SVEUČILIŠTE U ZAGREBUFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE
V A R A Ž D I N
Toni Lalić
Redoviti student
Broj indeksa: 39308/10-R
Smjer: PITUP
Anto Jelušić
Redoviti student
Broj indeksa: 39241/10-R
Smjer: PITUP
INTEGRALNA LOGISTIKA I UPRAVLJANJE OPSKRBOMSEMINARSKI RAD
Mentori:
Prof.dr.sc. Dvorski Stjepan
Mr.sc. Kovšca Vladimir
Varaždin, svibanj 2012.
Sadržaj
1. UVOD...................................................................................................................................................................1
2. KONCEPT INTEGRALNE LOGISTIKE.............................................................................................................2
2.1. USTUPKOM DO OPTIMIZACIJE..............................................................................................................................22.1.1. Razine ustupaka.........................................................................................................................................3
3. PLANIRANJE DISTRIBUCIJE I LOGISTIKE...................................................................................................4
3.1. KARAKTERISTIKE HIJERARHIJE LOGISTIČKOG PLANIRANJA................................................................................53.2. CIKLUS PLANIRANJA I KONTROLIRANJA..............................................................................................................6
4. FINANCIJSKI UTJECAJ LOGISTIKE................................................................................................................8
5. GLOBALIZACIJA I INTEGRACIJA...................................................................................................................9
6. INTEGRIRANI SUSTAVI....................................................................................................................................10
7. LOGISTIKA I UPRAVLJANJE LANCEM OPSKRBE....................................................................................13
8. KOMPETITIVNE PREDNOSTI PO LOGISTICI.............................................................................................16
9. ZAKLJUČAK.........................................................................................................................................................18
LITERATURA............................................................................................................................................................19
I
1. UvodUpravljački koncept koji je obilježio 21. stoljeće je upravljanje opskrbnim lancem. Zaslužan je
za unaprjeđenje i održavanje konkurentnosti poduzeća koja sada proizvode ono što kupac želi u
količinama i vremenu kada to želi.
U ovom radu ćemo govoriti o potrebi za integracijom raznih distribucija i logističkih komponenti
u cjelovitu strukturu koja sustavu omogućuje optimalno funkcioniranje. Također ćemo proći i
kroz koncept integrirane logistike i upravljanja lancem opskrbe kako bismo ga što bolje shvatili i
znali prepoznati prilike za pružanje odgovarajućih ustupaka. Ujedno će se obraditi i neki ključni
aspekti u planiranju logistike.
1
2. Koncept integralne logistikeCilj ovog koncepta je tretirati različite elemente koji spadaju pod kategoriju distribucije i
logistike kao jedan integrirani sustav. Time se daje priznanje postojanju međusobnih odnosa
između različitih elemenata, kao na primjer, transport i skladištenje, gdje se oni trebaju sagledati
u okviru konteksta šireg lanca opskrbe. Prema tome, bitno je uzeti u obzir cjelokupni sustav, a ne
samo pojedinačne elemente ili izdvojeni podsustav. Razumijevanje koncepta je važno pri
planiranju bilo kojeg distribucijskog i logističkog stajališta.
2.1. Ustupkom do optimizacije
Koncept integrirane logistike je najlakše objasniti primjerom.
Recimo tvrtka koja se bavi proizvodnjom plastičnih igračaka koje se pakiraju u kartonskim
kutijama. Kutije se postavljaju na drvene palete koje služe kao osnovna mjera za tovar robe u
skladištima i u transportnim vozilima. Međutim, studije su pokazale kako je kartonska kutija
nepotreban trošak za tvrtku jer ne pruža dodatnu zaštitu plastičnih igračaka, niti pruža značajnu
marketinšku prednost. Zbog toga su kutije odbačene što je rezultiralo snižavanje jedinične cijene
igračaka i na taj se način pružila potencijala prednost na tržištu.
No nije bilo predviđeno da se igračke bez kartonskih kutija ne mogu staviti na drvene palete jer
su nestabilne pa je bilo potrebno osmislit specijalne posude kao nova mjera za tovar robe.
Ispostavilo se da je razvoj i izgradnja tih posuda prouzročilo veći trošak od uštede pakiranja
igračaka u kartonske kutije. 1
Ovo je klasičan primjer pod-optimizacije distribucijskog sustava. Pokazuje kako koncept
integralne logistike može biti zapostavljen i prouzročiti velike troškove. Kako su se troškovi
pakiranja smanjili, zaposlenici te funkcije su smatrali da su vrlo dobro obavili svoj posao. Krajnji
efekt na troškove integralne logistike, kao što smo i vidjeli u primjeru, biti će vrlo negativni.
Tvrtka će bolje raditi ukoliko zanemari ovaj potencijal uštede na ambalaži jer dodatni skladišni
prostor i troškovi prijevoza znači da će se ukupni troškovi povećati. Ovaj jednostavan primjer
pod-optimizacije ističe točke koje se odnose na međuodnose različitih elemenata logistike.
Pozitivno gledište je interpretirati ovu i druge međusobne veze u planski pristup za
identifikaciju i određivanje cijene ustupka. To će osigurati pozitivnu korist za logistički sustav u
cjelini. Ustupak može imati dodatni trošak u jednoj funkciji, ali će osigurati veću uštedu troškova
u drugoj. Ova vrsta analize ustupaka važna je dio planiranja za logistiku.
1 Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2010.
2
2.1.1. Razine ustupakaPostoje četiri razine pružanja ustupaka2:
1) U okvirima distribucijskih komponenata: oni ustupci koji nastaju unutar pojedinih
funkcija. Npr. korištenje nasumične odabrane lokacije za skladištenje u odnosu na fiksnu
lokaciju za skladištenje u bazi. Prva će omogućiti veću iskoristivost prostora za pohranu,
ali je složenija za natovar, dok je druga jednostavnija za natovar, ali ne pruža tako dobro
iskorištenje prostora za pohranu.
2) Između distribucijskih komponenata: oni ustupci između različitih elemenata u
distribuciji. Ako obrnemo primjer o pakiranju igračaka, tvrtka može povećati snage, a i
time i troškove pakiranja, ali naći veću štednju kroz poboljšanje skladišta i čuvanje
proizvoda.
3) Između funkcija tvrtke: postoji niz područja između tvrtkinih funkcija gdje se mogu
napraviti ustupci. Oni su prikazani na slici 1 gdje su navedene mnoge logističke
aktivnosti pokazujući koje funkcije tvrtke mogu na njih utjecati. Primjer je davanje
ustupaka između trajanja proizvodnje i njemu pripadajućeg troška skladištenja gotovog
proizvoda u cilju optimizacije. Iz duge proizvodnje proizlazi niža jedinična cijena (a
time i isplativija proizvodnja), ali to znači da više proizvoda mora biti skladišteno na
duže vrijeme (što je manje isplativo za skladištenje).
4) Između tvrtke i vanjske organizacije: oni ustupci između dvije međusobno povezane
tvrtke od kojih oboje imaju koristi. Primjer ovakvog ustupka je kada bi jedno poduzeće
koristilo dostavnu mrežu drugog poduzeća i time se ostvarile uštede za oba poduzeća.
Slika 1. Sučelje između različitih funkcija tvrtke gdje se ustupak može izvršiti
2 Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2010.
3
3. Planiranje distribucije i logistikeDa bismo koncept integralne logistike stavili u praksu, te da se postignu prikladni ustupci, bitno
je imati usvojen pozitivan pristup planiranja.
Planiranje se treba poduzeti prema određenoj hijerarhiji koja odražava različit vremenski
horizont planiranja. U globalu, planiranja su podijeljena na strateško, taktično i operativno
planiranje, što je prikazana na slici 2.
Slika 2. Hijerarhija planiranja logistike3
Kao što možemo vidjeti sa slike, postoje određena preklapanja među glavnim fazama planiranja
što naglašava mnoge faktore planiranja koji mogu biti pokriveni u različitim fazama ove planske
hijerarhije. Na primjer, izbor načina prijevoza može biti početna strateška odluka poduzeća, ali i
naknadna taktična odluka iste tvrtke. Jednako tako može biti strateška odluka za tvrtku koja
postavlja novo globalno logističko poslovanje, ali može biti i taktična odluka za drugu tvrtku
koja je prvenstveno dobavljač za lokalno tržište i povremeno izvozi na duge relacije.
Ujedno slika 2 pokazuje međusoban odnos planiranja i kontrole u okviru ove hijerarhije. Obje od
tih različitih elemenata prijeko su potrebni za učinkovito vođenje i učinkovito logističko
poslovanje. Jedan od načina prosuđivanja razlike između ta dva koncepta je:
- Planiranje - osiguravanje da se poslovanje postavi da funkcionira ispravno tj. „činiti
pravu stvar“ ili priprema za planiranje učinkovitog poslovanja
- Kontrola - usmjeravanje poslovanja na pravi put tj. „raditi na pravi način“ ili
osiguravanje da poslovanje bude učinkovito.
3 Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2010.
4
Strateško planiranje
srednje prema dugoročnom razdobljurazdoblje od 1-5 god.cjelokupne strukturne odluke se odnose između funkcija tvrtke ili drugih organizacijakorporativni financijski planovi i politika osigurava financijsku osnovu za strateško planiranjepolitičke se odluka razvijaju u strateški plan
Taktično planiranje
kratkoročno prema srednjoročnom razdobljurazdoblje od 6 mj-1 god.odluke koje uključuju jedino pod-sustav - u pravilu se ne očekuje da će nametati drugim logističkim komponentamagodišnji proračun osigurava financijsku/troškovnu osnovupojedinosti strateškog plana se stavlja na snagu
Operativno planiranje
svakodnevno donošenje odlukaoperacije se provode prema normama i pravilimatjedni i mjesečni izvršitelji se osiguravaju za potrebe kontroleto se odnosi na provedbu detalja redovitih operacija
Strategijski
služba za korisnikekanali distribucijelokacija proizvodnjebroj skladištalokacija i veličina skladištadirektne isporukekoličina zaliha
Operativniprimitak i provjera robeskladištenjebiranje narudžbedostupnost osobljaodržavanje vozilaažuriranje skladištazavršetak dokumentacije
3.1. Karakteristike hijerarhije logističkog planiranja
Neki od glavnih karakteristika i razlika između tri vremenska razdoblja se mogu prikazati kao4:
Važnost ovih aspekata će se razlikovati prema vrsti i opsegu poslovanja, proizvodima i sl..
Možemo identificirati različite elemente unutar distribucije logistike koji mogu biti široko
kategorizirani u ovoj hijerarhiji planiranja. Pa su tako neki od elemenata:
4 Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2010.
5
Taktički
- transport -tip vozila
veličina vozilabroj vozila
raspored dostave
- uprava - informacijski
sustav za podršku
nadzor zalihaobrada narudžbidokumentacija
- skladišni prostor -
plandizajn
rasporedmetode
rukovanja
Svrha ovih primjera je naglašavanje kompleksnosti distribucije i logistike. No osim toga, oni
naglašavaju potrebu za odgovarajućom kontrolom i planiranjem. Distribucija i logistika nisu
samo prijevoz robe od jedne do druge točke. Postoje brojni i različiti elementi koji idu zajedno
da bi se proizvelo djelotvorno distribucijsko i logističko poslovanje. Ovi elementi su u
međusobnom odnosu i oni moraju biti planirani u pogodnom planskom horizontu.
3.2. Ciklus planiranja i kontroliranja
Planiranje i kontrola poslovanja se može opisati u kontekstu šireg ciklusa planiranja. Tako je
naglašena potreba za sustavnim pristupom, gdje se preispitivanje vrši kontinuirano. To je vrlo
važan koncept u logistici, jer većina funkcija mora biti vrlo dinamična, odnosno pod utjecajem
su kontinuiranih promjena, a isto tako i potražnja i ponude robe variraju prema zahtjevima
kupaca za novim proizvodima i boljoj dostupnosti. Jedan od primjera prilično zajedničkog okvira
je prikazan kao ciklus planiranja i kontrole na slici 3.
6
Slika 3. Ciklus planiranja i kontrole5
Ciklus započinje pitanjem „Gdje smo mi sada?“ Odgovor na to pitanje daje sliku o trenutnoj
poziciji, a ona se može dobiti povratnim informacijama ili korištenjem određene distribucijske i
logističke revizije.
Druga faza je „Određivanje ciljeva logističkog procesa“, odnosno identificirati koje operacije
želimo ostvariti. Ove potrebe moraju biti povezane s elementima kao npr, zahtjevi usluga
korisnika, marketinške odluke, itd.
Treća faza ciklusa je proces planiranja koji obuhvaća strateške i operativne razine.
Četvrta faza ukazuje na to da postoji potreba za nadziranjem i kontrolom da bismo izmjerili
učinkovitost distribucije kako bismo ga usporedili s planiranjem.
Ciklus na kraju četvrte faze zatvara cijeli krug i proces zatim može početi iznova. To omogućuje
dinamičku prirodu logistike, potrebu za kontinuiranim pregledom i revizijom planova, politike i
poslovanja. To se mora poduzeti s pozitivnim okvirom planiranja kako bi se osigurao kontinuitet
i kako bi se održao napredak.
5 Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2010.
7
4. Financijski utjecaj logistikeDistribucija i logistika mogu imati više različitih utjecaja na financije pojedine organizacije,
pogotovo kada organizaciju gledamo kao poslovnu cjelinu.
Mnogim je poduzećima glavna mjera uspjeha ROI (return of investment), tj. odnos između neto
profita i kapitala koji je korišten u poslovanju. Postoji mnogo različitih načina na koje logistika
može utjecati na ROI, što u pozitivnom, što u negativnom smislu.
Ti su načini prikazani na slici 4.
Slika 4. Različiti načini na koje logistika može utjecati na ROI
Kao što se sa slike može uočiti, jedan od načina povećanja profita je povećanje prodaje, a to
možemo dobiti visokim i konzistentnom razinom usluga. S druge strane troškove možemo
smanjiti efikasnim logističkim operacijama, kao npr. redukcijama u transportu, smanjenjem
troškova skladištenja i sl.. Uloženi kapital također možemo smanjiti različitim logističkim
komponentama6.
6 Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2010.
8
5. Globalizacija i integracijaPodručje koje je bilo zahvaćeno značajnim promjenama zadnjih nekoliko godina je bio rast broja
tvrtki koje posluju na globalnom (svjetskom) tržištu. To je zahtijevalo širu perspektivu od one
kada se djeluje kao međunarodna tvrtka. Iako kompanije mogu imati prisutnost na širokom
geografskom području, podržane su na lokalnoj ili regionalnoj osnovi kroz lokalno ili regionalno
porijeklo, proizvodnju, skladištenje i distribuciju. Organizacija je doista globalna sa strukturom i
politikom koja predstavlja globalni posao. Takve osobine uključuju:
Globalno brendiranje Globalni izvor Globalna proizvodnja Centralizacija zaliha Centralizacija informacija
Ali uz mogućnost da se osiguraju lokalni zahtjevi, bilo elektroničkih standarda za električnu
robu, jeziku na ambalaži ili mogućnost upravljanja pogona s lijeve/desne strane u automobilskoj
industriji. Kako bi služila globalnome tržištu, logistička mreža postaje nužno daleko više
rasprostranjenije i kompleksnije. Još jednom potrebno je planirati i upravljati logistikom kao
potpunim sustavom. Kako što su atributi naznačili ,poslovni subjekti koji posluju unutar
globalnoga okruženja su često uključeni u Outsourcing nekih proizvodnji, korištenjem
fokusiranih poduzeća koji su specijalizirani za određeni broj proizvoda.
Glavne logistički učinci globalizacije su:
Produženi rok isporuke Produženi i nepouzdani tranzitni rokovi Višestruki masovni prekidi i konsolidacijske opcije Višestruki način tereta i opcija troškova Odgađanje proizvodnje s lokalno dodanom vrijednošću
Iz ovoga je očito da postoji direktan sukob između globalizacije i „just in time procesa“ koje su
tražene od strane brojnih poslovnih subjekata. U globalnim poslovnim subjektima postoji
tendencija rasta da se vide rokovi isporuke, i razina inventara raste zbog uključenosti distance i
kompleksnosti logistike. U poslovnim subjektima koji se koriste filozofijom „just-in-time“
postoji želja da se reducira rok isporuke, te eliminira nepotrebne zalihe i otpadi u sklopu svojih
djelatnosti. Za one poslovne subjekte koji nastoje postići prethodna oba dva cilja, pred njihovom
logistikom stoji jasan izazov7.
7 Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2010.
9
6. Integrirani sustaviKako bi podržala potrebu za razvoj integriranih procesa, došlo je do niza nedavnih razvoja u
logističkom i distribucijskom sustavu, koji kao osnovu imaju totalnu logistiku. Unatoč tome,
poprilično revolucionarni kompromisi se danas više prakticiraju. Glavni razlozi za eksploziju
novih ideja su dvostruki. Prvi je uviđanje stvarnosti logistike. Drugi razlog je napredak
napravljen u polju informacijskih tehnologija, koji je omogućio analize pomoću kojih se može
poduzeti ono što se u prošlosti nije moglo. Neke od ovih alternativa pristupaju integriranim
fizičkim i informacijskim sustavima koje su opisane u sljedeća tri dijela.
1. Direct product profitability (DPP) (Direktna profitabilnost proizvoda)
DPP je tehnika raspodjele svih odgovarajućih troškova i naknada za određeni dani proizvod.
Stoga su svi troškovi distribucije (skladištenje, transport, itd.) dodijeljeni određenom proizvodu
umjesto uzimanja prosjeka iz cijelog asortimana proizvoda. Dakle na isti način na koji radi
proračunski sustav, stvarni troškovi distribucije se prate, nadgledaju i uspoređuju sa standardnim
troškovima determiniranim korištenjem DPP-a. Na taj način mogu se identificirati područja
neučinkovitosti . DPP tehnika može identificirati troškove određenog proizvoda za individualnog
kupca i tako pružiti neprocjenjive informacije za kreiranje marketinške strategije.
2. Materials requirements planning (MRP) and distribution requirements planning
(DRP) (Planiranje potreba za materijalom i distribucijskih potreba)
MRP / DRP sustavi razvijeni su kao sofisticirani informatički alati za planiranje koji imaju za cilj
učiniti dostupnim potreban materijal ili inventar kada je to potrebno. Koncept vuče korijene iz
planiranja potrebnih zaliha materijala tj. kontrolnom tehnikom za determiniranje ovisne
potražnje za opskrbu proizvodnje. Podlogu za MRP sustav čine:
a) Plan izrade gotovih proizvoda (po vrsti i količini)
b) Stanje zaliha na skladištu
c) Normativi utroška materijala poluproizvoda i sl.
d) Vrijeme izrade gotovih proizvoda
e) Prognoza potražnje za pojedinom vrstom proizvoda u sljedećem razdoblju
Može se reći da je negativna strana MRP sustava to što je on orijentiran samo na materijal i
stavlja u drugi plan preostale elemente proizvodnje a osobito kapacitete.
Naknadno je razvijen MRP II sustav za planiranje proizvodnih resursa, s ciljem poboljšanja
produktivnosti kroz detaljno planiranje i proizvodnju proizvodnih resursa.
10
MRP II sustav se temelji na integriranom pristupu cijelome proizvodnom procesu od narudžbe i
planiranja proizvodnje, te kontrolnih tehnika od kupnje i nabave materijala. Distribution
requirements planning (DRP) je zapravo primjena MRP II tehnika za upravljanje zalihama i
tokom materijala – učinkovito skladištenje i transportna podrška. Danas se u pojedinoj literaturi
može naći i na razmišljanja o MRP III sustavu, koji u biti objedinjava potrebe
materijala ,kapaciteta i još k tome potrebe s financijske strane. DRP sustavi djeluju tako što
otkazuju protok materijala iz izvora opskrbe kroz distribucijsku mrežu skladišta i načina
transporta. Taj proces se odvije u vremenskom periodu kako bi se osigurao protok potrebnih
dobara kroz sustav. (dobara koja su dostupna kada je to potrebno ,na pravom mjestu, u pravo
vrijeme – jedna od klasičnih distribucijskih definicija). Integrirani sustavi ovakve prirode
zahtijevaju sofisticirani i kompjuterizirani sustav kao podlogu. Prednosti učinkovitog sustava
lako se mogu vidjeti u smislu smanjenja tereta, skladištenja, troškova zaliha i poboljšanom
uslugom korisnika.
3. Just-in-time (JIT)
JIT je termin koji je proizašao iz područja ekonomije. JIT je nastao kao novi pristup proizvodnji,
i uspješno se primjenjuje u mnogim granama industrije kao npr. automobilskoj industriji. To ima
značajne posljedice za distribuciju i logistiku. Cjelokupni koncept JIT-a temelji se na tome da se
osigura sustav proizvodnje koji eliminira sve aktivnosti koje ne dodaju vrijednost finalnom
proizvodu ili omogućuju kontinuirani protok materijala – jednostavno rečeno koji eliminira
troškove i rastrošne elemente unutar proizvodnog procesa. Ciljevi JIT-a su vitalno povezani s
distribucijom i logistikom ,uključujući:
Proizvodnja robe koju kupac želi
Proizvodnja robe kada ju kupac želi
Proizvodnja robe savršene kvalitete
Uklanjanje otpada (rad, inventar, pokret, prostor, itd.).
Za sami JIT sustav važno je napomenuti i ove pretpostavke:
a) Visoki i stalni standard kvalitete
b) Oblikovanje proizvodnje orijentirano na protok, Uz minimalne transportne puteve
c) Izrada u malim partijama
d) Stvaranje rezervi u kapacitetima da bi se kolebanja potreba i smetnje mogle izjednačiti
e) Integrirana obrada podataka
11
Učinkoviti JIT sustav mora biti integriran kroz cjelokupni proizvodni proces, te mora
uključivati nabavni i potražni aspekt poslovanja. To zahtijeva djelotvorne i učinkovite
informacije i fizički distribucijski sustav kako bi se osiguralo da se mogu ostvariti glavne
prednosti. Kao i kod svih takvih pristupa, JIT ima neke negativne strane, kao i onih nešto više
pozitivni gore navedenih. To može npr. dovesti do povećanja prometnih tokova, s obzirom na
potrebe manje ali češće isporuke dobara kupcima.U biti JIT sustav teži tome da se izbaci sve
korake u logističkim procesima koji u konačnici ne generiraju nikakvu vrijednost.
12
7. Logistika i upravljanje lancem opskrbeVeliki dio prethodnog sadržaj ovog poglavlja vodio nas je prema novijem konceptu logistike
upravljanja lancem opskrbe. To je zapravo nastavak ideje koje su razvijene u vezi s integriranom
prirodom logistike. Koncept upravljanja lancem opskrbe ključan je za ostvarivanje logističkih
ciljeva koje pred poslovni subjekt stavljaju sve dinamičniji zahtjev, razvoj tržišta i potrebe
okoline u kojoj se poslovni subjekt nalaze.
Dakle, vrlo je značajno da poslovni subjekt razvije kvalitetan sustav upravljanja lancem opskrbe
jer svakim danom poduzeća sklapaju partnerske odnose sa sve više i više dobavljača i kupaca pa
je samim time i vidljiva važnost ovog koncepta koji ima dugoročne utjecaje na poslovanje
poduzeća. Upravljanje lancem opskrbe je univerzalan koncept koji je primjenjiv u poslovnim
subjektima bez obzira na njihovu organizacijsku strukturu.
Napomenimo još da lanac opskrbe upravlja s oko 60 - 70% troškova u poduzeću i brine o tome
da proizvod bude dostupan krajnjem korisniku i u krajnosti tako osigurava prihod.
Kompleksnost tržišta i prometnica koji u suštini utječu i na efikasnost logističkog sustava u
poduzeću, zahtijevaju kvalitetnu izradu i strategiju kroz cijeli lanac opskrbe kako bi se ostvarila
optimizacija troškova. JIT sustav je najzastupljeniji u Japanu i SAD-u a koriste ga i Europski
proizvođači automobila poput WV. Implementacija JIT sustava u poslovne subjekte je jako velik
pothvat koji sa sobom vuče velike troškove ali i donosi velike prednosti za poduzeće. Mi smo u
obzir uzeli koncept totalne logistike koja zagovara koristi od gledanja različitih elemenata
logistike kao integrirane cjeline. Sustav upravljanja lancem opskrbe je sličan, ali također
uključuje i dobavljača te krajnjeg korisnika u procesu. Slika 2.4 ilustrira cjevovodni pristup (isti
kao i cjevovod opisan u prethodnom poglavlju). To je glavna razlika između upravljanja lancem
opskrbe i tradicionalne logistike. Postoje četiri razlike za sustav upravljanja lancem opskrbe u
odnosu na klasično viđenje logistike, iako su neki od tih elemenata prepoznati kao ključevi za
uspješno planiranje logističkih operacija. Te četiri razlike su:
Slika 5. Jednostavan cjevovod lanca opskrbe koji naglašava tok proizvoda kroz sustav
13
1. Lanac opskrbe je sagledan kao jedna cjelina umjesto na niz fragmentiranih elemenata kao
što su nabava, proizvodnja, distribucija. Ovo je isto primjer kako je logistika viđena u
većini tvrtki. Stvarna promjena je da su oba, dakle dobavljač i krajnji korisnik uključeni u
proces planiranja, čime se ide izvan granica jedne kompanije u pokušaju da se planira za
lanac nabave kao cjeline.
2. Upravljanje lancem opskrbe je puno više od procesa strategijskog planiranja , s
praktičnim naglaskom na strategijskom odlučivanju, radije negoli na operativnom
sustavu.
3. Upravljanje lancem opskrbe omogućuje vrlo različiti pristup u rješavanju, bavljenju sa
zalihama kroz cjevovodni proces. Tradicionalno inventar je korišten kao sigurnosni ventil
među odvojenim komponentama unutar cjevovoda što dovodi do velikih i skupih zaliha
proizvoda. Upravljanje lancem opskrbe ima za cilj izmijeniti ovu perspektivu tako da se
zalihe koriste kao posljednje boravište kako bi se uravnotežio integrirani protok
proizvoda kroz cjevovod.
4. Centar uspjeha efektivnog upravljanja lancem opskrbe je korištenje integriranog
informacijskog sustava koji je dio cijelog lanca opskrbe, to je pravilnije nego djelovanje
u izolaciji za svaku od pojedinih odvojenih komponenti. To omogućava viđenje potražnje
za proizvodom i razine zaliha kroz punu dužinu protočne strukture. To je postala samo
mogućnost s nedavnim dostignućima u tehnologiji informacijskih sustava.
Neke od prednosti:
- Povećana motivacija zaposlenika
- Smanjena birokracija i papirologija
- Smanjeni skladišni kapaciteti
- Optimalan broj zaliha
- U konačnici smanjenje zaliha i troškova
Nedostaci:
- Ovisnost o dobavljaču zbog proizvodnje i isporuke gotovog materijala kupcu
- Nemogućnost isporuke narudžbi na vrijeme...
Vrlo je važno da JIT osigurava brži obrtaj kapitala i manje vezivanje obrtnih sredstava.
14
Korak prema integraciji unutar različitih nabavnih lanaca je bio relativno spor, doduše većina
kompanija je ograničila integraciju unutar njihove organizacije. Puna vanjska integracija je
prema tome još uvijek „sveti gral“ koje mnoge organizacije pokušavaju dostići.
Mnoge kompanije su se preselile na funkcionalnu integraciju, s ciljem postizanja elemenata
potpune interne integracije. Slika 2.5 ilustrira različite razine integracije do kojih tvrtka može
doći. Potreba da se održe velike količine zaliha gdje je integracija slaba prokazana je na ovome
dijagramu.
Slika 6. Integracijski lanac opskrbe8
8 Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2010.
15
8. Kompetitivne prednosti po logistici
Stavovi prema distribuciji i logistici promijenili su se prilično dramatično u posljednjih nekoliko
godina. Dugo vremena održavan je stav da su različiti elementi unutar logistike samo stvarali
dodatne troškove za one organizacije koje su pokušavale prodati proizvode na tržištu. Iako su
naravno troškovi ovdje povezani s kretanjem i skladištenjem rob , sada se prepoznaje da
distribucija i Logistika daju vrlo vrijedan doprinos vrijednosti proizvoda. To je zato što
logističke operacije osiguravaju sredstva putem kojih proizvod može doći do kupca ili do
krajnjeg korisnika u odgovarajućem stanju i na odgovarajućoj lokaciji. Stoga je moguće da se
tvrtke natječu na temelju pružanja proizvoda ili na najnižoj mogućoj razini cijene ( tako da će
kupac kupiti onaj proizvod koji je najjeftiniji ) ili najvećoj mogućoj vrijednosti za kupca ( npr.
ako je to točno tamo gdje kupac to želi ). Neke kompanije štoviše pokušavaju postići oba ova
cilja. To je osobito važno ovih dana, jer postoje mnogi proizvodi koji nisu prodani samo na
temelju njihovog imena , kao proizvodi prodani na temelju dostupnosti njihovih cijena. To
vrijedi i za mnoge prehrambene proizvode, kao i tehničke proizvode npr. mobilne telefone i
osobna računala. Ove ideje su prikazane na slici 7.
Ovim jednostavnim kvadratom se pokazuje kako se kompanija može natjecati kao vođa usluga,
gdje se pokušava dobiti prednost nad konkurencijom, pružanjem značajnog broja ključnih
elemenata usluge za razlikovanje od ostalih konkurenata. Ili se može natjecati kao lider na
području cijena, gdje pokušava iskoristiti svoje resurse tako što nudi proizvode po najnižim
mogućim cijenama čime se dobiva prednost u području produktivnosti. Primjeri kako se to može
postići su prikazani na slici 7. Za vrijednosnu/diferencijalnu prednost, to bi moglo uključivati
pružanje specijalno prilagođenih usluga , ili korištenje više različitih kanala distribucije tako da
je proizvod dostupan na tržištu u nekoliko različitih varijanti. To može uključivati zajamčene
razine usluge, ili redovite nove podatke o statusu naloga . Za cjenovno/produktivnu prednost,
ovo uključuje značajan broj različitih načina minimiziranja troškova , kao što su održavanje vrlo
niske razine zaliha , te osiguravanja da se proizvodna i distribucijska sredstva drže na visokoj
razini korištenja.
16
Slika 7. Dva različita pristupa za dobivanje konkurentnih prednosti9
9 Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2006.
17
9. ZaključakIntegralna logistika i lanac opskrbe jedni su od najznačajnijih pojmova iz područja logistike. Od
strateške važnosti za poslovanje poduzeća je kreiranje sustava koji će biti zadužen za učinkovito
planiranje, kontrolu i distribuciju. Kako bi se omogućila realna primjena ovakvih koncepata
osmišljeni su visoko sofisticirani računalni sustavi poput DPP-a,MRP-a, DRP-a , JIT-a i dr.
Ovakvi sustavi nisu prihvaćeni od strane malih poduzeća što zbog njihove cijene i kompleksnosti
, što zbog njihove organizacijske strukture. Važno je da se unatoč poteškoćama implementacije
ovakvih rješenja i sustava uvidi njihova važnost , te prednosti koje oni napose donose. Veoma je
važno logistiku promatrati kao integrirani sustav ,koji objedinjuje transport ,skladištenje ,
distribuciju… sve u svrhu kako bi se smanjili troškovi, kako bi se roba što kvalitetnije i u
minimalnim vremenskim razmacima dopremila do korisnika. Pozitivan pomak ostvaren je
unatrag nekoliko posljednjih godina gdje se počinje shvaćati pogled na logistiku kao integriranog
sustava , te važnost lanca upravljanja opskrbom. Dakle shvaćanjem važnosti istih na vrijeme se
mogu ispuniti kupčeve želje I minimizirati troškove što je želja svih poslovnih subjekata i
logistike u konačnici.
18
Literatura
1. Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution
Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2010.
IV.izdanje
2. Zdenko Segetlija, Uvod u poslovnu logistiku; Ekonomski fakultet, Osijek, 2002.
3. Materijal dostupan na moodlu, Fakulteta organizacije i informatike, kolegij Logistika.
19