basé surtout sur l’ancienneté et ne prenant pas en compte le degré de performance
des individus. Il y a aussi le problème des affectations et des mutations qui ne
correspondent pas souvent aux aspirations des médecins ainsi que l’absence d’autres
sources de motivations non matérielles, notamment l’absence d’implication des
médecins dans les processus décisionnels et les mauvaises conditions de travail.
Enfin, l’importance du sujet de notre mémoire a été soulevée au vu des
importantes demandes de démission déposées auprès du ministère, ainsi que des
demandes de départs anticipés à la retraite de plus en plus importantes. Sans parler
des postes qui restent vacants après les concours de recrutement des médecins
généralistes.
La province d’Ifrane, lieu de notre étude, a connu elle aussi un nombre
important de démissions de médecins ces dernières années. Nous nous sommes
proposés d’y mener une étude portant sur l’attractivité de la pratique médicale dans
la fonction publique. Cette étude s’est fixée les objectifs suivants :
L’objectif général de l’étude est de décrire les facteurs d’attractivité des
médecins pour la fonction publique.
Plus spécifiquement, elle a pour objectifs de :
-Déterminer les facteurs de motivation et de démotivation des médecins
présents dans la province au moment de l’étude
-Mesurer la satisfaction de chaque médecin par rapport à sa situation actuelle
-Formuler, à la lumière des facteurs identifiés, des recommandations pour
améliorer l’attractivité des médecins au niveau de la fonction publique.
4
B-REVUE DE LA LITTERATURE :
1-Définitions et concepts :
Dans cette étude, nous partons du concept que l’attractivité et la fidélisation
des médecins dans la fonction publique est fortement liée à la motivation des
professionnels de santé et à leur satisfaction au travail. Nous devons donc en premier
lieu donner une définition des concepts d’attractivité, fidélisation, motivation et
satisfaction afin de bénéficier d’un cadre de réflexion commun.
L’attractivité est un concept complexe à définir, qui met en jeu des facteurs
individuels subjectifs (implication, système de valeurs, valeur du travail,….) et des
facteurs objectifs liés à l’organisation du travail (structure, condition de travail) et
liés au mode de management. L’attractivité médicale dans la fonction publique,
renvoie aux « moyens d’amener les médecins à candidater et à accepter un poste
dans un établissement public (34) ». La politique d’attractivité est indissociable de
la fidélisation qui elle renvoie à « l’ensemble des mesures permettant de réduire les
départs volontaires des salariés et à donner envie au professionnel de rester dans un
établissement » (Isabelle richard, 2008).
La satisfaction, selon le dictionnaire « « Le Robert », est un sentiment de
bien-être ; plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on attend, désire, ou
simplement d’une chose souhaitable. Par rapport à son travail, l’individu peut
éprouver du plaisir ou du bien être, ou au contraire, de l’aversion. Il s’agit donc d’un
ressenti émotionnel : la satisfaction ou l’insatisfaction. La satisfaction a fait l’objet de
nombreuses études et a été présentée comme une composante de la performance au
même titre que le concept de motivation au travail. En effet, de nombreuses
modélisations théoriques de la motivation et de la satisfaction présentent des
similitudes.
La définition admise de la motivation consiste à la décrire comme étant « le
construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes
produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du
comportement (32) » (Vallerand et Thill, 1993) ou encore elle peut se définir comme
« la volonté de fournir un effort pour atteindre les objectifs fixés par l’organisation,
5
volonté conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin (42) ». Ainsi,
la motivation rejoint la satisfaction.
On comprend dès lors que la motivation et la satisfaction conditionnent les
comportements au travail, et il est admis qu’elles sont toutes les deux des moteurs de
la performance au travail.
2-Les théories :
2.1- Les théories axées sur la satisfaction des besoins :
A- La théorie des besoins de Maslow :
Abraham Maslow (26) a publié en 1943 sa célèbre théorie ou il a classés les
besoins des personnes en 5 catégories, sous forme de pyramide :
1- Les besoins biologiques et physiologiques : avoir à boire et à manger, un toit ou
s’abriter, être en bonne santé…
2-Les besoins de sécurité : protection contre les aléas de la vie, possibilité d’avoir un
revenu stable, absence de peur pour l’avenir…
3-Les besoins de sociabilité : Faire partie d’un groupe ou d’une association,
développer de bonnes relations entres collègues, participation à des activités
collectives…
4-Les besoins d’estime et de reconnaissance à travers des récompenses symboliques
stimulant la performance
5-Les besoins d’accomplissement : Prestige ressenti au niveau de la société en
relation avec le poste occupé
B- La théorie ERG d’Alderfer :
En 1969, Alderfer (35) a classé les besoins en 3 catégories non
hiérarchisés :
1- Les besoins Existentiels : Ce sont les exigences primaires des personnes. Ils
rejoignent les besoins physiologiques et de sécurité cités par Maslow.
2- Les besoins de Relation : Le désir que les gens ont pour entretenir de bonnes
relations, ils rejoignent les besoins de sociabilité de Maslow.
6
3- Les besoins de croissance (Growth) : Le besoin de développement personnel. Ils
rejoignent la catégorie de reconnaissance et d’accomplissement de Maslow
C- La théorie des besoins de Mc Clelland :
En 1961 Mc Clelland (27), se basant sur les travaux de Henry Murray (1938),
publie sa théorie qui classe les besoins de l’individu en 3 types, sans aucune
hiérarchie :
1- Le besoin de réussite : C’est le besoin de relever des challenges de haut
niveau
2- Le besoin d’affiliation : C’est le besoin de développer de bonnes relations
interpersonnelles.
3- Le besoin de pouvoir : C’est le besoin de pouvoir diriger et influencer les
autres personnes
La motivation humaine résulte de ces 3 besoins. Mais selon la position
occupée par la personne, l’un de ces 3 besoins peut prédominer sur les autres
D- La théorie des caractéristiques du travail d’Hackman et Oldham :
En 1976 Hackman et Oldham (14,15) publient une théorie selon laquelle il faut
agir sur 5 caractéristiques du travail pour améliorer la motivation et la satisfaction :
1-La variété des habiletés : les différentes compétences requises pour la réalisation
d’un travail apportent le sentiment d’un travail valorisant.
2- L’identification de la tâche: La valeur de chaque tache est plus importante quand
il n’y a qu’un nombre restreint de taches dans le travail.
3-La signification de la tâche : L’importance de l’impact du travail sur la
communauté apporte aussi le sentiment d’un travail valorisant
4 -L’autonomie: Le degré d’indépendance ressentie au travail peut apporter un
sentiment de responsabilité vis-à-vis de celui-ci.
5-Le feed-back informationnel : information de l’individu sur les résultats de son
travail.
7
E- La théorie bi-factorielle d’Herzberg :
Frederick Herzberg (16) publie en 1959 sa célèbre théorie dans laquelle il a
proposé de séparer les facteurs qui apportent la satisfaction dans le travail de ceux
qui empêchent l’insatisfaction au travail:
-Les facteurs motivateurs (qui apportant de la satisfaction) : accomplissement,
reconnaissance, considération, utilité du travail, contenu du travail, autonomie,
responsabilité, avancement… Ce sont ces facteurs sur lesquels il faut jouer pour
motiver les personnes.
-Les facteurs d’hygiène (responsables de l’insatisfaction) : rémunération, conditions
de travail, relations avec les collègues et les supérieurs…
F- La théorie de l’équité d’Adams :
En 1963, Adams (35) publie la théorie de l’équité selon laquelle, toute
personne dans une organisation observe son environnement pour voir si elle est
correctement rétribuée sur son travail. Le rapport calculé par l’individu entre les
avantages reçus (salaire, perspectives de carrière, conditions de travail,
reconnaissance…) et les contributions apportées (compétences, expérience
professionnelle, niveau de formation, performances réalisées…) lui permet de se
comparer avec d’autres personnes de référence et d’évaluer le degré d’équité présent
dans l’organisation.
G- Les théories de la justice organisationnelle :
La théorie d’Adams a connu plusieurs prolongements qu’on peut regrouper
dans le concept de justice organisationnelle (35), qui comprend:
1-la justice distributive ou justice des résultats (c’est la théorie de l’équité d’Adams) ;
2-la justice procédurale développée par Greenberg (13) en 1987 qui consiste à
mettre en place des méthodes d’évaluation équitables (systèmes d’évaluation du
personnel, organisation de la gestion de carrière, critères d’allocation de primes de
rendement…)
3-La justice informationnelle développée par Bies et Moag (1986) qui consiste à
améliorer l’accès à l’information
8
2.2- Les théories du choix cognitif
Parmi ces théories, la théorie des attentes de Victor Vroom (41) en 1964
suppose que le comportement au travail nait de choix conscients dont l'objectif est
de maximiser les bénéfices et minimiser les efforts. Selon lui, l'effort, la
performance et la motivation sont intimement liés. Il utilise pour cela 3 variables :
1-Expectancy (ou espoir): c’est la conviction que l'augmentation des efforts
entraînera une meilleure performance.
2-L’Instrumentalité: c’est la probabilité que la performance attendue par la
personne, entraîne des récompenses (positives ou négatives). Elle nécessite une
compréhension claire de la relation entre performance et résultats ainsi qu’une
transparence du processus d’attribution des récompenses.
3-La Valence: c’est l’importance que la personne accorde aux récompenses obtenues.
Dès lors, la motivation peut être considérée comme le produit de ces 3 variables :
espoir, instrumentalité et valence, d’où l’importance de les maximiser pour que la
améliorer le niveau de motivation
2.3-Les théories de l’autorégulation et de la métacognition :
Selon Roussel (35) en 2000, ces théories « étudient les processus qui
interviennent entre les mécanismes cognitifs et affectifs de l'individu lorsqu'il
cherche à atteindre des objectifs.» Ces théories reposent sur 2 concepts :
-L’autorégulation, qui se définit comme la capacité d’un individu à adapter son
comportement en fonction des attitudes des autres personnes.
-La métacognition qui, selon Flavel (12) en 1976 « Se rapporte à la régulation et
l´organisation des processus cognitifs en fonction des objets ou des données sur
lesquels ils portent habituellement pour servir un but ou un objectif concret ».
A-Théorie de fixation des objectifs :
En 1968, Locke a publié sa théorie (22) dans laquelle il a constaté que la
spécificité et la difficulté des objectifs fixés influait positivement sur la performance
au travail. Selon Locke et afin d’améliorer l’efficacité de l’objectif, celui-ci doit être
clair, précis et mesurable pour faciliter son atteinte ; il doit être difficile mais
réalisable pour constituer un challenge au travail ; il doit aussi avoir été établi en
commun accord avec les collaborateurs. Enfin l’objectif doit être accompagné d’un
9
feedback informationnel. La théorie de Locke est à l’origine du Management Par
Objectifs (MPO), très en vogue au niveau des entreprises
.
B- Théorie de l’autodétermination :
En 1985, Deci et Ryan (10) ont publié leurs travaux ou ils ont différencié
entre la motivation intrinsèque et extrinsèque et ont proposé 3 principaux besoins
psychologiques, impliqués dans l’autodétermination. Ce sont : le sentiment de
compétence, l'autonomie et la relation inter-collègues. Ils distinguent 2 cas différents:
1-La motivation extrinsèque : Ce sont les récompenses externes (salaire, primes)
qui conditionnent le comportement de l’individu.
2-La motivation intrinsèque : La personne est motivée par son sentiment de
compétence et l’autonomie perçue dans son travail qui le pousse à s’améliorer, et à
s’autoréguler sans intervention extérieure. Les managers actuellement encouragent
l’autonomie accrue, la polyvalence et le partage d’informations pour améliorer la
motivation intrinsèque.
3-Revue synthétique des études antérieures :
3.1- CHP Es-Smara (Belrhiti Z., juin 2011) :
L’étude a été faite au CHP Es-Smara en juin 2011 (2). L’échantillonnage était
exhaustif, il a compris 70 professionnels de santé (12 médecins et 58 infirmiers).
Les principaux facteurs de satisfaction des professionnels relevés ont été : la
responsabilité envers les patients, la relation aux subordonnés, les besoins de
sécurité, le travail lui-même, la relation aux collègues, les besoins de réalisation et
l’autonomie dans la prise de décision. Les facteurs d’insatisfaction étaient : la
relation avec le supérieur, l’étendue du poste, la reconnaissance, la considération du
leader, les possibilités d’avancement, la variété des aptitudes, les règles en place, le
salaire et les conditions de travail.
3.2 - Etude pakistanaise (Ayesha Yassen, 2013) :
Le but de cette recherche (43) était d’essayer diverses solutions de
compensations (financières, reconnaissance ou possibilités de promotion) pour les
médecins dans les hôpitaux civils et d'explorer l’effet direct de cette compensation
10
sur le niveau de satisfaction des médecins. L'enquête a été menée dans des hôpitaux
civils bien connus des principales villes du Pendjab comme Lahore, Faisalabad,
Rawalpindi, Multan et Bahawalpur. Les résultats ont montré que les possibilités de
rémunération, de reconnaissance, de promotion et l’intérêt du travail ont un effet
direct sur la satisfaction des médecins. Mais la raison principale de l'insatisfaction du
médecin est de ne pas avoir une structure de service adéquate et ne pas trouver leur
travail intéressant.
3.3- Etude tunisienne (Chekib Zedini et al, 2016) :
L’Objectif de l’étude (9) était d’identifier les facteurs déterminant la
motivation au travail du corps paramédical au CHU Farhat Hached de Sousse. Pour
cela, une étude descriptive transversale a été menée auprès du personnel paramédical
en décembre 2014. Elle a concerné un échantillon de 337 cadres paramédicaux. Les
données ont été collectées grâce à un questionnaire inspiré des théories de Maslow et
d’Herzberg. Les résultats ont montré que 65% des personnes sondées étaient « pas à
peu motivés» Le niveau de motivation variait en fonction de l’âge, du sexe, de
l’ancienneté professionnelle et de l’horaire du travail des personnes concernées. Les
facteurs de motivation extrinsèque étaient les plus motivants pour le personnel
paramédical avec les « rémunérations » en 1er et la « relation inter-collègues » en
2ème position. Les facteurs intrinsèques « l’accomplissement » et les «
caractéristiques du travail » occupaient respectivement la 3ème et la 4ème place.
3.4- Etude serbe (Kuburovic et al, 2016) :
L'objectif de cette étude (20) était d'établir le niveau de satisfaction
professionnelle des professionnels de santé dans les hôpitaux d'Etat de Belgrade, en
Serbie, et déterminer et classer les facteurs qui influent sur leur satisfaction ou leur
insatisfaction. L'étude de satisfaction professionnelle a été conçue et menée à titre
d'étude transversale. Les questionnaires remplis ont été retournés par 6595
professionnels de santé des hôpitaux de Belgrade. L'analyse des facteurs a été
appliquée afin de définir les déterminants de la satisfaction professionnelle et de
l'insatisfaction. Cette étude a montré que le degré de satisfaction professionnelle des
professionnels de la santé serbes était faible. Les principales causes de l'insatisfaction
11
des professionnels étaient les salaires, les équipements, la possibilité de suivre une
formation continue et les opportunités de développement professionnel
3.5- Etude Ethiopienne (Deriba et al, 2017) :
Une étude transversale (11) a été menée auprès des professionnels de la
santé travaillant dans les centres de santé en avril 2015 en utilisant des questionnaires
structurés auto-administrés. Tous les 322 professionnels de la santé travaillant dans
23 centres de santé publique ont été inclus. Une analyse de régression linéaire
multivariée a été réalisée. Concernant les résultats: 308 répondants ont participé avec
un taux de réponse de 95,56%. Le niveau général de la satisfaction au travail était de
41,46%. La rémunération, les avantages sociaux, la reconnaissance par la hiérarchie
et l’opportunité de développement de carrière ont été associés à la satisfaction au
travail. Une augmentation unitaire du salaire et la reconnaissance par la hiérarchie
ont généré des augmentations dans les scores de satisfaction professionnelle.
C-MODELE CONCEPTUEL :
Notre enquête s’articule autour de la question suivante : «Dans quelle mesure
le système de motivation publique est capable d’attirer et de retenir le personnel
médical au sein du service public ? ».
En s’inspirant des différentes théories, y compris celle de Herzberg, nous
avons opté pour un modèle conceptuel composé de 4 dimensions qui représentent les
facteurs de motivation et les facteurs d’insatisfaction qui déterminent à leur tour
l’attractivité.
12
Nous avons regroupé en 4 dimensions les différents facteurs de motivation et
d’insatisfaction décrits dans la littérature et dans les expériences menées sur les
motivations du personnel dans divers hôpitaux nationaux et internationaux :
1. Dimension accomplissement : gain de respect, prestige, intérêt du travail,
reconnaissance, réalisation de soi, attachement aux valeurs, appartenance a un
groupe, estime de la famille et des supérieurs, responsabilité, acquisition de
nouvelles connaissances, formation continue, servir l’intérêt général, équilibre entre
travail et vie privée
2. Dimension caractéristiques du travail : Autonomie, buts, clarté des tâches,
fixation d’objectifs, esprit d’innovation, sentiment de compétence, prise de décision,
style de management (autoritaire ou participatif), sécurité d’emploi, charge de travail,
effectif du personnel
3. Dimension rémunération et conditions de travail : salaire, primes de rendement,
opportunités d’avancement, environnement du travail, qualité des infrastructures et
des équipements, situation de l’établissement, architecture, hygiène des locaux,
matériel médico-technique, moyens de confort,
4. Dimension relation inter collègues : Esprit d’équipe, appréciation (évaluation du
rendement), supervision, équité, relation avec les collègues, relation avec le
supérieur, feedback informationnel, soutien de la hiérarchie, fêtes collectives
13
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
A-STRATEGIE DE RECHERCHE :
1-Type et devis de recherche :
Il s’agit d’une étude descriptive exploratoire avec une approche mixte
qualitative et quantitative qui vise à analyser les facteurs de motivation des médecins
au niveau de la province d’Ifrane.
L’étude va être menée selon deux approches :
- une approche quantitative qui va nous permettre de décrire les facteurs de
motivation et le niveau de satisfaction des médecins du secteur public.
- une approche qualitative qui va nous permettre d’identifier les principales
manifestations de motivation et de démotivation des médecins (secteur public et
privé en plus des étudiants en 7ème année de médecine), ainsi que des facteurs de
motivation innovants répondant aux aspirations des médecins et susceptibles de les
retenir au niveau de leur poste.
2- Validité de la recherche :
➢ Validité interne
Le modèle conceptuel retenu a utilisé de manière exhaustive l’ensemble des
dimensions qui influencent la motivation et la satisfaction des ressources humaines.
Les variables dépendantes sont la motivation et l’insatisfaction au travail
Les variables indépendantes sont les facteurs de motivation et les facteurs
d’insatisfaction
➢ Validité externe
L’échantillonnage a été exhaustif pour l’approche quantitative (54 médecins) et
non probabiliste à choix raisonné pour l’approche qualitative. Le pré-test des
instruments de collecte de données a renforcé la puissance de l’étude. Néanmoins il
faudrait un échantillon plus important pour pouvoir généraliser les résultats au niveau
national.
14
B-PLANIFICATION OPERATIONNELLE DE LA RECHERCHE :
1-Cadre de l’étude :
1.1- Description du lieu d’étude :
Nous nous sommes proposés de mener une étude portant sur l’attractivité de
la pratique médicale dans la fonction publique au niveau de la province d’Ifrane.
La ville d’Ifrane qui a donné son nom à la province, fait partie de la région
Fès Meknès. Elle a des origines très anciennes qui remontent à l’âge de la pierre
comme le montre la présence des grottes dans cette région. De ce fait, le nom
d’Ifrane vient du vocable Amazigh désignant « grottes ». La province se caractérise
par des conditions météorologiques difficiles : un hiver glacial et rigoureux avec des
chutes de neige importantes provoquant des difficultés de transports pendant l’hiver
mais un climat tempéré pendant l’été, ce qui fait que la province est caractérisée par
un climat méditerranéen. Selon la variation de l’altitude entre les collines et les
montagnes le climat fluctue entre l'humidité et la sécheresse. Elle se caractérise
également par une activité touristique importante durant toute l’année. La population
de la province comprend 155221 habitants répartis entres 2 communes urbaines
(Ifrane et Azrou) représentant 55% de la population et 8 communes rurales
représentant 45% de la population. De ce fait, 47% de la population habite à plus de
3 Km de la structure sanitaire la plus proche. Mais la population réelle est presque le
double si on compte l’activité touristique importante (74000 touristes/an) et les
enfants qui séjournent dans les colonies de vacances (48000/an), sans compter
l’université Al Akhawayn et ses 2500 étudiants. De ce fait une pression importante
est exercée sur les structures sanitaires de la province durant la haute saison.
1.2- Répartition de l’offre de soins dans la province :
L’infrastructure sanitaire dans la province comprend un centre hospitalier
provincial de 88 lits ainsi qu’un réseau de soins de santé primaire (RESSP)
comprenant : 5 Centres de santé urbains (CSU), 8 Centres de santé ruraux (CSR), 2
urgences médicales de proximité et 18 dispensaires ruraux.
15
a-Réseau hospitalier :
En attendant l’ouverture du nouveau CHP provincial en cours de construction
et qui aura une capacité litière de 146 lits, le réseau hospitalier comprend
actuellement le CHP 20 aout à Azrou, qui a une capacité litière de 88 lits dont 74
fonctionnels, répartis comme suit :
Tableau 1 : Répartition des lits au niveau du CHP d’Ifrane
CHP 20 aout
Service Capacité litière
Département Médecine
Service de médecine 10
Département de Chirurgie
Chirurgie viscérale 4
Chirurgie pédiatrique 3
Traumatologie 2
Urologie 3
Total 12
Département ORL
ORL 2
Ophtalmo 2
Total 4
Département mère enfant
Pédiatrie 8
Maternité 26
Total 34
Service des urgences 4
Service d’hémodialyse 10
Total 74
Le CHP d’Ifrane comprend 32 médecins : 24 médecins spécialistes, 6
médecins généralistes et 2 chirurgiens dentistes
16
Tableau 2 : Répartition des disciplines médicales au niveau du CHP
Discipline/spécialité Effectif
Personnel médical (9)
Médecins généralistes 6
Chirurgiens dentistes 2
Pharmacien 1
Spécialités médicales (12)
Anesthésie réanimation 1
Pédiatrie 2
Gastro entérologie 1
Cardiologie 1
Dermatologie 2
Médecine interne 1
Radiologie 2
Néphrologie 1
Biologie médicale 1
Spécialités chirurgicales (12)
Gynécologie 2
Chirurgie viscérale 1
Traumatologie 2
Urologie 2
Chirurgie pédiatrique 2
ORL 1
Ophtalmologie 2
b- RESSP :
La province d’Ifrane comprend 5 centres de santé urbains (CSU), 9 Centres
de santés ruraux (CSR), 2 urgences médicales de proximité (UMP) et 18
dispensaires ruraux (DR) répartis comme suit :
17
Tableau 3 : Répartition des établissements de soins de santé primaire dans la
province
Structures sanitaires Nombre
CSU 1er niveau 4
CSU 2ème niveau 1
CSR 2ème niveau 9
UMP 2
DR 18
DR avec module d’accouchement 1
L’effectif des médecins généralistes dans le réseau des établissements de
soins de santé primaire est de 24 médecins répartis comme suit :
Tableau 4 : Répartition des Médecins dans le RESSP
Centres de santé Effectif des médecins
CSU 13
CSR 9
Total 24
c-Structures d’appui :
• Un centre d’hémodialyse provincial
• Un centre de diagnostic et de traitement des maladies respiratoires (CDTMR)
• Un centre psychiatrique provincial
• Un centre de référence pour la santé reproductive (CRSR)
• Un laboratoire de surveillance épidémiologique
• Une unité de médecine du travail
• Un laboratoire d’analyses biologiques
d-Secteur privé :
Le secteur privé concentré surtout au niveau de la commune d’Azrou comprend
les structures suivantes :
• Une clinique polyvalente à Azrou
• Un laboratoire d’analyses médicales
• 15 cabinets de médecine générale
18
• 4 cabinets de chirurgie dentaire
• Un cabinet d’ophtalmologie
• Un cabinet de gastroentérologie
La répartition des médecins dans le secteur privé est comme suit :
Tableau 5 : Répartition des médecins dans le secteur privé au niveau de la
province
Secteur privé
Discipline/spécialité Effectif
Médecine générale 15
Chirurgie dentaire 4
Ophtalmologie 1
Gastroentérologie 1
Chirurgie viscérale 1
Total 22
2- Population d’étude et échantillonnage :
2.1. Population d’étude :
La population d’étude est composée des :
-Médecins du secteur public
-Médecins du secteur privé
-Etudiants en 7ème année de médecine.
➢ Critères d’inclusion :
Nous avons inclus l’ensemble des médecins du secteur public et privé au sein de
la province d’Ifrane ainsi que les étudiants en 7ème année de médecine.
➢ Critères d’exclusion :
Nous avons exclu les médecins exerçant des postes de responsabilité (le directeur
du CHP et le délégué provincial) car les facteurs de motivation ne sont pas les
mêmes.
19
2.2. Echantillonnage :
➢ Devis quantitatif :
La population visée par la présente étude est : les médecins exerçant dans le
secteur public au niveau de la province d’Ifrane. L’effectif total des médecins
travaillant dans la province est de 54 médecins. Le recours aux techniques
d’échantillonnage n’a pas été nécessaire étant donné que les 54 médecins ont été
inclus dans l’étude (échantillon exhaustif).
➢ Devis qualitatif :
L’échantillonnage a été non probabiliste par choix raisonné. Il a concerné des
médecins du secteur public, des médecins du secteur privé ainsi que des étudiants en
7ème année de médecine. La taille de l’échantillon a été arrêtée lorsque l’information
est devenue redondante.
3- Variables de l’étude :
3.1. Variables dépendantes :
Les 2 variables dépendantes de l’étude étaient la motivation et l’insatisfaction
des médecins.
3.2. Variables indépendantes :
Ce sont les facteurs de motivation et les facteurs d’insatisfaction. L’enquête
sera articulée autour de 4 dimensions inspirées des théories de Maslow et de
Herzbergs :
1. Dimension accomplissement: Prestige, réalisation de soi, intérêt du travail,
reconnaissance, attachement aux valeurs, appartenance a un groupe, estime de la
famille et des supérieurs, responsabilité, acquisition de nouvelles connaissances,
formation continue, servir l’intérêt général, équilibre entre travail et vie privée
2. Dimension caractéristiques du travail: Autonomie, buts, clarté des tâches,
fixation d’objectifs, esprit d’innovation, sentiment de compétence, prise de décision,
20
style de management (autoritaire ou participatif), sécurité d’emploi, charge de travail,
effectif du personnel
3. Dimension rémunération et conditions de travail : salaire, primes de rendement,
opportunités d’avancement, environnement du travail, qualité des infrastructures et
des équipements, situation de l’établissement, architecture, hygiène des locaux,
disponibilité des ressources, moyens de confort,
4. Dimension relation inter collègues : Esprit d’équipe, appréciation (évaluation du
rendement), supervision, équité, relation avec les collègues, relation avec le
supérieur, feedback informationnel, soutien de la hiérarchie, fêtes collectives
4- Outils de Collecte des données :
Les données de notre étude ont été collectées sur 4 semaines 17 avril au 13
mai 2017 (2 semaines pour l’étude quantitative et 2 semaines pour l’étude
qualitative).
Pour l’étude quantitative, nous avons opté pour l’auto-administration du
questionnaire comme mode de collecte des données empiriques. Le questionnaire a
été distribué aux 54 médecins du secteur public de la province faisant partie du devis
quantitatif (32 médecins à l’hôpital provincial et 22 dans les centres de santé). Ce
questionnaire a été préalablement testé dans une population similaire pour nous
assurer que les questions seront interprétées de la même manière par tous les
répondants.
Pour la partie qualitative nous avons opté pour :
-Des entretiens semi-directifs avec des médecins du secteur public et des médecins
du secteur privé faisant partie du devis qualitatif. Pour des raisons d’éthique,
l’autorisation d’enregistrement par écrit a été préalablement demandée auprès des
intéressés. Chaque interviewé a été rencontré individuellement dans son bureau ou
dans une salle de réunion en l’absence de tiers personnes.
- Des focus groups avec des étudiants en 7eme année de médecine ont eu lieu dans
une salle de réunion également.
5-Méthode d’analyse des données :
21
Toutes les données ont été enregistrées anonymement pour assurer la
confidentialité des répondants. La saisie et l’analyse des données a été réalisée à
l’aide du Logiciel Epi info 7 pour les données quantitatives. Les données qualitatives
ont été analysées grâce à une grille thématique.
6-Considérations éthiques :
Nous nous sommes engagés dès le début de notre étude à garantir l’anonymat
et la confidentialité des informations recueillies.
Les règles d’éthique que l’étude a eu à respecter sont :
• Le consentement libre et éclairé a été obtenu avant d’entamer l’investigation
auprès des participants
• Pour les entretiens semi-directifs, l’autorisation d’enregistrement par écrit a
été préalablement demandée auprès des intéressés
• Pour ne pas influencer les avis et les jugements des interviewés, les entretiens
en eu lieu en privé en l’absence de tiers personnes,
• Le droit de confidentialité des données,
• Le droit à l’anonymat,
• Le droit de l’auto détermination
.
7-Limites de l’étude :
L’étude part du fait qu’il y a un manque d’attractivité des médecins pour la
fonction publique. C’est un jugement qui a n’a pas été confirmé par une étude
antérieure marocaine. Néanmoins il y a eu plusieurs études confirmant le
phénomène de démotivation chez les professionnels de santé en général (tous corps
de métiers confondus).
Les résultats de l’enquête quantitative faite au niveau de la province d’Ifrane
ne peuvent pas être généralisés à l’ensemble des régions du Maroc, notamment à
cause de l’échantillon étudié de 54 médecins, qui est relativement réduit par rapport a
la densité médicale au Maroc et du temps insuffisant imparti à l’étude.
L’enquête qualitative a été faite dans le but de confirmer d’autres aspects non
couverts du phénomène par l’enquête quantitative, mais ses conclusions ne peuvent
pas être généralisés.
22
CHAPITRE III : RESULTATS DE L’ENQUETE
A-PROFIL SOCIO-PROFESSIONNEL :
Pendant la période de l’enquête, 1 seul médecin n’était pas joignable car en
congé. Au total nous avons distribué le questionnaire à 53 médecins parmi lesquels
51 nous ont retourné le questionnaire. Ce qui fait un taux de retour d’environ 94%.
Ce taux élevé de participation témoigne de l’intérêt que les médecins ont accordé à
cette enquête. Au total, 51 questionnaires ont été traités.
Tableau 6 : Répartition des participants selon le sexe
Sexe Fréquence Percent
Masculin 27 53 %
Féminin 24 47 %
Total 51 100%
Le tableau n°1 montre que les hommes représentent 53% des répondants
Tableau 7 : Répartition selon la tranche d’âge
Age Fréquence Pourcentage
<30 1 2 %
30-35 14 27,45 %
35-45 22 43,1% %
45-60 14 27,45 %
TOTAL 51 100,00 %
Ce tableau montre que 43,1% des répondants avaient un âge compris entre 35
et 45 ans
23
Tableau 8 : Répartition selon le statut marital
Statut marital Fréquence Pourcentage
Marie 46 90,2 %
Célibataire 4 7,8 %
Divorce 1 2 %
TOTAL 51 100 %
Ce tableau montre que 90,2% des médecins sont mariés.
Tableau 9 : Répartition selon l’ancienneté dans la fonction publique
Ancienneté fonction publique Fréquence Pourcentage
<5ans 3 5,8 %
5-9 ans 20 39,2 %
10-15 ans 16 31,4 %
16-20 ans 6 11,8 %
>20 ans 6 11,8 %
TOTAL 51 100,00 %
Le tableau n°4 montre que la plus grande partie des médecins (70,6%) ont
entre 5 et 15 ans d’ancienneté dans la fonction publique.
Tableau 10 : Répartition selon l’ancienneté dans le poste
Ancienneté dans le poste Fréquence Pourcentage
< 5 ans 25 49 %
5-9 ans 9 17,7 %
10-15 ans 9 17,7 %
16-20 ans 4 7,8 %
> 20 ans 4 7,8 %
TOTAL 51 100,00 %
24
Le tableau n°5 montre que la moitié des médecins (49%) ont moins de 5 ans
d’ancienneté dans le poste actuel.
Tableau 11 : Répartition selon la catégorie professionnelle
Catégorie professionnelle Fréquence Pourcentage
Médecin généraliste 26 51 %
Médecin spécialiste 23 45,1 %
Chirurgien dentiste 2 3,9 %
TOTAL 51 100%
La répartition par catégorie professionnelle montre que la moitié des
médecins (51%) sont de généralistes, les spécialistes représentent 45%.
Tableau 12 : Répartition par lieu d’exercice
Lieu d'exercice Fréquence Pourcentage
Hôpital 31 60,8 %
Centre de sante urbain 12 23,5 %
Centre de sante rural 8 15,7 %
TOTAL 51 100 %
La répartition par lieu d’exercice montre que la plus grande partie des
médecins (60,8%) pratiquent à l’hôpital, suivi par les centres de santé urbains
(23,5%) et enfin les centres de santé ruraux (15,7%)
Tableau 13 : Répartition selon l’horaire de travail
Horaire de travail Fréquence Pourcentage
Horaire normal 42 82,3 %
Système de garde 9 17,7 %
TOTAL 51 100 %
17,7% des médecins seulement pratiquent le système de garde, tous exercent
à l’hôpital. Il s’agit de 5 généralistes affectés aux urgences et de 4 spécialistes.
25
Tableau 14 : Répartition des catégories professionnelles en fonction du lieu
d’exercice
Catégorie_professionnelle Hôpital CSU CSR TOTAL
Médecin généraliste 6 12 8 26
Médecin spécialiste 23 0 0 23
Chirurgien dentiste 2 0 0 2
TOTAL 31 12 8 51
B- RESULTATS DU QUESTIONNAIRE :
Tableau 15 : Résultats du questionnaire
Facteurs Satisfaits Non satisfaits
Pourcentage Effectif Pourcentage Effectif
Estime de la famille 100% 51 0% 0
Servir l’Intérêt général 1 90,7% 46 9,3% 5
Relation avec l’équipe 83,7% 43 16,3% 8
Relation avec le supérieur 83,7% 43 16,3% 8
Accomplissement 1 (utilité du travail) 83,7% 42 16,3% 9
Sentiment de compétence 1 (Possession d’aptitudes nécessaires)
79% 40 21% 11
Estime des supérieurs 76,7% 39 23,3% 12
Attachement aux valeurs de la structure 74,4% 38 25,6% 13
Autonomie 69,8% 35 30,2% 16
Relations aux collegues 67,4% 34 32,6% 17
Absence de conflits entre collègues 67,4% 34 32,6% 17
Compétence du supérieur 67,4% 34 32,6% 17
Servir l’Intérêt général 2 65,1% 33 34,9% 18
Appui du supérieur en cas d’incident professionnel
65,1% 33 34,9% 18
Appartenance à un groupe 62,8% 32 37,2% 19
Accomplissement 2 (Challenge au travail) 60,5% 31 39,5% 20
Supervision de l a hiérarchie 55,8% 28 44,2% 23
Ecoute des fonctionnaires 55,8% 28 44,2% 23
Management participative 53,5% 27 46,5% 24
Sentiment de compétence 2 (Possibilité d’utilisation des capacités au travail)
53,5% 27 46,5% 24
Situation de l’établissement 53,5% 27 46,5% 24
Situation professionnelle globale 53,5% 27 46,5% 24
Evaluation du rendement (équité) 48,8% 25 51,2% 26
Feedback informationnel 46,5% 27 53,5% 24
Fixation d’objectifs 46,5% 24 53,5% 27
Responsabilité 46,5% 24 53,5% 27
Acquisition de connaissances 46,5% 24 53,5% 27
Equilibre entre travail et vie privée 46,5% 24 53,5% 27
Reconnaissance 44,2% 23 55,8% 28
Charge de travail 44,2% 23 55,8% 28
Sécurité d’emploi 39,5% 20 60,4% 31
26
Hygiène des locaux 39,5% 20 60,5% 31
Violence a l’hôpital 39,5% 20 60,5% 31
Association à la prise de décision 37,2% 19 62,8% 32
Salaire 32,6% 17 67,4% 34
Soutien de la hiérarchie en cas d’événement important
32,6% 17 67,4% 34
Application des règles internes 28% 14 73% 37
Effectif du personnel 23,3% 12 76,7% 39
Disponibilité des ressources (Equipements et matériel médico-technique)
21% 11 79% 40
Moyens de conforts 21% 11 79% 40
Formation continue 18,6% 9 81,4% 41
Promotion 14% 7 86% 44
Fêtes collectives 11,6% 6 88,4% 45
Architecture des locaux 11,6% 6 88,4% 45
Transport de nuit 11,6% 6 88,4% 45
Primes de rendement 4,7% 2 95,4% 49
1-Dimension « Accomplissement » :
a-Points positifs :
L'accomplissement est identifié par les travaux d'Herzberg, comme le premier
facteur de motivation par ordre d'importance et de puissance.
L’énoncé sur le challenge et les défis personnels au travail a montré que
60,5% des sondés sont satisfaits. L’énoncé sur l’utilité du travail a montré que la
majorité (83,7%) se sentent fiers par rapport au travail qu’ils effectuent.
Concernant l’énoncé sur l’appartenance à un groupe et l’énoncé sur
l’attachement aux valeurs de la structure, les résultats montrent un taux de
satisfaction important (62,8% pour le premier et 74,4% pour le 2ème )
Pour les énoncés 10 et 11 portant sur l’estime ressentie. Toutes les personnes
sondées (100%) ont déclaré se sentir estimés par leur famille et leurs patients et
les trois quarts (76,8%) se sentent estimés par leurs supérieurs.
La majorité des personnes (90,7%) sont satisfaites par la possibilité de servir
l’intérêt général et les deux tiers (65,1%) considèrent que l’intérêt du citoyen
passe avant toute autre préoccupation d’ordre social ou salariale.
27
Figure1 : Résultats positifs de la dimension accomplissement
b-Points négatifs :
Par contre concernant la reconnaissance par rapport au travail effectué
(énoncé 16), il n’y a que 44,2% de satisfaits, ce qui est un point négatif sur lequel la
hiérarchie devrait agir car la majorité des auteurs reconnaissent l'effet amplificateur
positif de la reconnaissance dans la dynamique de la motivation.
De même 46,5% seulement déclarent avoir la possibilité d’acquérir de
nouvelles connaissances dans leur travail et seulement 18,6% se sentent satisfaits
par rapport à l’importance accordée à la formation continue par la direction.
Moins de la moitié des médecins sondés (46,5%) déclarent avoir la
possibilité d’exercer un poste de responsabilité, et 46,5% seulement arrivent a
trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée.
28
Figure 2 : Résultats négatifs de la dimension accomplissement
2-Dimension « Caractéristiques du travail » :
Selon les résultats de notre étude. Le 1er énoncé concerne l’autonomie, plus
de 2/3 des médecins (69,8%) se disent indépendants dans leur pensée et dans leur
manière de travailler.
Pour l’énoncé 7 sur la fixation d’objectifs, moins de la moitié des personnes
interrogées (46,5%) considèrent qu’ils ont des objectifs à atteindre pré définis à
l’avance.
Pour le sentiment de compétence, (énoncé 4 et 8), la majorité des médecins
(79%) déclarent posséder les aptitudes nécessaires pour réussir leur travail, mais
seulement la moitié (53,5%) ont la possibilité d’utiliser pleinement leurs capacités au
travail.
Pour le style de management, la moitié des personnes (55,8%) disent que la
direction est a l’écoute de ses fonctionnaires, mais seulement 37,2% sont associés a
la planification annuelle des activités et des ressources dans le cadre d’un
management participatif.
Pour la charge de travail, seulement 44,2% pensent que la charge
quotidienne de travail est acceptable et seulement 23,3% considèrent que l’effectif
du personnel est suffisant.
Pour la stabilité professionnelle, contrairement à ce que l’on pourrait penser,
seulement 39,5% sont satisfaits par la sécurité de l’emploi dans le secteur public.
29
Figure 3 : Taux de satisfaction par rapport aux caractéristiques du travail
3-Dimension « Rémunération et conditions de travail » :
a-Rémunération :
-Environ 2/3 des médecins sondés (67,4%) sont insatisfaits de leur salaire dans la
fonction publique contre 32,6% de satisfaits. Une analyse plus fine montre que les
médecins spécialistes (28,57%) sont beaucoup moins satisfaits que les médecins
généralistes (64,29%).
-Une grande majorité (86%) est également insatisfaite des possibilités de
promotions dans la structure ou ils travaillent
-Le taux d’insatisfaction monte à 95,4% concernant les primes de rendement quasi
inexistantes et les indemnités de gardes et d’astreinte jugées très faibles.
30
b-Conditions de travail :
-Environ la moitié des personnes interrogées (53,5%) sont satisfaites de la situation
de leur établissement, ceci doit être du au fait que la province d’Ifrane est n’est pas
très éloignée des grands centres urbains.
-Mais pour ce qui est des conditions de travail proprement dites, seulement 39,5%
des médecins sont satisfaits de l’hygiène et la propreté des locaux, alors que la
majorité (79%) est insatisfaite des moyens de conforts et des ressources
disponibles (équipements et matériel médico-technique). Le taux d’insatisfaction
monte à 88 ,4% concernant l’architecture des locaux et la qualité des
infrastructures jugées inadaptées aux normes de la technologie nouvelle.
Figure 5 : Taux de satisfaction par rapport aux conditions de travail
4-Dimension « relation intercollègues » :
a-Points positifs :
-La majorité des médecins (83,7%) ont une bonne relation avec leur supérieur
hiérarchique et sont contents de travailler au sein de leur équipe. Aussi 67,4%
développent de bonnes relations avec leurs collègues
-La moitié des médecins (55,8%) considèrent que la supervision de leur supérieur
hiérarchique les aide dans leur travail.
31
b-Points négatifs :
Seulement 46,5% des médecins sont satisfaits de l’accès à l’information, car
un peu plus que la moitié considèrent qu’ils ne sont pas bien informés de leurs
réalisations et des performances de leur service et qu’il y a une absence de feedback
informationnel. L’accès aux informations et l’évaluation des performances
généraient environ 2/3 de non satisfaits parmi les répondants (H. Boukoulmé, étude
Farabi d’oujda)
67,4% sont insatisfaits du soutien de leur hiérarchie en cas d’événement
important (mariage, naissance, maladie…). Le taux d’insatisfaction monte à 88,4%
concernant l’organisation de réjouissances collectives, quasi inexistantes dans les
grandes occasions.
Environ la moitié des médecins (51,2%) considèrent que la direction n’est pas
correcte quand elle évalue le rendement des fonctionnaires et qu’il ya une absence
d’équité.
Figure 6 : Résultats de la dimension « relations inter collègues »
5-Situation professionnelle globale :
Pour l’énoncé 46, l’élément clé sur lequel devrait jouer l’administration pour
améliorer la motivation des médecins dans la fonction publique est :
1- l’amélioration des conditions de travail dans (34,9%)
32
2- Revalorisation salariale (32,6%)
3- Affectation et mutation (16,3%)
4- Primes de rendement (9,3%)
5- Reconnaissance (4,6%)
6- Formation continue (2,3%)
Figure 7 : Elément clé de motivation chez les médecins
L’énoncé 47 sur la satisfaction générale au poste actuel a montré que
53,5% des médecins sont satisfaits de leur situation professionnelle actuelle dans sa
globalité, ce qui est plutôt positif. Les médecins généralistes (52,17%) avaient un
taux de satisfaction plus élevé que les médecins spécialistes (43,48%).
C- RESULTATS DES ENTRETIENS :
1-Entretiens avec les médecins du secteur public :
a. Profil des participants :
Nous avons réalisé des entretiens semi-directifs avec 10 médecins dont 5
étaient des femmes. Leur ancienneté dans le poste variait de 2 ans à 15 ans. Il y avait
6 spécialistes et 4 généralistes.
b. Climat organisationnel :
Une démotivation globale a été exprimée par 7 professionnels sur 10, liée
notamment aux mauvaises conditions de travail, à l’absence de matériel médico-
technique adéquat et au manque de reconnaissance de la part de la hiérarchie. Les
manifestations les plus importantes de cette démotivation se révèlent d’après les
33
interviewés dans les mouvements de protestation secouant le secteur régulièrement,
en plus du nombre important de médecins ayant démissionné ces dernières années.
c. Analyse des causes de la démotivation et suggestions d’amélioration :
Selon les professionnels de santé interrogés, les facteurs les plus motivants
dans leur métier se rapportent surtout à leur devoir vis-à-vis des malades et au
caractère quasi sacré de leur profession. Ces valeurs peuvent mobiliser la personne à
bien faire son travail dans la fonction publique, abstraction faite du niveau de
rémunération. Les médecins affirment entretenir de bonnes relations avec leurs
collègues ainsi qu’avec leurs patients car les habitants de la province sont très
aimables. Nous avons constaté que la majorité des professionnels accordent de
l’importance à la qualité des soins et à l’efficacité clinique ainsi qu’à la dimension
éthique et la sécurité de leurs patients. Il y a aussi le sentiment de responsabilité
envers leurs patients et la notion de servir l’intérêt général, qui les poussent à
travailler.
Parmi les facteurs procurant l’insatisfaction, Il y a en 1er lieu la non
reconnaissance par la hiérarchie des efforts fournis qui revient souvent dans les
entretiens, puis les avantages sociaux comme l’amélioration du cadre de vie à
l’intérieur de l’hôpital (moyens de confort, bureaux, salle de repos, matériel adéquat),
le logement pour les médecins faisant la garde, la disponibilité des ressources
permettant aux professionnels d’utiliser pleinement leurs compétences ainsi qu’un
planning clair pour la formation continue et le développement des compétences.
L’un des médecins nous a expliqué que l’absence d’un cadre de travail adapté aux
besoins ressentis des professionnels peut parfois conduire à des tensions entre ceux-
ci et leur hiérarchie. Il nous a aussi fait remarquer que les mauvaises conditions
d’hospitalisation amenaient parfois les patients à vouloir sortir le plus rapidement
possible
Les médecins interviewés estiment aussi que le salaire est loin d’être
convenable par rapport au niveau de vie actuel et que le ministère de la santé doit
faire un effort dans ce sens et mettre en place un meilleur système d’évaluation du
rendement, sans parler des primes de gardes et d’astreinte considérées comme
dérisoires par la plupart des médecins. Dans cette optique, un des médecins a insisté
sur les primes de rendement en ces termes : « Ce n’est pas normal qu’un chirurgien
qui fait autant d’actes que moi n’ait pas de prime de rendement, je suis passionné par
34
mon travail, mais je vois que d’autres médecins se contentent d’assurer la présence et
ne sont pas très productifs. S’il y avait des primes associées a des objectifs à
atteindre, je suis sur que tout le monde mettrait la main a la pate. C’est un très bon
moyen de motivation je trouve, plus qu’une revalorisation salariale en tous cas »
Donc, il apparait que l’insistance mise sur les mauvaises conditions de travail
et le manque d’avantages sociaux montrent qu’au-delà de la seule question du niveau
de la rémunération, l’amélioration de l’environnement du travail est considérée par
la plupart comme un déterminant clé du niveau de motivation.
Concernant la question sur l’absentéisme des médecins et surtout des
spécialistes, les professionnels ont insisté sur le rôle joué par la flexibilité et
l’aménagement du temps de travail dans l’épanouissement des professionnels, car
beaucoup considèrent que le plus important n’est pas le temps de présence à l’hôpital
mais bien la performance et le rendement produit.
« En fait, il faudrait plus parler d’un absentéisme au niveau du rendement,
parce que si la personne ne fait pas correctement son travail, on peut la considérer
comme absente. La présence physique, c’est une chose ; mais le problème se pose
surtout si l’on n’a pas un rendement suffisant » commente un chirurgien qui estime
qu’il n’a pas besoin de rester à l’hôpital si il a terminé ses opérations et vu tous ses
malades.
Concernant la problématique managériale, la plupart des avis allaient dans le
sens de l’adoption d’un mode de management participatif encourageant la
participation des médecins à la planification des activités et des ressources, ainsi
qu’un meilleur partage de l’information. En effet, l’un des médecins a évoqué ce
problème en ces termes : « Ce n’est pas normal qu’on soit les derniers à être mis au
courant pour l’achat d’un matériel médico-technique alors que nous sommes les
principaux concernés par l’utilisation de ce matériel »
2-Entretiens avec les médecins du secteur privé :
a-Profils des participants :
Nous avons réalisé des entretiens semi-directifs avec 7 médecins privés, dont
2 étaient des femmes. Deux médecins parmi eux avaient déjà travaillé dans le secteur
public avant d’envisager une carrière dans le privé. Leur ancienneté dans le poste
variait de 2 ans à 20 ans. Tous étaient des médecins généralistes.
35
b-Résultats :
Parmi les 7 entretiens effectués, les plus fructueux ont été avec les deux
médecins ayant déjà travaillé dans le public car cela nous a permis d’effectuer une
comparaison entre les milieux public et privé. L’un des médecins interviewés avait
travaillé 8 ans dans la fonction publique et était passé par des conditions de travail
difficiles dans le rural avec absence des éléments les plus basiques et disait qu’il
avait des problèmes pour obtenir des congés. Après il a été muté aux urgences de
l’hôpital et la aussi, la garde des urgences était difficile à gérer principalement a
cause da forte charge de travail du au manque d’effectif et aussi à l’absence de triage
au niveau des urgences (fausses urgences même pendant les journées de travail). Il
rapporte aussi avoir eu des relations conflictuelles avec le directeur qui ne lui
témoignait pas de reconnaissance pour les efforts fournis.
« J’avais un besoin d’autonomie, d’avoir un meilleur cadre de vie car je ne
supportais plus l’autoritarisme du directeur et je commençais à déprimer. J’ai déposé
ma demande de démission 4 fois mais elle n’a pas été acceptée. Une fois, j’ai
demandé une permission au directeur pour effectuer une formation, il me l’a refusée,
alors je suis parti quand même pour la faire. Quand je suis revenu j’ai vu que le
directeur m’avait fait un abandon de poste. Depuis ce jour je suis parti et je ne suis
plus jamais revenu. Un an après j’ai obtenu mon autorisation d’exercer dans le privé,
et maintenant je suis très satisfait de ma situation actuelle. C vrai que le salaire
n’était pas valorisant ou suffisant mais ce n’est pas la raison principale de mon départ
au privé ».
Un autre médecin interviewé a rapporté qu’il avait travaillé pendant plus de
20 ans dans la fonction publique avant de partir pour le privé. Il dit qu’il y a gagné
surtout en matière d’expérience et est satisfait de ses compétences actuelles. Mais c
vrai qu’au niveau rémunération, elle est très insatisfaisante dans le public, alors que
maintenant il gagne beaucoup mieux sa vie dans le privé. D’un autre coté, il a aussi
rapporté le problème de mauvaise image dont souffrent les hôpitaux publics à cause
selon lui, de la vétusté et du manque d’entretien des locaux, ce qui fait que ce n’est
pas très valorisant de travailler dans des mauvaises conditions. Et puis, il y a aussi le
problème de l’évaluation du rendement. « Dans le public, que tu travailles ou pas, ce
n’est pas important, le principal est d’assurer la présence ».
36
Pour les 5 autres médecins interviewés, ils ont tous opté pour le privé au
début. Malgré tout, ils ont tous été formés dans le public et sont conscients des
défaillances existantes dans les structures de santé publique au Maroc. L’un d’eux
rapporte : « Il y a tout d’abord le problème d’affectation, moi par exemple même si je
suis originaire de cette province je n’aurai pas pu choisir d’y être affecté car les
conditions d’affectation sont aléatoires dans la fonction publique ». Et puis tous
soulignent le manque d’incitations financières dans le public, ce qui n’est pas très
motivant. Il y a aussi la notion d’autonomie et le travail pour son propre compte qui
revient souvent dans les différents entretiens et qui justifie d’après les dires des
médecins leur choix du privé. Enfin un des médecins interrogés ajoute que les
médecins du privé sont intéressés par le partenariat public privé avec le ministère de
la santé et qu’ils sont prêts à contribuer à l’amélioration de l’état de santé des
citoyens à travers un partenariat gagnant gagnant.
A la question de savoir qu’est ce qui rendrait la fonction publique plus
attractive ? Les réponses les plus fréquentes se rapportaient à la revalorisation des
salaires et à l’amélioration des conditions de travail. L’un des médecins a aussi
proposé d’augmenter le budget du ministère de la santé car le budget actuel n’est pas
suffisant et ne répond pas aux standards recommandés par l’OMS.
3-Entretiens avec les étudiants en 7ème année de médecine :
a-Profil des participants :
On a réalisé un focus groupe avec 8 étudiants en médecine en 7ème année dont
4 étaient des femmes. Ils étaient âgés entre 24 et 26 ans.
b-Résultats :
La 1ère question concernait l’avenir des étudiants après l’obtention du diplôme
de médecine générale. Presque tous les étudiants envisagent de faire une spécialité et
n’envisagent pas de travailler en tant que médecins généralistes, car la majorité
perçoivent la médecine générale comme une spécialité à statut et à revenus
inférieurs.
A la question de savoir est ce qu’ils vont opter pour la fonction publique ou le
privé, les avis étaient divergents. Les étudiants ayant une préférence pour le privé ont
justifié leur choix par la faiblesse des incitations financières dans le public en
premier lieu, puis par le problème de l’affectation, car d’après eux les affectations
37
dans le public se font dans des endroits éloignés surtout en ce qui concerne les
généralistes. Ils ont aussi parlé des conditions de travail dans les hôpitaux marocains
qui sont peu attrayantes. Et puis il y a aussi la notion d’autonomie et l’intérêt de
travailler pour son propre compte qui reviennent souvent chez les participants.
Pour d’autres étudiants, ils envisagent de travailler dans la fonction publique
pour acquérir une certaine expérience car l’expérience accumulée durant les études
médicales n’est pas suffisante d’après eux. La notion d’intérêt général était présente
dans les propos d’un étudiant : « Ce qui me pousse à travailler dans la fonction
publique c’est que j’ai envie de servir mon pays et aider les gens dans le besoin ».
D’autres ont rapporté qu’il y avait une sécurité d’emploi dans la fonction publique,
avec l’avantage d’avoir une mutuelle et une retraite contrairement au privé. Deux
médecins ont évoqué le problème du manque de moyens qui les empêche de se
lancer dans le privé. Un des médecins a aussi évoqué le problème du contrat que
signent les médecins résidents avant le début de la spécialité, et qui les retient de
force dans le public pendant 8 ans après la fin de la spécialité.
A la question de savoir ce qui rendrait la fonction publique plus attractive, la
plupart ont répondu par l’augmentation salariale, mais également par l’amélioration
de la situation des hôpitaux marocains, car un des étudiants qui a eu la chance de
visiter un hôpital français rapporte : « On voudrait bien travailler dans le public si on
avait des hôpitaux a la hauteur comme en France, là-bas les médecins travaillent dans
un cadre très agréable et il n’y a pas mieux pour motiver les gens »
38
CHAPITRE IV : DISCUSSION
A-DIMENSION « ACCOMPLISSEMENT » :
L'accomplissement est identifié par les travaux d'Herzberg comme le 1er
facteur de motivation par ordre d'importance et de puissance. Il traduit les facteurs
de motivation intrinsèque qui sont importants pour la satisfaction au travail des
professionnels de santé.
Une étude faite au niveau du centre hospitalier Ibn Zohr de Marrakech en
2008 par Namous (29) auprès de 85 personnes dont 18 médecins et centrée sur les
facteurs de motivation des professionnels de santé a mis en évidence que le facteur
« accomplissement » occupe une place importante dans la motivation des
ressources humaines de la structure avec 78,75% de personnes satisfaites. Dans une
étude similaire faite à Chypres en 2010 par Lambrou (21) et ayant concerné 286
personnes dont 67 médecins, les scores les plus élevés ont été attribués aux facteurs
d’accomplissement (réalisation de soi, responsabilité, enrichissement du travail).
Dans notre étude, la majorité accorde une grande importance à la dimension
accomplissement à travers plusieurs items: toutes les personnes sondées (100%) ont
déclaré se sentir estimés par leur famille et leurs patients et les trois quarts (76,8%)
se sentent estimés par leurs supérieurs, 83,5% des médecins sont satisfaits par
rapport à l’utilité du travail et la fierté ressentie et 74,4% sont attachés aux valeurs de
leur structure. La majorité des personnes (90,7%) sont satisfaites par la possibilité de
servir l’intérêt général et les deux tiers (65,1%) considèrent que l’intérêt du citoyen
passe avant toute autre préoccupation d’ordre social ou salariale.
Par contre concernant la reconnaissance, qui représente le 2ème
facteur de motivation par ordre d’importance selon Herzberg (16),
plus de la moitié des personnes sont insatisfaites (55,8%). Des résultats similaires ont
été obtenus dans l’étude Benrahal (3) en 2012 faite à Beni mellal sur le même sujet
qui a révélé 53% d’insatisfaits. Par contre, dans l’étude de M. Namous (29), 78,75%
étaient satisfaits par le facteur de reconnaissance. Shattuck en 2008 (37) a réalisé une
méta-analyse basée sur une synthèse de 22 articles traitant de la problématique de la
motivation des professionnels de la santé dans des pays en voie de développement en
Afrique et en Asie. La reconnaissance était citée dans 70% des études recensées
comme source principale de motivation quand elle provenait de la hiérarchie et de
39
l’entourage professionnel. Les professionnels étaient ainsi encouragés et motivés par
la reconnaissance de l’utilité de leur travail et des efforts fournis. Un taux important
d’insatisfaction par rapport à la reconnaissance dans le travail fourni est un point
négatif qui devrait interpeller les gestionnaires et les amener à revoir leur stratégie de
motivation.
Quant à la formation continue, 81,4% des personnes étaient insatisfaites par
rapport à l’importance accordée à ce facteur par la direction. Des résultats similaires
ont été obtenues dans l’étude de Benrahal concernant ce facteur (81%
d’insatisfaction). Egalement, l’étude de Boukoulmé (6) en 2012 au CHR Farabi
d’Oujda a révélé 87,5% de personnes insatisfaites concernant la formation continue.
Dans sa méta-analyse, Shattuck (37) a trouvé que le facteur formation continue était
cité dans 75% des études comme source importante de motivation permettant aux
professionnels de santé d’assumer des tâches plus exigeantes et d’atteindre leurs
objectifs d'avancement professionnel. En effet, acquérir de nouvelles
connaissances, se remettre à niveau et partager de nouvelles expériences peuvent être
considérés comme des facteurs motivants et encourager les professionnels à adhérer
aux nouveaux projets et améliorer la qualité du service rendu.
Moins de la moitié des médecins sondés (46,5%) déclarent être satisfaits par
la possibilité d’exercer un poste de responsabilité. Ce taux est proche de celui
retrouvé dans l’étude de Namous en 2008 (41,25%). Dans les travaux d'Herzberg, la
responsabilité arrive au 4ème rang comme facteur de motivation. La
responsabilisation est souvent à la base des programmes d'enrichissement de travail.
2-DIMENSION « CARACTERISTIQUES DU TRAVAIL » :
Le travail en lui-même est considéré par Herzberg comme le 3ème facteur de
motivation selon l’importance. Cependant, parmi les facteurs de motivation, c'est
celui qui a la plus forte pénétration du côté des facteurs conduisant à un
mécontentement (16).
Hackman et Oldham (14), qui ont poursuivi les travaux de Herzberg, en
arrivent à cibler ce facteur comme étant l'élément déterminant de la motivation. Ils
ont donc développé un modèle d'enrichissement qui se fonde sur les caractéristiques
de l’emploi. C'est dire toute l'importance consacrée au diagnostic du travail pour en
déterminer l'effet motivateur.
40
Au chapitre autonomie et prise d’initiative au travail, 69,8% des médecins
dans note étude, se disent indépendants dans leur pensée et dans leur manière de
travailler. Un taux presque similaire (67%) a été retrouvé dans l’étude H. Boukoulmé
(8) en 2012 concernant cet item.
Concernant la fixation d’objectifs, moins de la moitié des personnes
interrogées (46,5%) considèrent qu’ils ont des objectifs à atteindre pré définis à
l’avance. Par contre, dans l’étude de Boukoulmé, la contribution à l’atteinte des
objectifs dans le travail avait une forte influence positive sur la motivation
intrinsèque (67% des répondants). L'approche de gestion par objectifs de Locke et
Latham (22) valorise au plus haut point ce facteur de motivation.
Pour le management participatif, seulement 37,2% des médecins sondés
dans notre étude ont déclaré être associés par la direction à la planification annuelle
des activités et des ressources. Dans l’étude de Boukoulmé (8), le niveau de
satisfaction relatif à la participation à la prise de décision était de 50%. Dans l’étude
de Shattuck (37), l’influence du style de management sur la motivation était
retrouvée dans 80% des articles recensés. En effet, les professionnels de santé
estiment que le manque de compétence du leader dans la mobilisation de son équipe
et la supervision inadéquate, mènent à une démotivation manifeste.
Pour la charge de travail, 55,8% des répondants pensent que la charge
quotidienne de travail n’est pas acceptable et 76,7% considèrent que l’effectif du
personnel est insuffisant. Dans l’étude de Benrahal (3), au vu de la taille du CHR de
Beni Mellal, les résultats étaient plus marqués : la charge quotidienne de travail était
inacceptable pour 90% des sondés, et 92% soulignaient l’insuffisance de l’effectif
du personnel au niveau des services. Ceci confirme le problème chronique de
pénurie des ressources humaines dont souffre une grande partie des hôpitaux au
Maroc.
3-DIMENSION « REMUNERATION ET CONDITIONS DE TRAVAIL » :
Le salaire joue toujours une influence sur le contexte de travail, qu'il soit
considéré comme renforcement direct ou comme récompense générale. Il répond
tantôt à des besoins primaires et tantôt à un statut social ou à une reconnaissance
tangible. Mais c'est surtout dans le sentiment d'équité que le salaire prend le
maximum d'effet. Herzberg (16) place le salaire et les conditions de travail du côté
41
des facteurs d'hygiène qui sont considérés comme source d'insatisfaction. Ils sont
rapportés presque exclusivement dans des situations de mécontentement.
Environ 2/3 des médecins sondés (67,4%) sont insatisfaits de leur salaire
dans la fonction publique. Ce taux était également élevé dans les études marocaines
de Namous, Benrahal et Boukoulmé (respectivement 73,7% ; 87% et 57%
d’insatisfaits). Dans l’étude de kantodimopoulos (16), la rémunération était classée
en 2ème position parmi les sources de motivation. En 2016, dans l’étude tunisienne de
Chekib Zedini (9), la rémunération était classée comme premier facteur de
motivation pour les professionnels de santé (devant la relation inter-collègues en 2ème
position, l’accomplissement et les caractéristiques du travail) Plus les salaires sont
bas et plus la démotivation augmente.
Pour les possibilités de promotion, une grande partie (86%) des répondants
de notre enquête s’est révélée insatisfaite concernant les chances d’obtenir une
promotion en travaillant bien. Le taux d’insatisfaction était de 77,8% dans l’étude de
Boukoulmé et de 65% chez Benrahal. La promotion était présente dans 85% des
études recensées par Shattuck comme source importante de motivation, l’étude a
montré que les professionnels de santé étaient réticents à travailler en milieu rural car
il y avait moins d’opportunités qu’en milieu urbain. Ceci confirme que les
professionnels se sentent plus motivés, quand ils perçoivent des opportunités de
développement de carrière au niveau de l’organisation
Pour ce qui est des conditions de travail proprement dites, 60,5% des
médecins sont insatisfaits de l’hygiène et la propreté des locaux contre 78% dans
l’étude de Benrahal et 81,25% dans l’étude de Namous.
Toujours dans notre enquête, 79% des médecins sont insatisfaits des moyens
de conforts contre 81% dans l’étude de Benrahal.
Concernant la disponibilité des ressources (équipements et matériel médico-
technique), 79% étaient insatisfaits dans notre étude contre 78% dans l’enquête de
Benrahal.
Le taux d’insatisfaction monte à 88 ,4% concernant l’architecture des
locaux et la qualité des infrastructures jugées inadaptées aux normes de la
technologie nouvelle contre 75% dans l’étude de Boukoulmé.
42
La disponibilité des ressources et la qualité des infrastructures étaient des
thèmes récurrents dans l’étude de Shattuck (respectivement 75% et 45% des études
recensées). Il s’avère ainsi que le manque de matériel adéquat est une source de
démotivation de même que la mauvaise qualité des infrastructures hospitalières.
Il ressort de cet analyse concernant les conditions de travail que ce soit dans
notre étude ou d’autres études similaires que le manque de ressources matérielles est
un des facteurs démotivants des soignants du secteur public au Maroc. En effet, les
conditions de travail sont un préalable pour atteindre un seuil minimum de
performance. Ce préalable concerne les moyens mis à la disposition des personnels
pour accomplir leurs tâches. Car en fin de compte, travailler dans des conditions
difficiles affecte la performance et la compétence des ressources humaines. D’où la
nécessité pour fidéliser les médecins à leurs postes, de mettre à leur disposition le
matériel médico-technique adéquat afin qu’ils utilisent pleinement leurs potentialités.
Sans parler du niveau de rémunération, qui représente un facteur d’insatisfaction très
important au Maroc, mais dont l’amélioration est tributaire de considérations
politiques et financières échappant au contrôle du ministère de la santé. Toutefois
l’importance du facteur financier devrait être intégrée aux autres facteurs non
financiers pour arriver à motiver le personnel et les retenir au niveau de leur poste.
4-DIMENSION « RELATION INTERCOLLEGUES » :
Dans l’étude de Kantodimopoulos en 2009 (16), la relation entre collègues
arrivait en 2ème position en terme d’influence sur la motivation (à égalité avec la
rémunération) de même que dans l’étude tunisienne de Chekib Zedini en 2016 (9).
Dans notre étude, 67,4% des médecins affirment être satisfaits des relations
entretenues avec leurs collègues. Ce taux était de 88,75% dans l’étude de Namous
et 92% dans l’étude de Boukoulmé, pour qui les relations avec les collègues
influaient positivement sur la motivation intrinsèque des enquêtés.
Plus de la moitié des médecins (55,8%) sont insatisfaits de la supervision de
leur supérieur hiérarchique contre 72,5% chez Namous. Les répondants ont considéré
la supervision ici comme une activité de contrôle et de commandement plutôt d’une
mesure de support, d’où un taux d’insatisfaction important.
43
Pour l’accès à l’information, 53,5% des médecins sont insatisfaits. En effet,
plus de la moitié considèrent qu’ils ne sont pas bien informés de leurs réalisations et
des performances de leur service et qu’il y a une absence de feedback
informationnel. L’accès à l’information générait environ 2/3 de non satisfaits parmi
les répondants de l’étude Boukoulmé et 85% dans l’étude Benrahal. Egalement,
67,4% sont insatisfaits du soutien de leur hiérarchie en cas d’événement
important (mariage, naissance, maladie…) contre 76% dans l’étude de Benrahal.
Le taux d’insatisfaction monte à 88,4% concernant l’organisation de
réjouissances collectives et les œuvres sociales en général contre 80% dans
l’enquête de Boukoulmé.
Environ la moitié des médecins (51,2%) considère que la direction
n’est pas correcte quand elle évalue leur rendement. Ce taux est proche de celui
retrouvé dans l’étude de Benrahal, dans laquelle 50% des professionnels de santé
estiment que le rendement produit par les fonctionnaires n’est pas reconnu à sa juste
valeur par la hiérarchie.
Il ressort de cet analyse que les répondants ont identifié les bonnes relations
entretenues avec les pairs comme étant des facteurs stimulants. Par contre, la
supervision, le manque d’accès à l’information, le manque de soutien de la hiérarchie
ainsi que l’absence d’œuvres sociales génèrent un fort taux d’insatisfaction chez les
médecins.
44
CHAPITRE V : RECOMMANDATIONS
Cette étude nous a permis d’avoir une idée sur les conditions dans lesquelles
les médecins de la province d’Ifrane exercent leur métier et de faire quelques
constats. Dans ce sens nous avons essayé de faire quelques propositions
d’amélioration :
- Former les directeurs et les encourager à adopter un management participatif car
le style de management et l’accès à l’information sont perçus comme une source
d’insatisfaction pour les professionnels de santé. Des réunions de concertation
devraient être programmées avec les médecins pour les associer aux prises de
décisions concernant leurs domaines respectifs et les faire participer ainsi à
l’élaboration des objectifs de l’organisation. Dans ce sens, le projet d’établissement
hospitalier (PEH) représente une grande opportunité pour l’adoption d’un style de
management participatif.
- Améliorer la circulation de l’information et la communication interne à travers
un planning de rencontres régulières, prenant en compte les intérêts des
professionnels de santé et de l’organisation, ce qui permettra aux professionnels de
santé de s’exprimer sur les dysfonctionnements éventuels et les problèmes quotidiens
rencontrés dans leur travail et améliorera par la même occasion l’organisation du
travail.
- Instaurer un planning de formation continue afin de renforcer le sentiment de
compétence des professionnels de santé et améliorer leur motivation intrinsèque.
- Révision de la politique salariale au niveau central car toutes les précédentes
études y compris la notre insistent sur le grand niveau d’insatisfaction lié au salaire
chez les professionnels de santé, de même que la révision des primes de gardes et
d’astreinte qui sont également une grande source d’insatisfaction.
- Adopter une nouvelle vision de promotion des ressources humaines basée sur le
principe du mérite.
45
-Instituer des primes de rendements au niveau des hôpitaux avec des critères bien
définis pour stimuler l’implication des professionnels de santé au travail.
-Au chapitre conditions de travail, il faudrait s’attacher à améliorer l’image de nos
hôpitaux publics à travers l’amélioration de la qualité de l’hôtellerie, une politique
d’achat rigoureuse des équipements biomédicaux avec mise place d’un planning de
maintenance, seuls garants de la disponibilité d’un matériel médico-technique fiable
et satisfaisant. Sans oublier d’humaniser nos hôpitaux en assurant des moyens de
confort (cafétéria, salle de repos, bureaux…) et des actions sociales (fêtes collectives,
voyages…) permettant aux professionnels de travailler dans de meilleures conditions
et de renforcer leur attachement à l’organisation.
46
CONCLUSION
Il apparait à la lumière de notre étude qu’il faut surtout s’attacher à renforcer
la motivation intrinsèque chez les professionnels à travers un style de management
intelligent, car ceux-ci accordent beaucoup d’importance au besoin
d’accomplissement et de réalisation de soi lié à leur position sociale.
Cette étude a été une expérience enrichissante, aussi bien sur le plan pratique
que sur le plan relationnel. Elle nous a permis d’avoir une idée générale sur l’état
d’esprit et le degré de satisfaction des médecins fonctionnaires dans la province
d’Ifrane qui est plutôt positif. En effet, d’après cette étude 53,5% des médecins du
secteur public sont satisfaits de leur situation professionnelle actuelle dans sa
globalité. Elle nous a aussi permis de connaitre l’avis des médecins du secteur privé
sur la problématique de la motivation au service public ainsi que l’avis des étudiants
en médecine sur la question.
A la lumière des insuffisances relevées, nous avons pu dégager quelques
recommandations pratiques à même d’améliorer l’attractivité et la fidélisation des
médecins dans la fonction publique. Dans cette optique, il est nécessaire de
décentraliser la gestion des ressources humaines pour que les gestionnaires en santé
publique puissent disposer d’une certaine marge de manœuvre et pouvoir appliquer
les systèmes de motivation adéquats dans leurs structures. Ce n’est que de cette façon
qu’on arrivera à retenir les compétences dans la fonction publique et que l’on pourra
espérer attirer de nouveaux candidats.
47
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centers: insights from a cross-national study”. J Health Polit Policy Law.
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18- Keovathanak Khim (2016) “Are health workers motivated by income? Job
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based financing, Global Health Action, , 9:1, 31068,
19- Kontodimopoulos N., Paleologou and Niakas, “Identifying important
motivational factors for professionals in Greek hospitals” , Hellenic Open
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satisfaction of healthcare professionals in public hospitals in Belgrade, Serbia
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satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general
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24- Lorant et al. « Médecine générale, comment promouvoir l’attraction et la
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25- Marc Eric Gruenais, « Une approche qualitative de la question de la
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Retention in Timor-Leste: Findings from a Discrete Choice Experiment”. PLoS
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Study of Doctor’s Dissatisfaction in Punjab” International Journal of Human
Resource Studies, ISSN 2162-3058 (2013), Vol. 3, No. 1
.
51
52
QUESTIONNAIRE
NOTE DE PRESENTATION
Nous vous prions de bien vouloir répondre à ce questionnaire anonyme, qui
est destiné à un mémoire de fin d’études en santé publique à L’ENSP.
Le sujet que nous traitons s’intéresse à l’attractivité des médecins pour la
fonction publique.
Nous vous invitons à répondre à chacune des questions, en fonction de votre
situation personnelle, de vos opinions et de vos perceptions. Il n’y a ni bonne ni
mauvaise réponse.
Nous comptons sur votre disponibilité et nous vous remercions d’avance pour
votre collaboration à la réussite de ce travail.
NB : Le questionnaire est anonyme et les données personnelles qui seront consignées
à la fin serviront uniquement à des fins statistiques.
Consignes : Encercler la réponse correspondant à votre niveau de satisfaction ou
celle qui vous parait adéquate
1- Je me sens indépendant dans ma pensée et dans ma manière de travailler
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
2- J’ai la possibilité de participer à l’élaboration des objectifs et plans de mon
service
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
3- Je suis informé de mes réalisations et ceux de mon service (feedback et
information)
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
4- Dans mon travail quotidien j’ai la possibilité d’utiliser pleinement mes
capacités
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
53
5- Dans mon poste je suis amené à réaliser des défis personnels, sauver une vie,
prendre en charge un malade compliqué
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
6- Je trouve que j'ai une sécurité d'emploi dans le secteur public de la santé
(pas de risque de licenciement)
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
7- Dans la structure ou je travaille on a des objectifs bien définis
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
8- Je crois posséder les aptitudes et les capacités nécessaires pour réussir mon
travail.
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
9- Je me sens utile et fier par rapport au travail que j’effectue
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
10- Je me sens estimé par mes amis, ma famille et mes patients
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
11- Je me sens estimé par mes supérieurs
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
12- J’ai la possibilité d’exercer un poste de responsabilité
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
54
13- J’ai la possibilité d’acquérir des compétences et de nouvelles connaissances
dans mon travail
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
14- J’ai la possibilité de me faire des amis, développer des relations avec des
collègues
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
15- J’ai le sentiment d’appartenir à un groupe
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
16- Je reçois des compliments pour la réalisation d'un bon travail
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
17- Je suis attaché aux valeurs de la structure ou je travaille
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
18- Dans mon travail j’ai la possibilité de servir l’intérêt général
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
19- Je suis satisfait de mon salaire par rapport à l'importance du travail que je
fais
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
20- Dans ma carrière on a de bonnes chances d'obtenir des promotions en
travaillant bien
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
55
21- Les primes et indemnités qui me sont allouées sont conformes aux
contraintes de mon travail (gardes, astreintes, risques de contagion)
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
22- L’hôpital me soutient en cas d’événements heureux / malheureux (mariage,
naissance/baptême, maladie, décès)
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
23- L’hôpital organise des réjouissances collectives à des occasions solennelles
(fêtes, fins d’années)
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
24- L’établissement ou je travaille est bien situé (région, éloignement, moyens
de transport)
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
25- L’hôpital assure mon transport si je suis appelé en urgence pendant la nuit
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
26- La charge quotidienne de travail est acceptable
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
27- L’effectif du personnel est suffisant pour assurer la bonne marche de
service
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
28- Mon lieu de travail ne présente pas les inconvénients suivants : saletés,
Mauvaises odeurs, vétusté des locaux.
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
56
29- Les bâtiments de l’hôpital offrent toutes les commodités facilitant le travail
(bureaux, climatisation, toilettes, salle de repos)
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
30- L’architecture des locaux est adaptée aux normes de la technologie nouvelle
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
31- Le matériel médico-technique est adéquat et disponible dans l’établissement
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
32- Au cours de mon travail, je ne suis pas exposé à des agressions verbales, des
menaces ou des agressions physiques.
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
33- Il y a une harmonie entre ma vie privée et ma vie professionnelle
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
34- La supervision de mon supérieur hiérarchique m’aide dans mon travail
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
35- La direction associe mon chef hiérarchique à la planification annuelle des
activités et des ressources
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
36- La direction accorde une importance particulière à la formation continue
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
57
37- Les règles et les procédures internes de l’organisation sont appliquées d’une
bonne manière
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
38- Il n’y a pas souvent des conflits entre les gens de mon équipe ou
intergroupes (médecins, infirmiers…)
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
39- Je suis toujours content de travailler au sein de mon équipe
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
40- J’ai de bons rapports personnels avec mon supérieur hiérarchique
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
41- Mon supérieur hiérarchique est compétent dans ses prises de décision
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
42- Mon supérieur hiérarchique défend ses subordonnés devant les
responsables
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
43- La direction sait écouter ses fonctionnaires et accepter leurs idées
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
44- La direction est correcte quand elle évalue le rendement des fonctionnaires
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
58
45- L’intérêt du citoyen vient avant toute autre préoccupation, les avantages
sociaux viennent après (indemnité garde et astreinte, déplacement...)
a. Tout à fait d’accord b. D’accord
c. Peu d’accord d. Pas du tout d’accord
46- Si vous deviez choisir un seul élément sur lequel devrait jouer
l’administration pour améliorer la motivation des médecins dans la fonction
publique, lequel choisiriez vous ?
a. Revalorisation salariale b. Primes de rendement
c. Amélioration des conditions de travail d. Affectation et mutation
e. Reconnaissance f. Formation continue
g. Autre (à préciser) : …………………..
47- Question générale : Par rapport à ma situation professionnelle actuelle dans
sa globalité je me trouve :
a. Extrêmement satisfait b. Très satisfait c. Satisfait
d. Peu satisfait e. Pas du tout satisfait
48- Vision d’avenir : Dans 3 ans, vous pensez :
a. Etre au même poste dans cet établissement
b. Vous aurez évolué professionnellement dans l’établissement
c. Vous aurez quitté l’établissement
d. Vous aurez évolué professionnellement dans un autre établissement
e. vous aurez démissionné et quitté la fonction publique
f. Vous ne savez pas
Merci pour votre précieuse contribution
59
PROFIL SOCIO PROFESSIONNEL
I-Age
o <30
o 30-35
o 35-45
o 45-60
II-Sexe
o Masculin
o Féminin
III-Situation familiale
o Marié(e)
o Célibataire
o Divorcé (e)
IV-Ancienneté dans la fonction publique
o < 5 ans
o 5 - 9 ans
o 10 - 15 ans
o 16 - 20 ans
o >20 ans
V-Ancienneté dans le poste
o < 5 ans
o 5 - 9 ans
o 10 - 15 ans
o 16 - 20 ans
o >20 ans
VI-Catégorie professionnelle
o Médecin généraliste
o Médecin spécialiste
VII-Lieu d’exercice
o Hôpital
o Centre de santé urbain
o Centre de santé rural
VIII-Horaire de travail
o Horaire normal
o Système de garde
60
Grille d’entretien
I- Accueil :
II- Présentation du sujet :
Je voudrais vous remercier pour avoir accepté d’échanger avec nous sur notre
sujet de mémoire intitulé : « Analyse de l’attractivité de la pratique médicale dans la
fonction publique ».
En vous basant sur votre expérience dans le domaine, nous voudrions que vous
nous instruisiez sur les aspects suivants :
1- Selon votre perception, est ce que les médecins du secteur
public sont démotivés, et quels sont les manifestations de
cette démotivation ?
2- Quelles sont les causes de cette « démotivation » ?
-Salaire
-Conditions de travail
-Promotion
-Formation continue
-Reconnaissance
3- Quels sont vos suggestions et les actions à entreprendre pour accroître
l’attractivité dans la fonction publique et la pérenniser
a- Autodétermination
b-Sentiment de compétence et formation continue
c- Connaissance des objectifs de l’hôpital (participation a la planification des
activités et des ressources)
d-Facteurs d’hygiène (rémunération et conditions de travail)