INTRODUCCIÓN A LA INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICADIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Concepto de Empresa como Corporación
Estrategia y Dirección Estratégica
Fases del Proceso Estratégico
La Dirección Estratégica en distintos contextos
ENTORNO-COMPETITIVIDAD
Filosofía empresarial
Cultura empresarial
Estrategia empresarial
EMPRESA
COMO
CORPORACIÓN
Recursoshumanos
Recursos
materiales y
financieros
Planificación empresarial
Organización empresarial
Sistemas de información
Estilos de dirección
CAPACIDAD DE LOS FACTORES DISPOSITIVOS
IMPACTODEL ENTORNO
IMPACTO DELA CAPACIDAD
DE LA EMPRESA
DIM
EN
SIÓ
N
CO
RP
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AL
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S
DE
L M
AN
AG
EM
EN
T
Management
Concepto de empresa como corporación
Estrategia y Dirección Estratégica
El concepto de estrategia tiene origen militar se introduce en los años 60 en el ámbito de la dirección de empresas
La esencia de la estrategia consiste en relacionar a la empresa con su entorno
Es importante distinguirla de otros conceptos que expresan normas de actuación: objetivos, políticas, programas.
Norma o regla de decisión que establece la dirección y el alcance de una organización en el largo plazo para hacer corresponder los recursos de la organización y las expectativas de los actores sociales con el entorno cambiante
La Dirección Estratégica tiene como núcleo central la definición e implantación de estrategias que orienten la situación futura de la organización, de modo que pueda cumplir sus objetivos a través de una adecuada inserción en el entornoSe caracteriza por su complejidad,
derivada de: La incertidumbre sobre el entorno y el
futuro La necesidad de un enfoque integrado de la
organización Los conflictos entre decisores
El alcance de la Dirección Estratégica es superior a cualquiera de las áreas de dirección operativa
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DIRECCIÓN OPERATIVA Ambigua
Compleja
Perspectiva global
Implicaciones a
largo plazo
Concreta
Rutinaria
Perspectiva
funcional
Implicaciones a
corto plazo
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO
ESTRATEGIA FUNCIONAL
NIVELES DE FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Proporciona una guía para abordar el punto crucial de la empresa: qué trata de lograr
Facilita una mayor atención a los cambios del entorno
Contribuye a una asignación más eficiente de los recursos, dedicándolos a áreas que apoyan a la estrategia y generan mejores resultados
Dar coherencia a las numerosas decisiones que se toman en la organización
Favorecer actitudes directivas más proactivas que reactivas y defensivas
VENTAJAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Implantación de la Estrategia
Análisis Estratégico
Formulación de
Estrategias
Control Estratégico
Fases del proceso estratégico
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
•Económico•Físico
•Social•Tecnológico•Institucional
•Recursos físicos
•Recursos financieros
•Recursos humanos
•Intangibles
1º ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Explica las influencias clave sobre el presente y el futuro bienestar de la
organización
2º - DISEÑO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Basado en
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Revela
Puntos fuertes y débiles
Amenazas y oportunidades del
entorno
MISIÓN Y OBJETIVOS
Incluye
Juego político de influencias e intereses
internos y externos
3º - IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Planificación de la forma en la que la estrategia elegida será puesta en práctica y los cambios precisos
Niveles
ESTRATEGIAS FUNCIONALES: Buscan la óptima asignación y utilización de las capacidades de cada área funcional, contribuyendo a la consecución de la estrategia básica
ESTRATEGIA BÁSICA: Directrices globales sobre la orientación futura de la empresa
Centrada enEficiencia
Eficacia
4º - CONTROL ESTRATÉGICO
• No debe confundirse con el control de gestión
• Ha de ejercerse en coherencia con los distintos niveles de definición de la estrategia
• El control estratégico se compone de dos partes:– Control de la estrategia verificar su validez– Control de la implantación comprobar los
resultados obtenidos
Seguimiento de la evolución del entorno y de la eficacia de la organización en la puesta en práctica y logro de los objetivos perseguidos por las estrategias elegidas
PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO
¿Las estrategiasexistentes produjeron
los resultadosdeseados?
¿Fueron las estrategiasdeficientemente
ejecutadas?
¿Fueron las estrategiasy sus requisitoscomunicadaseficazmente?
Deficientecomunicación
¿Fueron válidas laspremisas utilizadas?
¿Se definieron yvaloraron escenarios
alternativos?
¿La dirección estabacomprometida con las
estrategias y puesta enpráctica?
¿Se fueron controlandolos resultados yrevisando lasestrategias?
¿Afectó negativamentea la formulación de la
estrategia?
Débil compromisode la dirección
Problemas en elestablecimiento del
adecuadomecanismo de
retroalimentación
Bases de planificaciónno válidas: formulación
de la estrategiaincorrecta.
¿ Fueron las estrategiasfuncionales
consistentes con lasestrategias de unidad de
negocio?
¿Fue la asignación derecursos suficiente yconsistente con las
estrategiasseleccionadas?
Planes funcionalesinconsistentes
Valoraciónincorrecta de lasnecesidades de
recursos.
Formulación yejecución de laestrategia con
éxito.
¿Se diagnosticóadecuadamente la
situación actual y lastendencias principales?
SI
NO
SI
NO
NO
NO
NO
SÍ
NOSÍ
SÍ
NO
NOSÍ
SÍ
NO SÍ
NO
SÍ
La dirección estratégica en distintos contextos
PEQUEÑAS EMPRESAS
Mercados y gamas de productos reducidos
I mportancia de la experiencia e intuición I nfluencia de las expectativas y valores
de la alta dirección Limitaciones financieras
EMPRESAS MULTI NACI ONALES
Diversidad de productos y mercados geográfi cos
I mportancia de los aspectos de estructura y de control corporativos
Asignación de recursos entre unidades estratégicas
Relevancia de los problemas logísticos
SECTOR PÚBLI CO
I nfluencia y control de la Administración Tendencia a limitar las decisiones
estratégicas al mantenimiento o mejora de la eficiencia
Competencia por la asignación de recursos Mayor importancia del criterio de
aceptabilidad de la estregia por los actores sociales
ORGANI ZACI ONES NO LUCRATI VAS
Fuentes de financiación no relacionadas con los beneficiarios directos de los servicios
I nfluencia de las instituciones donantes I mportancia de la presión de los actores
sociales
1.1. Definición y tipología de objetivos
1.2. Dimensiones de objetivos
1.3. Dirección empresarial orientada a objetivos
1.4. Conflicto entre objetivos
1.5. Posiciones éticas en la definición de objetivos
TEMA 1TEMA 1 OBJETIVOS OBJETIVOS EMPRESARIALESEMPRESARIALES
Estado final que se persigue de una determinada situación y que define la norma de comportamiento del individuo o del grupo
que quiere alcanzar dicho estado
1.1. Definición y tipología de objetivos
La actuación empresarial como un sistema de objetivos jerarquizados en relación con la estructura organizativa
A
B C D
E F G
NIVEL I
Objetivos supremos
NIVEL II
Alta Dirección
NIVEL III
Dirección Media
ENTORNO
ENTORNO
ENTORNO
ENTO
RNO
COMITÉ EJECUTIVO
GRUPOS DE NEGOCIO
Fuente: htttp://www.unilever.es
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA UNILEVER
Tipología de objetivos
CRITERIO DECLASIFICACIÓN
TIPOS DE OBJETIVOS
Grado de generalidad
MisiónObjetivos corporativosObjetivos de la unidad de negocioObjetivos funcionales
Contenido CuantitativosCualitativos
Número de personasimplicadas
IndividualesGrupales
Dimensión espacial
LocalRegionalNacionalInternacional
Dimensión temporal Corto plazoLargo plazo
1.2. Dimensiones de los objetivos Contenido del objetivo
– Preciso– Operativo– Representa un reto alcanzable– Introduce el cambio– Combinación de marcos temporales
Grado de realización perseguido Niveles de satisfacción
Período y espacio de validez del objetivo
1.3. Dirección empresarial orientada a los objetivos
Es un concepto de dirección orientado a la función de planificación Instrumento para una dirección descentralizada
CARACTERÍSTICAS:
• Las actuaciones se orientan a los objetivos en lugar de a los procesos• Se revisan y se adoptan objetivos periódicamente• Exige una mayor participación de los colaboradores en su fijación• Control y enjuiciamiento de los responsables en base a la comparación entre lo planificado y lo real
OBLIGA A:• Desarrollo del sistema de objetivos• Un sistema de dirección de estilo participativo• Sistema de información eficaz• Planificación de la carrera de cada directivo
1.4. El conflicto entre objetivos
Los objetivos reflejan tres modos de comportamiento
O1
O2
O1
O2
O1
O2
Complementarios Independientes Conflictivos
Objetivos en conflicto Definición de función de utilidad Reducción de los objetivos a uno a optimizarClasificación de objetivos
Un único centro de decisión Un único centro de decisión tipos de conflicto:tipos de conflicto: Conflicto de equivalencia:
Objetivos con igual valor positivo e igual importancia subjetiva Conflicto de ambivalencia:
Objetivos con la misma fuerza en el sujeto decisor, uno positivo y otro negativo Conflicto de negaciones:
Dos o varios objetivos negativos de igual importancia
Varios centros de decisión influencias de los stakeholders (grupos de interés internos y externos) en la definición de los objetivos.Formas de actuación:- Ocultar el conflicto mediante normas impuestas de comportamiento (no recomendable)- Aceptar el conflicto e introducirlo en la organización, integrando los objetivos y su colisión (buscar compromisos de objetivos)
INTERNAS
• Jerarquía (poder formal)
• Influencia (poder informal)
• Control de recursos estratégicos
• Posesión de conocimientos y habilidades
• Control del entorno
• Implicación en la aplicación de la estrategia
EXTERNAS
• Control de los recursos estratégicos
• Implicación en la aplicación de la estrategia
• Posesión de conocimientos y habilidades
• Mediante vínculos internos
FUENTES DE PODER DE LOS STAKEHOLDERS
1.4. Posiciones éticas en la definición de objetivos
RESPONSABILIDRESPONSABILID
AD CENTRADA AD CENTRADA
ENEN
RESPONSABILIDRESPONSABILID
AD CENTRADA AD CENTRADA
ENEN
INTERESES DE INTERESES DE OTROS OTROS
GRUPOS E GRUPOS E INDIVIDUOSINDIVIDUOS
INTERESES DE INTERESES DE OTROS OTROS
GRUPOS E GRUPOS E INDIVIDUOSINDIVIDUOS
INTERESES A INTERESES A LARGO PLAZO LARGO PLAZO
DE LOS DE LOS ACCIONISTASACCIONISTAS
INTERESES A INTERESES A LARGO PLAZO LARGO PLAZO
DE LOS DE LOS ACCIONISTASACCIONISTAS
MODELACIÓN DE LA SOCIEDAD
MODELACIÓN DE LA SOCIEDAD
INTERESES A CORTO INTERESES A CORTO PLAZO DE LOS PLAZO DE LOS ACCIONISTASACCIONISTAS
INTERESES A CORTO INTERESES A CORTO PLAZO DE LOS PLAZO DE LOS ACCIONISTASACCIONISTAS
NUEVAS TENDENCIAS: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Situación actual en España Libro Verde de la UE: “Fomentar un
marco europeo para la responsabilidad social de las empresas”
Global Compact de la ONU: más de 100 empresas españolas
Auge de los instrumentos financieros éticos e índices bursátiles
Norma AENOR: “Sistemas de Gestión de la responsabilidad social de las Organizaciones”
Proceso de cambio en los valores de la sociedad y escándalos sobre la gestión inadecuada de algunas multinacionales
Toma de decisiones empresariales contemplando aspectos económicos,
sociales y medioambientales para atender a las demandas de los STAKEHOLDERS
EL TRIPLE OBJETIVO
Fases del proceso1º. Reflexión previa sobre la percepción de la responsabilidad social
corporativa en la organización y compromiso con los valores que representa.
2º. Recopilación y valoración de toda la información acerca de la forma en que se asume la responsabilidad social en la actualidad.
3º. Definición de los objetivos sociales (en sentido amplio) más importantes, en coherencia con las características del entorno, con la visión-misión de la organización y con los valores de la cultura organizacional.
4º. Identificación de los distintos stakeholders de la organización, analizando las características de su relación con la misma, así como los riesgos y beneficios a ellos asociados.
5º. Definir los indicadores principales para reflejar el nivel de responsabilidad social y ambiental de la empresa e identificar en el entorno los benchmarks, o conductas excelentes de referencia.6
6ª. Establecer un sistema de información y control que garantice una recopilación, gestión y publicación de información adecuada a las necesidades de la organización. Un sistema que facilite, asimismo, la integración permanente del enfoque del triple objetivo en la vida de la empresa
IDENTIDADIDENTIDADIDENTIDADIDENTIDAD
2.1. Influencia de las propiedades socioculturales
2.2. Cultura nacional y cultura de empresa
2.3. Definición de la cultura empresarial
2.4. ¿Una cultura o varias subculturas?
2.5. Tipología de las culturas empresariales
TEMA 2TEMA 2 CULTURA EMPRESARIALCULTURA EMPRESARIAL
2.1. Influencia de las propiedades socioculturales
• La cultura depende del entorno sociocultural en el que está inmersa la organizaciónLos miembros de la organización son
agentes sociales• Propiedades socioculturales como forma
de capital
2.2. Cultura nacional y cultura de empresa
• La cultura de empresa está influida por la cultura del país de origen y de aquéllos en los que operaJapón como caso paradigmático
2.3. Definición de cultura empresarial
Schein Conjunto de hipótesis fundamentales que un grupo hainventado o descubierto, aprendiendo a resolver susproblemas de adaptación al entorno y de integracióninterna
Ansoff Conjunto de normas y valores de un grupo social quedeterminan su preferencia por un tipo concreto decomportamiento estratégico
Morin Sistema que comunica una experiencia personal y unsaber colectivo que está registrado y codificado,asimilable solamente por los miembros integrados en elgrupo
Conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, etc. comunes a todos los miembros de la empresa y que se traducen en normas implícitas de comportamiento.
Es implícita, invisible e informal, homogeneiza conductas y refuerza el sistema de reglas y la configuración del poder.
Es la base de la identidad
Contenido de la cultura empresarial Creencias, valores y normas de
comportamiento Historias y mitos Ritos colectivos Tabúes
2.4. ¿Una cultura o varias subculturas?
• La diferenciación organizativa da lugar a la existencia de varias subculturas
• Contraculturas• Transnacionalidad
2.5. Tipología de culturas empresariales
Según la relación de la empresa con el entorno (Deal y Kennedy)
C. Apuesta C. Macho
C. Proceso C. Trabajo
Lento RápidoFeed-back
Alto
Bajo
Riesgo
Según el tipo de transacción que relaciona al individuo y la empresa (Ouchi) Mecanismo de mercado Mecanismo burocrático Mecanismo de clan
Según el tipo de líder (Ouchi) Adhocracia Poder por consenso
3.1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo3.1.1. Líder narcisista3.1.2. Líder posesivo3.1.3. Líder seductor3.1.4. Líder sabio
3.2. Identidad personal e identidad organizativa
TEMA 3 TEMA 3
LIDERAZGO Y CONTRATO LIDERAZGO Y CONTRATO PSICOLÓGICOPSICOLÓGICO
3.1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo
• El liderazgo estratégico crea la cultura organizacional
• Tipología de líderes (perspectiva psicoana-lítica)
3.1.1. Líder narcisista
Características
Estrategias proyectos grandiosos
• Autonomía• Autoritarismo• Egolatría• Sentimiento de invulnerabilidad• Incapacidad de encontrar sucesores
3.1.2. Líder posesivo
Características
Estrategias conquista y dominación
3.1.3. Líder seductor
Características
Estrategias conquista basada en la exhibición y la seducción
• Consideración de los colaboradores como “objetos” anónimos, intercambiables y manipulables
• No tolera las resistencias
• Consideración de los colaboradores como seres a conquistar
• Capacidad de persuasión• Lograr la admiración y la adhesión
3.1.4. Líder sabio
Características
Estrategias desarrollo
• Benóvolo, justo y severo• Relación con los colaboradores
basada en el respeto• Poder no amenazador• Dirige sus energías al bien de la
organización
3.2. Identidad personal e identidad organizativa3.2.1. Imaginario personal y organizativo
Los individuos crean representaciones internas sobre la organización
Resultado de un proceso de comunicación
3.2.2.Identidad e identificación: el proceso de socialización Clave el paso de las representaciones
individuales a la formación de la identidad
Socialización en tres fases:1ª) La organización emite mensajes2ª) El individuo reacciona a los
mensajes creando una imagen interna de la organización
3ª) El individuo se atribuye esa imagen a sí mismo a través de la identificación y la introyección
Como resultado interiorización de valores y normas culturales
4.1. La auditoría de la identidad
4.2. Concepto de enfoque
4.3. El tiempo como aliado
4.4. Resistencia al cambio
4.5. Algunos principios y precauciones
4.6. Procesos de cambio: de lo estructural a los simbólico
TEMA 4TEMA 4 GESTIONAR LA IDENTIDADGESTIONAR LA IDENTIDAD
4.1. La auditoría de la identidad
• Objetivo conocer y entender la identidad
• Características compleja, se dirige a la esencia de la empresa
• Contenido Historia de la empresa Encuestas etnográficas
4.2. Concepto de enfoque• Definición proceso por el que las
aspiraciones y acciones de una organización convergen a un atributo que articula la identidad (objeto del enfoque)
4.2.1. Enfoque centrado en la actividad– Empleados del núcleo de operaciones se
consideran especialistas en el negocio– Compromiso de los individuos con la
organización y motivación a través de la profesión
– Implicaciones estratégicas atención prioritaria a aspectos técnicos y dificultad para diversificar
4.2.2. Enfoque centrado en el líder– Motivación basada en la relación con el líder,
quien define comportamientos– Implicaciones estratégicas
Eficaz adaptación a los cambios del entorno, siempre que sean impulsados por el líder
Riesgo de crisis graves ante la desaparición del líder
4.2.3. Enfoque centrado en un modo de comportamiento– Identidad se articula en torno a un estado
anímico predominante en la organización– Modos de comportamiento frecuentes:
cambio, innovación, riesgo, perfeccionismo, oportunismo
– Implicaciones estratégicas importancia de modos de comportamiento adaptados a las exigencias de la actividad (flexibilidad)
4.3. El tiempo como aliado• Incompatibilidad entre cultura y estrategia• El cambio cultural se inscribe en el tiempo• Algunas posturas teóricas sobre el cambio
4.4. Resistencia al cambio• El cambio produce angustia y cuestiona el equilibrio
alcanzado• Importancia de conocer las reacciones ante el cambio
negar o excluir la realidad, culpabilizar a otros de la inseguridad propia
• Etapas del proceso de cambio1ª) Choque2ª) Incredulidad3ª) Redefinición4ª) Toma de conciencia
4.5. Algunos principios y precauciones
• Reconocer la ansiedad asociada a los cambios y facilitar su expresión
• El cambio ha de ser percibido como una necesidad
• El cambio debe asegurar la continuidad• El responsable del cambio ha de ser
capaz de:– Transmitir una imagen creíble del futuro– Idear e inspirar el cambio– Gestionar la complejidad y la incertidumbre– Resistir la presión de los grupos– Comprender sus errores y aprender de ellos
4.6. Procesos de cambio: de lo estructural a lo simbólico
• Principales opciones del directivo ante un cambio de cultura e identidad– Actuar sobre la estructura organizativa– Modificar normas y procedimientos– Cambiar de entorno– Esperar a que el desfase entre entorno e
identidad sea inviable– En general, actuar sobre el universo simbólico
• Se trata de crear un proyecto de empresa en el que convergen los proyectos individuales y colectivos
ESTRATEGIESTRATEGIAA
ESTRATEGIESTRATEGIAA
Implantación de la Estrategia
Análisis Estratégico
Formulación de EstrategiasControl Estratégico
EL PROCESO ESTRATÉGICOEL PROCESO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS ANÁLISIS
EXTERNOEXTERNO
ANÁLISIS ANÁLISIS
INTERNOINTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADESOPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIAFORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
5.1. Análisis del contexto competitivo5.1.1. Presiones ejercidas por los
proveedores y los clientes5.1.2. Amenazas externas5.1.3. Juego competitivo
intrasectorial
5.2. Grupos estratégicos
5.3. Valor del área de negocio
TEMA 5TEMA 5 ANÁLISIS COMPETITIVOANÁLISIS COMPETITIVO
5.1. Análisis del contexto competitivo
• La empresa se enfrenta a un entorno variable y multidimensional fuente de amenazas y oportunidades– Análisis PEST (factores políticos, económicos,
sociales y tecnológicos) determina la naturaleza de las influencias del entorno general
– Destacan las variables procedentes del sector su estructura define las reglas del juego competitivo
• Caracterización de la estructura competitiva del sector a través del Modelo de las Fuerzas Competitivas (Porter) una fuerza intensa representa una amenaza (limita rentabilidad)
RIVALIDAD RIVALIDAD
INTRASECTORIALINTRASECTORIALPROVEEDORESPROVEEDORES
Poder de Poder de negociaciónnegociación
COMPRADORESCOMPRADORESPoder de Poder de
negociaciónnegociación
PRODUCTOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOSSUSTITUTIVOS
Amenaza de sustitutivosAmenaza de sustitutivos
COMPETIDORES COMPETIDORES POTENCIALESPOTENCIALES
Amenaza de entradaAmenaza de entrada
5.1.1. Presiones ejercidas por proveedores y clientes– Su poder deriva de constituir un
eslabón de la cadena económicaAmenaza si poseen la capacidad
para imponer condiciones (precios, calidad, plazos, etc.)
– Posición de fuerza de un sector (proveedor o cliente) frente a otro Criterios:Grado de concentración relativaCalidad vinculadaDiferenciación de productosCoste de cambio de proveedorPosibilidades de integración verticalMagnitud de los intercambios
5.1.2. Amenazas externasA) De competidores potenciales
• Compañías que no participan en el sector pero que podrían hacerlo nueva creación o diversificación
• La amenaza será mayor cuando el potencial competidor considera del negocio que
Se inserta fácilmente con sus negocios actuales Presenta un potencial de rentabilidad atractivo El coste de acceso no es disuasorio
Depende de la fortaleza de las barreras de entrada
Economías de escala Ventajas independientes de la dimensión Acceso a los canales de distribución Costes de cambio de proveedor Diferenciación del producto Necesidades de capital Legislación Capacidad de respuesta de las empresas
existentes
A) De productos sustitutivos• Productos que satisfacen necesidades
similares del consumidor
• Formas de sustitución Producto a producto Sustitución de necesidades Sustitución genérica Abstinencia
Amenaza difícil de prever y de dominar Recomendaciones:
Visión amplia de las necesidades que satisface el producto
¿Qué productos pueden hacer obsoleto el de la empresa o proporcionar un mayor valor?
¿Es fácil y barato cambiar de producto?¿Se puede reducir el riesgo de sustitución
creando costes de cambio?Observar los desarrollos tecnológicos
5.1.3. Juego competitivo intrasectorial
– El grado de rivalidad depende de:Número y tamaño relativo de
competidoresTasa de crecimiento del sectorDiversidad de competidoresPosibilidad de diferenciación del
productoImportancia de los costes fijos o de
almacenamientoObstáculos para la salida
Activos altamente especializadosCostes fijos de salidaRelaciones estratégicas entre unidadesPresiones institucionales
5.2. Grupos estratégicos
• Integrados por compañías rivales con enfoques estratégicos similares
• Algunas características que los definen:Gama de productosCobertura geográficaCanales de distribuciónPolítica de preciosTamañoEsfuerzo de marketingPosición tecnológica
• El análisis de la estructura competitiva ha de realizarse dentro de un grupo y entre grupos
• Importante identificar los grupos estratégicos y estudiar su comportamiento estratégico
• La situación competitiva y el rendimiento de una empresa se explica por:La estructura competitiva del sectorLa estructura competitiva del grupo estratégicoLa posición en el grupo
Variable 1
Variable 2
GRUPO AGRUPO B
MAPAS ESTRATÉGICOS
5.3. Valor del área de negocio
5.3.1. Valor intrínsecoA) Tasa de crecimiento del mercadoB) Modelo del ciclo de vida de un producto y
madurez del área de negocio FASES Arranque Expansión Madurez Declive
C) Enfoque multicriterio
5.3.1. Valor relativo El que resulta para una empresa específica Depende de:
• Posición competitiva de la compañía• Potencial para aprovechar la vulnerabilidad de
rivales más débiles• Capacidad de defenderse ante factores que
disminuyen el atractivo• Potenciales sinergias con otras industrias
InicioInicioInicioInicio CrecimientoCrecimientoCrecimientoCrecimiento MadurezMadurezMadurezMadurez DecliveDecliveDecliveDeclive
MODELO DEL CICLO DE VIDAMODELO DEL CICLO DE VIDAMODELO DEL CICLO DE VIDAMODELO DEL CICLO DE VIDA
6.1. Ventaja competitiva
6.2. Cadena de valor
6.3. Cadena de valor y ventaja competitiva
6.4. Posición competitiva
6.5. Perennidad de la ventaja competitiva
TEMA 6 VENTAJA COMPETITIVA Y VENTAJA COMPETITIVA Y POSICIÓN COMPETITIVAPOSICIÓN COMPETITIVATEMA 6 TEMA 6
6.1. Ventaja competitiva
• Implica un índice de utilidad superior• Hipótesis de partida los
consumidores elegirán el producto de un competidor y no de otro porque
El precio es menorEl valor añadido percibido es mayor
Basada en dos tipos de estrategias básicas:E. de costes Mercados sensibles al
precioE. de diferenciación Mercados
sensibles a las diferencias en los atributos de los productos
6.2. Cadena de valor
La cadena de valor desglosa a la empresa en actividades relevantes para entender el
comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales,
identificando las fuentes de ventaja competitiva
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
Logís
tica
in
tern
a
Opera
cione
s
Logís
tica
exte
rna
Mark
et i
ng
Serv
icio
Marg
en
Marg
en
Act
ivid
ades
de a
poyo
Act
ivid
ades
pri
mari
as
6.3. Cadena de valor y ventaja competitiva
• Construcción de ventajas basada en una triple acción:A) Optimización de la cadena identificar
las competencias esenciales a lo largo de la cadena
B) Coordinación interfuncional controlar los vínculos internos para ofrecer un valor superior
C) Coordinación externa optimizar las relaciones con otras cadenas del sistema de valor
• Cadena de valor y tiempo minimizar el tiempo necesario para realizar la cadena y llegar al consumidor
6.4. Posición competitiva
6.4.1. Evaluación de la posición competitiva. Fases:1ª) Determinar los criterios de evaluación
factores clave de éxito2ª) Establecer el peso relativo de los
criterios3ª) Evaluar el grado de dominio de los
factores por la empresa4ª) Obtener una evaluación global
6.4.2. Dinámica de la posición competitiva El contexto competitivo evoluciona
necesario considerar posibles cambios en los factores clave de éxito
Uso de escenarios
GRADO DE DOMINIOFACTORES CLAVE DEÉXITO
PESO1 2 3 4 5
Dominio costes producción 35%
Amplitud de la gama 30%
Poder de compra 15%
Cobertura territorial 10%
Esfuerzo publicitario 10%
Empresa que realiza el análisisCompetidor 1
Competidor 2
EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE LA EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVAPOSICIÓN COMPETITIVA
PERFILES ESTRATÉGICOSPERFILES ESTRATÉGICOS
EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE LA EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVAPOSICIÓN COMPETITIVA
PERFILES ESTRATÉGICOSPERFILES ESTRATÉGICOS
6.4.3. Benchmarking como herramienta de mejora de la posición competitiva Consiste en comparar los resultados de la
empresa en uno o varios ámbitos de su actuación con los mejores desempeños para adaptarlos
Etapas:1ª) Identificar las variables a contrastar2ª) Identificar las empresas con los mejores
resultados3ª) Recopilar datos4ª) Determinar rendimientos objetivo y definir
planes de acción6.5. Perennidad de la posición
competitivaLos recursos sobre los que se construye la ventaja competitiva no han de quedar cuestionados por el cambio de contexto.Deberían ser raros, difíciles de imitar y no sustituibles