1Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Le Changeboxing :Transformer votre organisation à la vitesse grand «V»grâce à la gestion de projet Agile
Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard Seel
Claude Emond, ing., PMP, Associé principal, Les Entreprises QualiScope Inc.
Présenté le 9 novembre 2013 à Agile Tour Montréal2013
2Claude Emond et QualiScope2011, 2013
AGENDA
1. Le changement «transformationnel»2. Changer à la vitesse PETIT «v»3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»5. Présentation d’un cas réel6. Autres exemples d’applications7. Conclusions
2
3Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Le changement transformationnel
= Changer des valeurs et croyancesprofondes
= Mutation de l’identité culturelle,autant collective qu’individuelle
Une nouvelle culture ne seplanifie pas…elle EMERGE
«On ne peut décider pour les autresquand et comment ils vont changer,autant individuellement quecollectivement» (Sylvain Gonthier)
Valeursprofondes
Valeursexprimées
CultureCulturevisiblevisible
Changementtransformationnel
4Claude Emond et QualiScope2011, 2013
= changement radicalde la culture et descomportements !!!!
Le changement transformationnel
5Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Symboles«Je me souviens» ...… que né sous le lys, je croîs sous la rose
Héros
Question de culture(Symboles, Héros, Rituels – Jean Binder)
Le changement transformationnel
6Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Rituels
«Les hivers de mon enfance étaientdes saisons longues, longues. Nousvivions en trois lieux: l’école, l’égliseet la patinoire; mais la vraie vie étaitsur la patinoire.»
(Le chandail de hockey , Roch Carrier)
«Les hivers de ma vie adulte nesont plus de longues, longuessaisons. Notre vraie vie est surune patinoire GLOBALE, et il n’ya qu’UNE équipe ….… Et, pour que notre équipegagne, nous devons d’abordCHANGER ENSEMBLE avant deGAGNER…. ENSEMBLE»
Le changement transformationnelQuestion de culture
(Symboles, Héros, Rituels – Jean Binder)
7Claude Emond et QualiScope2011, 2013
La roue de Wallace etl’alignement des intérêtsindividuels et de groupeHaute direction
Haute direction
ChargChargééss dede projetprojet
Bureau deBureau de projets
projetstechnicienstechniciensChercheurs
ChercheursNoyaux opNoyaux opéérationnels
rationnels
Chefs Expertise
Chefs Expertise
Le changement transformationnel
8Claude Emond et QualiScope2011, 2013
La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
Le changement transformationnel
INTÉRÊTS INDIVIDUELS
INTÉRÊTS DU GROUPE
9Claude Emond et QualiScope2011, 2013
AGENDA
1. Le changement «transformationnel»2. Changer à la vitesse PETIT «v»3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»5. Présentation d’un cas réel6. Autres exemples d’applications7. Conclusions
10Claude Emond et QualiScope2011, 2013
IMPLICATIONAucune Complete
4,459EMPLOYÉS
1,454SUPERVISEURS
1,233DIRIGEANTS
Ce qu’il ne faut surtout pas faire !!Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
Changer à la vitesse d’un PETIT «v»
11Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Changer à la vitesse PETIT «v»
http://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI
12Claude Emond et QualiScope2011, 2013
AGENDA
1. Le changement «transformationnel»2. Changer à la vitesse PETIT «v»3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»5. Présentation d’un cas réel6. Autres exemples d’applications7. Conclusions
13Claude Emond et QualiScope2011, 2013
La nature des organisations modernes
Un Système Adaptatif Complexe(C.A.S. – Complex Adaptive System)
14Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. : Complex Adaptive System)FONCTIONNEL * =
«Agents libres» individuels non interchangeables Processus individuels de fonctionnement (non imposés) partagés
entre eux librement Processus changeant constamment : co-évolution des agents
possible et souvent spontanée Interconnections entre les agents = système informel plus
robuste que la hiérarchie formelle Actions d’un agent changent le contexte de travail des autres
agents (autonomes mais interdépendants)
* Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman
Nature d’un C.A.S.La nature des organisations modernes
15Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. : Complex Adaptive System)FONCTIONNEL * =
Système est non linéaire = petits changements dans peuventgénérer des sauts quantiques dans les performances
Comportement du système est fondamentalement imprévisibleau niveau local et peu prévisible au niveau global
Ordre = propriété inhérente du système = AUTO-ORGANISÉ ÉMERGENCE de nouveaux processus et comportements plus
performants se produit face à l’INCERTITUDE et l’INCONFORTafin de trouver un nouvel équilibre et bien-être
* Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman
Nature d’un C.A.S.(suite)
La nature des organisations modernes
16Claude Emond et QualiScope2011, 2013
La transformation d’un «C.A.S»
Status Quo
Émergence
ÉvolutionSE
NTI
MEN
T D’
URG
ENCE
GÉN
ÉRAL
ISÉ
Auto-organisation
La nature des organisations modernes
17Claude Emond et QualiScope2011, 2013
CONFIANCEMUTUELLE
VISIONCOMMUNE
COMPÉTENCES
SABOTAGE
CONFUSION
ANXIÉTÉ
AUCUNCHANGEMENT
GLOBAL
SINON8 conditions pour réussir
la transformation d’un«C.A.S»
La nature des organisations modernes
SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ
CONDITION
18Claude Emond et QualiScope2011, 2013
RECONNAIS-SANCE
(incitatifs)
RESSOURCES
PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF
BÉNÉFICESMUTUELSRAPIDES À
COURT TERME
CHANGEMENTALÉATOIRE(courbe de Rogers)
FAUXDÉMARRAGE
DÉCOURA-GEMENT ET
PERTE DEMOMENTUM
COLÈRE
CONDITION SINON
La nature des organisations modernes8 conditions pour réussir
la transformation d’un«C.A.S»
19Claude Emond et QualiScope2011, 2013
AGENDA
1. Le changement «transformationnel»2. Changer à la vitesse PETIT «v»3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»5. Présentation d’un cas réel6. Autres exemples d’applications7. Conclusions
20Claude Emond et QualiScope2011, 2013
CHANGEBOXING = CHANGEMENT + TIMEBOXING S’inspire de la gestion de projet Lean/Agile Vise à accélérer l’émergence des changements recherchés
Le «Changeboxing»
UTILISÉ PAR: ENSEIGNÉ PAR:
21Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Le principe du dernier planificateurLa planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System»™
™ du Lean Construction Institute
• Qui est le dernier planificateur ?– Celui qui va faire le travail
• Principes de base:− Planification participative− Définition collaborative des intrants et des extrants− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le
contrôle de son travail
Changer ensemble (principes Agiles)Le «Changeboxing»
22Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Pas ça…
Les «clients» du projetLa qualité et les bénéfices «perçus»Les risques «perçus»
Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003
• L’ENSEMBLE des partie prenantes font partie de l’équipe de projet– Le principe de proximité
• But ultime = éviter les surprises pour consacrer l’énergie del’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister- Le principe du «pas de surprises»
Mais ça…
Changer ensemble (principes Agiles)Le «Changeboxing»
23Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Timeboxing :• blocs de travail courts et «gelés»• équivalent aux «versions» de
logiciels
Début
Résultat telque DÉSIRÉ
Changer ensemble (principes Agiles)Le «Changeboxing»
Timeboxing :• blocs de travail courts et «gelés»• équivalent aux «versions» de
logiciels
Début
Résultat telque DÉSIRÉ
24Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Émergence d’un changement issu d’un désir collectif
Besoin collectif de changer =Auto-organisation =
Émergence d’une solution
Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
25Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»
26Claude Emond et QualiScope2011, 2013
DIAGNOSTIC COLLECTIF
MISE A NIVEAU «CHANGEBOX»
ESSAI DUPROTOTYPE
AJUSTEMENTAPPROPRIATIONAMÉLIORATION
Développement en mode «changeboxing»Le «Changeboxing»
27Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Développement en mode «changeboxing»Le «Changeboxing»
28Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Exemple- Implantation de la gestion de projet
DÉFINITION
R&R
CLÔTURE &TRANSFERT
PLAN. & SUIVI
Le «Changeboxing»
29Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Développement en mode «changeboxing» etles 8 conditions essentielles d’une transformation réussie
SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ
CONFIANCEMUTUELLE
VISION COMMUNE
COMPÉTENCES RESSOURCES
RECONNAISSANCE(incitatifs)
NOUVELLESCOMPÉTENCES
PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF
NOUVELLESRESSOURCES
BÉNÉFICES MUTUELSRAPIDES À COURT
TERME NOUVELLESRESSOURCES
Le «Changeboxing»
30Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing» et …
http://fr.slideshare.net/claudee/8-ingrdients-dun-changement-durable
31Claude Emond et QualiScope2011, 2013
AGENDA
1. Le changement «transformationnel»2. Changer à la vitesse PETIT «v»3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»5. Présentation d’un cas réel6. Autres exemples d’applications7. Conclusions
32Claude Emond et QualiScope2011, 2013
• Organisation = un grand ministère à vocationéconomique
• Déclencheur (désir de changer):• Série de projets majeurs ayant créé beaucoup
d’insatisfaction• Perte d’effectifs importants nécessitant plus de travail
collaboratif• Diagnostic 360 degrés créant un éveil à la nécessité de
s’organiser en projet• Un engagement ferme du sous-ministre à changer les
règles du jeu et à «reconnaître» en conséquence
Présentation d’un cas vécu
33Claude Emond et QualiScope2011, 2013
1 Diagnostic et présentation des recommandations (PPT) 4,5 jours2 Formation initiale du groupe pilote (mise à niveau) 1,0 jour3 Développement du guide en mode accompagnement (ateliers
formation action)3,0 jours(ateliers)2,0 jours
(formaliserlivrables)
Sur 3 mois4 Sélection et suivi d’un projet pilote, ajustement subséquent du
guide et pour recommandations du groupe de pilotage pour lesétapes subséquentes de déploiement de la gestion par projets auministère
2,0 jours(coaching direct)
3,0 jours(suivi et
ajustements)
Sur 2 mois5 Déploiement Sur 5 mois
, 01-12-06 01-07-07
Diagnosticcomplété
Mise-à-niveaucomplétée
01-12-07
Prototype 1complété
Prototype 2complété
Prototype3complété
Pilote terminéDéploiement
terminé
Début du piloteet premier coaching
Plan encore flou
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
EssaiAjustements
Préparation déploiement
Deuxièmecoaching
PLAN ORIGINAL
Présentation d’un cas vécu
34Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Méthodologie :• 18 entrevues personnalisées• Participants incluant :
• 4 chargés d’équipe projet• 8 collaborateurs à des équipes projet• 1 chargé de projet interministériel• 2 membres de la DRI (Direction des ressources informationnelles)
• 3 membres de la haute direction du ministère
Présentation d’un cas vécu
35Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Auto-organisation (création de liens coopératifs):
• Utilisation du diagnostic pour prise de conscience etaugmentation du désir de changer
• Invitation à un groupe de pilotage sur une base strictementvolontaire (invitation lors du diagnostic et par communicationpersonnelle du bureau du sous-ministre)
• Support additionnel par la mise à niveau des volontaires etl’alignement de leur vision-projet
• Démarrage du tout avec la présence du sous-ministre (acte de«reconnaissance»)
Présentation d’un cas vécu
36Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Déroulement planifié vsdéroulement réel
(pour le même effort decoaching externe)
01-12-06
Diagnosticcomplété
13 déc
Mise-à-niveaucomplétée
18 jan
Prototype 1Gabarit Charte
01 fév
, 01-12-06 01-07-07
Diagnosticcomplété
Mise-à-niveaucomplétée
01-12-07
Prototype 1complété
Prototype 2complété
Prototype3complété
Pilote terminéDéploiement
terminé
Début du piloteet premier coaching
Plan encore flou
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
EssaiAjustements
Préparation déploiement
Deuxièmecoaching
, 01-12-06 01-07-07
Diagnosticcomplété
Mise-à-niveaucomplétée
01-12-07
Prototype 1complété
Prototype 2complété
Prototype3complété
Pilote terminéDéploiement
terminé
Début du piloteet premier coaching
Plan encore flou
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
EssaiAjustements
Préparation déploiement
Deuxièmecoaching
Présentation d’un cas vécu
37Claude Emond et QualiScope2011, 2013
CHANGEBOX 1- Livrable: Gabarit de définition (charte)à partir d’exemples divers
Présentation d’un cas vécu
38Claude Emond et QualiScope2011, 2013
CHANGEBOX 1- Livrable: Gabarit de définition (charte)à partir d’exemples divers
Présentation d’un cas vécu
39Claude Emond et QualiScope2011, 2013
• Rien ne semble être laissé à l’improvisation• C’est incroyable…on s’approprie le livrable en
simultané avec son développement• Le travail en équipe est tellement plus rapide• C’est la première réunion de ma vie d’où on sort
avec un résultat concret utilisable immédiatement• Je ne pensais pas qu’on pouvait y arriver• …Je vais continuer, vous pouvez compter sur moi
pour la suite et pour tester le livrable
Commentaires à la fin du premier changebox
Présentation d’un cas vécu
40Claude Emond et QualiScope2011, 2013
01-12-06
Diagnosticcomplété
13 déc
Mise-à-niveaucomplétée
18 jan
Prototype 1Gabarit Charte
01 fév
, 01-12-06 01-07-07
Diagnosticcomplété
Mise-à-niveaucomplétée
01-12-07
Prototype 1complété
Prototype 2complété
Prototype3complété
Pilote terminéDéploiement
terminé
Début du piloteet premier coaching
Plan encore flou
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
EssaiAjustements
Préparation déploiement
Deuxièmecoaching
, 01-12-06 01-07-07
Diagnosticcomplété
Mise-à-niveaucomplétée
01-12-07
Prototype 1complété
Prototype 2complété
Prototype3complété
Pilote terminéDéploiement
terminé
Début du piloteet premier coaching
Plan encore flou
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
EssaiAjustements
Préparation déploiement
Deuxièmecoaching
Prototype 2Gabarit suivi
13 fév
Prototype 2Gabarit suivi
13 fév
Prototype 2Gabarit suivi
13 fév
Déroulement planifié vsdéroulement réel
(pour le même effort decoaching externe)
Présentation d’un cas vécu
41Claude Emond et QualiScope2011, 2013
01-12-06
Diagnosticcomplété
13 déc
Mise-à-niveaucomplétée
18 jan
Prototype 1Gabarit Charte
01 fév
, 01-12-06 01-07-07
Diagnosticcomplété
Mise-à-niveaucomplétée
01-12-07
Prototype 1complété
Prototype 2complété
Prototype3complété
Pilote terminéDéploiement
terminé
Début du piloteet premier coaching
Plan encore flou
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
EssaiAjustements
Préparation déploiement
Deuxièmecoaching
, 01-12-06 01-07-07
Diagnosticcomplété
Mise-à-niveaucomplétée
01-12-07
Prototype 1complété
Prototype 2complété
Prototype3complété
Pilote terminéDéploiement
terminé
Début du piloteet premier coaching
Plan encore flou
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
EssaiAjustements
Préparation déploiement
Deuxièmecoaching
Prototype 2Gabarit suivi
13 fév
Prototype 2Gabarit suivi
13 fév
Prototype 2Gabarit suivi
13 fév
Prototype3Éléments du guide
05 mars
Prototype3Éléments du guide
05 mars
Prototype3Éléments du guide
05 mars
Déroulement planifié vsdéroulement réel
(pour le même effort decoaching externe)
Présentation d’un cas vécu
42Claude Emond et QualiScope2011, 2013
DÉPLOIEMENTTERMINÉ01-07-07
01-12-06
Diagnosticcomplété
13 déc
Mise-à-niveaucomplétée
18 jan
Prototype 1Gabarit Charte
01 fév
Prototype 2Gabarit suivi
13 fév
Prototype3Éléments du guide
05 mars
Prototype consolidépour commentairesÉquipe et sponsor
9 mars
, 01-12-06 01-07-07
Diagnosticcomplété
Mise-à-niveaucomplétée
01-12-07
Prototype 1complété
Prototype 2complété
Prototype3complété
Pilote terminéDéploiement
terminé
Début du piloteet premier coaching
Plan encore flou
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
Essai etAmélio-ration
EssaiAjustements
Préparation déploiement
Deuxièmecoaching
Prototype consolidépour commentaires
«At large» - contact téléphonique
26 mars
APPROBATION DU COMEX«POUR DÉPLOIEMENT»
3 avr
PrototypePolitique ministérielle
15 avr
APPROBATION DE LA POLITIQUE POUR PROMULGATION29 avr
Maquette Guidepour approbation et publication
2 maiFormation
«Former le COACH»Incluant transfert du matériel FLC31 mai
Guide publiéet politique promulguée
18 maiTemps
Forcesmotrices
Contraintes
Étatdésiré
Statuquo
Cibleoriginale
?
?
?
?
?
?Stimuler l’émergence
Temps
Forcesmotrices
Contraintes
Étatdésiré
Statuquo
Cibleoriginale
?
?
?
?
?
?Stimuler l’émergence
OBLIGATION DEPERFORMANCEIMMÉDIATE
OBLIGATION DEPERFORMANCEIMMÉDIATE
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS
Présentation d’un cas vécu
43Claude Emond et QualiScope2011, 2013
AGENDA
1. Le changement «transformationnel»2. Changer à la vitesse PETIT «v»3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»5. Présentation d’un cas réel6. Autres exemples d’applications7. Conclusions
44Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Processus de définition de projetsEntreprise manufacturière
Autres exemples d’application
7H 3 mois
3,5H 5 mois Processus de gestion des risques
Agence de gestion de projets gouvernementaux
Processus amélioré de gestion de portefeuilleGrande société de transport public
4H 2,5 mois
45Claude Emond et QualiScope2011, 2013
AGENDA
1. Le changement «transformationnel»2. Changer à la vitesse PETIT «v»3. La nature des organisations modernes – les
changements émergents4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»5. Présentation d’un cas réel6. Autres exemples d’applications7. Conclusions
46Claude Emond et QualiScope2011, 2013
http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ
Conclusions et discussions
47Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Pourquoi utiliser le changeboxing
Conclusions et discussions
Livraison duchangementen accéléré
Adhésion quasi-instantanée des
parties prenantes
Communicationen continu deschangements
Améliorations aufil de l’eau et
«gains rapides»Apprentissagerapide d’un
langage commun
Attentes desparties prenantes
satisfaites
$$$$
Coûts externes(5 à 7 fois moins)
S’apprendfacilement à
l’interne
Retour (ROI) plusrapide et progressif
48Claude Emond et QualiScope2011, 2013
LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE
Faites ce que je vous commande!
J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !
Conclusions et discussions
49Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Pour en savoir plus
https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxinghttp://www.linkedin.com/profile/view?id=3544462
Conclusions et discussions
50Claude Emond et QualiScope2011, 2013
Période de questions etdiscussion
51Claude Emond et QualiScope2011, 2013
[email protected]@qualiscope.ca